Anda di halaman 1dari 22

SISTEM KERJA

BERKINERJA TINGGI
PROGRAM PASCA SARJANA
WIJI SETYOWATI - NIM. 16023082 MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS GAJAYANA MALANG
MATA KULIAH MSDM Jl. Mertojoyo Blok I, Malang, Tlp. 0341-570059
E-mail : ascauniga@telkom.net
OUTLINE
Definisi Sistem Kerja dengan Kinerja Tinggi

Karakteristik Sistem Kerja Berkinerja Tinggi

Komponen Sistem Kerja Berkinerja Tinggi

Dampak Sistem Kerja Berkinerja Tinggi

Studi Kasus Sistem Kerja Berkinerja Tinggi

Program Pengembangan Sistem Kerja Berkinerja Tinggi


01 DEFINISI SISTEM KERJA
DENGAN KINERJA TINGGI
Beberapa definisi Sistem Kerja Berkinerja Tinggi atau High
Performance Work System (HPWS) dikemukakan oleh:

Appelbaum et al (2000)
“Kinerja tinggi adalah cara mengatur kerja sehingga pekerja garis depan
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang memiliki dampak nyata
pada pekerjaan mereka dan organisasi yang lebih luas.”

Sung dan Ashton (2005)


‘Sistem kerja berkinerja tinggi’ juga dikenal sebagai 'praktik kerja berkinerja
tinggi'. Mereka menyebutnya sebagai “Satu set dari 35 praktik kerja
komplementer yang mencakup tiga area luas, yakni: 1) Praktik kerja
keterlibatan karyawan yang tinggi; 2) Praktik sumber daya manusia; dan 3)
Praktik imbalan dan komitmen.”

Thompson dan Heron (2005)


Mereka menyebutnya sebagai Organisasi Kerja Berkinerja Tinggi yang mereka
artikan sebagai “Berinvestasi dalam keterampilan dan kemampuan karyawan,
desain bekerja dengan cara yang memungkinkan karyawan kolaborasi dalam
pemecahan masalah, dan memberikan insentif untuk memotivasi pekerja
untuk menggunakan diskresioner mereka upaya”.
02 KARAKTERISTIK SISTEM
KERJA BERKINERJA TINGGI
Karakteristik utama dari budaya kinerja yang tinggi yakni :

Ada fokus untuk mempromosikan positif


Orang tahu apa yang diharapkan mereka, mereka
sikap yang menghasilkan terlibat, tenaga
memahami tujuan mereka dan akuntabilitas.
kerja berkomitmen dan termotivasi

Proses manajemen kinerja selaras dengan


Orang-orang merasa bahwa pekerjaan mereka
tujuan bisnis untuk memastikan bahwa orang-
layak lakukan, dan ada jarak yang kuat antara
orang terlibat dalam pencapaian tujuan dan
pekerjaan dan kemampuan mereka.
standar yang disepakati.

Manajemen menentukan apa yang dibutuhkan


Kapasitas orang dikembangkan melalui
dalam bentuk peningkatan kinerja, menetapkan
pembelajaran di semua level mendukung
tujuan untuk sukses, dan memantau kinerja
peningkatan kinerja.
untuk memastikan bahwa tujuan tercapai.
03 KOMPONEN SISTEM KERJA
BERKINERJA TINGGI
Komponen dasar HPWS (Shih et al, 2005)

1.
Infrastruktur
pekerjaan
2.
Program
pelatihan
Pengaturan tempat kerja yang melengkapi
pekerja dengan kemampuan yang tepat untuk
melakukan pekerjaan mereka.

Investasi untuk meningkatkan keterampilan,


pengetahuan, dan kemampuan.
4.
Kesempatan
kompensasi dan
promosi yang
memberikan
3.
motivasi
Pembagian
informasi dan
mekanisme
keterlibatan Untuk mendorong karyawan yang terampil
agar terlibat dalam pengambilan keputusan
pekerja diskresioner yang efektif dalam berbagai
kemungkinan lingkungan.

Untuk memahami yang tersedia alternatif dan


membuat keputusan yang benar.
04 DAMPAK SISTEM KERJA
BERKINERJA TINGGI
Dampak HPWS pada pekerja individu adalah untuk meningkatkan:

Percaya dengan berbagi


kendali dan mendorong Penghargaan intrinsik karena
partisipasi. 1 pekerja ditantang untuk menjadi
kreatif dan menggunakan
2 keterampilan mereka dan
pengetahuan.
4

Komitmen organisasi melalui


kesempatan untuk berpartisipasi,
yang membuat orang merasa
bahwa hubungan organisasi
menguntungkan bagi mereka. 3
Kepuasan kerja karena
partisipasi, persepsi keadilan
dalam pembayaran dan sumber
daya yang memadai untuk
melakukan pekerjaan.
05 STUDI KASUS SISTEM
KERJA BERKINERJA TINGGI
Sejumlah besar studi yang dirangkum di bawah ini telah dilakukan yang menunjukkan bahwa dampak
sistem kerja berkinerja tinggi adalah POSITIF.

Departemen Tenaga Kerja AS (1993)

Dalam sebuah survei terhadap 700 organisasi,


Departemen Tenaga Kerja AS menemukan
bahwa perusahaan yang menggunakan inovasi
praktik sumber daya manusia menunjukkan
tingkat pemegang saham dan gross yang jauh
lebih tinggi dalam pengembalian modal.

King (1995) Varma dkk (1999)


Hasil survei perusahaan-perusahaan Fortune Survei terhadap 39 organisasi dilaporkan
1000 di AS mengungkapkan bahwa 60% dari bahwa HPWS mereka memiliki dampak yang
mereka yang menggunakan setidaknya satu signifikan terhadap kinerja keuangan;
praktik dengan meningkatkan tanggung jawab menciptakan perubahan budaya positif dalam
karyawan dalam proses bisnis, terjadi organisasi, menciptakan tingkat kepuasan
peningkatan produktivitas, sementara 70% kerja yang lebih tinggi di antara karyawan;
melaporkan peningkatan kualitas. secara positif memengaruhi cara kerja
pekerjaan; dst.
… lanjutan

Appelbaum dkk (2000) Sung and Ashton (2005)


Hampir 4.400 karyawan disurvei dan 44 Survei praktik kerja berkinerja tinggi ini
fasilitas manufaktur dikunjungi. Temuannya (HPWP) dilakukan di 294 perusahaan Inggris.
bahwa dalam industri baja HPWS membawa Mereka yang mengadopsi lebih banyak praktik
efek positif yang kuat pada kinerja; dalam sebagai „bundel‟ memiliki keterlibatan
industri pakaian jadi pengenalan „sistem karyawan yang lebih besar dan lebih efektif
modul‟ secara dramatis mempercepat waktu dalam memberikan yang memadai penyediaan
proses, memenuhi permintaan konsumen pelatihan, mengelola staf dan memberikan
dengan cepat pengiriman. peluang karir.

Ericksen (2007)
Penelitian dilakukan di 196 usaha kecil untuk
menguji hipotesis bahwa HPWS menciptakan
manusia sumber daya keuntungan dengan
menyelaraskan atribut karyawan kunci dan
tujuan strategis dari perusahaan dan oleh
mengadaptasi atribut tenaga kerja mereka
dalam menanggapi situasi strategis baru.
PROGRAM PENGEMBANGAN
06 SISTEM KERJA
BERKINERJA TINGGI
Langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan HPWS dijelaskan di bawah ini.

4
3 Identifikasi
kesenjangan antara
2 Analisis pengaturan
apa dan apa yang
seharusnya
yang ada
1
• Klarifikasi praktik spesifik di
• Apa yang terjadi sekarang mana ada ruang yang cukup
Definisikan budaya dalam bentuk praktik, sikap, besar untuk peningkatan.
kinerja yang diinginkan dan perilaku?
• Apa yang seharusnya terjadi?
• Apa perbedaan yang ingin kita
Analisis strategi bisnis buat dengan pengaturan • Apa yang orang-orang
kerja? rasakan tentangnya?
• Ke mana perginya bisnis?
• Apa kekuatan dan kelemahan • Bagaimana kita ingin
bisnisnya? memperlakukan orang lain
secara berbeda?
• Ancaman dan peluang apa
yang dihadapi bisnis? • Apa yang kita inginkan agar
dilakukan orang lain?
• Apa implikasi di atas pada
jenis praktik kerja dan orang-
orang dibutuhkan oleh bisnis,
sekarang dan di masa depan?
… lanjutan

8
7 Prioritaskan

6
• Prioritas harus ditetapkan
dengan menilai nilai tambah
Kajilah kepraktisan yang akan diciptakan oleh
praktek; ketersediaan
• Apakah itu layak dilakukan?
5
sumber daya yang
• Apa itu akan mendukung dibutuhkan; masalah yang
Menetapkan pelengkap pencapaian tujuan strategis diantisipasi dalam
• Identifikasi praktik yang dapat organisasi? memperkenalkan praktik,
ditautkan bersama dalam • Bisakah itu dilakukan? dan sejauh mana mereka
Buat daftar praktik ‘bundel’ untuk melengkapi • Siapa yang melakukannya? dapat membentuk kumpulan
yang perlu dan mendukung lainnya. • Apakah kita memiliki sumber praktik yang saling
daya untuk melakukannya? mendukung.
diperkenalkan atau
• Bagaimana cara kita
ditingkatkan mengelola perubahan?
• Pada tahap ini hanya definisi
yang luas yang harus
dihasilkan dari apa yang
idealnya perlu dilakukan.
… lanjutan

12
11 Implementasikan

10
• Terlalu sering, 80% waktu
yang dihabiskan untuk
Rencanakan perencanaan dan hanya
implementasinya 20% untuk implementasi.

9 Dapatkan buy-in
• Rencana implementasi perlu
mencakup:
• Seharusnya sebaliknya.
Siapa pun yang bertanggung
jawab untuk implementasi
• Ini harus dimulai dari atas • Siapa yang memimpin? harus memiliki proyek yang
dengan tim kepala eksekutif • Siapa yang mengelola? cukup besar dan
Definisikan tujuan dan anggota manajemen • Siapa lagi yang terlibat? keterampilan manajemen
proyek senior. • Jadwal pengembangan perubahan.
• Sejauh mungkin itu harus dan pengenalan;
• Tentukan apa yang ingin diperluas ke semua
dicapai, kenapa dan • Sumber daya (orang dan
pemangku kepentingan uang yang dibutuhkan);
bagaimana. lainnya.
• Bagaimana program
perubahan akan dikelola,
• Konsultasi;
• Kriteria keberhasilan
proyek.
REFERENSI
Appelbaum, E, and Batt, R (1994) The New American Workplace, Cornell University Press, Ithaca, NY
Appelbaum, E, Bailey, T, Berg, P and Kalleberg, A L (2000) Manufacturing Advantage: Why high performance work systems pay off, ILR Press,
Ithaca, NY
Armitage, A and Keble-Allen, D (2007) Why people management basics form the foundation of highperformance working, People Management,
18 October, p 48
Ashton, D and Sung, (2002) Supporting Workplace Learning for High performance, ILO, Geneva
Becker, B E and Huselid, M A (1998) High performance work systems and fi rm performance: a synthesis of research and managerial
implications, Research on Personnel and Human Resource Management, 16, pp 53–101, JAI Press, Stamford, CT
Becker, B E, Huselid, M A and Ulrich, D (2001) The HR Score card: Linking people, strategy, and performance, Harvard Business School Press,
Boston, MA
Becker, B E, Huselid, M A, Pickus, P S and Spratt, M F (1997) HR as a source of shareholder value: research and recommendations, Human
Resource Management, Spring, 36 (1), pp 39–47
Combs, J, Liu, Y, Hall, A and Ketchan, D (2006) How much do high performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on
organizational performance, Personnel Psychology 59 (3), pp 501–28
Ericksen, J (2007) High performance work systems: dynamic workforce alignment and fi rm performance, Academy of Management
Proceedings, pp 1–6
Farnham, D (2008) Examiner‟s Report (May), CIPD.co.uk
Gephart, M A (1995) The road to high performance: steps to create a high-performance workplace, Training and Development, June, p 29
Godard, J (2001) Beyond the high-performance paradigm? An analysis of variation in Canadian managerial perceptions of reform programme
effectiveness, British Journal of Industrial Relations 39 (1), pp 25–52
REFERENSI
Godard, J (2004) A critical assessment of the high-performance paradigm, British Journal of Industrial
Relations, 42 (2), pp 349–78
Guest, D (2007) HRM: Towards a new psychological contract, in (eds) P Boxall, J Purcell and P Wright, Oxford Handbook of Human Resource
Management, Oxford University Press, Oxford
King, J (1995) High performance work systems and fi rm performance, Monthly Labour Review, May, pp 29–36
Lawler, E E (1986) High Involvement Management, Jossey-Bass, San Francisco, CA
Lawler, E E, Mohrman, S and Ledford, G (1998) Strategies for High Performance Organizations: Employee involvement, TQM, and re-
engineering programs in Fortune 1000, Jossey-Bass, San Francisco, CA
Nadler, D A (1989) Organizational architecture for the corporation of the future, Benchmark, Fall, 12–13
Nadler, D A and Gerstein, M S (1992) Designing high-performance work systems: organizing people, technology, work and information,
Organizational Architecture, Summer, pp 195–208
Ramsay, H, Scholarios, D and Harley, B (2000) Employees and high-performance work systems: testing inside the black box, British Journal of
Industrial Relations, 38 (4), pp 501–31
Shih, H-A, Chiang, Y-H and Hsu, C-C (2005) Can high performance work systems really lead to better performance?, Academy of Management
Conference Paper, pp 1–6
Stevens, J (2005) High Performance Wales: Real experiences, real success, Wales Management Council, Cardiff
Sung, J and Ashton, D (2005) High Performance Work Practices: Linking strategy and skills to performance outcomes, DTI in association with
CIPD, available at http://www.cipd.co.uk/subjects/corpstrtgy/
Thompson, M and Heron, P (2005) Management capability and high performance work organization, The International Journal of Human
Resource Management, 16 (6), pp 1029–48
REFERENSI
US Department of Labor (1993) High Performance Work Practices and Work Performance, US Government Printing Offi ce, Washington DC
Varma, A, Beatty, R W, Schneier, C E and Ulrich, D O (1999) High performance work systems: exciting discovery or passing fad?, Human
Resource Planning, 22 (1), pp 26–37
Walton, R E (1985b) Towards a strategy of eliciting employee commitment based on principles of mutuality, in (eds) R E Walton and P R
Lawrence, HRM Trends and Challenges, Harvard Business School Press, Boston, MA
Wood, S, de Menezes, L M and Lasaosa, A (2001) High involvement management and performance, Paper delivered at the Centre for Labour
Market Studies, University of Leicester, May Workplace Employee Relations Survey (2004) HMSO, Norwich
SEKIAN & TERIMA KASIH