BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Sejarah BRI

Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk (Bank BRI) (BBRI) didirikan 16 Desember
1895 di Purwokerto, Jawa Tengah oleh Raden Bei Aria Wirjaatmadja dengan nama De
Poerwokertosche Hulp en Spaarbank der Inlandsche Hoofden atau "Bank Bantuan dan
Simpanan Milik Kaum Priyayi Purwokerto", suatu lembaga keuangan yang melayani orang-
orang berkebangsaan Indonesia (pribumi).
Bank BRI (Bank Rakyat Indonesia) merupakan salah satu bank milik pemerintah
Republik Indonesia dan merupakan salah satu bank terbesar di Indonesia. Bank ini memiliki
kantor unit hampir di setiap kecamatan di seluruh Indonesia. Kantor pusat BBRI berlokasi di
Gedung BRI I, Jl. Jenderal Sudirman Kav. 44-46, Jakarta 10210. Pada saat ini BBRI memiliki
19 kantor wilayah, 1 kantor inspeksi pusat, 18 kantor inspeksi wilayah, 457 kantor cabang
domestik, 1 kantor cabang khusus, 584 kantor cabang pembantu, 971 kantor kas, 5.293 BRI
unit, dan 3.067 teras. Bank juga memiliki 1 kantor cabang luar negeri yang berlokasi di
Cayman Islands dan 2 kantor perwakilan yang berlokasi di New York dan Hong Kong, serta
memiliki 3 Anak Usaha yaitu Bank Rakyat Indonesia Agroniaga Tbk (AGRO), PT Bank
BRISyariah, dan BRI Remittance Co. Ltd. Hong Kong.
Pada periode setelah kemerdekaan RI, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 1 tahun
1946 Pasal 1 disebutkan bahwa BRI adalah sebagai Bank Pemerintah pertama di Republik
Indonesia. Pada waktu itu melalui PERPU No. 41 tahun 1960 dibentuklah Bank Koperasi
Tani dan Nelayan (BKTN) yang merupakan peleburan dari BRI, Bank Tani Nelayan dan
Nederlandsche Maatschappij (NHM). Kemudian berdasarkan Penetapan Presiden (Penpres)
No. 9 tahun 1965, BKTN diintegrasikan ke dalam Bank Indonesia dengan nama Bank
Indonesia Urusan Koperasi Tani dan Nelayan.
Setelah berjalan selama satu bulan, keluar Penpres No. 17 tahun 1965 tentang
pembentukan bank tunggal dengan nama Bank Negara Indonesia. Berdasarkan Undang-
undang No. 21 tahun 1968 menetapkan kembali tugas-tugas pokok BRI sebagai bank umum.
Sejak 1 Agustus 1992 berdasarkan Undang-Undang Perbankan No. 7 tahun 1992 dan
Peraturan Pemerintah RI No. 21 tahun 1992 status BRI berubah menjadi perseroan terbatas.
Kepemilikan BRI saat itu masih 100% di tangan Pemerintah Republik Indonesia. Pada tahun

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 1

2003, Pemerintah Indonesia memutuskan untuk menjual 30% saham bank ini, sehingga
menjadi perusahaan publik dengan nama resmi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.,
yang masih digunakan sampai dengan saat ini.
Dari akuisisi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk., terhadap Bank Jasa Arta
pada 19 Desember 2007 dan setelah mendapatkan izin dari Bank Indonesia pada 16 Oktober
2008 melalui suratnya o.10/67/KEP.GBI/DpG/2008, maka pada tanggal 17 November 2008
PT. Bank BRISyariah secara resmi beroperasi. Kemudian PT. Bank BRISyariah merubah
kegiatan usaha yang semula beroperasional secara konvensional, kemudian diubah menjadi
kegiatan perbankan berdasarkan prinsip syariah Islam. Aktivitas PT. Bank BRISyariah
semakin kokoh setelah pada 19 Desember 2008 ditandatangani akta pemisahan Unit Usaha
Syariah PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk., untuk melebur ke dalam PT. Bank
BRISyariah (proses spin off-) yang berlaku efektif pada tanggal 1 Januari 2009.

Sumber 1 : http://id.wikipedia.org/wiki/Bank_Rakyat_Indonesia
[diakses 17/03/2015, 09.34 WIB]
Sumber 2 : http://www.britama.com/index.php/2012/10/sejarah-dan-profil-singkat-bbri/
[diakses 19/03/2015, 19.22 WIB]

1.2. Visi BRI

Menjadi bank komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan nasabah.

1.3. Misi BRI

• Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan pelayanan
kepada usaha mikro, kecil dan menengah untuk menunjang peningkatan ekonomi
masyarakat.
• Memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang tersebar
luas dan didukung oleh sumber daya manusia yang profesional dan teknologi
informasi yang handal dengan melaksanakan manajemen risiko serta praktek Good
Corporate Governance (GCG) yang sangat baik.
• Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak-pihak yang
berkepentingan (stakeholders).

Sumber : www.bri.co.id/articles/9 [diakses tanggal 15 Maret 2015 , 20.47]

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 2

1.4. Kebijakan Korporat

a. Kebijakan Penyusunan Rencana Bank

Rencana Bank terdiri dari :
1. Rencana Jangka Panjang (RJP/corporate plan) untuk jangka waktu 5 (lima) tahun.
2. Rencana Bisnis Bank (RBB) Bank untuk jangka waktu 3 (tiga) tahun.
3. Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP) Bank untuk 1 (satu) tahun.
b. Kebijakan Usaha
Kebijakan dan peraturan internal BRI termasuk standard operating procedure
(SE/SK/BPO/Juklak) harus sejalan dengan kebijakan GCG yang telah ditetapkan. Asas
GCG harus tercermin dalam semua kebijakan dan peraturan internal Bank baik yang
berkaitan dengan usaha Bank maupun berkaitan dengan manajemen intern Bank.

Setiap pengembangan produk dan/atau aktivitas baru harus dikaji dengan seksama
kesesuaiannya dengan ketentuan yang berlaku. Ketentuan terkait produk dan/atau
aktivitas baru Bank diatur dalam ketentuan tersendiri.
c. Kebijakan Pengawasan
1. Pengawasan Bank diimplementasikan dengan konsep 3 (tiga) garis pertahanan/three
lines of defense yaitu:
a. First Line of Defense
b. Second Line of Defense
c. Third Line of Defense
2. Kebijakan Pengawasan BRI terdiri dari :
a. Kebijakan pengendalian internal
Kebijakan pengendalian internal disusun dengan memperhatikan ruang lingkup
sebagai berikut :
i. Lingkungan pengendalian, contoh penerapan konsep three line of defense;
ii. Pengkajian dan pengelolaan risiko usaha, contoh risk assessment terhadap
produk dan/atau aktivitas bisnis bank;
iii. Aktivitas pengendalian yang dilaksanakan disetiap tingkatan struktur bank,
contoh kebijakan pengawasan atasan langsung,dual control dsb;
iv. Sistem informasi dan komunikasi, contoh informasi yang tersedia di dalam
Data Ware House (DWH);

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 3

 v. Pemantauan, Evaluasi dan tindak lanjut atas aktivitas pengendalian intern,
contoh kebijakan penerapan perangkat manajemen risiko.
b. Pengawasan Internal
Kebijakan Kebijakan pengawasan internal antara lain meliputi kebijakan Audit
Intern, Strategi AntiFraud, Hukum dan Kepatuhan.
c. Kebijakan Pengawasan Eksternal
Pengawasan eksternal dilakukan oleh auditor eksternal dan lembaga pengawas
perbankan sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
d. Kebijakan Transparansi dan Pengungkapan
Kebijakan internal Bank terkait transparansi dan pengungkapan tertuang dalam :
1. Panduan transparansi dan pengungkapan (transparency and disclosure
guidelines);
2. Kebijakan Rahasia Bank; dan
3. Kebijakan tentang pelaporan baik laporan internal maupun eksternal termasuk
laporan kepada otoritas pengatur dan pengawas Bank, yang dituangkan dalam
kebijakan tersendiri menurut jenis laporan.

Evaluasi dan penyempurnaan kebijakan internal Bank dilakukan secara berkala oleh unit
kerja pembuat kebijakan (policy owner) sesuai dengan kebutuhan dan perkembangan Bank.

Sumber : http://www.bri.co.id/articles/165 [diakses 08/05/2015,21.02 WIB]

1.5. Struktur Organisasi dan Job Description

Struktur tata kelola Bank meliputi struktur organ perusahaan utama dan pendukung
serta kebijakan Bank dalam rangka pelaksanaan usaha, yaitu sbb :
1) Organ Utama
Terdiri atas :
a. Rapat Umum Pemegang Saham
Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) merupakan forum dari instansi
tertinggi Organ Bank, yaitu pemegang saham. RUPS terdiri atas :
1. RUPS Tahunan, untuk mengesahkan beberapa agenda yang wajib
diselenggarakan dalam jangka waktu paling lambat 6 (enam) bulan
setelah tahun buku berakhir.

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 4

 2. RUPS lainnya, dapat diselenggarakan setiap waktu berdasarkan
kebutuhan untuk kepentingan Perusahaan.

b. Dewan Komisaris
Dewan komisaris terdiri dari Komisaris dan Komisaris Independen.
Komisaris independen ditetapkan paling kurang 50% (lima puluh persen) dari
jumlah anggota Dewan Komisaris. Pelaksanaan tugas dan tanggung jawab
Dewan Komisaris mengacu pada Anggaran dasar Bank, dan peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
c. Direksi
Direksi bertugas dan bertanggung jawab secara kolegial. Masing‐masing
anggota Direksi dapat melaksanakan tugas dan mengambil keputusan sesuai
dengan pembagian tugas dan wewenangnya, tetapi pelaksanaan tugas dari
masing‐masing anggota Direksi akhirnya tetap merupakan tanggung jawab
bersama. Pelaksanaan tugas dan tanggung jawab Direksi mengacu pada Anggaran
Dasar Bank, dan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Hubungan kerja Dewan Komisaris dan Direksi adalah hubungan check and balances
dengan prinsip bahwa kedua organ tersebut mempunyai tugas untuk menjaga
kelangsungan usaha Bank dalam jangka panjang dan mempunyai tujuan akhir untuk
kemajuan dan kesehatan Bank.

2) Organ Pendukung
Terdiri dari :
a. Komite-komite
a1. Komite di bawah Dewan Komisaris, antara lain :
a1.1. Komite Audit
a1.2.Komite Nominasi dan Remunerasi
a1.3.Komite Pengawasan Manajemen Risiko.
a2. Komite di bawah Direksi, antara lain :
a2.1. Komite Manajemen Risiko /Risk Management Committee (RMC);
a2.2. Komite Kebijakan Perkreditan (KKP);

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 5

 a2.3. Komite Kredit (KK);
a2.4. Komite Aset dan Liabilitas / Asset-Liability Committee (ALCO);
a2.5. Komite Pengarah Teknologi dan Sistem Informasi / IT Steering
Committee (ITSC);
a2.6. Komite Kebijakan Sumber Daya Manusia; dan
a2.7. Komite lainnya yang dapat ditetapkan kemudian

b. Sekretaris Dewan Komisaris

Sekretaris Dewan Komisaris merupakan organ Dewan Komisaris yang diangkat oleh
Dewan Komisaris yang bertugas membantu pelaksanaan tugas dan tanggung jawab
Dewan Komisaris.

c. Sekretaris Perusahaan
Bank menunjuk Sekretaris Perusahaan untuk membantu Dewan Komisaris dan Direksi
dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab masing-masing terkait dengan
pelaksanaan GCG serta untuk mengelola komunikasi kepada pihak yang berkepentingan
(stakeholders) baik pihak intern maupun pihak ekstern.

d. Satuan Kerja Manajemen Risiko

Penerapan Manajemen Risiko meliputi :
1. Pengawasan aktif Dewan Komisaris dan Direksi
2. Kecukupan kebijakan, prosedur dan penetapan limit
3. Proses Manajemen Risiko dan sistem informasi Manajemen Risiko
4. Sistem Pengendalian Internal

e. Satuan Kerja Kepatuhan

Satuan Kerja Kepatuhan merupakan Unit Kerja independen yang bertanggungjawab
dalam melaksanakan Fungsi Kepatuhan di BRI.

f. Satuan Kerja Audit Intern

Audit Intern merupakan unit kerja/satuan kerja yang secara struktural berada dibawah
pengawasan langsung Direktur Utama, bertanggung jawab langsung kepada Direktur
Utama dan memiliki garis komunikasi dengan Komite Audit. Audit Intern melakukan

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 6

 kegiatan pemberian keyakinan (assurance) dan konsultasi yang bersifat independen dan
objektif dengan tujuan untuk meningkatkan nilai tambah dan memperbaiki operasional
Bank melalui pendekatan yang sistematis dengan cara mengevaluasi dan meningkatkan
kecukupan dan efektifitas manajemen risiko, pengendalian intern dan proses tata kelola
perusahaan.

g. Audit Ekstern
Pemeriksaan terhadap Bank dilakukan pula oleh eksternal Auditor yaitu Bank Indonesia,
Badan Pemeriksa Keuangan, pemeriksa lain sesuai regulasi dan Kantor Akuntan Publik.
Bank wajib menunjuk Akuntan Publik dan Kantor Akuntan Publik yang terdaftar di Bank
Indonesia dalam pelaksanaan audit laporan keuangan Bank.

Sumber : http://www.bri.co.id/articles/165 [diakses 07/05/2015,19.42 WIB]

Pada dua halaman berikutnya, akan kami gambarkan posisi hierarki struktur
organisasi di Bank BRI.
Sumber : www.idx.co.id–BBRI_Annual_Report_2014 [diakses 17/05/2015,14.12 WIB]

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 7

 Gambar 1.1. Struktur Organisasi Bank BRI

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 8

 Gambar 1.2 Struktur Organisasi Bank BRI

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 9

 BAB II

ANALISIS STRATEGI

Dalam bagian ini, kelompok kami akan menjabarkan atau melakukan analisis yang
lebih rinci mengenai strategi yang digunakan oleh Bank BRI. Analisis strategi yang kami
bahas itu antara lain yaitu analisis SWOT, Porter, Forecasting, dan Analisis Industri.
Pertumbuhan yang cukup pesat seperti dalam asset bank umum juga terjadi pada
pertumbuhan asset pada masing-masing bank yang menduduki peringkat 10 besar bank
dengan asset terbesar. Pembahasan mengenai kondisi struktur pasar menggunakan konsep
konsentrasi pasar. Pangsa pasar, dalam pembahasan kami dihitung dengan membagi jumlah
asset yang dimiliki bank dengan jumlah total asset bank umum.

Gambar 2.1. Tabel Konsentrasi Industri Perbankan pada tahun 2007.

Peringkat Bank Market Share(%) Squared Market Share

1 Mandiri 15,43 238,0849
2 BCA 11,01 121,2201
3 BRI 10,27 105,4729
4 BNI 9,29 86,3041
5 Danamon 4,36 19,0096
6 Niaga 2,76 7,6176
7 Panin Bank 2,59 6,7081
8 BII 2,56 6,5536
9 Citibank 2,27 5,1529
10 Permata 1,97 3,8809
11 Lain-lain 37,5 1406,25
Indeks Konsentrasi (CR4) 46 H= 2006,255

Merujuk pada tabel konsentrasi indeks di atas, 4 bank besar memegang porsi cukup
banyak dalam hal kepemilikan asset yaitu 46%. Hal tersebut mengindikasikan bahwa
industry perbankan di Indonesia cukup terkonsentrasi di 4 besar bank tersebut. Dalam
konteks ini, BRI menduduki peringkat ketiga dengan market share sekitar 10%.

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 10

Sumber : http://bisnis.liputan6.com/read/2145728/4-saham-bank-terbesar-di-bursa-ri-siapa-
beri-imbal-hasil-tinggi [diakses 14/03/2015,10.22 WIB]

2.1. Analisis SWOT

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strenghs Weakness Opportunities
Threats-SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting dalam membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi. Empat strategi tersebut adalah strategi SO, WO, ST,
dan WT. Berikut adalah penjelasan lebih lanjut mengenai 4 strategi tersebut.

• Strategy SO (Strength-Opportunity). Strategi ini menggunakan kekuatan internal

perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.
• Strategy ST (Strength-Threat). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk
menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti
bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman. Jadi
kesimpulannya, strategi yang diterapkan adalah penghindaran kompetisi secara
langsung.
• Strategy WO (Weakness-Opportunity). Strategi ini diterapkan berdasarkan
pemanfaatan peluang yang ada, dengan cara mengatasi kelemahan-kelemahan yang
dimilki.
• Strategy WT (Weakness-Threat). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan
(defensif) dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman
eksternal sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya.

Gambar 2.2. Tabel Matriks SWOT

Kekuatan Kelemahan

1. Memiliki ratusan cabang 1. Adanya pengendapan saldo di

yang tersebar di Indonesia rekening

2. Sudah dikenal nasabah 2. Strategi pemasaran kurang

dengan fasilitas yang luas

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 11

 diberikan

3. Program marketing lebih 3. Fasilitas gedung kurang besar

lengkap dan variasi

4. Sumber daya manusia yang 4. Karyawan kurang mengikuti

kompetitif SOP

5. Training yang dilakukan 5. Job karyawan terlalu banyak,

secara berkala dan pengajar kurang spesifik
profesional

6. BRI menggunakan sistem

yang terkomputerisasi

7. BRI memperbaruhi sistem 6. Seringnya kerjaan yang

menggunakan flash teknologi berkesan mendadak

Peluang Strategi SO Strategi WO

1 Menciptakan Produk dan 1. Memperbanyak program 1. Memanfaatkan jenis branchless

Program yang bervariasi promosi atau pemasaran banking untuk meningkatkan
kepada masyarakat (S3,O3) faktor efisien dan efektifitas
lokasi (W3, O2)

2 Membangun 35 ribu 2. Merealisasikan pembangunan 2. Menyusun progam marketing

branchless banking (bank cabang branchless banking yang inovatif agar tujuan
tanpa kantor) di seluruh agar semakin memudahkan promosi sepenuhnya tercapai
Indonesia masyarakat dalam (W2, O3)

bertransaksi (S6,S7,O2)
3 Memperluas promosi 3. Menjaga kepercayaan 3. Memikirkan strategi atau
iklan (pemasaran) pelanggan dengan inovasi untuk Product Development
memperbaharui terus sistem agar pemasaran dapat
produk yang terkomputerisasi dikembangkan (W2, O1)
(S2, S6, O4)

4 Melakukan transaksi 4. Memperbaharui terus produk

online banking untuk kredit bank agar semakin

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 12

 mempermudah nasabah meningkatkan minat
konsumen dan memperluas
pangsa terutama untuk sektor
UKM (S3, S4, O5,O6)

5 Munculnya UKM baru

yang membutuhkan
pinjaman untuk modal
usaha.

6 Tersebarnya unit-unit BRI

pada setiap daerah yang
jauh dari perkotaan.

7 Kecenderungan pola
hidup masyarakat yang
konsumtif, merupakan
salah satu peluang yang
perlu dicermati untuk
meningkatkan jenis
produk jasa kredit
perbankan dan kualitas
pelayanan bagi nasabah

Ancaman Strategi ST Strategi WT

8 Banyak bermunculan bank 1. Memikirkan program 1. Meningkatkan variasi

komersil yang pemasaran baru yang produk berkualitas yang
menyediakan produk dan inovatif agar mampu inovatif agar mampu
jasa yang berkualitas bersaing dengan bersaing dengan kompetitor
tinggi. kompetitor lain (S3, T8, (W1, T8,T12)
T10)

9 Tingkat inflasi yang terus 2. Menjaga kualitas SDM

meningkat mengurangi yang berkualitas agar

minat masyarakat untuk mampu menambah nilai

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 13

 menyimpan uang di bank. pelayanan disbanding
kompetitor (S4, S5, T10)

10 Bank – bank pesaing asing

membuka cabang-cabang
sehingga menimbulkan
kompetitor

11 Kebijakan pemerintah
yang membatasi jumlah
bank.

12 Tarif bank pesaing yang

lebih kompetitif

Dari matriks SWOT diatas dapat kita lihat bahwa ada lambang di setiap akhir strategi
yang kelompok kami buat. Lambang tersebut berupa : (S3, O3) , yang menandakan bahwa
point strategi 3 dan opportunity 3 merupakan dasar pemikiran untuk strategi alternatif SO
poin 1 dan begitu juga seterusnya. Hal ini melandasi bahwa strategi itu tidak muncul dari
kekosongan melainkan dari faktor internal dan eksternal yang telah disesuaikan untuk
menentukan strategi yang diinginkan. Contohnya, perhatikan strategi WO poin 1 yaitu
“Memanfaatkan jenis branchless banking untuk meningkatkan faktor efisien dan efektifitas
lokasi (W3, O2)” , hal ini menandakan bahwa strategi tersebut muncul karena adanya dasar
berupa kelemahan poin ke 3 dari Bank BRI yaitu fasilitas gedung kurang besar, kemudian
dikolaborasikan dengan peluang poin ke 2 yang dimiliki, berupa Membangun 35 ribu
branchless banking (bank tanpa kantor) di seluruh Indonesia. Dari matriks SWOT diatas,
dapat dilihat bahwa strategi-strategi yang dihasilkan itu bukan untuk menentukan mana
strategi yang terbaik, oleh sebab itu tidak semua strategi dalam matriks SWOT akan
digunakan atau diterapkan.

Kelompok kami menyimpulkan bahwa Bank BRI lebih dominan dalam strategi SO,
dimana Bank BRI menggunakan kekuatan internal yang dimilikinya dan mengambil
kesempatan untuk meraih peluang-peluang yang ada di lingkungan eksternal perusahaan.

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 14

Dari gambar dibawah ini gambar 2.3 dapat kita lihat bahwa Bank BRI terletak pada posisi
kuadran 1. Hal ini menunjukkan bahwa BRI memiliki kekuatan dan peluang, sehingga dapat
mengarahkan seluruh potensi internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada.
Posisi ini mendorong pihak BRI untuk mendukung strategi agresif yaitu menyerang dengan
penuh inisiatif dan terencana. Strategi agresif tersebut dapat berupa pengembangan pasar,
penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke depan, integrasi kebelakang, dan
integrasi horizontal serta diversifikasi konsentrik. Tahapan ini mendorong sebuah perusahaan
untuk melakukan ekspansi atau pertumbuhan lebih karena posisinya yang kuat.

BERBAGAI
Penciutan PELUANG Ekspansi /pertumbuhan

3. Mendukung 1. Mendukung

Strategi Turn Strategi

Around Agresif

KEKUATAN KEKUATAN
EKSTERNAL INTERNAL

4. Mendukung 2. Mendukung
Strategi Strategi
Stabilisasi
BERBAGAI Kombinasi
ANCAMAN
Gambar 2.3. Kuadran Matrik SWOT Bank BRI

2.2. Analisis Porter

A. Model Lima Kekuatan Porter
1. Persaingan antarperusahaan saingan
Dalam menghadapi persaingan antarperusahaan BRI memiliki keunikan
dengan harga yang terjangkau dalam menyediakan fasilitas berupa produk
tabungan bagi para nasabahnya. Produk tabungan tersebut ditargetkan bagi
Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 15
 masyarakat pedesaan yang dinamakan SIMPEDES atau Simpanan Pedesaan.
Simpanan ini mensyaratkan setoran awal yang kecil dan terjangkau bagi
masyarakat pedesaan. Meskipun biaya yang ditawarkan rendah namun fasilitas
yang diberikan sudah termasuk lengkap, salah satunya dengan diberikannya kartu
BRI yang dapat berfungsi sebagai kartu ATM. Bagi para TKI, terdapat tabungan
SIMPEDES TKI. Walau dengan fitur yang lebih terbatas, tapi sangat
memudahkan kegiatan pengiriman uang dari negara tempat TKI bekerja ke daerah
asalnya. Bagi yang ingin merencanakan perjalanan haji, disediakan pula Tabungan
Haji. Tabungan ini memiliki beberapa keunggulan. Nasabah rekening Tabungan
Haji diberikan perlindungan asuransi jiwa dan kesehatan diri secara gratis. Selain
itu, tabungan ini juga dibebaskan dari biaya administrasi.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Dalam industri perbankan jarang muncul pesaing baru karena dibutuhkan
modal yang besar dengan resiko yang tinggi sehingga sebagian besar investor
yang ingin membuka usaha lebih tertarik pada usaha yang sedang tren saat ini
yakni bidang teknologi. Oleh karena itu BRI lebih fokus untuk bersaing dengan
pesaing yang ada saat ini dengan berusaha untuk menjadi bank nomor satu di
Indonesia.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Dalam industri perbankan tidak ada produk karena yang diberikan adalah
pelayanan Jasa Keuangan.
4. Daya tawar pemasok
Dalam industri perbankan tidak ada tawar menawar di antara
pemasok. 5. Daya tawar konsumen
Dalam industri perbankan konsumen tidak dapat melakukan tawar menawar
karena harga telah ditetapkan oleh bank berdasarkan harga pasar.

B. Lima Strategi Generik Porter

Tipe 1: Kepemimpinan Biaya - Biaya Rendah
Tipe 2: Kepemimpinan Biaya - Nilai Terbaik
Tipe 3: Diferensiasi
Tipe 4: Fokus – Biaya Rendah
Tipe 5: Fokus – Nilai Terbaik

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 16

 STRATEGI GENERIK
Biaya Diferensiasi Fokus

Besar Tipe 1 Tipe 3 -

Tipe 2
UKURAN
BESAR
Kecil - Tipe 3 Tipe 4

Tipe 5

Gambar 2.4. Lima Strategi Generik Porter

1. Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 & Tipe 2)

Bank BRI menjalankan strategi kepemimpinan biaya tipe 1 dan tipe 2 sehingga
dapat melayani berbagai segmen masyarakat. Selain itu nilai terbaik yang
diberikan bank BRI yaitu menyediakan banyak kelebihan di antaranya pembagian
hadiah, mudah dalam melakukan kredit, dengan potongan administrasi yang
rendah. Berkat strategi ini bank BRI dapat menjadi Bank yang memiliki rekening
nasabah terbanyak.

2. Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Seperti yang dijelaskan sebelumnya, bank BRI memiliki keunikan dalam varian
jenis tabungan dengan harga yang terjangkau dan fasilitas yang lengkap seperti
bank-bank pada umumnya. Fasilitas itu antara lain, internet banking dan sms
banking yang dapat melakukan segala jenis transaksi antara lain pembayaran SIM
dan STNK, pembayaran zakat dan infaq, pembayaran tiket pesawat, pembayaran
biaya pendidikan, pembelian pulsa dan sebagainya.

3. Strategi Fokus (Tipe 4 & Tipe 5)

Bank BRI berfokus untuk menjangkau seluruh lapisan masyarakat mulai dari
masyarakat kalangan atas hingga bawah, dari masyarakat kota hingga masyarakat
desa. Dengan fokus ini BRI menerapkan strategi biaya rendah dengan berusaha
memberikan fasilitas terbaik, yang tidak kalah dengan fasilitas yang diberikan

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 17

 oleh bank lainnya. Untuk menunjang fokus BRI yaitu menjangkau seluruh lapisan
masyarakat, maka BRI menerapkan kemudahan dan user friendly. Kemudahan
yang diberikan antara lain nasabah dapat melakukan berbagai transaksi perbankan
tanpa harus datang ke bank atau ATM. User friendly yang diberikan yaitu nasabah
dapat menggunakan kode singkat untuk memilih fitur phone banking.

C. Kesimpulan Analisis Porter

Menurut kelompok kami BRI telah memilih strategi yang tepat dalam memenuhi
tujuan utamanya yakni menjangkau seluruh lapisan masyarakat. BRI juga terus
melakukan pembaharuan dengan mengikuti perkembangan zaman guna
menjamin kepuasan pelanggan dengan tetap mengikuti persaingan yang semakin
kompetitif.
Saran yang kami berikan kepada bank BRI yakni BRI harus meningkatkan
pelayanan dan fasilitas di kota sehingga masyarakat di kota bisa mengenal bank
BRI dan tidak menganggap bank BRI sebagai bank untuk masyarakat desa,
melainkan bank untuk seluruh rakyat Indonesia.

2.3. ANALISIS INDUSTRI : MATRIKS EVALUASI FAKTOR

EKSTERNAL

Pada bagian ini, kami akan melakukan analisis industri berupa analisis eksternal dari
Bank BRI dengan meninjau lebih lanjut mengenai Peluang dan Ancaman yang dihadapi.
Peluang merujuk kepada kondisi yang menguntungkan dalam lingkungan yang dapat
menghasilkan manfaat bagi kepentingan organisasi jika ditindaklanjuti dengan benar. Artinya,
peluang adalah situasi yang hadir tetapi harus ditindaklanjuti agar perusahaan dapat
mengambil manfaat darinya. Ancaman mengacu pada kondisi atau hambatan yang dapat
mencegah perusahaan untuk mencapai tujuannya.
Analisis eksternal dilihat dari pihak Bank BRI merupakan sebuah hal penting yang
harus tetap diperhatikan untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam bersaing dengan
pihak luar. Berdasarkan hasil analisis dan data yang kami peroleh mengenai Bank BRI,
berikut ini ringkasan informasi yang kami peroleh.

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 18

 2.3.1. Opportunities (peluang) merupakan kondisi peluang berkembang di
masa datang yang terjadi. Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi,
proyek atau konsep bisnis itu sendiri. misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi
lingkungan sekitar. Analisa :

Pemerintah yang memiliki sepenuhnya bank BRI ini, maka pemerintah mengharapkan
bank ini terus dapat beoperasi sesuai dengan kebijakan yang telah ditetapkan pemerintah dan
dapat terus berkembang dalam menggerakkan roda perekonomian nasional, dan adanya
kebangkrutan dari beberapa bank swasta akibat dari krisis moneter yang baru-baru ini terjadi
tentunya membuka peluang pangsa pasar bagi bank ini dalam menjalankan dan
mengembangkan produk yang sudah ditinggal oleh bank yang sudah terlikuidasi oleh
pemerintah khususnya Bank Indonesia yang menangani semua permasalahn yang terjadi pada
bank yang ada di Indonesia.

Peluang BRI
BRI adalah sebuah brand yang sangat spesifik di mana banyak orang bilang bahwa
BRI adalah “The King of Micro Banking” yang menguasai pangsa pasar di Indonesia. Oleh
karena itu, BRI melihat hal ini sebagai opportunity khususnya di kota besar untuk masuk ke
bisnis ritel dan consumer. BRI awalnya melihat ada opportunity di 14 kota besar untuk
meraih dana masyarakat, kemudian berdasarkan hal tersebut BRI mulai mengembangkan
produk, fitur, serta layanan secara bertahap. BRI juga menyempurnakan tampilan kantor baik
secara eksterior maupun interior, lalu BRI juga menyempurnakan IT sehingga sejak Q3 2008
BRI dapat mengkoneksikan seluruh outletnya di Indonesia mulai dari teras, unit, kantor kas,
Kantor Cabang Pembantu, Kantor Cabang, Kantor Wilayah, dan Kantor Pusat secara real
time online. BRI juga mengembangkan E-Channel dengan menambah jumlah ATM,
kemudian pengembangan produk EDC (mini ATM), Mobile Banking & Internet Banking,
serta menyempurnakan fitur-fitur di E-Channel tersebut yang disesuaikan dengan consumer
centric (orientasi kebutuhan konsumen). Tidak berhenti sampai dengan di situ, BRI juga
mengembangkan E-Money berupa kartu prepaid Brizzi (card based) & T-Bank (server
based), BRI juga masuk ke dalam sistem pembayaran seperti E-Commerce untuk individual
market, serta E-Tax & Cash Management System untuk institutional market.
(Sumber : http://swa.co.id/business-strategy/bri-raja-mikro-yang-masuk-ke-retail-dan-
consumer-banking, diambil tanggal 06/03/2015, pk. 12.39 WIB)

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 19

 Berikut adalah jabaran dari beberapa Peluang yang ditangkap oleh Bank BRI yang kami
dapat dari analisis melalui sumber internet :

1. BRI Siap Bangun 35 Ribu Cabang Tanpa Kantor Tahun Ini

Berdasarkan berita hari Senin, 5 Januari 2015 − 13:58 WIB
JAKARTA - Pelaksana Tugas (Plt) Direktur Utama PT Bank Rakyat Indonesia Tbk
(BBRI) Asmawi Syam menegaskan, tahun ini berencana membangun 35 ribu
branchless banking (bank tanpa kantor) di seluruh Indonesia.
Dia mengatakan, program ini untuk memaksimalkan pembangunan pemerintah untuk
1.000 desa nelayan di Indonesia.
"Kita sekarang sedang bangun branchless banking. Kita harapkan sampai akhir 2015
sebanyak 35 ribu. Kalau sekarang yang sudah ada kisaran 15 ribu branchless
banking," ujarnya di kantor Otoritas Jasa Keuangan (OJK), Senin (5/1/2015).

Sumber : http://ekbis.sindonews.com/read/946198/34/bri-siap-bangun-35-ribu-
cabang-tanpa-kantor-tahun-ini-1420441107 [diakses tanggal 17/03/2015, 19.14 WIB]

Analisis : Hal ini menunjukkan peluang dari Bank BRI untuk membuka jalan
mendekatkan diri dengan para masyarakat sebagai titik target sasaran nasabahnya. Ini
tentu sangat bermanfaat bagi kemajuan dalam implementasi strategis Bank BRI.

2. BRI realisasi keuntungan diatas 20%

Selama tiga tahun, rata-rata realisasi keuntungan saham-saham berkapitalisasi besar

seperti PT Bank Mandiri Tbk (BMRI), PT Bank Negara Indonesia Tbk (BBNI), PT
Bank Rakyat Indonesia Tbk (BBRI), dan PT Bank Central Asia Tbk (BBCA)
tumbuh di atas 10 persen.

Saham PT Bank Rakyat Indonesia Tbk (BBRI) mampu memberikan realisasi

keuntungan di atas 20 persen. Berdasarkan hitungan Liputan6.com, rerata realisasi
keuntungan saham PT Bank Rakyat Indonesia Tbk tercatat 23,01 persen dari
periode 2011-2014. Sementara itu, capital gainsaham PT Bank Central Asia Tbk
(BBCA) sebesar 20,63 persen.

Analis PT First Asia Capital, David Sutyanto menuturkan, ada sejumlah faktor yang
membuat harga saham BBRI dan BBCA bergerak positif. Pertama, PT Bank

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 20

 Rakyat Indonesia Tbk fokus menyalurkan kredit di sektor ritel terutama usaha
kecil dan menengah (UKM).

Sumber : http://bisnis.liputan6.com/read/2145728/4-saham-bank-terbesar-di-bursa-ri-
siapa-beri-imbal-hasil-tinggi [diakses tanggal 17/03/2015, 19.22 WIB]

Analisis : Dari berita diatas dapat kita simpulkan bahwa peluang BRI untuk
maju dengan fokus nya pada sektor UKM dapat terus dikembangkan dan
dipertahankan, sebab fokus strategis tersebut memberikan peluang bagi BRI untuk
menaikkan harga saham dan meningkatkan nilai kredibilitas masyarakat.

3. Pengguna Layanan e-Banking BRI Melonjak 128%

Liputan6.com, Jakarta - Manajemen PT Bank Rakyat Indonesia Tbk (BBRI)
menyatakan nasabah yang menggunakan layanan e-banking terus meningkat. Hal
tersebut terlihat dari jumlah pengguna, transaksi, dan volume pada ATM, mobile
banking, dan internet banking
Jumlah transaksi ATM BRI mengalami kenaikan 30,5 persen dari 823,2 juta menjadi
1,074 miliar. Pada mobile banking BRI jumlah tranksaksi naik sebanyak 67 persen
dari 57,7 juta menjadi 96,4 juta. Lalu jumlah transaksi internet banking naik 143
persen dari 16,1 juta menjadi 39,2 juta.
Pihaknya mengungkapkan, untuk meningkatkan kualitas pelayanan Bank Rakyat
Indonesia mengembangkan unit kerja konvensional dan e-channel. Setidaknya sampai
September 2014 telah menambahkan 665 unit kerja konvensional. Kemudian
electronic data capture (EDC) bertambah 32.144 unit serta ATM bertambah 3.910
unit. (Amd/Ahm)
Sumber : http://bisnis.liputan6.com/read/2123081/pengguna-layanan-e-banking-bri-
melonjak-128 [diakses tanggal 17/032015, 19.25 WIB]

Analisis : Bank BRI meraup peluang untuk menjagkau nasabah yang jauh lebih luas.
Berita ini merupakan salah satu tombak bagi BRI untuk melakukan pertahanan dan
pengembangan ynag lebih baik dalammenjaga kepercayaan dari masyarakat atau nasabah
nya, sehingga produk e-banking ini dapat dijadikan peluang untuk perluasan produk dan
inovasi BRI

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 21

 2.3.2. Threats (ancaman) merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman
ini dapat mengganggu organisasi, proyek atau banyaknya pesaing Bank•konsep
bisnis itu sendiri. Analisa Threats BRI :
Akhir-akhir ini sangat banyak bermunculan bank-bank baru dengan berbagai hasil merger
dalam meningkatkan permodalan yang cukup besar dan pengusaan teknologi perbankkan
yang canggih serta kemudahan transaksi merupakan ancaman harus diperhitunggkan.
Selain itu, dengan adanya promosi besar-besaran dan pembrian hadiah serta fasilitas lain
yang sangat bervariasi diberikan oleh bank BRI juga dapat memberikan ancaman yang
sangat besar dan dapat membahayakan keselamatan perkembangan Bank BRI
kedepannya.

Sumber : https://dewiayupitaloka.wordpress.com/2010/11/13/bank-lembaga-keuangan/
[Dikutip tanggal 14/03/2015, 13.42 WIB]

Ancaman-ancaman tersebut dapat kita analisis dari point berikut :

b. Pesaing
Saat ini keberadaan BRI berada ditengah pertarungan raksasa-raksasa perbankan di
Indonesia. Persaingan dunia perbankan sangat ketat, terutama ketika bank-bank besar yang
mulai kompetitif dalam memberikan produk dan jasa layanan perbankan. Karena banyaknya
pesaing-pesaing baru,hal ini akan menyebabkan masyarakat lebih kritis dalam memilih bank
mana yang akan dijadikan lahan menabungnya. Pertimbangannya tentu saja tidak hanya
hadiah-hadiah menarik yang ditawarkan. Didukung dengan kepemilikan asset yang besar
serta inovasi produk yang lebih meenggiurkan menjadi pesaing yang cukup potensial dan
perlu mendapat perhatian yang serius dari pihak manajemen BRI.
Pesaing baru yang juga cukup potensial di dunia jasa keuangan dan perbankan saat ini adalah
munculnya berbagai macam bank yang memberikan layanan perbankan dengan basis
pengelolaan syariah. Bank – bank yang lain sudah mulai membuka divisi yang memberikan
layanan syariah, seperti Bank Syariah Mandiri, BPD Syariah. Tampaknya ekspekstasi
masyarakat terhadap bank-bank syariah cukup tinggi. Bank-bank konvesional pun turut ikut
ambil bagian dalam persaingan ini, seperti contoh besar nya dalah BCA yang sudah memiliki
cakupan market dan asset yang cukup menjanjikan.

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 22

 c. Tekanan dari Produk Keuangan Lainnya
Pola hidup masyarakat yang konsumtif memungkinkan kebutuhan masyarakat akan
sebuah kredit cukup tinggi, hal ini rupanya juga dilirik oleh perusahaan pendanaan selain
bank untuk mengembangkan perusahaan mereka. Saat ini akan dengan mudah kita jumpai
perusahaan leasing dengan cukup pesat dapat berkembang dikarenakan berbagai kemudahan
yang mereka tawarkan terhadap nasabah dan masyarakat. Sedangakan kebutuhan masyarakat
akan jasa penyimpanan uang yang aman dengan memperoleh imbalan kompetitif merupakan
pangsa yang kini tidak hanya milik industri perbankan. Saat ini untuk kebutuhan jasa tersebut
telah banyak berdiri berbagai perusahaan sekuritas yang menawarkan produk reksadana dan
investasi pasar modal yang memberikan keuntungan yang jauh lebih besar daripada deposito
perbankan. Perusahaan asuransi yang juga mulai berinovasi sehingga saat ini masyarakat
tidak hanya mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan dari lembaga asuransi tapi juga
keuntungan yang cukup menggiurkan. Saat ini asuransi bisa kita perhitungkan sebagai sarana
investasi yang cukup menarik dan menjanjikan.
d. Tekanan dari nasabah
Dalam dunia bisnis dikenal ada lima tingkatan konsumen yang dalam hal ini dapat kita
samakan dengan nasabah, yaitu Terorist customer, Transactional customer, Relationship
customer, Loyal customer, dan Advocator customer. Dari berbagai macam konsumen atau
nasabah tersebut BRI harus bersaing secara kompetitif dengan banyaknya bank, perusahaan
pendanaan / leasing, dan perusahaan asuransi. Akan sangat menguntungkan jika BRI
mendapat konsumen atau nasabah yang masuk dalam kategori loyal customer dan advocator
customer. Kini masyarakat selaku konsumen dan nasabah akan dihadapkan pada semakin
banyaknya pilihan yang menarik, ini tentu saja kondisi yang sangat bagus karena konsumen
dan nasabah bisa memiliki pilihan yang lebih sesuai dengan kebutuhan mereka akan sebuah
produk dan jasa keuangan. Pada akhirnya tingkat kepuasan nasabah akan jasa layanan
perbankan sangat ditentukan oleh kualitas pelayanan bank kepada nasabah yang dapat
diidentifikasi meliputi faktor-faktor Reliability, Responsiveness, Assurance, Emphaty, dan
Tangibles

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 23

 Gambar 2.5. Tabel Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Bank BRI

Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor

Bobot

1. Menciptakan Produk dan Program yg bervariasi 0,08 3 0,24

2. Membangun 35 ribu branchless banking (bank tanpa kantor) di 0,15 4 0.60

seluruh Indonesia

3. Memperluas promosi iklan (pemasaran) 0.07 3 0,21

4. Melakukan transaksi online banking untuk mempermudah nasabah 0,09 2 0,18

5. Munculnya UKM baru yang membutuhkan pinjaman untuk modal 0,09 3 0,27
usaha.

6. Tersebarnya unit-unit BRI pada setiap daerah yang jauh dari 0,10 3 0,30
perkotaan.

7. Kecenderungan pola hidup masyarakat yang konsumtif, merupakan 0,07 3 0,21

salah satu peluang yang perlu dicermati untuk meningkatkan jenis
produk jasa kredit perbankan dan kualitas pelayanan bagi nasabah.

Ancaman
1.Banyak bermunculan bank komersil yang menyediakan produk dan 0,09 3 0,27
jasa yang berkualitas tinggi.
2.Tingkat inflasi yang terus meningkat mengurangi minat masyarakat 0,02 1 0,02
untuk menyimpan uang di bank.
3. Bank – bank pesaing asing membuka cabang-cabang sehingga 0,10 3 0,30
menimbulkan kompetitor
4. Kebijakan pemerintah yang membatasi jumlah bank. 0,08 2 0,16
5. Tarif bank pesaing yang lebih kompetitif 0,06 1 0,06
Total Sub Ancaman 0,35 2,01
Total Sub Peluang 0,65 0,81
Total Keseluruhan Faktor Eksternal 1 2,82

Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks
Evaluasi Faktor Eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah
organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0.Rata-rata skor bobot total adalah

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 24

 2,82. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespon baik
secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain,strategi
perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan
meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal.
Dari tabel matrik di atas, dapat kita simpulkan bahwa Bank BRI memiliki faktor
terpenting dalam meningkatkan usaha perusahaan. Kesempatan peluang yang sangat luas
dimiliki Bank BRI untuk Membangun 35 ribu branchless banking (bank tanpa kantor) di
seluruh Indonesia dengan pembobotan 0,15 pada tabel matriks diatas. Sedangkan, untuk
faktor yang menghambat adalah Bank – bank pesaing asing membuka cabang-cabang
sehingga menimbulkan kompetitor dengan pembobotan 0,10. Hal ini perlu menjadi salah satu
perhatian bagi Bank BRI, sebab faktor ini dapat berpengaruh pada pengurangan tingkat
pendapatan serta pangsa pasar Bank BRI secara tidak langsung.

e. MATRIKS PROFIL KOMPETITIF

Gambar 2.6. Tabel Matriks Profil Kompetitif

Faktor Penentu Bank BRI Bank Mandiri Bank BCA

Keberhasilan
Bobot Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai
Periklanan 0.18 3 0.54 3 0.54 4 0.72
Inovasi Produk 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36
Manajemen 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36
Posisi Keuangan 0.1 3 0.3 4 0.4 2 0.2
Pertumbuhan Nilai Kredit 0.12 2 0.24 3 0.36 4 0.48
Rasio BOPO (Beban operasi 0.08 4 0.32 3 0.24 2 0.16
terhadap pendapata operasi)
Kesetiaan Pelanggan 0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4
Ekspansi 0.2 3 0.6 2 0.4 3 0.6
Pangsa Pasar 0.04 4 0.16 3 0.12 4 0.16
Total 1 3.19 3 3.44
Referensi : http://www.teguhhidayat.com/2012/08/perbandingan-bank-mandiri-bri-dan-
bca.html [diakses 19/042015, 15.16 WIB]

Dari tabel matriks kompetitif diatas, dapat kita lihat bahwa total untuk pembobotan
setiap faktor penentu keberhasilan itu sama dengan 1, dan untuk peringkat dapat kita lihat
bahwa rentang yang digunakan adalah antara 1-4 (1,2,3,4) yang mana menandakan bahwa
peringkat 4 mengindikasikan bahwa perusahaan memiliki posisi yang sangat kuat pada faktor

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 25

yang bersangkutan, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Faktor-faktor penentu keberhasilan
dalam matriks profil kompetitif bersifat lebih luas dan tidak berfokus pada isu-isu internal.
Faktor penentu keberhasilan “periklanan atau promosi” memiliki bobot paling besar dalam
matriks profil kompetitif yaitu sebesar 0,18 jadi kelompok kami menyimpulkan bahwa faktor
periklanan ini menjadi suatu faktor yang di anggap paling penting dalam analisis yang kami
lakukan.

Berdasarkan matriks tersebut, dapat disimpulkan bahwa bank BCA memiliki total
nilai tertinggi dibanding bank BRI dan Bank Mandiri, hal ini menunjukkan bahwa bank BCA
merupakan kompetitor yang patut diperhitungkan. Namun bank BCA memiliki kelemahan
dalam faktor posisi keuangan dan rasio BOPO, oleh karena itu bank BRI dapat
mempergunakan kesempatan ini untuk mengungguli bank BCA. Bank BRI perlu
memperhatikan setiap faktor kelemahan lawan dan menangkap peluang dari kelemahan
tersebut. Tidak hanya memperhatikan kelemahan lawan, bank BRI juga perlu memperhatikan
dan memperbaiki setiap kelemahan yang dimilikinya agar bank BRI dapat menjadi bank
terbaik yang dapat mengalahkan setiap kompetitor yang ada.

Menurut kelompok kami, kualitas dan pelayanan Bank BRI secara keseluruhan masih
dianggap dalam titik aman dengan nilai bobot 3,19 bila dibandingkan dengan 2 bank lainnya.
Meskipun demikian, Bank BRI harus tetap menjaga standarnya agar tetap berada di titik
aman dibandingkan dengan pesaingnya.

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 26

 BAB III
PILIHAN STRATEGI

ANALISIS GRAND STRATEGY DAN STRATEGI ALTERNATIF BANK BRI

Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses
formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif
(Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth). Strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing
kuadran dalam matriks.
Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan
kapabilitas yang dimilikinya. Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui
tingkat daya saing perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi
internal perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga
kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki. Faktor internal ini memiliki dua variabel
yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).
Tabel 3.1. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (STRENGTH)
NO FAKTOR STRATEGIS BOBOT RATING SKOR
1 Memiliki ratusan cabang yang tersebar di 0.10 4 0.4
Indonesia
2 Sudah dikenal nasabah dengan fasilitas yang 0.08 4 0.32
diberikan
3 Program marketing lebih lengkap dan variasi 0.05 3 0.15
4 Sumber daya manusia yang kompetitif 0.10 4 0.4
5 Training yang dilakukan secara berkala dan 0.07 3 0.21
pengajar profesional
6 BRI menggunakan sistem yang terkomputerisasi 0.13 4 0.52
7 BRI memperbaruhi system menggunakan flash 0.08 4 0.32
teknologi

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 27

Tabel 3.2. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (WEAKNESS)
NO FAKTOR STRATEGIS BOBOT RATING SKOR

1 Adanya pengendapan saldo di rekening 0.07 1 0.07

2 Strategi pemasaran kurang luas 0.14 2 0.28

3 Fasilitas gedung kurang besar 0.05 2 0.1

4 Karyawan kurang mengikuti SOP 0.04 1 0.04

5 Job karyawan terlalu banyak, kurang spesifik 0.04 2 0.08

6 Seringnya kerjaan yang berkesan mendadak 0.05 1 0.05

TOTAL 1.00 2.94

Gambar 3.3. Tabel Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Bank BRI

Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor
Bobot

1. Menciptakan Produk dan Program yg bervariasi 0,08 3 0,24

2. Membangun 35 ribu branchless banking (bank tanpa kantor) di 0,15 4 0.60

seluruh Indonesia

3. Memperluas promosi iklan (pemasaran) 0.07 3 0,21

4. Melakukan transaksi online banking untuk mempermudah nasabah 0,09 2 0,18

5. Munculnya UKM baru yang membutuhkan pinjaman untuk modal 0,09 3 0,27
usaha.

6. Tersebarnya unit-unit BRI pada setiap daerah yang jauh dari 0,10 3 0,30
perkotaan.

7. Kecenderungan pola hidup masyarakat yang konsumtif, merupakan 0,07 3 0,21

salah satu peluang yang perlu dicermati untuk meningkatkan jenis
produk jasa kredit perbankan dan kualitas pelayanan bagi nasabah.

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 28

Ancaman
1.Banyak bermunculan bank komersil yang menyediakan produk dan 0,09 3 0,27
jasa yang berkualitas tinggi.
2.Tingkat inflasi yang terus meningkat mengurangi minat masyarakat 0,02 1 0,02
untuk menyimpan uang di bank.
3. Bank – bank pesaing asing membuka cabang-cabang sehingga 0,10 3 0,30
menimbulkan kompetitor
4. Kebijakan pemerintah yang membatasi jumlah bank. 0,08 2 0,16
5. Tarif bank pesaing yang lebih kompetitif 0,06 1 0,06
Total Sub Ancaman 0,35 2,01
Total Sub Peluang 0,65 0,81
Total Keseluruhan Faktor Eksternal 1 2,82

Dari matriks tersebut, dapat disimpulkan bahwa organisasi internal BRI cukup kuat.
Namun BRI tetap harus memperhatikan dan mengkaji kembali faktor-faktor yang menjadi
kelemahannya agar kelemahan yang ada saat ini dapat teratasi bahkan dapat berubah menjadi
kakuatannya. Selain itu, BRI harus tetap mempertahankan kinerjanya selama ini yang cukup
baik dan diminati oleh masyarakat luas khususnya di bidang kredit mikro.

Dari tabel matrik di atas, dapat kita simpulkan bahwa Bank BRI memiliki faktor
terpenting dalam meningkatkan usaha perusahaan. Kesempatan peluang yang sangat luas
dimiliki Bank BRI untuk Membangun 35 ribu branchless banking (bank tanpa kantor) di
seluruh Indonesia dengan pembobotan 0,15 pada tabel matriks diatas. Sedangkan, untuk
faktor yang menghambat adalah Bank – bank pesaing asing membuka cabang-cabang
sehingga menimbulkan kompetitor dengan pembobotan 0,10. Hal ini perlu menjadi salah satu
perhatian bagi Bank BRI, sebab faktor ini dapat berpengaruh pada pengurangan tingkat
pendapatan serta pangsa pasar Bank BRI secara tidak langsung.

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 29

 ( 2.94 , 2.82 )

Gambar 3.4. Grafik Grand Strategi Bank BRI

Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili keadaan suatu
perusahaan. Pada gambar 3.4 diatas diatas terlihat bahwa perusahaan berada pada posisi
kuadran I yang berarti bahwa perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluang –
peluang eksternal yang ada, sehingga perusahaan akan bersaing menggunakan strategi –
strategi bisnis yang agresif. Menurut David ( 2006 ) Perusahaan yang berada pada Kuadran I
dalam Matriks Grand Strategy berada pada posisi yang sangat bagus.
Kesimpulan yang dapat kami ambil akan kami uraikan dalam paragraf berikut ini.
Jika perusahaan Bank BRI berkonsentrasi pada pasar saat ini, maka pilihan strategi yang
sesuai adalah penetrasi pasar dan pengembangan pasar, sedangkan jika Bank BRI
berkonsentrasi pada produk yang dimiliki saat ini, maka strategi pengembangan produk

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 30

adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak untuk perusahaan di kuadran I untuk bergerak jauh
dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika Bank BRI yang terletak pada
kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau
horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila Bank BRI yang terletak pada kuadran I ini
terlalu berkomitmen pada satu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi risiko
yang berhubungan dengan lini produk yang sempit. Bank BRI yang berada di posisi kuadran I
mampu mengambil keuntungan dari peluang eksternal dalam beberapa area, strategi kuadran I
dapat mengambil risiko secara agresif ketika dibutuhkan. Hal ini cocok diterapkan oleh Bank BRI
untuk dapat terus bertahan dalam persaingan bisnis yang semakin kompetitif.

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 31

 BAB IV
SIMPULAN

Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi oleh lingkungan perusahaan
dimana lingkungan tersebut dapat dibagi kedalam dua bagian besar, yaitu lingkungan
eksternal dan lingkungan internal. Faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan di
dalam internal perusahaan itu sendiri. Penyusunan strategi perusahaan yang tepat harus
memperhatikan betul-betul apa kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya selain
memperhatikan faktor eksternal.
Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan
kapabilitas yang dimilikinya. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui
tingkat daya saing perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi
internal perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga
kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki. Faktor internal ini memiliki dua variabel
yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).
Dari data yang tersedia, perusahaan dapat melakukan analisis strategi untuk
mengetahui posisi atau keberadaan perusahaan. Dalam konteks ini, kami melakukan 3 jenis
analisis terhadap Bank BRI, yaitu analisis SWOT, analisis Porter dan analisis industri. Kami
mengambil kesimpulan dari analisis yang kami lakukan bahwa Bank BRI dapat menerapkan
strategi agresif untuk melakukan ekspansi atau pengembangan pasar, sebab dari analisis yang
kami lakukan, Bank BRI memiliki posisi aman di Kuadran 1 untuk setiap matriks analisis.
Hal ini menunjukkan posisi sehat yang baik untuk perusahaan yang berada dalam persaingan
bisnis yang kompetitif.

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI Page 32