MENGIDENTIFIKASI STRATEGIS RESIKO

Kelompok 1:
1. Ing Rocky Kurniawan (16114025)
2. Ika Tri Yanah (17114003)
3. Fajar Juniar Pratama (17114008)
4. Muhamad Rifay Rifaldi (17114012)
5. Tini (17114017)
6. Masniari Nasution (17114023)
Dosen Pengampu: Ludwina Harahap
DAFTAR ISI
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Kasus

1.2 Rumusan Masalah
 BAB II

LANDASAN TEORI

1.1 SUMBER RISIKO STRATEGIS

Kamus mendefinisikan risiko sebagai "kemungkinan menderita kerugian atau

kerugian." 1 Dalam pengaturan bisnis, manajer harus peka terhadap kondisi yang
dapat menyebabkan kategori risiko tertentu menjadi berbahaya. Kondisi ini
merupakan fungsi dari strategi bisnis yang dipilih oleh manajer puncak.

Untuk mengelola bisnis mereka secara efektif, semua manajer harus menilai risiko
strategis, yang merupakan kejadian tak terduga atau serangkaian kondisi yang secara
signifikan mengurangi kemampuan manajer untuk menerapkan strategi bisnis yang
dimaksudkan. kami mempertimbangkan tiga sumber dasar risiko strategis yang
berpotensi mempengaruhi setiap bisnis: risiko operasi, risiko penurunan nilai aset, dan
risiko komprehensif. Jika besarnya salah satu risiko ini menjadi cukup besar,
perusahaan menjadi terekspos terhadap risiko waralaba.

1.1.1 Risiko Operasi

Risiko operasi hasil dari konsekuensi dari kerusakan dalam operasi inti, manufaktur,
atau kemampuan pemrosesan. Semua perusahaan yang menciptakan nilai melalui
manufaktur atau aktivitas layanan menghadapi risiko operasi hingga tingkat yang
bervariasi. Segala sesuatu dapat (dan memang) salah dalam inti operasi bisnis. Produk
yang rusak dapat dikirim, pemeliharaan dapat diabaikan yang mengarah ke kerusakan,
paket pelanggan dapat hilang, dan transaksi dapat diproses secara salah. Setiap
kesalahan operasional yang menghambat aliran produk dan layanan berkualitas tinggi
memiliki potensi untuk mengekspos perusahaan terhadap kerugian dan kewajiban.

Risiko operasi menjadi risiko strategis jika terjadi kegagalan produk atau proses yang
penting. Di pabrik makanan atau obat-obatan, misalnya, risiko operasi ditemukan jika
zat beracun secara tidak sengaja tercampur dengan formulasi produk. Untuk lembaga
keuangan, risiko operasi ditemui jika perdagangan tidak dilaksanakan dengan tepat
atau jika transaksi kliring sistem gagal.

Menerapkan model input- proses – output

Menerapkan model input- proses – output adalah penting untuk mengidentifikasi dan
mengendalikan risiko operasi, terutama ketika kegagalan teknologi dapat
menyebabkan inefisiensi dan kerusakan.

Menganalisis operasi sesuai dengan model input -proses -keluaran memberikan

panduan tentang proses kunci apa yang harus distandardisasi dan dikontrol secara
ketat untuk menjamin keselamatan dan kualitas. Model input - proses -> output harus
digunakan di semua bagian penting dari rantai nilai untuk mengidentifikasi titik-titik di
mana kesalahan sistem dapat merusak operasi utama atau merusak aset penting.
Standar dan praktik seperti TQM berdasarkan praktik terbaik, benchmarking, dan studi
insinyur kemudian dapat digunakan untuk memastikan bahwa inefisiensi dan
kerusakan tidak menciptakan risiko operasi yang signifikan untuk bisnis.

1.1.2 Risiko Kerusakan Aset

Aset adalah sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan untuk menghasilkan arus kas
masa depan. Aset menjadi rusak ketika kehilangan sebagian besar dari nilainya saat ini
karena pengurangan kemungkinan menerima arus kas masa depan Seperti risiko
lainnya, risiko penurunan nilai aset sebagian besar merupakan fungsi dari cara para
manajer memilih untuk berkompetisi.

Kerusakan aset dapat menjadi risiko strategis jika ada pemburukan nilai keuangan, hak
kekayaan intelektual, atau kondisi fisik aset yang penting untuk pelaksanaan strategi.

Fiancial Impairment

Kerugian keuangan hasil dari penurunan nilai pasar aset neraca signifikan yang dimiliki
untuk dijual kembali atau sebagai jaminan. Aset menjadi rusak ketika arus kas masa
depan yang diperoleh perusahaan tidak lagi cukup untuk mendukung penilaian neraca
aset (dihitung sebagai NPV dari arus kas masa depan).
Semua perusahaan yang menjual barang atau jasa secara kredit menghadapi
kemungkinan bahwa rekening dapat dikembalikan — aset keuangan di neraca — akan
terbukti tidak dapat dibelanjakan. Risiko kredit terjadi ketika kreditor menjadi bangkrut
atau pailit dan tidak mampu membayar kewajiban kontrak saat jatuh tempo. Semua
bisnis yang memperpanjang persyaratan pembayaran terkena risiko kredit, meskipun
beberapa strategi mengekspos bisnis untuk lebih banyak risiko kredit daripada yang
lain. Manajer harus menyeimbangkan risiko dan imbalan ketika mereka memilih
kondisi dan persyaratan di mana mereka bersedia memberikan kredit. Sebagian besar
bisnis dapat meningkatkan penjualan dan pendapatan jika manajer bersedia
menawarkan persyaratan kredit yang lebih liberal kepada pelanggan yang berisiko
kredit buruk. Jangka waktu pengembalian yang lama ditambah dengan tingkat agunan
yang rendah meningkatkan risiko dan biaya gagal bayar. Atau, manajer dapat
meminimalkan kerugian kredit dengan mengubah penjualan pada akun, tetapi dengan
mengorbankan pendapatan yang hilang. Demikian pula, mereka dapat menuntut
agunan yang dapat dipasarkan untuk mendapatkan pinjaman atau menahan
pengalihan hak kepemilikan hingga pembayaran dibayar penuh.

Bergantung pada strategi perusahaan, kreditor mungkin perorangan, bisnis, atau

bahkan pemerintah. Pada titik ekstrim, sebuah bisnis dapat terkena risiko di tingkat
nasional (disebut risiko berdaulat) ketika pemerintah asing menjadi tidak mampu atau
tidak mau membayar utangnya. Risiko negara adalah yang terbesar, tentu saja, ketika
sebuah bisnis mengikuti strategi yang menghasilkan eksposur keuangan lintas batas
yang signifikan dalam ekonomi yang tidak stabil secara politik. Ketidakstabilan di
Indonesia dan negara-negara Asia lainnya pada tahun 1998 meningkatkan risiko
berdaulat bagi banyak perusahaan.

Gangguan Hak Kekayaan Intelektual.

Bagi banyak perusahaan saat ini, sumber daya tak berwujud seperti hak milik
intelektual dan informasi pelanggan milik jauh lebih berharga daripada aset berwujud
di neraca perusahaan. Banyak peranti lunak dan perusahaan internet adalah contoh
yang baik.

Untuk perusahaan-perusahaan ini, potensi kehilangan atau kerusakan kekayaan

intelektual ini

Hak menciptakan risiko strategis yang signifikan. Penurunan mungkin disebabkan oleh
penggunaan yang tidak disengaja atas properti intelektual oleh pesaing (misalnya
pelanggaran paten), pengungkapan rahasia dagang yang tidak dibenarkan kepada
pesaing atau pihak ketiga (seperti kebocoran kode komputer eksklusif, prosedur
manufaktur, atau formula), dan kegagalan untuk menginvestasikan kembali dalam
kapitalisasi keuangan sebagai kualitas aset memburuk dari waktu ke waktu (misalnya,
kegagalan untuk meng-upgrade informasi berbasis ¬sets atau berinvestasi dalam
pelatihan karyawan).

Gangguan Fisik

Aset juga dapat terganggu oleh kerusakan fisik dari pemrosesan kunci atau fasilitas
produksi. Kerusakan ini mungkin karena kebakaran, banjir, aksi teroris, atau bencana
lainnya. Manajer yang bisnisnya bergantung pada pusat data berskala besar harus
memastikan bahwa pemrosesan dapat dialihkan ke fasilitas cadangan tanpa kehilangan
kapasitas operasi yang signifikan. Manajer risiko biasanya bertanggung jawab untuk
memastikan cakupan yang memadai untuk risiko kerusakan fisik yang tidak dapat
dihindari dan pelaksanaan rencana cadangan yang gagal-aman untuk melindungi
terhadap kegagalan pemrosesan yang sangat penting.

1.1.3 Risiko Kompetitif

Risiko Kompetitif merupakan hasil dari perubahan dalam lingkungan kompetitif yang
dapat mengganggu kemampuan bisnis untuk berhasil menciptakan nilai dan
membedakan produk atau layanannya. Contoh risiko kompetitif yang dapat merusak
kemampuan bisnis untuk menciptakan nilai mencakup tindakan pesaing dalam
mengembangkan produk dan layanan superior. Perubahan dalam peraturan dan
kebijakan publik, pergeseran selera atau keinginan pelanggan dan perubahan dalam
kebijakan dan harga pemasok.

Manajer harus selalu waspada terhadap risiko bahwa mereka akan gagal
mengantisipasi dan bereaksi terhadap risiko persaingan ini dengan cepat, sehingga
memungkinkan aturan permainan kompetitif untuk berbalik melawan mereka. Namun,
risiko kompetitif juga dapat diciptakan oleh tindakan karyawan. Karyawan dapat secara
tidak sengaja merusak waralaba dalam upaya mereka untuk memaksimalkan
keuntungan jangka pendek. Jenis-jenis risiko ini diciptakan ketika karyawan bertindak
tidak sesuai dalam berurusan dengan pelanggan, pemasok, dan pesaing. Untuk setiap
strategi, serangkaian pertanyaan dapat mengungkapkan perilaku karyawan yang dapat
membahayakan strategi.

1.1.4 Risiko Waralaba

Risiko Waralaba terjadi ketika nilai seluruh bisnis mengikis karena hilangnya
kepercayaan oleh para kontituen penting. Risiko Waralaba terjadi ketika masalah atau
serangkaian masalah mengancam viabilitas dari seluruh harga. Dalam kasus terburuk.
Pelanggan berhenti membeli produk atau layanan bisnis karena mereka kehilangan
kepercayaan dalam kemampuan perusahaan untuk memberikan apa yang telah
dijanjikan.

Risiko waralaba kadang-kadang dikenal sebagai risiko reputasi — terjadi ketika

masalah atau tindakan bisnis berdampak negatif pada persepsi pelanggan terhadap
nilai dalam menggunakan barang atau jasa bisnis. Nilai intrinsik suatu bisnis (yaitu
proposisi nilainya) didasarkan pada keinginan pelanggan untuk membayar serangkaian
atribut dan kualitas yang dikenal. Setiap gangguan yang signifikan dalam operasi,
gangguan aset, atau erosi yang kompetitif. Kekuatan dapat secara negatif
mempengaruhi persepsi publik dan mengusir pelanggan.

Untuk setiap perusahaan yang beroperasi di pasar yang kompetitif, reputasi sangat
penting bagi kemampuan yang ada untuk menciptakan nilai. Ketika pelanggan memiliki
pilihan tentang produk perusahaan mana yang harus dibeli, risiko reputasi harus
menjadi perhatian utama bagi manajer. Risiko waralaba adalah akut, bagaimanapun,
untuk setiap perusahaan yang bergantung pada reputasinya untuk integritas sebagai
sumber daya kompetitif yang sangat penting dalam menarik dan mempertahankan
pelanggan.

1.2 MENILAI TEKANAN RISIKO INTERNAL

Manajer harus menilai eksposur mereka terhadap risiko ini berdasarkan strategi bisnis
spesifik mereka.

Berdasarkan berbagai faktor, perusahaan yang bersaing dalam pasar produk yang
sama dapat dieksploitasi ke tingkat risiko yang sangat berbeda. Kalkulator paparan
risiko (diilustrasikan pada Gambar 12-2) menganalisis titik-titik tekanan di dalam bisnis
yang dapat menyebabkan risiko strategis untuk "meledak menjadi krisis. Beberapa
tekanan ini disebabkan oleh pertumbuhan, sebagian disebabkan oleh budaya
manajemen, dan beberapa adalah karena manajemen informasi Secara kolektif,
kekuatan-kekuatan ini dapat "mengejutkan" manajer dalam bentuk kesalahan operasi,
gangguan aset, dan krisis kepercayaan pelanggan.

Kalkulator paparan risiko adalah alat diagnostik untuk memperkirakan besarnya dan
jenis tekanan yang mungkin mengarah pada kegagalan atau kerusakan substansial.
Tekanan Risiko Karena Pertumbuhan

Pertumbuhan adalah tujuan mendasar dari sebagian besar bisnis berkinerja tinggi.
Alasan pertama berkaitan dengan tekanan yang tak henti-hentinya terhadap kinerja
yang merupakan ciri dari perusahaan-perusahaan yang tumbuh tinggi.

Perusahaan dengan pertumbuhan tinggi biasanya memiliki harapan kinerja yang

sangat tinggi untuk manajer dan karyawan mereka. Tujuan ditetapkan pada tingkat
yang menuntut. Karyawan diformulasikan bahwa mereka diharapkan untuk
memberikan hasil (atau hukuman risiko atau kemungkinan penempatan). Hadiah
insentif dan bonus terhubung langsung dan secara eksplisit untuk kinerja. Dalam
keadaan seperti ini, beberapa orang mungkin merasakan tekanan kuat untuk berhasil
dengan segala cara dan mungkin, oleh karena itu, terlibat dalam perilaku yang
mengundang risiko. Mereka dapat, misalnya, mengambil risiko kredit yang tidak dapat
diterima dengan menjual barang dan jasa kepada pelanggan dengan peringkat kredit
yang buruk; mereka dapat mengambil jalan pintas untuk mempercepat operasi; atau,
mereka mungkin tergoda untuk membengkokkan aturan pengakuan pendapatan untuk
membukukan laba sebelum penyelesaian penuh penjualan. Jika didorong cukup keras,
beberapa karyawan bahkan mungkin menganggap salah mengartikan kinerja mereka
yang sebenarnya untuk menutupi kekurangan sementara.

Tekanan Risiko Karena Budaya

Budaya organisasi yang ditentukan oleh sejarah dan gaya kepemimpinan manajemen
puncak adalah penyebab utama kedua dari tekanan risiko di banyak bisnis.

Cultuie juga memengaruhi kesediaan bawahan untuk memberi tahu atasan tentang
potensi risiko dalam bisnis. Tanda-tanda peringatan dini tentang masalah yang akan
datang sering terlihat pada karyawan yang berada dalam kontak sehari-hari dengan
operasi, pelanggan, pemasok, dan pasar kompetitif.

Tiga faktor budaya ini — pengambilan risiko kewirausahaan, rasa takut akan berita
buruk, dan persaingan internal — saling memberi makan satu sama lain untuk
menciptakan kekuatan yang mengarah pada informasi manajemen yang tidak lengkap.
Dalam organisasi-organisasi di mana tekanan-tekanan ini sangat kuat, para lelaki
mungkin, sebagai akibatnya, menjadi tidak tahu tentang bahaya yang mengintai dalam
bisnis mereka. Karyawan akan mengambil risiko yang tidak beralasan, menahan berita
buruk, dan menolak berbagi informasi. Dengan demikian, manajer mungkin secara
tidak sadar meningkatkan tekanan kinerja dan meningkatkan skala bisnis dengan
sedikit pemahaman tentang potensi risiko.

Tekanan Risiko Karena Manajemen Informasi

Kategori terakhir dari risiko adalah karena manajemen informasi, yang dapat
menciptakan risiko dalam beberapa cara. Pertama, kecepatan transaksi — diciptakan
oleh volume transaksi yang tinggi dan kecepatan pemrosesan yang meningkat — dapat
meningkatkan kemungkinan risiko operasi.
BAB III

Kasus

1. Resiko Operasi
a. Kerusakan mesin
b. Tingkat kecacatan hasil produksi

Risiko Operasi

• Sistem mati
• Jumlah kesalahan
• Variasi yang tidak dapat dijelaskan
• Rekening yang belum didamaikan
• Tingkat cacat / standar kualitas
• Keluhan pelanggan
Risiko Kerusakan Aset

• derivatif tidak terlindung pada neraca

• Keuntungan / kerugian kepemilikan yang belum direalisasi
• konsentrasi eksposur kredit atau counterparty
• riwayat default
• penurunan dalam penjualan produk
Risiko Kompetitif

• pengenalan produk terbaru oleh pesaing

• perubahan peraturan baru-baru ini
• perubahan kebiasaan membeli konsumen yang dilaporkan dalam jurnal
perdagangan
• perubahan dalam sistem distribusi
Risiko Waralaba

• pelanggan / penawaran kalah dari pesaing

• liputan berita yang tidak menyenangkan
• menunggu tuntutan hukum / tindakan hukum
• sistem mati
• kegagalan bisnis pesaing