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Gestora de cooperativas de
viviendas
Creación de un negocio dedicado a la gestión de las denominadas cooperativas de viviendas.
Propuesta de Valor
Creación de un negocio dedicado a la gestión de las
denominadas cooperativas de viviendas. Estas
cooperativas son empresas constituidas exclusivamente
por particulares que desean construirse (o rehabilitar)
una vivienda y que se asocian para tal fin, eliminando la
figura del intermediario más costoso en la construcción,
el promotor, y permitiendo así la edificación de viviendas
particulares a un precio más bajo que el de mercado.
Muchas de ellas se disuelven una vez construida la
vivienda, pero hay otras que se mantienen para
administrar elementos comunes que son propiedad de la
cooperativa; incluso hay algunas que conservan la
propiedad de las viviendas y las ceden en uso o alquiler
a sus socios, sin transferirles el dominio.
La principal característica de las cooperativas de
viviendas es la ausencia de ánimo de lucro, pues su
finalidad es la adquisición de una vivienda a precio de
coste, sin necesidad de acudir a un promotor para su
construcción. Para el desarrollo de tal actividad suelen
recurrir a los servicios de una gestora que se encarga de
supervisar y controlar todo el proceso, así como de
administrar todos los gastos, recibiendo a cambio un
porcentaje estipulado sobre el presupuesto inicial de la
promoción.
El motivo principal para delegar la gestión de la
cooperativa es muy claro: el órgano de administración es
el que por defecto se encarga de dicho cometido y
necesariamente está formado por los socios, personas
que, en la mayoría de los casos, no tienen experiencia ni
cualificación para el desarrollo de esta actividad. Por ello
se contratan los servicios de un profesional externo, al
que corresponderán todas las facultades que los
administradores hayan estimado conveniente conferirle.
El negocio que se propone es, precisamente, la creación
de una gestora de estas cooperativas tan especiales,
que deberá basar su estrategia en máximas de
profesionalidad, transparencia y buena gestión. Para el
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éxito del negocio deberán observarse los siguientes
aspectos:
- Especialización. El sector de las cooperativas de
viviendas es tan particular que la empresa, o el
profesional, que se dedique a la gestión de las mismas
debe estar lo suficientemente especializado en este
cometido, con conocimientos suficientes sobre la
legislación aplicable y formación en la materia.
- Diligencia. Al delegar la gestión de la cooperativa, los
socios ven mermada su capacidad de decisión, pero
siguen asumiendo todos los riesgos derivados de la
misma. Es por ello que la gestora debe garantizar que va
a actuar con toda la diligencia y profesionalidad que se le
presume y por las que ha sido contratada, informando a
los socios de todas las eventualidades relacionadas con
la cooperativa y actuando con sensatez y buena fe.
- Eficacia. La finalidad de la cooperativa de viviendas es
reducir los costes de promoción eliminando la figura del
promotor. Por ello, la gestora debe garantizar a los
cooperativistas que sus conocimientos, su experiencia y
su actuación van a contribuir a que los costes en que
incurra la cooperativa sean mínimos.
La actividad clave del negocio se compone de todas las
tareas de gestión de las cooperativas de viviendas, pero
también es importante la negociación con los
profesionales y empresas que intervienen en la
elaboración del proyecto y la construcción de las
viviendas, además de las acciones de marketing para
dar a conocer el negocio y el servicio de atención al
cliente para dudas, sugerencias y reclamaciones.
Mercado
El mercado de la vivienda ha sido el gran perjudicado por
la crisis económica desde que la burbuja inmobiliaria
explotara abruptamente. Ahora que la economía mundial
–y nacional– empieza a recuperarse lentamente, surgen
nuevas formas de operar en el sector, como el
cooperativismo de viviendas, que en los dos últimos
años ha ganado un gran protagonismo.
La principal ventaja que ofrecen las cooperativas,
además de las posibilidades de personalización, es el
acceso a viviendas más económicas, pues se construyen
a precio de coste y no incluyen el margen
correspondiente al promotor. Si la gestión de la
cooperativa se ha delegado en un tercero, éste va a
aplicar un margen, pero sus honorarios (entre un 8% y
un 12) son muy inferiores a los de un promotor. Así, se
estima que una vivienda construida en régimen de
cooperativa resulta entre un 20% y un 30% más barata.
Por el contrario, presentan el inconveniente de que el
precio no está completamente cerrado hasta que se
entregan las llaves. No obstante, la gestora de la
cooperativa tiene el deber de realizar un estudio
económico adecuado que no sea susceptible de
variaciones importantes (se suele establecer un margen
del 2% de incremento o decremento del coste).
Las cooperativas han ayudado a revitalizar la demanda
del sector inmobiliario en los últimos años gracias a su
atractiva oferta de precios, y a pesar del riesgo que
asumen los compradores que son, a su vez, promotores
de la edificación. Así, el mercado de la vivienda ha
crecido casi un 1% con respecto al año anterior, y las
transacciones de vivienda libre han aumentado casi un
5%. Por regiones, Andalucía es la tercera en registrar un
mayor número de transacciones, sólo por detrás de
Madrid y Cataluña.
En cuanto a la competencia en el sector, la gestora de
cooperativas de vivienda deberá tener en cuenta la
amenaza de los siguientes competidores principales:
- Gestoras de cooperativas de viviendas de similares
características a la que se propone, que ofrecen el
mismo servicio y generalmente con márgenes muy
parecidos.
- Promotores inmobiliarios, cuya competencia no va a ser
directa pero pueden suponer una alternativa para
promocionar la construcción de las viviendas.
- Autogestión por parte de las cooperativas de viviendas,
si tienen la posibilidad de acceder a todos los
conocimientos necesarios para el buen desempeño de
sus funciones y quieren ahorrarse los costes del
promotor e incluso de la gestora, aunque sean menores.
Clientes y Canales
Los clientes exclusivos de un negocio de estas
características son las cooperativas de viviendas.
Aunque todas tienen las mismas características básicas,
pueden tener distinta naturaleza. Así, se pueden
establecer las siguientes clasificaciones principales
según distintos criterios:
- En función de su finalidad, muchas cooperativas se
constituyen con el objeto de construir nuevas viviendas
para sus socios, pero también hay algunas que
simplemente se crean para rehabilitar viviendas ya
existentes.
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- En función de su duración, se distinguen aquellas
cooperativas que se disuelven una vez construidas las
viviendas de aquellas otras que continúan existiendo
para administrar elementos comunes que son propiedad
de la cooperativa.
- En función de la titularidad de las viviendas, la mayoría
de las cooperativas ceden la propiedad de las mismas a
los socios una vez construidas, pero hay otras que
conservan la propiedad y las ceden en uso o alquiler a
los cooperativistas.
Por lo demás, generalmente se tratará de cooperativas
formadas por socios que carecen de los conocimientos y
la experiencia suficientes para encargarse de la
administración de las mismas, y por ello deciden
contratar los servicios de una gestora especializada en la
materia.
La ejecución de las actividades de la gestora tiene lugar,
principalmente, en el local de negocio, aunque
determinadas actuaciones se desarrollarán en otros
emplazamientos. La transmisión de información a los
clientes se puede hacer también en el local o en el
domicilio de los mismos; también puede ser utilizando
otros medios, generalmente Internet o teléfono.
Plan Comercial
Por un lado, la estrategia de precios para este tipo de
negocio debe basarse en establecer un margen sobre el
coste de promoción acorde con la media del sector (8%-
12%). Para su establecimiento se deberá atender a los
márgenes de la competencia.
Por otro lado, una de las medidas que hay que tomar
desde un principio es definir un nombre comercial que
represente a la gestora y asignarle un logotipo que
cumpla los objetivos tradicionales, esto es, que se
recuerde fácilmente, que se asocie al servicio y que se
diferencie de la competencia. También hay que cuidar la
imagen de la gestora, tanto la física como la virtual. Para
dar a conocer el negocio al inicio de la actividad, puede
publicitarse a través de buzoneo, por la zona donde se
ubique el negocio, y folletos con ofertas de nuevas
promociones de viviendas, así como anuncios en prensa
local o en revistas del sector.
Una de las mejores alternativas de publicidad es la
creación de una página web de la gestora en la que se
incluyan los servicios ofrecidos y que permita realizar
consultas; esta web se debe mantener actualizada
constantemente, mostrando una imagen de calidad y
profesionalidad. Por otro lado, la presencia en las redes
sociales y la creación de foros interactivos de opinión
sobre las cooperativas de viviendas como alternativa a la
promoción inmobiliaria son especialmente importantes
para las pequeñas gestoras que se inician en esta
actividad. Otra opción que brindan las nuevas
tecnologías es el mailing, especialmente para captar a
colectivos de personas interesadas en la construcción de
sus viviendas.
En última instancia, el “boca a boca” puede llegar a
convertirse en la mejor forma de publicidad para el
negocio. Ello supone que, si un cliente está satisfecho
con el servicio recibido, además de mantener su
confianza y fidelidad al negocio, lo dará a conocer a sus
conocidos. Por ello, es importante que los clientes
queden satisfechos desde el principio, para darse a
conocer de una forma positiva y para conseguir la
fidelidad de los mismos a través de tres aspectos:
conocimiento de la clientela, saber atenderla y saber qué
hacer frente a las quejas y reclamaciones. El personal
juega un papel fundamental en este sentido: debe
transmitir profesionalidad y conocimiento del sector.
Perfil y Competencias
La persona que va a emprender este negocio va a ser,
normalmente, un profesional con experiencia en el sector
inmobiliario y con una amplia formación en alguno de los
aspectos relacionados con la gestión de cooperativas,
que cuenta con una titulación superior. Es importante
que tenga una gran capacidad de negociación y
habilidades en la atención al cliente.
Son varias las funciones que la gestora de cooperativas
de viviendas va a tener que desempeñar, como las
relacionadas con la promoción inmobiliaria y el
urbanismo: análisis inmobiliario, localización y gestión
del suelo, coordinación y seguimiento de la promoción,
proyecto de edificación, negociación con constructoras o
control de presupuestos, entre otras. Aunque no es
requisito indispensable disponer de personal con
titulaciones relacionadas con este ámbito, es
recomendable tener un titulado en Ciencia y Tecnología
de Edificación (aparejador) trabajando para la gestora o
prestándole sus servicios.
Además, se requieren conocimientos sobre la legislación
que afecta o va a afectar a las cooperativas (en todas las
fases desde su constitución) y al funcionamiento de la
gestora, así como conocimientos financieros y de gestión
y administración, para el buen desarrollo de su actividad.
Para ello se necesitará disponer de personal con
formación superior en este ámbito, como un titulado en
Administración y Dirección de Empresas, además de
contar con los servicios de un titulado en Derecho.
Equipo Humano
El negocio puede comenzar siendo atendido por una
sola persona, o con dos que se repartan las tareas de
administración y gestión de la cooperativa de viviendas.
Es posible que, conforme se vaya consolidando el
negocio, se precise la ayuda de otra persona, para lo
que se puede contratar a tiempo parcial o completo, en
función de las necesidades. En este proyecto se ha
considerado que el negocio contará con el gerente
(persona emprendedora) y con una persona contratada a
tiempo completo, con un coste mensual para la empresa
de unos 1.500 € por cada uno.
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El horario de trabajo puede variar en función de los
proyectos que se estén gestionando; en cualquier caso,
el horario de apertura al público debe ser el horario
comercial habitual, adaptado a las particularidades de la
zona de influencia.
Recursos y Alianzas
No son necesarios recursos clave específicos.
Una gestora de cooperativas de viviendas puede
establecer alianzas con todos los profesionales y
empresas que intervienen en la elaboración del proyecto
y en su construcción, con entidades de financiación y
con despachos de profesionales del Derecho o de la
gestión administrativa y financiera. También es
interesante llegar a acuerdos con agrupaciones y
colectivos de personas que tengan o puedan tener
interés en formar parte de cooperativas de viviendas
para autopromocionar su construcción. Además, es
importante estar en contacto con asociaciones y
entidades similares del sector, como la Confederación de
Cooperativas de Viviendas de España (CONCOVI).
Legislación Específica
La legislación básica que hay que observar a la hora de
desarrollar este proyecto es la que se recoge en las
siguientes disposiciones:
- Ley 27/1999, de 16 de julio, de Cooperativas.
- Ley 38/1999, de 5 de noviembre, de Ordenación de la
Edificación.
- Ley 8/2013, de 26 de junio, de rehabilitación,
regeneración y renovación urbanas.
- Decreto 3114/1968, de 12 de diciembre, sobre
aplicación de la Ley 57/1968, de 27 de julio, a las
Comunidades y Cooperativas de viviendas.
- Real Decreto 2028/1995, de 22 de Diciembre, por el
que se establecen las condiciones de acceso a la
financiación cualificada de Viviendas de Protección
Oficial (VPO) promovidas por cooperativas de viviendas
y comunidades de propietarios al amparo de los Planes
Estatales de Vivienda.
- Ley 14/2011, de 23 de diciembre, de Sociedades
Cooperativas Andaluzas.
- Decreto 218/2005, de 11 de octubre, por el que se
aprueba el Reglamento de información al consumidor en
la compraventa y arrendamiento de viviendas en
Andalucía.
- Decreto 149/2006, de 25 de julio, por el que se aprueba
el Reglamento de Viviendas Protegidas de la Comunidad
Autónoma de Andalucía y se desarrollan determinadas
Disposiciones de la Ley 13/2005, de 11 de noviembre, de
medidas en materia de Vivienda Protegida y el Suelo.
- Decreto 123/2014, de 2 de septiembre, por el que se
aprueba el Reglamento de la Ley 14/2011, de 23 de
diciembre, de Sociedades Cooperativas Andaluzas.
Además, los certificados de profesionalidad necesarios
para el desempeño de las funciones básicas de la
gestora se recogen en el Real Decreto 645/2011, de 9 de
mayo, por el que se establecen cinco certificados de
profesionalidad de la familia profesional Administración y
gestión que se incluyen en el Repertorio Nacional de
certificados de profesionalidad y se actualizan los
certificados de profesionalidad establecidos en el Real
Decreto 1210/2009, de 17 de julio.
Desembolso Inicial
La inversión en este negocio se destina principalmente a
la compra del mobiliario (mesas, sillas, lámparas) y los
equipos informáticos necesarios para la puesta en
marcha de la gestora, que se estima en unos 6.000 €,
así como a la adecuación del local, que dependerá
mucho del estado en el que se encuentre y de si ya fue
utilizado anteriormente para fines similares, pero que se
estima en unos 5.000 € en acondicionamiento externo
(cierres, rótulos) e interno (electricidad, agua, fontanería,
pintura). No se requiere stock inicial más allá del material
de oficina necesario para la puesta en marcha de la
gestora (unos 1.000 €).
Junto con las licencias y royalties (1.000 €), los gastos
de establecimiento (2.000 €) y el I.V.A., se estima una
inversión mínima de unos 33.000 €.
Ingresos y Recurrencia
La facturación y los ingresos de la gestora dependerán
de la periodicidad con que le lleguen proyectos que
gestionar y el precio será medio, por lo que se prevé un
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nivel bajo-medio de flujo de caja (ingresos menos pagos
propios de la explotación).
Estructura de Costes
La estimación de los principales costes mensuales es la
siguiente:
- Costes variables: los costes variables se estiman en un
5% del volumen de ingresos del mes.
- Alquiler: para este negocio es necesario contar con un
local de unos 50 m2. El precio medio va a depender en
gran medida de la ubicación y condiciones del local; para
el estudio se ha estimado un precio de 600 €.
- Suministros, servicios y otros gastos: aquí se
consideran los gastos relativos a suministros tales como
luz, agua y teléfono. También se incluyen otros servicios
y gastos (limpieza, material de oficina). Estos gastos se
estiman en unos 300 € mensuales.
- Gastos comerciales: para dar a conocer el negocio y
atraer a clientes se estiman gastos comerciales y de
publicidad de unos 250 € mensuales.
- Gastos por servicios externos: aquí se recogen los
gastos de asesoría, que serán de unos 200 € mensuales.
- Gastos de personal: el gasto de personal estará
compuesto por los sueldos y las cuantías destinadas a
Seguridad Social del personal que compone la plantilla.
- Otros gastos: gastos no incluidos en las partidas
anteriores, como reparaciones y seguros, cuya cuantía
mensual se estima en 200 €.
Se requiere un circulante de unos 4.500 €.
Plan de Empresa

Desembolso Inicial € Plan de Empresa Año 1 Año 2 Año 3

Adecuación del local 5.000 Ingresos 40.000 60.000 80.000
Maquinaria y equipos 6.000 Costes variables 2.000 3.000 4.000
Stock inicial 1.000 Costes de personal 36.000 37.100 38.200
Licencias 1.000 Costes de suministros y servicios 8.400 8.650 8.900
Gastos de establecimiento 2.000 Gastos de local y mantenimiento 7.200 7.400 7.600
IVA soportado 3.500 Gastos comerciales 3.000 3.100 3.200
Circulante inicial 14.000 Amortizaciones 3.000 3.000 3.000
Total 32.500 Resultado: -19.600 -2.250 15.100

Área mínima típica: 20.000 habitantes

Esta guía proporciona información básica orientativa sobre un negocio tipo, que puede ser utilizada como referencia por las
personas que pretendan emprender su propio proyecto empresarial. Esta información deberá ser adaptada por la persona
emprendedora a las características particulares del diseño que haya concebido para su propio modelo de negocio, y a las
circunstancias de entorno y mercado en las que éste se desarrolle.
La información de la guía se proporciona únicamente a título de ejemplo orientativo, y no garantiza en ningún modo el éxito
del proyecto empresarial. Cada persona emprendedora deberá elaborar su propio plan de empresa, conforme a su propia
visión del negocio y del mercado, y es su responsabilidad desarrollarlo con éxito.
Puede encontrar información actualizada sobre esta y otras guías en el banco de proyectos empresariales disponible en:

www.andaluciaemprende.es

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Programa Operativo Fondo Europeo de Desarrollo Regional de Andalucía 2007-2013, en el marco del proyecto
Planes Locales e Infraestructura para Emprender.

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