Estudio de La Produccin y Venta de La Arena Slice para Optimizar Su Comercializacin

TESIS PUCP
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“ESTUDIO DE LA PRODUCCIÓN Y VENTA DE LA
ARENA SÍLICE PARA OPTIMIZAR SU
COMERCIALIZACIÓN”
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS DE LA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
Perteneciente a: Graciela Marín Chávez

Asesor: César Ferradas
Lima, Noviembre de 2004

AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi familia por el apoyo moral brindado durante todo el tiempo
de estudio y dedicación a esta maestría. También quisiera agradecer a las
autoridades de la Universidad Católica, a mis profesores, a mi asesor y en
especial a todas las personas que constantemente me brindaron su apoyo.

INDICE GENERAL
ÍNDICE DE CUADROS y GRÁFICOS .......................................................... vii
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................ ix
CAPÍTULO I .............................................................................................. 12
INTRODUCCIÓN...................................................................................... 12
1.1 Problema a investigar .......................................................................... 12
1.2 Objetivos de la investigación................................................................ 13
1.3 Justificación de la investigación ........................................................... 14
1.4 Supuestos de la investigación.............................................................. 14
1.5 Metodología ......................................................................................... 14
1.6 Alcances y Limitaciones....................................................................... 15
CAPÍTULO II ............................................................................................. 17
ESTUDIO DEL ENTORNO .................................................................... 17
2.1 Ámbito Macroeconómico...................................................................... 17
2.2 Ámbito Político/Legal ........................................................................... 25
2.3 Ámbito Tecnológico.............................................................................. 30
2.4 Ámbito Social ....................................................................................... 32
2.5 Determinación de Oportunidades y Amenazas .................................... 35
CAPITULO III ............................................................................................ 37
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR ECONÓMICO ........... 37
3.1 Análisis de la oferta y la demanda ....................................................... 37
3.1.1 Caracterización de la Oferta ................................................... 38
iv
3.1.2 Caracterización de la Demanda.............................................. 42
3.2 Análisis de las fuerzas interactuantes en el sector............................... 45
3.2.1 Rivalidad entre las empresas competidoras ........................... 45
3.2.2 Amenaza de los competidores potenciales ............................ 46
3.2.3 Poder de Negociación de los proveedores ............................. 48
3.2.4 Poder de Negociación de los compradores ............................ 49
3.2.5 Amenazas de los sustitutos .................................................... 50
3.2.6 Intensidad de la rivalidad entre los competidores ................... 51
3.3 Análisis de las estrategias y dinámica de cambio en el sector............. 52
3.4 Matrices competitivas........................................................................... 53
3.5 Determinación de los factores estratégicos para el éxito ..................... 55
3.6 Integración de escenarios .................................................................... 56
CAPITULO IV............................................................................................ 61
ANÁLISIS INTERNO ............................................................................... 61
4.1 Visión, Misión y Objetivos .................................................................... 61
4.2 Estructura Organizacional .................................................................... 62
4.3 Recursos de la Empresa...................................................................... 65
4.4 Producción de la Empresa ................................................................... 66
4.5 Análisis de Costos................................................................................ 71
4.6 Situación Económica Financiera .......................................................... 72
4.7 Posicionamiento en el Mercado ........................................................... 74
4.8 Análisis de la oferta.............................................................................. 75
4.9 Análisis de la demanda ........................................................................ 77
4.10 Análisis de Precios............................................................................... 78
v
CAPITULO V ............................................................................................. 79
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................. 79
5.1 Formulación de la estrategia .................................................................. 79
5.2 Evaluación de la estrategia .................................................................. 82
5.3 Selección de Objetivos........................................................................... 86
CAPITULO VI............................................................................................ 87
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGICA ................................... 87
6.1 Inversiones............................................................................................. 87
6.2 Estados Financieros Proyectados.......................................................... 88
6.2.1 Balance General Proyectado .............................................................. 89
6.2.2 Estados de Ganancias y Pérdidas Proyectado ................................... 90
6.3 Flujo de Caja Proyectado ....................................................................... 93
CAPITULO VII .......................................................................................... 94
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES .................................... 94
ANEXOS .................................................................................................... 96
I: PRINCIPALES EMPRESAS QUE EXPORTAN ARENA SÍLICE .............. 96
II: EVALUACIÓN DE ESCENARIOS............................................................ 98
III: FLUJOS DE PRODUCCIÓN Y VENTAS............................................... 103
IV: PRINCIPALES INDUSTRIAS QUE UTILIZAN LA ARENA
SÍLICE ........................................................................................................ 110
V: BALANCE GENERAL Y ESTADO DE GANANCIAS Y
PERDIDAS.................................................................................................. 117
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................... 119
vi
ÍNDICE DE CUADROS y GRÁFICOS
Cuadro 2.1.1: Producto Bruto Interno (variaciones porcentuales reales) ...................................... 24
Cuadro 2.1.2: Indicadores Globales .............................................................................. 24
Cuadro 2.1.3: Importancia del Sector Minero No Metálico en el Mercado Nacional ........................... 25
Gráfico 2.2: Clasificación Riesgo País ........................................................................... 27
Gráfico 2.4: Población Adecuadamente Empleada .............................................................. 33
Cuadro 3.1.1.1: Inversiones en el Sector Minero ................................................................ 38
Cuadro 3.1.1.2: Empresas que ofrecen Minerales No Metálicos ................................................ 41
Cuadro 3.1.2.1: Principales Usos y Yacimientos ................................................................ 43
Cuadro 3.1.2.2: Principales Mercados de Destino de Minerales No Metálicos................................. 44
Cuadro 3.1.2.3: Productos Exportados (En Millones de US$)................................................... 44
Cuadro 3.2.1:Empresas Exportadoras del sector Minero no metálico (Millones de US$) ..................... 45
Cuadro 4.4.1: Producción de Sílice Seca (periodo 1999-2001) .................................................. 66
Cuadro 4.4.2: Cliente 1 ............................................................................................ 66
Cuadro 4.4.3: Cliente 2 ............................................................................................ 67
Cuadro 4.5.1: Costo de Venta de una TM de Arena Sílice ....................................................... 71
Gráfico 4.5.2: Porcentaje de Costos de una TM de Arena Sílice ............................................... 72
Cuadro 4.7.1: Composición Química del Producto .............................................................. 75
Cuadro 4.7.2: Composición de Granulometría del Producto.................................................... 75
Cuadro 4.9.1: Ventas por Clientes ................................................................................ 77
Cuadro 4.9.2: Ventas por Utilidades y Perdidas ................................................................. 78
Cuadro 4.1.0: Análisis de Precios ................................................................................ 78
Cuadro 5.1: Análisis FODA ........................................................................................ 79
Cuadro 6.1: Cronograma de Inversiones ......................................................................... 88
vii
Cuadro 6.2.3: Balance General Proyectado ...................................................................... 91
viii
RESUMEN EJECUTIVO
La industria minera no metálica en el Perú representa una oportunidad de
negocio sustentable y sostenible en el tiempo ya que es el Perú un país
netamente minero con una amplia trayectoria de exportación en la industria
de la minería metálica, más no es conocido por exportar minerales no
metálicos. Hasta el momento son pocas las compañías que vienen
realizándolo; sin embargo estos minerales sí son utilizados como insumos
para otros productos que son exportados.
En los últimos tres años la inflación se ha mantenido por debajo del tres por
ciento (3%), y el gobierno ofrece ser consistente con la política fiscal, lo cual
es importante para gestionar la continuidad del negocio. El gobierno actual
junto con el Banco Central de Reserva, han venido manejando bastante bien
la inflación del país mediante el equilibrio de la moneda, factor importante
para impulsar la exportación, promocionando así no sólo la exportación de
los productos peruanos sino el desarrollo y crecimiento eficiente de las
pequeñas y medianas empresas. Por otro lado, una baja inflación crea
condiciones económicas favorables para el país, aumentando las
inversiones extranjeras, incrementando crecen las divisas, bajando los
costos y sobretodo crece la confianza económica, condición necesaria para
la obtención de recursos financieros.
ix
Para esta tesis, se realizó un estudio de los minerales no metálicos como la
arena sílice, la baritina, la bentonita y la arcilla, que son utilizados como
insumos para otros productos netamente exportables como el mármol, el
vidrio, la cerámica y otros. En el caso de la arena sílice no existen productos
sustitutos satisfactorios lo cual ayudaría notablemente a posicionar este
producto en el mercado exportable. En cambio la baritina y la bentonita se
consideran minerales complementarios que no tienen una gran demanda
nacional, pero si internacional ya que es utilizada en la explotación del
petróleo. Este estudio ha sido concentrado en el producto de arena sílice.
A pesar de que la industria minera en el Perú es uno de las mayores
productos de exportación del país, el sector no metálico ha crecido muy
lentamente porque es manejado por pequeñas y medianas empresas las
cuales no disponen del capital necesario para poder posicionar sus
productos en mayores escalas y a mejores precios.
El principal objetivo de este estudio es realizar un análisis exhaustivo de la
arena sílice, utilizada mayormente en la industria del vidrio y el cemento,
para verificar si verdaderamente la exportación de este producto peruano
representa o no una oportunidad de negocio sustentable para la empresa
Sierra Central que se encuentra actualmente en la capacidad de invertir
dinero, en explotar y comercializar este producto. Se identificaron las
tendencias de este sector en la industria minera y se determinaron matrices
competitivas en el ámbito macro-económico, político/legal, tecnológico y
x
social. Se hizo un análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas con el fin de proponerle recomendaciones sostenible a la
Gerencia General y a la Gerencia de Producción de Minera Sierra Central.
La presente tesis culmina recomendándole a la Gerencia General que sí es
un producto exportable. Sin embargo, se debe tener muy en cuenta que para
lograr un desarrollo sustentable, es necesario superar las principales
limitaciones, como gestionar mejor la empresa, abaratar costos, dar mejor
servicios a sus clientes, capacitar y motivar al capital humano y utilizar
óptimamente los recursos con los que cuenta la empresa.
xi
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
La minería es una de las principales industrias generadoras de divisas en el
Perú, representa un 51% de las exportaciones del país, el 5.8% del Producto
Bruto Interno (PBI) 1 y es la industria extractiva que aporta el porcentaje más
significativo en cuanto al canon minero, recurso financiero que debe ser
destinado al desarrollo de la zona de extracción. Además, en muchos casos las
empresas mineras son impulsoras del desarrollo de las comunidades aledañas
a sus operaciones, mediante la creación de asociaciones sin fines de lucro.
Por otro lado, el Perú es uno de los países mineros con mayor producción
minera y es gracias a la exportación de estos minerales que el país ha logrado
notablemente impulsar su economía sosteniblemente. De acuerdo con el
Banco Mundial 2 , Perú es el sexto país con mayor producción de minerales en
el mundo.
1.1 Problema a investigar
A pesar de que la minería en el Perú es uno de las industrias de mayor
exportación en el país, y que a su vez es una de las mayores entradas de
divisas para el país, de acuerdo con la información de Promoción Peruana
de Exportadores (PROMPEX 3 ) , son pocas las compañías que exportan
este mineral y ninguna de ellas supera el diez por ciento (10%). Sin
1
Marco Macroeconómico Multianual 2002-2004: Lima, Febrero 2000.
2
BANCO MUNDIAL: Lima, Febrero 2002
3
PROMPEX: Lima, Febrero 2002
12
embargo, los minerales no metálicos son utilizados como insumos para
otros productos industriales que si son exportados.
La principal inconveniencia en este sector se da no por la falta de interés
en la búsqueda de un desarrollo sostenible; sino por la falta de recursos,
además de no contar con un modelo integral que facilite la elaboración de
proyectos que se puedan llevar a cabo aprovechando de manera eficiente
y efectiva los recursos que poseen, y que paralizan el crecimiento
principalmente de las pequeñas empresas mineras.
La Compañía Minera Sierra Central está interesada en saber sí conviene
invertir tiempo, capital y estudios para la comercialización de estos
productos fuera de Lima y además analizar la factibilidad de exportar
estos productos en bruto.
1.2 Objetivos de la investigación
Como objetivo principal la empresa está interesada en analizar si es
conveniente invertir más dinero en la explotación y comercialización de la
arena sílice para incrementar su distribución en bruto a nivel nacional e
incursionar en la posible exportación de este mineral no metálico.
Como objetivos secundarios la empresa está interesada en analizar
diferentes modelos de gestión con el objetivo de determinar cuales son las
principales ventajas y limitaciones que tiene la empresa y aprovechar las
fortalezas existentes cubriendo las limitaciones y aprender a utilizar
herramientas claras, efectivas y eficientes que ayuden a validar la
investigación.
13
1.3 Justificación de la investigación
El Perú tiene muchas riquezas naturales que pueden ser explotadas
sosteniblemente para lograr un impulso económico del país. La minería
sobretodo, a pesar de que no es la única industria rica en el país, es una
industria que ha colocado al Perú en el sexto lugar en el mundo en la
explotación de minerales. Perú cuenta con una gran diversidad de
minerales y lo convierte en un gran potencial para desarrollar aportes
económicos. Por lo tanto, podemos decir que los peruanos contamos con
muchas riquezas a lo largo de nuestro territorio, sin embargo, en
contraposición, tenemos diferentes regiones que son de difícil acceso
debido a sus condiciones geográficas y climáticas.
1.4 Supuestos de la investigación
En el desarrollo de esta tesis se tomaron los siguientes supuestos:
La arena sílice es el único producto que la compañía está
interesada en exportar.
La cantidad de canteras eran suficientes para poder ampliar el
mercado nacional en el mercado internacional.
1.5 Metodología
La presente tesis es una investigación de tipo quantitativa y cualitativa
que consiste en el estudio exhaustivo del sector de la industria minera no
metálica para la cual se revisó la información primaria y secundaria con el
objetivo de entender la industria, los productos, usos y derivados.
14
Posteriormente, se concertaron citas con los principales directores y en
especial con el gerente de producción y venta con el objeto de obtener un
mejor entendimiento del desarrollo de las actividades. También era
necesario conversar con la gerencia y verificar el interés de exportar y
poder así medir el compromiso ésta en mejorar el abastecimiento nacional
e invertir en la posibilidad de exportación. Se realizaron visitas a las
plantas y a las canteras para visualizar los procesos de explotación y
beneficio además de obtener información principalmente oral que fueron
analizadas en detalle, logrando así un análisis exhaustivo de los
principales minerales no metálicos y concluyendo en que el único
producto mineral no metálico que valía la pena analizar detalladamente
era la arena sílice. Finalmente se realizaron la formulación e
implementación de las estrategias de desarrollo, culminando con las
conclusiones y recomendaciones respectivas.
1.6 Alcances y Limitaciones
El alcance del presente estudio es la investigación detallada de la arena
sílice para su exportación e incremento en la comercialización nacional.
Una de las limitaciones más importantes es la poca información tanto
escrita como oral que se encontró sobre los minerales no metálicos o
industriales, lo que no permitió realizar estudios más completos. Otra de
las grandes limitaciones es que la administración y comercialización de
este producto se realiza principalmente en la capital y las canteras de
donde sale este producto están situadas fuera de Lima y en terrenos de
15
difícil acceso, por lo cual la gerencia continuamente viaja, lo que aumenta
los costos de venta y operativos e incrementa el tiempo ocioso que podría
ser mejor aprovechado en conseguir más y mejores clientes nacionales,
además de realizar los contactos para exportar el producto en estudio.
16
CAPÍTULO II
ESTUDIO DEL ENTORNO
En este capitulo se revisan los conceptos más relevantes para identificar las
principales variables externas que puedan afectar (amenaza) o favorecer
(oportunidad) al desarrollo de la empresa.
2.1 Ámbito Macroeconómico
Las variables presentadas están basadas principalmente en el Marco
Macroeconómico Multi-anual 2002-2004 emitido por el Ministerio de Economía
y Finanzas (MEF) y la Carta de Intenciones aprobada por el Fondo Monetario
Internacional.
Producto Bruto Interno - En el 2001 el Producto Bruto Interno (PBI)
cerró con uno y medio por ciento (1.5%). El crecimiento anual proyectado
para el 2002 es de tres y medio por ciento (3.5%) y cuatro por ciento (4%).
Para el 2003 y el 2004, la proyección del PBI es de un cinco por ciento
(5%) (ver cuadro 2.1.1). En la minería la proyección es fluctuante, la
variación porcentual promedio de los tres últimos años es de
aproximadamente de doce punto ocho por ciento (12.8%), que comparado
con los tres años anteriores supera en casi 5 puntos (ver cuadro 2.1.2).
Respecto al sector minero no metálico, la contribución del PBI es de uno
punto siete por ciento (1.7%) (ver cuadro 2.1.3).
Inflación - El gobierno promete alcanzar gradualmente el equilibrio fiscal y
el Banco Central de Reserva por su parte desea mantener un manejo
prudente de la política monetaria, por lo que se estima que la inflación
17
continuará por debajo del 3 por ciento anual durante el periodo del
gobierno actual. Por otro lado, tener una estabilidad económica permite
hacer mejores proyecciones e incentivar a un mejor funcionamiento de la
economía en su conjunto.
Política Fiscal - El déficit consolidado del sector público se disminuirá al
uno punto nueve por ciento (1.9%) del PBI en el 2002 y al uno cuatro
punto por ciento (1.4 %) en el 2003. Esos niveles serán coherentes con la
disponibilidad de financiamiento multilateral y bilateral y los ingresos por
privatizaciones. Para alcanzar la meta propuesta el gobierno ofrece ser
consistente con la Ley de Prudencia y Transparencia Fiscal, esto conlleva
a reducir en la medida de lo posible los sobre costos que afecten la
capacidad de producción y tasas tributarias. En el mediano plazo busca
incrementar la participación de los impuestos directos, disminuyendo los
indirectos. Respecto a la política arancelaria, se contempla una
adecuación de los aranceles promedio teniendo en cuenta las tendencias
de la economía internacional y la globalización de los mercados. Se
pretende fortalecer el marco institucional, de manera que se logre un
financiamiento adecuado del déficit fiscal, minimizando los costos de
mediano plazo de la deuda y evitando riesgos adecuados de liquidez y de
mercado. En este contexto la minería se vería favorecida, porque podría
competir con la producción extranjera tanto en el ámbito nacional como
internacional.
Endeudamiento Interno y Externo - El Gobierno se orienta a reducir la
deuda del sector público (como porcentaje del PBI) en el mediano plazo y,
18
con el apoyo del Banco Mundial, está llevando a cabo esfuerzos para
mejorar el manejo de la deuda externa e interna. En este contexto, el
Tesoro ha establecido una subasta periódica de bonos en moneda
nacional, que ha ampliado las opciones de instrumentos de inversión a
disposición de los participantes en el mercado doméstico de capitales y
disminuido la exposición del Tesoro al riesgo cambiario. Asimismo, el
Ministerio de Economía y Finanzas está elaborando un plan para emitir
deuda soberana en el mercado internacional de capitales (la primera
emisión de ese tipo en décadas), la que establecerá un marco base para
la evaluación del riesgo país, facilitando de esta manera el acceso de las
compañías peruanas a los mercados internacionales de capitales. Para
evaluar el perfil de la deuda externa en el 2002, el programa establece
límites máximos a la contratación y garantía de la deuda pública externa
de mediano y largo plazo no concesional, así como a la deuda de corto
plazo del sector público no financiero. El nivel de endeudamiento y la
calidad de deuda influirá en las percepciones sobre las empresas mineras
que desarrollan actividades en el país. El acceso por parte del sector no
metálico al crédito y capitales necesarios para el desarrollo de sus
actividades, así como sus condiciones, los plazos y las tasas de interés,
dependerán del perfil de la deuda pública interna y externa.
Ingresos Tributarios - El programa fiscal prevé un aumento en los
ingresos tributarios del Gobierno General de doce punto uno por ciento
(12.1%) del PBI en el 2001 a doce punto seis por ciento (12.6%) del PBI
en el 2003. Este incremento será el resultado de medidas ya adoptadas,
19
medidas de reforma tributaria (descritas más adelante) a ser introducidas
en el 2002 y que tendrán efecto en el 2003, la eliminación de la
exoneración del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) a la importación de
automóviles en zonas francas (CETICOS) antes de fines del 2001 y la
eliminación de exoneraciones y beneficios tributarios que expiran a fines
del 2001. Estas exoneraciones y beneficios incluyen: la devolución del IGV
en determinadas zonas del país, los beneficios tributarios para el comercio
con Colombia, el régimen tributario especial para productores nacionales
de maquinaria y equipo, y el régimen especial de pagos para la
importación de bienes de capital que será adoptado junto a una reducción
de los aranceles en la importación de bienes de capital.
Introducción de una reforma tributaria durante el año 2002, la que
mejorará la neutralidad y equidad del sistema y colocará las finanzas
fiscales sobre una base sostenible en el mediano plazo, generando los
recursos requeridos para atender las apremiantes necesidades sociales y
de infraestructura. La reforma cubrirá medidas tanto de política como de
administración tributaria. Respecto a la política tributaria, el Gobierno
reducirá la dispersión del ISC a las bebidas alcohólicas, trabajará con los
gobiernos locales para fortalecer el régimen del impuesto predial,
eliminará exoneraciones tributarias especiales a sectores específicos,
reducirá las deducciones permitidas bajo el impuesto a la renta para
personas jurídicas y permitirá la expiración de ciertas exoneraciones y
beneficios tributarios de impuestos directos e indirectos que requieren
renovación a finales del año 2002. Con la ayuda del Banco Internacional
20
de Desarrollo (BID), el Gobierno introducirá un sistema de regalías
mineras que tomará en cuenta la posición competitiva del Perú en los
mercados de minerales. Más aún, el Gobierno propondrá al Congreso la
eliminación del Impuesto Especial de Solidaridad (IES), la aplicación de un
mecanismo alternativo de impuesto mínimo a los ingresos de las
empresas, la incorporación de los gastos tributarios en el presupuesto del
2003 y la eliminación de exoneraciones e incentivos tributarios regionales.
La eliminación de estas exoneraciones y beneficios ayudará a reducir la
evasión tributaria y generará recursos adicionales para la provisión de
infraestructura y servicios sociales en estas regiones. Finalmente, el
Gobierno no otorgará alivios tributarios a sectores o regiones específicos
ni introducirá ninguna medida para ampliar la cobertura de los
fraccionamientos de las deudas tributarias y, en general, no se introducirá
medidas tributarias adicionales que impliquen una menor recaudación de
ingresos tributarios.
El Gobierno respalda decididamente a la Superintendencia Nacional
Tributaria (SUNAT) en sus esfuerzos de mejorar la administración
tributaria. Con el apoyo del BID, la SUNAT tomará medidas para fortalecer
la unidad de recaudación tributaria, se implementará un régimen de
retención del Impuesto General a las Ventas (IGV), se mejorará el control
de reintegros tributarios con el fin de evitar devoluciones a empresas que
mantienen deudas tributarias, se intensificarán las auditorias, incluyendo
el uso de sistemas electrónicos de información, y simplificando los
procedimientos de auditoria y recaudación. Las auditorias se concentrarán
21
en la recaudación del IGV y el Impuesto a la Renta (IR), particularmente a
personas jurídicas y a profesionales independientes. La SUNAT llevará a
cabo 17,000 auditorias a personas jurídicas y profesionales
independientes durante el 2002.
Inversiones. La política comercial se espera que continué orientada a
lograr una mayor apertura de nuestra economía a los mercados
internacionales, con las regulaciones apropiadas y transparentes, esto
fomentará las privatizaciones e inversiones privadas nacionales e
internacionales, esperando lograr un crecimiento de casi el diez y ocho
por ciento (18%) en el 2004 (ver cuadro 2.1.2). Cabe señalar que no existe
una política de inversiones especial para el sector de minería no metálica.
Inversiones del Estado y Vivienda. Con el objetivo de atender la
escasez de vivienda en los segmentos de bajos ingresos, el Gobierno
establecerá un programa de seguro para instrumentos hipotecarios, el
cual será respaldado por depósitos del programa MIVIVIENDA en el
sistema bancario. El diseño del programa (por ejemplo, el porcentaje de
garantía, los procedimientos de ejecución y las reglas de elegibilidad)
buscará limitar los problemas de riesgo moral. Sin embargo, el Gobierno
buscará contener las obligaciones contingentes con un límite al saldo de
garantías gubernamentales para programas de apoyo a la vivienda a no
más de US$ 150 millones (aproximadamente cero tres por ciento (0.3%)
del PBI en el 2002). Este límite constituirá un criterio de desempeño bajo
el programa. Cabe señalar que en los dos últimos años la inversión del
estado en infraestructura ha disminuido (colegios, hospitales, carreteras).
22
Se señala una política de inversión en carreteras. El sector no metálico se
ve influenciado por este tipo de inversiones por cuanto provee parte de los
insumos para la construcción.
Tipo de Cambio. En el Marco Multianual referido no se proyecta mayor
incremento en el periodo 1999-2004 (ver cuadro 2.1.2) esto por un lado
favorece a las importaciones; sin embargo perjudica a las exportaciones.
En el sector minero algunos insumos son importados, así como muchos
bienes de capital, pero la mayor parte de la producción es exportada. En
el caso de nuestra empresa su mercado es mayormente interno con aún
pocas exportaciones. Un incremento desmesurado del tipo de cambio
podría afectarla volviendo crítica su estructura de costos. Ejemplo de ello
lo podemos tener si nos situamos en el caso de los combustibles,
necesarios para el transporte del mineral. Un incremento desmesurado del
tipo de cambio afectaría directamente el precio de los combustibles y con
ello los costos de la empresa.
Tasas de interés. El nivel de tasas de interés afecta a las inversiones en
general. El mercado actual ofrece tasas de interés activas promedio en
moneda nacional del veinte y tres por ciento (23%) anual y en moneda
extranjera del doce punto cero uno por ciento (12.01%) anual, las cuales
se espera disminuyan para favorecer a diversos sectores de producción
entre ellos la minería. Las tasas de interés competitivas permiten mejorar
el apalancamiento financiero, reduciendo los gastos financieros y por ende
su rentabilidad. Sierra Central cuenta con tasas de interés internas
23
estándares y volátiles, por lo que la importancia de este factor se
evidencia.
Cuadro 2.1.1: Producto Bruto Interno (variaciones porcentuales reales)
Sector / Año 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Agropecuario 11,7 6,2 0,7 4,2 5,0 5,0
Pesca 29,2 9,1 1,7 4,2 3,2 2,7
Minería e hidrocarburos 12,9 2,4 8,5 18,4 6,0 14,0
Manufactura -0,5 6,7 0,0 5,1 6,0 6,0
Procesadores de recursos primarios 21,1 8,6 1,8 5,3 4,7 4,4
Industria no primaria -5,8 6,1 -0,6 5,0 6,5 6,5
Construcción -10,5 -4,3 -5,8 6,0 7,5 8,0
Comercio y Servicios 0,0 2,5 1,0 4,5 5,2 5,3
PBI Global 0,9 3,1 0,9 3.5 4.0 5,0
PBI primario 14,2 5,6 3,2 8,8 5,3 7,8
PBI no primario -1,6 2,6 0,4 4,7 5,5 5,6
Fuente : MEF-BCR
Cuadro 2.1.2: Indicadores Globales
Conceptos 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Población (miles de habitantes) 25 232 25 671 26 090 26 521 26 951 27 379
Producto Bruto Interno
Miles de millones de S/. 174,7 186,8 192,3 208,5 225,0 243,9
Variación porcentual 0,9 3,1 0,9 5,5 5,5 6,0
Inversión (en porcentaje del PBI)
Pública 4,8 4,1 3,5 3,1 3,0 2,9
Privada 16,8 16,0 15,5 16,6 17,2 17,9
Tipo de Cambio (S/. Por US$)
Promedio anual 3,38 3,49 3,55 3,65 3,65 3,65
Fin de periodo 3,51 3,52 3,60 3,65 3,65 3,65
Índice de Precios al Consumidor
Promedio (Variación Porcentual) 3,5 3,8 2,6 2,6 2,0 2,0
Acumulada(Variación porcentual) 3,7 3,7 2,5 2,0 2,0 2,0
Demanda y Oferta Global (Variación % real) 1,7 3,2 1,5 6,2 5,7 6,1
Demanda interna -3,1 2,4 0,4 5,3 5,7 5,8
Consumo privado -0,4 3,9 1,9 4,6 5,4 5,4
Consumo público 3,5 5,1 -2,6 2,4 1,0 1,0
Inversión bruta fija -11,1 -5,0 -4,6 8,5 8,4 9,6
Privada 5,3 -2,0 -2,4 9,7 10,0 11,4
Pública 7,2 -15,4 -13,5 3,4 1,0 1,0
Exportaciones bienes y servicios 7,6 7,9 7,9 11,7 5,7 7,5
Importaciones bienes y servicios -15,2 3,6 3,6 10,6 7,0 6,4
Fuente : MEF-BCR
24
Cuadro 2.1.3: Importancia del Sector Minero No Metálico en el Mercado Nacional
Contribución al PBI global 1.7%

Contribución al PBI Manufacturero 7.6%
Número de Empleados del Sector -
Inversión Extranjera del Sector
Flujo de Inversión Extranjera 1987-1997 US$ 13.1 Millones
% Total de la Industria Fabril No Primaria 2.46
Capacidad Instalada Promedio +50%
Exportaciones 2000 US$ 45.7 Millones
Part. Exportaciones Totales 0.7%
Part. Exp. No Tradicionales 2.2%
Fuente : 1-2-4 INEI, 3-4 Estimados, 5 Aduanas
Elaboración : Prompex
2.2 Ámbito Político/Legal
Coyuntura Actual. Coyuntura de estabilidad económica por las exigentes
demandas económicas, políticas y sociales, partido de gobierno se ve
obligado a realizar alianzas para gobernar tanto en el Poder Ejecutivo
como en el Parlamento. Además existen dificultades en establecer
relaciones entre los poderes del Estado, así como los escándalos de
nepotismo y corrupción lo que perjudica la inversión nacional e
internacional.
Proyectos de Ley. El presidente también anunció, entre otras cosas, que
se remitirá al Congreso el proyecto de ley para que el cincuenta por ciento
(50%) de los recursos provenientes de las privatizaciones se destinen a la
construcción de carreteras y el diez por ciento (10%) de esos recursos a la
electrificación y agua de las zonas rurales. Esto beneficiaría al sector
minero ya que los yacimientos generalmente se encuentran en los
sectores rurales, además algunos minerales industriales son utilizados
25
para la construcción de carreteras, como los cascajos y la piedra
chancada.
Reglamentación Administrativa. El exceso de reglamentos que norman
las licencias, cambios, autorizaciones y otras regulaciones, no hacen sino
entorpecer las actividades económicas, dan lugar a la corrupción y a la
informalidad, tan extendidas en nuestro país. Esta problemática afecta a
todos los sectores de la actividad económica.
Estado de Derecho. Si bien en la actualidad vienen funcionando el Poder
Judicial, el Tribunal de Garantías Constitucionales y se está incorporado el
Perú a la Jurisdicción Supranacional Interamericana, no es menos cierto
que la ineficiencia y la corrupción continúan en el Poder Judicial, además
de no contar con jueces preparados en las diversas instancias, siendo
además obvia la ingerencia del poder político. En lo que se refiere al
Congreso, se viene discutiendo la posibilidad de Derogar o Modificar la
Constitución vigente, lo cual generaría reparos en las inversiones hasta
que el panorama político se aclare.
Legislación Laboral y Provisional. El Gobierno propondrá leyes al
Congreso para una reforma gradual de los sistemas público y privado de
pensiones (cuyos costos son compatibles con el programa fiscal). La
primera fase, a implementarse en el 2002, se concentrará en: (i)
estandarizar los beneficios de supervivencia entre los dos planes
principales (D.L. 19990 y D.L. 20530 – Cédula Viva) mediante la reducción
de los beneficios generosos en la Cédula Viva para nuevos beneficiarios;
(ii) elevar la pensión mínima en el D.L.19990, que se encuentra por debajo
26
de la canasta básica de consumo; y (iii) asegurar una pensión mínima
para un grupo de trabajadores mayores a 55 años que se trasladaron al
sistema privado y no tuvieron el tiempo suficiente para acumular una
pensión adecuada. La segunda fase buscará la reducción de los costos
operativos de las administradoras privadas de pensiones y la expansión
de sus opciones de inversión. Se ha emitido la Ley de 8 Horas.
Riesgo País. Factor importante para todas las empresas que operan en el
país, por la inestabilidad económica que se generaría al no poder cumplir
con la deuda soberana que tiene nuestro país. Este está estrechamente
ligado a las variables económicas por la desconfianza que se genera:
mientras más elevada la calificación, menor el acceso a los mercados de
capitales, mayor el costo de financiamiento. En el gráfico 2.2 se observa
que el Perú, tiene un alto índice en la calificación; sin embargo comparado
con Argentina y Colombia, el riesgo es menor; con Brasil, S&P, lo califica
con el mismo riesgo. Esto favorece de alguna manera a nuestro país.
Gráfico 2.2: Clasificación Riesgo País
CALIFICACION DE RIESGO-PAIS
1 2
Moody's
S & P's
1 0
Argentina Brasil Colombia Peru
Fuente: Standard and Poor
27
Marco Legal- En este punto se toman en cuenta aspectos que se
consideran más importantes para las actividades mineras en su conjunto
tales como:
Ley General de Minería. Comprende todo lo relativo al
aprovechamiento de las sustancias minerales del suelo y subsuelo
del territorio nacional, así como del dominio marítimo.
Seguridad e Higiene Minera. El objeto fundamental del reglamento
que rige este aspecto es dar seguridad a los trabajadores para su
bienestar físico y mental.
Medio Ambiente y Recursos Naturales. Es un derecho
irrenunciable de los ciudadanos gozar de un ambiente saludable,
ecológicamente equilibrado y adecuado para el desarrollo de la vida
y asimismo, a la preservación del paisaje y la naturaleza. Todos
tenemos el deber de conservar el ambiente. Todo proyecto de obra
o actividad, sea de carácter público o privado, que pueda provocar
daños al medio ambiente, requiere de un Estudio de Impacto
Ambiental (EAI).
Las actividades mineras requieren de la aprobación de los proyectos
de ubicación, diseño y funcionamiento de la autoridad competente,
además deberán cumplir con las condiciones técnicamente
aceptables por los estándares Internacionales establecidos por las
Naciones Unidas.
28
Procedimientos Administrativos. Existe el Texto Único de
Procedimientos Administrativos (TUPA) que señala la manera de
proceder en el Ministerio de Energía y Minas.
Inversión Privada. La Ley de Inversión Privada en las Actividades
Económicas en las Tierras del territorio Nacional y las Comunidades
Campesinas tiene por objeto promover la inversión en el desarrollo
de las actividades económicas en estas áreas sin afectarlas o
dañarlas.
Fiscalización, Auditoria e Inspectoría. Las empresas mineras
deben ser fiscalizadas por el Ministerio de Energía y Minas,
asimismo auditadas y/o inspeccionadas por empresas debidamente
acreditadas e inscritas para estas actividades.
Utilización de Explosivos. Como parte de la estrategia anti-
subversiva, se incrementó las medidas de control en la fabricación,
comercialización, transporte, almacenaje, uso y destrucción de
artefactos explosivos. En la Ley de Fiscalización se señala las
disposiciones, normas y procedimientos que se aplican a la
seguridad e higiene, a la protección y conservación del ambiente, a
las obligaciones técnicas, administrativas contables y/o financieras,
además de las actividades de prospección, exploración, explotación,
concentración, fundición y refinación y servicios auxiliares e
instalaciones conexas.
29
Encuestas Estadísticas. Existen formularios aprobados para ser
utilizados en las encuestas estadísticas mensuales de las compañías
mineras y de producción metalúrgica.
Combustibles Líquidos y otros Productos Derivados de los
Hidrocarburos. El reglamento señala los requisitos para el
almacenamiento, distribución, transporte y venta al público en
general de éstos productos
Áreas Naturales Protegidas. El reglamento que rige este aspecto,
establece normas para que el desarrollo de estas áreas, contribuyan
al logro de beneficios sociales, económicos, ambientales, educativos
y culturales de los pobladores locales comprendidos en su ámbito.
2.3 Ámbito Tecnológico
Estándares de Calidad. Alcanzar la Certificación de las Normas ISO,
requiere de mucho esfuerzo e inversión, porque una vez alcanzada, se
debe implementar el Proceso de Mejora Continua, luego proseguir la
coordinación y estimulación para mantener vigente la Certificación, que
dura dos años.
Electrónica. El uso de la tecnología moderna en general reduce el costo
de las operaciones. Uno de los factores principales en la reducción del
costo por tonelada durante los últimos 15 años, ha sido el uso
especialmente de la electrónica en los equipos. Actualmente los
camiones para minería cuentan con más de un millón de líneas de
software en la programación de los computadores a bordo, que controlan
motores, trasmisores, sistemas automáticos y proveen el diagnóstico del
30
estado del equipo y el monitoreo de la producción. También es posible
extender la Intranet de la compañía minera a los equipos en el campo, a
través de enlaces digitales de alta velocidad, computadores a bordo y
Sistemas de Posicionamiento Global (SPG). Por otro lado, ya es posible
conectar los camiones y los equipos de carguío minero a los sistemas de
oficina de la mina, como a los de planeación, recursos humanos,
producción, contabilidad y control de planta.
Tecnología de Información (TI). Permite obtener información abundante
y de calidad sobre la industria y la competencia. La tecnología avanzada
de cómputo, las telecomunicaciones, los instrumentos para el acceso y el
almacenamiento de datos, los faxes, etc. están cambiando la naturaleza
de las oportunidades y amenazas porque alteran los ciclos de vida de los
productos, aumentan la velocidad de la distribución, crean productos y
servicios nuevos, borran las fronteras de los mercados geográficos
tradicionales, etc. Por otro lado, alteran las economías de escala
cambiando las barreras para la entrada y redefiniendo la relación entre
industria y diversos proveedores, acreedores clientes y competidores. El
Intercambio Electrónico de Datos (EDI), por ejemplo, permite reducir
niveles de inventarios, mejora el servicio al cliente y reduce los gastos de
planilla, enviando documentos especialmente formateados, como facturas
y órdenes de compra, de la computadora de una compañía a otra.
Técnica Logística- La Arena sílice producida por Sierra Central es
elaborada con tecnología un tanto artesanal, porque la demanda no
amerita mayor inversión en tecnología moderna. Esto no quiere decir que
31
no se realiza estudios de profesionales calificados, tanto en la producción
como en los análisis químicos. A pesar de no tener una tecnología de
punta, muchas veces logran competir con empresas que si cuentan con
mejor tecnología. El diseño de los procesos productivos es adecuado; sin
embargo el no contar con tecnología adecuada, muchas veces origina
pérdida de materia y disminución de eficiencia, reflejándose en sus costos.
La producción se programa de acuerdo a los pedidos, para lo cual
cuentan con la materia prima suficiente en almacén. En caso de faltar
materia prima, solicitan de forma inmediata a los encargados de las
canteras. Los requerimientos de los insumos y los recursos necesarios
para la elaboración del producto final son atendidos de manera adecuada
y oportuna.
Características de la Infraestructura - La infraestructura no es la más
adecuada principalmente para almacenar los productos finales,
exponiéndoles a pérdidas ya sea por los fuertes vientos y/o por las
impurezas del ambiente.
Evaluación del Impacto Ambiental- La empresa cuenta con un Estudio
de Impacto Ambiental favorable otorgado por el INRENA lo que demuestra
que para ser aprobado han tenido que cumplir con lo establecido por el
reglamento Marco Legal de la Minería.
2.4 Ámbito Social
Población Activa - La alta tasa de desempleo, perjudica la competencia
laboral a pesar de que pueda favorecer el bajo costo de la mano de obra.
El índice de desempleo en Perú es bastante alto, sin embargo la
32
proyección hacia el 2005 muestra una tendencia creciente de empleo lo
que podría encarecer la mano de obra aunque se crearía un ambiente
político y económico que favorecería al ámbito empresarial.
Gráfico 2.4: Población Adecuadamente Empleada
POBLACION ADECUADAMENTE EMPLEADA:

TENDENCIAS AL 2025
Millones habitantes
20
15
10
0
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025
PEA Total PEA Adecuadamente Empleada
Fuente: INEI Febrero 2000
Normatividad Laboral - A pesar de tener, en la mayoría de los casos
sueldos bajos, la normatividad laboral encarece en casi un 50% más, lo
que hace perder competitividad a las empresas nacionales.
Los siguientes aspectos se basan en un estudio realizado en empresas
mineras y población rural 4 , para este caso en la Región Central de nuestro
país, zona donde Minera Sierra Central tiene sus canteras de arena sílice .
Aspectos Generales - Algunas de las pequeñas comunidades han
sobrevivido a través del tiempo gracias a su cohesión comunal. Los
Empresas Mineras y Poblaciones Rurales. Instituto de Estudios Energéticos. Juan M. Occio

Acuña 19974
33
territorios por las bajas temperaturas, generalmente son áridos lo que ha
desintegrado a las poblaciones que decrecen o son absorbidas por
comunidades vecinas. La mayoría de las poblaciones viven en estancias,
en el centro de la comunidad sólo hay un puñado de casas. Las mujeres
participan en la comunidad, algunas de ellas representando a la familia en
las asambleas; sin embargo no llegan a ocupar cargos directivos.
Migración - La búsqueda de trabajo es la principal causa de la migración,
prefiriendo las zonas que están cerca de la carretera para el
desplazamiento a la costa.
Tierras - En su mayoría son áridas, con pastos naturales y mínimas
parcelas irrigadas, a veces se encuentran zonas colindantes a nevados.
La tierra es de la comunidad y en algunos casos se le asigna a cada
comunero una o dos hectáreas, al ganadero dos estancias y al obrero una
estancia.
Minería - En algunos distritos esta actividad ofrece trabajo a un alto
porcentaje de la población, mientras que en otros el descenso ha sido
notorio debido a las políticas laborales que afectaron gravemente a
algunas localidades. En muchos casos las comunidades no fueron
capaces de capitalizar o desarrollas actividades conexas a la minería
cuando esta estuvo en auge.
Piscicultura y Otros - Algunas de las comunidades además de la
ganadería, agricultura y minería se han dedicado a la cría de truchas,
mientras que otros trabajan en las hidroeléctricas de su localidad. El
34
comercio es una actividad que también se desarrolla, existe una
importación constante de alimentos.
Empresas de Transporte y Contratistas - Por la actividad minera y
comercial de la zona, hay varias empresas de transporte, además existe
contratistas que brindan servicios a las minas.
Autoridades - Se cuenta con las Comunidades Campesinas, los
Gobernadores, las Municipalidades y los Agentes Estatales y Organismos
No Gubernamentales.
Servicios - Existen desvíos de la carretera central, agua potable,
electricidad, desagües, escuelas, postas médicas dentro de las
localidades o en localidades aledañas; sin embargo algunas comunidades
tienen problemas de restricciones por el aumento de la población.
Cultura - En algunas comunidades hay dos segmentos culturales muy
diferenciados. Algunos compuestos por antiguos pobladores son más
tradicionales en sus costumbres ancestrales y consideran la educación
muy importante por el ascenso social. El otro, corresponde a jóvenes
mineros que estacionalmente pasan por la localidad y tienen costumbres
más relajadas y se adaptan más fácilmente al medio urbano. Algunas
comunidades son más abiertas que otras; pero todas tienden a ser celosa
de sus tradiciones y costumbres.
2.5 Determinación de Oportunidades y Amenazas
El entorno macroeconómico definitivamente influirá en el desempeño de
del sector y de la empresa. Las principales amenazas se encuentran en la
inversión extranjera en empresas más sólidas, la falta de liquidez para
35
afrontar esta situación, el crecimiento de los informales abaratan el costo y
disminuyen la calidad, el aumento de costos en combustibles que
encarece el producto y la importación de la arena sílice a un precio menor.
Entre las principales oportunidades están: la venta de la arena a los
constructores del programa Mi Vivienda, FONCODES, y otros programas
sociales que emprenda el gobierno; la integración hacia adelante que
permita vender productos que utilizan como insumo a la sílice; aprovechar
la estabilidad económica para ampliar el mercado nacional, exportar e
invertir en equipos, infraestructura, recursos humanos y otros aspectos
necesarios para mejorar el servicio y la calidad de producto con la
finalidad de abaratar los costos. Como otra oportunidad interesante se
debe analizar la posibilidad de formar alianzas estratégicas que faciliten la
exportación del producto.
36
CAPITULO III
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR ECONÓMICO
3.1 Análisis de la oferta y la demanda
En el cuadro que se muestra a continuación, de la Oferta y Demanda
Global de Minerales No Metálicos en el Perú, se puede apreciar que casi
el ochenta y cinco por ciento (85%) de la oferta es nacional, el otro quince
por ciento (15%) es importado; mientras que en la demanda se aprecia un
consumo final de alrededor del sesenta y nueve por ciento (69%), diez y
siete por ciento (17%) corresponde a la formación bruta de capital y sólo
un trece punto seis por ciento (13.6%) se exporta.

Cuadro 3.1 Oferta y Demanda
5
Fuente INEI
5
Instituto Nacional de Estadística (INEI): Febrero 2000
37
3.1.1 Caracterización de la Oferta
El sector minero nacional está conformado por 985 empresas dedicadas a la
gran, mediana y pequeña minería. Estas empresas se dedican a la explotación
de minerales metálicos, no metálicos o mixta; y se puede observar que
solamente 150 de éstas empresas son las que explotan minerales no
metálicos. Existen muchas empresas y explotadores mineros informales que
ejercen una competencia desleal. Sierra Central esta considerada como una
pequeña empresa dedicada a la explotación de minerales no metálicos,
especialmente a la explotación de la arena sílice. En el cuadro 3.1.1.1 se
observa que la inversión en el sector minero durante el periodo1996-2000 es
del cien por ciento (100%) en la minería metálica; en minería no metálica, es de
cero en cuanto a la gran minería, y mínima en pequeña y mediana empresa
Cuadro 3.1.1:Inversiones en el Sector Minero (Inversiones ejecutadas en US$)

RUBRO INVERSIÓN 1996 1997 1998 1999 2000
EXPLORACIÓN 83.204.857 56.518.207 48.154.137 42.799.093 53.822.253
PREPARACIÓN DE MINA 17.667.745 14.815.497 4.664.960 22.062.331 47.233.302
EXPLOTACIÓN 78.341.309 87.013.977 99.663.465 94.859.564 73.932.602
INFRAESTRUCTURA 74.429.855 59.093.593 195.902.436 168.647.273 235.227.164
EQUIPAMIENTO MINERO 110.082.710 27.480.436 78.580.867 129.160.009 134.006.849
EQUIP. PLANTA BENEFICIO 76.728.227 107.345.655 177.152.673 289.345.052 364.712.526
OTROS 32.426.770 36.786.036 62.886.208 139.624.181 179.336.591
TOTAL 472.881.473 389.053.400 667.004.746 886.497.503 1.088.271.287
ESTRATO
GRAN MINERÍA METÁLICA 332.281.843 242.116.409 551.544.636 816.917.119 1.012.328.440
GRAN MINERÍA NO METÁLICA
MEDIANA MINERÍA METÁLICA 93.318.968 123.565.080 97.121.465 54.787.095 64.260.738
MEDIANA MINERÍA NO METÁLICA1.074.613
PEQUEÑA MINERÍA METÁLICA 45.572.716 16.857.672 16.985.733 14.793.289 11.682.109
PEQUEÑA MINERÍA NO METÁLICA 633.3 6.514.240 1.352.912
TOTAL 472.881.473 389.053.401 667.004.746 886.497.503 1.088.271.287
Fuentes:Declaraciones Juradas de Inversiones Trimestrales/Source: Quarterly sworn statements R.D. N° 104-96-EM/DGM del 25/03/96
ELABORACIÓN: Propia
Cuadro 3.1.1.1: Inversiones en el Sector Minero
38
A continuación se citan a los principales productos ofrecidos en general por la
minería no metálica:
Arcillas - Las arcillas son sedimentos de cristales muy fino, son plásticas
cuando son mojadas, reteniendo su forma cuando se secan. En el Perú
existen todas las variedades de arcillas (bentonita, caolín y arcillas
comunes). Como faltan generalmente análisis en laboratorios son
clasificadas empíricamente de acuerdo a sus propiedades o por sus
características externas, lo que dificulta su beneficio y control de calidad.
Baritina - Es el sulfato de bario y el principal mineral de este elemento. La
principal propiedad de este producto es su alto peso específico y su alta
resistencia a los ataques químicos. Se utiliza principalmente en la
preparación de lodos pesados para las perforaciones de pozos petroleros.
También para la construcción de escudos contra radiaciones en los
reactores atómicos; como un recubrimiento blanco protector denominado
litopón y cuando es pura se puede utilizar en la industria de cristal de
vidrio. Para muchos usos la baritina debe ser pura, teniendo la de color
blanco un mayor precio. La preparación de bario y elaboración de cristal
de vidrio se realiza con la baritina pura. La baritina blanca se emplea
también como relleno de papel de primera calidad.
Bentonita - La bentonita tiene un gran poder de absorción, por lo que son
aprovechadas para la limpieza de líquidos y catalizadores en la industria
del petróleo.
Boratos y Ulexita - Son la única fuente comercial de óxido de boro.
39
Calizas - Las calizas están dentro de los carbonatos de calcio. La minería
de la caliza es la más voluminosa entre los productos no metálicos.
Caolín - El caolín en el Perú cubre aproximadamente los 2/3 del consumo
nacional, lo demás es cubierto por caolín importado que es más caro.
Carbón Antracítico - El Perú tiene considerable potencial de carbón; sin
embargo se aprovecha de forma limitada. Las exportaciones son muy
pequeñas y primitivas. La producción es heterogénea.
Feldespatos - Los feldespatos son usados como fundentes en la industria
del vidrio y cerámica. Son ricos en álcalis y pobres en sílice.
Sal Común - La sal común o cloruro de sodio se precipita principalmente
en el agua marina, también en reservorios. La sal común proveniente de
la lixiviación subaérea de materiales expuestos en la superficie, contiene a
veces carbonatos y sulfatos de sodio, mientras la traída por soluciones
hidrotermales puede incluir trazas de elementos poco comunes.
Sílice - Las arenas consisten principalmente de cuarzo que es un mineral
compuesto de óxido de silíceo, duro con alto punto de fusión. Las arenas
son la fuente principal de la sílice que es utilizada en la elaboración de los
refractarios, en la industria del jabón y química, en la elaboración del
vidrio, en la construcción, en las fundiciones y en la fabricación del
cemento. Para algunos usos, como en las industrias de cemento, las
arenas pueden contener aluminio, fierro y álcalis. La industria de la
construcción, es el mayor usuario de las arenas impuras y exige sólo su
clasificación previa. La granulometría y hasta la forma de los granos,
influye sobre los procesos industriales y su costo. Las arenas finas se
40
funden con mayor facilidad que las redondeadas y gruesas, por lo que son
preferidas en la industria del vidrio, mientras que las redondeadas son
más apropiadas para moldes.
Piedra y Arena - Consisten principalmente de cuarzo que contiene óxido
de silíceo, duro con alto punto de fusión, transparente e incoloro.
Rocas Fosfóricas - Los fosfatos se utilizan como fertilizantes. El fósforo
es un elemento esencial para la vida vegetal, animal y humana.
Yeso - El yeso es estable en la superficie terrestre y está íntimamente
ligado a la anhidrita, que se encuentra en el interior de la tierra.
El siguiente cuadro muestra las empresas nacionales e internacionales
más importantes que ofrecen minerales no metálicos:
Cuadro 3.1.1.2: Empresas que ofrecen Minerales No Metálicos
Nacional e Internacional Nacional

Quimpac S.A Sílice Industrial y Comercial S.A.
AGP Industrias S.A Sílice Industrial y Comercial S.A.
Cerámica Lima S.A Compañía Minera San José
Cía. Minera Agregados Calcáreos S.A Compañía Minera Sierra Central
Marmolería Gallos S.A. Otras
Inkabor S.A.
Freno S.A.
Vidrios Industriales S.A
Corporación Cerámica S.A
Yura S.A.
Otras
6
Fuente: PROMPEX .
6
PROMPEX/MEM: Elaboración propia del cuadro Agosto 2002.
41
3.1.2 Caracterización de la Demanda
En el Perú la minería de las sustancias no metálicas, cubre principalmente
las necesidades internas, sin embargo hay empresas que también
exportan este tipo de minerales no metálicos.
La demanda de los minerales industriales se concentra en Lima, la capital,
en donde vive la mayor población económicamente activa, y donde
también se concentran la mayoría de las industrias.
Mercado - La demanda nacional de Sílice o Arenas Silíceas esta dada
por la utilización de diferentes compañías en la elaboración, fabricación o
explotación de los siguientes productos: Vidrio, Fundiciones,
Construcción, Productos químicos, Artículos de limpieza, Cemento,
Plásticos, Productos Farmacéuticos, Papel, Pintura y otros. Por otro lado,
hay diversos productos que utilizan como insumos a diversos minerales
no metálicos, destacándose el uso de la sílice y la arcillase, que son los
minerales que mayormente se exportan.
En el cuadro 3.1.2.1 que se presenta a continuación se muestran los
principales usos y yacimientos de los minerales no metálicos durante el
periodo de 1990-1995. Se puede apreciar que la arena sílice es uno de
los productos que ha llegado a producir hasta 247,244 toneladas durante
este período:
42
Cuadro 3.1.2.1: Principales Usos y Yacimientos
Productos ProductosTM Principales Usos Principales Yacimientos*

(1990-1995)
Arcilla Corriente 866 920 Objetos de loza y barro. Construcción. Causes de los ríos cuaternarios en la costa.
Arcillas 34 891 Industria básica de metales no ferrosos, del Causes de los ríos cuaternarios en la costa.
Refractarias hierro y acero. Fabricación de minerales no
metálicos Arcilla para construcción.
Baritina 150 816 Productos farmacéuticos, químicos, pinturas, Cordillera Occidental y Oriental. Valle del
barnices, resinas, vidrio y petróleo. Rímac. En Lima, Ancash, La Libertad,
Industria básica de metales no ferrosos, de Lambayeque, Huacavelica, Cajamarca.
hierro y acero, productos plásticos. Promontorios andinos.
Bentonita 118 330 Elaboración de productos farmacéuticos, En las formaciones volcánicas-sedimentarias
químicos, plásticos, alimentos balanceados. marinas y oceánicas y eventualmente
Borato y Ulexita 168 693 Productos farmacéuticos, jabones y similares, posteriores que subyacen la Cordillera de la
Calizas químicos. Objetos de barro y loza Costa y las llanuras pre-andinas colindantes.
17 295 663 Fabricación de cemento y cal. Arequipa (Salinas de Tarucani). Sector de
Farmacéuticos,jabones y productos de los Andes. Promotorios andinos.
limpieza,pinturas,barnices,caucho,vidrio,químic Promotorios andinos.
os,vidrio,plásticos,loza,porcelana,barro,.Alimen
Caolín tos balanceados. Andes Nor-occidentales, costa Norte del
30 522 Ind. de papel,pinturas y barnices,de metales no Perú
ferrosos, de caucho.Objetos de loza y
porcelana.Fabr. de jabones y productos de
Carbón Antracítico limpieza,químicos,farmacéuticos,plagicidas.
185 751 Filtros,moldes,electrodos,combustible,energía Costa peruana. Limite de los departamentos
Feldespatos eléctrica,hullas. de Cajamarca y Amazonas. Cordillera de la
Sal Común 48 833 Fundente en la industria del vidrio y cerámica. Costa. Arequipa y Puno.
Sílice 2 721 043 Para consumo humano y para fines industriales.
241 221 Elaboración del silicato de sodio para la Costa peruana.
industria del jabón y química. Industria del
Piedra y Arena vidrio, cemento, fundiciones, construcción. Cubeta oriental del Geosinclinal Andino.
Rocas Fosfóricas 7 356 097 Construcción, carreteras, cemento. Dptos. de Cajamarca, La Libertad, Junín.
Yeso 274 003 Fertilizantes. Andes peruanos. Costa peruana.
247 244 Construcción, modelos, moldes,
agricultura(estabilizador de suelos).Ind. de
cemento, papel. Aislantes térmicos y acústicos. Costa, Sierra y Zócalo Continental del Perú.
Piura (Bayóvar).
En las salmueras concentradas en que
subyacen a las llanuras de la costa peruana.
7
Fuente: MEM: Elaboración propia .
*basado en la distribución de los conjuntos rocosos estudiados por el Dr.Estanillao Dunin-Borkoswski
8
Fuente: PROMPEX
La demanda internacional que se puede observar en el cuadro 3.1.2.1
muestra que Estados Unidos y Chile son los países que consumen más
del cincuenta por ciento (50%) de ésta demanda. En el Perú la minería de
las minerales no metálicos cubre principalmente las necesidades internas,
sin embargo hay empresas que también exportan. La demanda de los
minerales industriales se concentra en la capital, Lima, donde vive la
mayor población económicamente activa y donde se ubican la mayoría de
las industrias.
7
MEM: Agosto 2000
8
PROMPEX: Agosto 2000
43
Cuadro 3.1.2.2: Principales Mercados de Destino de Minerales No Metálicos
Países de Destino Millones US$ Contribución % (año 2000)
Estados Unidos 18.82 40.43

Chile 9.21 19.79
Colombia 2.77 5.95
Ecuador 2.51 5.39
Brasil 2.12 4.55
Italia 0.88 1.89
Costa Rica 0.86 1.85
Honduras 0.86 1.84
Venezuela 0.74 1.60
Malasia 0.69 1.48
Otros 7.09 15.23
Total 46.55 100
9
Fuente Aduanas :Elaboración PROMPEX
En el cuadro 3.1.2.3 que se muestra a continuación se observan los
productos exportados del sector minero no metálico durante los años 1994
y 2000 en millones de dólares. Se puede apreciar que de los productos
que se exportan, muchos de ellos utilizan la arena sílice como uno de los
insumos. El aumento de la producción en el año 2000 respecto el año
1994 ha sido casi del sesenta por ciento (60%), siendo los rubros de
mayor ascenso los del mármol, travertinos y alabastros. En la
contribución, el mayor porcentaje también se puede observar que se da en
la exportación de los mármoles, travertinos y alabastros, seguidos de los
vidrios y baldosas y losas de cerámica.

Cuadro 3.1.2.3: Productos Exportados (En Millones de US$)
Producto 1994 2000 Var.% Contribución %

(2000/1994)
Mármol, travertinos y alabastro 0.34 4.87 1349.40 10.46
Vidrio de seguridad formado por hojas encoladas para vehículos 1.13 3.52 211.50 7.56
Baldosas y losas de cerámica para pavimentación 1.73 3.42 97.69 7.35
Sales en disolución acuosa -.- 3.13 -.- 6.70
Estatuillas y artículos para adornos de cerámica 2.82 2.89 2.48 6.21
Boratos naturales y sus concentrados 3.45 2.5 -27.54 5.37
Guarniciones para frenos a base de amianto 2.37 2.30 -2.95 4.94
Recipientes de vidrio -.- 2.09 -.- 4.50
Fregaderos, lavabos, pedestales de lavabos, bañeras, inodoros 0.11 2.01 1796.23 4.32
Cemento Pórtland 0.25 1.41 468.95 3.03
Otros 17.19 18.39 6.98 39.51
29.38 46.55 58.44 100.00

10
9
Aduanas: Elaboración PROMPEX Agosto 2000
44
3.2 Análisis de las fuerzas interactuantes en el sector
A continuación se analiza la industria con el fin de seleccionar evaluar la
posición competitiva del negocio. Por otro lado las fuerzas interactuantes
permiten determinar los precios, costos y requerimientos de inversión.
3.2.1 Rivalidad entre las empresas competidoras
En el siguiente cuadro 3.2.1.1. se observa la rivalidad entre las principales
empresas exportadoras del sector minero no metálico, donde ninguna de
ellas supera el diez por ciento (10%) de participación en el mercado
externo. La participación de las empresas que mayor porcentaje tienen no
supera el rubro de las “otras” empresas (31.98% vs. 38.43%). Sierra
Central podría obtener la ventaja competitiva al especializarse y ofrecer un
mejor producto de calidad a un menor precio bajo un mejor servicio.
Especialmente si se toma en cuenta que las otras empresas no sólo se
dedican a la comercialización de la sílice y que sus mayores ingresos los
genera otros productos.

Cuadro 3.2.1:Empresas Exportadoras del sector Minero no metálico (Millones de US$)
Dólares Participación
Quimpac S.A. 4.29 9.21
AGP Industrias S.A. 3.93 8.44
Cerámica Lima S.A. 3.41 7.33
Cía. Minera Agregados Calcáreos S.A. 3.26 7.00
Marmolería Gallos S.A. 2.89 6.21
Inkabor S.A. 2.50 5.38
Freno S.A. 2.49 5.35
Vidrios Industriales S.A. 2.49 5.35
Corporación Cerámica S.A. 2.01 3.31
Yura S.A. 1.39 2.99
Otras 17.89 38.43
46.55 10,000
11
10
11
45
3.2.2 Amenaza de los competidores potenciales
En el Perú los mayores competidores son los las empresas de mayor
envergadura y también los informales. En ambos casos es por el precio
dado que los primeros tienen una mayor liquidez lo que permite ofrecer
ventajas de crédito, y los segundos, los informales, también por el precio
al no pagar los respectivos impuestos pueden cobrar menos.
Barreras para entrar - teniendo en cuenta que el análisis realizado es a
nivel primario, es decir de una aproximación correcta, pero no suficiente,
a continuación se citan diferentes aspectos:
Economías de escala - Para el caso de la arena sílice, las principales
barreras de entrada se dan en las economías de escala; para el mismo
producto pero de baja calidad la demanda principal es en la industrias de
cementos. Para atender estos volúmenes de venta, se debe contar con
estructuras productivas que permitan lograr reducciones de costos con
el incremento paulatino de la producción. Cabe señalar que las
cementeras sin embargo han optado por una integración hacia atrás y
cuentan actualmente con sus propias canteras de donde extraen la
arena directamente o a través de empresas del grupo empresarial.
Diferenciación de producto - En el caso de la arena sílice, podemos
decir que de la misma arena se pueden generar distintos productos y de
distinta calidad. La calidad que permita una diferenciación del producto
dependerá mucho del procesamiento luego de la extracción, de la
tecnología utilizada y de la sofisticación de la misma. La posibilidad de
46
una diferenciación de producto sin embargo desaparece casi totalmente
en el caso de la arena de baja calidad destinada a las cementeras.
Requerimientos de capital - Se requiere de inversión en el transporte
y en tecnología de capital si se pretende una exportación de mayores
volúmenes de arena sílice con una calidad adecuada y standard. La
tecnología es costosa para los actuales márgenes de ganancia.
Costos de cambio - En cuanto a la posibilidad de escoger a la
competencia, existe un peligro de que los clientes nacionales continúen
recurriendo como alternativa a la producción informal de arena sílice o
de baritina. Los costos de cambio entre las empresas formales resultan
bajos. Es fácil cambiar de un proveedor a otro.
Acceso a los canales de distribución - Los canales de distribución
para los no metálicos son los clásicos para la minería. El mineral no es
extraído si no existe un previo pedido. El pedido se patenta a través de
una oferta de compra a un precio y características técnicas
determinadas (ficha técnica). Se ha evidenciado la existencia de
brockers quienes intermedian la compras y las ventas al exterior.
Desventajas de costos independientes de la escala - La minería
informal cuenta con ventajas sobre la minería formal; no obstante, ésta
tendrá problemas de adaptación cuando el mercado no metálico se
vuelva preponderantemente internacional.
Política gubernamental - Dependerá de las políticas de protección al
sector No Metálico Nacional. En este caso depende mucho de las
formas de combatir la extracción informal y consecuentemente la
47
competencia desleal así como del manejo de las restricciones en la
venta de los explosivos.
Represalias esperadas - Posibilidad de que grandes empresas
consideren provechosa la inversión masiva en no metálicos e ingresar a
un política de exterminio de las pequeñas y medianas empresas
existentes (Shougang). Se pueden esperar represalias de mayor
peligrosidad por parte de los mineros informales que aumentarán su
competencia desleal.
3.2.3 Poder de Negociación de los proveedores
El problema que existe con los proveedores es que las grandes
empresas tienen más facilidad de pago por lo que los proveedores
prefieren negociar con ellos.
Proveedores constituidos por pocas compañías grandes y más
concentrado que las empresas de la industria compradora - Esto se
observa en el tratamiento de los minerales, donde el insumo principal es
obtenido por apropiación de mineral en base a una concesión que otorga
el estado, para la explotación de un denuncio no metálico. Por otro lado,
los proveedores de transporte son pocos y esporádicos, los insumos para
la explotación del mineral son adquiridos, en el caso de los explosivos, por
pocas empresas lo que obliga a pagar un mayor precio de lista. Todo esto
contribuye al poder de negociación de los proveedores.
Productos sustitutos satisfactorios - En el caso de la sílice no se
señala productos sustitutos satisfactorios.
48
Las compañías de la industria no son un grupo importante para el
grupo de vendedores - El hecho de que el sector no metálico sea
desarrollado por pequeñas y medianas empresas lleva a la industria a no
ser considerada como un gran comprador, por lo que su poder de
negociación está muy disminuido.
Los bienes de los proveedores son críticos para el éxito de la
industria en el mercado - Tratándose se una industria de extracción , el
insumo principal para la explotación de sílice es la mano de obra y los
proveedores de transporte. Por otro lado la tecnología es accesible pero
costosa.
Altos costo de transporte - La mano de obra es de bajo costo, pero el
costo de transporte es elevado.
Los proveedores representan un peligro por la probabilidad de que
se integren hacia delante - La dificultad en el sector ha disuadido esta
posibilidad.
3.2.4 Poder de Negociación de los compradores
Los compradores compran una gran parte de la producción total de
la industria - En el caso de la arena sílice los compradores básicamente
son las cementeras, las fundiciones, las fábricas de vidrio y la industria
química. Las cementeras y las fábricas de vidrio generalmente se han
integrado hacia atrás y cuentan con sus propias canteras. Las fundiciones
compran parte importante de la producción de sílice a nivel nacional y las
industrias químicas en algunos casos también se integraron hacia atrás
49
como es el caso de PROQUINSA que creo a la Compañía Minera Sierra
Central.
El producto que se compra en una industria representa una parte
importante de los costos del comprador - En el caso de la sílice no es
así ya que los precios son bajos y la utilización es para aspectos
específicos dentro de un mayor proceso de producción.
Posibilidad de los compradores de cambiar a otro producto a un
costo más bajo - En la arena sílice definitivamente se puede cambiar a
otros proveedores formales y más aun se puede requerir el producto a
productores informales. Sin embargo, este cambio a un precio más bajo
no es fácil por la ganancia ofrecida tanto en la calidad como en el servicio
y por el mismo precio de la materia prima.
Productos de la industria no son únicos o son estandarizados- la
arena sílice es un producto cuya diferenciación depende de la calidad en
que es procesada. Si bien ésta que se provee a las cementeras es muy
estandarizada, no ocurre lo mismo con la proveída a la industria química y
a las fundiciones.
Peligro de que los compradores se integren hacia atrás (a la industria
del vendedor). Las cementeras y las fábricas de vidrio generalmente si
se integran hacia atrás.
3.2.5 Amenazas de los sustitutos
No se registran sustitutos eficientes para la arena sílice por lo que dicha
amenaza no existe.
50
3.2.6 Intensidad de la rivalidad entre los competidores
La industria minera se divide en minerales metálicos y minerales no
metálicos en donde se encuentran diferente tipo de competidores,
principalmente se destacan lo que tienen mayores inversiones y una mejor
posición económica que les permite ofrecer mayores facilidades de pago y
un mejor servicio.
Competidores numerosos o equilibrados - Existe competencia
numerosa y desleal de los informales, de las empresas formales pequeñas
y medianas y de las que suministran a las antiguas compradoras que se
integraron hacia atrás.
Lento crecimiento industrial - El sector no metálico ha crecido
lentamente en los últimos años, lo que ha llevado a una mayor rivalidad
entre los competidores que se disputan los mismos mercados.
Altos costos fijos o de almacenamiento - Las industrias que han optado
por introducir tecnología y por una total formalización de sus actividades
soportan altos costos fijos, tecnológicos y laborales. La producción se
hace a pedido y generalmente no soportan costos de almacenamiento.
Falta de diferenciación o bajos costos de cambio - No hay mayor
diferenciación en cuanto a costos de cambio por lo que es fácil cambiar de
un proveedor de mineral a otro.
Casos en que la capacidad de producción sólo se pueda incrementar
a gran escala - En el caso de la arena sílice de baja calidad en que sólo
las empresas que puedan invertir mucho lograrán economía de escala y
bajo costos.
51
Competidores diversos - Competidores formales e informales.
Competencia formal y desleal no controlada.
Gran interés estratégico - Un caso que puede dibujar este tema es el de
las cementeras. Dichas empresas determinaron que era necesario contar
con un auto-aprovisionamiento de arena de baja calidad, por razones de
costos y aseguramiento de calidad. Otro caso es la misma PROQUINSA,
que creó la Compañía Minera Sierra Central para obtener las arenas
silíceas necesarias y con características específicas para el desarrollo de
su industria de silicatos. Otro caso es VINSA que se integró hacia atrás
con la finalidad de abaratar los costos en la industria de los vidrios.
Relaciones estratégicas - Las relaciones estratégicas se muestran de las
relaciones entre empresas extractoras del mineral y el grupo empresarial
al que pertenecen. También se han encontrado cadenas formadas con las
fundiciones.
Importantes barreras para salir - Fundamentalmente esto de da por el
apalancamiento en la inversión. Los niveles elevados de inversión
apalancan las decisiones futuras.
3.3 Análisis de las estrategias y dinámica de cambio en el sector
Queda claro que el sector ha obedecido a las dinámicas de evolución de
las empresas consumidoras de arena sílice. Esta misma constante se
observa en el diferente grupo estratégico. El común denominador lo
tenemos en la búsqueda de un proveedor de arena sílice a bajo costo y
que cumpla con las especificaciones técnicas necesarias que permitan
integrarlo a la industria existente ya sea de fundiciones, silicatos, vidrios,
52
etc. Para esto se ha optado por la constitución de empresas explotadoras
de arena sílice dentro de un grupo empresarial o en la asunción de las
funciones de explotación por algunas de las empresas existentes. Es difícil
que una empresa que no funciones dentro de un grupo o se encuentre
debidamente encadenada pueda tener éxito.
3.4 Matrices competitivas
En las siguientes matrices se ha analizado la influencia en la industria de
loas ámbitos macro económico, político/legal, tecnológico y social
considerando diferentes escenarios optimista, moderado y pesimista.
Para la evaluación de los posibles escenarios se han considerado tres
supuestos: escenario optimista, moderado y pesimista. Las variables
escogidas han sido valoradas de acuerdo a pesos agrupando los
ponderados para darle un mayor peso al Ámbito Macroeconómico con un
cincuenta punto ocho por ciento (50.8 %), el Ámbito político/legal con un
veinte seis punto tres por ciento (26.3 %), el Ámbito Tecnológico con un
quince punto cuatro por ciento (15.4 %) y el Entorno Social con un siete
punto cinco por ciento (7.5 %). Las variables determinantes para la
simulación de cada escenario debe medir ciertas perspectivas:
Ámbito Macroeconómico (peso: 50.8%)
Producto Bruto Interno - Sector No Metálico
Producto Bruto Interno – Per cápita
Política Fiscal - Endeudamiento Interno y Externo
Ingresos Fiscales - Políticas Fiscales Sectoriales
Inversión Pública (Vivienda, Mi Vivienda)
53
Social
FONCODES
Reconstrucción de la zona sur y el norte con el Niño
Mantenimiento de carreteras.
Inversión Privada (Fundiciones, Químicas, Construcción)
Déficit Fiscal
Inflación
Tipo de cambio
Tasas de interés (TAMN y TAMEX)
Sector externo (economía global y explotación petrolera)
Ámbito Político/Legal (peso 26.30%)
Coyuntura actual
Congreso Ejecutivo – Regulación
Autoridades Locales
Grupos de presión
Normatividad (Incluidos proyectos)
Ley de regionalización
Regulación Administrativa
Legislación Laboral
Legislación Sectorial
Estado de derecho
Instancias Jurisdiccionales
Riesgo País
54
Ámbito Tecnológico (peso: 15.4%)
Estándares de calidad
Electrónica
Tecnología de la información
Equipos y maquinarias de producción
Uso Intensivo de Mano de Obra
Ámbito Social (peso: 7.5%)
PEA
Tasa de desempleo
Características poblacionales de la región
En las matrices que se encuentran en el anexo: Evaluación de Escenarios,
se analizan tres diferentes escenarios donde se puede observar la
influencia en la industria del entorno en sus diferentes ámbitos: macro
económico, político/legal, tecnológico y social.
En el análisis del sector se ha destacado la competencia informal, el
volumen de las inversiones, la integración, los costos de mano de obra,
los costos de transporte, la calidad, el endeudamiento y el acceso al
mercado. La competencia informal y los costos de mano de obra tienen
mayor influencia en el escenario pesimista que en el escenario optimista.
3.5 Determinación de los factores estratégicos para el éxito
Luego del análisis efectuado se han detectado los siguientes factores para
el éxito en el sector: La competencia informal, los volúmenes de las
inversiones, el endeudamiento, la integración hacia atrás o hacia delante,
55
los costos de mano de obra, los costos de transporte, las exigencias de
calidad y el acceso al mercado.
3.6 Integración de escenarios
Escenario Optimista - Probabilidad de ocurrencia 30%
En el ámbito económico, será visible cuando el producto bruto interno
global y del sector muestra señales de crecimiento, lo cual se vería
complementado con una inversión pública en obras sociales e
infraestructura ( caminos , carreteras, puentes, etc.) ante la presión del
sectores populares locales y regionales por demanda de trabajo e
integración económica de las regiones. Se debe mencionar la posibilidad
de la ocurrencia de desastres naturales que motivaría un aumento de la
inversión pública. Se espera un incremento de la inversión privada en
fundiciones e industrias químicas. En el sector externo se espera un
crecimiento global de la economía, en particular en el sector de
explotación petrolera, que requiere de insumos de minerales no
metálicos. Se esperaría un incremento de tipo de cambio que favorezca
las exportaciones. En lo político se desearía que se concrete una ley de
regionalización que permita atender el desarrollo de ciudades y poblados
del interior, aumentando la demanda por insumos locales, generándose
una demanda de los gobiernos regionales por obras públicas. La
necesidad de una legislación laboral formal que exija condiciones mínimas
de trabajo y una legislación minera uniforme que permita la formalización y
desarrollo de las empresas. En lo tecnológico el desarrollo de nuevos
equipos y maquinarias que optimicen la productividad, reduciendo el
56
riesgo de operatividad humana y facilidades en su adquisición. En lo
social, grupos de presión como los sindicatos poco activos. Alta actividad
pro-ecologista.
Oportunidades
Incremento de la demanda en el sector
Crecimiento del Sector
Expansión al exterior
Amenazas
Crecimiento pasajero de la demanda por efectos mayormente del gasto
público.
Barreras de acceso a los mercados en el exterior.
Escenario Moderado: Probabilidad de ocurrencia 55%
El aspecto económico, se puede caracterizar por un leve incremento en el
producto bruto interno nacional, con una motivadora inversión pública en
programas de asistencias y desarrollo social, creando centros educativos,
hospitales ,etc. la inversión privada vería incrementar el empleo de su
capacidad instalada ociosa en industrias vinculadas a la construcción y
químicos. Déficit fiscal controlado con colocaciones de bonos en el
exterior, inflación baja, tasa de interés estable. La economía mundial
mantendría su tendencia recesiva , implicaría la restringida demanda
externa por productos e insumos extranjeros, esta situación se ve
complementada con un leve incremento en el tipo de cambio que hace
limitada la competencia de los productos nacionales exportables. En lo
político y legal, nos encontraríamos a un mantenimiento del equilibrio
57
político y sostenimiento del estado de derecho. La falta de una apropiada
legislación laboral motiva la existencia de la informalidad y la competencia
desleal para aquellas empresas inmersas en la formalidad y que asumen
sobre costos laborales. La legislación minera actual presenta limitaciones
según el tamaño de las empresas. En lo tecnológico la escasa renovación
de equipos o alto costo, y el uso intensivo de mano de obra puede limitar
la calidad en la producción. En lo social se prevé pocas demandas
sociales.
Oportunidades
Incremento moderado de la demanda en el sector
Crecimiento Moderado del Sector
Consolidación de los negocios dentro del país, en aras a una futura
expansión hacia el exterior.
Amenazas
Crecimiento pasajero de la demanda por efectos mayormente del gasto
público
Competencia encarnizada en el mercado interno
Barreras de acceso a los mercados en el exterior.
Grupos Sociales activos, exigiendo demandas laborales, o en defensa
del medio ambiente.
Escenario Pesimista: Probabilidad de ocurrencia 15%
En el ámbito económico, estaría manifestado por un descenso del
producto bruto interno complementado por una recesión generalizada.
Disminución de la recaudación, endurecimiento de la recaudación
58
tributaria, déficit fiscal. Inflación controlada con frecuentes intervenciones
del BCR. Ante dicha situación la inversión pública estaría seriamente
limitada, creando desempleo y desatención a los programas de
reconstrucción y desarrollo social. La inversión privada se vería afectada
para atender sus niveles de endeudamiento ante un incremento de las
tasas de interés. La agudización de la recesión mundial limitaría la
exportación de productos a los mercados externos, viéndose restringida
la capacidad de crecimiento de las empresas ante una contracción del
mercado local. La crisis política, la falta de gobernabilidad, inseguridad
jurídica y económica al no existir reglas claras para promocionar las
inversiones. La corrupción generalizada en los organismo centralizados y
regionales generaría desconfianza en los agentes económicos. Una
populista legislación laboral sólo incrementará los costos de mano de obra
existentes y restará competitividad local frente a la competencia informal
y a la competencia externa. En el ámbito social, grupos de presión
presentes y muy activos (Sindicatos, ecologistas, derechos humanos,
etc.).
Oportunidades
Dirigir los esfuerzos y capacidades de la empresa a otras unidades de
negocios no exploradas.
Mantenimiento de los negocios de dentro y fuera del país
Amenazas
Sector como poca demanda y sin crecimiento
Crisis por falta de recursos públicos para inversiones
59
Desaparición de empresas del sector
Ingerencia estatal normando aspectos asociativos de las empresas y
aspectos laborales, con altos costos para las empresas del sector.
Aumento de contribuciones.
Pérdida de negocios por el sector debido a la informalidad
Elevación de los costos de transporte, los costos financieros y mano de
obra que encarezcan el producto.
Pérdida de capacidad competitiva por los insuficientes niveles de
calidad.
Pérdida de mercados internos
Desaparición de la empresa
60
CAPITULO IV
ANÁLISIS INTERNO
4.1 Visión, Misión y Objetivos
El análisis se realizó en toda la compañía y principalmente en las áreas de
gestión y producción. Sierra Central muestra dentro de su cultura
organizacional características propias de las pequeñas empresa
peruanas; es decir, comenzar de una idea fija e ir creciendo poco a poco,
con mucho esfuerzo; pero con muy poca inversión. Su personal estable
muestra mucha identificación con la empresa; sin embargo la motivación
no es un punto fuerte; por otro lado, pocos son los que tienen la
oportunidad de actualizarse y/o capacitarse constantemente.
La rotación de mano de obra es relativamente alta, por lo que es
necesaria una preparación constante. El trabajo generalmente es
realizado en equipos, involucrándose plenamente desde el asistente hasta
el obrero, por su parte el gerente general muestra una alta confianza en su
gerente de producción. Posteriormente se expande en el mercado interno,
abasteciendo no sólo PROQUINSA, sino a otros clientes
Misión: Producir la arena sílice más pura posible y abastecer a
PROQUINSA con un mejor producto a un menor costo, con un mejor
servicio y en el menor tiempo posible.
Visión: Incrementar la distribución de este producto a otras empresas
nacionales e internacionales e incursionar en la venta de otros minerales
no metálicos con el objetivo de lograr estar entre las diez primeras
61
exportadoras más destacadas. A corto plazo pasar a ser una empresa de
mediana envergadura y a largo plazo lograr estar entre las diez primeras
exportadoras en minerales no metálicos.
Objetivos- El principal objetivo es mejorar su rentabilidad y contar con la
liquidez necesaria para poder seguir invirtiendo y obteniendo las utilidades
esperadas. Otro objetivo fundamental es lograr alianzas estratégicas con
empresas globales, para explotar y beneficiar la baritina, que les arrojaría
un buen margen de ganancia.
4.2 Estructura Organizacional
Las funciones administrativas y de servicios se desarrollan en el local de
PROQUINSA debido a que el propietario es socio de ésta, permitiendo así
que la mayor parte de los servicios se compartan. El almacenamiento y el
secado de la arena sílice también se desarrolla en la planta.
A continuación se detallan los puestos, las principales funciones del
personal y el organigrama de la empresa:
Gerencia General-Compuesta por el Gerente General, socio mayoritario
de la compañía, Ingeniero Industrial. Vela por el bienestar general de la
empresa, analiza y aprueba los presupuestos presentados por los
respectivos departamentos, elabora el presupuesto global y representa a
la empresa jurídicamente.
Gerencia de Producción-Esta a cargo de un Ingeniero de Minas; quien
no sólo realiza la función principal de supervisión de obra y beneficio; sino
también las labores de venta, logística y demás funciones, para lo cual
cuenta con los servicios de algunos asesores externos; además se
62
encarga de supervisar y controlar que los concesionarios cumplan con los
contratos adquiridos.
Concesiones- La empresa a decidido explotar sus canteras mediante
contratistas, por considerarlo más beneficioso. Los contratos realizados
estipulan el abastecimiento de arena sílice de acuerdo a los
requerimientos de Sierra Central. Por su parte Sierra central, se
responsabiliza de transportarlo desde las canteras hasta la planta de
beneficio, ubicada en la ciudad de Lima, en el distrito de San Juan de
Lurigancho.
Áreas internas - La compañía cuenta con tres áreas de servicio:
o Secretaria General: Desarrolla labores importantes para la
gerencia general y para la gerencia de producción.
o Beneficio: Responsables del secado y la clasificación de la arena
sílice o de otros productos solicitados por los clientes. Está
compuesto por tres obreros permanentes y dos o tres contratados
de acuerdo a los requerimientos de los clientes.
o Transporte: Responsables del traslado de la arena sílice o de
otros productos, en bruto, de campo a las áreas de beneficio y
luego a los clientes, de acuerdo a lo solicitado. Está compuesto
por tres transportistas.
Servicios de Terceros - La empresa contrata los servicios de terceros
para realizar otras funciones inherentes a la actividad empresarial.
Dependiendo del caso los servicios son pagados por recibos simples o
63
por recibos de honorarios profesionales. Entre los servicios terciarizados
están:
o Contabilidad: Encargado a un Contador Público Colegiado, quien
se encarga de registrar las operaciones realiza la labor de
teneduría de libros para presentar los Estados Financieros.
o Asesoría Financiera: Realizada por el contador.
o Asesoría Legal: Realizada por un abogado minero.
o Química: Cuenta con un equipo de tamizado para analizar la
granulometría y para analizar la pureza de la arena sílice recurre
a diferentes laboratorios externos (UNI, PUCP, etc.).
o Mantenimiento: De todos los equipos y maquinarias necesarios
para la producción, administración y venta de los productos.
ORGANIGRAMA DE CIA MINERA SIERRA CENTRAL
GERENCIA GENERAL
Secretaria General Contabilidad
Asesoria Legal Asesoría Financiera
GERENCIA DE PRODUCCIÓN
Química Mantenimiento
Beneficio Transporte
Procesamiento de Mineral
CONCESIONES
64
4.3 Recursos de la Empresa
La compañía cuenta con los siguientes recursos:
o Materiales: Cuenta con una flota de tres tractocamiones para el
transporte de la arena sílice, lo que les permite transportar la
arena de las canteras al local de Lima, para el segundo beneficio,
y luego distribuir a sus clientes. Un tamizador Industrial, una
planta de molienda para el carbonato de calcio, la bentonita
cálcica y la baritina; una planta de Beneficio, cuatro betas, cuatro
pozos de lavado, situados en la “Planta de Beneficio Victoria”, un
Rotaf en el laboratorio, para realizar el análisis granulométrico,
una secadora de arena.
o Capital Humano: La compañía cuenta con el siguiente capital
humano: Un gerente general, un supervisor, tres trabajadores en
la planta de beneficio, y tres chóferes. Por honorarios
profesionales contrata a: un abogado, un contador, un Ing. de
minas especializado en Seguridad Minera, un supervisor de
transporte, un químico y un mecánico.
o Financieros: Los recursos financieros con los que cuenta la
empresa son principalmente de terceros, proveedores tanto a
corto como largo plazo, cuentas por pagar en un mayor
porcentaje y beneficios sociales.
65
4.4 Producción de la Empresa
En el cuadro de producción de arena sílice se observa que las
variaciones han sido fuertes durante los últimos tres años. En el año
1999, Sierra Central produce 3359 TM de arena sílice seca. Sin embargo
en el año 2000 el crecimiento fue de casi el 400% porque se consigue un
contrato con una empresa de mayor envergadura. Sin embargo en el año
2001 vuelve a bajar la producción debido a la inestabilidad política. Esta
información y la observada en el cuadro indica que le mercado se
encuentra en crecimiento.
Cuadro 4.4.1: Producción de Sílice Seca (periodo 1999-2001)
Periodo Toneladas Métricas Porcentaje de Variación

1999 3359 1
2000 12818 3.82
2001 6925 0.54
Total 23102
Los consumidores actuales y/o potenciales de arena sílice son cada vez más
exigentes en cuanto a sus requerimientos y Sierra Central está demostrando
que tiene la capacidad de cumplir no solo con las exigencias de pureza del
producto sino con los requerimientos de calidad y tiempo de entrega. Sierra
Central abastece a clientes con diferentes requerimientos como por ejemplo:
Cuadro 4.4.2: Cliente 1

Producto Característica
Pureza 88% mínimo de SiO2 5
Humedad 5 % máximo
Granulometría no mayor de 2”
Servicio Cantidad Total 30,000 TM
Mensual 5,000 TM
Servicio Entrega En planta del cliente
Uso del cliente 1 Producción de Cerámicos
66
Cuadro 4.4.3: Cliente 2
Producto Característica
Pureza (Base Seca) 99.5% mínimo de SiO2
0.20 max de AL2 O3
0.02 max de Fe2 O3
0.05 max de Ca O
0.05 maz de Mg O
0.04 max de Na 2 O
0.03 max de K2 O
0.20 max de PC
Humedad 5.00 % máximo
Granulometría 0.10 max de Malla US + 20
(0.84/mm)
2.5 max de Malla US-140
(0.150/mm)
Indica finura de 50-60
Observación El material debe estar libre de
sulfuros
Sierra Central actualmente es capaz de explotar la arena sílice y también
de beneficiarla y comercializarla. La exploración de la arena sílice se
realiza a través de dos grandes procesos: explotación y beneficio. Cada
uno de estos procesos están divididos en subprocesos que se describen a
continuación:
o Ciclo de Explotación- La explotación de este mineral se realiza
en las canteras mediante las siguientes actividades:
Explotación- Las canteras son explotadas a tajo abierto,
usando el método de corte por derribo, consistente en cortar
tajadas verticales de 20 metros de altura de banco por medio
de disparos de forma tal que el material disparado se deposite
por gravedad en la plataforma de carguío inferior; el ancho de
la plataforma de carguío es de 40 m. y su largo de 80 m.
Limpieza- Consiste en la eliminación del material estéril que
queda durante la preparación de la arena de sílice sin lavar,
67
esta actividad es realizada periódicamente aproximadamente
dos o tres veces por año. El número de veces está en función
del volumen a ser explotado durante el año.
Perforación- Actividad realizada en forma artesanal para lo
que se usa barrenos, combas, agua y cuchara extractora; con
el barreno, la comba golpeada sobre el barreno produce la
percusión y la fuerza humana haciendo girar el barreno
produce la rotación; con la cuchara extractora y el agua, se
logran eliminar el material triturado con el martillo y el barreno.
Voladura- Esta actividad se realiza con la finalidad de
provocar derrumbes de la totalidad o de parte del talud, por lo
que los taladros son realizados en el piso o partes intermedias
del talud. Se observa también varios tiros soplados por la falta
de un diseño de una malla de perforación, la que no es posible
realizarla por la altura de aproximadamente 30 metros del
talud y su verticalidad con muchas rocas sueltas. Para
realizarla normalmente se utiliza: dinamita de 7”x7/8"x65%,
fulminante No 6, mecha lenta y examón.
Acarreo del mineral- Se transporta el mineral en volquetes de
6 a 20 TM. de capacidad para de las canteras a las canchas
de almacenamiento. El carguío del mineral a los volquetes es
realizado manualmente mediante lampas.
68
o Ciclo del Beneficio (producción)- Este proceso se encarga
principalmente de preparar la arena sílice para la venta y consta
de las siguientes actividades:
Beneficio de la arena sílice- El mineral bajado de las
canteras y almacenado, es ingresado en forma controlada a
unos canales de cemento por los que discurre agua de tal
manera que la cantidad ingresada pueda ser arrastrada por el
caudal de está. En el trayecto del canal se coloca la primera
malla de clasificación (malla de ¼ de pulgada); en ésta
quedan retenidos trozos de panizo, arenisca muy consolidada
y otros materiales con dimensiones mayores al diámetro de la
malla. Unos metros más aguas abajo de la primera malla es
colocada una segunda malla de corte (malla de 1/16 de
pulgada) en esta malla queda retenido una arena gruesa
comprendida entre la malla < 4, 12 >, denominada granza, la
que es comercializada. La arena con un diámetro menor a
1/16 de pulgada es depositada en una poza de decantación la
que es agitada constantemente para no permitir que el
material fino (lama) se precipite junto con la arena gruesa.
Después de haber llenado la poza de lavado con la arena apta
para la industria se procede a retirarlo con destino a unas
plataformas de carguío ubicadas alrededor de las pozas de
lavado, desde donde son cargadas hacia los volquetes,
camión-cisterna o trailer que son los encargados de
69
transportar el mineral a los consumidores. La compañía
cuenta con 3 pozas de lavado donde realizan el tratamiento.
Secado de la arena de sílice- Considerando que en las
especificaciones técnicas de los compradores de arena de
sílice uno de los requisitos es la entrega de arena seca,
después del proceso de lavado la arena es sometida a un
proceso de secado la cuál es realizada en un una secadora
giratoria. Esta actividad permite además de cumplir con las
especificaciones técnicas, diferenciarse de los productores y
comercializadores artesanales de arena de sílice, los cuales al
momento de ofrecer su producto tendrán como limitación
ofrecer producto húmedo y con una cantidad de finos que
supera las especificaciones técnicas de los compradores.
Eliminación de finos - A la salida del secador giratorio y en la
descarga de la faja transportadora se ha colocado extractores
de finos con los cuales se logra eliminar la arena más fina
(menor a la malla 140) logrando que la arena esté dentro del
rango solicitado por los clientes de fundición y los productores
de vidrios.
Flujo de Proceso Productivo - A continuación se presenta el
flujo de los procesos de producción de arena sílice donde se
aprecia las principales secciones, áreas y/o actividades:
Canteras Almacenamiento Canales de Sedimentación Planta de

Lavado Beneficio
70
4.5 Análisis de Costos
Para que Sierra Central pueda explotar, beneficiar y comercializar una
tonelada métrica de arena sílice, la compañía invierte en los diferentes
rubros:
Cuadro 4.5.1: Costo de Venta de una TM de Arena Sílice
CONCEPTO U.S$/TM %
Decapado, limpieza y mantenimiento de trocha 0.45 2%
Explotación 1.19 4%
Flete 1 2.99 11%
Beneficio del mineral 1.19 4%
Flete2 8.96 32%
Gastos administrativos 4.78 17%
Derecho de vigencia, gastos legales, monitoreo y otros 0.83 3%
Secado 4.00 14%
Peaje, pesado y otros 0.33 1%
Flete 3 2.99 11%
Total 27.71 100%
12
Fuente:COMISICE :
Como podemos analizar en el gráfico 4.5.2 a continuación uno de los mayores
costos está invertido en el flete ya que alcanza hasta el el cincuenta y cinco
por ciento (55%) de los costos totales.
El costo de los gastos administrativos es de diez y siete por ciento (17%), y el
costo del secado también es de diez y siete por ciento (17%), lo que
comprueba que los otros rubros solo alcanzan el once por ciento (11%)
corresponde a los otros rubros de los costos totales.
12
COMISICE: Elaboración propia Agosto 2000
71
Gráfico 4.5.2: Porcentaje de Costos de una TM de Arena Sílice
1%
ANALISIS DE COSTOS
14% 2% 4%
3%
ESTRATEGICOS
17%
55%
Decapado, limpieza y mantenimiento de trocha
4%
Explotación
Flete
Beneficio del mineral
Gastos administrativos
Derecho de vigencia, gastos legales, monitoreo y otros
Secado
Peaje, pesado y otros
Fuente: COMISICE ” 13 :Elaboración propia
4.6 Situación Económica Financiera
Los estados financieros mostrados permiten analizar y diagnosticar su
posición financiera y económica durante los periodos 1999-2000.
El Balance General mostrado, presenta los derechos y obligaciones
adquiridas por la empresa, al 31 de diciembre de los años 1999 y 2000,
así como los recursos propios de la empresa. En el activo total o
derechos que tiene la empresa se observa un incremento de 91%, debido
al activo no corriente, específicamente a la adquisición de activos fijos, ya
que la activo corriente, a pesar de haber un incremento de más de 1500%
en las Cuentas por cobrar a accionistas y personal, ha sufrido una
disminución de casi 10%. En cuanto a las obligaciones con terceros o

13
72
pasivos, también ha habido un aumento de más de 240%, ocasionado
principalmente por las obligaciones a largo plazo, en más 460%.
El Patrimonio, a diferencia del activo y pasivo, ha sufrido una disminución
de aproximadamente 55%, ocasionado por la pérdida del año 2000. Por
otro lado, el Estado de Ganancias y Pérdidas muestra el resultado
económico de los años 1999 y 2000, donde se observa que la pérdida
sufrida en el año 2000 se debió principalmente por los altos gastos de
venta que aumentaron en más de 335%, y a la disminución de las ventas
en un 25%. Se puede observar que en los ratios o indicadores financieros
y económicos muestran falta de liquidez para afrontar sus deudas,
también un fuerte endeudamiento, una rentabilidad baja en el año 1999 y
negativa en el 2000.
En el anexo se encuentran el Balance General y el Estado de Ganancias y
Pérdidas de esos años.
73
4.7 Posicionamiento en el Mercado
La posición competitiva de una empresa es importante analizarla desde
dos puntos de vista, el atractivo de la industria y la fortaleza del negocio o
empresa. Esto permitirá evaluar la posición actual y futura de ésta. Los
puntos tratados a continuación ayudan a determinar el posicionamiento de
Sierra Central.
Sierra Central se ha especializado en la explotación de arena sílice a
pesar de que tiene la infraestructura para comercializar otros productos.
Sierra Central está considerada como pequeña empresa, por el volumen
de venta que tiene pero mantiene un posicionamiento privilegiado dentro
del mercado porque ofrece un producto de calidad y los clientes perciben
que la empresa ofrece sus productos conforme a los requerimientos y
especificaciones técnicas y que además cumple con los cronogramas de
entrega, brinda facilidades de pagos y tiene un trato más personal con la
gerencia de producción.
La sílice es un mineral industrial que se encuentra en las arenas y sirve
para varios productos industriales como el cemento, vidrios, refractarios,
abrasivos como el carburo de silíceo y es muy importante su pureza. De la
sílice pura se elabora el silicato de sodio que es utilizado en la industria
del jabón y química. Cuando existen otros elementos cambia las
características y usos industriales, así tenemos a las arenas cuarzosa
puras, de las que se elaboran el vidrio blanco que tiene más valor,
mientras que las que presentan contenidos de óxido de fierro, permiten
sólo elaborar el vidrio de color, por ejemplo las botellas. En la industria del
74
cemento las arenas pueden contener aluminio, fierro y álcalis siempre y
cuando puedan ser incorporados en el clinker. El uso en la construcción
sólo exige su clasificación previa, por lo que es el mayor usuario.
Las características del producto ofrecido por Sierra Central presenta las
siguientes características respecto a su composición química:

Cuadro 4.7.1: Composición Química del Producto
Arena % SiO2 Al2O3 %CaO Fe2 03 % MgO SO3 %K2O %Na20

Sílice
Blanca 97.78 -- -- -- -- -- -- --
Crema 98.33 0.37 0.07 0.18 -- -- -- --
Pucará 96.16 0.04 0.98 0.32 0.35 0.05 -- --
San 96.90 0.97 0.78 0.35 0.22 0.14 -- --
Andrés
En granulometría el producto ofrecido tiene las siguientes características:

Cuadro 4.7.2: Composición de Granulometría del Producto
Malla 100 (retenido) 75.06%

Malla 200 (retenido) 21.46%
Plato 3.46%
Fierro (Fe) 350,00 ppm
Calcio (Ca) 480,00 ppm
Magnesio (Mg) 120,00 ppm
Aluminio (Al) 325,00 ppm
4.8 Análisis de la oferta
La competencia ofrece productos de igual denominación, variando en la calidad
lograda al final del proceso de producción. La calidad final determinará el éxito
o rechazo. La arena sílice no es u producto de consumo masivo, mas bien es
solo consumido por mercados especializados. La estrategia de comunicación
se basa en el trato personalizado a través de medios directos como la
entrevista personal, complementado con comunicaciones electrónicas y
14
15
75
escritas. La comercialización de la arena sílice se realiza según la siguiente
secuencia:
El producto se ofrece por teléfono y/o mail.
Se acuerdan los precios y las formas de pago, que pueden ser contra
entrega (al contado) o al crédito, con factura o letras a 30 días.
Se emite la orden de compra.
Se entrega el producto con su respectiva Guía de Remisión, donde se
anota la conformidad o las observaciones, como devoluciones, faltantes,
no-cumplimiento de la calidad, etc.
La facturación se realiza de acuerdo a lo pactado anteriormente; es decir
puede ser al contado o a los 30 días. Cuando la facturación es a 30 días,
puede negociarse con los bancos, pagando un interés de 1.5% ó 2%.
A veces las facturas se negocian directamente con el cliente.
El flujo del proceso de comercialización se realiza a través de la
siguiente secuencia:
Requerimientos Logística de Concesionario Almacén Cliente

Compras
La distribución del producto final se lleva a cabo sin intermediarios
(Canal de Cero Niveles), lo que permite abaratar costos y tener un mayor
control de la operación y una retroalimentación adecuada.
76
4.9 Análisis de la demanda
Los principales mercados a los que abastece Sierra Central son aquellos que
se dedican a la fabricación o elaboración de productos químicos, vidrios,
cristales, cristal murano y fundiciones.
Las ventas realizadas por Sierra Central se analizan dividiéndolos en dos
grupos: clientes y años (periodo 1996-2000). El siguiente cuadro muestra a los
principales clientes y se puede observar que las ventas se distribuyen
principalmente en tres: Fundición Central S.A., Productos Químicos S.A. y
QUIASA que alcanzan casi el 65% tanto en toneladas métricas como en
unidades monetarias.
Cuadro 4.9.1: Ventas por Clientes
TM % US$
Clientes 2000 Part. 2000
Fundición
Fundición Central S.A. 3 596 28 8 904 29
Metalúrgica Peruana S.A.
Fundición Ventanilla S.A. 1 176 9 2 940 9
Hidrostal S.A. 1 002 8 2 386 8
Fundición Fumasa S.A. 525 4 1 249 4
Fundición Ferrosa S.A. 493 4 1 233 4
Metales Ind. Copper S.A. 240 2 857 3
Fundición Moreno S.A.
Silicatos
Productos Químicos S.A. 2 741 21 6 853 22
QUIASA 1 946 15 3 673 12
AGROFOL
Otros 238 2 566 2
860 7 2 253 7
12 817 100 30 915 100
Fuente: COMISICE
En el siguiente grupo que se muestra en el cuadro 4.9.2 se puede observar que
las ventas tanto en toneladas métricas como en unidades monetarias en los
dos últimos años han sufrido una baja respecto a las utilidades, después del
77
fuerte ascenso del año 97, empieza a decaer hasta llegar a una fuerte pérdida
el año 2000.
Cuadro 4.9.2: Ventas por Utilidades y Perdidas
% % Utilidades/ %
años de Cambio de Cambio perdidas de Cambio
1996 7 401 1.00 214 630 1.00 396 1.00
1997 15 037 2.03 391 043 1.82 8 205 20.72
1998 29 108 1.94 640 910 1.64 14 449 1.76
1999 16 493 0.57 503 700 0.78 20 997 1.45
2000 12 817 0.78 382 599 0.76 (558) -0.03
TOTAL 80 856 2 132 882 43 534
Fuente. COMISICE
Las ventas se realizan siguiendo la secuencia mostrada en el flujo respectivo y
se puede resumir de la siguiente manera:
Contacto con Ventas Facturación Almacen Almacen Venta al

el Cliente de crédito cliente
es
4.10 Análisis de Precios
El siguiente cuadro muestra el precio de la arena sílice durante el período
1996-2000, donde se puede apreciar que en el año 1999 y en el año 2000
recupera su valor aunque en el número de toneladas sufre una baja:

Cuadro 4.1.0: Análisis de Precios
Años TM 2000 US$. 2000 Precios
1996 7401 214630 29.00
1997 15037 391043 26.01
1998 29108 640910 22.02
1999 16493 503700 30.54
2000 12817 382599 29.85
Fuente. COMISICE
78
CAPITULO V
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
En este capítulo se define el programa gerencial con un conjunto de
programas concretos y orientados a la acción, para lo que será necesario
primero resumir y comprender tanto los temas internos como externos a través
de un FODA.
Cuadro 5.1: Análisis FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Crecimiento del sector no metálico Políticas Fiscales Sectoriales
Inversión pública y privada Déficit Fiscal-Inflación-Tipo de cambio
Leyes sectoriales Estado de Derecho
Integración hacia delante Regulación Administrativa
Crecimiento Económico legal Grupos de Presión
Apertura de mercados internacionales Competencia Informal
Alianzas Estratégicas Integración hacia atrás de los clientes
Acceso al mercado
Exigencias de calidad
FORTALEZAS DEBILIDADES
Estructura jerárquica simple y plana (permite flexibilidad) No existe un plan estratégico en la empresa
Conocimiento del negocio en los niveles decisionales de la No hay información suficiente sobre la competencia y el
empresa mercado
Experiencia en el mercado nacional Poca experiencia en el mercado internacional
Capacidad para procesar diversos tipos de minerales no Cartera de clientes reducida
metálicos y para la obtención de múltiples productos No existe un sistema de aseguramiento de calidad
Formar parte de un grupo empresarial con mejor No existen indicadores de gestión estratégicos
posicionamiento y mayor capacidad económica-financiera Alta concentración de los costos en una sola variable
(transporte).
El producto que comercializan tiene poco valor agregado
esta inversión y finalmente a formulado sus presupuestos.
5.1 Formulación de la estrategia
Las alternativas a nivel de los negocios se reducen a tres enfoques,
diferenciación de los productos, costos bajos y la combinación de ambos,
diferenciación / costos. Las estrategias de enfoque apuntan a la producción de
productos que cubren las necesidades de un segmento competitivo particular .
Minera Sierra Central ha optado hasta ahora por una estrategia enfocada
fundamentalmente en la diferenciación; sin embargo la estrategia enfocada
79
tanto en la diferenciación del producto como en los costos sería más
conveniente, dado que es una organización flexible que se adapta rápidamente
a los cambios, podría aprovechar las aptitudes centrales y el rápido
aprendizaje, para ofrecer un producto selecto a un buen precio que les permita
obtener un margen de ganancia óptimo, cumpliendo así sus objetivos
propuestos. El no optar por cambiar de estrategia , en el mediano plazo corre
el riesgo de quedar fuera del mercado por no tener costos competitivos. Dentro
de ésta línea, es necesario fortalecer los Sistemas de Administración de la
Calidad, fortalecer las Redes de Información Comercial, enfocar los Sistemas
de Producción hacia la absoluta flexibilidad y Gestionar los Costos
eficientemente. A nivel corporativo la mejor opción sería conveniente
considerar los diversos niveles de diversificación, bajos, moderados, altos y
muy altos; dado que la empresa tiene aptitudes centrales que le permitirían
desempeñarse en diversos negocios, a pesar de que actualmente existe un
nivel bajo.
La concentración del negocio en un solo producto, aún cuando del mismo se
puede obtener una variedad considerable de productos, es de por sí riesgosa y
no permite explotar al máximo las principales fortalezas de la empresa, además
si consideramos que más del setenta por ciento (70%) de los ingresos
provienen de la sílice, la situación se vuelve peligrosa. Todo esto refuerza la
necesidad de optar por una estrategia de un nivel alto de diversificación de
productos.
Por otro lado, es conveniente tomar en cuenta una estrategia de
reestructuración de tamaño de la empresa que le permita cumplir con los
80
requerimientos del mercado. Sierra Central optó por una estrategia de
reestructuración de reducción del tamaño, teciarizando servicios, esto le ha
permitido reducir costo; sin embargo es necesario también analizar la
posibilidad contar con algunos servicios claves, no compartir con PROQUINSA,
como es el caso de las finanzas, que requieren de un mayor tiempo para
evaluar proyectos que les podría permitir obtener mayor liquidez, rentabilidad,
solidez entre otros.
En cuanto a la estrategia de integración, se conoce que la compañía fue el
resultado de una integración hacia atrás; sin embargo sería conveniente
evaluar la posibilidad de integrarse hacia adelante, ya que cuentan con las
canteras que les permite explotar otro tipo de minerales no metálicos, con las
licencias respectivas, el conocimiento necesario y la infraestructura que podría
ser mejorada así como la tecnología. En cuanto al capital humano y a los
recursos financieros podrían realizar un estudio para mejorar las condiciones
que les permita aplicar con éxito esta estrategia.
La posibilidad de formar alianzas estratégicas podría traer algunos beneficio,
como llegar a mejorar su liquidez, posibilidades de ofrecer más facilidades de
crédito a sus clientes potenciales; además de poder ampliar el mercado
nacional e incursionar en el mercado internacional; sin embargo será necesario
analizar la pérdida de independencia en la toma de decisiones de la actual
administración.
La opción de encadenamiento, es probable que exija un compromiso más
estrecho con la empresa adquiriente de los productos, en una relación de
desigualdad deberá evaluarse de acuerdo a cada alternativa de
81
encadenamiento, debiendo diversificarse la cartera de clientes apuntando a
sectores de mayor importancia económica.
5.2 Evaluación de la estrategia
El Balanced Score Card (BSC) es una herramienta que se utiliza para medir a
través de los Indicadores de Gestión (IG) el avance hacia la visión de la
compañía. El manejo de esta herramienta consta de tres fases: Desarrollo de la
estrategia, desarrollo de los presupuestos y revisión del desempeño. Con el fin
de visualizar el estado de los IG se utilizan las Traffic Lights (semáforo) donde
cada color indica el estado correspondiente. Los criterios utilizados para esta
evaluación son:
Verde, indica que los resultados superan el objetivo o se encuentran un
poco por debajo de él; las acciones requeridas no son inmediatas
Amarillo, los resultados se encuentran debajo del objetivo, las acciones
requeridas son importantes, pero no inmediatas.
Rojo, los resultados se encuentran muy por debajo del objetivo, las
acciones requeridas tienen que ser inmediatas.
Los factores estratégicos se dividen en cuatro grupos: financieros, cliente,
procesos y aprendizaje/conocimiento. Se analiza el retorno de la inversión, la
participación en el mercado, el flujo de caja, el servicio y satisfacción del
cliente, el índice de marca, la participación por canal y la mezcla de productos;
luego se evalúan los procesos tomando en cuenta, la rotación de inventarios, la
productividad respecto a las ventas, la duración del ciclo, el tiempo de
procesamiento de las órdenes de compra y de producción, el tiempo de entrega
y se evalúa al personal con el objetivo de capacitarlos para obtener un producto
82
de calidad. A continuación en el cuadro 5.1.2 se evalúa la estrategia utilizando
los indicadores de gestión:
83
FACTORES Situación Situación
FORTALEZAS DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESPECIFICAS
INTERNOS actual actual
RECURSOS Poca inversión en activos (costos fijos bajos) Poco respaldo financiero. Socios estratégicos, líneas de financiamiento en el exterior,
aprovechar las líneas de crédito de los clientes, cambio en las
condiciones de : contratación en lo relativo a los pagos y ventas
a los clientes.
Manejo adecuado de inventarios.
Cuenta con su propio sistema de transporte y Reducido portafolio de productos. Invertir en investigación de suelos, investigación de
distribución. requerimientos del mercado.
La empresa cuenta con grandes reservas de Alta rotación de personal a nivel operativo. Políticas de retención de personal
minerales propias.
Materia prima de bajos costos. La inversión inicial requerida para iniciar los Fidelización de los clientes actuales, mejorar los sistemas de
contactos con los clientes es alta. información
Bajos costos en mano de obra
Bajos costos indirectos
Alta concentración de los costos en una sola Establecer alianzas con los proveedores de combustibles,
variable (transporte). repuestos, etc. utilización de la capacidad operativa ociosa de
las unidades de transporte prestando servicios a terceros.
No cuentan con un almacén para los productos Alquiler o adquisición,
finales.
PROCESOS Sistema adecuado de subcontrataciones para la La flexibilidad operativa con la que cuenta la Exploración adecuada de los requerimientos y posibilidades del
extracción del mineral empresa no es lo suficientemente aprovechada. mercado
Cuenta con experiencias positivas en la Los procesos de beneficio actuales no permiten Mejora de los sistemas de procesamiento.
tercerización de actividades llegar a cumplir con los requerimientos
exigidos por algunos clientes
Cuenta con un sistema de ventas empírico. Desarrollar una Estrategia de Ventas al Interior y Exterior del
País
El producto que comercializan tiene poco valor Posibilidad de un Integración hacia adelante o de añadir valor
agregado mediante servicios
MERCADO Experiencia en el mercado nacional. No se tiene suficiente información sobre la Mejora de los canales de información al interior y hacia el
competencia y el mercado. exterior de la empresa.
Poca experiencia en el mercado internacional Buscar un Socio Estratégico en el exterior.

Desarrollar habilidades
84
Gran cantidad de competidores. Diferenciación (Costos, valor agregado, servicios de post venta
o colaterales)
Cartera de clientes reducida. Incrementar la fuerza de ventas, diversificar la cartera de
clientes, incluir nuevos clientes nacionales y extranjeros,
evaluar nuevos usos para el producto que comercializan
ESTRUCTURA Estructura jerárquica simple y plana (que permite

ORGÁNICA flexibilidad)
SISTEMAS No existe un sistema de aseguramiento de Implementar un SAC involucrando a toda la organización, uso
DE CONTROL calidad. de herramientas de calidad
No existen IG estratégicos. Utilizar de indicadores de gestión que permitan monitorear las
diferentes areas de BSC.
PLANEA- Forman parte de un grupo empresarial con No existe un plan estratégico en la empresa. Elaboración del plan estratégico organizacional a nivel
MIENTO Proquimsa. estratégico, táctico y operativo
CORE Capacidad para procesar diversos tipos de Poca / ninguna experiencia en exportaciones. Buscar un socio estratégico que actue de intermediario (broker),
COMPETENCE minerales no metálicos y para la obtención de capacitación del personal en comercio exterior.
multiples productos
Conocimiento del negocio en los niveles
decisionales de la empresa.
Situación Actual
LEYENDA
DESFAVORABLE - CRITICO (resultados debajo del objetivo, el problema requiere solución inmediata)
INTERMEDIO (resultados debajo del objetivo, el problema no es critico)
FAVORABLE (resultados sobre el objetivo, no requieren de acciones inmediatas)
85
5.3 Selección de Objetivos
Los objetivos han sido evaluados de la siguiente manera:
En el corto plazo, se debería invertir en investigación de suelos e
investigación de mercados, establecer alianzas con los proveedores de
combustibles, repuestos, etc, utilizar la capacidad operativa ociosa de
las unidades de transporte prestando servicios a terceros, analizar la
posibilidad de una integración hacia delante o de añadir valor mejorando
los servicios ofrecidos, mejorar los canales de información al interior de
la empresa y hacia el exterior, elaborar un plan estratégico
organizacional y utilizar los indicadores de gestión.
En el mediano plazo, se debería incorporar en la cadena de valor de
más de una empresa, en diversos sectores y hacia empresas de altos
rendimientos económicos, reducir los costos de producción, mejorar los
niveles de calidad, mejorar los sistemas de procesamiento, buscar un
socio estratégico en el exterior para exportar el producto con mayor
facilidad, incrementar la fuerza de ventas, diversificar la cartera de
clientes nacionales e incluir clientes extranjeros y capacitara su personal
en comercio exterior.
En el largo plazo, buscar socios estratégicos, conseguir líneas de
financiamiento en el exterior, aprovechar las líneas de crédito de los
clientes, mejorar las condiciones de crédito para sus clientes, buscar un
socio estratégico que actúe como intermediario buscar mercados a nivel
mundial.
86
CAPITULO VI
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGICA
La implementación de la estrategia requiere de acciones que permitan
modificar algunos procesos que antes deben haber sido evaluados y
analizados. Para implementar los cambios será necesario conocer hasta que
punto es única la ventaja competitiva creada por la estrategia, y analizar si
resulta sostenible en el tiempo. Por otro lado, es importante analizar cuanto
valor económico agrega al estrategia antes de implementarla, y cuan flexible es
dicha estrategia para ajustarse a cambios repentinos. Para que todo esto sea
posible es necesaria la flexibilidad de la empresa en todo nivel y saber tomar
las acciones correspondientes.
Sierra Central ha evaluado un plan de inversiones ha proyectado sus estados
financieros analizando y evaluando la sensibilidad y el riesgo de implementar
esta inversión y finalmente a formulado sus presupuestos.
6.1 Inversiones
Las principales inversiones para el periodo 2002 al 2005 están orientadas a las
adquisiciones de maquinarias y unidades de transporte. El monto de inversión
presupuestado para este periodo asciende a $ 57,000 que serán financiados
con recursos propios. Se trata de un importe pequeño pero significativo para la
empresa, con esto se buscará renovar algunos equipos que han cumplido su
periodo de vida útil y otros serán mejorados para ampliar su uso y optimizar el
rendimiento.
87
Entre los activos que se priorizado adquirir están: Una máquina secadora, dos
camiones, acondicionamiento de motores, cernedores, motoreductores y otros
equipos.
Cuadro 6.1: Cronograma de Inversiones
CIA MINERA SIERRA CENTRAL S.A.
2002 2003 2004 2005

Mes $ $ $ $
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo 8,000
Junio 15,000
Julio
Agosto 10,000
Setiembre 2,000 15,000
Octubre 5,000
Noviembre 2,000
Diciembre
TOTAL 0 9,000 18,000 30,000
Acumulado 0 9,000 27,000 57,000
Para el 2003 se espera adquirir motoreductores por $ 2,000 (septiembre y
noviembre). Para octubre se estima mejorar la maquina secadora. Para el
2,004 se adquirirá un camión por $ 8,000 (mayo) y otro por $ 10,000
(agosto). Para el 2,005 se buscara adquirir una maquina secadora, cual
será cancelada en 2 partes ( junio y septiembre).
6.2 Estados Financieros Proyectados
Los Estados Financieros pro forma, que se presentan a continuación, muestran
la evolución financiera y económica de la empresa durante los períodos
proyectados, lo cual evidencia un manejo más eficiente de los recursos, así
como una planificación financiera que permitirá incrementar los niveles de
rentabilidad de la organización
88
6.2.1 Balance General Proyectado
La estructura del Balance General, muestra, por el lado del activo una mayor
concentración en recursos de largo plazo, lo cual se sustenta en el tipo de
actividad que desarrolla la empresa, para lo cual requiere contar con este tipo
de recursos. La proporción del activo no corriente varía desde 74% (para el
2002) hasta 63% (para el 2005) en términos relativos.
Por el lado del activo corriente se puede observar una mayor inversión en
recursos de corto plazo, el cual varia de 26% (para el 2002) hasta 37% (para el
2005). EL incremento se debe, principalmente, al aumento del rubro de Caja y
Bancos y en segundo lugar al rubro de clientes, siendo estas dos partidas las
más representativas del activo corriente.
En lo referente al pasivo se puede observar un alto nivel de endeudamiento
para el primer año, el cual va disminuyendo hacia el último año (84% y 48%
para el 2002 y 2005 respectivamente), esta mejora en el nivel de
endeudamiento, está proyectada en base al amortización de las deudas de
largo plazo, la cual será posible cumplir con los recursos que se auto generan
durante el período proyectado.
Es importante recalcar que al inicio del proyecto, el financiamiento de terceros
es mayoritariamente de largo plazo (82%), finalizando en el año 2005 con una
mayor participación de la deuda de corto plazo.
89
El Patrimonio presenta un incremento considerable, el cual tiene su origen en
las utilidades proyectadas para el período. Este incremento lleva el patrimonio
al 2005 a un nivel de casi cuatro veces del monto inicial.
6.2.2 Estados de Ganancias y Pérdidas Proyectado
La proyección del estado de resultados se fundamenta en los siguientes
puntos:
Incremento a nivel de ingresos por ventas (5% anual en promedio)
Manejo más eficiente en los costos de transformación, lo cual lleva a un
menor costo de ventas y por ende a un mejor margen de utilidad bruta
(25% y 30% para el 2003 y 2005 respectivamente).
Eficiencia en la gestión de los gastos operativos, los cuales se
mantienen casi constantes durante todo el período proyectado.
La proyección de la amortización de la deuda a largo plazo, permitirá
lograr una disminución paralela en los gastos financieros.
La inclusión de estos supuestos permitiría lograr un incremento en el nivel de
utilidad neto (de $ 16,587 en el 2002 a $ 38463 para el 2005), con lo cual la
rentabilidad sobre ventas se incrementará al doble al final del período
proyectado (de 5% para el 2002 a 10% para el 2005).
6.2.3 Ratios Financieros
En lo referente a los indicadores de liquidez, se observa una ligera disminución
hacia el final del proyecto, pero aún así se ubica en niveles aceptables, con lo
cual la empresa podría cumplir con el pago de sus obligaciones corrientes de
manera oportuna.
90
Las razones de solvencia muestran una mejora considerable en el nivel de
endeudamiento, lo cual conlleva a que la empresa cuente con una mayor
independencia financiera, a la vez que el nivel de apalancamiento financiero
disminuye.
Como se indicó en el análisis del Balance General, el apalancamiento
financiero disminuirá por la proyección de la amortización de la deuda a largo
plazo, así como por el aumento de las utilidades proyectadas.
Los indicadores de rentabilidad muestran un incremento considerable
fundamentado principalmente en una gestión más eficiente, tal como lo
muestran los ratios respectivos y el análisis del Estado de Ganancias y
Pérdidas para los períodos proyectados.
Cuadro 6.2.3: Balance General Proyectado

BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2002-2005
(Expresado en Dólares Americanos)
ACTIVO
2002 2003 2004 2005
Activo Corriente $ $ $ $
41,97
Caja y Bancos 12,284 19,076 31,814 9
41,81
Clientes 36,195 38,938 38,370 7
Cuentas por Cobrar Diversas 1,069 1,069 1,069 1,069
Existencias 800 811 805 796
Cargas Diferidas 2,168 2,168 2,168 2,168
87,82
Total Activo Corriente 52,517 62,063 74,226 9
Activo no Corriente
33,63
Cargas Diferidas 33,638 33,638 33,638 8
325,4
Inmuebles Maquinaria y Equipos 268,477 277,477 295,477 77
-
209,8
Depreciación Acumulada -152,499 -169,683 -188,517 51
149,2
Total Activo no Corriente 149,616 141,432 140,598 64
237,0
Total Activo 202,133 203,495 214,824 93
PASIVO Y PATRIMONIO
2,002 2,003 2,004 2,005
91
PASIVO $ $ $ $
Pasivo Corriente
Sobregiro Bancario 4,301 4,301 4,301 4,301
Remuneraciones y Part.p/ Pagar 3,408 4,133 4,981 6,014
18,15
Tributos por Pagar 7,898 11,664 14,453 5
42,01
Proveedores 14,634 20,904 30,870 3
70,48
Total Pasivo Cte. 30,241 41,002 54,606 3
Pasivo no Corriente
44,01
Cuentas por Pagar Largo Plazo 140,223 108,153 76,083 3
Beneficios Sociales 105 104 104 102
44,11
Total Pasivo no Cte. 140,328 108,257 76,187 5
114,5
Total Pasivo 170,569 149,259 130,792 98
PATRIMONIO
Capital Social 6,889 6,889 6,889 6,889
Reservas 5,191 5,191 5,191 5,191
71,95
Resultados Acumulados 2,897 19,484 42,156 2
38,46
Resultados del Periodo 16,587 22,672 29,796 3
122,4
Total Patrimonio 31,564 54,236 84,032 95
237,0
Total Pasivo y Patrimonio 202,133 203,495 214,824 93
Diferencia 0 0 0 0
RATIOS DEL BALANCE

Liquidez 2002 2003 2004 2005
Corriente=AC/PC 1.74 1.51 1.36 1.25
Prueba Ácida=(AC-E)/PC 1.71 1.49 1.34 1.23
R. de Efectivo=(CyB)/PC 0.41 0.47 0.58 0.60
Endeudamiento 2002 2003 2004 2005
Apalancamiento Financiero= 1.66 1.14 0.88 0.72
AC/Patrim.Neto
E.a Corto Plazo=PC/PN 0.96 0.76 0.65 0.58
E. a Largo Plazo=P no C/PN 4.45 2.00 0.91 0.36
E. Del Activo Total=PT/PN 5.40 2.75 1.56 0.94
E.de Activo Fijo=P no C/AF 0.94 0.77 0.54 0.30

ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS PROYECTADOS
2002 2003 2004 2005
$ $ $ $
Ventas Netas 335,540 349,723 369,929 389,157
Costos de Operaciones Mineras -252,885 -257,820 -266,093 -272,648
Utilidad Bruta 82,655 91,903 103,835 116,509
Gastos de Administración -55,371 -55,558 -55,443 -55,211
Gastos de Venta 0 0 0 0
Utilidad de Operación 27,285 36,346 48,392 61,298
Cargas Excepcionales 0 0 0 0
Gastos Financieros -7,387 -5,985 -4,583 -3,181
Ingresos Diversos 4,800 3398 556 846
Ingresos Financieros 0 0 0 0
92
Utilidad Antes de Impuestos 24,698 33,759 44,365 57,271
Participación Trabajadores 8% -1,976 -2,701 -3,549 -4,582
Impuesto a la Renta 27% -6,135 -8,386 -11,020 -14,226
Utilidad del Ejercicio 16,587 22,672 29,796 38,463
Rentabilidad 2,002 2,003 2,004 2,005
Rent. Bruta sobre Ventas= 0.25 0.26 0.28 0.30
Utilidad Bruta/Ventas
Rent. Neta sobre Ventas= 0.05 0.06 0.08 0.10
Utilidad Neta/Ventas
Rent. De Operac.=UO/V 0.08 0.10 0.13 0.16
Rent.Neta del Patrimonio= 0.53 0.42 0.35 0.31
UN/PN
Rent. De Inversión=UN/AT 0.08 0.11 0.14 0.16
Rotación 2,002 2,003 2,004 2,005
R.Rotación de CxC= 0.97 0.97 0.97 0.98
Vtas.al Crédito/Prom.CxC
R.Per. Medio de Cobranza= 371 370 370 369
360/Rotación de CxC
R.Activo Tot.=Vtas.Netas/AC 6.39 5.63 4.98 4.43
6.3 Flujo de Caja Proyectado
La proyección del incremento de los ingresos por ventas y el establecimiento
de políticas adecuadas para la administración de los recursos de la empresa,
así como un plan de inversiones que ayude al incremento de las ventas,
permitirá contar con un flujo operativo para todo el periodo proyectado, con lo
cual será posible cumplir con el pago de las obligaciones contraídas por la
empresa y por ende distribuir el nivel de apalancamiento financiero inicial.
Xxxincluir flujo,. Programar indice
93
CAPITULO VII
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
La compañía Minera Sierra Central sí podría optimizar la
comercialización de la arena sílice, ampliando su mercado nacional e
incursionando en el mercado internacional, debido a sus capacidades y
recursos que posee; sin embargo debe invertir no sólo en mejorar la
calidad del producto, sino también mejorar los servicios.
Si la empresa toma en cuenta las estrategias planteadas en este estudio
es factible que cumplan con los objetivos planteados.
Es necesario que la empresa invierta en la compra de maquinaria y
equipo, así como en mejora de la infraestructura, tanto de la planta como
de las oficinas administrativas.
Se debe evaluar la posibilidad de nivelar los sueldos y salarios, así como
invertir en la capacitación del personal, principalmente en comercio
exterior.
Es recomendable que las actividades de comercialización estén dirigidas
por un gerente de ventas, con el propósito fundamental de hacer los
estudios correspondientes para ampliar el mercado nacional e
incursionar en el mercado ; por otro lado, esto permitiría que el gerente
de producción tenga el tiempo y la dedicación necesaria para optimizar
la calidad del producto.
Se recomienda no compartir áreas claves de servicio, como es la de
finanzas.
94
Es recomendable que la empresa elabore un plan estratégico para el
periodo 2006-2010.
Se recomienda buscar socios estratégicos, con la finalidad de
aprovechar líneas de crédito, ampliación de cartera de clientes, entre
otros beneficios.
Sería conveniente que se evalúe la posibilidad de invertir en
investigación y desarrollo.
Es necesario mejorar el almacenamiento del producto para garantizar su
pureza y evitar el desperdicio.
Se recomienda mejorar los canales de comunicación al interior y
exterior de la empresa.
95
ANEXOS
I: PRINCIPALES EMPRESAS QUE EXPORTAN ARENA SÍLICE
EMPRESAS EXPORTADORAS DE ARENAS SILICEAS

QUIMICOS ASOCIADOS S.R.L.
Partida Descripción US$ FOB % %
catalizadores con niquel y sus

3815110000 compuestos 126,146.70
arenas siliceas y arenas

2505100000 cuarzosas 85,735.99 40% 15.53%
otras partidas 2,022.23
Total 213,904.92 100%

INTER AL LAPID INDUS MINER OF PERU S.A
Partida Descripción US$ FOB
7104200000 otras piedras preciosas o

semipreciosas en bruto 8,200.80
2512000000 harinas siliceas fosiles 96,937.20 90% 17.56%

3,060
Total 108,198 100%

SOCIEDAD MINERA CELITE DEL PERU S.A.
Partida Descripción US$ FOB
2512000000 harinas siliceas fosiles 230,032.00 100% 41.66%
Total 230,032.00 100%

TOTAL SÍLICE (FOB AÑO 2000 US$) 552,134.92 100%
96
97
II: EVALUACIÓN DE ESCENARIOS
Escenario Optimista:
ESTUDIO DEL ENTORNO ESCENARIO OPTIMISTA
Influencia en la industria -3 -2 -1 0 1 2 3 4 PESO % POND.TOT. VALOR RESULT
AMBITO MACROECONÓMICO
Sector No Metálico -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% 3 0.13
Percápita -3 -2 -1 0 1 2 3 4 3 1.25% 3 0.04
Política Fiscal
Endeudamiento Interno y Externo -3 -2 -1 0 1 2 3 4 6 2.50% 1 0.03
Ingresos Fiscales
Políticas Fiscales Sectoriales -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% 2 0.08
Inversiones
Pública
Vivienda (Mi vivienda) -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.08% 2 0.04
Social (Foncodes) -3 -2 -1 0 1 2 3 4 3 1.25% 2 0.03
Reconstruccion zona sur y niño -3 -2 -1 0 1 2 3 4 3 1.25% 2 0.03
Mantenimiento de carreteras -3 -2 -1 0 1 2 3 4 4 1.67% 3 0.05
Inversion Privada
Fundiciones -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% 4 0.17
Químicas -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% 3 0.13
Construcción -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.08% 2 0.04
Petroquimico -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.08% 3 0.06
Déficit Fiscal -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.08% 0 0.00
Inflación -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.08% 3 0.06
Tipo de cambio -3 -2 -1 0 1 2 3 4 8 3.33% 3 0.10
Tasas de interes
TAMN -3 -2 -1 0 1 2 3 4 6 2.50% 2 0.05
TAMEX -3 -2 -1 0 1 2 3 4 6 2.50% 2 0.05
Sector externo
Crecimiento económico global -3 -2 -1 0 1 2 3 4 8 3.33% 2 0.07
Explotacion Petrolera Externa -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% 3 0.13
TOTAL PONDERADO MACROECONÓMICO 50.8% 1.26
AMBITO POLÍTICO
Coyuntura actual
Congreso - Ejecutivo - Regulación -3 -2 -1 0 1 2 3 4 6 2.50% 1 0.03
Autoridades Locales -3 -2 -1 0 1 2 3 4 6 2.50% 0 0.00
Grupos de presión -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.08% 0 0.00
Ley de regionalización -3 -2 -1 0 1 2 3 4 6 2.50% 0 0.00
Regulacion Administrativa -3 -2 -1 0 1 2 3 4 6 2.50% 0 0.00
Legislación Laboral -3 -2 -1 0 1 2 3 4 8 3.33% -1 -0.03
Legislacion Sectorial -3 -2 -1 0 1 2 3 4 8 3.33% 0 0.00
Estado de derecho
Instancias Jurisdiccionales -3 -2 -1 0 1 2 3 4 8 3.33% -1 -0.03
Riesgo País -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% 1 0.04
TOTAL PONDERADO POLÍTICO 26.3% 0.00
98
AMBITO TECNOLÓGICO
Estándares de calidad -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% 1 0.04
Electrónica -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.08% 2 0.04
Tecnología de la información -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.08% 2 0.04
EDI, SPG
7 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 7 2.92% 2 0.06
Uso Intensivo de Mano de Obra -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% 1 0.04
TOTAL PONDERADO POLÍTICO 15.4% 0.23
AMBITO SOCIAL
PEA
Tasa de desempleo -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% 0 0.00
Características poblacionales de la regiòn -3 -2 -1 0 1 2 3 4 8 3.33% 0 0.00
Tierras, vivienda, actividad laboral
transporte, autoridades,servicios, cultura
TOTAL PONDERADO SOCIAL 7.5% 0.00
TOTAL GENERAL 240 100.00% 100.0% 1.49
50% 1.49
ANÁLISIS DEL SECTOR
Competencia Informal -3 -2 -1 0 1 2 3 4 35 14.58% 0 0.00
Volumen de las Inversiones -3 -2 -1 0 1 2 3 4 30 12.50% 2 0.25
Integración hacia atrás o adelante -3 -2 -1 0 1 2 3 4 25 10.42% -1 -0.10
Costos de Mano de Obra -1 0 1 35 14.58% 1 0.15
Costos de Transporte -3 -2 -1 0 1 2 3 4 30 12.50% 1 0.13
Exigencias de calidad -1 0 1 30 12.50% 1 0.13
Endeudamiento -1 0 1 25 10.42% 1 0.10
Acceso al mercado -3 -2 -1 0 1 2 3 4 30 12.50% 1 0.13
240 100.0% 0.77
50% 0.77
100% 1.13
99
POLÍTICO
Coyuntura actual
Congreso - Ejecu -3 -2 -1 0 1 2 3 4 6 2.50% 1 0.03
Autoridades Loca -3 -2 -1 0 1 2 3 4 6 2.50% 0 0.00
Grupos de presió -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.08% 0 0.00
Ley de regionaliza -3 -2 -1 0 1 2 3 4 6 2.50% 0 0.00
Regulacion Admin -3 -2 -1 0 1 2 3 4 6 2.50% 0 0.00
Legislación Labor -3 -2 -1 0 1 2 3 4 8 3.33% -1 -0.03
Legislacion Secto -3 -2 -1 0 1 2 3 4 8 3.33% 0 0.00
Estado de derecho
Instancias Jurisdi -3 -2 -1 0 1 2 3 4 8 3.33% -1 -0.03
Riesgo País ESTUDIO -3 DEL-2 ENTORNO
-1 0 1 2 ESCENARIO
3 4 10 4.17%
MODERADO 0 0.00
TOTAL PONDERADO POLÍTICO Influencia en la industria -3 -2 -1 0 1 2 3 26.3%
4 PESO -0.04
% VALOR RESULT
TECNOLÓGICO AMBITOS :
Estándares de calidad -3
MACROECONÓMICO -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% 0 0.00
Electrónica -3Producto
-2 -1
Bruto0Interno1 2 3 4 5 2.08% 0 0.00
Tecnología de la informa -3 -2 Sector
-1 0 1 2 -3
No Metálic 3 4-2 -15 0 2.08%
1 2 3 4 010 0.00
4.17% 1 0.04
EDI, SPG Percápita -3 -2 -1 0 1 2 3 4 3 1.25% 1 0.01
Equipos y maquinarias d -3Política -2 Fiscal
-1 0 1 2 3 4 7 2.92% 0 0.00
Uso Intensivo de Mano d -3Endeudamiento
-2 -1 0Interno
1 y 2E -3
3 4-2 10 0 4.17%
-1 1 2 3 4 06 0.00
2.50% 1 0.03
TOTAL PONDERADO POLÍTICO Ingresos Fiscales 15.4% 0.00
SOCIAL Políticas Fiscales -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% 1 0.04
PEA Inversiones
Tasa de desempleo -3 -2 Pública
-1 0 1 2 3 4 10 4.17% 0 0.00
Características poblacio -3 -2 -1Vivienda
0 (Mi 1 viv
2 -33 4-2 -18 0 3.33%
1 2 3 4 05 0.00
2.08% 1 0.02
Social (Foncod -3 -2 -1 0 1 2 3 4 3 1.25% 1 0.01
transporte, autoridades,servicios, cultura -3
Reconstruccion -2 -1 0 1 2 3 4 3 1.25% 1 0.01
TOTAL PONDERADO SOCIAL Mantenimiento -3 -2 -1 0 1 2 3 7.5%
4 4 0.00
1.67% 1 0.02
TOTAL GENERAL Inversion Privada 240 100.00% 100.0% 0.61
Fundiciones -3 -2 -1 0 1 2 3 4 ##10 0.61
4.17% 2 0.08
ANÁLISIS DEL SECTOR Químicas -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% 2 0.08
Competencia Informal -3 -2 -1 0 1
Construcción 2 3
-3 4-2 35
-1 0 14.58%
1 2 3 4 -1 5 -0.15
2.08% 1 0.02
Volumen de las Inversion -3 -2 -1 0 1
Petroquimico 2 3
-3 4-2 30
-1 0 12.50%
1 2 3 4 05 0.00
2.08% 2 0.04
Integración hacia atrás o -3Déficit
-2 Fiscal
-1 0 1 2 -3 3 4-2 25
-1 10.42%
0 1 2 3 4 -1 5 -0.10
2.08% 0 0.00
Costos de Mano de Obra -3Inflación
-2 -1 0 1 2 -3 3 4-2 35
-1 14.58%
0 1 2 3 4 15 0.15
2.08% 1 0.02
Costos de Transporte -3Tipo-2de cambio
-1 0 1 2 -3 3 4-2 30
-1 0 12.50%
1 2 3 4 -1 8 -0.13
3.33% 1 0.03
Exigencias de calidad -3Tasas-2 de -1 0 1 2 3 4
interes 30 12.50% 0 0.00
Endeudamiento -3 -2 TAMN
-1 0 1 2 -3 3 4-2 25
-1 10.42%
0 1 2 3 4 06 0.00
2.50% 2 0.05
Acceso a mercados -3 -2 TAMEX
-1 0 1 2 -3 3 4-2 30
-1 0 12.50%
1 2 3 4 06 0.00
2.50% 2 0.05
Sector externo 240 100.0% -0.23
Crecimiento econ -3 -2 -1 0 1 2 3 4 ## 8 -0.23
3.33% 0 0.00
Explotacion Petro -3 -2 -1 0 1 2 3 4 ##10 0.19
4.17% 2 0.08
TOTAL PONDERADO MACROECONÓMICO 50.8% 0.65
100
Escenario Pesimista
ESTUDIO DEL ENTORNO ESCENARIO PESIMISTA

Influencia en la industria -3 -2 -1 0 1 2 3 4 PESO % POND.TOT VALOR RESULT
AMBITOS :
MACROECONOMICO
Sector No Metálico -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% 1 0.04
Percápita -3 -2 -1 0 1 2 3 4 3 1.25% 1 0.01
Política Fiscal
Endeudamiento Interno y Externo -3 -2 -1 0 1 2 3 4 6 2.50% 0 0.00
Ingresos Fiscales
Políticas Fiscales Sectoriales -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% 0 0.00
Inversiones
Pública
Vivienda (Mi vivienda) -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.08% 0 0.00
Social (Foncodes) -3 -2 -1 0 1 2 3 4 3 1.25% 0 0.00
Reconstruccion zona sur y niño -3 -2 -1 0 1 2 3 4 3 1.25% 1 0.01
Mantenimiento de carreteras -3 -2 -1 0 1 2 3 4 4 1.67% 1 0.02
Inversion Privada
Fundiciones -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% 1 0.04
Químicas -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% 1 0.04
Construcción -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.08% 1 0.02
Petroquimico -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.08% 2 0.04
Déficit Fiscal -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.08% -1 -0.02
Inflación -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.08% -1 -0.02
Tipo de cambio -3 -2 -1 0 1 2 3 4 8 3.33% -1 -0.03
Tasas de interes
TAMN -3 -2 -1 0 1 2 3 4 6 2.50% 1 0.03
TAMEX -3 -2 -1 0 1 2 3 4 6 2.50% 1 0.03
Sector externo
Crecimiento económico global -3 -2 -1 0 1 2 3 4 8 3.33% 0 0.00
Explotacion Petrolera Externa -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% 1 0.04
TOTAL PONDERADO MACROECONOMICO 50.8% 0.25
101
SOCIAL
PEA
Tasa de desempleo -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% -1 -0.04
Características poblacionales de la regiòn -3 -2 -1 0 1 2 3 4 8 3.33% -1 -0.03
transporte, autoridades,servicios, cultura
TOTAL PONDERADO SOCIAL 7.5% -0.08
TOTAL GENERAL 240 100.00% 100.0% -0.26

50% -0.26
ANÁLISIS DEL SECTOR
Competencia Informal -3 -2 -1 0 1 2 3 4 35 14.58% -2 -0.29
Volumen de las Inversiones -3 -2 -1 0 1 2 3 4 30 12.50% -1 -0.13
Integración hacia atrás o adelante -3 -2 -1 0 1 2 3 4 25 10.42% -2 -0.21
Costos de Mano de Obra -3 -2 -1 0 1 2 3 4 35 14.58% -1 -0.15
Costos de Transporte -3 -2 -1 0 1 2 3 4 30 12.50% -2 -0.25
Exigencias de calidad -3 -2 -1 0 1 2 3 4 30 12.50% 0 0.00
Endeudamiento -3 -2 -1 0 1 2 3 4 25 10.42% -1 -0.10
Acceso al mercado -3 -2 -1 0 1 2 3 4 30 12.50% 0 0.00
TOTAL GENERAL 240 100.0% -1.13
50% -1.13
100% -0.69
POLITICO
Coyuntura actual
Congreso - Ejecutivo - Regulación -3 -2 -1 0 1 2 3 4 6 2.50% -1 -0.03
Autoridades Locales -3 -2 -1 0 1 2 3 4 6 2.50% -1 -0.03
Grupos de presión -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.08% -2 -0.04
Ley de regionalización -3 -2 -1 0 1 2 3 4 6 2.50% -1 -0.03
Regulacion Administrativa -3 -2 -1 0 1 2 3 4 6 2.50% -1 -0.03
Legislación Laboral -3 -2 -1 0 1 2 3 4 8 3.33% -3 -0.10
Legislacion Sectorial -3 -2 -1 0 1 2 3 4 8 3.33% -1 -0.03
Estado de derecho
Instancias Jurisdiccionales -3 -2 -1 0 1 2 3 4 8 3.33% -1 -0.03
Riesgo País -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% -1 -0.04
TOTAL PONDERADO POLITICO 26.3% -0.35
TECNOLOGICO
Estándares de calidad -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% 0 0.00
Electrónica -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.08% 0 0.00
Tecnología de la información -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.08% 0 0.00
EDI, SPG
Equipos y maquinarias de producciòn -3 -2 -1 0 1 2 3 4 7 2.92% 0 0.00
Uso Intensivo de Mano de Obra -3 -2 -1 0 1 2 3 4 10 4.17% -2 -0.08
TOTAL PONDERADO POLITICO 15.4% -0.08
102
III: FLUJOS DE PRODUCCIÓN Y VENTAS
En las siguientes páginas se puede observar los flujos de compras y ventas de
la empresa Sierra Central:
103
NOMBREDELPROCESO: VENTAS
CLIENTE VENTAS FACTURACION DPTOCREDITOS ALMACENES
Inicio
O/
S Ingresa
Recepcio O/Cal
NO naO/C O/CImpresa, telefónica,
sistem
Cliente
rehaceO/C
Verifica Stocks
N Pedido
Stocks
aprobadopor
y Preciosy
descuento
NO S N
Comunic O/C O/
Pedidoal
a OK
contado
S
A
Impresió
n
prelimina O/C
pendien
Aprueba/ t
Desaprueb
Depósit
N
B B
Depósit Factura
Proforma
S Aprobaci O/C
Depósitoy/oefectivo
O/C ón aprobada
aprobada dl
S
104
Rebajar
Stocks
enel
NOMBRE DEL PROCESO :
Inicio de
Requerim Verifica
iento de Stocks
ventas
S
Stocks
Fin de OK
Cotiza con
Proveedor
NO Acepta
cotizaci
ó
SI
Gener
a
O/C
105 O/C
COMPRAS
VENTAS ALMACEN PAGO A PROVEEDORES LOGISTICA - COMPRAS CONCESIONAR
Inicio de
Requerim Verifica
iento de Stocks
ventas
S
Stocks
Fin de
OK
N
Prepara
Cotiza con Cotización
Proveedor
NO
Acepta
Cotizació
cotizaci
ó
Genera
O/C
SI
O/C
Proces
a
O/C
Recepción Factura
de
document
106
Factura
NOMBRE DEL PROCESO : PRODUCCIÓN
CANCHA DE POZAS DE DECANTACION
CANTERA ALMACENAMIENTO CANALES DE LAVADO Y SEDIMENTACION PLANTA
Inicio
Voladura
y/o
perforaci
Minera
l en
Carga
Acopio
de
Lavado y Arenisc
Decantació a,
n Panizo
Lavado y
Decantació
n Granza
107
Secad
oy
108
109
IV: PRINCIPALES INDUSTRIAS QUE UTILIZAN LA ARENA SÍLICE
INDUSTRIA DE VIDRIO
La industria de vidrios ésta se encuentra en pleno proceso de reestructuración
y los fabricantes de gaseosas y cervezas siguen siendo el principal mercado
del subsector. Este subsector tiene dos mercados muy definidos a las cuales
atender :el de bebidas y alimentos (envases) y el de construcción (ventanas).
En el subsector bebidas, las dos principales empresas productoras de envases
de vidrios están ligadas a gigantes extranjeros. En el caso de Vinsa, ésta se
encuentra afiliada a Owens, Illinois, Inc. de USA , que cuenta con el 50% de
participación a nivel mundial. Manufacturera de Vidrio, propiedad del Grupo de
Backus, se encuentra ligada a Vitro de México, que es propietaria del 30% de
sus acciones; tiene como principales compradores a las empresas del grupo,
Backus y Johnston y Compañía Nacional de Cervezas (C.N.C). En cuanto a
Vinsa, sus principales clientes son las embotelladoras más importantes: Inca
Kola, Coca-Cola, Pepsi Cola y Cervecería del Sur. Manufacturera de Vidrio
cuenta con el 61. 58 % de participación en el mercado y Vinsa el 38.42 %. En
el último año , la demanda de envases no retornables de vidrios para cerveza
se incrementó debido a cambios en las preferencias de los consumidores . En
el caso de los envases de gaseosas, la introducción de nuevas presentaciones
de envases de vidrio y el incremento en el uso de envases no retornables
compensó, en parte, la utilización de los envases plásticos de medio litro y de
diez onzas.
110
Por otro lado, la producción de envases de vidrio para el sector alimenticio y
en especial para el espárrago viene creciendo significativamente. En el último
año se demandó 44 millones de envases para espárrago y se sustituyó el
envase nacional por el importado; el envase nacional llegó a una participación
del 25 % del mercado. En los últimos años se ha invertido cerca de 20 millones
de dólares en este sector y se espera que Vinsa invierta 6 millones de dólares
en 1996.
La industria de vidrio para la construcción también ha crecido en los últimos
años, especialmente por una mayor demanda del sector privado y por los
requerimientos generados por la edificación de colegios en el sector público.
En la construcción encontramos tres tipos de vidrios. El vidrio crudo, que
representa el ochenta por ciento (80%) del mercado; el vidrio templado, con
una participación del quince por ciento (15%) y el vidrio laminado , que llega al
5 % del mercado . En todos los casos las perspectivas son interesantes, dado
que se calcula en 1.300.000 el actual déficit de vivienda.
Los vidrios planos son producidos sólo en el extranjero al igual que los blocks
de vidrios. Los vidrios templados son procesados en el Perú principalmente por
tres empresas: Templex (del Grupo Furukawa), Lamitemp (del Grupo Miyasato)
y AGP. Se calcula que AGP posee en vidrios planos el 68 % del mercado, el
resto del cual es compartido por las otras empresas. Las empresas que
compiten en vidrio laminado de seguridad y vidrio templado de seguridad son:
Autoglass Peruana Industrias S. A., Fausa Glass S. A., Vidrios Haifa-Artiglas y
Lamitemp S.A.
111
En 1995, las ventas de cristal arquitectónico, otro producto de este subsector,
experimentaron un aumento del 18%. Se espera, para 1996, un crecimiento no
inferior al 30%. En el caso de la empresa AGP se está trabajando a un turno y
se evalúa la posibilidad de trabajar dos turnos.
En líneas generales, se espera que el sector siga evolucionando
favorablemente; sin embargo, la existencia de grandes grupos desalienta, de
una manera u otra, la entrada de nuevas empresas a este sector.
INDUSTRIA DEL CEMENTO
En lo que se refiere a los artículos minerales no metálicos, el cemento resulta
ser el mas atractivo. Los principales productos del subsector son el cemento y
sus derivados, entre ellos: canales, tubos o planchas de asbesto y piezas
moldeadas .
En el Perú el cemento es el material de construcción más empleado, con
escasos sustitutos; en 1995, la industria cementera registró ventas por 345
millones de dólares. De acuerdo a lo detallado en el análisis del sector
construcción, se espera que la demanda de cemento siga incrementándose,
impulsada principalmente por el sector privado (actualmente llega al cuarenta
por ciento (40%), debido a la disminución del gasto público. El total de la
demanda local en 1995 fue de 3.676.745 toneladas métricas .
Esta demanda, en términos per capita, significa 165, 2 kilogramos /habitante,
mucho mayor que el de 1991, el cual ascendía a 93 Kilogramos/habitante. La
demanda externa fue de 69.428 toneladas métricas, lo que equivale al uno
112
punto ochenta y cinco por ciento (1,85%) de la demanda total. En 1995, el cien
por ciento (100%) de las exportaciones estuvo a cargo de Cementos Yura.
La importaciones de cemento ascendieron en 1995 a 61.345 toneladas
métricas; la mayor parte de estas importaciones está destinada a proyectos en
la selva norte del país, ya que los costos de abastecer a dicha zona con
producción nacional son prohibitivos.
El mercado de cemento es dominado por cinco empresas, las que se
distribuyen la demanda. Estas empresas han obtenido muy buenos márgenes
de utilidad en 1995. A noviembre de ese año Cementos Lima había tenido un
margen de ganancia de 20,3% con respecto a las ventas; Cementos Norte
Pacasmayo un margen de 22,12% y Cemento Yura un margen de 19,27%. Una
de las características del negocio es que cada una de las empresas cuenta con
sus propias reservas de minas caliza (de la caliza se obtiene el “ clinker “ y
luego el cemento), desempeñando un monopolio natural sobre sus zonas
geográficas. Es decir, la dispersión geográfica de los yacimientos de Caliza y
los elevados costos pagados por los fletes determina que cada empresa cuente
con un segmento del mercado prácticamente para sí sola .
El nivel tecnológico alcanzado por la industria peruana del cemento es
comparable al de los países más desarrollados, gracias a las fuertes
inversiones que se ha efectuado en el sector (dado que actualmente se trabaja
al tope de la capacidad instalada).
Este es el caso de Cemento Lima en su planta de Atocongo, donde las
inversiones realizadas, se calcula que por un monto de ciento treinta millones
de dólares ($130,000,000) le permitirán duplicar la producción en el segundo
113
semestre de 1997. Cemento Andino invertirá cerca de veinte millones de
dólares ($20,000,000) para incrementar su producción de 46%. Cementos
Yura, mediante la compra del 40 % de acciones de Cemento Sur, ha previsto
ampliar la capacidad instalada en los próximos años. El monto ha invertir
ascenderá a 5 y 12 millones de dólares, respectivamente. Un punto a favor de
esta industria es la abundante disposición de caliza, insumo principal del
proceso productivo.
La empresa Cemento Sur, privatizada en 1995, fue adquirida por el consorcio
Gloria–Cementos–Yura, del Grupo Rodríguez Banda, en treinta tres punto tres
millones de dólares ($33,300,000). Como resultado de está transacción dicho
grupo produce casi el 100% de cementos en el sur del país, ya que
anteriormente había comprado Cementos Yura. En Cementos Sur se espera
inversiones por un monto de doce millones de dólares ($12,000,000).
Las empresa cementeras están optando por diversificarse. Cementos Lima se
ha asociado con Hormec y Copresa para formar una empresa de premezclado
(que se presenta como una excelente alternativa de inversión) y Cementos
Pacasmayo ha establecido una red de distribución.
El premezclado se presenta como una excelente alternativa de inversión , ya
que en el Perú sólo representa el 10 % del consumo total de cemento ,
mientras que en otros países, como Estados Unidos, llega al 70%; se sabe de
empresas interesadas en ingresar al mercado peruano, como es el caso de
Cemex.
DERIVADOS DEL CEMENTO A continuación se observa la evolución de la
producción de los derivados del cemento, medida en miles de metros
114
cuadrados, que lidera la Fábrica Peruana Eternit S.A. Las oportunidades de
inversión en este negocio están directamente relacionadas con la posibilidad de
desarrollar mercados, ante la escasa demanda existente a la fecha.
OTROS MINERALES NO METÁLICOS
En este subsector se cuenta con diversos productos que podrían exportarse :
Baritina: arcilla activada para industria petrolera. Existe un yacimiento
en el kilómetro 50 de la carretera central que data de los años 60 y 70.
Carbón: de la zona de Chimbote. El bajo costo del petróleo a relegado
su exportación.
Mármol: en bloques de mineral y producto procesado. Es muy
demandado en U.S.A, Colombia y Venezuela.
Roca fosfórica: en la región de Grau. Existen mercados no atendidos
como México y Nueva Zelandia.
Granito: uso en mausoleos. Japón, Brasil y Venezuela son los
principales demandantes.
Este sector también incluye a los productos de la industria refractaria, conocida
como “El soldado desconocido de la industria“, que tuvo un importante
crecimiento en 1995. Refractarios Peruanos S.A., la empresa más
representativa del sector, creció cuarenta por ciento(40%) utilizando la mejor
tecnología actualmente disponible, provista por Harbinson Walker, la más
grande compañía de refractarios del mundo. Los refractarios se emplean en la
construcción de diferentes tipos de hornos para la industria cuprífera,
cementera siderúrgica y del vidrio entre otras.
115
El Perú cuenta con tecnología de punta en este sector y puede competir
internacionalmente; sin embargo, sólo el 5 % de las ventas se destina a
mercados externos, como el boliviano y el ecuatoriano.
OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN
Las oportunidades que se presentan en este sector son muy variadas. Como
ya se mencionó, existe un notable incremento en el caso de la demanda de
artículos de loza y de porcelana como inodoros, tanques y lavatorios, gracias a
la instalación de servicios de agua y desagüe en las zonas periféricas de las
principales ciudades peruanas (que antes no contaban con tales servicios) y a
la remodelación de edificios clínicas y colegios. En el caso de la industria de
vidrio se concluye en que las oportunidades de inversión son limitadas , dado
que las dos principales empresas del sector están ligadas a gigantes
extranjeros y en tal sentido “ amarradas “ hacia delante en la cadena de
producción .
En lo que respecta a los artículos minerales no metálicos, es el cemento el más
atractivo , lo que se evidencia en el considerable aumento de su demanda (lo
que ha originado nuevas inversiones en el sector). Se espera el ingreso de
nuevas empresas, debido a la escasa competencia existente y al aumento de
la demanda. La industria que se presenta como una excelente alternativa de
inversión, es la industria de concreto premezclado, debido al poco desarrollo
que tiene en el Perú.
116
V: BALANCE GENERAL Y ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

1999 2000 Var%
S/ S/
Ventas 1793069 1346750 0.75
Costos de Operaciones Mineras -1336573 -1067934 0.80
Utilidad Bruta 456496 278816 0.61
Gastos de Administración -278459 -253672 0.91

Gastos de Venta -11409 -38533 3.38
Utilidad de Operación 166628 -13389 -0.08
Otros Ingresos y Egresos -27422 3246 -0.12

Ingresos Diversos 15227 2485 0.16
Ingresos Excepcionales 17156
Otros Ingresos Financieros 2275 434 0.19
Cargas Excepcionales -1946
Gastos Financieros -44924 -14883 0.33
Utilidad Antes del REI 139206 -10143 -0.07
REI del Ejercicio 5461 8178 1.50

Utilidad Neta 144667 -1965 -0.01
Participación Trabajadores -14282

Impuesto a la Renta -49275
Reserva Legal -8111
Utilidad del Ejercicio 72999
Rentabilidad 1999 2000 Rotación 1999 2000

Rent. Bruta sobre Ventas= 0.25 0.21 R.Rotación de CxC= 0.998 0.975
Utilidad Bruta/Ventas Vtas.al Crédito/Prom.CxC
Rent. Neta sobre Ventas= 0.081 -0.001 R.Per. Medio de Cobranza= 360.66 369.11
Utilidad Neta/Ventas 360/Rotación de CxC
Rent. De Operac.=UO/V 0.09 -0.01 R.Rotación de CxP= 1 0.84
Rent.Neta del Patrimonio= 1.25 -0.04 R. De Inventario=CV/I.Prom. 249.78
UN/PN R.Activo Tot.=Vtas.Netas/AC 8.83 7.47
Rent. De Inversión=UN/AT 0.33 -0.002
117
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE
ACTIVO 1999 2000 Var% PASIVO 1999 2000 Var%
Activo Corriente S/ S/ Pasivo Corriente S/. S/.
Caja y Bancos 16265 20733 1.27 Sobregiro Bancario 11177 15096 1.35
Clientes 136005 148238 1.09 Remuneraciones y 54158 5027 0.09
Cuentas por Cobrar y 250 3753 15.01 Part. Por Pagar
Acciones Personales 45214 7611 0.17 Tributos por Pagar 12999 8226 0.63
Cargas Diferidas 197734 180335 0.91 Cuentas por Pagar Corto Plazo 35015
Existencias 5351 0.00 Proveedores 125795 177256 1.41
Total Activo Corriente 203085 180335 0.89 Total Pasivo Cte. 204129 240620 1.18
Activo no Corriente Pasivo no Corriente
Cargas Diferidas 118068 Proveedores Largo Plazo 129681
Inmuebles Maquinaria y Equipos 580432 942353 1.62 Cuentas por pagar a 54112 0.00
Depreciación Acumulada -346716 -405809 1.17 Largo Plazo 364993
Total Activo no Corriente 233716 654612 2.80 Beneficios Sociales 63062 49050 0.78
Total Activo 436801 834947 1.91 Total Pasivo no Cte. 117174 543724 4.64
Total Pasivo 321303 784344 2.44
Liquidez 1999 2000 PATRIMONIO
Corriente=AC/PC 0.99 0.75 Capital Social 23294 24179 1.04
Prueba Ácida=(AC-E)/PC 0.97 0.75 Reservas 17555 18222 1.04
R. de Efectivo=(CyB)/PC 0.08 0.09 Resultados Acumulados 1650 10167 6.16
R.Cap. De Trabajo=AC-PC -1044 -60285 Resultados del Periodo 72999 -1965 -0.03
Total Patrimonio 115498 50603 0.44
RATIOS Total Pasivo y Patrimonio 436801 834947 1.91
Endeudamiento 1999 2000
Apalancamiento Financiero= 1.76 3.56
AC/Patrim.Neto
E.a Corto Plazo=PC/PN 1.77 4.76
E. a Largo Plazo=P no C/PN 1.01 10.74
E. Del Activo Total=PT/PN 2.78 15.50
E.de Activo Fijo=P no C/AF 0.50 0.83
118
BIBLIOGRAFÍA
1: Minerales Industriales del Perú. Oportunidades de Negocio.

Estanslao Dunin-Borkowski
2: Minerales Industriales del Perú. Compilación y Edición.
Instituto Mario Samamé Boggio
3: Anuario Minero del Perú.
Ministerio de Energía y Minas
4: Gerencia Minero del Perú.
Ministerio de Energía y Minas
5:Gerencia Estratégica de Costos.
John K. Shanky. Vigía Govindarajan
6: Contabilidad de Costos y Estratégica de Gestión.
Carlos Mallo. Robert Kaplan
7: Contabilidad de Costos. UN enfoque Gerencial.
Horgren. Foster. Datar
8: Teoría y Acción. Mundo Minero.
Medio Periodístico Especializado
9: Marco Legal de la Minería. Plan referencial de la Minería 2000-2009.
Ministerio de Energía y Minas.
10. Conceptos de Administración Estratégica.
Fred David
11: Presupuestos. Teoría y Práctica.
Raúl Cárdenas y Nápoles
12: Administración Estratégica, Competitividad y Conceptos de Globalización.
Hitt. Ireland. Hoskisson
13: Estratégia para el Liderazgo Competitivo. De la visión a los Resultados
Arnoldo C. Hax. Nicolás S. Majluf
14: Empresas Mineras, Poblaciones Rurales. Instituto de Estudios Energéticos.
Juan M. Ossio Acuña
119
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Estudio de La Produccin y Venta de La Arena Slice para Optimizar Su Comercializacin

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TESIS PUCP

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ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS DE LA

Perteneciente a: Graciela Marín Chávez

Lima, Noviembre de 2004

Agradezco a mi familia por el apoyo moral brindado durante todo el tiempo

de estudio y dedicación a esta maestría. También quisiera agradecer a las

autoridades de la Universidad Católica, a mis profesores, a mi asesor y en

especial a todas las personas que constantemente me brindaron su apoyo.

ÍNDICE DE CUADROS y GRÁFICOS .......................................................... vii

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................ ix

1.1 Problema a investigar .......................................................................... 12

1.2 Objetivos de la investigación................................................................ 13

1.3 Justificación de la investigación ........................................................... 14

1.4 Supuestos de la investigación.............................................................. 14

1.5 Metodología ......................................................................................... 14

1.6 Alcances y Limitaciones....................................................................... 15

ESTUDIO DEL ENTORNO .................................................................... 17

2.1 Ámbito Macroeconómico...................................................................... 17

2.2 Ámbito Político/Legal ........................................................................... 25

2.3 Ámbito Tecnológico.............................................................................. 30

2.4 Ámbito Social ....................................................................................... 32

2.5 Determinación de Oportunidades y Amenazas .................................... 35

CAPITULO III ............................................................................................ 37

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR ECONÓMICO ........... 37

3.1 Análisis de la oferta y la demanda ....................................................... 37

3.1.1 Caracterización de la Oferta ................................................... 38

3.2 Análisis de las fuerzas interactuantes en el sector............................... 45

3.2.1 Rivalidad entre las empresas competidoras ........................... 45

3.2.2 Amenaza de los competidores potenciales ............................ 46

3.2.3 Poder de Negociación de los proveedores ............................. 48

3.2.4 Poder de Negociación de los compradores ............................ 49

3.2.5 Amenazas de los sustitutos .................................................... 50

3.2.6 Intensidad de la rivalidad entre los competidores ................... 51

3.3 Análisis de las estrategias y dinámica de cambio en el sector............. 52

3.4 Matrices competitivas........................................................................... 53

3.5 Determinación de los factores estratégicos para el éxito ..................... 55

3.6 Integración de escenarios .................................................................... 56

ANÁLISIS INTERNO ............................................................................... 61

4.1 Visión, Misión y Objetivos .................................................................... 61

4.2 Estructura Organizacional .................................................................... 62

4.3 Recursos de la Empresa...................................................................... 65

4.4 Producción de la Empresa ................................................................... 66

4.5 Análisis de Costos................................................................................ 71

4.6 Situación Económica Financiera .......................................................... 72

4.7 Posicionamiento en el Mercado ........................................................... 74

4.8 Análisis de la oferta.............................................................................. 75

4.9 Análisis de la demanda ........................................................................ 77

4.10 Análisis de Precios............................................................................... 78

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................. 79

5.1 Formulación de la estrategia .................................................................. 79

5.2 Evaluación de la estrategia .................................................................. 82

5.3 Selección de Objetivos........................................................................... 86

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGICA ................................... 87

6.2 Estados Financieros Proyectados.......................................................... 88

6.2.1 Balance General Proyectado .............................................................. 89

6.2.2 Estados de Ganancias y Pérdidas Proyectado ................................... 90

6.3 Flujo de Caja Proyectado ....................................................................... 93

CAPITULO VII .......................................................................................... 94

RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES .................................... 94

I: PRINCIPALES EMPRESAS QUE EXPORTAN ARENA SÍLICE .............. 96

II: EVALUACIÓN DE ESCENARIOS............................................................ 98

III: FLUJOS DE PRODUCCIÓN Y VENTAS............................................... 103