1

3 INTRODUÇÃO
4 UNIDADE 1 - Os fundamentos de finanças para gerenciar projetos
8 1.1 O projeto de viabilidade – primeiro passo na direção do projeto “verdadeiro”

10 UNIDADE 2 - Gerenciando custos para evitar perdas financeiras

15 UNIDADE 3 - O gerenciamento de riscos em projetos
18 3.1 As técnicas

18 3.1.1 Brainstorming

19 3.1.2 Técnica Delphi

SUMÁRIO
19 3.1.3 Entrevistas

20 3.1.4 A matriz SWOT

22 UNIDADE 4 - Indicadores financeiros que compõem a análise da viabilidade de projetos

38 REFERÊNCIAS
 3

INTRODUÇÃO

Um projeto é definido por seus obje- dar prosseguimento ou abortar os estu-

tivos (definidos e tangíveis), o limite de dos de um projeto.
tempo (tem um começo e um fim) e re-
Quando da tomada de uma decisão
cursos (financeiros), sendo aplicados em
estratégica, incluindo-se aqui a implan-
situações em que mesmo as ações do
tação de um projeto, os gestores, prin-
dia-a-dia trazem surpresas. Ele envolve
cipalmente aqueles voltados para a área
ainda um conjunto determinado de re-
de finanças, têm à sua disposição diver-
cursos humanos, financeiros e materiais
sas ferramentas ou tipos de análise fi-
que devem ser otimizados para atingir os
nanceira que são úteis e habitualmente
objetivos dentro do prazo estipulado.
utilizáveis na análise de problemas e de
Assim mediante a concorrência que casos na administração financeira. Den-
prevalece no mercado atual, as empresas tre essas ferramentas podemos citar os
além de buscar a minimização dos custos indicadores financeiros, os quais avaliam
e a maximização dos lucros, estão traba- a condição financeira global de uma orga-
lhando com o desenvolvimento de novos nização.
projetos, pois este tem sido um dos cami-
Analisar o ponto de equilíbrio é outra
nhos para que a organização se eleve a
ferramenta, e sucessivamente temos o
um patamar excelente e seja considera-
valor presente líquido – VPL, a taxa inter-
da arrojada, líder, empreendedora, futu-
na de retorno – TIR, Payback, o retorno
rista até!.
de investimento - ROI, etc.
Nesse contexto, o profissional que
Ressaltamos que o assunto, o qual en-
atua na área de negócios e mais preci-
volve muito da contabilidade financeira
samente no gerenciamento de projetos
e fórmulas matemáticas, não se esgota
precisa dominar métodos e cálculos do
no tempo e espaço dispensado por essa
custo de capital que irão dizer se um pro-
apostila.
jeto será lucrativo e irá agregar valor para
uma organização; precisando igualmente Ao final desta compilação estão as re-
lidar com riscos e incertezas, o qual ocor- ferências bibliográficas utilizadas no de-
re por meio da análise da sensibilidade correr da apostila que também servem
dos resultados do projeto. de leitura para aprofundamento do tema
e para sanar lacunas que possam surgir
Nenhuma organização que tenha visão
ao longo do curso.
de futuro e busque o reconhecimento no
mercado envolve-se em projetos sem Desejamos a todos boa leitura!
antes estar de posse de uma minuciosa
análise da viabilidade econômico-finan-
ceira do projeto que pretende implantar.
Essa análise é, então, de fundamental
importância no processo de decisão de
4
UNIDADE 1 - Os fundamentos de finanças
para gerenciar projetos
As decisões estratégicas, por sua pró-
pria natureza, são caracterizadas por ris-
co e incerteza consideráveis. O cenário
nacional em termos de economia e políti-
ca apresenta mudanças rápidas e ampla-
mente imprevisíveis, situações estas que
podem transformar rapidamente mesmo
os planos mais bem concebidos e elabora-
dos, em estratégias ineficazes.
Desse modo, para tomar uma decisão,
principalmente em tempos atuais, de glo-
balização, quando o mercado financeiro
muda de “humor” a todo o momento, os
gestores precisam, além de muita aten-
ção, aprender a conviver com as incerte-
zas, entretanto, não podem ficar parados
e precisam desenvolver novos projetos
que levam a organização a se diferenciar
e firmar no mercado.
Para Gitman (2002), o risco, em seu sen-
tido fundamental, pode ser definido como
a possibilidade de prejuízo financeiro. Os
ativos, que possuem grandes possibili-
dades de prejuízos, são vistos como mais
arriscados que aqueles com menos possi-
bilidades de prejuízo. Mais formalmente,
o termo risco é usado como incerteza, ao
referir-se à variabilidade de retornos as-
sociada a um dado ativo. O risco e a incer-
teza, embora ligados, são noções distin-
tas: são ligados, no sentido de que o risco
de um projeto de investimento é a conse-
quência da incerteza e são distintos, uma
vez que um projeto de investimento com
resultados incertos somente é arriscado
quando suscetível de apresentar resulta-
dos não desejados.
Nesse sentido a função de finanças em
uma organização, além de abranger a ad-
ministração do caixa, diz respeito à admi-
nistração do crédito e das decisões sobre
os investimentos de capital.
Em se tratando de projetos, Morelli
(2007) pondera que a Gestão de Projetos
no Brasil, começou a ser encarada com pro-
fissionalismo aproximadamente 10 anos
atrás, quando o Brasil passou por uma cri-
se sem precedentes, ocasionada também
pela turbulência internacional devido às
condições econômicas vigentes em vários
países de vários continentes, principal-
mente devido às duas últimas recessões
econômicas nos Estados Unidos em me-
ados da década de 90,1 situação que rea-
firma a importância de se trabalhar com
segurança, procurando calcular os riscos,
uma vez que o mercado vive instável.
Continuando o pensamento de Morelli,
naquela oportunidade, as organizações
tiveram que reavaliar os seus processos
de produção, de custos e de planejamen-
to, para que seus produtos agregassem
qualidade, custos reduzidos e entrega
dentro dos prazos estabelecidos pelos
compradores, visando a competitividade
internacional. Para que esses objetivos
pudessem ser alcançados, as empresas
que já haviam anteriormente investido
1- No momento em que esta apostila está sendo compilada, o UOL
Economia, noticia possibilidades de uma nova crise nos Estados
Unidos, “No domingo, 7 de setembro de 2008, o governo dos EUA
decidiu intervir nas duas principais companhias dos EUA na área
de financiamento imobiliário, a Fannie Mae e a Freddie Mac, que
haviam registrado prejuízo de US$ 14 bilhões em 12 meses. Além da
intervenção, o governo colocou até US$ 200 bilhões à disposição das
empresas em linhas de crédito, medida que, se for levada a cabo até
o fim, será a maior operação de resgate de empresas das história
dos EUA” (Com informações de France Presse e Reuters), mediante
tal notícia, podemos inferir problemas financeiros em efeito dominó
para vários países, inclusive o Brasil.

em alguns cursos de treinamento em pla-
nejamento e programação, começaram a
aplicar os processos de Gerenciamento de
projetos, até então pouco difundidos nas
organizações.
Os resultados alcançados têm mostra-
do que as organizações, ao aplicarem as
práticas de projetos, têm alcançado a ex-
celência nos seus negócios.
“Não há dúvidas que para a sobrevi-
vência de qualquer empresa em qualquer
ramo de atividade, torna-se necessário
buscar continuamente novas estratégias
e contínuo aperfeiçoamento das técnicas
de produção, um rígido controle dos pra-
zos, dos custos e da qualidade do produto
ou do projeto, de forma a colocar produtos
e serviços nos mercados nacionais e inter-
nacionais, com preços competitivos que
venham atender as necessidades exigi-
das pelos clientes” (MORELLI, 2007, p. 19).
Para que possamos entender o geren-
ciamento de projetos e a importância de
analisar sua viabilidade econômico-finan-
ceira, assunto que será amplamente dis-
cutido nas próximas páginas, acreditamos
ser importante apresentar o conceito de
projeto de alguns autores renomados no
assunto, como veremos abaixo.
Morelli (2007) cita Gaddis (1959) como
o pioneiro a difundir o conceito de proje-
to como “unidade da empresa dedicada a
atingir uma meta, geralmente com conclu-
são bem sucedida do desenvolvimento de
um produto no prazo, dentro do orçamen-
to e em conformidade com especificações
de desempenho predeterminadas”
“Empreendimento não repetitivo, ca-
racterizado por uma sequência lógica e
clara de eventos, com início, meio e fim, e
5
que se destina a atingir um objetivo claro
e definido” (VARGAS, 2000 apud OLIVEI-
RA, 2003).
“Esforço único para introduzir ou pro-
duzir um novo produto ou serviço confor-
me uma certa especificação. Este esforço
é balizado por alguns parâmetros que in-
cluem tempo, recursos e orçamentos fixo”
(KNUDSON, BITZ, 1991 apud OLIVEIRA,
2003).
Baguley (1999 apud Oliveira, 2003)
considera um projeto como uma sequên-
cia de eventos interligados, que são con-
duzidos dentro de um período de tempo
limitado, cujo objetivo é alcançar um úni-
co e bem definido resultado. Salientando
ainda que um projeto pode ser classifica-
do independentemente de suas dimen-
sões. Um projeto pode:
Ser sobre qualquer coisa que se quei-
ra e se possa fazer;
Criar coisas que podem ser tangíveis
ou intangíveis;
Ser pequeno ou grande – ou qualquer
dimensão intermediária;
Durar por décadas – ou ser completa-
do em alguns dias;
Consumir qualquer quantia de recur-
sos e dinheiro – de dezenas a bilhões;
Envolver qualquer número de indiví-
duos – de uma só pessoa até uma nação.
Enfim, o mais importante é perceber
que um projeto está intimamente ligado
a parâmetros bem definidos de escopo,
tempo e custo, não importando seu tama-
nho. Digo isso porque algumas pessoas
pensam que um projeto precisa ser cur-
to, com poucos gastos, ao contrário, ficou
6
bem claro que independe do tamanho,
do gasto e do tempo, uma vez que sendo
definidos estes parâmetros, pode, então,
ser grande ou pequeno.
Uma situação é certa: empresas
grandes têm tendências a desenvol-
ver projetos grandes e empresas pe-
quenas, projetos pequenos. Como diz
Oliveira (2003, p. 53):
Isto é intuitivo porque o tamanho e
as capacidades da equipe de projeto,
bem como os processos existentes
nas empresas são apropriados para
uma determinada faixa de magnitu-
de de projetos. Quando um projeto é
maior do que o nível de conforto em
que uma empresa trabalha, conflitos
e pressões aparecem e muitas vezes
arruínam o andamento deste proje-
to. Logo, é de se esperar uma propor-
cionalidade natural entre o projeto e
a empresa que o executa.
Abaixo temos um esquema típico do ci-
clo de vida de um projeto, segundo Dun-
can (1996 apud OLIVEIRA, 2003).
Figura 1: CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Fonte: Duncan (1996 apud Oliveira, 2003)
Ainda sobre projetos, concorda-
mos com Costa Neto, Brim Jr e Amo-
rim (2003) quando afirmam que duas
análises são importantes:
1. A análise de investimentos que con-
siste em coletar as informações e aplicar
técnicas de engenharia econômica, consi-
derando as taxas de desconto, os prazos e
os valores previstos em um fluxo de caixa.
2. A análise de viabilidade que está re-
lacionada especificamente ao estudo de
uma nova construção, a qual versa sobre
a comparação entre as receitas e as des-
pesas da obra considerando o tempo de-
corrido. Se os resultados apontam bene-
fícios, o processo pode prosseguir; caso
contrário, o projeto deve ser ajustado ou
até abandonado.
Segundo o PMBOK® (2004) existem
nove áreas de gerenciamento de proje-
tos, as quais descrevem o gerenciamento
de projetos em termos de seus processos
componentes, sendo que cada um des-
ses processos é detalhado e possui uma
abrangência própria, mas integrado com
os demais processos. Ao final forma um
todo único e organizado. São eles:
1. Gerenciamento da Integração do
Projeto – descreve os processos e as ativi-
dades que integram os diversos elemen-
tos do gerenciamento. São identificados,
definidos, combinados, unificados e coor-
denados dentro dos grupos de processos.
Nesse processo se confecciona um Plano
Global que é apresentado à alta gerência
da organização, servindo de critério para
avaliação e acompanhamento da alta ge-
rência e do gerente de projetos, sendo
atualizado regularmente com o máximo
de informações realistas e consistentes.
2. Gerenciamento do Escopo do Proje-
to – descreve os processos envolvidos na
verificação de que o projeto inclui todo o

trabalho necessário para que seja concluí-
do com sucesso.
3. Gerenciamento do Tempo do Projeto
– descreve os processos relativos ao tér-
mino do projeto no prazo correto.
4. Gerenciamento de Custos do Projeto
– descreve os processos envolvidos em
5. planejamento, estimativa, orçamen-
tação e controle de custos, de modo que
o projeto termine dentro do orçamento
aprovado.
6. Gerenciamento da Qualidade do Pro-
jeto – descreve os processos envolvidos
na garantia de que o projeto irá satisfazer
os objetivos para os quais foi realizado.
7. Gerenciamento de Recursos Huma-
nos do Projeto – descreve os processos
que organizam e gerenciam a equipe do
projeto.
8. Gerenciamento das Comunicações do
Projeto – descreve os processos relativos à
geração, coleta, disseminação, armazena-
mento e destinação final das informações
do projeto de forma oportuna e adequada.
9. Gerenciamento de Risco do Projeto
– descreve os processos relativos à reali-
zação do gerenciamento de riscos em um
projeto.
10. Gerenciamento de Aquisições do
Projeto – descreve os processos que com-
pram ou adquirem produtos, serviços ou
resultados, além dos processos de geren-
ciamento de contratos (MORELLI, 2007).
Enfim, vários são os processos, entre-
tanto, aqui nos interessa a questão eco-
nômico-financeira e que passa pela ges-
tão de custos e de riscos, como veremos
no próximo capítulo.
7
Para Fontenele e Vasconcelos (2006) a
avaliação financeira de um projeto inves-
tiga o retorno sobre os investimentos, va-
lorando os custos e os benefícios a preços
de mercado. Consideram-se, assim, todos
os custos (investimentos e operacionais)
e receitas, avaliados com base nos preços
de mercado, incluindo impostos ou sub-
sídios. A rigor, a análise financeira de um
projeto ou empreendimento estima o im-
pacto que a sua implementação exercerá
sobre a situação atual da empresa, firma
ou mercado. A mensuração deste impacto
é feita através da ótica incremental.
No entendimento dos mesmos autores,
diferentemente da avaliação financeira, a
avaliação econômica investiga a rentabili-
dade de um projeto considerando o verda-
deiro valor dos bens ou serviços e fatores
de produção.
Desse modo, o objetivo da avaliação
econômica é averiguar se os recursos se-
rão aplicados de forma eficaz e se os ga-
nhos são suficientes para remunerarem
os investimentos propostos. Assim, como
o objetivo é mensurar o retorno dos inves-
timentos do projeto, forma-se um fluxo de
caixa incremental, cuja elaboração exige a
quantificação de custos de investimentos
e de operação, administração e manuten-
ção, medidas ambientais e dos benefícios
incrementais.
Segundo esta ótica, o impacto do pro-
jeto é expresso pela diferença entre a
situação com o projeto e a situação sem
o projeto. Gera-se, portanto, um fluxo
incremental que expressa o impacto do
projeto.
De qualquer modo é preciso ficar claro
que o estudo da viabilidade econômico-
-financeira é a providência mais impor-
8
tante na tomada de decisão, antes de se
partir para a concretização de qualquer
empreendimento que tenha como ob-
jetivo o sucesso, ou pelo menos, que di-
minua as chances de fracasso. Portanto,
é através dessa avaliação que os riscos
(econômico, financeiro, empresarial e do
negócio) podem ser previamente conhe-
cidos, reduzidos e dominados. É também
com o projeto de viabilidade econômico-
-financeira que a organização buscará os
recursos necessários à implantação do
seu projeto.
1.1 O projeto de viabilidade
– primeiro passo na direção
do projeto “verdadeiro”
Segundo Mascarenhas e Pires (2008)
quando um gestor possui visão estratégi-
ca do seu negócio, não se limita a satisfa-
zer somente suas expectativas pessoais,
mas consegue entender que está inseri-
do num ambiente dinâmico, volátil e alta-
mente dependente de sua capacidade de
se relacionar com os diversos segmentos
da sociedade.
Neste contexto e sentido, torna-se ne-
cessário elaborar um projeto de viabilida-
de como ferramenta para tomada de de-
cisões.
Dentre as premissas básicas para
elaboração de um projeto de viabili-
dade encontram-se:
Aprofundamento na análise dos fa-
tores de risco analisados (riscos finan-
ceiros, aspectos ambientais, fatores
operacionais, riscos políticos, aspectos
mercadológicos, aspectos legais, exigên-
cias ambientais, dimensionamento dos
investimentos, entre outros e de acordo
com o tipo de investimento, evidente-
mente);
Envolvimento das partes integrantes
do processo;
A projeção e análise dos indicadores
econômico-financeiros, traçando diver-
sos cenários que vão dos piores possíveis
aos mais otimistas;
Implantação do projeto (MASCARE-
NHAS E PIRES, 2008).
Para Woiler e Mathias (1996) um proje-
to de investimento é o conjunto de infor-
mações internas ou externas à empresa,
coletadas e processadas com o objetivo
de analisar uma específica alternativa de
investimento. Nessas condições, o proje-
to não se confunde com as informações,
pois ele é um modelo que, incorporando
informações qualitativas e quantitativas,
procura simular a decisão de investir e
possíveis aplicações.
O projeto de viabilidade é um projeto
de estudo e análise, ou seja, é um projeto
que procura verificar a viabilidade a nível
interno da própria empresa. Quando sur-
ge a ideia (ou oportunidade) de investir,
começa o processo de coleta e processa-
mento de informações que, devidamente
analisadas, permitirão testar a sua viabili-
dade (WOILER E MATHIAS, 1996, p. 27).
A análise de mercado não só é o ponto de
partida para a elaboração do projeto como
também é um de seus aspectos mais im-
portantes. Do estudo de mercado são obti-
dos, dentre outros elementos, o confronto
entre demanda e oferta e a escassez de
demanda futura; a região geográfica em
que o produto poderá ser comercializado; o
preço de venda, os custos de comercializa-
ção (WOILER E MATHIAS, 1996, p. 41).
 9

O processo de elaboração do projeto de

viabilidade é, na verdade, a

montagem de um conjunto ordenado

de informações sistematizadas, que per-
mitem avaliar as vantagens e desvanta-
gens econômicas da alocação de recursos
na produção de bens ou serviços. Assim,
o projeto de viabilidade simboliza um re-
curso técnico, derivado do modelo de si-
mulação dos resultados esperados de um
investimento em um determinado empre-
endimento econômico (RIBEIRO, 2000).

Na origem de um projeto de investimen-

to reside o intento de investir. Se a ideia
apresentada for, a priori, compatível com
a orientação das atividades da empresa,
ela será aprofundada no intuito da even-
tual formulação do projeto. Em seguida,
este se materializará pela especificação
das diversas variantes que respondem à
necessidade identificada ou à oportuni-
dade detectada (GALESNE et al, 1999).

Torna-se explícito, que a decisão de

investir não deve ser tomada de maneira
repentina. Ela deve ser a etapa final de
uma série de estudos, ao longo dos quais
o projeto de investimento é constante-
mente colocado em foco. Portanto, o in-
vestimento realizado é considerado um
projeto de investimento, que ultrapassa
com sucesso, diferentes barreiras que
se apresentam diante de si (GALESNE et
al., 1999).
10
UNIDADE 2 - Gerenciando custos para evitar
perdas financeiras
Concordamos com Morelli (2007) quan-
do este infere que o funcionamento de
qualquer empreendimento no mercado
exige a aquisição (ou aplicação) de recur-
sos dos mais variados, pelos quais se de-
vem pagar em trocar de sua utilização pro-
dutiva e que os pagamentos pela utilização
destes recursos, dentro de condições de-
terminadas que seja distinta conforme o
tipo de recursos de que se trata, configu-
ram-se como os custos da empresa.
Numa definição bem simples, Martins
(2003) fala que custo é o gasto relativo ao
bem ou serviço utilizado na produção de
outros bens ou serviços.
O conceito de custos relaciona-se com a
aquisição, utilização e reposição contínua
de recursos produtivos por parte da em-
presa. São gastos efetuados pela empresa
ao longo de todo o ciclo de suas atividades
(compra, transformação, vendas e distri-
buição) e que devem ser recuperados, na
medida exata, no momento do recebimen-
to do valor referente às vendas de seus
produtos ou serviços (MORELLI, 2007).
A recuperação dos custos se faz atra-
vés da formulação do preço de venda para
cada produto ou serviço, preço este que,
além de cobrir os custos, deve conter uma
margem de lucro cuja determinação, em-
bora tenha como referência os custos,
depende em grande parte do tipo de mer-
cado e da particular forma de inserção da
empresa neste mercado.
Os custos podem ser diretos ou indiretos.
Os custos diretos são as cobranças ocorri-
das no projeto que têm uma relação direta
com o volume de serviços ou bens recebi-
dos, os quais estão associados ou cuja aqui-
sição é específica para o projeto. Os custos
indiretos estão relacionados à Administra-
ção geral da empresa ou de mão-de-obra,
materiais, equipamentos, etc. os quais são
compartilhados entre diversos projetos; ou
seja, cada projeto paga pelo serviço, consu-
mo de material ou equipamento utilizado
durante o tempo necessário para produzir
a encomenda (CLELAND, IRELAND, 2002
apud MORELLI, 2007).
Temos ainda as despesas, que são os
gastos efetuados na fase pós-custo, isto
é, incorridos após a produção do bem ou
serviço e no momento em que se preten-
de disponibilizar o produto ou serviço para
a venda.
Além dos custos variáveis diretos, dos
custos indiretos de fabricação rateados,
as despesas oneram o produto, tais como
as despesas administrativas gerais, de ar-
mazenamento e estocagem, comissões,
seguros, fretes, taxas, despesas financei-
ras, impostos.
Para agregar todos os custos e despe-
sas de um projeto temos o orçamento que
na realidade representa um plano de gas-
tos em períodos de tempo para o projeto
por item de despesa. Além de agregar es-
ses fatores ele pode também incluir o lu-
cro do projeto. Dividido em fases de tem-
po ele mostra o perfil do fluxo de caixa em
termos de índice de gastos e categorias (o
fluxo de caixa veremos adiante).
De modo geral os orçamentos consti-
tuem o acúmulo de todas as despesas,
sendo inserido em uma categoria de des-
pesas. É um mecanismo de controle que

autoriza gastos no projeto apenas nas
categorias identificadas e financiadas.
As despesas que venham exceder o orça-
mento ou que estejam inseridas em uma
categoria não identificada devem receber
aprovação da alta administração (MAR-
TINS, 2003).
Segundo Morelli (2007) o desen-
volvimento do orçamento deve estar
coerente com o custo e as categorias
de custos que devem ser incluídas no
orçamento são:
Custo não processado – os custos
que constituirão o custo real dos bens ou
serviços;
Custos de encargos ou indiretos –
porcentagem do custo não processado
que é distribuído pela empresa como a
parte ajustada para o projeto;
Custo de encargo – incluem os cus-
tos indiretos como uma porcentagem de
custo não processado;
Custo total – custos por categoria
para o projeto;
Lucro – porcentagem do custo total
do projeto;
Preço total – preço do projeto para o
cliente, incluindo todos os custos e lucros.
Tudo isso nos leva a inferir que o pro-
cesso de gerenciamento de custos do pro-
jeto envolve o planejamento dos recursos
do projeto com base para a estimativa dos
valores dos custos analíticos dos recur-
sos, do estabelecimento da linha base do
orçamento, a qual será a base de mensu-
ração da eficiência no uso dos recursos
do projeto, e o respectivo fluxo de caixa,
tendo por objetivo principal, a estimativa
11
dos recursos de atividades desmembra-
das em pacotes de trabalho expressas em
horas ou dias/homem/atividades, o custo
dos recursos de equipamentos, estrutura
e materiais necessários ao desenvolvi-
mento das atividades previstas na lista de
atividades (MORELLI, 2007).
Dentro dos processos ligados ao geren-
ciamento de um projeto, o gerenciamento
de custos inclui os processos necessários
para assegurar que o projeto será con-
cluído dentro do orçamento aprovado. E
dentro dos processos de custos temos o
planejamento de recursos, as estimativas
de custos, o orçamento e o controle dos
custos, conforme mostra o esquema abai-
xo (PMBOK®, 2004).
O planejamento dos custos:
A fase de planejamento envolve de-
terminar quais recursos físicos (pessoas,
equipamentos e materiais), quais quanti-
dades de cada devem ser usadas e quando
elas serão necessárias para a realização
das atividades do projeto. Deve estar fir-
memente sincronizado com a estimativa
dos custos.
A estimativa dos custos:
A estimativa dos custos envolve de-
senvolver uma estimativa dos custos dos
recursos necessários para a implemen-
tação das atividades do projeto. No cus-
to aproximado, o estimante considera
as causas da variação da estimativa final
para a melhor proposta de gerenciamento
do projeto.
Quando o projeto é realizado sob um
contrato, devem ser tomados cuidados
para distinguir custos estimados de preço.
A estimativa dos custos envolve elaborar
uma avaliação quantitativa dos resulta-
12
dos prováveis (quanto custará para a or-
ganização o fornecimento do produto ou
serviço envolvido)? O preço é uma decisão
de negócio – quanto a organização cobra-
rá pelo produto ou serviço – que usa as
estimativas de custo como uma das várias
considerações.
A estimativa dos custos inclui identi-
ficar e considerar várias alternativas de
custo. Por exemplo: na maioria das áreas
de aplicação, considera-se amplamente
que o trabalho adicional durante a fase de
projeto (design) tem o potencial de redu-
ção do custo na fase de produção. O pro-
cesso de estimativa dos custos deve con-
siderar se o custo do trabalho adicional na
fase de projeto irá compensar a economia
esperada.
O orçamento dos custos:
A elaboração do orçamento dos custos
envolve alocar as estimativas dos custos
globais as atividades individuais ou a pa-
cotes de trabalho para estabelecer um
baseline de custo para medir o desempe-
nho do projeto. A realidade pode ditar que
estimativas sejam feitas depois da apro-
vação orçamentária, mas as estimativas
deveriam ser feitas antes do pedido de
orçamento sempre que possível.
O controle dos custos:
O controle dos custos está associado
a (a) influenciar os fatores que criam as
mudanças na meta de custo de forma a
garantir que estas mudanças sejam au-
torizadas, (b) determinar que a meta de
custo foi alterada, e (c) gerenciar as mu-
danças reais quando e da forma que elas
surgirem. O controle dos custos inclui:
Monitorar o desempenho do custo para
detectar e entender as variações do plano.
Assegurar que todas as mudanças
adequadas estão registradas correta-
mente no baseline de custo.
Impedir que mudanças incorretas,
não apropriadas ou não autorizadas sejam
incluídas no baseline de custo.
Informar adequadamente as partes
envolvidas das mudanças autorizadas.
Trazer a expectativa de custo dentro
de limites aceitáveis.
O controle de custo inclui descobrir o
“por que?” das variações, tanto positivas
quanto negativas. Deve estar fortemente
integrado com os outros processos de con-
trole (o controle de mudança de escopo, o
controle do cronograma, o controle da qua-
lidade e outros). Por exemplo, uma respos-
ta não apropriada para variações do custo
pode causar problemas de qualidade ou de
cronograma, ou produzir, mais adiante no
projeto, um nível de risco inaceitável.
Estes processos interagem-se mutua-
mente e com os processos de outras áre-
as de conhecimento. Cada processo pode
envolver o esforço de um ou mais indi-
víduos ou grupos de indivíduos, depen-
dendo das necessidades do projeto. Cada
processo ocorre, geralmente, pelo menos
uma vez em cada fase do projeto. Embo-
ra os processos sejam aqui apresentados
como elementos discretos e com interfa-
ces bem definidas, na prática eles podem
sobrepor-se e interagir de formas aqui
não especificadas 2.
A gerência do custo do projeto consiste,
fundamentalmente, nos custos dos recur-
sos necessários à implementação das ati-
vidades do projeto. Entretanto, a gerência
2- Sugere-se leitura complementar do Manual PMBOK®, o qual traz
todos os detalhes e passos de cada processo.

do custo do projeto deve, também, consi-
derar os efeitos das decisões do projeto no
custo de utilização do produto do projeto.
Por exemplo, limitar o número de revisões
do projeto pode reduzir os custos do proje-
to à custa de um aumento no custo de ope-
ração do cliente. Esta visão mais ampla da
gerência do custo do projeto é, frequente-
mente, chamada de custo do ciclo de vida
(life-cycle costing). Técnicas de Engenha-
ria de Valores junto com o custeio do ciclo
de vida são usadas para reduzir custo e
tempo, melhorar a qualidade e o desempe-
nho e otimizar a tomada de decisão.
Em muitas áreas de aplicação, prever
e analisar a perspectiva de desempenho
financeiro do produto do projeto é feita
fora do ambiente do projeto. Em outras
(por exemplo, projetos de serviços finan-
ceiros), a gerência do custo do projeto,
também, inclui esse trabalho. Quando es-
sas previsões e análises estão incluídas,
a gerência do custo do projeto inclui pro-
cessos adicionais e uma quantidade de
técnicas de gerência tais como retorno do
investimento, fluxo de caixa, análise de
pagamento, entre outras.
A gerência do custo do projeto deve con-
siderar as necessidades de informações
das partes envolvidas do projeto – diferen-
tes interessados podem avaliar os custos
do projeto de maneiras diferentes e em di-
ferentes tempos. Por exemplo: o custo de
contratação de um item pode ser avaliado
quando do comprometimento, da ordem
de compra, da entrega, do armazenamento
ou do registro para fins contábeis.
Quando os custos do projeto são usa-
dos como componentes de premiação e
de sistemas de reconhecimento, os cus-
tos controláveis e não controláveis devem
13
ser estimados e orçados separadamente,
para assegurar que os prêmios reflitam o
desempenho real.
Em alguns projetos, especialmente nos
menores, o planejamento dos recursos, a
estimativa dos custos e a orçamentação
dos custos estão tão unidos que podem
ser vistos como um único processo (por
exemplo, pode ser realizadas por um único
indivíduo, durante um certo intervalo de
tempo). Esses processos são aqui apresen-
tados como processos distintos porque as
ferramentas e técnicas são diferentes para
cada um. A habilidade de influenciar custo
é maior nos estágios iniciais de um projeto,
e isto é porque a definição do escopo inicial
é crítica, assim como completar a identifi-
cação dos requerimentos e executar um
plano completo.
Visão Geral da Gerência
do Custo do Projeto
1 Planejamento dos Recursos
.1 Entradas
.1 Estrutura analítica do projeto
.2 Informações históricas
.3 Declaração do escopo
.4 Descrição do quadro de recursos
.5 Políticas organizacionais
.6 Estimativas de duração da atividade
.2 Técnicas e Ferramentas
.1 Avaliação especializada
.2 Identificação de alternativas
.3 Software de Gerência de Projeto
.3 Saídas
14
2 Estimativa dos Custos
.1 Entrada
.1 Estrutura analítica do projeto
.2 Recursos requeridos
.3 Custo unitário de recursos
.4 Estimativas da duração da atividade
.5 Publicações de estimativas
.6 Informações históricas
.7 Plano contábil
.8 Riscos
.2 Técnicas e Ferramentas
.1 Estimativas por analogia
.2 Modelo paramétrico
.3 Estimativas de baixo para cima
.4 Ferramentas computadorizadas
.5 Outros métodos de estimativas de custo
.3 Saídas
.1 Estimativas de custo
.2 Detalhes de suporte
.3 Plano de gerência do custo
3 Orçamento dos Custos
.1 Entradas
.1 Estimativas de custo
.2 Estrutura analítica do projeto
.3 Cronograma do projeto
.4 Plano de gerência de risco
.2 Técnicas e Ferramentas
.1 Técnicas e ferramentas de
estimativa de custo
.3 Saídas
.1 Baseline do custo
4 Controle dos Custos
.1 Entradas
.1 Baseline do custo
.2 Relatórios de desempenho
.3 Requisições de mudança
.4 Plano de gerência do custo
.2 Técnicas e Ferramentas
.1 Sistema de controle de
mudanças do custo
.2 Medição de desempenho
.3 (EVM) Gerência do valor do
trabalho realizado
.4 Planejamento adicional
.5 Ferramentas computadorizadas
.3 Saídas
.1 Estimativas de custo revisadas
.2 Atualizações do orçamento
.3 Ações corretivas
.4 Estimativa na conclusão
.5 Encerramento do projeto
.6 Lições aprendidas
Fonte: PMBOK® (2004)

UNIDADE 3 - O gerenciamento de riscos em
projetos
Diniz (2004) infere que risco em proje-
tos corresponde a um evento ou condição
incerta que, se efetivamente ocorrer, pode
implicar em efeito positivo ou negativo nos
resultados do projeto. Assim, os riscos em
projetos incluem as oportunidades e os obs-
táculos para atingir os resultados do projeto.
Rocha e Belchior (2004) concordam com
Diniz (2004) inferindo que o gerenciamen-
to de riscos trabalha justamente com a in-
certeza, visando a identificação de proble-
mas potenciais e de oportunidades antes
que ocorram com o objetivo de eliminar ou
reduzir a probabilidade de ocorrência e o
impacto de eventos negativos para os ob-
jetivos do projeto, além de potencializar os
efeitos da ocorrência de eventos positivos.
O gerenciamento de riscos é abordado por
vários modelos dentre os quais o PMBOK®
(2004), o CMMI (2002), e o RUP (2003). O PM-
BOK® (A Guide to the Project Management
Body of Knowledge) trata do gerenciamen-
to de projetos de uma forma ampla. O CMMI
(Capability Maturity Model Integration
for Software) provê um framework para a
implantação e melhoria do processo de sof-
tware das organizações. O RUP (Rational
Unified Process) é um processo baseado em
melhores práticas de engenharia de softwa-
re (ROCHA E BELCHIOR, 2004).
O gerenciamento de riscos agrega valor
aos processos de negócios das empresas
e organizações e está se generalizando
em suas práticas, a tal ponto de deixar de
ser privilégio de seguradoras e institui-
ções financeiras (ROVAI, 2005, p. 35).
Rovai cita algumas das razões que
justificam a efetividade do processo
15
efetivo de Gerenciamento de riscos
e que podem incluir, tomando como
base, o Relatório Final sobre Riscos
Universais em Projetos do Grupo de
Riscos do PMI Mundial de Hall e Hullet
(2002) – RUPGR:
O ambiente – uma mudança, res-
tringindo o ambiente de projeto, incluindo
“downsizing”, um orçamento mais aperta-
do e o desejo de desenvolver e entregar
sistemas mais rapidamente. Assim, o de-
senvolvimento e a entrega de muitos sis-
temas apresentam atualmente risco mais
alto do que no passado para o mesmo ní-
vel de ganho relativo de tecnologia.
Valor Adicionado – um único risco evi-
tado em um projeto ou operação pode pagar
muitas, senão todas, atividade de Gerencia-
mento de Riscos. Um exemplo recente: clien-
tes usaram o processo de Gerenciamento de
Risco proposto pelo contratante e a avaliação
de riscos do candidato, como um diferencial
para seleção de fornecedores em uma com-
pra competitiva: em um caso de compra de
vários bilhões de dólares com Gerenciamento
de Riscos e num processo relacionado com a
seleção de um fornecedor exclusivo. Assim,
executou-se, efetivamente, o Gerenciamen-
to de Riscos não só para ajudar o projeto a
evitar potenciais impactos com qualidade,
custos e prazos do cronograma, mas também
para ajudar a ganhar um contrato.
Antecipação de Decisões Futuras
– o gerenciamento de riscos fornece in-
fluência na linha de frente de um projeto
e ajuda a evitar problemas de baixa quali-
dade, de custos e atendimento de prazos
em cronogramas.
16
Metodologia Formal – o gerencia-
mento de riscos é uma ferramenta estrutu-
rada para a tomada de decisões no dia-a-dia.
Procedimentos Formais – quan-
do problemas inesperados acontecem
(como eventos externos que não são pre-
visíveis), o gerenciamento de riscos pode
implicar em um maior refinamento do
processo de planejamento antecipando
futuros problemas e eficazmente contri-
buir com a solução deles.
Nesse sentido, o Gerenciamento de
Riscos proporciona uma oportunidade
para que aquisições de alto risco tenham
êxito. Considerando custo/prazo/qualida-
de, o sucesso de um projeto vai depender
de como o projeto trata os riscos apresen-
tados (ROVAI, 2005).
O mesmo autor nos oferece, ainda, uma
lista com vários ramos que motivam o ge-
renciamento de risco: setor de biotecno-
logia, tecnologia de informação, Petro-
químico, vinculadas a atividades de P&D
(Planejamento e Desenvolvimento), insti-
tuições financeiras e empresas previden-
ciárias e o setor de telecomunicações. Hall
e Hullet (2002 apud Rovai, 2005) inferem
que os setores da nova economia são aque-
les em que a volatilidade e os riscos estão
presentes em maior escala e com maior in-
tensidade em termos de severidade (proba-
bilidade de ocorrência associado ao grau de
impacto dos riscos) causando consequên-
cias em grande parte muito rigorosas.
Os riscos possuem ou envolvem três
componentes: um evento, a probabilida-
de da sua ocorrência e o impacto decor-
rente da sua ocorrência, o que nos leva a
constatar que analisar os riscos em projetos
proporciona uma maior segurança, ou seja,
identificamos o risco, podemos fazer aná-
lises qualitativas e quantitativas, planeja-
mentos, respostas aos riscos e ainda pode-
mos monitorar e controlar seu impacto.
Segundo o PMBOK (2004), os pro-
cessos envolvidos pelo gerenciamento
de riscos são:
Planejamento da gerência de riscos:
planejar as atividades de gerência de risco
a serem realizadas para o projeto.
Identificação dos riscos: identificar
os riscos que podem afetar o projeto, do-
cumentando suas características.
Análise qualitativa dos riscos: anali-
sar qualitativamente os riscos, priorizan-
do seus efeitos no projeto.
Análise quantitativa dos riscos: men-
surar a probabilidade de ocorrência dos
riscos e suas consequências e estimar as
implicações no projeto.
Planejamento da resposta aos riscos:
gerar procedimentos e técnicas para ava-
liar oportunidades, objetivando mitigar as
ameaças no projeto.
Monitoração e controle dos riscos: mo-
nitorar os riscos residuais, identificar no-
vos riscos, executar os planos de mitigação
de riscos e avaliar sua efetividade durante
todo o ciclo de vida do projeto (OLIVEIRA,
2003; ROVAI, 2005; MORELLI, 2007)
Sobre a análise qualitativa, define-se o
processo que consiste em analisar a probabili-
dade e o impacto de cada um dos riscos iden-
tificados nos objetivos do projeto. Com isto,
pode-se priorizar os riscos em função do seu
potencial de influenciar os resultados do pro-
jeto. Essa análise (probabilidade x impacto)
deve ser feita para cada risco identificado.
 17

Existem vários modelos para avaliar o dade que pode ser tomada como parâme-
impacto de um risco. Optamos aqui pelo tro para a análise qualitativa, conforme os
modelo proposto por Diniz (2004) que quadros abaixo.
apresenta a matriz de impacto x probabili-

1 – ANÁLISE QUALITATIVA DE PROBABILIDADE

PROBABILIDADE DE
REFERENCIAL OCORRÊNCIA
Grande chance de ocorrer 0,95
Provavelmente ocorrerá 0,75
Igual chance de ocorrer ou não 0,50
Baixa chance de ocorrer 0,25
Pouca chance de ocorrer 0,10

2 – AVALIAÇÃO DO IMPACTO
GRAU DO IMPACTO PESO
Muito grande 5,0
Grande 4,0
Moderado 3,0
Pequeno 2,0
Muito pequeno 1,0

3 - MATRIZ PROBABILIDADE X IMPACTO

PONTUAÇÃO PARA CADA RISCO ESPECÍFICO
PROBABILIDADE

0,95 0,95 1,90 2,85 3,80 4,75

0,75 0,75 1,50 2,25 3,00 3,75

0,50 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50

0,25 0,25 0,50 0,75 1,00 1,25

0,10 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

IMPACTO
18
Com base na Matriz Probabilidade x Impacto,
pode-se priorizar os Riscos do Projeto, como abaixo:
Baixo risco
Médio risco
Alto risco
Já a Análise Quantitativa dos Riscos no
PMBOK® objetiva analisar numericamente a
probabilidade de cada risco identificado e sua
consequência para os objetivos do projeto.
Apresenta também uma abordagem quanti-
tativa para a tomada de decisões na presença
da incerteza, utilizando técnicas tais como a
análise da árvore de decisão e a simulação de
Monte Carlo – MMC (PMBOK, 2004).
Este processo geralmente segue-se à
análise qualitativa dos riscos, embora ge-
rentes com experiência em riscos tendem,
às vezes, a executá-lo diretamente após a
identificação do risco. Em alguns casos, a
análise quantitativa do risco pode não ser
requerida para desenvolver respostas efeti-
vas ao risco. A disponibilidade de tempo e de
orçamento e a necessidade de declarações
qualitativa ou quantitativa sobre o risco e
seus impactos determinarão quais métodos
devem ser usados para um projeto particular
(ROCHA E BELCHIOR, 2004, p. 287).
De qualquer maneira, não adianta ape-
nas calcular os riscos, é preciso planejar
estratégias e colocar as ações em prática.
3.1 As técnicas
Dentre as técnicas usadas para geren-
ciar os riscos temos:
3.1.1 Brainstorming
Palavra inglesa que tem como tradução
“tempestade mental”, na realidade é uma
0,10 a 0,75
0,95 a 1,90
2,00 a 4,75
técnica de dinâmica de grupo (de coleta de
informações) que propõe que esse grupo,
geralmente com uma a dez pessoas se reu-
nam e se utilizem das diferenças em seus
pensamentos e ideias para que possam che-
gar a um denominador comum eficaz e com
qualidade, gerando assim ideias inovadoras
que levem o projeto adiante. A reunião de
brainstorming segue sem interrupção e sem
expressar julgamentos ou críticas sobre as
ideias apresentadas e sem levar em conta a
posição que o indivíduo ocupa na organiza-
ção. Será eficaz se os participantes se prepa-
rarem previamente, se o moderador sugerir
alguns riscos antecipadamente, e se a reu-
nião for estruturada por segmento do proje-
to e categoria de risco (ROVAI, 2005).
O Brainstorming é baseado em dois
princípios e quatro regras básicas, a
saber:
Primeiro Princípio: suspensão do jul-
gamento, o que requer esforço e treina-
mento.
Segundo Princípio: sugere que a
quantidade origine a qualidade. Quanto
mais o número de ideias geradas, maior
será a possibilidade de encontrar a solu-
ção do problema.
Primeira regra: eliminar qualquer crí-
tica, no primeiro momento do processo,
para que não haja inibição nem bloqueios,
e ocorra o maior número de ideias;

Segunda regra: apresentar as ideias
tais quais elas surgem na cabeça, sem ro-
deios, elaborações ou maiores considera-
ções;
Terceira regra: como quantidade gera
qualidade, quanto mais ideias surgirem,
melhor, portanto, maior será a chance de
conseguir, diretamente ou por meio de as-
sociações, as ideias realmente boas;
Quarta regra: feita a seleção de ideias,
aquelas potencialmente boas devem ser
aperfeiçoadas. (LUPPI e ROCHA, 1994, p.40)
3.1.2 Técnica Delphi
A técnica Delphi foi desenvolvida como
um método para aumentar a acurácia (ou
exatidão) das pesquisas relacionadas a
predição de eventos futuros como tam-
bém a estimação de parâmetros des-
conhecidos (WOUDENBERG, 1991 apud
ROQUE, 1998; ROVAI, 2005). Tem sido
aplicada em uma grande variedade de
problemas como pesquisas tecnológicas,
planejamentos regionais, pesquisas médi-
cas, planejamento educacional, sistemas
de informação, pesquisas de indústria
química, produtividade de programação,
entre outras.
Trata-se de uma técnica qualitativa de
pesquisa que busca deduzir, refinar e ge-
rar uma opinião final a partir de um grupo
de especialistas, o qual procura citar algu-
mas situações inerentes antes que possa
prejudicar o projeto.
As características básicas da técni-
ca podem então ser resumidas como:
1. Anonimato: Os participantes não
se interagem diretamente mantendo-se
desconhecidos perante aos demais. Esta
característica permite evitar as situações
19
descritas anteriormente relacionadas a
grupos de interação;
2. Feedback: Os resultados dos ques-
tionários são resumidos e devolvidos aos
participantes para que estes validem no-
vamente suas opiniões. O objetivo básico
do feedback é distribuir todas as infor-
mações disponíveis e geradas pelo grupo
entre seus participantes. Consiste de um
resumo estatístico das respostas do gru-
po sendo que este resumo pode variar de
medidas estatísticas simples (média, me-
diana, etc.) até uma análise completa das
distribuições;
3. Iterações: Cada vez que os partici-
pantes respondem ao questionário tem-se
um round. A técnica consiste de sucessi-
vos rounds cuja quantidade é fixada an-
tecipadamente ou determinada de acordo
com um critério de consenso do grupo ou
estabilização dos julgamentos individuais.
Woudenberg (1991 apud Roque, 1998)
afirma que o consenso é praticamente má-
ximo após o segundo round. No entanto,
ressalta que apesar do consenso ser im-
portante ele jamais deve ser considerado
como objetivo principal da técnica uma vez
que um alto nível de consenso não é condi-
ção suficiente para um alto nível de acurá-
cia. Comparações realizadas pelo autor em
pesquisas utilizando a técnica mostram
que o consenso aumenta muito mais que a
acurácia. A acurácia por sua vez possui seu
maior aumento entre o primeiro e segundo
round. A literatura sugere que número de
rounds varie entre 2 e 10. (ROQUE, 1998).
3.1.3 Entrevistas
Os riscos podem também ser identifica-
dos através de entrevistas com gerentes
de projetos com carreguem experiências
ou que sejam especialistas no assunto.
20
3.1.4 A matriz SWOT
É uma ferramenta utilizada para fazer
análise de cenário (ou análise de ambien-
te), sendo usada como base para gestão e
planejamento estratégico de uma corpo-
ração ou empresa, mas podendo, devido a
sua simplicidade, ser utilizada para qual-
quer tipo de análise de cenário.
A técnica foi criada por Kenneth Andrews
e Roland Christensen, dois professores da
Harvard Business School, e posteriormente
aplicada por numerosos acadêmicos. Estu-
INFORMAÇÕES Strenghts
INTERNAS (Pontos Fortes / Forças)
Análise do
Ambiente Interno Weaknesses
da Organização (Pontos Fracos / Fraquezas)
INFORMAÇÕES Opportunities
EXTERNAS (Oportunidades)
Análise Fora do
Ambiente Interno
da Organização Threats
(Ameaças)
Tem então como objetivo, definir
estratégias para manter pontos for-
tes, reduzir a intensidade de pontos
fracos, aproveitando oportunidades
e protegendo-se de ameaças. Dentre
os benefícios da análise SWOT men-
cionados por Dornelas (2008) tem-se:
da a competitividade de uma organização
segundo quatro variáveis: Strengths (for-
ças), Weaknesses (fraquezas), Opportuni-
ties (oportunidades) e Threats (ameaças)
(VANA, MONTEIRO E VOLOCH, 2008).
Uma maneira de representar a
análise SWOT é pela construção de
um retângulo, dividido em quatro
partes, onde as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças são coloca-
das separadamente em cada pedaço,
conforme quadro abaixo.
Vantagens internas da empresa em
relação às empresas concorrentes.
Desvantagens internas da empresa
em relação às concorrentes.
Aspectos positivos do ambiente que
envolve a empresa com potencial de
trazer-lhe vantagem competitiva.
Aspectos negativos do ambiente que
envolve a empresa com potencial para
comprometer a vantagem competitiva
que ela possui.
Quadro 1: Representação da análise SWOT.
Fonte: www.cobbenfactorin.com.br
Simplicidade, podendo ser conduzida
sem treinamento ou habilidades técnicas
extensivas;
Custos menores, pois sua simplicida-
de elimina a necessidade e as despesas
envolvidas no treinamento formal;
 21

Flexibilidade, podendo ser desempe-

nhada com ou sem sistema de informa-
ções de marketing;

Integração, uma vez que integra e

sintetiza tipos diversos de informações,
quantitativas e qualitativas, de várias
áreas da empresa;

Colaboração, porque tem a habilidade

de estimular a colaboração entre as áreas
funcionais da empresa que são interdepen-
dentes, mas com pouco contato entre si.

Enfim, a matriz SWOT garante o exame

do projeto sobre cada uma dessas pers-
pectivas, aumentando a amplitude de ris-
co considerado.

Outras técnicas para gerenciar risco

são as listas de verificação, a análise das
premissas e os diagramas.
22
UNIDADE 4 - Indicadores financeiros que
compõem a análise da viabilidade de projetos
O objetivo principal da empresa privada é
a maximização do lucro, sendo assim a aná-
lise de viabilidade de projeto passa a ter um
papel fundamental na tomada de decisão
do investidor, onde poderá estimar as van-
tagens e desvantagens futuras, não tendo
assim surpresas desagradáveis no decorrer
da vida útil do empreendimento. A busca de
informações com maior grau de certeza faz
com que utilize novas ferramentas, dentre
elas, os indicadores financeiros, para analisar
as informações disponíveis (IZIDORO, 2008).
A análise dos indicadores financeiros se
baseia nas informações fornecidas pelo ba-
lanço e pela demonstração de resultados
da empresa. Essas duas declarações finan-
ceiras são usadas para examinar a saúde da
empresa. Daremos uma breve revisada no
balanço e demonstração de resultados para
destacarmos um processo de quatro etapas
útil na realização de análise dos indicadores
financeiros e, na sequência, discorrermos
sobre outras análises.
O balanço apresentado a seguir perten-
ce a uma fábrica de equipamentos para
uso industrial. Ele é o resumo dos direitos e
obrigações de uma organização contra seu
BALANÇO ILUSTRATIVO DE UMA EMPRESA DE EQUIPAMENTOS
ATIVO
Caixa
Títulos negociáveis
Contas a receber
Estoque
Total do ativo circulante
ativo em determinado período. Este é um
balanço comparativo; os ativos e passivos
da empresa são dados que abrangem mais
de um período. Como observado aparecem
dois tipos de ativo, o ativo circulante, que
espera-se, sejam convertidos em ativos
disponíveis dentro de um ano, enquanto os
permanentes devem ficar retidos por perí-
odos mais longos. Similarmente, o passivo
circulante representa as quantias em di-
nheiro devidas que, espera-se, sejam pagas
dentro de um ano; outras obrigações têm,
por natureza, prazos mais longos.
A demonstração de resultados apresen-
ta o desempenho financeiro das operações
de uma organização durante um intervalo
de tempo, normalmente de um ano. Nesse
tipo de declaração financeira, registram-se
as vendas líquidas (vendas menos devolu-
ções e abatimentos) na parte superior e,
então, realiza a subtração de vários valores
para determinar o lucro após o pagamento
dos tributos (receita líquida). Na demons-
tração de resultados, esses valores incluem
o custo de mercadorias vendidas, as despe-
sas operacionais, depreciações, juros, taxas
e outras despesas.
31 dez. 2006 (R$) 31 dez. 2007 (R$)
30 25
40 25
200 100
430 700
700 850
 23

Instalações e equipamentos 1.000 1.500

Investimentos a longo prazo 500 900

Outros ativos 200 250

Total de ativos 2.400 3.500

PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO 31 dez. 2006 (R$) 31 dez. 2007 (R$)

Pagamentos de compras 150 200

Pagamentos de dívidas 100 100

Provisões diversas 25 100

Provisões para tributos federais 40 50

Total passivo circulante 315 450

Obrigações por financiamento 500 1.000

Debêntures 85 50

Participação de acionistas 1.500 2.000

Total passivo e participação dos acionistas 2.400 3.500

No quadro seguinte temos a demons-

tração de resultados da mesma fábrica de
equipamentos do exemplo anterior.

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS PARA O FIM DO NÃO (31 DEZ. 2007)

Vendas 3.600

Custo das mercadorias vendidas 2.700

Lucro bruto 900

Menos despesas operacionais

Vendas 40

Geral e administrativo 60 100

Receita operacional bruta 800

Menos depreciações 250

Receita operacional líquida 550

24
Menos outras despesas
Lucro líquido antes do pagamento de juros e tributos
Menos despesas de juros
Lucro líquido antes do pagamento de tributos
Menos impostos de renda federal e estadual
Lucro líquido após o abatimento dos tributos
Segundo Certo e Peter (2005) organi-
zações diferentes podem ter entradas e
identificações diversas. No entanto, essas
duas declarações financeiras – o balan-
ço e a demonstração de resultados – são
muito usadas nos relatórios destinados
a fornecer um panorama de saúde finan-
ceira de uma empresa. Na realidade elas
apresentam uma grande quantidade de
informações úteis para os administradores
estratégicos, embora seja muito difícil sim-
plesmente olhar a demonstração e deter-
minar quão bem a organização está indo.
Para sabermos se a empresa está bem,
de acordo com suas demonstrações e tam-
bém comparativamente com outras em-
presas de tamanho similar, no mesmo se-
tor e com a média geral, são utilizados os
indicadores financeiros, e sua análise pode
ser dividida em quatro etapas: escolher os
indicadores, calcular, compará-los e ve-
rificar problemas e oportunidades (CER-
TO E PETER, 2005).
Aqui começamos e entrar no campo que
interessa àqueles que irão trabalhar com
projetos, pois é através da análise desses
indicadores que poderemos analisar se um
projeto se torna viável econômico-finan-
ceiramente.
Mas vamos à escolha dos indicadores,
que incluem os graus de liquidez, de ativi-
50
500
200
300
120
180
dades e econômicos. Todos são importan-
tes na avaliação do bem-estar financeiro
de uma organização e, embora os adminis-
tradores estratégicos possam utilizar todos
eles, alguns são muito específicos, de modo
que sua aplicação eficiente exige grande
conhecimento de administração financeira.
Uma das primeiras considerações fi-
nanceiras que deve ser levada em conta
ao analisar um assunto estratégico é a li-
quidez da organização. Liquidez refere-se
à capacidade que a organização tem de
pagar suas contas de curto prazo. Se não
for possível à organização respeitar, pelo
menos, suas contas de curto prazo, então
ela pouco poderá fazer até que essa difi-
culdade seja superada. Isso quer dizer que
se a empresa não pode cumprir suas atu-
ais obrigações financeiras deve resolvê-las
antes que o planejamento estratégico de
longo prazo seja implementado (leia-se in-
vestir em um novo projeto).
Os dois indicadores mais usados habi-
tualmente para pesquisar liquidez são a li-
quidez imediata e a liquidez seca (chamada
de teste rigoroso). Chega-se ao resultado
da liquidez imediata dividindo-se o ativo
disponível (dinheiro + estoques) pelo pas-
sivo circulante (dívidas imediatas). A liqui-
dez imediata mede a capacidade global de
uma organização em pagar suas dívidas.

Um método simples, segundo Certo e Pe-
ter (2005) é verificar se a liquidez imediata
está na proporção de 2:1 (isso significa que
para cada real devido há dois reais garan-
tindo o pagamento), embora o aceitável
dependa muito do setor e do momento da
economia.
A liquidez seca é determinada subtrain-
do-se o estoque do ativo circulante e divi-
dindo-se o restante pelo passivo circulante.
Como o estoque é o último ativo circulante
disponível, a liquidez seca indica a reserva
em dinheiro que uma organização tem dis-
ponível para pagar suas dívidas de curto
prazo. O método mais simples é verificar se
o grau de liquidez seca está na proporção
mínima de 1:1, embora ela dependa do se-
tor e do momento da economia, tal como a
liquidez imediata. Só que nesse caso, não
há folga para garantir o pagamento de
cada real devido, surgindo, nesse ponto, o
risco de não se pagar parte da dívida com
relação a terceiros.
Em relação aos indicadores de ativida-
de, também chamados de indicadores de
administração de ativos, temos que eles
identificam quão bem a organização lida
com seus ativos. Dentre eles, temos os que
medem a rotatividade do estoque e a utili-
zação total do ativo.
A rotatividade do estoque é determina-
da dividindo-se as vendas pelos estoques.
Se a empresa não está movimentando seu
estoque tão rapidamente como no passado
ou tão rapidamente como outras empresas
do mesmo setor, ela pode vir a enfrentar
dificuldades. Pode estar acontecendo de a
organização aplicar em estoque improdu-
tivo, ou talvez não estar disponibilizando
seus produtos no mercado de modo tão
eficiente como antes.
25
Já o indicador da utilização total dos ati-
vos é calculado dividindo-se as vendas pelo
total do ativo e representa uma medida da
produtividade dos ativos da empresa, ou
seja, avalia se esses ativos estão sendo
bem utilizados e produtivos na geração de
vendas. Nesse caso, se a relação estiver
muito abaixo da média do setor, talvez a
administração não esteja usando seus ati-
vos de modo efetivo.
O terceiro grupo de indicadores – econô-
micos medem a lucratividade da empresa,
sendo uma medida importante de sua efi-
ciência. Temos visto analistas financeiros
sugerirem que a meta de uma empresa é
aumentar sua riqueza e dos seus acionis-
tas, mas na realidade, é a lucratividade que
avalia o sucesso da empresa.
Dois dos indicadores econômicos mais
importantes são a margem de lucro sobre
as vendas e o retorno sobre o investimento
(ROI). A margem de lucro sobre as vendas é
calculada dividindo-se os lucros, anterior-
mente ao abatimento de juros e tributos,
pelas vendas. Se este valor estiver dimi-
nuindo ao longo do tempo ou estiver bem
abaixo dos valores obtidos por outras em-
presas do setor, questões quanto ao de-
sempenho da organização devem ser dis-
cutidas.
O ROI é calculado dividindo-se os lu-
cros posteriores ao batimento dos tri-
butos pelo total de ativos. Essa relação
também é chamada de retorno sobre os
ativos, e os lucros obtidos após o abati-
mento dos tributos é conhecido como lu-
cro líquido ou receita líquida. Essa relação
indica quão produtivamente a organiza-
ção está comprando, usando e adminis-
trando os ativos (Sobre o ROI falaremos
ao final da apostila)
26

Abaixo temos os cálculos dos indica-

dores, tomando por base o exemplo dado
da empresa de equipamentos industriais,
para o ano de 2007.

INDICADORES DE LIQUIDEZ
Liquidez imediata = Ativo disponível = 850 = 1,88

Passivo circulante 450

Liquidez seca = Ativo circulante - Estoque = 150 = 0,33

Passivo circulante 450

INDICADORES DE ATIVIDADE
Rotatividade dos estoques = Vendas = 3.600 = 5,14

Estoques 700

Utilização total dos ativos = Vendas = 3.600 = 1,03

Total de ativos 3.500

INDICADORES ECONÔMICOS
Margem de lucro sobre as vendas = Lucros antes dos tributos = 500 = 0,14

Vendas 3.600

Retorno sobre investimentos = Lucros após tributos = 180 = 0,05

Total de ativos 3.500

É preciso deixar bem claro que os indi-
cadores por si só não representam muito.
Eles precisam ser comparados para que
se tornem ferramentas de uso efetivo. No
quadro abaixo temos uma comparação dos
indicadores da nossa empresa com os de
empresas de tamanho similar e com a mé-
dia do setor. Evidentemente que o analista
ou gestor de finanças deve buscar, no mer-
cado, informações sobre o setor.
 27

COMPARAÇÃO DOS INDICADORES FINANCEIROS

COM DADOS DO SETOR ECONÔMICO

INDICADORES NOSSA EMPRESA MÉDIA

FINANCEIROS EMPRESA DO SETOR DO SETOR

Liquidez

Imediata 1,88 1,8 1,8

Seca 0,33 0,9 1,0

Atividade

Rotatividade dos estoques 5,14 7,8 7,9

Utilização total dos ativos 1,03 1,7 1,8

Lucratividade ou econômicos

Margem de lucro sobre as vendas 0,14 0,13 0,15

ROI 0,05 0,15 0,16

Analisando o quadro acima podemos Especificamente quando se pretende

inferir que nossa empresa não apresenta
uma situação financeira tão sólida e sua
posição é inferior a uma empresa concor-
rente no mesmo setor. Sua liquidez seca
de 0,33 mostra que a empresa poderá
enfrentar sérias dificuldades se seus cre-
dores exigirem pagamentos imediatos.
Podemos inferir também que seu esto-
que deve estar muito grande, o que pode
significar que seus produtos sofreram os
efeitos de uma rápida mudança tecno-
lógica e não venderam bem. De qualquer
modo a empresa precisa melhorar sua po-
sição de liquidez.
Os dados da empresa em anos dife-
rentes também servem para analisar sua
situação. Enfim, as possibilidades que
os indicadores financeiros oferecem são
muitas, mas não substituem outros tipos
de análise, como veremos adiante.
investir em novos projetos, por exemplo,
no desenvolvimento de um novo produto,
modernizar, automatizar um setor, exis-
tem outros indicadores, os quais analisa-
remos a partir de agora.
ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO
Modo simples de pesquisar o valor po-
tencial de uma proposta de investimento,
é aquele nível de vendas, no que diz res-
peito a unidade ou valor monetário, que
cobre todos os custos de investimento de
um projeto. Ou seja: é o nível no qual o ren-
dimento total das vendas é exatamente
igual ao total de custos necessários para
atingir essas vendas.
Para calcular o ponto de equilíbrio, o
gestor deve obter três valores. Primeiro,
precisa saber o preço de venda por uni-
dade do produto (PV). Segundo, precisa
 28

saber o valor total dos custos fixos 3 (CF). Se o gestor quiser identificar o ponto
Terceiro, é preciso conhecer os custos vari- de equilíbrio em termos de valores mone-
áveis por unidade produzida4 (CV). tários em vez de unidades, poderá usar a
seguinte fórmula (se antes não tiver feito
Baseando nesses três indicadores, va-
a análise procedente):
mos considerar uma empresa que quei-
ra, após análise do seu mercado, plane-
jar vender seus novos produtos (PV) por
PE = CF = 10.000.000 =
R$5.000,00. Ao identificar todos os seus
1 – CV 1 – 3.000
custos fixos (CF) para produzir o novo pro-
PV 5.000
duto chegou ao total de R$10 milhões.
Para cada item produzido, a empresa es-
= 10.000.000 = 25.000.000,00
tima que os custos variáveis (CV) sejam de
1 – 0,6
R$3.000,00.

De posse dessas informações, o gestor

pode determinar o ponto de equilíbrio, divi-
dindo o total dos custos fixos pela margem
de contribuição. A margem de contribuição
é a diferença entre o preço de venda e os
custos variáveis por unidade.
PONTO DE EQUILÍBRIO (em unidades) =
CF
PV – CV
PE = 10.000.000 = 10.000.000 = 5.000
5.000 – 3.000 2.000
Essa análise nos leva a concluir que a
empresa deve vender cinco mil unidades
do produto para equilibrar a receita com a
despesa, ou seja, o valor total das vendas
deve ser igual ao total dos custos. Caso
venda menos que cinco mil unidades, seu
projeto pode não ser viável.
A empresa deverá produzir e ven-
der cinco mil unidades do produto, que
é igual a R$25 milhões em vendas, para
assim, equilibrar a receita com a despe-
sa nesse projeto. Só que geralmente as
empresas não querem somente equili-
brar receitas e despesas, elas querem
lucro, então, supondo que a empresa
queira um retorno mínimo de 20 por cen-
to sobre os custos fixos para que o pro-
jeto seja considerado viável, teremos:
Em números, a empresa precisa de
R$2.000.000,00 (20% de 10.000.000,00)
em receitas adicionais para justificar o in-
vestimento. Desse modo, será preciso
vender quantas unidades para alcançar
esse nível de lucro?
Equilíbrio mais lucro = CF + L =

PV – CV
3- CF são aqueles que não mudam, quer a empresa venda todas as
unidades produzidas, que não. Ex: Independentemente de a empresa
produzir e vender um ou dez mil itens de um produto, os salários dos
administradores deverão ser pagos, as máquinas para a produção
deverão ser compradas e uma fábrica deverá ser construída. Eles
incluem ainda pagamento de juros, pagamento de arrendamento e
10.000.000,00 + 2.000.000,00 = 6.000 un
provisões para o fundo de amortização.
4- CV variam de acordo com o número de unidade produzidas. Ex: 5.000 – 3.000
cada equipamento produzido consome componentes elétricos e
mecânicos, mão-de-obra para a construção e custos de fabricação,
como eletricidade.

Em valores monetários, equilíbrio mais
lucros =
CF + L = 10.000.000,00 + 2.000.000,00
1 – CV 1 – 3.000
PV 5.000
= 12.000.000 = 30.000.000,00
1 – 0,6
A empresa deverá produzir e vender 6 mil
unidades do produto, o que equivale a R$30
milhões em vendas, se quiser alcançar o mí-
nimo de vendas aceitável.
Esse cálculo é muito útil porque leva o ges-
tor a considerar a lucratividade necessária
para obter um determinado volume de ven-
das. Por exemplo, no caso dessa empresa, se
o mercado tivesse uma demanda de dez mil
unidades, seria possível a ela obter uma par-
ticipação no mercado equivalente a 60 por
GRÁFICO DO P. E. DA EMPRESA ANALISADA
29
cento, levando-se em conta a concorrência?
Caso a resposta seja positiva, o projeto jus-
tificaria o investimento. Caso seja negativa,
seria necessário encontrar oportunidades
ou mudar o plano estratégico. Se o preço do
produto fosse reduzido, por exemplo, o au-
mento de vendas poderia trazer economias
de escala e resultar num projeto lucrativo.
São construídos gráficos para apresen-
tar essa análise do Ponto de Equilíbrio - PE,
os quais dão uma clara visão de todos os in-
dicadores que falamos acima, onde podem
ser observadas as diversas relações entre
vendas, custos fixos e custos variáveis, além
dos níveis de lucros ou de perda sob várias
condições.
Embora a análise do ponto de equilíbrio
seja uma ferramenta útil, ela apresenta li-
mitações. Por exemplo, para níveis altos de
produção, a empresa precisaria contratar
mais funcionários e mais máquinas teriam
de ser compradas, o que alteraria as diversas
curvas de custos. Enfim, são recomendadas
análises mais detalhadas para investigar al-
ternativas de investimentos.
Fonte: Certo e Peter (2005)
30
A projeção de fluxos de caixa relativo
aos anos de implantação e andamento
do empreendimento tem sido muito uti-
lizada como ferramenta de análise de
projeto. O fluxo de caixa deve conter o
maior nível de detalhe possível para ter
uma eficácia no processo de tomada de
decisão, desde projeção inflacionária até
o detalhamento do custo operacional do
empreendimento. Os resultados econô-
micos de um projeto devem ser calcu-
lados a partir da distribuição no tempo,
também conhecida como distribuição dos
fluxos de caixa anuais.
Para complementar a análise de dados
deve-se ainda utilizar os métodos que
tem como base o desconto, capitalização
e uniformização de distribuições de flu-
xos de caixa. Por estes métodos a com-
paração monetária é feita numa mesma
data (presente ou futura) ou através
da distribuição dos fluxos de caixa num
mesmo horizonte de tempo.
Os métodos podem ser classificados em
dois subgrupos: o primeiro contendo mé-
todos básicos (métodos tradicionais) e o
segundo contendo métodos alternativos
(desenvolvidos como variantes ou como
tentativas de eliminar algumas desvanta-
gens de algum dos métodos básicos). Sen-
do assim tem-se a seguinte classificação:
Métodos Básicos:
Método do Valor Atual/ Valor presente
– VA/ VP;
Método do Valor Atual Equivalente –
VAE;
Método da Taxa Interna de Retorno –
TIR;
Método de Relação de Valor Atual – RVA
Métodos Alternativos:
Método dos Períodos de Payback com
Desconto – PPD;
Método do Valor Futuro – VF;
Método do Valor Futuro do Retorno –
VFR;
Método da Relação Benefício/ Custo –
RBC;
Método de Baldwin;
Método da Taxa Externa de Retorno –
TER;
Método da Taxa de Crescimento do Re-
torno – TCR;
Método de Hoskold (IZIDORO, 2008).
Os métodos de avaliação econômica ba-
seada no desconto, capitalização e unifor-
mização de distribuições de fluxos de cai-
xa reúnem informações para uma melhor
tomada de decisão a respeito do projeto.
Para tirar a melhor estimativa utiliza-se
o que tem de melhor em cada parâmetro
(grandeza técnica e econômica do investi-
mento, custos, receitas, valores residuais,
vida útil, taxas de juros etc.) do projeto.
Desta maneira cada parâmetro assume um
valor pontual em cada ano de vida útil do
projeto, porém tais grandezas estão vul-
neráveis e sujeitas as variações devido a
riscos e incertezas nas estimativas, deven-
do ser considerado pela análise de risco na
tomada de decisão.
Voltando a falar um pouco sobre a aná-
lise de risco, vimos que esta tem por ob-
jetivo enriquecer e minimizar falhas nas
informações sobre o projeto, através da
distribuição de probabilidades dos retor-
nos possíveis. Se não houvesse riscos/ in-
certezas nas informações, os resultados
 31

da análise econômica seriam exatos e a FLUXO DE CAIXA

análise econômica seria 100%. A diferen-
Fluxo de caixa é a apreciação das contri-
ça entre risco e incerteza reside no conhe-
buições monetárias (entradas e saídas de
cimento das probabilidades de ocorrência
dinheiro) ao longo do tempo a uma caixa
dos valores assumidos pelas variações es-
simbólica já construída. Pode ser represen-
tratégicas usadas na análise de risco. Exis-
tada de uma forma analítica ou gráfica.
te risco quando a distribuição de probabili-
dade é conhecida, caso contrário tem-se a O fluxo de caixa de uma incorporação,
incerteza (IZIDORO, 2008). por ser complexo, exige a montagem de
uma matriz, que relacione as transações
A análise econômico-financeira de pro-
financeiras com os períodos em que foram
jetos tem muito a ser desenvolvido e um
efetuadas, podendo ser chamada de ma-
longo caminho a percorrer. Novos métodos
triz do fluxo de caixa.
e indicadores têm sido incluídos tornando
os estudos de viabilidade uma grande fer- O diagrama de fluxo de caixa é uma re-
ramenta no auxílio na tomada de decisão presentação dos fluxos de dinheiro ao
de ampliação e implantação de novos ne- longo do tempo. Graficamente, emprega-
gócios (IZIDORO, 2008). -se uma linha horizontal representando o
tempo, com vetores identificando os mo-
De qualquer maneira, para que o estudo
vimentos monetários, adotando-se con-
de viabilidade se aproxime da realidade,
venções cartesianas: fluxos positivos para
deve-se partir de um bom cenário, dispor
cima e negativos para baixo. São conside-
de um bom modelo matemático para si-
rados fluxos positivos os dividendos, as re-
mulação, conhecer os indicadores de qua-
ceitas ou economias realizadas; são consi-
lidade fornecidos pelo modelo de cálculo e
derados fluxos negativos as despesas em
saber interpretar os indicadores, estabe-
geral, a aplicação de dinheiro, o custo de
lecendo critérios particulares de decisão
aplicações ou as parcelas que foram dei-
(BEZERRA DA SILVA, 1995, p.21).
xadas de receber (BRIM JR, COSTA NETO E
Nos trabalhos de Silva et al (2007), um AMORIM, 2003).
dos mais recentes que envolve análises de
Fluxos de caixa são construídos para
viabilidade econômico-financeira, encon-
dar apoio a decisões empresariais, estudar
tramos que as técnicas mais comuns para
aplicações de resíduos de caixa de perma-
a tarefa de análise econômica e financeira
nência temporária e servir de base para
são a taxa interna de retorno (TIR) e o valor
a obtenção dos indicadores necessários
presente líquido (VPL). Emprega-se tam-
para a análise financeira. No caso do caixa
bém o custo periódico (CP), período de re-
de uma incorporação, pode-se mencionar
torno do investimento (payback) e o índice
os seguintes indicadores, entre outros:
de lucratividade (IL). Geralmente, a análise
exposição máxima (mês onde se verifica
busca identificar o lucro ou se a taxa de re-
o maior saldo positivo); prazo de retorno e
torno é maior do que a taxa de atratividade.
taxa de retorno.
A partir deste ponto vamos mostrar as
Com a ajuda do fluxo de caixa, pode-se
técnicas mais utilizadas na análise finan-
determinar o momento em que a incorpo-
ceira de investimentos.
32
ração requisitará o ingresso de recursos
de financiamento ou investimento, e ain-
da, determinar o momento que parte do
faturamento poderá ser transferido para
o retorno, conforme esquema da figura ao
lado:
Diagrama de fluxo de caixa:
Taxa de desconto do fluxo de caixa
O capital equivalente a um real aplica-
do durante t anos a uma taxa de juros de
k% aa equivale a (1+k)t ao final de t anos.
Para se dispor de um real ao cabo de t anos
seria suficiente aplicar hoje, a uma taxa de
juros k, o valor de 1/(1+k)t. Ou seja, 1/(1+k)
t é o valor presente de um real a ser rece-
bido dentro de t anos. Assim, um projeto
será dito rentável se o total das entradas
de caixa trazidas ao presente, a uma taxa
k, tiver um valor superior ao total das saí-
das de caixa do projeto, também trazidas
ao presente à mesma taxa k. (GALESNE,
1999, p. 35).
Convém discutir a taxa a ser utilizada para
descontar os fluxos de caixa de um projeto,
antes de se passar à descrição destes crité-
rios de análise. Para a avaliação um projeto
de investimento, a taxa de desconto k será
a taxa mínima de rentabilidade exigida do
projeto, também chamada taxa mínima de
atratividade (TMA). Esta taxa representa o
custo de oportunidade do capital investi-
do ou uma taxa definida pela empresa em
função de sua política de investimentos. Em
última análise, a taxa de desconto k tem a
finalidade de tornar os valores dos fluxos de
caixa equivalentes aos valores presentes
(GALESNE, 1999, p. 39).
A taxa de desconto, referida como taxa
mínima de atratividade, é também tratada
como “custo de capital”, ou como custo de
oportunidade. Estes termos, contudo, não
são sinônimos e, de outra parte, o valor as-
sumido para cada taxa depende do porte
da empresa e da conjuntura momentânea
da economia. Pode-se discriminar essas
taxas em:
a) Custo de oportunidade do capital
de terceiros (ka) – é a taxa de captação
dos recursos no mercado, seja através de
instituições financeiras ou investidores
privados;
b) Custo de oportunidade de capital
próprio (ke) – é o custo de uso do capital
próprio da empresa. Representa as opor-
tunidades de uso de capital perdidas quan-
do é decidida determinada alocação de re-
cursos;
c) Taxa de reinvestimento (rs) – é a
taxa de aplicações futuras dos fluxos de
caixa positivos gerados pela empresa. Não
deve ser tomada como o custo do capital
próprio (ke), porque os fluxos positivos
nem sempre podem ser aplicados a esta
taxa, por questões de prazo e volume de
recursos. Deve ser ligada à taxa efetiva de
reaplicação dos fluxos futuros, nas aplica-
ções em que dispõe;
d) Taxa mínima de atratividade
(TMA) – do ponto de vista teórico, a taxa
de desconto deveria ser igual ao custo de
oportunidade do capital próprio (k=ke).

Porém, pode ser substituída por uma taxa
politicamente definida pelo decisor, em
função da política de investimento da
empresa (k=TMA). A taxa de atratividade
representa a rentabilidade mínima exigi-
da pelo investidor, ou seja, sua motivação
para investir. Como não tem sentido que
a TMA seja inferior ao custo de oportuni-
dade do capital próprio, geralmente ado-
ta-se TMA ≥ ke, pois a empresa desejará
obter mais do empreendimento do que
obteria em uma alternativa de investi-
mento comparável e segura, devendo ain-
da incluir uma parcela de risco.
Assim, a taxa k de desconto poderá as-
sumir um dos valores acima, conforme as
premissas e o enfoque da análise. Se to-
marmos com exemplo a construção civil,
deve-se verificar ainda que geralmente
o investimento próprio é pequeno, traba-
lhando-se fundamentalmente com os re-
cursos dos compradores e, na verdade, a
taxa de atratividade reflete a viabilidade
do empreendimento globalmente.
CRITÉRIOS DE FLUXO DE CAIXA DES-
CONTADO
Análise Do Valor Presente Líquido
O valor presente líquido (VPL) de um
projeto de investimento é igual à diferen-
ça entre o saldo dos valores presentes das
entradas e saídas líquidas de caixa, asso-
ciadas ao projeto e o investimento inicial
necessário, com o desconto dos fluxos de
caixa feito a uma taxa k definida pela em-
presa, ou seja, sua TMA (GALESNE et al.,
1999).
Todo projeto de investimento que tiver
um VPL positivo será rentável; para um
projeto analisado, havendo mais de uma
variante rentável, o de maior VPL será
33
o mais lucrativo. É o valor presente dos
retornos diminuídos dos investimentos,
descontados até a data da análise pela
taxa de juros do custo do capital (GALES-
NE, 1999 apud SILVA et al, 2007).
Do ponto de vista financeiro, a análise
do valor presente líquido (VPL) é usada
para avaliar e escolher a melhor proposta
de investimento para uma organização.
O objetivo de se obter o VPL de um pro-
jeto é poder comparar a valores atuais aos
retornos que o projeto tem potencial para
gerar.
Essa análise se baseia na ideia de que o di-
nheiro tem seu valor relacionado ao tempo.
Por exemplo, R$10,00 hoje valem mais que
R$10,00 no ano que vem, porque ele pode
ser investido durante um ano. Se os R$10,00
fossem colocados numa aplicação financeira
e rendessem 6 por cento de juros, teríamos
R$10,60 depois de um ano. Dentro desse
entendimento, o gestor financeiro que con-
siderar entradas e saídas de caixa futuras
poderá usar a análise do VPL para descontá-
-lo, ou seja, para refletir seu valor monetário
hoje (CERTO E PETER, 2005).
EQUAÇÃO BÁSICA PARA CALCULAR O
VPL
ONDE:
VP é o valor presente;
VF é o valor futuro;
i é a taxa de juros expressa em decimal;
n é o número de anos.
34
Essa equação determina que o valor
presente líquido de um investimento é
igual ao fluxo líquido de caixa, descontado
o custo de capital, menos o investimento
inicial.
Critério do índice de lucratividade (IL)
Este critério consiste em estabelecer a
razão entre o saldo dos valores presentes
das entradas e saídas líquidas de caixa do
projeto e o investimento inicial. Neste cri-
tério também, os cálculos são efetuados
com base na taxa mínima de atratividade
(k) da empresa. Este índice informa a per-
centagem de quanto se está ganhando,
além do custo do capital, em relação ao va-
lor presente do investimento. (GALESNE,
1999, p.40).
O método do critério do IL consiste em
obter a relação entre os benefícios líquidos
de caixa, gerados pelo projeto, e o investi-
mento inicial (HOJI, 1999 apud SILVA et al,
2007).
Critério da taxa interna de retorno (TIR)
Por definição, a taxa que anula o valor
presente líquido do empreendimento é
chamada de taxa interna de retorno (TIR).
É uma taxa média de desconto do fluxo de
caixa, ou, em outras palavras, é a taxa que
torna o valor presente dos fluxos de caixa
igual ao investimento inicial. É a mínima
taxa de retorno que garante a recuperação
da quantidade investida (GONZALEZ, 1999
apud SILVA et al, 2007).
Todo projeto cuja taxa de retorno seja
superior à taxa mínima de rentabilidade
que o dirigente da empresa exige para
seus investimentos, torna o negócio inte-
ressante (GALESNE, 1999, p. 41).
Em outras palavras, a taxa interna de re-
torno (TIR) de um investimento é definida
como a taxa de desconto que iguala a zero
o valor presente líquido de um investimen-
to. Essa taxa interna baseia-se, portanto,
nos mesmos princípios que fundamentam
o método do VPL (ABREU; STEPHAN, 1982
apud SILVA et al, 2007).
A fórmula para calcular a TIR:
Em que:
TR é a taxa anual de retorno do capital.
LMA é o lucro médio anual obtido com a
execução do projeto.
VCA é o valor do capital adicional do pro-
jeto.
Nesse caso, essa função indica que valo-
res é uma referência às células que contêm
os números cuja taxa interna de retorno
se deseja calcular. Valores devem conter
pelo menos um valor positivo e um negati-
vo para calcular a taxa interna de retorno.
A função TIR usa a ordem de valores para
interpretar a ordem de fluxos de caixa. Por
esse motivo, deve-se ter cuidado em obe-
decer à sequência dos valores ao introduzi-
-los. A estimativa, presente nessa função,
refere-se a um provável valor da TIR (SILVA
ET AL, 2007, p. 9).
Segundo Pontes et al (2007, p. 9) a TIR
apresenta algumas desvantagens, dentre
elas:
1. Pressupõe constante a taxa de des-
conto ao longo do tempo – uma condição
difícil de ocorrer na vida real. Caso a taxa de
desconto varie no tempo, a TIR pode con-

duzir a decisões erradas;
2. A TIR pode conduzir a decisões
erradas quando se trata de um projeto
“não-convencional” ou “malcomportado”,
alterando fluxos positivos com fluxos ne-
gativos;
3. A TIR não diferencia a escala dos
projetos e, como tal, não serve para com-
parações entre projetos.
Como se vê, o emprego da TIR para ava-
liação de projetos padece de algumas res-
trições, sendo sua utilização recomendada
apenas nos seguintes casos:
a) projetos que apresentem custo de
implantação (valores negativos – investi-
mento) antecedendo os fluxos de receitas
líquidas, isto é, os benefícios;
b) a comparação entre projetos só ser
feita se os projetos forem mutuamente in-
dependentes e com a mesma escala;
c) como critérios para ordenar os proje-
tos, quando há escassez de recursos e não
se pode realizar todos.
OUTROS CRITÉRIOS TRADICIONAL-
MENTE ADOTADOS SEM FLUXO DE CAI-
XA DESCONTADO
Critério do período de retorno do
investimento (pay back)
O método de avaliação financeira mais
simples é o do tempo de retorno do inves-
timento (payback), que consiste na quan-
tificação do tempo necessário para que o
dispêndio de capital (valor do investimen-
to) seja recuperado através dos benefí-
cios líquidos (fluxo do caixa) gerados pelo
empreendimento (RIBEIRO, 2000). Para
determinação do período de retorno do in-
vestimento, efetua-se o quociente entre o
35
investimento total e as entradas mensais
de caixa. O payback pode ser obtido direta-
mente no fluxo de caixa, no mês cujo saldo
acumulado deixa de ser deficitário e come-
ça a ser superavitário (SILVA ET AL, 2007).
Consiste na análise do período necessá-
rio para se obter o retorno do investimento
inicial sem considerar nenhum tipo de ju-
ros. O que é falho neste critério é que ele é
utilizado como um critério de rentabilidade
de projetos, quando, na verdade, ele se ca-
racteriza mais como uma medida da liqui-
dez do capital investido no projeto. O uso
deste critério pode ser justificado quando
empregado em conjunto com os critérios
baseados nos fluxos de caixa desconta-
dos, jamais como critério principal (COSTA
NETO, BRIM JR, AMORIM, 2003, p. 15).
OUTROS ÍNDICES DE LUCRATIVIDADE
Retorno Sobre Investimento – Roi
O ROI é uma das medidas de rentabili-
dade mais utilizadas pelos gestores das
empresas, sendo uma medida bastante
eficiente, pois seu cálculo relaciona os
rendimentos obtidos por um investimen-
to com o valor total dele, possibilitando a
comparação entre investimentos, contri-
buindo muito para o processo de gestão
dos administradores (SILVA E MORAIS JR,
2008).
Segundo Padoveze (1997, p. 174 apud
Silva e Moraes Jr, 2008), é o modelo mais
utilizado. Relaciona os investimentos efe-
tuados na divisão com o lucro anual obti-
do por esta mesma divisão. O ROI permite
avaliar o investimento na mesma linha de
avaliação que é feita pela Análise de Balan-
ço, através dos conceitos de Rentabilidade
do Ativo e Rentabilidade do Patrimônio Lí-
quido.
36
Assim sendo, o ROI é uma simples e efi-
ciente medida de rentabilidade, relacio-
nando os lucros obtidos com o valor dos in-
vestimentos realizados, dando ênfase que
essa medida segue o mesmo padrão dos
quocientes da Análise de Balanços, é tan-
to que é sua taxa é considerada como quo-
ciente ou índice de rentabilidade. A taxa de
retorno sobre o Investimento é calculada
da seguinte forma:
ROI = Resultado Líquido
Investimento
Por mais que o ROI seja considerado
uma medida bastante eficiente no pro-
cesso operacional, Hoji (2004, p. 297
apud Silva e Moraes Jr , 2008) ressalta
que nele existem limitações, isto é, fa-
lhas encontradas no decorrer da utiliza-
ção dessa medida.
Os motivos para ela não ser de inteira
eficiência são decorrentes da aplicação
de diferentes critérios contábeis. Um
bom exemplo é a depreciação, ela pode
ter tratamentos diferentes pela contabi-
lidade, influenciando a avaliação e deci-
sões.
RETORNO SOBRE O ATIVO – ROA
O retorno sobre o ativo é considerado
como um dos quocientes individuais mais
importantes da análise de balanços, mos-
trando o desempenho da empresa de uma
forma global. Essa medida deveria ser usa-
da amplamente pelas empresas como tes-
te geral de desempenho, comparando os
resultados encontrados e o retorno espe-
rado. A medida de retorno sobre o ativo re-
presenta o potencial de geração de lucros
da empresa, isto é, o quanto a empresa ob-
teve de lucro líquido em relação aos inves-
timentos totais.
ROA = Lucro Líquido
Ativo Total
O processo de avaliação dos resultados
do Retorno Sobre o Ativo (ROA), é apresen-
tado no quadro a seguir:
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS – ROA
Até 8% Rentabilidade baixa
De 8 a 14% Rentabilidade normal
De 14 a 20% Rentabilidade boa
Acima de 20% Rentabilidade excelente
Fonte: CAFEO (2004)
RETORNO SOBRE O PATRIMÔNIO LÍ-
QUIDO – ROE
O ROE é considerado o principal quocien-
te de rentabilidade utilizado pelos analis-
tas, representa a medida geral de desem-
penho da empresa.
O índice do Retorno Sobre o Patrimônio
Líquido (ROE) mede a taxa de retorno para
os acionistas. Os analistas de mercado ou
analistas financeiros tanto quanto os acio-
nistas estão especialmente interessados
nesse índice. Em geral, maior o retorno,
mais atrativa é a ação.
Na realidade a ROE demonstra a renta-
bilidade em torno dos recursos dos acio-
nistas em relação aos recursos totais da
empresa.
O ROE é calculado de acordo com a se-
guinte expressão:
ROE = Lucro Líquido
Patrimônio Líquido
O processo de avaliação dos resultados
do Retorno sobre o Patrimônio Líquido
(ROE) é apresentado no quadro a seguir:
 37

AVALIAÇÀO DE RESULTADOS DO ROE

Até 2% Rentabilidade péssima
De 2 a 10% Rentabilidade baixa
De 10 a 16% Rentabilidade boa
Acima de 16% Rentabilidade excelente
Fonte: CAFEO (2004).

Embora os administradores muitas ve-

zes estejam ansiosos por iniciar novos
projetos, que muitas vezes são sonhos
antigos, ou pela necessidade de procu-
rar novos caminhos em virtude da com-
petitividade imposta pela globalização, é
preciso a participação de um profissional
habilidoso, com conhecimentos contábeis
e financeiros principalmente, para que co-
loque no papel todos os detalhes e faça
uma minuciosa análise econômico-finan-
ceira da viabilidade do projeto para que a
organização e seus administradores não
se frustrem mais à frente ou tenha pro-
blemas financeiros em decorrência da fal-
ta de planejamento.

Os indicadores estão ai, são ferramen-

tas muito úteis para análise e oferecem
meios convenientes de pesquisa do bem-
-estar financeiro de uma organização, po-
dendo servir de alerta para os riscos, in-
certezas. Desejamos que tenham sucesso
na sua utilização.
38
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jamento Financeiro para o Setor da
Construção Civil. Texto Técnico 11 (TT/
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