TUGAS KELOMPOK

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

“PAY STRUCTURE AND DECISION”

Disusun Oleh :

Rudini Mulya (122170056)

Sardjani (122170057)
Sandy Agung R (122170097)

PROGRAM PASCASARJANA
MAGISTER MANAJEMEN
Jl. Kyai Tapa No.1, RT.6/RW.16, Tomang, Grogol petamburan, RT.6/RW.16,
Tomang, Grogol petamburan, Kota Jakarta Barat, 11440
 Bab ini membahas sifat struktur gaji dan komponennya, tingkat gaji, dan struktur
pekerjaan. Teori ekuitas dibahas relatif terhadap perbandingan internal dan eksternal yang
dibuat karyawan mengenai gaji mereka. Perbandingan semacam itu mungkin berakibat pada
sikap dan retensi karyawan. Perbandingan semacam itu juga memainkan peran penting dalam
kontroversi mengenai gaji eksekutif. Dua alat administratif yang digunakan dalam mengelola
tingkat gaji dan komponen struktur pekerjaan dari struktur gaji adalah survei benchmarking
gaji dan evaluasi pekerjaan. Diskusi tentang globalisasi menunjukkan mengapa
benchmarking semakin penting untuk memenuhi persaingan. Tema yang berjalan melalui bab
ini adalah kebutuhan untuk mempertimbangkan bagaimana strategi organisasi sesuai dengan
rencana kompensasi. Misalnya, gaji berbasis keterampilan dibahas dalam kaitannya dengan
kecenderungan mengurangi birokrasi dan komunikasi kompensasi yang penting untuk
memperkuat partisipasi dan komitmen yang semakin diharapkan dari karyawan.
Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, siswa harus dapat:
1. Cantumkan area keputusan dan konsep utama dalam manajemen kompensasi
karyawan.
2. Jelaskan alat administrasi utama yang digunakan untuk mengelola kompensasi
karyawan.
3. Jelaskan pentingnya pasar tenaga kerja kompetitif dan kekuatan pasar produk dalam
keputusan kompensasi.
4. Diskusikan pentingnya masalah proses seperti komunikasi dalam manajemen
kompensasi.
5. Jelaskan perkembangan baru dalam desain struktur gaji.
6. Jelaskan di mana Amerika Serikat berdiri dari perspektif internasional mengenai
masalah gaji.
7. Jelaskan alasan kontroversi mengenai gaji eksekutif.
8. Jelaskan kerangka peraturan untuk kompensasi karyawan.

Skenario pembukaan ini membahas bagaimana pekerja American Airlines merasa

dikhianati setelah bonus retensi dan penciptaan kepercayaan untuk pensiun eksekutif
diungkapkan. Ini segera terjadi setelah tiga serikat pekerja terbungkus voting apakah akan
menerima pemotongan gaji dan tunjangan yang dalam. Sementara dewan AMR sepakat untuk
melindungi manfaat pensiun dan menciptakan bonus retensi untuk eksekutif puncak,
perusahaan tersebut meminta pekerja untuk membayar gaji antara 15,6 persen dan 23 persen.
Pemimpin serikat menuntut agar para eksekutif menyerahkan bonus dan kepercayaan
pensiun. Seorang eksekutif senior di Amerika mengatakan bahwa langkah-langkah ini
diambil untuk mempertahankan karyawan kunci yang dibutuhkan untuk menyelamatkan
perusahaan.
A. Dari sudut pandang pemberi kerja, gaji sangat penting dalam mencapai tujuan strategis.
1. Bayar memiliki dampak besar pada sikap dan perilaku karyawan.
2. Kompensasi karyawan biasanya merupakan biaya organisasi yang signifikan untuk
perusahaan industri Total Kompensasi sebagai Persentase Pendapatan).
A. Dari sudut pandang karyawan, kebijakan berkaitan dengan upah, gaji, dan pendapatan
lainnya mempengaruhi keseluruhan pendapatan mereka dan dengan demikian standar
kehidupan mereka.
B. Keputusan pembayaran dapat dipecah menjadi dua bidang utama: Struktur Bayar dan
Bayaran perorangan.

II. Teori Ekuitas dan Keadilan

A. Teori Ekuitas menggambarkan sebuah proses di mana orang mengevaluasi keadilan gaji
mereka dengan membandingkan gaji mereka dengan orang lain.
1. Seseorang akan membandingkan rasionya dari hasil yang dirasakan (mis., Membayar,
memberi manfaat, dll.) Terhadap input yang dirasakan (mis., Pendidikan, usaha,
pengalaman) dengan perbandingan perbandingan lainnya.
2. Jika rasio orang tersebut lebih tinggi, penelitian menunjukkan bahwa rationaliza¬tion
akan terjadi untuk memperhitungkan kelebihan pembayaran yang dirasakan. Jika rasio
perbandingan lainnya lebih tinggi, orang tersebut mungkin berusaha mengembalikan
ekuitas dengan mengurangi masukan seseorang (mis., Bekerja lebih sedikit),
meningkatkan hasil seseorang (misalnya, meminta kenaikan gaji), atau meninggalkan
perusahaan.
3. Dua jenis perbandingan gaji pegawai secara khusus relevan dalam menentukan
tingkat gaji dan keputusan struktur kerja.

Sebuah. Perbandingan perbandingan ekuitas eksternal berfokus pada organisasi lain yang
membayar kira-kira pekerjaan yang sama. Perbandingan ini mempengaruhi keputusan untuk
bergabung dan tetap berada dalam organisasi. Survei gaji pasar digunakan oleh organisasi
untuk memeriksa tingkat gaji organisasi lain. Sebuah organisasi menghadapi dua tantangan
pasar kompetitif yang penting dalam menentukan apa yang harus dibayar karyawannya:
1. Persaingan pasar produk - tantangan untuk menjual barang dan jasa dengan kuantitas dan
harga yang akan menghasilkan laba atas investasi. Organisasi yang memiliki biaya tenaga
kerja lebih tinggi daripada pesaingnya harus mengenakan harga yang lebih tinggi untuk
produk dengan kualitas serupa. Hal ini kemungkinan akan menyebabkan hilangnya
 penjualan ke kompetisi. Persaingan pasar produk menempatkan batas atas biaya tenaga
kerja dan kompensasi, walaupun perbedaan produktivitas juga penting. Biaya tenaga kerja
adalah biaya rata-rata per karyawan (gaji langsung dan kompensasi tidak langsung,
seperti keuntungan) dan tingkat kepegawaian (jumlah karyawan). Organisasi yang
bermasalah secara finansial cenderung memusatkan perhatian pada satu atau kedua hal
tersebut.
2. Persaingan pasar tenaga kerja - jumlah yang harus dibayar organisasi untuk bersaing
dengan organisasi lain yang mempekerjakan karyawan sejenis. Biasanya ini adalah
perusahaan dengan produk serupa dan mereka yang mempekerjakan karyawan sejenis.
Jika sebuah organisasi tidak kompetitif, perusahaan akan gagal untuk menarik dan
mempertahankan sejumlah karyawan berkualitas tinggi. Persaingan pasar tenaga kerja
menempatkan batas yang lebih rendah pada tingkat gaji.

B. Karyawan sebagai Sumber Daya

1. Ini adalah filosofi yang menganggap karyawan sebagai investasi yang akan
menghasilkan keuntungan yang berharga. Mengendalikan biaya melalui gaji yang
tidak kompetitif dapat mengakibatkan rendahnya produktivitas dan kualitas karyawan.
2. Membayar kebijakan dan program adalah salah satu alat sumber daya manusia yang
paling penting untuk mendorong perilaku karyawan yang diinginkan dan mengecilkan
hati perilaku yang tidak diinginkan.

C. Memutuskan apa yang harus dibayar

1. Memutuskan bayar bersifat discretionary, dengan jangkauan yang luas. Organisasi
harus memutuskan apakah akan membayar di, di bawah, atau di atas rata-rata pasar.
2. Teori upah efisiensi menyatakan bahwa upah mempengaruhi produktivitas pekerja.
Manfaat dari upah yang lebih tinggi mungkin lebih besar daripada biaya yang lebih
tinggi ketika teknologi atau struktur organisasi bergantung pada karyawan yang
sangat terampil atau ketika organisasi mengalami kesulitan dalam mengamati dan
memantau kinerja karyawan.
.
D. Survei Bayar Pasar
1. Benchmarking adalah prosedur dimana organisasi membandingkan praktiknya sendiri
terhadap persaingan. Tolok ukur dalam situasi ini dilakukan dengan survei gaji yang
memberikan informasi mengenai tingkat bunga yang harus dibayar dari kompetisi.
 2. Tolok Ukur biasanya dilakukan melalui penggunaan survei gaji, yang memberikan
informasi mengenai tingkat kenaikan gaji di antara organisasi pesaing. Isu berikut
harus ditentukan sebelum survei gaji digunakan:

Sebuah. Pengusaha mana yang harus disertakan dalam survei?

a. b. Pekerjaan apa yang termasuk dalam survei?
b. Jika beberapa survei digunakan, bagaimana semua tingkat gaji tertimbang dan
digabungkan?

Perbandingan pasar produk akan lebih penting bila Sebuah. Biaya tenaga kerja mewakili
sebagian besar dari total biaya.
a. Permintaan produk bersifat elastis.
b. Pasokan tenaga kerja tidak elastis.
c. Keterampilan karyawan khusus untuk pasar produk.
d. Serta mengetahui apa yang dibayar oleh organisasi lain, perlu diketahui apa yang
diterima organisasi tersebut sebagai imbalan atas investasi mereka pada karyawan.

E. Kisaran Rentang
Penggunaan rentang tarif memungkinkan perusahaan mengenali perbedaan dalam kinerja
karyawan. Karyawan yang berbeda dalam pekerjaan yang sama mungkin memiliki tingkat
upah yang berbeda.
F. Pekerjaan utama dan pekerjaan tanpa kunci
1. Pekerjaan utama adalah pekerjaan patokan yang memiliki konten yang relatif stabil
dan umum bagi banyak organisasi sehingga data survei gaji pasar dapat diperoleh.

2. Pekerjaan tanpa kunci unik untuk organisasi dan tidak dapat dinilai secara langsung
atau dibandingkan melalui penggunaan survei pasar.

Contoh: Pekerjaan utama yang tipikal termasuk asisten administrasi, manajer departemen,
insinyur kontrol, dan sebagainya.
IV. Mengembangkan Struktur Pekerjaan
a. Struktur pekerjaan mengacu pada nilai relatif berbagai pekerjaan dalam organisasi,
berdasarkan perbandingan internal.
b. Evaluasi pekerjaan adalah prosedur administratif yang mengukur nilai pekerjaan bagi
organisasi.

Proses evaluasi terdiri dari faktor kompensasi, yang merupakan karakteristik pekerjaan yang
nilai organisasi dan pilih untuk membayar. Penilai pekerjaan sering menerapkan skema
pembobotan untuk memperhitungkan perbedaan yang berbeda dari faktor kompensasi pada
organisasi. Entah bobot prioritas dapat diberikan dengan menggunakan pertimbangan ahli
tentang pentingnya masing-masing faktor, atau bobot dapat diturunkan secara statistik oleh
seberapa penting masing-masing faktor tampaknya menentukan pembayaran pasar tenaga
kerja. (Tabel 11.3 menunjukkan contoh sistem evaluasi pekerjaan tiga faktor).
Contoh: Salah satu sistem faktor titik komersil yang paling populer di pasaran adalah The
Hay Plan, yang mencakup tiga faktor kompensasi: tahu bagaimana, pemecahan masalah, dan
kemampuan akun.
D. Mengembangkan Struktur Bayaran
1. Meliputi memeriksa dan menyeimbangkan perbandingan internal dan eksternal. Ada
perbedaan yang signifikan pada pengusaha dalam hal apakah mereka menempatkan
prioritas pada perbandingan internal atau eksternal (Tabel 11.4 menunjukkan contoh
kedua jenis data untuk 15 pekerjaan).

2. Tiga pendekatan penetapan gaji meliputi:

3. Sebuah. Pendekatan survei pasar - Pendekatan ini memiliki penekanan terbesar pada
perbandingan eksternal. Ini mendasarkan pada survei pasar yang mencakup sebanyak
mungkin pekerjaan utama.
4. Garis kebijakan pembayaran - Pendekatan pengaturan pembayaran kedua
menggabungkan informasi dari perbandingan internal dan eksternal untuk
mendapatkan tingkat upah untuk pekerjaan kunci dan pekerjaan tanpa kunci. Namun,
harga pasar aktual tidak digunakan untuk pekerjaan utama.

D. Mengembangkan Struktur Bayaran

1. Meliputi memeriksa dan menyeimbangkan perbandingan internal dan eksternal. Ada
perbedaan yang signifikan pada pengusaha dalam hal apakah mereka menempatkan
prioritas pada perbandingan internal atau eksternal (Tabel 11.4 menunjukkan contoh
kedua jenis data untuk 15 pekerjaan).

2. Tiga pendekatan penetapan gaji meliputi, Sebuah. Pendekatan survei pasar -

Pendekatan ini memiliki penekanan terbesar pada perbandingan eksternal. Ini
mendasarkan pada survei pasar yang mencakup sebanyak mungkin pekerjaan utama.
3. Garis kebijakan pembayaran - Pendekatan pengaturan pembayaran kedua
menggabungkan informasi dari perbandingan internal dan eksternal untuk
mendapatkan tingkat upah untuk pekerjaan kunci dan pekerjaan tanpa kunci. Namun,
harga pasar aktual tidak digunakan untuk pekerjaan utama.
Nilai gaji - Kelompokkan pekerjaan menjadi sejumlah kecil nilai gaji. (Tabel 11.6 dan kolom
terakhir dari Tabel 11.5 menunjukkan struktur kelas lima).
- Nilai gaji adalah mengelompokkan pekerjaan dengan harga atau konten serupa untuk
tujuan administrasi bayar.
- Kisaran penyebaran adalah jarak antara jumlah minimum dan maksimum dalam nilai gaji
- Kekurangan dalam menggunakan nilai adalah beberapa pekerjaan mungkin dibayar lebih
rendah sementara yang lain mungkin kelebihan pembayaran.

E. Konflik Antara Survei Bayar Pasar dan Evaluasi Kerja

1. Nilai relatif pekerjaan sama persis, baik berdasarkan evaluasi pekerjaan atau data
survei gaji. Namun, beberapa inkonsistensi memang muncul.

2. Dalam menyelesaikan konflik, menekankan data internal akan menciptakan situasi

overpaying pekerjaan yang dibayar kurang di pasar, yang menaikkan biaya tenaga
kerja (dan menciptakan masalah produk-¬market).
3. Jika data pasar eksternal ditekankan dan pekerjaan dibayar lebih rendah secara
internal, perbandingan yang dilakukan oleh karyawan secara internal akan
mengakibatkan ketidakpuasan.
4. Tidak ada jawaban yang benar. Organisasi harus mempertimbangkan strateginya dan
pekerjaan dan / atau fungsi apa yang akan penting untuk kesuksesan.

F. Memonitor Biaya Kompensasi

1. Struktur gaji mewakili kebijakan, namun praktik mungkin tidak selalu bersamaan.

2. Salah satu cara untuk memeriksa perbedaan antara kebijakan dan praktik adalah
dengan menghitung rasio keuangan, yang merupakan rata-rata pembayaran rata-rata
untuk kelas / nilai tengah membayar untuk kelas (Tabel 11.7).

G. Globalisasi, Wilayah Geografis, dan Struktur Bayar

1. Struktur pembayaran dapat berbeda secara substansial di seluruh negara baik dari segi
tingkatnya dan dalam hal nilai pekerjaan relatif (lihat Gambar 11.3)

2. Biasanya, gaji dan tunjangan ekspatriat terus dikaitkan lebih dekat dengan negara
asal. Namun, tautan ini nampaknya perlahan lemah dan sekarang lebih bergantung
pada sifat dan panjang tugas.
V. Pentingnya Proses: Komunikasi dan Partisipasi

Karena keputusan membayar dapat dilihat dengan cara yang berbeda oleh kelompok yang
berbeda dalam organisasi dan teknologi jarang memberikan jawaban "benar", bagaimana
keputusan dibuat dan dikomunikasikan sangat penting. Partisipasi harus melibatkan orang-
orang yang akan mengelola proses dan mereka yang akan terpengaruh olehnya (staf SDM
dan manajer lini). Biasanya, partisipasi hadir dalam merekomendasikan, merancang, dan
mengkomunikasikan program pembayaran. Biasanya, keputusan tingkat upah oleh
manajemen puncak.
Sebuah. Konsekuensi dari tidak berkomunikasi secara efektif dijelaskan dalam sebuah studi
di mana sebuah kelompok yang menerima pemotongan gaji, namun untuk mendapatkan
informasi dan penyesalan yang memadai, terlibat dalam pencurian secara signifikan setelah
pemotongan gaji daripada kelompok yang tidak memiliki komunikasi. Efek komunikasi
cenderung berdampak pada persepsi ekuitas karyawan. Manajer harus siap untuk
menjelaskan kepada karyawan mengapa struktur gaji dirancang seperti itu dan untuk menilai
apakah kekhawatiran karyawan tentang struktur perlu ditangani dengan perubahan pada
struktur.

VI. Tantangan Saat Ini

Meskipun yang paling umum digunakan, struktur gaji berbasis pekerjaan dapat menciptakan
masalah berikut:
1. Mereka mendorong birokrasi.

2. Mereka memperkuat pengambilan keputusan teratas dan juga perbedaan status.

3. Birokrasi, waktu, dan biaya yang dibutuhkan untuk menghasilkan dan memperbarui
deskripsi pekerjaan dapat menjadi hambatan untuk berubah.
4. Struktur berbasis pekerjaan mungkin tidak menghargai perilaku yang diinginkan, di
mana pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan mungkin tidak
akan membantu hari ini dan besok.

Contoh: Pada awal tahun 1996, Metropolitan Property and Casualty Ins. Co (MetP & C)
meluncurkan "CareerBanding" kepada sekitar 3.500 karyawannya. Tim multidisiplin dari 21
individu mempelajari, menganalisis, dan merancang proses baru. Sumber: "Beralih ke
Broadbanding: Pengalaman Satu Perusahaan" oleh W. DeCaporale, American Compensation
Association News, April 1996, hlm. 8 12.
Respon kedua terhadap masalah struktur berbasis pekerjaan adalah beralih dari
menghubungkan gaji dengan pekerjaan dan membangun struktur keterampilan, pengetahuan,
dan kompetensi. Pembelanjaan berbasis kompetensi serupa namun biasanya mengacu pada
rencana yang mencakup karyawan yang dikecualikan (misalnya, manajer).
Sebuah. Skill based pay biasanya membayar individu untuk keterampilan yang mereka
mampu gunakan daripada untuk pekerjaan yang mereka lakukan pada satu titik waktu.
Keuntungannya adalah fleksibilitas tersebut membantu meningkatkan tingkat kepegawaian
dan bantuan yang lebih rendah dalam situasi di mana proses pembuatan memerlukan respons
yang mudah disesuaikan dan fleksibel (misalnya, manufaktur fleksibel, hanya dalam sistem
waktu). Juga disarankan agar rencana berbasis keterampilan berkontribusi pada iklim
pembelajaran dan kemampuan beradaptasi dan memberi pandangan lebih luas kepada
karyawan tentang bagaimana fungsi organisasi.
C. Potensi kerugian:
- Organisasi mungkin merasa sulit untuk menggunakan semua keterampilan secara efektif
(yaitu, desain kerja juga harus berubah).
- Karyawan dapat memperoleh keterampilan dengan cepat dan kompensasi di bagian atas.
- Rencana berbasis keterampilan mungkin memerlukan birokrasi yang lebih besar (terkait
dengan definisi ketrampilan dan pengukuran, pelatihan, dan sertifikasi).
- Terakhir, hampir tidak ada informasi pasar yang tersedia mengenai bagaimana
keterampilan harga.

VII. Bisakah Angkatan Kerja A.S. Bersaing?

Biaya tenaga kerja tinggi di Amerika Serikat, terutama dibandingkan dengan negara industri
dan negara berkembang yang baru. Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam
menggeser produksi ke negara lain:
1. Biaya tenaga kerja relatif sangat tidak stabil seiring waktu karena fluktuasi nilai tukar
mata uang.

2. Kualitas dan produktivitas tenaga kerja nasional dapat bervariasi secara dramatis. Biaya
tenaga kerja yang lebih rendah mungkin mencerminkan tingkat keterampilan rata-rata
angkatan kerja yang lebih rendah.
3. Dalam hal produktivitas komparatif, biaya unit kerja, dan produk domestik bruto per
orang, Amerika Serikat adalah yang tertinggi di dunia.
4. Pertimbangan Nonlaboratif-Biaya operasi mungkin cukup tinggi untuk mengimbangi
biaya tenaga kerja yang lebih rendah. Selain itu, pengembangan produk dan respons
pelanggan mungkin lebih cepat saat manufaktur lebih dekat ke kelompok staf. Diskusi di
bawah ini memberikan beberapa pertimbangan lain.
VIII. Pembayaran Eksekutif
Pembayaran eksekutif telah mendapat perhatian luas di media. Namun, gaji eksekutif
menyumbang sebagian kecil biaya tenaga kerja suatu organisasi, dan eksekutif memiliki
kemampuan yang tidak proporsional untuk mempengaruhi kinerja organisasi. Mereka juga
membantu mengatur budaya, jadi jika gaji mereka tampaknya tidak terkait dengan kinerja
organisasi, karyawan mungkin tidak mengerti mengapa gaji mereka harus berisiko tergantung
pada kinerja organisasi. Tabel 11.9 dalam teks memberikan data tentang kompensasi CEO.
Ada banyak kritik terhadap gaji eksekutif, bagaimanapun, karena:
1. Beberapa eksekutif sangat dibayar tinggi, seperti CEO Walt Disney dengan harga
lebih dari $ 600 juta. Namun, angka-angka ini mencerminkan partisipasi dalam
rencana stok (Tabel 11.10).

2. Seringkali, rasio gaji eksekutif terhadap gaji pekerja rata-rata disebut sebagai
menciptakan "gap kepercayaan" di mana para pekerja tidak mempercayai niat
eksekutif dan membenci gaji mereka. Persoalan ini menjadi lebih menonjol lagi ketika
perusahaan terlibat dalam PHK namun tidak memotong gaji eksekutif.

IX. Peraturan Pemerintah tentang Kompensasi Karyawan

Equal Employment Opportunity (EEO) (Judul VII) melarang diskriminasi dalam semua hasil
pekerjaan, termasuk gaji, kecuali jika kebutuhan bisnis dapat dibuktikan. Dua tren yang
terkait dengan EEO adalah meningkatnya partisipasi perempuan dan non kulit putih dalam
angkatan kerja.
1. Proporsi upah yang perempuan dapatkan dibandingkan laki-laki adalah 76 persen
pada tahun 2000, dan pendapatan hitam sampai putih adalah 79 persen. Ada
penjelasan yang sah seperti pendidikan, pengalaman, dan pekerjaan, walaupun bahkan
saat ini dikendalikan, perbedaan tetap ada.

2. Meskipun tingkat suku bunga telah meningkat dalam beberapa tahun terakhir, dalam
kasus wanita, kesenjangan tersebut mungkin terkait dengan fakta bahwa pekerjaan
"wanita" mungkin tidak dihargai. Hipotesis lain terkait dengan "crowding", yang
berpendapat bahwa wanita dibatasi hanya untuk memasuki beberapa pekerjaan (gaji
rendah) saja.
3. Nilai yang sebanding (atau ekuitas berbayar) adalah kebijakan publik yang
mengadvokasi solusi untuk setiap evaluasi pekerjaan wanita. (Lihat Tabel 11.12)

Sebuah. Biasanya, nilai yang sebanding menjadi masalah ketika perbandingan antara data
internal (evaluasi pekerjaan) dan data eksternal (survei pasar) menunjukkan bahwa ada
konflik di mana pekerjaan yang didominasi oleh wanita dievaluasi lebih tinggi secara internal
daripada dalam hal data pasar. Salah satu masalah adalah bahwa evaluasi pekerjaan paling
sering digunakan untuk membantu menerapkan kebijakan pembayaran pasar dan tidak
menggantikan pasar. Ada juga kekhawatiran bahwa peraturan EEO akan mencoba mengganti
kekuatan pasar (walaupun tidak ada peraturan yang terkait dengan nilai yang sebanding) dan
bahwa hanya dengan perbandingan internal akan menghasilkan lebih bayar dan kurang bayar
dalam beberapa kasus dalam hubungan dengan pasar, yang akan menciptakan pasar kerugian.
Meskipun ada masalah potensial dengan pangsa pasar, pengadilan secara konsisten
memutuskan bahwa dengan menggunakan kurs pasar yang berlaku adalah pertahanan yang
dapat diterima dalam tuntutan litigasi layak sebanding. Pendekatan lain adalah
mengemukakan bahwa organisasi harus memeriksa, ketika gaji perempuan berada di
belakang laki-laki, masuk dan akses terhadap promosi, dan seterusnya. Program seperti
pendampingan dapat meningkatkan kemampuan perempuan untuk mengakses pekerjaan
tingkat tinggi.
B. Upah Minimum, Lembur, dan Upah yang Berlaku
1) Undang-Undang Standar Perburuhan yang Adil (FLSA) tahun 1938 menetapkan
tingkat upah minimum dan upah lembur.

2) Upah minimum adalah jumlah terendah yang diizinkan oleh majikan untuk
membayar. Upah minimum sekarang mencapai $ 5,15 per jam.

3) Penjualan eksekutif, profesional, administratif, dan luar dikecualikan dari cakupan

FLSA (perkiraannya adalah sekitar 20 persen dari pekerjaan termasuk dalam kategori
ini). Pengecualian berarti bahwa karyawan tersebut tidak dilindungi oleh FLSA, dan
mereka tidak memenuhi syarat untuk membayar lembur.

Davis Bacon Act (1931) dan Walsh Healy Public Contracts Act (1936) mewajibkan
kontraktor federal untuk membayar karyawan tanpa daftar.

Pertanyaan Diskusi
Anda diminta untuk mengevaluasi apakah struktur gaji organisasi Anda saat ini masuk akal
mengingat organisasi pesaing mana yang membayar. Bagaimana Anda menentukan
organisasi mana yang akan membandingkan organisasi Anda? Mengapa struktur gaji
organisasi Anda berbeda dari organisasi pesaing? Apa konsekuensi potensial dari memiliki
struktur pembayaran yang "tidak sejalan" dengan pesaing Anda?
Anda akan menentukan organisasi mana yang membandingkan organisasi dengan melihat
terutama organisasi dalam bisnis serupa dan berada di wilayah geografis yang serupa.
Asosiasi perdagangan atau asosiasi pengusaha seringkali dapat membantu dengan
memberikan informasi. Struktur gaji organisasi Anda mungkin berbeda dari organisasi
pesaing jika keputusan dibuat untuk menggunakan gaji sebagai strategi penghargaan utama
atau mungkin menekankan isu-isu lain. Misalnya, organisasi Anda mungkin menawarkan
kesempatan pelatihan yang baik.
Konsekuensi memiliki struktur gaji tidak sesuai adalah jika Anda membayar lebih, Anda
akan merasa semakin sulit untuk bersaing, karena biaya tenaga kerja Anda terlalu tinggi. Jika
Anda kurang bayar, akan sulit untuk menarik dan mempertahankan karyawan. Ada trade off,
bagaimanapun, yang membuat perbedaan besar dalam konsekuensi over atau underpaying
dalam hubungan dengan pasar, misalnya, seperti yang disebutkan dalam teks.
Manajemen puncak telah memutuskan bahwa organisasi terlalu birokratis dan memiliki
terlalu banyak lapisan pekerjaan untuk bersaing secara efektif. Anda diminta untuk
menyarankan alternatif inovatif untuk pendekatan "berbasis pekerjaan" tradisional terhadap
kompensasi karyawan dan untuk mencantumkan kelebihan dan kekurangan dari pendekatan
baru ini.
Alternatif paling inovatif yang dibahas dalam teks adalah payah berbasis keterampilan.
Kelebihan dan kekurangan yang dibahas dalam teks adalah sebagai berikut:
 Keuntungan adalah fleksibilitas yang membantu meningkatkan tingkat kepegawaian dan
bantuan dalam situasi di mana proses pembuatan menuntut respons fleksibel dan fleksibel
(misalnya, manufaktur fleksibel, hanya dalam sistem ¬time).
 Kelemahan potensial adalah bahwa organisasi mungkin merasa sulit untuk menggunakan
semua keterampilan secara efektif (misalnya, perancangan kerja juga harus berubah),
karyawan dapat memperoleh keterampilan dengan cepat dan kompensasi terlampaui, dan
rencana berbasis keterampilan mungkin memerlukan birokrasi yang lebih besar (terkait
dengan definisi ketrampilan dan pengukuran, pelatihan, dan sertifikasi). Terakhir, hampir
tidak ada informasi pasar yang tersedia mengenai bagaimana keterampilan harga.

Jika perubahan besar dari jenis yang disebutkan dalam pertanyaan 2 harus dibuat, jenis
masalah proses yang disebut apa yang perlu dipertimbangkan? Apa relevansi teori ekuitas
dalam membantu memahami bagaimana karyawan bereaksi terhadap perubahan dalam
struktur pembayaran?
Komunikasi dan partisipasi sama-sama penting jika gaji berbasis keterampilan diterapkan.
Komunikasi pasti akan menjadi rumit karena, seperti disebutkan dalam pertanyaan terakhir,
karyawan harus memahami keterampilan apa, bagaimana mereka didefinisikan, apa yang
harus dipelajari untuk disertifikasi sebagai memperoleh keterampilan baru, dan sebagainya.
Partisipasi juga penting karena gaji berbasis keterampilan terhubung secara logis dengan
kebutuhan untuk berpartisipasi (mis., Teknologi yang maju dan kompleks). Juga masuk akal
untuk memastikan partisipasi dibangun dalam proses sehingga gaji berbasis keterampilan
akan efisien biaya: yaitu, dengan adanya keterampilan, harus ada sistem yang memastikan
keterampilan dipekerjakan.

Ada bukti yang bisa dipresentasikan di kedua sisi untuk pertanyaan ini. Teks tersebut
membahas bahwa tingkat gaji mungkin tidak masuk akal, karena eksekutif sangat penting
dalam menentukan keberhasilan sebuah organisasi. Data juga disajikan yang menyarankan,
rata-rata, sebagian besar eksekutif tidak dibayar dengan cara yang berbeda dari beberapa
profesional lainnya. Selain itu, hanya gaji sendiri yang cenderung dibandingkan tanpa
tunjangan yang digabung ke dalam persamaan. Ini menyajikan gambaran yang berbeda dalam
membandingkan kompensasi eksekutif di seluruh negara.

Di sisi lain, ada beberapa eksekutif yang cenderung sangat mendapat kompensasi
(seringkali berdasarkan opsi saham). Ini menyajikan beberapa masalah relatif terhadap
perbandingan sosial pekerja. Kebijakan Ben & Jerry untuk mengizinkan para eksekutif
memperoleh gaji tidak lebih dari tujuh kali gaji pekerja bayaran terendah menggambarkan
masalah tanggung jawab sosial yang terkait dengan gaji eksekutif. Pertanyaan yang menarik
adalah apakah, jika terjadi pembagian keuntungan lebih banyak, sedikit persepsi tentang
ketidakadilan akan ada. Perusahaan Anda berencana untuk membangun pabrik baru namun
ragu-ragu untuk menemukannya. Faktor apa yang akan Anda pertimbangkan dalam membuat
keputusan tentang negara (atau negara bagian) mana yang akan membangun pabrik?
Bagi sebagian besar organisasi, biaya tenaga kerja adalah biaya operasional tertinggi; Karena
itu persalinan dengan ski yang sesuai
IV. Pertanyaan Diskusi:
Referensi dan Pertanyaan Diskusi terkait dapat ditemukan di slide PowerPoint 3-1 sampai 3-
12 di sisi instruktur dari Situs teks. Tujuan Belajar # 1: Mengkaji pemahaman siswa tentang
proses perencanaan negosiasi.
1) "Zona Perundingan untuk Negosiasi" (PPT 3-3) menunjukkan di mana area
kesepakatan potensial. Namun, tanpa perencanaan dan penetapan penawaran awal,
target point, dan resistance point, negosiator mungkin berada dalam posisi yang
kurang menguntungkan selama negosiasi. Bukti perencanaan apa yang ditunjukkan
oleh Alisa dan Katherine?
 2) Bagi Alisa dan Katherine, jelaskan bagaimana perencanaan mempengaruhi
kemampuan mereka untuk bernegosiasi dengan sukses.

Alisa menerima email dari seorang teman yang mengatakan bahwa dia mendengar bahwa
para eksekutif di JBL Publishing menerima bonus besar. Dia berencana menggunakan
informasi ini sebagai leverage dalam proses negosiasi dan juga mengancam untuk berbicara
dengan surat kabar tentang ketidakadilan yang dirasakan. Strategi ini berhasil memanfaatkan
Alisa karena Katherine mengakui distribusi bonus manajemen masa depan. Dia juga
menyindir bahwa Katherine terlibat dalam praktik perburuhan yang tidak adil karena dia
tidak menawar dengan niat baik saat dia tidak mengungkapkan bonus eksekutif. Pendekatan
ini tidak begitu efektif karena Katherine mengambilnya secara pribadi dan bisa saja berhenti
atau secara signifikan menghambat negosiasi di masa depan.
Dari "Afterthoughts" jelas bahwa Katherine telah menyelidiki setiap pilihan yang dia
miliki selama proses negosiasi. Karena dia tidak punya banyak, dia melakukan semua yang
dia bisa untuk tidak menyerah-sesuai tuntutan serikat pekerja. Rencana Katherine adalah
memusatkan perhatian pada masalah pasti yang diminta serikat pekerja - kenaikan gaji - alih-
alih mencari alternatif yang akan memuaskan serikat pekerja. Rencana Katherine berhasil
karena perwakilan serikat pekerja merasa puas dengan kesepakatan sementara, tidak meminta
lebih banyak, dan tidak bermaksud pergi ke surat kabar untuk menciptakan pers yang buruk
bagi perusahaan tersebut.

Tujuan Belajar # 2: Untuk menganalisis negosiasi dan mengidentifikasi strategi dan perilaku
efektif dan tidak efektif yang digunakan selama negosiasi.
Aspek apa dari pendekatan tawar menawar distributif dan integratif (lihat PPT 3-5 & 3-6)
apakah Katherine mendemonstrasikan selama negosiasi? Justifikasi jawaban Anda
dengan contoh dari skenario.

Sementara pada akhirnya Katherine mendukung pendekatan integratif yang adil bagi semua
karyawan, dia pada awalnya mengambil pendekatan distributif karena dia ingin menyerah
kepada serikat pekerja sesedikit mungkin. Dia tidak menyebutkan alternatif lain dan
"menyembunyikan" di balik logistik keuangan dengan mengatakan bahwa uang yang dibayar
berasal dari kumpulan uang yang berbeda. Pendekatan integratif dicirikan dengan membahas
berbagai pilihan yang akan menciptakan hasil win-win sejak awal.
Katherine harus terus mengklarifikasi situasi. Meminta maaf atas kelalaian tersebut mungkin
membuat dia tampak bersalah karena praktik persalinan yang tidak adil dengan tidak
berunding dengan itikad baik. Jika dia mengubah topik pembicaraan, dia juga akan tampak
tidak tulus dalam tawar menawarnya dan hal itu akan menghindari masalah yang paling
dikhawatirkan serikat pekerja.
Dia ingin membuatnya jelas dan tak terbantahkan bahwa gaji manajemen juga tidak
meningkat. Katherine tidak ingin menawarkan satu-satunya titik leverage terlalu cepat karena
dia tidak punya tawaran lain. Oleh karena itu, dia mengulurkan pada solusi ini sampai dia
benar-benar harus - dia membungkam. Aspek apa dari pendekatan tawar menawar distributif
dan integratif (lihat PPT 3-5 & 3-6) apakah Alisa menunjukkan selama negosiasi? Justifikasi
jawaban Anda dengan contoh dari skenario.
Tujuan Alisa adalah mendapatkan lebih banyak uang untuk para pekerja yang
diwakilinya. Sementara pada awalnya dia mencoba kenaikan gaji, dia terbuka terhadap
alternatif lain. Pendekatannya untuk mengancam manajemen dan menuduh mereka menahan
informasi, bagaimanapun, bukanlah indikasi pendekatan integratif karena dia memusatkan
perhatian pada orang tersebut, bukan masalahnya.

Serikat pekerja dapat mengajukan masalah wajib, yang gaji dan tunjangannya. Ini,
bagaimanapun, akan menekankan posisi serikat pekerja, bukan kepentingan bersama kedua
belah pihak. Penawaran untuk membagi uang bonus tersebut akan menghadirkan solusi
alternatif yang akan memenuhi kebutuhan para karyawan (lebih banyak uang) dan mencegah
tenaga kerja yang tidak puas. Jika Katherine benar-benar menolak gagasan untuk membagi
uang bonus, mengancam mogok mungkin merupakan satu-satunya alternative.

Tujuan yang lebih atraktif adalah kesuksesan perusahaan. Jika perusahaan tidak
berhasil, baik manajemen maupun serikat pekerja tidak memiliki pekerjaan. Menetapkan
tujuan bersama akan membantu proses negosiasi karena gagasan dan isu yang dibahas harus
dikaitkan dengan kesuksesan perusahaan. Oleh karena itu, data dan informasi yang disajikan
selama negosiasi mengenai bagaimana kenaikan gaji, bonus manajemen, tunjangan, dan lain-
lain akan menguntungkan perusahaan secara langsung akan memberi dampak paling besar
pada hasil negosiasi.

Tujuan Belajar # 3: Agar siswa mengidentifikasi isu-isu kunci yang terkait dengan negosiasi
manajemen tenaga kerja dan implikasi hukum dan manajerial, di dalamnya.
1. Katherine membahas solusi potensial (bonus sharing) yang sebelumnya belum pernah
dibahas sebelumnya. Apakah ini contoh "pengelakan yang tidak sah" menurut
undang-undang ketenagakerjaan? Mengapa atau mengapa tidak?
 2. Tidak, karena dia membicarakan hal ini dengan perwakilan serikat pekerja. Jika Alisa
adalah seorang karyawan yang tidak secara eksplisit mewakili serikat pekerja, ini
akan menjadi kasus yang secara tidak sah menghindari persatuan.
3. Asumsikan Katherine menolak untuk membuat konsesi atas permintaan Alisa.
Menurut National Labor Code, bisakah Alisa mengatur pemogokan?
4. Ya, karena kedua belah pihak sedang menegosiasikan kontrak dan gaji baru dan
tunjangannya adalah "subjek wajib" yang harus ditawar dengan itikad baik.
5. Lihat "Key Negotiator Behaviors" (PPT 3-11). Asumsikan Anda mewakili
manajemen (seperti Katherine dalam skenario ini). Apa sebenarnya yang akan Anda
lakukan dalam situasi ini? Tunjukkan contoh spesifik untuk masing-masing perilaku
juru runding utama.

Balas dendam dari Nerds yang terlalu banyak bekerja

Pertanyaan
1. Menurut Anda, "cap" seorang manajer membuat jam kerja lebih lama dengan gaji yang
sama?
Tanggapan siswa akan bervariasi, namun salah satu cara untuk melihat situasinya
mungkin adalah bahwa "cap" tidak menggantikan lembur tanpa membayar karena
karyawan harus diberi kompensasi atas pekerjaan yang mereka lakukan.
2. Meskipun undang-undang mengizinkannya, adakah potensi kerugian bagi organisasi
yang bekerja dengan manajernya berjam-jam tanpa membayar lebih? Adakah
konsekuensi untuk persepsi ekuitas atau motivasi?
3. Jawaban siswa akan bervariasi, tapi mungkin termasuk tuntutan hukum, lebih banyak
omset, dan penurunan kinerja kerja sebagai kekurangan karyawan yang terlalu banyak
bekerja.
Ada konsekuensi untuk persepsi ekuitas dan motivasi. Misalnya, karena beberapa
karyawan senang bekerja lembur tanpa membayar ekstra karena merasa status bebas
mereka memberi mereka topi tertentu, perusahaan menganggap semua karyawan jatuh
seperti itu, padahal sebenarnya gelar manajer tidak cukup untuk orang lain.
 Setiap perusahaan selalu berusaha agar karyawan bisa prestasi dalam

bentuk memberikan produktivitas kerja yang maksimal. Produktivitas kerja

karyawan bagi suatu perusahaan sangatlah penting sebagai alat pengukur

keberhasilan dalam menjelankan usaha. Karena semakin tinggi produktivitas kerja

karyawan dalam perusahaan, berarti laba perusahaan dan produktivitas akan

meningkat

International Labour Organization (ILO) yang dikutip oleh Malayu S.P

Hasibuan (2005: 127) mengungkapkan bahwa secara lebih sederhana maksud dari

produktivitas adalah perbandingan secara ilmu hitung antara jumlah yang

dihasilkan dan jumlah setiap sumber yang dipergunakan selama produksi

berlangsung. Sumber tersebut dapat berupa:

1) Tanah
2) Bahan baku dan bahan pembantu
3) Pabrik, mesin-mesin dan alat-alat
4) Tenaga kerja

Konsep produktivitas pada dasarnya dapat dilihat dari dua dimensi, yaitu

dimensi individu dan dimensi organisasi. Pengkajian masalah produktivitas dari

dimensi individu tidak lain melihat produktivitas terutama dalam hubungannya

dengan karakteristik- karakteristik kepribadian individu. Dalam konteks ini esensi

pengertian produktivitas adalah sikap mental yang selalu mempunyai pandangan

bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin, dan hari esok

harus lebih baik dari hari ini (Kusnendi, 2003:8.4).

Muchdarsyah Sinungan (2005: 64) juga mengisyaratkan dua kelompok syarat bagi

produktivitas perorangan yang tinggi:

1) Kelompok pertama

a) Tingkat pendidikan dan keahlian

b) Jenis teknologi dan hasil produksi

 c) Kondisi kerja

dan kuantitas suatu proses kegiatan berkenaan dengan bahasan ilmu ekonomi.

Oleh karena itu, selalu berorientasi kepada bagaimana berpikir dan bertindak

untuk mendaya gunakan sumber masukan agar mendapat keluaran yang optimum.

Dengan demikian konsep produktivitas dalam pandangan ini selalu ditempatkan

pada kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (output)

(Kusnendi, 2003: 8.4).

Dari berbagai pendapat diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa

produktivitas kerja adalah kemampuan menghasilkan barang dan jasa dari

berbagai sumberdaya atau faktor produksi yang digunakan untuk meningkatkan

kualitas dan kuantitas pekerjaan yang dihasilkan dalam suatu perusahaan.

B. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja

Dalam upaya meningkatkan produktivitas kerja karyawan di suatu

perusahaan perlu memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas

kerja karyawan tersebut. Banyak faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas

kerja karyawan baik yang berhubungan dengan tenaga kerja itu sendiri maupun

faktor-faktor yang berhubungan dengan lingkungan perusahaan dan kebijakan

pemerintah secara keseluruhan.

Menurut Pandji Anoraga (2005: 56-60). Ada 11 faktor yang sangat diinginkan
oleh para karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan , yaitu
: (1) Pekerjaan yang menarik, (2) upah atau gaji yang baik, (3) keamanan dan
perlindungan dalam pekerjaan, (4) etos kerja (5) lingkungan atau sarana kerja
yang baik, (6) promosi dan perkembangan diri mereka sejalan dengan
perkembangan perusahaan, (7) merasa terlibat dalam kegiatan-kegiatan
organisasi, (8) pengertian dan simpati atas persoalan-persoalan pribadi, (9)
kesetian pimpinan pada diri sipekerja, (10) disiplin kerja yang keras.

Menurut Payaman J. Simanjutak (1985: 30) faktor yang mempengaruhi

produktivitas kerja karyawan perusahaan dapat digolongkan pada dua kelompok,

yaitu :

1) Yang menyakut kualitas dan kemampuan fisik karyawan yang meliputi :

tingkat pendidikan, latihan, motivasi kerja, estos kerja, mental dan

kemampuan fisik karyawan

2) Sarana pendukung, meliputi :

a) Lingkungan kerja, meliputi : produksi, sarana dan perlatan produksi,

tingkat keselamatan, dan kesejateraan kerja.

b) Kesejahteraan karyawan, meliputi :

Manajemen dan hubungan industri.

Sedangkan menurut Muacdarsyah (dalam Yuli Tri Cahyono dan Lestiyana

Indra M. 2007:27) menyebutkan bahwa yang dapat mempengaruhi produktivitas

kerja adalah sebagai berikut

1) Tenaga kerja

Kenaikan sumbangan tenaga kerja pada produktivitas adalah karena

adanya tenaga kerja yang lebih sehat, lebih terdidik dan lebih giat.

Produktivitas dapat meningkat karena hari kerja yang lebih pendek.

Imbalan dari pengawas dapat mendorong karyawan lebih giat dalam

mencapai prestasi. Dengan demikian jelas bahwa tenaga kerja

berperang penting dalam produktivitas.

2) Seni serta ilmu manajemen

Manajemen adalah faktor produksi dan sumberdaya ekonomi,

sedangkan seni adalah pengetahuan manajemen yang memberikan

kemungkinan peningkatan produktivitas. Manajemen termasuk

perbaikan melaluipenerapan teknologi dan pemanfaatan pengetahuan

 c. Pengukuran Produktivitas Kerja

Untuk mengetahui produktivitas kerja dari setiap karyawan maka perlu

dilakukan sebuah pengukuran produktivitas kerja. Pengukuran produktivitas

tenaga kerja menurut sistem pemasukan fisik per orang atau per jam kerja orang

ialah diterima secara luas, dengan menggunakan metode pengukuran waktu

tenaga kerja (jam, hari atau tahun). Pengukuran diubah ke dalam unit-unit pekerja

yang diartikan sebagai jumlah kerja yang dapat dilakukan dalam satu jam oleh

pekerja yang bekerja menurut pelaksanakan standar (Muchdarsyah Sinungan ,

2005: 262 dalam jurnal GD. Wayan Darmadi).

Menurut Henry Simamora (2004: 612) faktor-faktor yang digunakan

dalam pengukuran produktivitas kerja meliputi kuantitas kerja, kualitas kerja dan

ketepatan waktu

1) Kuantitas kerja adalah merupakan suatu hasil yang dicapai oleh

karyawan dalam jumlah tertentu dengan perbandingan standar ada

atau ditetapkan oleh perusahaan.

2) Kualitas kerja adalah merupakan suatu standar hasil berkaitan dengan

mutu dari suatu produk yang dihasilkan oleh karyawan dalam hal ini

merupakan suatu kemampuan karyawan dalam menyelesaikan

pekerjaan secara teknis dengan perbandingan standar yang ditetapkan

oleh perusahaan.

3) Ketapatan waktu merupakan tingkat suatu aktivitas diselesaikan pada

awal waktu yang ditentukan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil

ouput serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.

Ketepatan waktu diukur dari persepsi karyawan terhadap suatu

 aktivitas lain. Ketepatan waktu diukur dari persepsi karyawan

terhadap suatu aktivitas yang disediakan diawal waktu sampai menjadi

ouput.

Mengukur produktivitas kerja menurut dimensi organisasi menurut Alan

Thomas (dalam Kusnendi, 2003:85) yang secara matematis hubungan

diformulasikan sebagai berikut :

= ( , ….., )

Diamana Oi adalah ouput, sedangkan adalah jumlah input yang

dipergunakan dalam mencapai output tertentu. Dengan kata lain formul diatas

dapat diperjal kepada formul yang lebih dipahami yakni sebagai berikut :
0
P=
I

Dimana :

P = Produktivitas
O = Ouput
I = Input

Dalam Muchdarsyah Sinungan (2003: 23) secara umum pengukuran

produktivitas berarti perbandingan yang dapat dibedakan dalam tiga jenis yang

sangat berbeda.

1) Perbandingan-perbandingan antar pelaksanaan sekarang dengan

pelaksanaan secara historis yang tidak menunjukan apakah

pelaksanaan sekarang ini memuaskan namun hanya mengetengahkan

apakah meningkat atau berkurang serta tingkatannya

2) Perbandingan pelaksanaan antar satu unit (perorangan tugas, seksi,

Proses) dengan lainnya. Pengukuran seperti tu menunjukan pencapain

 3) Perbandingan pelaksanaan sekarang dengan targetnya dan inilah yang

tidak terbaik sebagai memusatkan perhatian pada sasaran/tujuan

Untuk menyusun perbandingan-perbandingan ini perlulah

mempertimbangakan tingkatan daftar susuanan dan perbandingan pengukuran

produktivitas. Paling sedikir ada dua jenis tingkat perbandingan yang

berbeda,yakni produktivitas total dan prodktivitas parsial

=
ℎ

Pengukuran produktivitas kerja ini mempunyai peranan penting untuk

mengetahui produktivitas kerja dari para karyawan sehingga dapat diketahui

sejauh mana produktivitas juga dapat digunakan sebagai pedoman bagi para

manajer untuk meningkatkan produktivitas kerja dengan apa yang diharapkan oleh

perusahaan.

D. Manfaat dari Penilaian Produktivitas Kerja

Menurut Muchdarsyah Sinungan (2005:126) manfaat dari pengukuran

produktivitas kerja adalah sebagai berikut :

1) Umpan balik pelaksanaan kerja untuk memperbaiki produktivitas kerja

karyawan

2) Evaluasi produktivitas kerja digunakan untuk penyelesaikan misalnya:

pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.

 3) Untuk keputusan-keputusan penetapan, misalya : promosi, transfer dan

demosi

4) Untuk kebutuhan latihan dan pengembangan

5) Untuk perencanaan dan pengembangan karier

6) Untuk mengetahui penyimbangan-penyimpangan prosess staffing

7) Untuk mengetahui ketidak akuratan informal

8) Untuk memberikan kesempatan kerja yang adil.

E. Indikator Produktivitas Kerja

Seperti dijelaskan Simamora (2004:612) faktor-faktor yang digunakan

dalam pengukuran produktivitas kerja meliputi kuantitas kerja, kualitas kerja da

ketepatan waktu

Dalam penelitian ini peneliti mengukur produktivitas kerja dengan

menggunakan indikator-indikator dibawa ini

1. Kuantitas

Merupakan jumlah keluaran atau output yang harus dihasilkan oleh karyawan

dalam melaksanakan pekerjaannya.

2. Kualitas

Merupakan mutu output yang harus dihasilkan oleh karyawan dalam

melaksankan pekerjaannya.

3. Ketepatan waktu

Merupakan kesesuaian waktu yang dihasilkan oleh karyawan dalam

menyelesaikan pekerjaan dengan yang direncanakan.

4. Kreatifitas

Merupakan kemampuan pegawai dalam mengembangkan kreatifitas dan

mengeluarkan potensi yang dimiliki dalam menyelesaikan pekerjaannya

sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna.

5. Tanggung jawab

Yaitu kesanggupan seorang pegawai menyelesaikan pekerjaan yang

diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat pada waktunya serta

berani memikul resiko pekerjaan yang dilakukan.

6. Keahlian

Merupakan kemampuan untuk melakukan suatu terhadap sebuah peran atau

skill didalam bidang pekerjaanya

B. Hubungan Antara Gaji Dengan Produktivis Kerja

Menguraikan tentang hubungan antara gaji dengan produktivitas kerja,

disini dapat digambarkan bahwa gaji insentif yang ada dalam

perusahaan/organisasi itu sangat penting, karena gaji ada salah satu faktor penentu

berhasil tidaknya suatu organisasi dalam mencapai tujuan. Sebab apabila gaji yang

diterapkan dalam organisasi perusahaan tersebut tidak sesuai dengan situasi dan

kondisi internal organisasi, seperti tingkat keahlian dan kematangan karyawannya

maka akan berpengaruh terhadap perilaku karyawan dalam menjalankan tugas

yang buruk sehingga produktivitasnya akan menurun. Karena antara gaji yang

diterapkan dengan tingkat keahlian dan kematangan dari karyawan tidak relevan

dan sehingga efektivitas gaji yang diterapkan kurang memenuhi harapan.

Pemberian gaji yang efektif merupakan usaha-usaha pihak perusahaan untuk dapat
memberikan dorongan pada karyawan agar mencapai tingkat produktivitas yang

diharapkan.

Pemberian gaji sangat diperlukan oleh setiap organisasi/perusahaan untuk

menjaga dan meningkatkan bentuk, semangat untuk mendapatkan tingkat

produktivitas kerja yang diharapkan. Berdasarkan uraian tersebut diatas penulis

dapat menyimpulkan bahwa setiap perusahaan harus mempunyai bentuk dan

semangat dengan memberikan gaji dan insentif yang sesuai dengan keadaan dan

kondisi yang ada, karena akan memudahkan adanya hubungan serasi dan

seimbang antara proses produksi dengan kemampuan dan kematangan dari

karyawan sehingga usaha untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan

sesuai dengan yang diharapkan.

C. Hubungan Semangat Kerja Terhadap Produktivitas Kerja

Menurut Bakri (2007:89) bahwa semangat kerja adalah kondisi seseorang

yang menunjang dirinya untuk melakukan pekerjaan lebih secepat dan lebih baik

merupakan gambaran awal produktivitas seorang pegawai dalam bekerja. Dapat

dikatakan bahwa terdapat kecenderungan hubungan langsung antara produktivitas

yang tinggi dan semangat yang tinggi. Dibawah kondisi semangat yang buruk,

produksi yang menguntungkan sulit dimungkinkan untuk masa lama. Bila

semangat buruk mengurangi produktivitas. Keuntungan yang lebih rendah dapat

berarti perolehan gaji yang lebih sedikit dimasa depan. Suatu lingkungan yang

penuh dan kumulatif lalu terjadi. Karena gaji dapat mempengaruhi semangat

kerja. Tetapi semangat kerja yang tinggi tidak harus menyebabkan produktivitas

tinggi. Ia hanyalah merupakan satu pengaruh pengaruh sekalipun penting pada

produksi keseluruhan. Suatu kelompok kerja mereka timbulkan dalam pekerjaan,

tapi mungkin mereka begitu sibuk membadut saja sehingga produktivitasnya

rendah. Semangat mereka tinggi karena tidak adanya kepemimpianan yang efetif.

Jelaslah, karena semanngat tinggi mempengaruhi produktivitas secara

menguntungkan, maka itu harus disertai oleh bimbingan manajemen dan

pengawan pimpinan.

D. Peneltian Terhadulu

No Peneliti Judul Hasil Penelitian

1 Alfiyatin Ulfah Pengaruh semangat kerja Ada pengaruh positif dan
2014 dan gaji kerja terhadap signifikan variabel semangat
produktivitas kerja kerja terhadap produktivitas
karyawan paca karyawan pada CV. Kharisna
CV.Kharisna Pati secara parsial yang
didasarkan prob sig sebesar
0,015.beigtu juga ada pengaruh
gaji terhadap produktivitas
kerja karyawan pada CV.
Kharisna Pati secara parsial
yang didasarkan Prob Sig.
Sebesar antar Varia 0.013 di
bawah 0.05
2 Suriyadi Pengaruh gaji dan Dari hasil penelitian dapat
Nainggolan semangat kerja terhadap dilihat bah gaji berpengaruh
2009 produktivitas kerja pada terhadap produktivitas kerja
dengan nilai 0.579 (57.9%)
Hotel Arya Duta Medan dengan nilai signifikannya 0,02
Semangat kerja berpangaruh
terhadap produktivitas kerja
dengan nilai 0.457(45,7%)
dengan nilai signifikanya 0,000
itu berarti hipotesis dapat
diterima
 3 Roki Purba Pengaruh gaji, semangat Dari hasil penelitan
(2010) kerja dan displin terhadap diperoleh bahwa gaji
produktivitas kerja berpengaruh terhadap
pegawai PT Gudang produktivitas kerja dengan
nilai 0,501 dengan nilai
Garam Semarang signifikan (0,000) dan dapat
diterimaha hasilnya, semangat
kerja berpangaruh signifikan
nilai 0,667 atau (66,7%)
dengan nilai signifikannya
0,001 dan dapat diterima
bagitu juga dengan disiplin
dengan nilai 0,338 atau
(33,8%) dengan nilai signifikan
0,002 dari hasil tesebut dapat
diterima secara positif dan
signifikan.

E. KERANGKA KONSEPTUAL

Berdasarkan tinjauan pustaka, maka kerangka pemikaran konseptual

dalam penelitian ini digambarkan dalam diagaram berikut.

GAJI
(X1)

PRODUKTIVITAS KERJA
(Y)

SEMANGAT KERJA
(x2)

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual

Sumber : Dikembangkan Penulis Untuk Penelitian Ini
F. HIPOTESIS

Menurut Sugiyono (2010:93) bahwa hipotesis merupakan jawaban

sementara terhadap rumusan masalah penelitian, oleh karena itu rumusan masalah

penelitian biasanya disusun dalam bentuk kalimat pertanyaan.

1 : Gaji berpengaruh positif dan signifikan terhadap produktivitas kerja

karyawan PT. Frisan Flag Indonesia, Cabang Medan.

2 : Semangat Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhap

produktivitas kerja karyawan PT. Frisan Flag Indonesia, Cabang

Medan.

3 : Gaji dan semangat kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap

produkstivitas kerja karyawan PT. Frisan Flag Indonesia, Cabang

Medan.