Proceso Value Stream Mapping

Qué, dónde, cuándo, por qué, quién, el cual,

Cómo etc.

Anand Subramaniam

1
 Tenga en cuenta ..

• implementación del sistema magra requiere un alto grado de disciplina, ya veces puede subrayar la fuerza de trabajo.

• Hay un alto nivel de confianza y la cooperación necesaria entre los operadores y supervisores.

• sistemas de recompensa y las clasificaciones de trabajo a menudo deberá ser actualizada cuando se implementa un sistema
magra.

• diseños existentes pueden necesitar ser cambiado.

• horarios diarios de producción en gran volumen, entornos de fabricación contra stock deben ser estables durante períodos
prolongados.

• Si las ventajas de un sistema de inventario magra se han de realizar, se deben utilizar pequeños tamaños de lote.

• Si frecuentes, pequeños envíos de los artículos comprados no se pueden arreglar con los proveedores, grandes ahorros de
inventario de estos artículos no se pueden realizar.

2
Reflejos

1. Visión general - Value Stream Mapping (VSM)

2. Pre-VSM

3. Revisión VSM - Estado actual

4. Revisión VSM - estado futuro e Implementación Hoja de Ruta

5. Hoja de Ruta de la Excelencia

3
Highlights - 1

• Proceso magra

• Value Stream Mapping (VSM)

• Valor y no con valor agregado

• principios
• SIPOC

• Definición

4
¿Qué es un proceso de Lean?

Definir el valor Crear flujo; eliminar

Un mapa de
desde la las causas
la cadena
perspectiva del fundamentales de
de valor
cliente los residuos

Buscar la Crear tirón

perfección a través donde el flujo
de la mejora es difícil de
continua lograr

5
 VSM - ¿Por qué, qué, dónde?

• herramienta clave para la aplicación de Lean, hace que el proceso y los problemas visibles

• Constituye la base de un plan de mejora y un lenguaje común

• Destacados proveedores, entradas, procesos, productos y clientes (SIPOC)

• Es una herramienta cualitativa para la identificación y eliminación de residuos (o muda)

• Alinea los procesos de las organizaciones, crea un sentido de trabajo en equipo / propiedad

• Consiste en dibujar - estado actual, estado futuro, y un plan de implementación

• Abarca toda la cadena de valor, desde recibos de materias primas para la entrega de productos terminados

• Una herramienta de lápiz y papel para ayudar a visualizar y comprender la relación entre el flujo de información y materiales

• Se centra en maximizar el flujo global

6
 Añadir valor y no con valor agregado

Con valor agregado (VA)

• Cualquier actividad de los valores de los clientes (y está dispuesto a pagar)

• Quiénes son sus clientes?
• ¿Qué es lo que realmente quieren?

• Para ser considerado “valor agregado”, una etapa del proceso debe tener sí a todas estas preguntas
• ¿La atención al cliente?
• ¿Cambia la cosa?
• ¿Se hace bien la primera vez?
• ¿Es requerido por la ley o regulación?

No Agregar valor (NVA)

• Cualquier actividad que consume tiempo y / o recursos y no añade valor al producto o servicio para el cliente.
Estas actividades deben ser eliminados, simplificados, reducidos, o integrados.

• Los requisitos legales / reglamentarios - necesarias

• Innecesaria - Espera, procesamiento innecesarios, errores / defectos, en movimiento (personas), Transporte
(producto), las personas sin utilización, Inventario
7
 VSM - Principios

• Herramienta de diagnostico
• Revela síntomas ocultos de los problemas más grandes

• Actividad de Planificación Estratégica

• Ayuda a priorizar las oportunidades de mejora
• Los resultados en un plan de implementación

• Macro-nivel - Representación Visual

• Flujo de información
• La gente y el flujo de materiales
• Cada bloque de proceso representa un traspaso o una rotura en la línea de tiempo

• Contiene métricas relevantes

• El plazo de ejecución - rendimiento / tiempo de respuesta / flujo
• Tiempo de ciclo - tacto tiempo / proceso

8
SIPOC - Mapa de Procesos

S yo OCP
proveedores entradas Proceso salidas Clientes

9
 Definición

• Tiempo del ciclo (C / T) - tiempo para completar una sola unidad de producción

• Primera vez a través (ITF) -% de los puestos de trabajo que son completa y exacta la primera vez que se procesan.

• Demanda - número medio de unidades por turno

• Tamaño del lote (BS) - tamaño de lote típico que se procesa como una unidad

• tiempo de procesamiento - tasa de demanda

• Tiempo de procesamiento - suma de los retrasos y el tiempo de proceso

• Relación de proceso = Tiempo total de proceso / tiempo Throughput

• Relación de Valor Añadido = Total IVA / hora Throughput 10

 Highlights - 2

• Los retos actuales del proceso

• Conceptos Generales

• Carta VSM
• VSM límite
• Producto matriz familiar

• Recopilación de datos

• Estado futuro - Preguntas y Blueprint

11
 Los retos actuales del proceso

• Las porciones de espera • Interfaces - Interfaces rotos ineficaces

o inexistentes
• Un montón de viajes

• Falta de comunicación
• Diferentes reglas de priorización en los
• La falta de habilidades / no entrenado
diferentes departamentos
• Demasiados transferencias

• Demasiados aprobaciones
• Tiempo altos de plomo
• Demasiadas soluciones (rendimiento lenta / vuelta)
• La duplicación del trabajo

• Alta WIP (residuos de proceso - cuellos de

• Las zonas muertas - lugares donde el trabajo se botella / retrasos)
llevó a cabo o perdido

• baja relación CT / LT (un montón de espera)

• El tiempo perdido - la gente en busca de trabajo y / o
re-trabajo bucles para corregir errores

12
 Conceptos Generales - Por dónde empezar?

• Carta VSM y Alcance Alcance

• Límites del proceso / Alcance
• Roles y responsabilidades
• SIPOC Familia de

productos

• Familia de productos
• Comience con una sola familia de productos

Estado actual
aplicación de la carta /
• Actual y futuro Estado dibujo
• Recopilar datos sobre el proceso y sistema de
• Se específico
• cuántos números de piezas acabadas en familia? Futuro estado de
• la cantidad que se demanda?
dibujo
• ¿Con qué frecuencia?

• Verificar y repetir el proceso

plan de trabajo y la
• Desarrollar el Plan de Implementación
13
Carta VSM

• Visión • Inicio / Final

• Misión • Ámbito de Alto Nivel

• Objetivos de mejora • la realización de beneficios

• Plan estratégico • Campeón del proceso

• Factores críticos del éxito • Lideres de equipo

• drivers • Miembros del equipo

• Descripción del proceso • Los facilitadores

• Sistema de Información de Gestión • Tolerancia al riesgo

• drivers
• Roles y responsabilidades

14
 VSM - Límites

Estado actual
• Definir los límites
• Definir el valor
• Identificar las tareas y flujos de material e información entre ellas
• Identificar los recursos para cada tarea y el flujo

• Crear el mapa del estado actual

Estado del Futuro (Diseño)

• Visualizar el “estado ideal” y diseñar el mapa del estado futuro

• Determinar el valor añadido y desperdicios de Estado actual
• Vuelva a configurar el proceso para eliminar los residuos / Agregar valor

Plan de IMPLEMENTACION

• Desarrollar planes de acción y seguimiento

15
 definir límite
• Antes de lanzar el VSM, definir el puntos inicial y final
• Preparar tal cual mapa físico - ¿Cómo / dónde (entradas a salidas)
• Preparar un mapa o productos de muestra geográfica - área (s) donde se realiza el proceso de

• Añadir el flujo de información de control de procesos para AS-es el mapa físico

• Un punto de partida lógico - donde los insumos no pueden ser devueltos a la etapa precedente.

• Capturar el proceso, ya que se lleva a cabo en realidad e incluyen soluciones, retrabajo, las actividades informales, bucles
de retroalimentación, etc.

• En magra, que comúnmente se define el “trabajo en proceso” es algo que no se puede enviar al cliente o
devolver al proveedor

• Añadir métricas de procesos o productos de muestra, las tasas de recuento -

• El número de piezas que requieren los clientes
• El número de máquinas y operadores disponibles para trabajar en las piezas
• Las tarifas, los pasos del proceso trabajan en las piezas

dieciséis
 P.ej. Límites - Start & puntos finales

COMIENZO
entradas

• Investigación de mercado Identificar los

Revisar los
• Datos - Competencia Los conductores riesgos,
objetivos,
definir Goto Asunción
• Estrategia de la firma
metas y
Mercado y
estrategias
Restricciones

FIN

salidas

Llevar a cabo Aprobar el Plan • Plan de marketing

evaluar
“¿Qué pasaría de salida al • KPI
escenarios
si” mercado
• Equipo

17
 Material y Flujo de Información

• Utilice el documento “Ámbito de aplicación” para mapear el flujo del producto o servicio

• Mapear toda la cadena de valor mediante la realización de un “paseo a través” del proceso real y recoger
información
• Comenzar con el paso final y caminar hacia atrás (la perspectiva del cliente)
• Esquema de los principales bloques de proceso

• Parte de las actividades que se producen antes de un traspaso

• Manténgase enfocado en la norma

• Use la “regla del 70%” para evitar enredarse con excepciones

• entrevistar a los trabajadores para obtener datos

• Tiempo de ciclo (TC)

• Plazo de ejecución (LT)

• Traer su cronómetro y no se basan en la información que personalmente no ve

• Dibujar a mano y utilizar un lápiz 18

La identificación de recursos

• VSM son de carácter estratégico

• El plan de aplicación resultante es el componente táctico

• Nombrar a un jefe de VSM, que tiene

• apoyo de la dirección
• Poder para influir en los cambios

• Composición del equipo

• Los jefes de equipo / Proceso
• Los miembros del equipo que tienen conocimiento de los procesos
• Facilitadores / Management Consultants

19
Producto matriz familiar

Enrutamiento - Proceso / Operaciones #

12345678
PRODUCTOS
ES XXX XX X
S XXXXXX
METRO XX XXXX
L XXX XX
EL XXX XX
XX X X XXXX
TX X XXX
20
 Recopilación de datos

• Envases en cada proceso • Actividad

• Las horas de trabajo y descansos • rendimiento Departamento

• Puntos de inventario (Localización y tamaño) • sistemas informáticos utilizados

• ¿Cómo se programan operaciones • actual cartera de pedidos / WIP

• Las horas extraordinarias por semana • tasa de demanda

• tiempos de ciclo de proceso • Tiempo de trabajo

• Chatarra • Número de personas / operadores

• Rehacer • reglas de priorización

• Falta del tiempo • % De calidad (primera pase rendimiento)

• las tasas de demanda de proceso (tiempo Takt) • Tamaño del lote

• La frecuencia de funcionamiento
• Número de variaciones de producto en cada
• disponibilidad de los equipos
paso
• Tiempo de ciclo (táctil) (observada y eficaz) - C
• Envío / Recepción de horarios
/T

• C / O - de entrada de tiempo y frecuencia 21

 Preguntas de los futuros

• ¿Cuál debería ser el tiempo Takt (disponible de demanda / cliente tiempo)?

• Lo que realmente no necesita el cliente?
• ¿Con qué frecuencia vamos a comprobar nuestro rendimiento a las necesidades del cliente?

• ¿Cómo podemos mejorar el flujo, con menos interrupciones?

• ¿Cómo podemos controlar el trabajo entre las interrupciones? ¿Cómo funcionará priorizarse?

• ¿Hay una oportunidad para equilibrar la carga de trabajo y / o diferentes actividades?

• Donde puede flujo continuo puede poner en su lugar?

• ¿Dónde se deben implementar sistemas de extracción?

• Dónde, cuándo y cómo se llevará a cabo la programación?

• ¿Cómo ejecutar una nivelación de carga y de lo que será la mezcla de productos?

• ¿Cuál debe ser el marco de tiempo de gestión?

• ¿Qué mejoras de procesos son necesarios, para conseguir el estado futuro?
• Cuáles serán las futuras métricas de estado?
• Calidad
• errores

• Entrega
• Tiempo de espera

• Servicio al cliente
• ¿Qué tan bien prestación de servicios (interna y externa)
• Costo
• La reducción de errores, reprocesos, transferencias, espera y tiempo de espera 22
 Diseño Estado Futuro - Blueprint

• Defina la forma de la planta operará en el futuro (anteproyecto)

• Considere si (a eliminar los desechos / no valor agregado actividades)

• Actualmente todo lo hecho en cada etapa es realmente necesario
• el impacto si las tareas superfluas debía ser eliminado
• el proceso puede reordenarse en una secuencia más eficiente
• un diseño de flujo o transporte de enrutamiento diferente se puede introducir

• Validar la demanda de los clientes

• Dibujar el Estado de Flujo de Proceso Futuro

• Mapa del Futuro material e información Estado de Flujo

• Calcular total del producto Tiempo de ciclo

• Detalle fuera de línea Actividades

23
• Esbozar un plan de ejecución
Highlights - 3

• Estado actual (~ Como Is)

• Paso 1 - Definir la demanda del cliente
• Paso 2 - Mapa de Procesos de Producción básicos

• Paso 3 - Definir datos que deben recogerse

• Paso 4 - Coger y datos de mapas

• Paso 5 - Mapa de Flujo de Información

• Paso 6 - Calcular Estado actual

• Paso 7 - tiempo Compute Takt
• Paso 8 - Línea de Equilibrio

24
 Definir la demanda del cliente

• La demanda = 3.200 piezas / semana

• Tipo L = 1000 pieza semana
• Tipo S = 2,200 pieza semana

• Planta opera 1 turno / día

• Embalaje = 60 piezas / Bandeja

• Envío Cliente = 1 / día (Truck)

• Envío proveedor = 1 / semana (Camión)

25
 Mapa de Procesos de Producción Básica

• Asegurar
• Mapeo comienza con la demanda del cliente
• Realizar un paseo por y obtener información de procesos de alto nivel
• Empezar desde el envío (proceso de estadificación) y trabajar contra la corriente a la plataforma de recepción

• El equipo involucrado debe mapear toda la corriente del proceso de principio a fin

26
Mapa de Procesos (Cont.) - asignar iconos

© 2007 Pearson Education 27

Definir datos que deben recogerse

• Tiempo del ciclo (C / T)

• De cambio de tiempo (C / O)

• el tiempo de actividad

• Número de Operaciones
• Descanso
• Tiempo de trabajo (menos los descansos)

28
 Definir datos (Cont.) - Tiempo de trabajo Cálculo

• Día 1 = cambio
• 1 Shift / día = 8 horas = 28.800 segundos / turno (8 x 60 x 60 x 1 turno)

• descansos
• Té de la mañana (15 minutos): El almuerzo (30 minutos): té de la tarde (15 minutos)

• Rompe = 60 mins = 3.600 segundos {(15 + 30 + 15) x 60}

• Trabajo / Tiempo de operación

• Time Shift - Break = 25.200 segundos de trabajo / desplazamiento (28.800 -
3600)

29
Coger y datos de mapas (cliente y proveedor)

30
Mapa de Flujo de Información

31
 Calcular Estado actual

1 semana = 5 días laborables

Demanda = 3.200 piezas / semana o

640 piezas / día

prensa Proceso
Tipo L + S = 2.250 piezas (1.000 + 1.250) Duración
= 3,5 días (2.250 / 640)

32
Resultado - Estado actual

Un mapa del estado actual representante de la familia de los retenedores

en una Bearings Manufacturing Company

33
© 2007 Pearson Education
 Calcular Tiempo Takt

• 1 semana = 5 días laborables

• La demanda = 3.200 piezas / semana

• Tipo L = 1000 pieza semana (200 / día)
• Tipo S = 2,200 pieza semana (440 / día)

• Piezas totales / Día / Shift = 640

• Tiempo de funcionamiento / tiempo de trabajo = 25200

Tiempo Takt = Tiempo de funcionamiento / Shift

Requirment Cliente / Shift

Tiempo Takt = 25.200 = 39 segundos 640

34
Total - Procesamiento / Tiempo de trabajo

60 segundos
35
 Equilibrio de la línea

35
35

30

25 22
Segundos

20

15

10
3
5

0
prensa Grind Pierce & Form Finalizar

Proceso

Proceso de trabajo o tiempo = 60 seg Takt tiempo = 39 Sec

El tiempo Takt trabajo / = # de operadores necesarios = 60/39 = 1,54

36
Línea de Equilibrio (Cont.)

• Se requieren 1.54 operadores

• Tener 2 es costoso y que tiene de 1 puede conducir al desgaste

• Podríamos reducir el tiempo Takt de 39 seg decir 35 segundos o menos, mediante la

combinación de algunas tareas y evitar el agotamiento

37
Línea de Equilibrio (Cont.)

0
35

30 13

25

20 32
35

15
22
10

5
3
0
prensa Pierce & Form rectificado de acabado
38
Highlights - 4

• Estado del Futuro (A ~ Be)

• Aplicación Hoja de Ruta

• resultados de mejora

39
 Estado del Futuro (A ~ Be)

• objetivos
• Eliminar / reducir pasos innecesarios NVA
• Optimizar los pasos VA

• Construir Consideración (de estado actual)

• Eliminar / fusionar pasos
• Crear caminos paralelos
• Implementar tirón, si el flujo continuo no es posible
• Reducir o eliminar lotes
• Crear trabajo estándar
• Crear un mercado organizado, el lugar de trabajo visual
• Eliminar las aprobaciones innecesarias
• Identificar las tareas NVA desde el punto de vista del cliente
• mix de producción de nivel
40
 Aplicación Hoja de Ruta
• Aclarar métricas de clientes clave Catalizadores de negocios y

• Evaluar y las capacidades existentes (línea de base)

• Identificar oportunidades de mejora que incluye la eliminación de los residuos

• Crear una visión para el futuro basado en la voz del cliente y la Voz del Negocio

• Analizar las deficiencias y crear plan de acción para tener éxito

• Utilice sólido conjunto de herramientas (es decir, Lean Six Sigma)

• Determinar las prioridades y los recursos necesarios

• Estructurada Mejora de Procesos

• Impacto pista a través de métricas

• Celebrar gana - con los clientes: Empleados: Proveedores

41
 resultados de mejora

Métrico Estado actual Futuro% Mejora Estado

Tiempo de espera

Tiempo del ciclo

relación CT / LT

# pasos

Moral

42
Highlights - 5

• Excelencia Hoja de Ruta

43
 Excelencia Hoja de Ruta

Proceso de Planificación Estratégica

Enfoque / desarrollar el plan Despliegue / ejecutar el plan resultados

1 2 3 4 5 6 7 8

Desarrollar / Trimestralmente,

Comunicar y Desarrollar cruz - Integrar ejecutar la las operaciones

Evaluar y desarrollar clave
dirección establecida integrar equipos de implementación aplicación integradas
comprender planes
planes estrategia funcionales detallada planes opinión el
planes liderazgo

C-17 de la empresa Future Estado de flujo de valor

Iniciativa # 1
Realizar Empresa de Planificación Estratégica proporcionar comunicaciones Gestionar Conducir y ejecutar

Riesgo Programa

• Planificación Estratégica Conjunta • Los mensajes coherentes en toda la empresa • Programa de Gestión Integral de Riesgos • Modelo de la articulación de la dirección con “Pensando en la • Habilitar la transición perfecta entre el
Empresa”
Liderazgo

desarrollo, la producción y del

• Compartido Empresa Visión, Objetivos y Estrategias,
mantenimiento
• Plan de Comunicación conjunta - amplia y continua de Identificación de Riesgos • Proceso de Gestión de mentalidad incluyendo la evaluación
comparativa
• Compartidos cuadro de mando / Métrica vinculados a los objetivos • Comentarios del cliente integrado disponible en toda la
empresa
- Reducción de riesgos eficaz • Problema Resolución Conjunta / Objetivo de resolución de
problemas
• Reducir el coste total de propiedad

• Generación de informes de emisión de campo individual • Organización alinea con Future Estado de flujo de valor

definir Requisitos Proponer

Trabajo
desarrollar Producto Manejo de suministro

Cadena
Armar

Producto
mantener Producto
Iniciativa # 2
futura actualización Establecer
• definir conjuntamente y Validar ciclo de vida de los requisitos • Madurado Alfa Contratación Definición • Maximizar basado en modelos a través de la • Mejora de la Calidad de Proveedores a través de asociaciones • magras evaluación de la fabricación / Buenas Prácticas • Planificación Logística predictivo
de capacidad empresa con proveedores de la empresa Desplegado
Ciclo vital

• Planificación Integrada para el desarrollo, la producción y del

mantenimiento (IMP / IMS)
• Desarrollo de colaboración con los principales interesados • Rendimiento TSSR y Asociación ALC

• Conjunto de bloque Planificación Implementación • Adquisición de piezas integrados de producción, reequipamiento y • Vigilancia proceso llevado a cabo Al mismo tiempo que la
Recambios Asamblea
• La participación temprana de los proveedores clave a • Integrado de Productos y Procesos Definición (IPPD) abarca
través de asociaciones del ciclo de vida

Iniciativa # 3
• Alineación de la Cadena de Suministro / Aprovechando • “Fábrica de lucha contra el” Asamblea de Posición
(Boeing Comercial y el Departamento de Defensa Militar)

Estado prioridades iniciativa

• Soluciones de diseño integrado que proporciona el mejor valor de
Capacidad
• Punto de Uso de entrega de piezas, accesorios y
herramientas

• Los procesos de Lean comunes para toda la cadena de suministro

para incluir GFE

Manejo de Tecnología promover Empleado gestionar el conocimiento Manejo de Sistemas / Gestionar contratos y

Iniciativa # 4
Mapa vial Colaboración Calidad Financiar
Habilitación

• “red habilitada para operaciones” • Bases de datos compartidos a través de la empresa (incluye a los proveedores) • Empresa se centra en los principios de Lean • Modelos de negocio apoyan Lean Transformation
• Preparado Empresa Equipos de Trabajo Alinear a la Dirección
• Tecnología de inserción Colaboración (GOV / Industria) Estratégica

• / Física Empresa co-localización virtual • Enterprise Systems Ingeniería / Arquitectura de Gestión • Superar obligación y gasto Objetivos

• La gente entiende cómo encajan en la empresa “Big Picture” • sistemas automatizados de información alineados con las cambiantes necesidades
empresariales
• Conjunto de Empresa Modelo de Proceso • “dólares por hora de vuelo,” Contrato

• Trabajo sobre el programa es significativa y divertida: “puede hacer” • Los procesos de captura empresarial de conocimiento incluidas las lecciones aprendidas
Cultura

• La formación basada en la Web para empresas

• La colaboración sin fisuras dentro de la empresa

Gestión basada en procesos

1 2 3 4 5 6 7

Analizar la
Definir el establecer determinar el Analizar y planificar implementar
estabilidad Fijar metas
proceso de métricas rendimiento mejoras mejoras
del proceso

44
 Buena suerte
http://www.linkedin.com/in/anandsubramaniam

45