UNIVERSIDAD NACIONALD E INGENEIRIA.

FACULTAD DE TECNOLOGIA DE LA INDUSTRIA

DEPARTAMENTO DE PRODUCCCION.
ASIGNATURA : ADMINSITRACION DE RECURSOS HUMANOS.

Folleto :

ADMINSITRACION DE RECURSOS HUMANOS.

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TEMA NUMERO UNO

ADMINSITRACION DE RECURSOS HUMANOS.

INTRODUCCION:

1.1. Gestión de Recursos Humanos

1.2. Planificación de Recursos Humanos
1.3. La Tecnología aplicada a los Recursos Humanos
1.4. El Desarrollo de los Recursos Humanos

1.1. Gestión de los Recursos Humanos

La gestión de los recursos humanos es una pieza clave para el buen funcionamiento
de la empresa, para ser competitiva.
Se ocupan del gran activo de la empresa, que constituyen las personas.
Podríamos definirlo como una inversión en éstas personas para obtener la máxima
rentabilidad.
 Dentro del mundo empresarial, los recursos se definen como el conjunto de
elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa.
Asimismo, los Recursos Humanos se podrían definir como un conjunto de
personas disponibles para resolver las necesidades o llevar a cabo una empresa.

 Funciones de la Gestión de Recursos Humanos: Las actividades que caracterizan

ésta gestión se agrupan en 6 funciones:

GESTION DE RRHH:

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 1- Planificación.
2- Reclutamiento de personal
3- Selección de Personal.
4- Inducción de personal
5- Capitación y desarrollo de RRHH.
6- Evaluación del desempeño humanos
7- Compensaciones Financieras y no financieras.
8- Seguridad e Higiene ocupacional
9- Relaciones laborales.
10- Investigación de Recursos Humanos.

Planificación, Reclutamiento y selección de RR.HH..

a) Se establecen los requisitos necesarios para acceder y desempeñar los
puestos existentes en la organización
b) Se prevén las necesidades que tendrá la organización, en cuanto a
Recursos Humanos
c) Se establecen los planes, la política y la estrategia con que hacer frente a
éstas necesidades.
d) Se seleccionan los Recursos Humanos para cubrir los puestos, ya sea desde
el mercado interno (la propia empresa) o externo

1. Desarrollo de los RR.HH.:

a) Proporcionan orientación y dan formación a los empleados
b) Se diseñan y aplican los programas de desarrollo de la gestión y de la
organización
c) Se diseñan los sistemas de evaluación del desempeño del trabajo
d) Se diseña un plan de carreras y sucesiones adecuado al entorno, a la
organización y a las personas que lo componen.

2. Remuneración y prestaciones:
a) Se hacen programas de la política remunerativa bajo los principios de
equidad (igualdad), competitividad, motivación y flexibilidad

3. Seguridad e higiene:

3
 a) Se diseñan programas que garanticen éstos derechos a todos los
trabajadores. Prevención de riesgos y accidentes laborales.
b) Se ofrece apoyo a los trabajadores con problemas personales que influyan
en los resultados laborales.

4. Relaciones Laborales / Relaciones con los empleados:

a) Actúan de nexo entre la empresa y los sindicatos, si éstos existen, para
garantizar relaciones saludables entre las partes implicadas.
b) Se diseñan sistemas de gestión de la disciplina de las reclamaciones con el
objetivo de agilizar los conflictos.
c) Se diseñan los canales de acceso para las sugerencias del empleado;
métodos de comunicación interna.

5. Investigación de RR.HH.:
a) Uso de sistemas de información y gestión de datos que sirvan de apoyo al
desarrollo de las demás funciones de la gestión de Recursos Humanos.
b) Se proporcionan sistemas de comunicación entre los empleados
c)
Evolución Histórica del Departamento de Recursos Humanos:

Sus funciones, hace unos años, se limitaban a la contratación y al despido de los

trabajadores; también a la gestión de sus nóminas. Eran por tanto, sus funciones
meramente administrativas.
La revolución tecnológica, la alta competitividad, la mejorar preparación del
personal, etc, han hecho que surja la necesidad de la gestión de un departamento de
Recursos Humanos. Su papel ha pasado de ser una mera dependencia
administrativa a ser un órgano consultivo, asesor y coordinador.

1.2. Planificación de los Recursos Humanos

a) La planificación de los Recursos Humanos .
Es el proceso que consiste en revisar sistemáticamente las necesidades de recursos
humanos para garantizar que el numero de requerido de empleados , con las
habilidades requeridas , este disponible cuando se le necesite..
Los planes específicos cuantitativos y cualitativos de recursos humanos se
desarrollan a partir de los planes organizacionales0
En la elaboración de estos planes se requiere la participación e intervención,
tanto de la alta dirección, como del departamento de Recursos Humanos.
Proceso de planificación de recursos humanos
El proceso de planificación de los recursos humanos consta de las siguientes
etapas:
1. En la primera se estudia la situación actual, (Se hace un diagnostico sobre la
disponibilidad de personal.)
2. Se determinando si el personal existente es apropiado para las necesidades
actuales de la empresa y se le utiliza adecuadamente.

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 3. En la segunda se efectúa una previsión de las futuras necesidades (Pronostico de
las necesidades de personal.) en función de los planes de crecimiento de la
empresa, de los cambios en la tecnología y de las bajas que han de irse
produciendo por motivos tales como abandonos, muertes, retiros o finalización
de contratos.
4. Finalmente, se desarrolla un programa para afrontar las futuras necesidades de
recursos humanos. En función de las necesidades previstas, se desarrolla un
programa de formación de los empleados actuales y de selección de otros nuevos.

Al comparar la disponibilidad y la necesidad de recursos humanos obtnemos

los resultados siguientes:
a- Oferta igual a la demanda.
b- Excedente de personal.
c- Escasez de personal
De acuerdo a estos posibles resultados los gerentes toman decisiones importantes
1- 1Si el resultado es que la oferta igual a la demanda, no hay ninguna acción todo
queda como esta.
2- Si el resultado es excedente de personal, los gerentes toman la decisión de
Reducir personal: el personal que renuncia o personal que se despide no se
repone, Si hay personal próximo a jubilarse los gerentes llegan a acuerdos para
proceder a las jubilaciones tempranas, se procede a efectuar despidos de
personal problema.
3- Si hay escasez de personal los gerentes orientan la las promociones de personal
interno, y contratación de personal nuevo para los cargos de menor nivel.
Etapas del proceso de planificación de los Recursos Humanos.
1. Determinar la repercusión de los objetivos de la organización en unidades
organizativas concretas (divisiones, departamentos, etc.)
2. Definir las habilidades, conocimientos y número total de empleados. Qué
oferta interna existe que permita alcanzar los objetivos.
3. Determinar la demanda propia y de la organización; qué recursos se
necesitan. Planes estratégicos de la empresa.
4. Desarrollar y definir los planes de acción para atender alas necesidades a
partir de los recursos propios. Se concilia la demanda específica y la
demanda total de la organización con la oferta de personal de que dispone.
Se ha de recurrir a la documentación de puestos y conocer la estrategia de
mercado.

b)Las barreras en la planificación

1. La complejidad, la magnitud del esfuerzo inicial
2. La integración en los planes de la organización
3. La participación de los directores
4. Falta de apoyo por parte de dirección

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 5. Falta de una identidad definida dentro de la política de la empresa
La Tecnología aplicada a los Recursos Humanos:

 Áreas que pueden ser mecanizadas mediante software:

- Selección de personal: almacena todos los curriculums y facilita su
búsqueda
- Formación: facilita la autoformación
- Evaluación del desempeño
- Nóminas, planificación financiera
- Planes de carrera: ayudan a planificar la sucesión y a mantener un
seguimiento de los empleados.
El Desarrollo de los Recursos Humanos

Esta función tiene que ver con la actualización de conocimientos a los

trabajadores de forma permanente.

a) Descripción, análisis y valoración de los puestos de trabajo:

- Consecuencias de su implantación
- Proceso a seguir
- Puesta en práctica
- Se evaluarán los pro y los contra de las diferentes técnicas
- Descripción de la evaluación de los puestos

Evaluación del desempeño

- Se reconocen las contribuciones de las personas a la organización
- Diferentes sistemas de evaluación
- Las entrevistas y los controles del proceso

b) La gestión por competencias: se basa en descubrir y analizar al apersona que

desempeña con éxito un puesto, sus habilidades y conocimientos.

c) La adecuación persona - puesto: el departamento de Recursos Humanos debe

preveer las necesidades que se producirán en el futuro. Para ello, se ha de
conocer la capacidad de desarrollo de las personas de forma que se puedan
aprovechar al máximo sus capacidades individuales.

d) Planes de carrera y sucesión: análisis de las diferentes trayectorias

profesionales que hay en una organización

e) La formación: metodologías, cómo evaluar un plan de formación

f) Selección de personal:
- Cómo hacer la selección

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 - En qué se apoya un seleccionador
- Técnicas de selección
- La entrevista
c) Compensaciones y Valuación de puestos:
Son todas aquellas remuneraciones que recibe el trabajador a cambio de su
trabajo.
Estas compensaciones pueden ser Financieras y no financieras.
Las compensaciones financieras pueden ser directas e indirectas.
Las compensaciones directas son aquellas compensaciones que recibe el
trabajador en forma de moneda, y las compensaciones indirectas son todas
aquellas compensaciones que recibe en forma de beneficio y ayudas al trabajador.
Valuación de Puestos.
La valuación de puestos es valorar el puesto de acuerdo a una serie de factores,
asignándole puntos o valores que los diferenciaran de los demás cargos de la
empresa, de acuerdo al total de puntos que de cada cargo se ubicaran en una
tabla salarial que la empresa tiene formulada previamente.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS?

Lo es para todos los gerentes, para todas las áreas. Es importante conocer las
herramientas de recursos humanos porque NO ES BUENO:

· Contratar a la persona equivocada;

· Tener alta rotación de personal o personal insatisfecho;
· Que la gente no esté comprometida;
· Que los empleados piensen que su salario es injusto.
* Que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la
incorporación, pierda luego su nivel.

Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las áreas deben tener buenas
herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores.

Las nuevas tendencias afectan al personal

Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una dirección en
materia de calidad de vida que afecta las políticas de recursos humanos. Como
contraparte, el mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio con alto desempleo en
muchos países occidentales, personas sin hogar y por debajo del nivel de supervivencia.
Parece una paradoja que, por un lado, el trabajo humano requiera de un mejor entorno
laboral y por otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni sustento.

Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo

q Un trabajo digno
q Condiciones de trabajo seguras e higiénicas
q Pagos y prestaciones adecuadas
q Seguridad en el puesto
q Supervisión competente
q Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo
q Clima laboral positivo

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Factores adicionales a tener en cuenta
q La fuerza de trabajo está integrada por nuevos oferentes: mujeres y jóvenes.
q El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos.
q La tecnología influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia hasta
cambiar los requerimientos del personal. Cambia además el enfoque del trabajo. Las
fábricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un computador.
q La competencia se traslada a la mano de obra.

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CONCEPTO DE LÍNEA DE STAFF EN LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

De un modo simple se puede definir como línea aquella área o sector que tiene a su
cargo las tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organización,
como pueden ser las áreas de producción o de ventas.

En cambio son consideradas staff

Aquellas otras que realizan tareas que, si bien son necesarias para un buen logro de los
objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden ser externalizadas, por ejemplo,
el procesamiento de la información.

En relación con nuestro tema

¿La Gerencia de Recursos Humanos, es staff o línea?

Una respuesta correcta es que Recursos Humanos es línea dentro de su área –respecto
del propio equipo- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.

A su vez, todos los gerentes de línea son gerentes de Recursos Humanos, porque
también seleccionan, entrenan, evalúan y desarrollan a su personal.

UBICACIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN

El primer elemento que nos dirá como piensa una organización sobre sus propios
recursos humanos, es la ubicación que tiene esta área en su estructura. Si tiene un “jefe
de personal” que reporta al gerente administrativo, esto significa que la empresa solo se
ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de índole administrativa.

Si por el contrario tiene un área con un gerente del mismo nivel que el comercial, el
industrial o el de operaciones, que reporta al gerente general, nos encontramos con una
organización que valora y cuida sus recursos humanos.

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ASPECTOS DE LÍNEA Y DE STAFF EN LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

GERENTE
GNERAL

GERENTE DE
GERENTE DE GERENTE GERENTE ADMINISTRATIVO
PRUDUCCION MERCADOTECNIA FINANCIERO RECURSOS
HUMANOS

DEPARTAMENTOS
DEPARTAMENTOS OFICINAS
OFICINAS

SECCIONES SECCIONES UNDADES

Desde este punto de vista, el área de Recursos Humanos es en un sentido lineal y en el

otro staff. A su vez, todos los demás gerentes de una empresa de alguna manera
realizan funciones de Recursos Humanos, porque deben seleccionar a su gente,
entrenarla, capacitarla y evaluarla.

En síntesis:

Recursos Humanos es líneal dentro de su área –en relación con su propio equipo de
gente- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.

En el esquema siguiente se muestran las principales funciones de cada una de las áreas:

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 PRINCIPALES FUNCIONES POR ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
RELACIONES CAPACITACIÓN
INDUSTRIALES Y DESARROLLO EMPLEOS COMPENSACIONE ADMINISTRACIÓN
S

Cuidado de la Capacitación; Atracción; Revisiones de Aspectos

relación con los Entrenamiento; Selección; salarios; políticas de administrativos en
gremios. Planes de carrera; Incorporación beneficios; Encuestas general; Liquidación de
Planes de e inducción de salariales para haberes; control de
sucesión, personas. comparar con el ausentismos, etc.
Estudios mercado.

. POLÍTICAS
Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en
la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una
organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro
de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.

CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS

 ESTRATÉGICAS O GENERALES.

Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos

que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que
laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su
eficiencia y antigüedad".
 TÁCTICAS O DEPARTAMENTALES.

Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El

departamento de producción determinará los turnos de trabajo conforme a sus
necesidades, siguiendo las disposiciones legales".
 OPERATIVAS O ESPECÍFICAS.

Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de
las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de tornos; de ocurrir
una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno
o en su caso, al departamento de mantenimiento".
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a
lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y
de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.

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 EN CUANTO A SU ORIGEN, LAS POLÍTICAS PUEDEN SER:
 EXTERNAS.

Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el

gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.
Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener
efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse
en cuenta al planear:
 .INTERNAS

Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos

(variaciones de capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros,
emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas
organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles
de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.)
En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de
decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos
lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organización.
Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual será el limite de entrada de su personal,
y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".

IMPORTANCIA DE LAS POLÍTICAS

o Facilitan la delegación de autoridad.
o Motivan y estimulan al personal.
o Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
o Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
o Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.

Políticas de recursos humanos.

Las políticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofía y la cultura
organizacional. Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y
asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen
orientación administrativa, para impedir que los empleados desempeñen funciones que
no desean o pongan en peligro el éxito de funciones específicas.

Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuestas a las interrogantes o
problemas que se pueden presentar con frecuencia y que obligan a que los subordinados
acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso.

LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros
para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada
uno logra sus objetivos individuales.

PRINCIPALES POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

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Determinar qué se va a hacer con el personal y cómo lograr un rendimiento de éste al
100% es posible con una buena implantación y desarrollo de unas políticas de recursos
humanos (R.H.) acordes con la organización

Al realizar cualquier labor o actividad, es necesario definir pautas o políticas que serán
implementadas con el fin de que el trabajo se desarrolle de la mejor forma y se alcancen
los objetivos que se han trazado con antelación. Las políticas guían y trazan el camino
para las acciones que se van a realizar y ayudan ante cualquier obstáculo que pueda
presentarse.

Dentro de una organización, las políticas son una orientación administrativa para
impedir que los trabajadores realicen labores que no desean hacer, lo que acarrearía que
no se cumplan a cabalidad todas las funciones que ya se han asignado con anterioridad.
Además, sirven para que se alcancen, como dijimos anteriormente, los objetivos
empresariales e individuales.

Así como toda organización es diferente la una de la otra, sus políticas también. Estas se
basarán según la filosofía y necesidades de cada empresa como tal. Sin embargo,
existen ciertos aspectos que se deben tener en cuenta al querer implantar una política de
R.H. en cualquier tipo de organización.

Políticas de alimentación:

Como primera medida, la empresa debe propender por una política de

alimentación de R.H., es decir, determinar dónde reclutar al personal (dentro o fuera de
la organización), cómo y en qué condiciones reclutarlo (aquí la empresa elige las
mejores técnicas para entrar en el mercado de R.H.).

Políticas de Selección.

Así mismo, se deben establecer los criterios por los cuales se seleccionará el personal
que se necesite y sus patrones de calidad en cuanto a aptitudes tanto físicas como
intelectuales, así como la experiencia y capacidad de desarrollo, teniendo en cuenta el
total de cargos que existan dentro de la organización. No se debe olvidar, claro está, la
forma como se integrarán de la mejor manera a los nuevos miembros y cómo hacerles
un ambiente favorable.

Políticas de Aplicación

En Tercer lugar, deben existir políticas de aplicación de R.H. en donde se

determinan los requisitos básicos de la fuerza de trabajo (intelectuales, físicos, etc.) para
la buena realización de las labores en todos los cargos dentro de la organización. Se
deben definir también los criterios de planeación, distribución y traslado interno del
personal, para definir el plan de carreras de cada individuo lo que le permitirá tener
nuevas posibilidades futuras de crecer dentro de la empresa.

En este punto es importante determinar también cómo se definirá la calidad del

personal, mediante la evaluación del desempeño, determinando en qué forma se está
realizando el trabajo y su real eficiencia y eficacia.

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Políticas correctas de alimentación, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control de
R.H., son vitales para el buen funcionamiento de la fuerza de trabajo en una
organización.

Políticas de Mantenimiento:

El cuarto punto es el que tiene que ver con las políticas de mantenimiento de R.H.
en donde deben estudiarse los criterios de remuneración a los empleados, teniendo
como base la evaluación que se ha hecho de la labor y los salarios en el mercado de
trabajo, sin olvidar la posición que tenga la organización frente a estos 2 puntos.

Políticas de compensaciones:

Seguidamente, deben estudiarse todos los planes de remuneración indirecta que,

como lo vimos en un artículo anterior, se refiere a los programas de beneficios sociales
más adecuados a las necesidades existentes de cada trabajador. Así mismo, es
importante establecer qué se hará para mantener la motivación del personal y cómo se
creará un clima organizacional apropiado.

La higiene y seguridad son también factores de suma importancia en este vusrto

punto ya que debe propenderse porque existan condiciones físicas y ambientales
favorables para desarrollar cualquier trabajo dentro de la organización. No se debe
olvidar también, velar por una buena comunicación y una excelente relación con el
sindicato, si es que éste existe en la empresa.

Políticas de desarrollo de Recursos humanos:

Como quinto punto se encuentran las políticas de desarrollo de R.H. en donde se

definirán los criterios de diagnóstico, preparación y rotación del personal, así como la
evaluación de los empleados al ser ubicados temporalmente en posiciones más elevadas
jerárquicamente, para determinar sus aptitudes y reacciones ante nuevas situaciones que
ameriten un mayor tiempo, trabajo y disciplina, sin olvidar luchar por el buen
comportamiento de todos los individuos dentro de la organización.

Políticas de Control de recursos humanos:

Por último y quinto paso, están las políticas de control de R.H. en donde se
determinará cómo mantener una base de datos actualizada de todo el personal,
para realizar los análisis tanto cualitativos como cuantitativos de la fuerza de trabajo
cuando haya lugar. No se debe pasar por alto, la forma de cómo se evaluarán las
políticas que se están realizando y los procesos que se están adelantando relacionados
con los R.H. de la organización.

Como vimos anteriormente, no sólo son importantes las metas u objetivos de

una empresa sino las políticas que se llevarán a cabo. Implantarlas de la mejor forma
será un gran paso para lograr el beneficio que se busca en el empleado y en la
organización como un todo.

EJERCICIOS DE APLCIACION.

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CASO PRACTICO.
EL PROBLEMA DE JUAN NAVARRO.

Como nuevo miembro del consejo de administración de un banco regional, se estaba

presentando a Juan Navarro con todos los empleados de la oficina de la localidad.
Cuando lo presentaron con Ruth Jiménez, el mostró curiosidad acerca del trabajo que
Ruth desarrollaba y el pregunto que hacia su maquina. Jiménez contesto que en realidad
no sabia como se llamaba la maquina ni lo que hacia. Explico que llevaba trabajando ahí
solo dos meses, sin embargo, sabia con precisión como operar la maquina, de acuerdo
con el supervisor de Ruth, se trataba de una empleada excelente.
En una de las sucursales, la supervisora encargada hablo con Navarro en forma
confidencial, y le dijo que algo estaba mal, pero nos había que era. Explico, para
empezar, que la rotación de personal era demasiado alta, y que más tardaba en contratar
un empleado y otro renunciaba. Con todos los clientes que tenia que visitar y los
préstamos que atender, ella tenía muy poco tiempo para trabajar con los empleados
nuevos antes de que se fueran.
Todos los supervisores en las sucursales contrataban su propio personal sin
comunicación con la casa matriz ni con otras sucursales. Cuando se habría una vacante,
el supervisor trataba de hallar a un trabajador adecuado para que reemplazara al que
había renunciado.
Después de visitar 22 sucursales y observar problemas similares en muchas de ellas,
Navarro se preguntaba que debería hacer la casa matriz o que curso de acción debería
seguir el. En general el banco era visto como una institución de buen funcionamiento
que había crecido de 27 a 191 empleado durante los últimos ocho años. Cuanto mas
pensaban al respecto, mas desconcertado estaba.
No podía ignorar el problema ni sabio si reportar sus hallazgos al presidente de la
empresa.

PREGUNTAS:

1- Que piensa usted que esta causando algunos problemas en la casa matriz
y en las sucursales.
2- Piensa usted que ayudaría el establecimiento de una unidad de
Administración de de Recursos Humanos en la casa matriz.

3- Que funciones especificas deberían realizar la unidad de Rec. Humanos.

4- Que funciones de Rec. Humanos, desempeñaría los supervisores y otros

gerentes de línea.

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 TEMA NÚMERO DOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

LEWIS PLATT, DE HEWLETT-PACKARD, ha visto la oportunidad de aprovechar

los puntos fuertes que HP ha desarrollado a lo largo de su historia: (a) sus
conocimientos acerca de los clientes que usan instrumentos de medición, (b) sus
conocimientos acerca de la producción y la comercialización de una serie de productos
de cómputo y (c) sus conocimientos acerca de la producción y la comercialización de
Computadoras que “hablan” en redes. A partir de esas fuerzas surgirá una redefinición
de la estrategia de HP que requiere otra estructura que la soporte.

Platt, al tiempo que desarrolla una estrategia nueva, debe encabezar un proceso para
tomar decisiones que determinen como organizar la Empresa a efecto de poner en
práctica dicha estrategia. Es probable que se requiera la colaboración de las partes
existentes de la organización HP, ahí donde reside la fuerza de sus conocimientos.
Además, los directivos y empleados de HP quizá tengan que cultivar relaciones con
otros “extraños” para desarrollar algunos de los productos nuevos. Según Platt:
“Ninguno de estos productos nuevos puede ser realizado por una organización de HP
sola”

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una organización es un patrón de relaciones _muchas relaciones simultáneas,

entrelazadas_, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes,
persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos para tomar
decisiones que le presentamos a usted con el nombre de planificación (parte 3). Las
metas que los administradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser
ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguro de que
sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organización
necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para
alcanzar las metas de la organización. El proceso gerencial de la organización implica
tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones
puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.

En el caso de HP, Platt debe elegir un patrón de relaciones de trabajo que permita a sus
empleados aprovechar lo que saben y lo que han aprendido de su trabajo en el pasado.
Platt no parte de cero. Entró en un plan de organización que ya existía. La gente estaba
acostumbrada a relacionarse entre si de ciertas maneras. Por tanto, el reto organizativo
que tiene Platt consiste en fundamentos en esta base conforme desarrolla una estructura
que llevará a HP al futuro.

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Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan. En primer
término, deben definir las metas de la organización, sus planes estratégicos para
perseguir dichas metas (capitulo 10) y la capacidad de sus organizaciones para poner en
práctica dichos planes estratégicos (capitulo 11). Esta labor de planificación ocupó el
quehacer de Platt desde su primer día como director general de HP.

Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo que
probablemente pasará en el futuro, en el entorno de la organización (capitulo 3, 4 y 5).
En la intersección de estas dos series de factores _planes y ambientes _los gerentes
toman decisiones que adecuan las metas, los planes estratégicos y sus capacidades a los
factores del entorno. Este primer paso crucial para organizar, que por lógica se deriva
de la planificación, es el proceso de diseño organizacional. El patrón específico de
relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama estructura organizacional.
La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y
coordinar las actividades de los miembros de una organización. Como las estrategias y
las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda
una serie de estructuras posibles para la organización. La toma de decisiones sobre el
diseño de la estructura organizacional es el punto focal del presente capitulo.

CUATRO PIEDRAS ANGULARES

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el

entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la
organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que contribuyen
una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian
radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro
pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del
trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y
tareas se suele conocer como la departamentalización.
3. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía de la organización.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en
todo un congruente y para vigilar le eficacia de dicha integración. Este proceso
se conoce como coordinación.

Podemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como cuatro “piedras
angulares” de la construcción. Son evidentes incluso aún en el restaurante de comida
rápida de su preferencia.

 El trabajo se divide entre los que preparan las hamburguesas y los que fríen las
papas.
 Los empleados que atienden a los clientes se pueden considerar como miembros
que trabajan en un departamento, mientras que los de cocina serían miembros
de otro departamento.

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  Algunas personas dependen de otras y toman pedido y escuchan a otras
personas. Los dependientes que están en capacitación ocupan un lugar mas bajo
en la jerarquía que los asistentes de gerente, por ejemplo.
 Los servidores y los dependientes de la ventanilla coordinan los pedidos por
medio de impresiones de computadoras y radios de doble vía.

Analicemos cada una de estas piedras angulares con más detenimiento.

DIVISION DEL TRABAJO

La riqueza de las Naciones de Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la
especialización del trabajo en la producción de alfileres, asentó: “Un hombre tira del
alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta, un quinto lo aplasta en un extremo
para ponerle la cabeza”. Diez hombres trabajando de esta manera fabricaban 48,000
alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, “Si todos hubieran trabajado por
separado, en forma independiente” cada uno habría producido, en el mejor de los casos,
20 alfileres al día. Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo, es
que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en
las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se
multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se usa el término división del trabajo
en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las
tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden
subdividir.)
¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que
no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las
operaciones que contribuyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo
que una persona pudiera adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo. Por
el contrario, la división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y
realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada
persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de
trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a
sus talentos e intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilización se
puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos
para desarrollar las artes, las ciencias y la educación.

La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en

pasos pequeños y discretos y si cada trabajador solo es responsable de un paso, entonces
es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de
control. Kart Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la
estructura de clases de la sociedad. Como usted bien sabe, a partir de sus propias
experiencias, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas
especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los
investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con
estas consecuencias negativas de la especialización Laboral. En el capitulo 13 se
hablará de dos maneras para superar la enajenación en el centro de trabajo, de las
técnicas de la ampliación del trabajo y del enriquecimiento del trabajo.

Una empresa que se encuentra al frente de los intentos por superar la enajenación y el
aburrimiento producidos por el trabajo de la línea de ensamble es Volvo de Suecia, que
ha abandonado las líneas de montaje tradicionales y ha desarrollado puestos nuevos,

18
más flexibles, con frecuencia a partir de equipos. Volvo ha logrado reconocimiento
internacional por su nueva filosofía humanista, su hincapié en la calidad de vida en el
trabajo y su adaptación creativa de la tecnología para reforzar la productividad y la
satisfacción de los empleados.

DEPARTAMENTALIZACION

Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja maraña de relaciones
formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en
que se divide el trabajo. En un organigrama, los cuadros representan la agrupación
lógica de las actividades laborales que llamamos departamentos. Por ejemplo, en un
banco, si un grupo de personas trabaja tomando decisiones para otorgar créditos
monetarios a pequeñas empresas y para administrar los préstamos a pequeñas empresas,
el gerente del banco podría agruparlas en un Departamento de Crédito para Pequeñas
Empresas. De igual manera, sus profesores están agrupados en Departamentos de
Química, Ingles y Sociología, por ejemplo. Así pues, la departamentalización es
resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales,
una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos “parecidos”.
Como puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las
organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que
los de otras.

JERARQUIA

Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la

cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Esta
interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado
tramo de control o tramo de administración). El tramo de control administrativo
significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un
gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el
tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un
plan que especifica quien depende de quien. Estas líneas de dependencia son
características fundamentales de cualquier organigrama.

El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como

jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (o
directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organización. Por
regla general, estos directores se conocen como Director General (DG), Presidente o
Director Ejecutivo. Otros gerentes, de menor rango, se ubican en los diferentes niveles
de la organización.

Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante

por dos razones. En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las
relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría
significar que los gerentes se extienden demasiado y que los empleados reciben poca
dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e
ignorar o perdonar errores graves. Además las actividades de los empleados quizá se
vean afectadas también. En un departamento donde una docena de empleados o más
están clamando porque sus gerentes les proporciones retroalimentación, existe potencial

19
para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es
ineficiente porque los gerentes están subutilizados.

En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en

situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la jerarquía organizacional.
Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos niveles
entre los gerentes del punto más alto y el más bajo. En estas organizaciones, una larga
cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un
ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen
jerarquías plana, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. La Base
12-1 contiene organigramas de una jerarquía alta y una jerarquía plana.

En años recientes, una de las tendencias más notorias apunta hacia jerarquías más planas
para las organizaciones. En este mismo capítulo, se hablará de esta tendencia como
parte de un fenómeno conocido como reducción del tamaño. En el caso de Hewlett-
Packard, Platt tiene motivos para no trabajar con una cadena larga de mando. La
alineación competitiva de las industrias de las computadoras y las telecomunicaciones
está cambiando con asombrosa regularidad. Platt y sus directivos no se pueden dar el
lujo de tardar meses en la mayoría de las decisiones (aunque algunas decisiones
ameritan una atención cuidadosa y prolongada).

A principios del siglo XX, diversos autores trataron de determinar la cantidad máxima
de personas que podía supervisar un gerente y muchos llegaron a la conclusión que el
máximo universal era seis. Hoy, la idea de que un administrador puede controlar las
actividades de solo seis personas, sean cuales fueren las circunstancias, nos resulta
extraño, pero los autores antiguos se deben interpretar en el contexto de las
circunstancias históricas en las que vivían y trabajaban. Cuando las organizaciones a
gran escala era un fenómeno nuevo, no había muchos precedentes que se pudieran
seguir.

Una serie de Organizaciones, grandes y pequeñas, están optando por estructuras más
planas. En Atmospheric Processing Inc. (API), Gail Hering, directora general, encontró
que podía mejorar la productividad y competitividad de su empresa aplanando la
estructura de su organización. En API, la estructura piramidal se oponía al flujo del
avance.”En nuestra época de oro, casi lo ultimo que ocupaba la mente de mis gerentes
era realizar su trabajo”, comenta Hering. “Estaban demasiado ocupados viendo lo que
hacían los demás y contratando a más y a más personas para crear sus dominios y dar un
empujón a sus propias carreras”. Con frecuencia, el servicio a clientes se colocaba
después de la política interna. Así pues, Hering abandonó la estructura piramidal
tradicional de API, de la cima hacia la base, pues, al parecer inhibía la productividad.
Cambiar la estructura organizacional significó reducir a 54 nómina de 170 empleados,
pero dio por resultado una organización enfocada hacia el servicio a clientes. “(Ahora)
API es una organización más plana” dice Hering. “La estructura no limita la
productividad de nadie”.

Enator, una empresa sueca, de mediano tamaño, dedicada a la consultoría en

computación, también ha adoptado una estructura plana, no jerárquica, para su
organización. Los principios de una jerarquía mínima y las operaciones a pequeña
escala son fundamentales para Enator. La organización está compuesta por una serie de
compañías independientes (subsidiarias) que, por regla general, tienen un gerente, una

20
cantidad limitada de consultores y no más de 50 empleados. Cuando la compañía
sobrepasa los 50 empleados, se divide en dos compañías independientes. Esto permite a
la organización conservar una sensación de pequeña empresa, independientemente de
cuánto crezca, y facilita a los gerentes coordinar y desarrollar a su personal.

LOS CAMBIOS EN LA JERARQUIA VAN DE LA MANO CON LA

PERSECUCION DE LA CALIDAD

Cuando una organización persigue la calidad, las consecuencias pueden ser enormes
para la estructura jerárquica. Esto se explica porque un elemento de los programas de
calidad eficaces consiste en usar equipos de trabajo autodirigidos para elevar la
productividad. En el taller de reparaciones de Northern Telecom en Morrisville,
Carolina del Norte, la gente anhela dirigirse a su trabajo por el reto, el agrado y
aprendizaje que tienen lugar en el Centro de trabajo rediseñado. ¿Qué se requirió para
conseguir el apoyo de estos empleados? La creación de equipos de trabajo
autodirigidos. En Northern Telecom, en lugar de que la toma de decisiones sea
exclusiva de la gerencia, los trabajadores tienen facultades para tomar decisiones y
asumir responsabilidades. Por ejemplo sujeto a la dirección del equipo, los empleados
piden materiales, calculan la productividad, programan y controlan las horas extras,
revisan presupuestos y entrevistan a los posibles miembros del equipo. En algunos de
los equipos más avanzados, los miembros del equipo realizan la evaluación de los
resultados de sus compañeros y ofrecen información para que los empleados tomen
medidas correctivas.

En la mayor parte de las organizaciones, la creatividad y los conocimientos de los

trabajadores suelen ser, en gran medida, un recurso sin explotar. Por tanto, en una
estructura con base en equipos, como la de Northern Telecom, el aprovechamiento de la
capacidad mental de todos los empleados se convierte en una estrategia competitiva.
Como todos están involucrados en cada una de las funciones del negocio y cuentan con
facultades para asumir esta responsabilidad, están comprometidos con su trabajo y la
organización. Empero, estos equipos autodirigidos requieren un compromiso sólido de
gerentes superiores, un cambio de cultura y una disposición para cambiar la estructura
de los procesos de trabajo. Las empresas han visto que cuando la auto dirección está
funcionando, es prácticamente imposible volver a la jerarquía administrativa tradicional.

En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal
de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y
las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta
apropiada una expansión más amplia de la administración para los gerentes y empleados
más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que
las altas jerarquías pueden ser una barrera en la toma de rápidas decisiones. Por ello, las
jerarquías y extensiones del control administrativo pueden y deben cambiarse con el
tiempo.

COORDINACION

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de

departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organización con
eficacia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro de la

21
organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a
expensas de las metas de la organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y
del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que
las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o
se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de
coordinación. Cuando el intercambio de información es menos, importante, el trabajo
se puede ejecutar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un
grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no
es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están
cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen
objetivos altos para sus resultados por regla general requieren un mayor nivel de
coordinación.
La coordinación también se puede dar en el caso de personas que trabajan en
organizaciones diferentes. Un ejemplo que viene al caso es un consorcio, recientemente
anunciado, cuyos miembros trabajarán para crear un automóvil que rinda 80 millas por
galón y sea poco contaminante. El gobierno de Clinton está encabezando este esfuerzo,
así como representantes de General Motors, Chrysler y Ford _ las llamadas “Tres
grandes” _ y el sindicato United Autoworkers. Tan ambiciosa como la meta del
presidente John F. Kennedy a principios de los años sesenta, de aterrizar a un hombre en
la luna para finales del decenio (ocurrió en 1969), este consorcio requerirá una medida
considerable de coordinación, por todos los motivos mencionados en el párrafo anterior.
En este capítulo, más adelante, se analizarán algunas de las formas en que las
organizaciones se están uniendo y coordinando sus esfuerzos.

DIFERENCIACION E INTEGRACION

La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo

y la especialización laboral. La especialización suele separar a las personas en las
organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades
particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el
propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan
labores diferentes, pero relacionadas, puedan contribuir a las metas organizacionales.

Irónicamente, cuando más requiere una organización que exista una coordinación
eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas
son muy especializadas. Paúl R. Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que la división
de trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo
administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio. Además, influye en la forma
que los empleados perciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la
forma en que las personas se relacionan con los demás. Estas diferencias _que Lawrece
y Lorsch llaman diferenciación _ pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia,
las actividades del trabajo.

Lawrence y Lorsch han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer lugar; las
personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en
cuanto a las metas de la organización y la forma de perseguirlas. Por ejemplo, los
contadores podrían ver el control de costos como el elemento más importante para el
éxito de la organización, mientras que los comercializadores quieren más variedad de
productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen

22
tener una percepción del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de producción está
acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el
personal de investigación y desarrollo quizás esté preocupado por problemas cuya
solución tardará muchos años.

La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos
interpersonales. Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla general
tienen que tomar decisiones rápidas, estas podrían favorecer una comunicación un tanto
abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de I y D podrían preferir una
comunicación más tranquila, una que fomente la lluvia de ideas y análisis de muchas
alternativas. Por último, la formalidad de los departamentos puede ser diferente.
Mientras que una unidad de producción quizá necesita normas muy específicas para los
resultados, en el departamento de personal pueden existir normas más generales.

Las deferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la
organización. Sin embargo, la solución constructiva de conflictos es muy saludable
para las operaciones de una organización. Cuando diversos miembros de la organización
presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran de
que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar
las necesidades y los conocimientos específicos de los departamentos independientes.
Un estudio sobre los gerentes de ocho países, con cuatro agrupaciones por país,
encontró que, al parecer, la mayor parte de los gerentes eran recompensados más por su
falta de cooperación, dentro de limites razonables, que por su coo-peración. Las
excepciones eran Japón y los países escandinavos, donde la cooperación recibía mas
recompensas.

En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para describir
la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos.
Subrayan que mientras que los departamentos deberían cooperar y sus tareas deberían
estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias
que contribuyen a realizar las tareas. Quizá sea útil que el departamento de ventas
ofrezca su opinión sobre los anuncios a los artistas gráficos que los prepararán. Sin
embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad,
entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se verá afectado
en forma negativa.

ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACION EFECTIVA

La comunicación es fundamental para la coordinación efectiva. La coordinación

depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de
información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen,
tanto mayor será la necesidad de información. Por tanto, es conveniente pensar que la
coordinación es cuestión de procesamiento de información. En esta sección se
analizarán tres enfoques para lograr una coordinación efectiva.

USAR TECNICAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION. Cuando se requiere una

coordinación relativamente modesta, esta se puede lograr mediante los mecanismos
básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la
organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena
de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de

23
reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas
de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es
la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by
walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para “darse paseos”
por los diversos departamentos e instalaciones de producción. Observan las operaciones
y hablan, informalmente, con los empleados. Lewis Platt ha tenido docenas de
reuniones personales con los empleados de Hewlett-Packard.

AMPLIAR LAS FRONTERAS. Cuando la cantidad de contactos entre departamentos

aumenta notablemente, quizá sea más conveniente crear un vínculo permanente entre
los departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar
fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las
necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y puede
ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros de los
departamentos de ingeniería y de mercadotecnia hablan deferente idioma. Un empleado
que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de mercadotecnia,
orientado a los clientes, al lenguaje de la ingeniería, orientado a los productos, y
viceversa.

Platt y sus colegas, conforme preparan a HP para que compita en forma más dominante
en el mundo de las telecomunicaciones digitales, tienen buenos motivos para usar un
enfoque que amplíe las fronteras. Es probable que los conocimientos sean distribuidos
muy extensamente entre los ingenieros de HP. Como observó Platt, esta distribución
tiene que ser controlada.

REDUCIR LA NECESIDAD DE COORDINACION. Cuando se necesita tanta

coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque
seria reducir la necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe dos
formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes.
El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan
manga ancha para satisfacer los requisitos de otras. Suponga que los gerentes de
Mercedes – Benz esperan que se vendan 10,000 autos en una zona dada en Estados
Unidos, en un periodo de tres meses, a partir del 1º de enero. Los gerentes podrían fijar
una cuota de producción de 12,000 autos, por si la demanda es superior a la anticipada,
y una fecha limite de producción para el 1º de octubre del año anterior, para darse un
margen de seguridad de tres meses por si se presentan problemas de producción o
transporte. Sin este margen de seguridad, para contar con suficientes autos en el
momento oportuno se podría requerir una estrecha coordinación de producción y ventas.

Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidades

independientes, cuyos miembros puedan realizar todos los aspectos necesarios de una
tarea de ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos. Como se verá,
reducir la necesidad de coordinación fue un problema y una oportunidad que el
antecesor de Platt aprovechó en Hewlett-Packard.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para

elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el
entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia.

24
Por tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos,
al mismo tiempo: hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su
organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando a lo
largo del siglo. Al principio, los procesos del diseño organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño
de la organización _la división del trabajo, departamentalización, la jerarquía y la
coordinación _tienen todas una larga tradición en la historia del ejercicio de la
administración. No es raro. En la época que conocemos con el nombre de Revolución
Industrial, no era tarea fácil arreglar organizaciones a gran escala, sin precedente
alguno. Poco a poco, la parte del “mundo exterior” de la ecuación del diseño
organizacional ha ido captando más y más atención de los gerentes. En esta sección
haremos un breve recorrido del desarrollo histórico del diseño organizacional. Recuerde
dos cosas. En primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el
tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo, los
cambios de estructura suelen implicar el proceso de prueba y error.

ENFOQUE CLASICO

Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban “el mejor camino”, una
serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionará bien en todas
las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Farol fueron los principales
contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban
que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la
cual los miembros de la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales.
Según Wever, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se
caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta
de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades
y un clima impersonal y racional en la organización. Wever lo llamó burocracia.
Wever alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una carrera
de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la
experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la
burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su
opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros
autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una
época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el
precedente de los servicios civiles del gobierno. El termino burocracia no siempre ha
tenido la connotación negativa moderna; es decir, ¡un marco para la actividad lenta,
ineficiente, sin imaginación de las organizaciones!

ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS

En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los
años sesenta, interviene una serie de variables internas de la organización que son muy
importantes. “Tecnología de las tareas” se refiere a los diferentes tipos de productos.
Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y
sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto
su estructura como su éxito. El equipo de woodward dividió alrededor de 100 empresas
fabriles británicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las

25
tareas: (1) producción unitaria y de partidas pequeñas, (2) producción de partidas
grandes y en masa (3) producción en procesos.
La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales,
producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a
la medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja
porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La
producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas
en etapas independientes, tal como las partes de maquinas que más adelante se
ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos
fabricados en gran cantidad, en ocasiones en líneas de ensamble (por ejemplo, los chips
de computadoras). La producción en procesos se refiere a la producción de materiales
que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos
materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma
continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer
término, cuanto más compleja la tecnología –desde la producción unitaria hasta la de
proceso-, tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras
palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones
y requieren más supervisión y coordinación.

En segundo, el tramo de administración para los gerentes del primer nivel aumenta
conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa
de producción de masa a la de procesos. Debido a que los empleados de niveles bajos,
tanto en las empresas con producción unitaria como de procesos, suelen realizar un
trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajos pequeños, haciendo que
el tramo pequeño sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea
de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.

En tercero, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su

personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el
papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas
especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y
programación, además los dos generan más papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la
estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la
tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que la
empresa estudiada por Woodsward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes,
parece que el impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más
bajos de la organización.

ENFOQUE AMBIENTAL

Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Staker
estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente
de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron
la diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un
sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con
toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando

26
burocrática clásica. En un sistema orgánico, es más probable que las personas trabajen
en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar
órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros
se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y
asesoría.
Después de estudiar una serie de compañías, Burns y Stalker llegaron a la
conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable,
mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las
organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna
combinación de los dos sistemas.
En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organización siga
realizando la misma tarea. Por tanto, la especialización en habilidades es conveniente.
En un ambiente turbulento, sin embargo, los trabajos se deben redefinir de manera
constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por tanto, los miembros de la
organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar,
de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de
problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes
turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar de
manera abierta. Por tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema
orgánico.
Un sistema orgánico beneficia a la cadena de hoteles Ritz-Carlton, donde cada
departamento tiene un equipo para ideas, en el cual participan todos los empleados. Los
equipos se reúnen de manera formal y emplean un proceso de cinco pasos para resolver
problemas, desde la lluvia de ideas hasta la aplicación de la solución propuesta. Hace
poco, uno de los hoteles de la cadena produjo 1,200 sugerencias para mejoras y 42 por
ciento de las sugerencias fueron adoptadas.
En HP, John Young dirigió un proceso para la toma de decisiones que llevó a HP,
de una versión de un sistema orgánico, a otra versión. La volatilidad de muchos de los
mercados importantes de HP era un factor clave para la estructura organizacional, de
dos divisiones, diseñada en 1990. Ahora, el reto de Platt es analizar si se necesita una
versión más moderna de esta versión nueva. Por tanto, al parecer, HP es un sistema
orgánico en evolución, en términos del modelo de Burns y Stalker.

REDUCCION DE TAMAÑO

En años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han

practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme
importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de
decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración suele entrañar una
disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.
Los gerentes de muchas empresas estadounidenses adoptaron estructuras
burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las
empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el
crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por tanto, empresas como
Seros, Exxon, IBM y GM desarrollaron burocracias de muchos niveles que, con el
tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en
tiempos que cambiaban a toda velocidad.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas
industrias; y una creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron
la competencia mundial. Además, los avances tecnológicos de largo alcance obligaron a

27
los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas,
para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente
son eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras
más ligeras y flexibles, que puedan responder con mayor facilidad al ritmo de los
cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de
cambios en el diseño organizacional.

La reducción de tamaño ha significado un enorme costo para los millones de personas

que han perdido su empleo. En 1993, los afro americanos eran, al parecer, los que más
sufrían. Aunque otros grupos –hispanos (60,404), asiáticos (55,104), blancos (71,144) –
registraron un aumento neto de empleos, los negros registraron una perdida neta de
59,479 empleos. Otro grupo que ha resentido el daño de la reducción de tamaño es el de
los estadounidenses con más años (definidos como personas con más de 40 años y
amparadas por la ley para la discriminación a causa de la edad de 1967 y enmiendas
posteriores). De hecho, algunos empleados están demandando a las corporaciones,
acusándolas de actos clasistas debido a la edad. Por ejemplo, 150 ex empleados de
Nynex se han unido en una demanda por actos clasistas, alegando que la empresa
seleccionó a quienes despediría en razones de la edad.
Estudios recientes arrojan que las victimas de la reducción de tamaño y la
reestructuración están pagando costos que significan mucho más que perder un sueldo –
y, con frecuencia, sueldos más bajos cuando encuentran empleo nuevo – y que incluyen
problemas como la pérdida de autoestima, el alcoholismo y el divorcio, así como un
deterioro permanente en el nivel de vida. Katharine Newman observa un fenómeno que
ha llamado movilidad descendente. El término se refiere a la situación de muchos
gerentes de niveles medios y altos – un grupo de estadounidenses de “clase media” que
se pensaba estaban a salvo de perder su empleo_, cuyos empleos, departamentos y
divisiones han sido eliminados. Estas personas se unen a las muchas personas, que no
son gerentes, cuyo empleo ha desaparecido debido a la reestructuración.

COMO MINIMIZAR EL DOLOR DE LA REDUCCION DE TAMAÑO

Un dilema que enfrentan no solo las burocracias grandes, sino también cualquier
organización que reduce su tamaño, es como ser lo más justo posible con los empleados
cuyo empleo se suprime. Un asunto relacionado es como conservar la lealtad de los
trabajadores restantes y restaurar su sensación de seguridad. Como muchas
organizaciones consideran que la reducción de tamaño es imperativa para la
competencia, esta se ha convertido en el reto ético de los años noventa.
Health One demostró que las empresas no tienen que abandonar a sus
empleados. Cuando esta organización cerró una subsidiaria, Metropolitan-Mount Sinai
Medical Center (MMS), con éxito colocó el 90 por ciento de los 1,200 exempleados de
MMS en empleos nuevos. Health One reubicó a un 30 por ciento de ello en puestos en
otra parte de la organización y a otro 30 por ciento en puestos en organizaciones
afiliadas o competidoras. Ayudó al resto por medio de capacitación para la transición de
carreras, ferias de empleo y recapacitación. Al mismo tiempo, Health One se ahorró
millones de dólares. Aunque la empresa invirtió 500,000 dólares en un centro de
colocación con todos los servicios, se ahorró el dinero que habría desembolsado por
concepto de gastos de desempleo y despido, que podrían haber sumado hasta 18
millones de dólares.

28
 _Ahorrarnos dinero fue la ventaja a corto plazo _señala Tom McLaughlin,
vicepresidente de recursos humanos de la Unidad de Hospitales de Health One y ex
vicepresidente de recursos humanos de MMS_. A la larga, hemos desarrollado la
confianza y el respeto de una cantidad importante de nuestros empleados. Creo que
saben que haremos todo lo posible por ellos.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes
y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los
departamentos de una organización se puede estructurar, formalmente, en tres formas
básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a

una actividad o varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una
organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción,
mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización será el responsable
de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.

Organigrama Funcional de una Compañía Manufacturera

PRESIDENTE

VICEPRESIDENT
VICEPRESIDENT VICEPRESIDENT
VICEPRESIDENT E
E E
E Recursos
Mercadotecnia Finanzas
Producción Humanos

A principios de los años noventa, Fleet Financial Group se encontró enredado en un

marasmo que, al parecer; era resultado de una mala comunicación entre la compañía
tenedora y sus operaciones diseminadas. En marzo de 1993, Terrence Murria, presidente
del consejo, reorganizó Fleet siguiendo líneas funcionales. La responsabilidad de toda la

29
empresa se adjudicó a cuatro ejecutivos, uno para la Banca comercial, otro para la
Banca de Consumo, otra para los productos de inversión y fideicomisos y otro más para
las operaciones financieras. “Nuestra estructura administrativa adelgazada… prepara a
Flett para aprovechar la Banca interestatal de sucursales en todo el país _comenta
Murray_ que, en nuestra opinión, pronto será una realidad.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y Básica de
departa mentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una
línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos
especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita
mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de
habilidades. Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades
especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.
Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o
ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la
estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina
central, resulta difícil tomar decisiones rápidas. Con frecuencia, es más determinar la
responsabilidad y juzgar los resultados tratándose de una estructura funcional. Si un
producto nuevo fracasa, ¿Quién tiene la culpa, investigación y desarrollo, producción o
mercadotecnia? Por último, la coordinación de las funciones de los miembros de la
organización entera se puede convertir en un verdadero problema para los gerentes
superiores. Como los miembros de cada departamento quizá se sientan aislados de los
otros departamentos (o superiores a ellos), pueden tener problemas para trabajar en
unión de otras personas para alcanzar las metas de la organización. Por ejemplo, el
departamento de producción quizá se concentre en alcanzar las normas para los costos y
las fechas de entrega y descuide el control de calidad. En consecuencia, el departamento
de servicios se puede ver inundado de quejas. En pocas palabras, la estructura funcional
puede resultar un marco difícil para que los gerentes coordinen las actividades de los
empleados.

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADO

La organización por producto/mercado, con frecuencia llamada organización por

división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y
comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que
están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. En la
reorganización de Hewlett-Packard de 1990, John Young reemplazó un tipo de
organización por producto con otro tipo de organización por producto.
La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General
Motors, tienen una estructura de organización por producto o mercado. En algún punto
de la existencia de una organización el puro tamaño y la diversidad de productos hacen
que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departa mentalización
de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la
alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los
gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio
independiente. El director de la división se concentra primordialmente en las
operaciones de su división, es responsable de las perdidas o las utilidades e incluso
puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una
división es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la
división depende de la oficina central.

30
 La organización por producto/mercado puede seguir uno de los tres patrones. El
más evidente es la división por producto. La estructura organizacional de Hewlett-
Packard, a lo largo de los años ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo.
Por regla general, la división geografita es usada por empresas de servicios,
financieras y otras no fabriles, así como por compañías mineras y productoras de
petróleo. La organización geográfica resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo
más cerca posible de las fuentes de materias prima, mercados principales o personal
especializado.
En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con
los diferentes usos que los clientes dan a los productos. En el caso de Hewlett-Packard,
Platt y Birnbaum proponen que este podría ser el enfoque del producto/mercado del
futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

Organigrama de Producto/mercado de una empresa Manufacturera:

División Geográfica

PRESIDENTE

VICEPRESIDENT
VICEPRESIDENT VICEPRESIDENT
VICEPRESIDENT E
E E
E Recursos
Mercadotecnia Finanzas
Producción Humanos

La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades,
habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos
específicos se agrupan en un lugar; bajo un solo mando, la tarea entera se puede
coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo.

31
Además, tanto la calidad como la velocidad de toma de decisiones se ven reforzadas,
porque las decisiones tomadas a nivel de división están mas cerca del campo de acción.
Al mismo tiempo, el peso que cargaría la administración central es menor, porque los
gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo mas
importante es que la responsabilidad esta clara. El desempeño de la administración
divisional se puede medir en términos de sus perdidas o utilidades.
No obstante, la estructura de las divisiones también tiene ciertas desventajas. Los
intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas de la organización
entera. Por ejemplo, los directores de la división, como son vulnerables a las revisiones
del desempeño en términos de pérdidas y utilidades, podrían optar por las ganancias a
corto plazo, a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Además, los gastos
administrativos aumentan porque cada división cuenta con su propio staff y especialitas,
lo cual conduce a una costosa duplicación de habilidades.

TECNICAS PARA ELABORAR ORGANIGRAMAS:

Una organización cuenta con dos grandes áreas:

1- AREA SUSTANTIVA.
2- AREA DE APOYO.

ÁREA SUSTANTIVA:

Es aquella que le da la razón de ser o de existencia de la organización . en ellas se

encuentran , el ara de producción, el área de mercadeo y ventas y el departamento de
investigación.
Área de Apoyo:

AREA DE APOYO:

Es aquella área que presta servicios al área productiva, y que genera ningún ingreso,
como es el caso de producción y ventas.
Dentro de esta áreas de apoyo tenemos: La división administrativa, quien presta apoyo
a producción en todo lo relaciona los a los servicios, como aseo, mantenimiento
vigilancia y , en algunos casos compras o adquisiciones. Otro caso de unidades de
apoyo tenemos la División de Recursos humanos, la división de Finanzas.

LA FORMA DE DEPENDENCIA ES LA SIGUIENTE:

AREA SUSTANTIVA AREA DE APOYO.

Dirección General División General
Dirección especifica División Especifica
Departamentos Oficinas
Secciones Unidades.

ASPECTOS DEL PERSONAL DE LÍNEA Y DE LOS AUXILIARES

ADMINISTRATIVOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.

32
Todos los gerentes son en cierto sentido, administradores de personal, pues todos
participan en actividades como reclutar, entrevistar, seleccionar y capacitar. Sin
embargo, casi todas las empresas también tienen un departamento de personal con su
propio gerente de personal. ¿ Como es que las obligaciones de este gerente y sus
auxiliares administrativos se relacionan con los gerentes de línea en el campo de la
administración de personal ¿ . Contestando la pregunta partiendo de una breve
definición de autoridad de línea frente a autoridad del auxiliar administrativo.
La autoridad de línea sobre el auxiliar administrativo.
La autoridad es el derecho de tomar decisiones dirigir el trabajo de otros y dar ordenes.
En administración, pro regla general, diferenciamos la autoridad de línea de la autoridad
de auxiliar administrativo o de Staff (asesoría)

Los gerentes de línea están autorizados para dirigir el trabajo de sus subordinados;
siempre son el jefe de alguien. Además, los gerentes de línea están encargados de
alcanzar las metas básicas de la organización ( por ejemplo, los gerentes de hoteles y los
gerentes de producción y ventas suelen ser gerentes de línea. ) Además de tener
responsabilidad directa en la construcción de las metas básicas de la organización,
también cuentan con autoridad para dirigir el trabajo de sus subordinados. Por otra parte
, los gerentes de personal, cuentan con autoridad para ayudar a los gerentes de línea para
aconsejarlos como alcanzar sus metas básicas. Los gerentes de personal son gerentes de
los auxiliares administrativos. Son los encargados de asesorar a los gerentes de línea en
áreas como planeación de personal, reclutamiento de personal, contratación,
capacitación compensaciones, evaluación del desempeño, y en fin todo lo relacionados
con el manejo de personal.

33
RESPONSABILIDAD DEL GERENTE DE LINEA EN LA ADMINSITRACION DE
PERSONAL:

Según un experto: administrar directamente alas personas es , y siempre ha sido una

parte integral de las obligaciones de todo gerente de línea , desde el presidente hasta el
supervisor del nivel mas bajo.
Por ejemplo una importante compañía describe las obligaciones de sus supervisores de
línea, para la buena administración de personal con los siguientes títulos generales:

1- Colocar a la persona indicada en el puesto correcto.

2- Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organización ( inducción u
orientación.)
3- Capacitar a los empleados para trabajos que le son nuevos,
4- Mejorar el desempeño laborar de cada trabajador
5- Conseguir una cooperación creativa y desarrollar relaciones laborales
amables

34
 6- Interpretar las políticas y los procedimientos de la compañía
7- Controlar los costos laborales
8- Desarrollar las capacidades de cada persona.
9- Crear y conservar la moral del personal del departamento.,
10- Proteger la salud y coedición física de los empleados.

En Organizaciones pequeñas los gerentes de línea pueden cumplir sin ninguna ayuda,
con todas estas obligaciones relativas al personal. Sin embargo , a medida que crecen las
organizaciones, van requiriendo la ayuda , los conocimientos especializados y la
asesoría de los Gerentes de Recursos Humanos y sus auxiliares administrativos.

LOS RESPONSABLES DE ADMINSITRACION DE PERSONAL DEL

DEPARTAMENTO DE PERSONAL:
El departamento de personal proporciona esta ayuda especializada. Para ello el
gerente de personal cumple con tres funciones distintas.

1- La Función de Línea. En primer termino, el gerente de personal cumple con

una función de línea, pro que dirige las actividades de las personas dentro de su
departamento en las áreas de servicios decir este ejerce la autoridad de línea dentro del
departamento de personal. Los gerentes de personal también sueles ejercer una
autoridad implícita. Por que los gerentes de línea saben que el gerente de personal con
frecuencia tiene acceso a la administración superior, en áreas relacionadas con el
personal como la aplicación de pruebas y la acción afirmativa. En consecuencia las
sugerencias” de los gerentes de personal muchas veces se interpretan como ordenes
superiores “. Esta autoridad implícita incluso tiene mas peso ante un supervisor que se
ven afectados pro problemas de personal.

2- La función de Coordinador. Los gerentes de personal también fungen como

coordinadores de las actividades del personal, obligación que con frecuencia se conoce
como control funcional. En este caso, el departamento y el gerente de personal actúan
como el brazo derecho del ejecutivo máximo, para asegurarle que los gerentes de línea
están cumpliendo en forma consistente, con los objetivos , políticas y procedimientos de
personal ( por ejemplo los relativo a la salud y la seguridad en el trabajo) que se han
aprobado y adoptado.

La función de auxiliares administrativos:

Servir y asesorar a los gerentes de línea es, lo esencial del trabajo de un gerente de
personal.

Ejerció Numero 1.
CASO PRÁCTICO SOBRE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
PARA RESOLVERLO EN CLASE.

Usted acaba de ser nombrado responsable d la división de Administración de Recursos

Humanos de una organización productiva.
Su jefe le ha orientado en primer lugar revisar la estructura actual de la empresa y
presentar una propuesta de reducción de tamaño debido a que la actual estructura
ocasiona altos costos a la organización.

35
La estructura actual es la siguiente :

Gerencia ejecutiva, Dirección de producción, Dirección de mercadeo, División de

Administración, División de recursos humanos, división de finanzas; Departamento de
Diseño, departamento de corte, departamento de confección, departamento de acabado,
Departamento de empaque. Departamento de publicidad, departamento de atención al
cliente, departamento de ventas ; Oficina de Servicios Generales, Oficina de
mantenimiento, oficina de adquisiciones , oficina de Contabilidad, Oficina de
presupuesto, oficina de tesorería , unidad de caja , Oficina de Capacitación, oficina de
Administración de salarios, oficina de atención al trabajador, oficina de nominas
( Elaboración de planillas de pago a los trabajadores ).

Orientaciones:

1- Elabore el organigrama actual de la organización.

2- Elabore una propuesta de reducción de tamaño de la organización.

3- Explique las cuatro piedras angulares en las cuales se baso para tomar la
decisión de la estructura de la organización actual y propuesta.

Ejercicio número 2
Investigación:

Investigue en cualquier empresa o industria, como esta estructurada. Ya sea por que
tiene acceso a la información, o a través de un familiar que labore en ella . Analice el
organigrama y presente algunos críticos sobre su estructura alta y presente una
propuesta de reducción de tamaño.

Ejercicio Número tres:

Elabore el organigrama de la empresa u organización en la cual usted labora.

Ejercicio numero cuatro:

Elabore un organigrama con la información a continuación detallada:
Dirección General, Dirección de Producción, Dirección de mercadeo, Dirección de
Investigación, División de adquisiciones, División de administración, División de
Finanzas, División de Recursos Humanos..Departamento de Diseño, Departamento de
Corte, Departamento de Confección, Departamento de acabado y empaque,
Departamento de ventas al exterior, Departamento de ventas al interior, Departamento
de Publicidad. Oficina de Servicios Generales, Oficina de Mantenimiento, Oficina de
Administración de Salarios, Oficina de Capacitación, Oficina de Contabilidad, Oficina

36
1 Elabore el organigrama con los datos propuestos.

2- Elabore un organigrama con reducción de tamaño.

3- Explique los cuatro pasos básicos que se toman en cuenta para la decisión de
una estructura organizativa.

BIBLIOGRAFIA.

ADMINSITRACION DE EMPRESAS
AUTOR : STONER FREEMAN.

ADMINSITRACION DE RECURSOS HUMANOS

AUTOR : GARY DESSLER.

TEMA NÚMERO TRES.

37
DISEÑO DE CARGOS

Las personas trabajan en las organizaciones a través de los cargos que ocupan. Cuando
alguien dice que trabaja en determinada empresa, la primera pregunta que se nos ocurre
es ¿qué cargo ocupa? Así conocemos que hace en esa organización, nos hacemos una
idea de su importancia y del nivel jerárquico que ocupa. Para la organización, el cargo
es la base de la aplicación de las personas en las tareas organizacionales; para la
persona, el cargo es una de las mayores fuentes de expectativa y motivación en la
organización. Las personas siempre ocupan un cargo cuando ingresan en una
organización.

CONCEPTO DEL CARGO

El concepto del cargo se fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función.

a. Tarea. Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general, es la

actividad asignada a cargos simples y rutinarios (como los que ejercen los que
trabajan por horas o los obreros), como montar una pieza, enroscar un tornillo,
fabricar un componente, insertar una pieza, etc.

b. Atribución. Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general,

se refiere a cargos más diferenciados (ocupados por quienes trabajan por meses
o por los empleados de oficina), como elaborar un cheque, emitir una solicitud
de material, elaborar una orden de servicio, et. La atribución es una tarea un
poco más sofisticada, más intelectual y menos material.

c. Función. Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por

meses) que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemática y reiterada.
También puede ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña
una función de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o
atribuciones constituya una función, se requiere que se ejecuten de modo
repetido.

El cargo se compone de todas las actividades desempeñadas por una persona, las cuales
pueden incluirse en un todo unificado que ocupa una posición formal en el organigrama.
Para desempeñar sus actividades, la persona que ocupa un cargo debe tener una posición
definida en el organigrama. De este modo, un cargo constituye una unidad de la
organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los
demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la
subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado. Ubicar
un cargo en el organigrama implica establecer esas cuatro categorías o condiciones.

En el organigrama, cada cargo se representa mediante un rectángulo con dos terminales

de comunicación. El Terminal de arriba, que lo liga al cargo superior, refleja la
responsabilidad en términos de subordinación. El Terminal de abajo, que lo liga a los
cargos inferiores, refleja la autoridad en términos supervisión. Ubicar un cargo en el
organigrama implica indicar su nivel jerárquico (por ejemplo, dirección, gerencia,
supervisión, ejecución), el área en que está situado (departamento o división), a quien

38
reporta (quién es su superior inmediato), a quien supervisa (cuáles son sus subordinados
directos) y cuáles son los cargos que mantiene relaciones laterales.

UBICACIÓN DEL CARGO EN EL ORGANIGRAMA

Niveles Jerárquicos

Cargo

a = Nivel jerárquico del cargo

b = Subordinación: a quien reporta el cargo
c = Supervisión: quién reporta al cargo
d = Relaciones laterales de cargo con otros cargos

El ocupante es la persona designada para desempeñar un cargo. Toda persona que

trabaje en una organización ocupa un cargo. Existen cargo que solo tiene un solo
ocupante (por ejemplo, el director general), en tanto que otros tienen varios ocupantes
que realizan las mismas tareas (por ejemplo, operadores de máquinas, tenedor de libros,
vendedores, etc.). Las tareas o atribuciones constituyen las actividades realizadas por
quien ocupa el cargo. Cuando una persona ocupa determinado cargo, se espera que
ejecute las tareas o atribuciones propias del cargo, dependa de un supervisor, administre
sus subordinados y responda por su unidad de trabajo.

CONCEPTO DE DISEÑO DEL CARGO

Diseñar un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

a. Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del

cargo).

b. Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos de trabajo).

c. A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir, la

relación con su jefe.

d. A quién deberá supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relación con los

subordinados.

39
El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las
relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales,
sociales y personales del ocupante del cargo. En el fondo, el diseño de los cargos
representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos
individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones.

Por lo general, el área de administración de recursos humanos no es responsable del

diseño de los cargos en una empresa; esto corresponde muchas veces a algún organismo
de ingeniería industrial (el cual diseña los cargos operativos) y el de organización y
métodos (que diseña los cargos de oficina), al que le compete la planeación y la
distribución de las tareas y atribuciones de gran parte de la empresa. Los demás cargos
(de las áreas administrativas, financiera, y mercadológica) son diseñados generalmente
por la gerencia respectiva, en un proceso continuo de solución de problemas. Esto
implica que los cargos no son estables, estáticos ni definitivos, sino que están en
evolución, innovación y cambios continuos para adaptarse a las constantes
transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales. En la
actualidad se observa una revolución completa en el concepto del cargo, debido a las
exigencias del mundo moderno y la globalización de la economía.

MODELOS DE DISEÑO DE LOS CARGOS

Es probable que el diseño del cargo sea tan antiguo como el trabajo humano. Desde
cuando el ser humano debió dedicarse a cazar o pescar aprendió, de la experiencia
acumulada con los siglos, a modificar su comportamiento para mejorarlo
continuamente. El proceso se complicó cuando aumentaron las tareas y fueron
necesarias varias personas para realizarlas. No obstante, en el fondo no se modificó la
situación básica de un hombre que desempeña tareas bajo el mando del otro, a pesar de
todos los cambios sociales, políticos, económicos, culturales y demográficos ocurridos
durante la larga historia de la humanidad., - modificó el contenido del trabajo, no
modificó la esencia de la situación de dependencia de una persona respecto a otra. A
partir de la década de 1960, un grupo de científicos del comportamiento y consultores
de empresas demostró que los antiguos enfoques de diseño de los cargos conducen a
resultados contrarios a los objetivos organizacionales.

Modelo Clásico o tradicional de diseño de los cargos

Es la figura utilizada por los ingenieros pioneros del movimiento de la administración

científica, la primera de las teorías administrativas, a comienzos del siglo XX. Taylor y
sus seguidores – Gantt y Gilbreth – hicieron un primer intento sistemático por aplicar
ciertos principios para el desempeño óptimo del individuo en el cargo. La investigación
científica pregonaba que solo los métodos científicos permitirían proyectar los cargos y
entrenar a las personas para obtener la eficiencia máxima. Mientras Taylor buscaba la
cooperación entre la administración y los obreros por aumentar la productividad y
repartir sus beneficios entre las dos partes, sus seguidores fueron más restrictivos y se
concentraron en dos aspectos principales: determinación de la mejor manera de
desempeñar las tareas de un cargo (the best way), y utilización de incentivos salariales
(premios de producción) para garantizar la adhesión del empleado a los métodos de
trabajo establecidos, lo cual se dominó racionalización del trabajo. La mejor manera se
definía mediante estudios de tiempos y movimientos que permitían determinar el
método de trabajo que debían seguir los trabajadores. Se establecía una separación entre

40
pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectaban según el
modelo de hacer y no de pensar. El gerente mandaba y el obrero simplemente obedecía
y ejecutaba. El entrenamiento en el cargo se limitaba a las habilidades específicas
necesarias para la ejecución de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto
más simple y repetitivas fueran las tareas, mayor sería la eficiencia del trabajador. De
ahí se derivó el énfasis en la fragmentación de las tareas, la simplificación exagerada de
las actividades y, en consecuencia, la súper especialización del trabajador.

El modelo clásico diseña los cargos tendiendo en cuenta las siguientes etapas:

1. Se parte del supuesto según el cual el hombre es sólo un apéndice de la máquina,

un mero recurso productivo. Se busca la racionalidad eminentemente técnica. La
tecnología precede a las personas. La tecnología (máquinas, herramientas,
instalaciones, distribución física) sirve de base para el diseño de los cargos. En
otros términos, el diseño de los cargos sirve exclusivamente a la tecnología y a
los procesos de producción. El diseño es óptimo cuando cumple los requisitos de
la tecnología y los procesos productivos. La manera de analizara el diseño es
lógica y determinista: descomposición de la tarea en sus partes componentes.

2. En función de los aspectos citados, el trabajo se divide y fragmenta en partes, de

modo que cada persona realiza solo una tarea sencilla y rutinaria. Cada persona
recibe una responsabilidad parcial y fragmentada en la ejecución rutinaria y
repetitiva, teniendo como referencia el tiempo estándar y los ciclos de
producción que deben cumplirse. En conjunto, el trabajo de las personas debe
ser armonioso, rítmico y coordinado.

3. El diseño clásico de los cargos se basa en la presuposición de estabilidad y

permanencia a largo plazo del proceso productivo, lo cual implica que el diseño
de los cargos es definitivo y se establece para siempre. No se prevén cambios.

4. El énfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide mediante el

estudio de tiempos y movimiento (cronometraje) para definir el tiempo medio de
ejecución, denominado tiempo estándar, que representa el 100% de eficiencia.
Con el objetivo de aumentar la eficiencia, el diseño de los cargos permite otorgar
premios de producción a quien sobrepase el tiempo estándar, con base en el
concepto de hombre económico.

El modelo clásico de diseño de los cargos trata de proyectar los cargos siguiendo
estos pasos:

a. Segmentar y fragmentar los cargos en tareas sencillas, respectivas y que

ofrezcan facilidades para entrenar al trabajador.

b. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, eliminar las actividades y

movimientos innecesarios que produzcan fatiga o no estén relacionados con la
tarea que va a ejecutarse.

c. Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera de que sus

ocupantes se muevan, se sitúen y emprendan la tarea.

41
 d. Seleccionar científicamente al trabajador de acuerdo con la tarea.

e. Eliminar todo lo que pueda provocar cansancio físico. Los instrumentos y los
equipos deben distribuirse de manera que se minimicen el esfuerzo y la pérdida
de tiempo; así mismo deben proyectarse instrumentos que faciliten el trabajo
humano, como líneas de montaje, bandas transportadoras y otras máquinas que
reduzcan acciones y esfuerzos físicos innecesarios.

f. Establecer el tiempo medio en que los obreros deben ejecutar la tarea; es decir,
el tiempo estándar. Este es igual al 100% de la eficiencia. Un obrero cuya
eficiencia es el 80% está produciendo 20% menos de lo que normalmente exige
la tarea, quizá por razones de selección, entrenamiento o supervisión
inadecuados. El ideal es obtener una eficiencia igual a 100% o superior.

g. Ofrecer planes de incentivo salarial; es decir, otorgar premios de producción

para los obreros que superen el tiempo estándar, con el fin de lograr la máxima
eficiencia posible y obtener rendimientos superiores a 100%, y repartir con ellos
parte de las ganancias conseguidas por la empresa.

h. Mejorar el ambiente físico de la fábrica, de modo que el ruido, la iluminación, la

ventilación, la ventilación y otros factores no produzcan cansancio ni reduzcan
la eficiencia. En otros términos, proyectar las condiciones físicas y ambientales
que favorecen el trabajo y proporcionan comodidad al trabajador.

En esta lógica fría y mecanicista, el resultado esperado es la eficiencia máxima.

Además, aumentarán las utilidades de la organización y, gracias a los incentivos
salariales, los salarios de los trabajadores serán mayores. Así, ambos salen ganando. De
ahí se desprende la presuposición implícita según la cual lo que es bueno para la
organización es bueno para el trabajador. El modelo clásico no identifica ningún
conflicto entre individuos y organización. La figura (Enfoque mecanicista de la
administración científica) ofrece una visión resumida del razonamiento que fundamenta
el modelo clásico.

Sin duda, el esquema empleado es característico del enfoque de sistema cerrado: influye
pocas variables en el sistema para que funcione dentro de una relación determinista de
causa efecto. Es la denominada teoría de la máquina: la organización y las personas son
vistas como algo que funciona con una lógica muy simple. La idea que subyace en el
enfoque clásico es muy clara: el trabajador y su cargo contratados como máquinas.
Además, el trabajador se considera un apéndice de la máquina. La tecnología ocupa el
lugar de predominio. El tiempo es importante en la medición de los cargos, que están
sometidos al método y se vuelven sencillos y repetitivos para favorecer la tecnología y
no a las personas. Este enfoque desarrolló el concepto de línea de montaje, la gran
innovación en su época.

42
43
Figura. Enfoque mecanicista de la administración científica.

Selección Plan de
Científica del Incentivo
Trabajador Salarial

Estudio de Definición del Estándar de Supervisión Eficiencia Mayores

Tiempos y Método de Trabajo Producción Funcional Máxima ganancias y
Movimientos Mayores Salarios

Condiciones
Ley de la Fatiga Ambientales de
Trabajo

44
La manera clásica de configurar estos cargos buscaba las siguientes ventajas:

a. Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios bajos.

b. Estandarización de las actividades

c. Facilidad de Supervisión y Control, lo que permitía un mayor número

de empleados por cada jefe (mayor amplitud de control).

d. Reducción de los costos de entrenamiento.

e. Aplicación del principio de la línea de montaje

No obstante, la exagerada simplificación de los cargos acarreó problemas y

limitaciones que constituyeron grandes desventajas como:

a. Los cargos sencillos y repetitivos se tornan monótonos y poco exigentes, lo

cual provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del significado
del trabajo. En casos más graves, producen efectos nocivos como el
resentimiento, baja de la moral e incluso resistencia activa de los obreros.
Estos efectos negativos originan. Elevada rotación de personal, mayor
ausentismo y poca dedicación del personal, e inciden bastante en la pretendida
reducción de costos, pues en algunos casos llegan a sobrepasarlos.

b. Al desmotivarse en el trabajo, las personas tienden a concentrarse en las

reivindicaciones y expectativas por mayores salarios y mejores condiciones de
trabajo para compensar la insatisfacción y el descontento con la tarea.

c. Los rápidos cambios sociales, culturales y económicos indican que la

superinflación de los cargos crea problemas en el futuro o transfiere algunos
de los existentes, debido a cuatro razones básicas:

1. Los jóvenes de hoy están recibiendo mejor educación e información y deberán

conformar una fuerza laboral que deseará ocupar cargos importantes que
impliquen desafíos y sean adecuados a su estándar de formación y su nivel de
conocimientos.

7
2. Cada generación tiene sus propias actitudes frente a la autoridad, y las
personas de hoy están menos inclinadas que sus antecesoras a aceptar
ciegamente las órdenes dadas por sus superiores.

3. Debido al cambio gradual de nuestra sociedad respecto del concepto de

bienestar social y calidad de vida, existen ciertos cargos cíclicos y rutinarios
que las personas no quieren desempeñar, lo cual exige que se adopten
elementos motivadores intrínsecos para atraer y mantener ene ellos a sus
ocupantes.

4. El advenimiento de la era de la información y la globalización de la economía

provocó una migración de los empleos del sector industrial a los empleos en el
área de servicios. Mientras en el sector industrial las ofertas de empleo se
reducen cada año, éstas se multiplican en el sector de servicios. En esta era
post-industrial, las tareas mecánicas y físicas la ejecutan máquinas y equipos
sofisticados (como los robots y equipos electrónicos), en tanto que las
personas desempeñan nuevas tareas intelectuales y complejas.

En síntesis, los resultados logrados por los seguidores de la teoría clásica no

correspondieron a los esperados por que siguieron un razonamiento lógico y
racionalista que no concordaba con el aspecto humano de las personas.

Otro aspecto importante del modelo clásico es que el trabajo debe ser
individualizado y aislado, lo cual conduce a un confinanciamiento social de quien
lo ejecuta. Aun que trabaje junto con otras personas en la línea de montaje o en la
operación de una máquina, cada obrero tiene su tarea específica e individual y
ningún contacto personal o social con los colegas. La interdependencia se reduce
a la tarea y no incluye contactos interpersonales. Las personas se hallan juntas
físicamente, pero distantes socialmente. Además, la relación de trabajo de cada
obrero en dos sentidos: se relaciona con su superior sólo a través del Terminal de
comunicación de su cargo con él. El gerente monopoliza los contactos del
trabajador con el resto de la organización: todo debe contar con su anuencia. Los
escasos contactos con los colegas son formales e impersonales y están
estrictamente controlados. La programación y el flujo secuencial del trabajo son
responsabilidad del gerente. El trabajador ejecuta pero no piensa. En este modelo,
el trabajador no está interesado ni es capaz de ejercer auto dirección y auto
control. La organización controla, fiscaliza y sigue continuamente su
comportamiento. El trabajador debe limitarse a ejecutar la tarea con eficiencia, de

8
acuerdo con los métodos impuestos, puesto que se le ofrece una remuneración y
premios de producción.

Aunque haya avanzado en diseño de los cargos, el modelo clásico no estuvo a la

par de los cambios sociales, culturales y tecnológicos del mundo moderno y
permaneció atado al pasado, que se remonta a casi cien años. En la actualidad se
ponen en entre dicho sus ventajas, puesto que sus desventajas y limitaciones se
señalan como trabas a las buenas relaciones entre personas y organizaciones. Pese
a que todavía se utiliza en muchas organizaciones, el diseño clásico representa un
enfoque superado y obsoleto que debe actualizarse con urgencia.

Modelo Humanista de las Relaciones Humanas

El modelo humanista, surgido con la escuela de relaciones humanas durante el

transcurso de los años de 1930, en franca posición a la administración científica
que representaba el estándar administrativo de la época, fue una reacción
humanista contra el mecanismo predominante en la administración de las
empresas de la época. La escuela de relaciones humanas hizo a un lado los
factores que la administración científica consideraba decisivos: las ciencias
sociales sustituyeron a la ingeniería industrial, la organización informal relegó a
la organización formal, el liderazgo sustituyó a la jefatura, la persuasión ocupó el
lugar de las órdenes, las recompensas sociales reemplazaron a las salariales,
apareció la fatiga psicológica en lugar de la fatiga fisiológica, el comportamiento
del individuo cedió su lugar al comportamiento del grupo y el organigrama dio
paso al socio grama. El concepto de persona humana pasó del hombre económico
(motivado solo por recompensas salariales) al hombre social (motivado por
incentivos sociales). El nuevo enfoque fue una verdadera revolución que sintonizó
la administración con el espíritu democrático característico de los
estadounidenses. Con la teoría de las relaciones humanas se inician los primeros
estudios sobre liderazgo, motivación, comunicaciones y demás aspectos
relacionados con las personas.

No obstante el cambio revolucionario de mentalidad y de conceptos, el diseño del

cargo no se diferencia del modelo clásico. La teoría de las relaciones humanas no
se preocupó por el diseño de los cargos, pues no se dedicó a analizarlo ni propuso
un modelo mejor. La única diferencia radica en las implicaciones humanas, puesto
que el modelo humanista se centra más en el contexto del cargo y las condiciones
sociales en que se desempeña, que en el contenido del cargo o en su ejecución. Se
olvida del cargo en sí, en tanto que la persona ocupante del cargo recibe atención
y consideración en lo referente a sus necesidades, y no es tratado como una

9
 máquina. El modelo humanista permite una mayor interacción entre las personas
y sus superiores y la participación en algunas decisiones a cerca de las tareas de la
unidad, como medio de satisfacer las necesidades individuales y aumentar la
moral del personal. Sin embargo, la consulta y la participación no interfieren el
cumplimiento de la tarea ni afectan el flujo y la secuencia del trabajo, aspectos
que no experimentan modificaciones. El gerente debe organizar un grupo de
trabajo cohesionado e integrado, promover una atmósfera psicológica amigable y
cooperativa – independientemente de la coordinación del trabajo -, e incrementar
las actividades del cargo; por ejemplo, rotar a los ocupantes de cargos semejantes
y dar oportunidades ocasionales de interactuar con otros unidades y
departamentos. Algunos aspectos, como el tiempo libre y las condiciones físicas
de trabajo y de comodidad, se consideran medios de reducir la monotonía y
desarrollar sentimientos positivos. Aunque se analizó mucho el contexto del
cargo, no se modificó el contenido del mismo. El modelo humanista no consiguió
desarrollar un diseño de los cargos que reemplazara el modelo tradicional, pues
sólo se preocupó por el desarrollo externo. En otros términos, se preocupó por la
envoltura, no por el producto.

Modelo Clásico Modelo Humanista

 Énfasis en la tarea y en la tecnología
 Concepto del hombre económico
 Recompensas salariales y materiales
 Mayor eficiencia, gracias al método de trabajo.
 Preocupación por el contenido del cargo
 El gerente imparte las órdenes
 Ordenes e imposiciones
 Obediencia estricta
 Énfasis en la persona y el grupo social
 Concepto de hombre social
 Recompensas sociales y simbólicas
 Mayor eficiencia, gracias a la satisfacción
de las personas.
 Preocupación por el contexto del cargo
 El gerente es líder
 Comunicación e información
 Participación en las decisiones

Algunas diferencias entre el modelo clásico y el modelo humanista.

Administración

Estándares
Incentivos Sistema de De
Sociales Comunica- Liderazgo
ciones. 10
 0

Participación Objetivos
Individuo Grupo Organización en las Organiza-
Social Informal Decisiones cionales
Figura: Enfoque de las Relaciones Humanas.

En años recientes, la escuela de relaciones humanas fue criticada por la limitación del
campo de estudio y la parcialidad en las conclusiones, la concepción ingenua y
romántica del trabajador y, sobre todo, el enfoque manipulador que favorecía a la
administración y desarrollaba una estrategia sutil dirigida a que los obreros trabajaran
más y exigieran menos de la organización.

A pesar de todas las críticas, el gran logro de la reacción humanista fue desplazar el
énfasis administrativo en las tareas hacia el énfasis en las personas. La idea de la
administración participativa ya estaba latente en la escuela de las relaciones humanas,
como una semilla que necesitaba germinar y desarrollarse, lo cual solo aconteció a
finales del siglo XX, gracias a otros enfoques más modernos y amplios de la
administración.

Modelo situacional o Contingencial

Es el enfoque más amplio y complejo; tiene en cuenta dos variables: las diferencias
individuales de las personas y las tareas involucradas. De ahí la denominación de
situacional, por que depende de la educación del diseño del cargo a esos dos
variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la estructura de la
organización, la tarea y la persona que la ejecutará.
El diseño de los cargos se fundamenta no sólo en los supuestos respecto de la
naturaleza de las personas, sino también en un conjunto de suposiciones implícitas
respecto del ambiente en que se desempeñan los cargos. Tanto el modelo clásico
como el modelo humanista señalan que los cargos deben proyectarse para un
ambiente estable y previsible: los métodos y los procedimientos se estandarizan y se
vuelven rutinarios por que se basan en la suposición según la cual la tecnología
empleada no será superada durante el tiempo necesario para recuperar la inversión de
tiempo y es fuerzo dedicados al estudio y análisis del trabajo. El énfasis puesta en la
estabilidad de los objetivos organizaciones, los factores ambientales y la tecnología –

11
más que en el grado de complejidad y sofisticación – es intencional, puesto que la
estabilidad del producto y del proceso sirve de restricción al proyecto del cargo de los
modelos clásico y humanista. Una tecnología estable, duradera y que no cambie es
fundamental para volver rutinaria las actividades físicas e intelectuales de los
ocupantes del cargo y mantener separados el pensar y el hacer, lo cual permite que los
miembros puedan seleccionarse y entrenarse para desarrollar un conjunto de tareas
sencillas, repetitivas y estrictamente definidas. De ahí se deriva el carácter
permanente y definitivo de los cargos, típico del diseño clásico. Como si los cargos
fuesen perfectos y no hubiera necesidad de modificarlos o mejorarlos.

En el modelo situacional, las prescripciones relacionadas con el diseño del cargo no

se basan en la suposición de estabilidad y permanencia de los objetivos y los procesos
organizaciones, sino que, al contrario, son dinámicas y se basan en la ampliación
continua del cargo mediante el enriquecimiento de tareas, como una responsabilidad
básica puesta en las manos del gerente y de su equipo de trabajo. De este modo, el
diseño situacional de los cargos cambia con el desarrollo personal del empleado y el
desarrollo tecnológico de la tarea.

En un mundo donde todo cambia, los cargos no pueden ser estáticos ni permanentes;
además, como la fuerte competencia exige productividad y calidad, la organización
debe alcanzar altos niveles de desempeño y mejorar continuamente en la aplicación
de los talentos creativos y la capacidad de auto dirección y autocontrol de sus
miembros, mientras le proporciona oportunidades de satisfacción de sus necesidades
individuales.

El modelo situacional supone la aplicación de la capacidad de auto dirección y

autocontrol de las personas y, sobre todo, de objetivos planeados conjuntamente por
el ocupante del cargo y el gerente para que el cargo sea un verdadero factor de
motivación. El administrador no solo debe consultar a los subordinados para tratar de
satisfacer las necesidades de participación y de re conocimiento, sino que también
debe crear mecanismos que ayuden a que la contribución de los individuos mejore el
funcionamiento del departamento. Estas necesidades dejan de ser fines y se
convierten en medios. La satisfacción de las necesidades individuales de participación
y reconocimiento es un subproducto deseable, pero no el objetivo principal de las
actividades gerenciales. Además de la opción de factores tecnológicos, deben tenerse
en cuenta ciertos factores psicológicos para obtener:

a. Elevada motivación intrínseca del trabajo

b. Desempeño de alta calidad en el trabajo
c. Elevada satisfacción con el trabajo

12
 d. Reducción de las faltas al trabajo (ausentismo) Y las desvinculaciones
espontáneas (rotación)

Aun que exista diversidad en los estándares de satisfacción en el trabajo, se sabe que
ésta es un elemento dentro de una red de variables interrelacionadas. Esa red permite
entender como influyen los cargos en las personas, en su motivación y desempeño,
así como en su satisfacción. Existen muchas personas que no están satisfechas con el
trabajo que ejecutan. En general, las que ejecutan trabajos más interesantes y
exigentes están más satisfechas que las que ejecutan tareas repetitivas y monótonas.
Las oportunidades de obtener mejores resultados del personal y del trabajo aumentan
cuando se conjugan tres estados psicológicos esenciales en las personas que ejecutan
el trabajo:

a. Cuando la persona cree que su trabajo es significativo y tiene valor

b. Cuando la persona se siente responsable por los resultados del trabajo.

c. Cuando la persona conoce los resultados que obtiene haciendo el trabajo.

Las investigaciones de algunos autores señalaron cinco dimensiones esenciales de un

cargo y comprobaron que cuanto más tuviera un cargo la característica representada
por cada una de esas dimensiones, mayor sería el potencial para crear los estados
psicológicos citados anteriormente. A partir de ahí surgió el modelo situacional, según
el cual cada cargo diseñado debe reunir cinco dimensiones esenciales:

a. Variedad. Número y variedad de habilidades exigidas por el cargo. Reside en

el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de equipos y procedimientos
para que el desempeño del cargo sea menos monótono y repetitivo. La
variedad incluye la intervención de diversas habilidades y conocimientos del
ocupante, la utilización de diversos equipos y procedimientos y la ejecución
de diferentes tareas. Los cargos que presentan gran variedad eliminan la rutina
y la monotonía, e implican mayores desafíos por que los empleados deben
utilizar todas sus habilidades y capacidades para realizar el trabajo con éxito.
No hay variedad cuando el cargo es secuencial y monótono, cuando la persona
no puede conversar con los colegas, cuando el trabajo está rígidamente
programado por terceros, cuando el área de trabajo de halla restringida por la
gerencia, cuando los elementos de su trabajo dependen por completo del
gerente. La variedad se produce a medida que el propio empleado planea y
programa su trabajo, suple sus insumos, utiliza diversos equipos, ambientes,
métodos de trabajo y diferentes operaciones con creatividad y diversidad.

13
b. Autonomía. Grado de independencia y criterio personal que tiene el empleado
para planear y ejecutar el trabajo. Se refiere a la mayor autonomía e
independencia que tiene el empleado para programar su trabajo, seleccionar el
equipo que va a utilizar y decir qué métodos o procedimientos va a seguir. La
autonomía está relacionada con el tiempo con el tiempo de que dispone el
empleado, para la supervisión directa del gerente. Cuanto mayor es la
autonomía, mayor el tiempo que el empleado deja de recibir supervisión
directa y mayor la autogestión del trabajo propio. La falta de autonomía se
presenta cuando los métodos de trabajo son predeterminados, cuando se
controlan con rigidez los intervalos de trabajo, cunado se restringen los
desplazamientos de la persona o cuando los elementos de trabajo dependen
exclusivamente del gerente o de otros. La autonomía proporciona libertad de
métodos, de programar el trabajo y los intervalos de descanso; desplazamiento
físico ilimitado y auto suministro de los insumos de trabajo, sin depender de la
gerencia o de otras personas.

c. Significado de la tarea. Volumen del impacto reconocible que el cargo

produce en otras personas. Se refiere a la interdependencia del cargo con los
demás cargos de la organización, y a la contribución de su trabajo en el
departamento o la organización como totalidad. Cuanto más significado
tengan las tareas, mayor responsabilidad experimentará el ocupante del cargo.
Se trata de aumentar la noción de significado de las tareas ejecutadas y, en
consecuencia, del papel de la persona en la organización. Cuando el cargo
satisface esta dimensión, el empleado puede distinguir – en su trabajo – lo
más importante de lo menos importante, diferenciar lo esencial de lo
accidental y lo pertinente de lo no pertinente. Aún más, el empleado puede
crear condiciones para adecuar el cargo a las necesidades del cliente interno o
externo. La tarea pierde el significado cuando el empleado recibe órdenes
lacónicas que debe cumplir y no se le aclara cuál es la finalidad o el objetivo
del trabajo. Entender el significado de las tareas requiere una explicación
completa del trabajo, de sus objetivos, de su utilidad e importancia, de su
interdependencia con los demás cargos de la organización y, en especial, saber
a qué cliente interno o externo se destina el trabajo.

d. Identidad con la tarea. Grado en que el cargo requiere que la persona

complete una unidad integral del trabajo. Se refiere a la posibilidad de ejecutar
una porción completa o global del trabajo e identificar con claridad los
resultados de sus esfuerzos. El ocupante del cargo se identificará con la tarea,
a medida que la ejecuta cabal e integralmente como producto final de su

14
 actividad. Ensamblar por completo un producto, y no sólo realizar una etapa
de la operación, proporciona identidad. No existe identidad con la tarea
cuando el empleado ejecuta actividades fragmentadas e incompletas e ignora
para qué sirven, y cuando la gerencia determina por completo el ambiente de
trabajo. Por ejemplo, el empleado enrosca tornillos todo el día, pero no sabe
con exactitud para qué sirve su trabajo. La identidad con la tarea se logra a
medida que la persona ejecuta un trabajo completo cuyo resultado final es un
producto suyo, una realización suya, que la hace sentirse “dueña” del sitio de
trabajo o del propio trabajo realizado; es decir, cuando la persona ejecuta un
trabajo integral o un módulo integral del trabajo que le da una noción de la
totalidad, la extensión y el objetivo por alcanzar.

e. Retroalimentación. Grado de información de retorno que recibe el empleado

para evaluar la eficiencia de su esfuerzo en la producción de resultados. Se
refiere a la información de retorno que la persona recibe cuando está
trabajando, la cual le indica cómo está desempeñando su tarea. La
retroalimentación ocurre a medida que el empleado recibe información de
retorno sobre cómo va su actividad, la cual es proporcionada por el mismo
trabajo resultado de su trabajo. Esta retroalimentación le permite obtener una
auto evaluación continua y directa de su desempeño, sin necesidad de que el
superior lo evalúe con periodicidad. La retroalimentación constituye un
problema de información. Cuando la producción del empleado se mezcla con
la de otras personas o cuando la producción es retirada frecuentemente, no
existe la posibilidad de conocer los resultados del trabajo personal. La
retroalimentación ocurre sólo cuando el empleado tiene conocimiento de los
resultados de su propio trabajo o cuando su producción por horas o diaria
puede verse o palparse.

Las cinco dimensiones esenciales o profundas crean condiciones para que el

empleado encuentre satisfacción intrínseca en el cumplimiento de la tarea que realiza.
Estas condiciones permiten que los factores motivacionales o de satisfacción influyan
profundamente en el c argo. Por medio de estas dimensiones, se puede asegurar que
el diseño del cargo permite que:

a. La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales en la

ejecución de tareas.

b. La persona tenga cierta autonomía, independencia y auto dirección en la

ejecución de tareas.

15
 c. La persona haga algo significativo, que tenga cierto sentido o razón de ser.

d. La persona se sienta responsable por el éxito o el fracaso de las tareas llevadas

a cabo con sus propios esfuerzos.

e. La persona descubra y evalúe su propio desempeño mientras ejecuta el

trabajo, sin intervención de terceros o de la jefatura.

Otras
Enriquecimiento
Atribuciones
Vertical Adicionales

Atribuciones
Otras Atribuciones Otras Básicas
Atribuciones Básicas Atribuciones Del cargo
Adicionales Del cargo Adicionales

Enriquecimiento vertical y horizontal del cargo.

Enriquecimiento horizontal
Las dimensiones esenciales afectan intrínsicamente la calidad de los cargos, producen
satisfacción personal e involucramiento humano, y generan mayor productividad. El
nuevo enfoque del diseño de los cargos se anticipa al cambio y aprovecha todas sus
ventajas en circunstancias que exigen flexibilidad y adaptación creativa a nuevos
problemas y objetivos, en especial cuando el ambiente es dinámico y cambiante, y los
cambios son continuos e intensos. Los cambios desactualizan constantemente el
contenido y la estructura de los cargos y exigen nuevas actitudes y habilidades a los
empleados. De ahí la necesidad de rediseñar continuamente los cargos y actualizarlos
de acuerdo con los cambios ocurridos en el contexto organizacional y en las
características de las personas, puesto que éstas también cambian: aprenden nuevas
habilidades y nuevos conceptos, desarrollan actitudes y enriquecen su
comportamiento en el trabajo que ejecutan. En consecuencia, el cambio principal

16
debe tenerse en cuenta en la modificación permanente del comportamiento humano
debido a la actualización continua de su potencial.

Enriquecimiento de los Cargos.

Este problema no es nuevo, puesto que desde hace más de 30 años McGregor
afirmaba que, en las empresas, la teoría Y se aplica mediante un estilo de dirección
basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las que destacaba la
ampliación del cargo para lograr que el trabajo tuviera mayor significación. En vez de
la súper especialización y el confinamiento de las tareas del modelo clásico, la
ampliación del cargo requiere la reorganización y extensión de sus actividades para
que las personas puedan conocer el significado de lo que hacen y, en especial, tener
una idea de la contribución de su trabajo personal en las operaciones de la
organización como totalidad. Más adelante, Herzberg desarrolló la teoría de los dos
factores de la motivación en el trabajo y predominó el denominado enriquecimiento
del cargo como medio principal de obtener satisfacción intrínseca del cargo por que,
el cargo es pequeño para el espíritu de muchas personas. En otras palabras, los cargos
no son suficientemente grandes para la mayoría de las personas y es necesario
redimensionarlos. La manera más práctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento
profesional de los empleados es el enriquecimiento del cargo, que consiste en
aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, responsabilidades y los desafíos de
las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral u horizontal (con
adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical (con adición de
nuevas responsabilidades de nivel cada vez más elevado).

Si el cargo se amplía para que el empleado cumpla una mayor variedad de tareas o un
mayor número de operaciones, el cargo se enriquece horizontal o lateralmente. Por el
contrario, si el empleado debe involucrarse en la planeación, organización e
inspección, además de realizar su trabajo, el cargo se enriquece verticalmente.

Las pruebas aportadas por la investigaciones indican que el enriquecimiento de los

cargos – sea vertical u horizontal, individual o grupal – mejora el desempeño y, por lo
menos, reduce la insatisfacción en el trabajo.

A pesar de todos los aspectos motivacionales positivos, el enriquecimiento del cargo

puede acarrear con el tiempo algunas consecuencias inconvenientes, pues las
reacciones de las personas son diferentes ante los cambios producidos en su ambiente,
y van desde la sensación de ansiedad y angustia hasta el sentimiento de ser
explotados por la organización. El ambiente de trabajo también influye con fuerza en
las expectativas de las personas. Si la organización es conservadora y tradicional en

17
su política y sus procedimientos, el espíritu de cambio e innovación estará bloqueado
y las personas se sentirán inseguras frente a cualquier novedad por que no están
preparadas para encararla. Quien vive en organizaciones conservadoras y apegadas al
pasado difícilmente tiene condiciones para crear e innovar.

Como afirma Lair Ribeiro: quien vive eternamente como pavo, nunca aprenderá a
volar como águila. Y quizá ni siquiera sepa que existen águilas que vuelan en el
espacio ni que es posible hacerlo. En consecuencia, el enriquecimiento de los cargos
puede acarrear efectos inconvenientes, en especial si las organizaciones privilegian el
statu quo. La principal dificultad del enriquecimiento de los cargos está en la
resistencia al cambio ante el incremento de tareas y atribuciones. La ansiedad
experimentada por el temor a fallar y la inseguridad por no aprender a ejecutar
correctamente el nuevo trabajo pueden crear obstáculos. Los sindicatos también han
tocado el tema del enriquecimiento de los cargos y han acusado a varias empresas de
aprovecharlo para explotar a las personas. Cuando el enriquecimiento del cargo se
hace de manera exagerada y con demasiada rapidez, puede provocar una intensa
concentración del individuo en el trabajo y r educir sus relaciones interpersonales por
falta de tiempo o de habilidades sociales, ya que al enriquecerse el cargo las
relaciones propias del cargo también se vuelven complejas.

Efectos Convenientes Efectos Inconvenientes

 Mayor motivación  Mayor ansiedad

 Mayor productividad Enriquecimiento  Más conflictos
 Menor Ausentismo del Cargo  Reducción de
 Menor rotación relaciones
interpersonales
 Sentimientos de
explotación.

Figura: Efectos convenientes e inconvenientes del enriquecimiento del cargo.

La adaptación del cargo al empleado permite mejorar la relación básica entre las
personas y su trabajo, incluidas nuevas oportunidades de iniciar otros cambios en la
organización y la cultura organizacional, y mejorar también la calidad de la vida
laboral. Lo que se espera de enriquecimiento de los cargos no es sólo el mejoramiento
de las condiciones

18
Los viejos ambientes Aspectos Los nuevos ambientes
Alargadas, con muchos niveles Estructuras Aplanadas, con pocos niveles
administrativos. administrativos.
Centralizada en la administración de la Autoridad Descentralizada, con
cúpula. empoderamiento en todos los
niveles.
Amplio y diversificado Papel de Staff Pequeño y controlado
Simplificados y estrechos. Los gerentes Diseño de los cargos Multifunciones y amplios. Las
piensan y las personas ejecutan. personas piensan, ejecutan y
mejorana continuamente.
Importante como unidad administrativa. Grupo de trabajo Sistemas socio técnicos integrados y
equipos ampliamente utilizados.
Salario conforme a clasificación del Compensación Salario flexible, por metas, y de a
cargo y desempeño individual. cuerdo con el desempeño individual
y grupal.
Limitado a penas al cargo ocupado, y Entrenamiento El ocupante del cargo es valioso; es
descartable. animado a aprender nuevas
habilidades y muchas tareas.

de trabajo de los asalariados, sino también un aumento de la productividad y una

reducción de las tasa de rotación y ausentismo del personal. En general, una
experiencia de este tipo incluye un nuevo concepto de cultura y clima organizacional,
tanto en las áreas de producción como en las oficinas: reeducación de la jefatura y la
gerencia, descentralización de la administración de personas, delegación de
responsabilidad, mayores oportunidades de participación, etc.

Enfoque motivacional en el diseño de los cargos

Si las dimensiones profundas están presentes en un cargo, es probable que creen tres
estados psicológicos críticos en los empleados:
Alta motivación
interna para el
1. Preparación del significado. Grado en que el empleado experimenta
trabajo.
que su trabajo es importante, valioso y sirve para algo.
Alta calidad en el
desempeño del
Variedad Percepción del trabajo.
Identidad con la significado
tarea del trabajo Alta satisfacción
Significado de la con el trabajo.

Ausentismo y
Percepción de la
Preponderancia rotación bajos.
Autonomía responsabilidad
Conocimientos
de la necesidad de 19
Retroalimentación por
loslos resultados
resultados
individual de
del trabajo
actuales del
crecimiento
trabajo
 Figura: Características de la tarea para lograr motivación en el trabajo.

2. Percepción de la responsabilidad. Grado de responsabilidad personal

asumida por el empleado frente a los resultados del trabajo
desempeñado.
3. Conocimiento de los resultados. Comprensión que tiene el empleado
de cómo desempeña el trabajo.

Basado en las cinco dimensiones y en los tres estados psicológicos críticos, se

desarrolló un método para implementarlo mediante el aumento del volumen de cada
característica representada por las cinco dimensiones esenciales. La idea básica era
reunirlas con los tres estados psicológicos críticos en seis conceptos implementadotes
a través del enriquecimiento de los cargos y de las recompensas individuales y
grupales.

Cinco dimensiones básicas Tres estados Seis conceptos implementadotes

20
 Psicológicos
 Variabilidad
 Autonomía
Significado de las
tareas.
 Identidad con la
tarea.
 Retroalimentación
 Percepción del trabajo
como algo significativo y
valioso.
 Percepción de ser
responsable de los
resultados del trabajo
realizado.
 Conocimiento de los
resultados del trabajo.
 Tareas combinadas
 Unidades naturales de
trabajo.
 Relaciones directas con el
cliente o usuario.
 Responsabilidad o
enriquecimiento vertical.
 Canales de
retroalimentación.
 Grupos autónomos

Figura: Los seis conceptos implementadotes de las cinco dimensiones esenciales y los
estados psicológicos deseados.

Los seis conceptos implementadotes de las cinco dimensiones esenciales y los tres
estados Psicológicos son:

a. Tareas combinadas. Juntar varias tareas en una sola. En tanto el diseño

clásico de los cargos se preocupaba por fragmentar y dividir el trabajo en
tareas especializadas menores, la tendencia actual es reunir esas partes en
módulos mayores de trabajos integrados. Este cambio aumenta la diversidad
del trabajo y la identidad con la tarea. La línea de montaje tradicional se
reemplaza por el ensamblaje de todo el producto, realizando por una sola
persona, que pasa a denominarse generalista o gerente de tarea.
b. Formación de unidades naturales de trabajo. Consiste en identificar diversas
tareas que deben ejecutarse, agruparlas en módulos significativos y asignarlas
a una persona. Una unidad natural de trabajo reúne ciertas partes
especializadas de un proceso, lo que permite lograr una noción integral del
trabajo. El citibank estadounidense modificó el proceso de manejar la
correspondencia relacionadas con las “cartas de crédito”, que constaba de 30
etapas e involucraba 14 personas que tardaban 30 días en llevarlo a cabo. El
nuevo proceso lo ejecuta una persona en un día. La Guardian life Insurance
Co. Tenía un proceso de archivo ala estilo de la línea de montaje, que
empleaba cuatro personas, cada una de las cuales realizaba una etapa
específica del largo proceso, sin saber dónde se procesaba un archivo cuando
el cliente llegaba a pedir información. El Enriquecimiento incluyó la creación
de un cargo denominado “análisis de cuentas” para a tender a un conjunto de
clientes en determinado sector, lo cual disminuyó los retrasos y las quejas de
los clientes. La formación de unidades naturales de trabajo aumenta el

21
 sentimiento de pertenencia y destaca la identidad con la tarea y el significado
de ésta última.

P
R
O
Materiales Productos CL
V I
E Información Información E
E N
Cargo
D Servicios Servicios TE
O S
R
E
S

Figura: Relaciones entre el ocupante del cargo, sus proveedores y sus clientes.

c. Relaciones Directas con el cliente o usuario. Establecer comunicaciones

directas entre el ocupante del cargo y los diversos usuarios internos o clientes
externos del servicio, así como sus proveedores.

Cliente Cliente Cliente Cliente

Cargo A Cargo B Cargo C Cargo D

Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor

Figura: Cadena de Calidad

22
El objetivo del enriquecimiento del cargo es dar un cliente a cada cargo; el cliente
puede ser interno o externo. Si calidad significa atender las exigencias del cliente, lo
primero que debe averiguarse es cuáles son esas exigencias para construir cadenas de
calidad que funcionen bien. La capacidad de atender las exigencias de los clientes es
vital no sólo entre dos organizaciones diferentes (cliente externo).
Para lograr calidad en la organización, cada persona miembro de la cadena de calidad
– cada ocupante de cargo – debe cuestionar de la siguiente manera cada una de las
interfaces:

Clientes

 ¿Quiénes son mis clientes inmediatos?

 ¿Cuáles son sus verdaderos requerimientos y exigencias?
 ¿Cómo puedo identificar éstos requerimientos?
 ¿Cómo puedo medir mi capacidad de satisfacerlos?
 ¿Cómo puedo saber si estoy satisfaciéndolos continuamente?

Proveedores

 ¿Quiénes son mis proveedores inmediatos?

 ¿Cuáles son mis verdaderos requerimientos?
 ¿Cómo comunico éstos requerimientos a mis proveedores?
 ¿Mis proveedores tienen capacidad para evaluar y cumplir mis
requerimientos?
 ¿Cómo les informo de los cambios producidos?

Los empleados de la selección “cartas de crédito del citibank empezaron a controlar

todas las transacciones con el cliente.

d. Responsabilidad o enriquecimiento vertical. Integración vertical que

enriquece el cargo adicionando tareas más elevadas o actividades gerenciales.
Este es uno de los conceptos implementadotes más importantes del
enriquecimiento del cargo por que agrega tarea más elevada y convierte al
empleado en una especie de gerente

Ej: XEROX llevó a cabo cambios en los cargos de representantes técnicos

introduciendo elementos de planeación y control, como pedir piezas, establecer
tiempos para mantenimiento preventivo, suministrar información y participar en la
elevación de su propio desempeño. En muchas ocasiones el enriquecimiento vertical

23
 puede incluir el establecimiento de objetivos, lo que estimula la motivación y el
desempeño del empleado.

e. Apertura de canales de retroalimentación. Indica asignar una tarea que

permita obtener información acerca de cómo realiza el empleado su trabajo en
lugar de depender de la gerencia o de tercero. Casi siempre, la apertura de
canales de retroalimentación se lleva a cabo atribuyendo al propio ocupante
del cargo el control de su desempeño y creando una tarea total completa de la
que pueda conocer sus resultados.

Esto incrementa el conocimiento de los resultados de las actividades de trabajo. La

retroalimentación obtenida directamente del cargo es más aceptable que la lograda a
través del gerente o a través de un departamento de asesoría.

f. Creación de grupos autónomos. Varios trabajos individuales pueden

transferirse a grupos interactivos o equipos de trabajo. Las investigaciones han
demostrado que la dinámica interna de los grupos proporciona mayor
satisfacción, pues el grupo influye en el comportamiento individual y ayuda a
encontrar soluciones de trabajo más eficaces que las individuales.

Formación de unidades Variedad de

Naturales de trabajo Habilidades

Combinación Identidad con la

De tareas
Apertura
Establecimiento
Integración
de canales
de Tarea de
Retroalimentación
Significado
Autonomía
De Relaciones
retroalimentación
vertcal con La tarea24
Los clientes
Alternativas para enriquecer los cargos, y las dimensiones profundas que se afectan.

Equipos de trabajo

En el diseño moderno de los cargos existe una fuerte tendencia a crear equipos de
trabajo autónomo o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se
rediseñan para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere

25
autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar.
Funcionan con procesos participativos de toma de decisiones y con tareas
compartidas, y responden por buena parte del trabajo gerencial del nivel superior.
Uno de sus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional: cada miembro del
grupo debe poseer habilidades para desempeñar varias tareas, responden por los
resultados y metas alcanzados deciden la distribución del trabajo entre sí, la
programación de trabajo, se entrena entre sí, evalúan la contribución individual y son
responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo.

En general los atributos principales de los equipos de alto desempeño son los
siguientes:

Participación. Todos los miembros se comprometen con el empoderamiento y la

autoayuda.

Responsabilidad. Todos los miembros se sienten responsables del resultado logrado.

Claridad. Todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo

Interacción. Todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable.

Flexibilidad. Todos los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeño

Focalización. Todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas puestas en

el trabajo.

Creatividad. Todos los talentos e ideas se utilizan en beneficio del equipo

Rapidez. Todos los miembros actúan con prontitud ante los problemas y
oportunidades.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Investigaciones recientes demuestran que para alcanzar la calida y productividad las

empresas deben contar con personas motivadas para desempeñar los trabajos que les
asigna y recompensarlas de manera adecuada. En consecuencia la competitividad se
halla relacionada por obligación con la calidad de vida en el trabajo.

Por atender al cliente externo, no debe olvidarse al cliente interno. Para satisfacer el
cliente externo las organizaciones deben satisfacer antes a los empleados

26
 responsables de producto o servicio ofrecido. La administración de la calidad total en
una organización depende fundamentalmente de la optimización del potencial
humano, del bienestar que experimentan las personas al trabajar en una organización.

La calidad de vida en trabajo (CVT) representa el grado de satisfacción de las

necesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en ella. La calidad
de vida en el trabajo comprende diversos factores, como satisfacción en el trabajo
ejecutado, posibilidades futuras en la organización reconocimiento por los resultados
obtenidos, salario recibido, beneficios ofrecidos, relaciones humanas en el grupo y en
la organización, ambiente psicológico y físico de trabajo, libertad de decidir.

Principales Factores determinantes de la calidad de vida en el trabajo

Orden Factor Variable determinantes

1 Competencia gerencial Apoyo socio-emocional
Orientación técnica
Igualdad en el trato
Administración a través del
ejemplo.
2 Identificación con la empresa Identidad con la tarea
Identidad con la empresa
Imagen corporativa
3 Preocupación asistencias por los empleados Asistencia a los empleados
Asistencia familiar
4 Oportunidad efectiva de participación Creatividad
Expresión personal
Repercusión de las ideas
aportadas.
5 Visión humanista de la empresa Educación/toma de
conciencia.
Orientación hacia las

27
 personas.
Responsabilidad
comunitaria.
6 Equidad salarial Salario con equidad
interna.
Salario con equidad
externa.

PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO.

1. Qué es el diseño de cargos y quien lo realiza dentro de la organización?

2. Explique y compare los modelos del diseño de los cargos.

3. Cuáles son las dimensiones profundas en el diseño de un cargo?

4. Cómo puede implementarse?

5. Explique los conceptos de enriquecimiento y ampliación de cargos?

6. En qué consiste la satisfacción intrínseca?

7. Cuáles son los estados psicológicos?

8. Cómo puede desarrollarse equipos de trabajo?

9. Qué es la calidad de vida en el trabajo?

CASO DE APLICACIÓN.

Walter Sánchez gerente de Recursos Humanos de una empresa metalúrgica llamada

Santa Rosa tiene un plan para reestructuras los cargos de su departamento. Quiere
reemplazar los antiguos enfoques de diseño clásico y humanista por el de diseño
situacional para proporcionar motivación intrínseca y gran satisfacción en el trabajo,
y lograr un desempeño de alta calidad en el trabajo de los empleados. Quiere sustituir
el trabajo rutinario y burocrático por un trabajo variado y autónomo que permita dar
sentido a la tarea, identificarse con ésta y, sobre todo, que suministre
retroalimentación. Así mismo, desea que la labor de su equipo proporcione estado

28
psicológico que le ayuden a percibir que el trabajo es una actividad significativa y
valiosa de cuyos resultados se es responsable, y del conocimiento de éstos resultados.
Para tal efecto convocó a todo su personal y le pidió la colaboración para comprender
tal propósito, pues quería que todos participasen de modo activo en la
implementación del nuevo esquema. Como el personal no conocía nada sobre diseño
de cargo, Walter Sánchez quería presentar algunos ejemplos de tareas combinadas,
formación de unidades de trabajo, relaciones directas con el cliente o el usuario,
enriquecimiento o responsabilidad vertical, apertura de canales de retroalimentación y
creación de grupos autónomos ¿Cómo podría hacerlo?

PREGUNTA
Usted como especialista en diseño de cargos asesore al Sr. Walter Sánchez en los
pasos a seguir para reestructurar los cargos de su departamento.

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO

Para comenzar se podría definir el cargo como la agrupación de todas aquellas

actividades realizadas por un solo empleado que ocupen un lugar específico
dentro del organigrama de la empresa. Se podría decir entonces que la
descripción de cargo no es más que enumerar detalladamente las tareas y
responsabilidades que conforman al mismo y de esta manera diferenciar un
cargo de los otros.
Esta descripción debe incluir:
- Cuales son las funciones del ocupante
- Cuando hace el ocupante estas funciones.
- Por que el ocupante hace dichas funciones (objetivo).
- Como hace el ocupante sus funciones.
- Justo después de la descripción de cargo viene el análisis de cargo, el cual
podríamos definir como la especificación de las cualidades que debe tener
el factor externo al cargo como tal (Candidato). Es por esto que se le

29
 denominan factores extrínsecos, los cuales están formados básicamente
por el perfil con el que deberá cumplir el futuro ocupante.
Este análisis debe incluir:
- Requisitos Intelectuales
- Requisitos Físicos
- Responsabilidades implícitas
- Condiciones de Trabajo
Entonces podemos decir que la descripción y el análisis de cargo son la base
fundamental de cualquiera de los trabajos que se realizarán en RRHH, ya que
tanto la descripción como el análisis nos pueden servir de gran ayuda o guía
para todas las etapas posteriores dentro de los procesos que cumplirá, como lo
son el reclutamiento y selección, la capacitación, la administración de sueldos,
higiene y seguridad, entre otras.

DIFERENCIA ENTRE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO

Como diferencia podemos citar que la descripción de cargo se encarga de este

mismo como tal, sin dar importancia a otros factores externos, mientras que el
análisis de cargo se fija únicamente en las cualidades que debe cumplir el futuro
ocupante para desarrollar las tareas y aceptar las responsabilidades antes descritas.

APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE CARGO EN LA DETERMINACIÓN DE

NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
Para determinar las necesidades de entrenamiento de un cargo en específico se
deben haber realizado obligatoriamente la descripción y el análisis de cargo.
Comparando el perfil exigido para el cargo y las funciones que se deben realizar en el
mismo, podemos determinar cual es el entrenamiento adecuado para darle a un

30
empleado que comenzará a desarrollarse en un cargo determinado. Las funciones que
el cargo exige permitirán crear un plan de inducción en donde el supervisor pueda
crear un entrenamiento acorde a las actividades que deberá desarrollar el empleado
para el logro de los objetivos.
INTERRELACIÓN DEL ANÁLISIS EN PLANIFICACIÓN DE LAS
TÉCNICAS DE RECURSOS HUMANOS
El eje predominante en la historia del análisis estratégico ha sido la búsqueda
de enlaces entre decisiones estratégicas y rendimiento empresarial. Hasta hace pocos
años, no se había planteado la existencia de nexos de unión significativos entre la
estrategia empresarial y la gestión de los recursos humanos. Las investigaciones sobre
estas dos dimensiones de la realidad empresarial habían seguido caminos separados y,
desde el punto de vista de la gestión estratégica, la perspectiva social de la empresa
había quedado relegada a un segundo plano...
Desde siempre, ha sido necesaria la gestión de las personas para que funcionen las
organizaciones. Por ejemplo puede ser preciso contratar a personal nuevo o adaptar
las competencias del personal existente; cuando los empresarios se empezaron a
plantear la necesidad de gestionar los recursos humanos y estructurarlos en la
empresa, la mayoría de las decisiones que debían responder era el número de
trabajadores que tenían que contratar y para qué período debido en la mayoría de los
casos a ajustes de producción
El Desarrollo del Recurso Humano, pretende ampliar y desarrollar las capacidades
futuras en el empleado, y en este sentido, trasciende las exigencias del cargo actual
que este ocupa, lo prepara para asumir funciones más complejas y nuevas
responsabilidades. De esta manera, el desarrollo de recursos humanos guarda una
mayor relación con la existencia de:
- Planes de Desarrollo de Carrera con un enfoque longitudinal del
crecimiento y desarrollo individual de los empleados.

31
 - Planes de Sucesión de Cargos con un propósito de asegurar un suministro
adecuado de talentos en los recursos humanos para las necesidades
proyectadas en el futuro según los planes estratégicos de la empresa.

Puesto que en la mayor parte de las organizaciones, los cargos se proyectan y

diseñan sin contar con la dependencia de ARH, falta saber como lo proyectan y lo
diseñan con las otras dependencias. En otras palabras, es necesario que se analicen y
se describan los cargos, para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin
de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos.
El análisis de cargos constituyen la base de cualquier programa de Recursos
Humanos, como:
Reclutamiento y selección de personal:
1. Ayudar a la elaboración de los anuncios, a la demarcación del mercado d
emano de obra, a elegir donde reclutarse, etc., como base para el
reclutamiento de personal.
2. Determinare l perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se
aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la selección de personal.
3. Suministrare l material necesario según el contenido del os programas de
capacitación, como base de la capacitación del personal.
4. Determinar, mediante la evaluación y clasificación de cargos, las franjas
salariales, según la posición del os cargo sen la empresa ye l nivel del os
salario sen el mercado como base para la administración de salarios.
5. Estimular al motivación del personal, para facilitar la evaluación del
desempeño y verificar el merito funcional.
6. Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados y guiad el
empleado para el desempeño de sus funciones.

32
 7. Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial, en el
sentido de minimizar la insalubridad y peligrosidad comunes aciertos cargos.

Como los cargos son diseñados por los demás organismos, la ARH precisa
describirlos y analizarlos para conocer mejor las características, habilidades,
aptitudes y los conocimientos que requieren los ocupantes para desempeñarse mejor
en ellos, con el fin de conocer mejor las exigencias que el cargo impone.
En lo fundamental el análisis y la descripción del cargo representan una parte
fundamental de cualquier trabajo de ARH, pues permite ayudar ala reclutamiento y
selección del personal, el entrenamiento, la administración del os salarios, la
evaluación del desempeño, la higiene y seguridad ENE l trabajo, además informa a l
supervisor o al gerente de línea el contenido y las especificaciones de los cargos de su
área , ya que el análisis y la descripción de cargos es una responsabilidad de línea y
una función staff.
Estructura de la descripción
Código Personal: - 1. – IDENTIFICACIÓN: Nombre del empleado: Oficina: Lugar de
Trabajo: División: Sub-División: Departamento: Sección: Nombre del Cargo: Otros
Nombres: Encasillamiento o Actividad: Cargo y Nombre del Jefe inmediato Indicar el
Cargo y Nombre de la persona que lo reemplaza en ausencia ocasional (por
enfermedad, vacaciones, etc.). 2. – RESUMEN DEL CARGO: (Resuma en forma
general las funciones principales del cargo) 3. – DESCRIPCIÓN: (Asegúrese de
incluir todas las actividades que realiza el trabajador indicando: ¿Qué hace?, ¿Cómo
lo hace? Y ¿Por qué lo hace?) DEBERES Y RESPONSABILIDADES Frecuencias:
Periódicas: Aquéllas realizadas semanal o mensualmente Ocasionales: Aquéllas
realizadas a intervalos irregulares y con frecuencia menor que una vez al mes.

La descripción de cargos esta orientada hacia el contenido de estos, es decir,

hacia sus aspectos intrínsecos.

33
 Figura número 1- Formato de descripción de cargos.

DESCRIPCION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO FECHA DE FECHA DE
ELABORACION REVISION
_____/______/ _____/______
CODIGO.
DEPARTAMENTO UNIDAD O DEPENDENCIA

RESUMEN:

DESCRIPCION DETALLADA:

ESPECIFICACIONES DEL CARGO.

34
ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE CARGO

La figura 2 muestra el desdoblamiento de la descripción y

el análisis:

1-Nombre del cargo a-nivel de supervisón

2-Posición del cargo b-Subordinación
Descripción en el organigrama c-Supervisión
Del cargo: d-Comunicación colateral
3-Contenido tareas a- Diarias
Del cargo o funciones b -Semanales
c- Mensuales
d- Anuales - Esporádicas

35
 a- Instrucción básica.
1-Requisitos b-Experiencia necesaria
Intelectuales c-Iniciativa necesaria
d- actitudes necesarias
2- Requisitos a- Esfuerzo Físico Necesario
Análisis del Factores de Físicos b-Concentración necesaria
Cargo : especificación c-Constitución física necesaria

3-Respon- a-Por supervicio de personal

sabilidades b-por Materiales y equipos
implícitas c-Métodos y procesos
d-por dinero títulos y valores
e- Por información Confidencial
f-Por Seguridad a terceras pers.

4-Condiciones a--Ambiente de trabajo

b-Riesgos

La descripción de cargo es una simple exposición de la tarea o funciones que

desempeña el ocupante de un cargo, en tanto que el análisis de cargo es una
verificación comparativa de las exigencias, es decir, los requisitos que dichas tares o
funciones imponen al ocupante; en otras palabras, cuales son los requisitos físicos e

36
intelectuales que debe tener el empleado para el desempeño adecuado del cargo,
cuales son las responsabilidades que el cargo le impone y en que condiciones debe
desempeñar el cargo.
En general el análisis de cargo se refiere a cuatro áreas de requisitos aplicadas casi
siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:
1. Requisitos Intelectuales.
2. Requisitos Físicos.
3. Responsabilidades Implícitas.
4. Condiciones de Trabajo.
Cada una de estas áreas esta dividida generalmente en varios factores de
especificaciones, los cuales son puntos de referencias que permiten analizar una gran
cantidad de cargos de manera objetiva, son verdaderos instrumentos de medición,
elaborado de acuerdo a la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si varia
la naturaleza de los cargos que van analizarse, cambiaran no solo los factores de
especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus
características de comportamiento.
Requisitos Intelectuales
Los requisitos intelectuales tienen que ver con las exigencias del cargo en lo
referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar
el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes
factores de especificación:
- Instrucción Básica.
- Experiencia Necesaria.
- Adaptación al Cargo.
- Iniciativa Necesaria.
- Actitudes Necesarias.

37
Requisitos Físicos
Estos requisitos tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y
esfuerzos físicos y mental requeridos, y la fatiga provocada, así como la constitución
física que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Entre los
requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones:
- Esfuerzo Físico Necesario.
- Capacidad Visual.
- Destreza o Habilidad.
- Constitución Física Necesaria.
Responsabilidades Implícitas
Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo (además de el
trabajo normal y de sus funciones) por la supervisión directa o indirecta de el trabajo
de sus subordinados, por el material, por las herramientas o equipos que utiliza, por el
patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos valores o documentos, la pérdidas o
ganancias de la empresa, los contactos internos o externos, y la información
confidencial.
- Supervisión de Personal
- Material, herramientas o equipos.
- Dinero, títulos, valores o documentos.
- Contactos Internos o externos.
- Información Confidencial.

Condiciones de Trabajo
Se refiere a las condiciones ambientales de el lugar en donde se desarrolla el
trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo,

38
lo cual exige que el ocupante de el cargo se adapte bien para mantener su
productividad y rendimiento en sus funciones.
- Ambiente de Trabajo
- Riesgos

Ejemplo de una Descripción de cargos:

LAFASA.
NOMBRE DEL CARGO. Secretaria Ejecutiva.
UBICACIÓN: En cualquier estructura de dirección, en una
organización.
RESUMEN:
Redactar en español, digitar documentos en ingles y español, programar
reuniones, orientar las visitas y encargarse de los archivos y la
correspondencia.
Descripción del cargo:
Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (circulares), carpetas ,informes
y folletos , firmar comprobantes de recibo y archivarlos.
Preparar y digitar cartas y textos en español.
Enviar textos y asuntos recibidos para compilar los informes.
Organizar y mantener los archivos de documentos y cartas-generalmente
Confidenciales—y los registros determinar su localización, cuando se
necesite, e informar de los compromisos al superior.
Mantener los elementos necesarios al cargo: materiales de oficina, servicios
generales, solicitud y pedidos, participar en compromisos menores que sean

39
 de responsabilidad de su superior, bien sean recordándoselo o asistiendo a
ellos.
Ejecutar otras tareas relacionadas con las descritas según el criterio de su
superior.
ANALISIS DEL CARGO:
Requisitos intelectuales:
Instrucción básica: Secundaria, Secretariado ejecutivo, con conocimientos en
computación o digitación. De textos
Experiencia de trabajo:
Familiaridad con las normas y funciones del cargo.
Otras aptitudes: Personalidad atrayente y cortes, carácter discreto y
responsable, buenas redacción, rapidez digital, fluidez verbal, memoria
asociativa de nombres, datos y fisonomías, capacidad de síntesis y desarrollo,
coordinación mental y excelente razonamiento abstracto, noción del tiempo y
capacidad para prever nuevas situaciones y adaptarse a ellas.

Responsabilidad:
Contactos: mucha discreción en asuntos confidenciales tacto para lograr
cooperación; trabajo en que la frecuencia de los contactos es muy acentuada.

Condiciones de trabajo;
Trabajara bajo un ambiente propio de oficinas, salas de reuniones.

Ejemplo de una Descripción y análisis de cargo.

IDENTIFICACIÓN.
Nombre del cargo: Gerente de Centro de Procesos M/X

40
Departamento: División de Producción
Cargo del Jefe Inmediato: Gerente de Producción
Cargos bajo su responsabilidad: Jefe de área de producción de comercio Exterior,
Jefe de área de mercado internacional, Jefe de área de Derivados y Comunicación
internacional, Jefe de área de tesorería, Jefe de área Departamento de proyectos, Jefe
de Control y Gestión
OBJETIVO
Otorgar soporte operativo de excelencia a las áreas comerciales relacionadas (área de
negocio y mesa de dinero), constituyéndose además en la contraparte de control por
oposición a dichas tareas.
NATURALEZA
La persona que desempeñe este cargo debe tener iniciativa, Capacidad de
juicio, creatividad y un uso de técnicas adecuadas de acuerdo a lo que
desempeñara. Debe ser capas de trabajar bajo presión de sus superiores,
organismos contralores trabajadores subordinados.
FUNCIONES
Principales o Frecuentes: Planificar, Organizar, administrar y controlar.
Periódicas: Seguimientos de proyectos, reuniones de planificación,
coordinación de actividades, resolución de problemas, entrega de información,
capacitación, evaluación de proyectos.
Ocasionales: Actividades con RR.HH., atención a auditores, reuniones con
organismos contralores, actualización normativa.

REQUISITOS
Características académicas: Universitario con mención en Comercio
Internacional y Administración de Personal.

41
Experiencia: mínima de cinco años.
Sin distinción de sexo o edad cumpliendo los requisitos anteriores.

42
MÉTODOS DEL ANÁLISIS DE CARGOS
Método de Observación Directa

Es uno de los métodos mas utilizados, tanto por ser el mas antiguo
históricamente como por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho mas eficaz
cuando se consideran estudios de micro movimientos, y de tiempos y métodos. El
análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y
dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones mientras el analista de cargos anota los
datos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos. Es mas recomendable
para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean
sencillos repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observación directa, pues
el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la
observación. Dado que no es todos los casos la observación responde a todas las
preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañada de entrevistas y
análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.

Características:
a. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente
(analista de cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien
ejecuta el trabajo.
b. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
c. Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
d. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica del
análisis de cargos (que hace, como lo hace y por que lo hace).

43
Ventajas:
a. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente
(analista de cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien
ejecuta el trabajo.
b. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
c. Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
d. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica de
cargos (que hace, como lo hace y por que lo hace).

Desventajas:
a. Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo
para que el método sea completo.
b. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del
cargo, no permite obtener datos importantes para el análisis.
c. No se recomienda aplicarlo en argos que no sean sencillos ni repetitivos.
d. Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros para que el
análisis sea mas completo y preciso.

Método del Cuestionario

Para realizar el análisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el
cargo que será analizado, o sus jefes o supervisores) que diligencie un cuestionario de

44
análisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su
contenido y sus características.
Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza
rutinaria y burocrática, es mas rápido y económico elaborar un cuestionario que se
distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de
manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de
aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para
establecer la pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles
innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de las
preguntas.

Características:
a. La recolección de datos sobre un cargo se efectúa mediante un cuestionario de
análisis del cargo, que llena el ocupante o su superior.
b. La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva
(recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena de cuestionario).
Ventajas:
a. Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario
conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visión mas
amplia de su contenido y de sus características, además de que participan
varias instancias jerárquicas.
b. Este método es el mas económico para el análisis de cargos.
c. También es el que mas personas abarca, pues el cuestionario puede ser
distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan
pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los demás métodos de
análisis de cargos.

45
 d. Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo no
las actividades de los ejecutivos.
Desventajas:
a. No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, en los cuales el
ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b. Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las
respuestas escritas.
Método de la Entrevista
El enfoque mas flexible y productivo en el análisis de cargos es la entrevista
que el analista hace al ocupante del cargo. Si esta bien estructurada, puede obtenerse
información acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las
diversas tareas que comprende el cargo, y de los por ques y los cuando. Puede hacerse
con relación a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, permite intercambiar
información obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las
incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato
para asegurarse de que los detalles obtenidos son validos. Garantiza una interacción
frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas
y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. En la
actualidad, los responsables de elaborar los planes de análisis de cargos prefieren este
método basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y
participación.
El método de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos
relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo
y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con
ambos, juntos o separados.
Características:

46
 a. La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista
con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas
verbales.
b. La participación del analista y del ocupante del cargo es activa.
Ventajas:
a. Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.
b. Hay posibilidades de analizar y aclarar todas las dudas.
c. Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento
en el análisis , debido a la manera racional de reunir los datos.
d. No tiene contraindicaciones, Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel.
Desventajas:
a. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de
modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.
b. Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
c. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para
realizarla.
d. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parálisis del trabajo del
ocupante del cargo.

ETAPAS DEL ANÁLISIS DE CARGOS

Etapa de Planeación

Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo de el análisis de cargos;

es una fase de oficina y de laboratorio. La planeación de el Análisis de cargos
requiere los siguientes pasos:

47
 - Determinación de los cargos que deben describirse, analizarse e incluirse en el
programa de análisis, así como de sus características, naturaleza, tipología,
etc.
- Elaboración del organigrama de cargos y ubicación de los cargos en el mismo.
Al ubicar un cargo en el organigrama se logran definir los siguientes aspectos:
Nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de actuación.
- Elaboración del cronograma de trabajo. Que especifica por dónde se iniciará
el programa de análisis, el cual podrá comenzar en las escalas superiores y
descender gradualmente hasta las inferiores, o viceversa.
- Elección de los métodos de análisis que van a aplicarse. En general, se eligen
varios métodos de análisis porque es difícil que los cargos tengan naturaleza y
características semejantes. La elección recaerá en los métodos que presenten
las mayores ventajas.
- Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis,
basada en dos criterios: Criterio de Universalidad y Criterio de
Discriminación.
Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar el campo o actitud
de variación de cada factor dentro de el conjunto de cargos que se pretendan analizar.
La actitud de variación corresponde a la distancia comprendida entre el límite inferior
y superior que un factor presenta en un conjunto de cargos.
- Gradación de los factores de especificaciones. Consiste en transformarlos de
variable continua en variable discreta o discontinua. Un factor de
especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su aplicación.

Etapa de Preparación
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de
trabajo:

48
 - Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que
conformarán el equipo de trabajo. Esto en caso de que la organización no
cuente con personal especializado para llevar a cabo este trabajo.
- Preparación del material de trabajo (formularios, folletos, materiales, etc.).
- Disposición del ambiente (informes a la dirección, a la gerencia, a la
supervisión y a todo el personal incluido e el análisis de cargos).
- Recolección previa de datos(nombres de los ocupantes de los cargos que se
analizarán, elaboración de una relación de los equipos, herramientas,
materiales, formularios, etc., utilizado por los ocupantes de los cargos).

Etapa de Ejecución

En esta fase se recolectan los datos relativo a los cargos que van a analizarse y
se redacta el análisis.
- Recolección de datos sobre los cargos mediante el método de análisis elegido.
- Selección de los datos obtenidos.
- Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos.
- Presentación de la redacción provisional del análisis al supervisor inmediato
para que la ratifique o la rectifique.
- Redacción definitiva del análisis del cargo.
- Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo para la
aprobación (al comité de cargos y salarios al ejecutivo o al organismo
responsable de oficializarlo en la organización).
1- CASOS DE APLICACIÓN.
En Agosto de 1998, el huracán Bonie azoto a Carolina del Norte y a la Compañía
Optima Air Filter. Las casas de muchos empleados quedaron desvastadas y la
empresa se encontró ante la necesidad de contratar a tres cuadrillas casi

49
 totalmente nuevas, una para cada turno. El problema es que los “empleados
antiguos” conocían muy bien su trabajo, también que nadie se habían molestado
en preparar descripciones de puestos para ellos. Cunado unos treinta empleados
nuevos empezaron a ocupar sus puestos, hubo una confusión general acerca de lo
que estos debían hacer y como debían hacerlo.
El huracán pronto paso a la historia para los clientes de la empresa en otros
estados, que querían recibir sus filtros sin excusa alguna. Phil Mann, el
presidente de la empresa, estaba al borde de un ataque. Contaba unos treinta
empleados nuevos , con 10 antiguos y con Maybelline, el supervisor original de
la fabrica, quien decidió reunirse con Linda Lowe, asesora de la escuela de
administración de la universidad local, quien de inmediato, pidió a los antiguos
empelados que contestaran un cuestionario sobre su puesto, enumerando todas
sus obligaciones. Enseguida surgieron disputas, pro que tanto Phil como
Maybelline pensaban que los trabajadores antiguos estaban exagerando para
lucir más importantes y los antiguos insistían que la lista reflejaba fielmente todas
sus obligaciones. Mientras esto ocurría, los clientes clamaban por sus filtros.
Preguntas:
1- ¿Phil y Linda deberían ignorar las protestas de los empleados antiguos
y redactar las descripciones de los puestos como mejor les pareciera?
¿Por que si o por que no? ,¿Que haría usted, para resolver estas
diferencias?
2- ¿Como habría realizado Usted, esta Descripción y análisis de puestos?

CASO DE APLICACIÓN.

CENTROS DE LIMPIEZA CARTER

DESCRIPCION DE PUESTOS.

50
Con base en su verificación en las tiendas, Jennifer concluyo que uno de los primeros
asuntos que tenia que atender era la elaboración de las descripciones de puestos para
cada uno de sus gerentes de tienda.
Como Jennifer dice, sus clases sobre las descripciones de puestos en los cursos de
administración básica y administración de personal fueron pro si mismos
insuficientes para convencerla completamente del papel tan importante que
desempeñan las descripciones de puestos para el buen funcionamiento de una
empresas. Muchas veces durante la primera semana s de trabajo Jennifer se
encontraba preguntando a algunos de sus gerentes de tienda por que estaba violando
las políticas y procedimientos recomendados para la compañía. En repetidas
ocasiones las respuestas fueron “¿por que no sabían que eso fuera mi trabajo” o “ por
que no sabían que deberían hacerlo. Jennifer se dio cuenta de que las descripciones
de puestos, junto con una serie de normas y procedimientos que especificaran que se
debe hacer y como hacerlo, serian un gran camino hacia la solución del problema.
Por lo comun , el gerente es responsable de dirigir todas las actividades de la tienda
en tal forma que se haga un trabajo de calidad, que als relaciones con lso clientes y
las ventas se vean incrementadas y la rentabilidad se mantenga mediante un control
eficiente de lso costos de mano de obra, las materias primas y la energia electrica.
Para lograr este objetivo genral , las tareas y responsabilidades especificas del
gerente de tieneda incluye el control de la calidad , el aspecto de la tienda, la
limpieza, la relacion con lso clientes el manejo del dinero en efectivo y la
contabilidad, el control de los costos y la productividad, el control de daños , lso
precios, control de inventarios, limpieza y desmanchado , el mantenimiento de la
maquinaria, al seguridad del empleado, la eliminación de desechos contaminantes, la
administración de recursos humanos y el control de plagas.

Las preguntas que Jennifer tuvo que hacer son las siguientes:

51
1- ¿Cual debería ser el formato y el formulario final de la
descripción del puesto de un gerente de tienda?
2- ¿Seria Practico especificar las normas y procedimientos en el
cuerpo de la descripción de puestos o se deben mantener
separados. ?
3- Como haría Jennifer para reunir la información necesaria para las
normas , procedimientos y descripción del puesto.

52
 TEMA NUEMRO CUATRO.

RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

CAPITULO I
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

CAPITULO II
INTEGRACIÓN DE PERSONAL

CAPITULO III
CONTRATACIÓN DE PERSONAL

CAPITULO IV
ASPECTOS VARIOS

CONCLUSIONES

53
BIBLIOGRAFÍA

INTRODUCIÓN

Los países latinoamericanos, Nicaragua entre ellos, enfrentan actualmente

un gran reto: Superar el atraso económico, tecnológico y social. Para

lograrlo deberán mejorar la eficiencia de sus organizaciones mediante la

profesionalización del trabajo administrativo.

Dentro de los estudios de Administración general se señala que el personal

“el elemento humano “es el común denominador de la eficiencia de todos

los demás factores, ya que estos son operados por hombres. Por ello, la

ayuda y actitud del personal condiciona los resultados que se obtengan en

todos los demás aspectos: producción, ventas, finanzas, compras, etc.

Es por lo anterior que este trabajo se enfoca a las partes de la Administración de

Recursos Humanos en los cuales se integran los nuevos

elementos que van a formar parte de la organización.

54
Ya que el éxito o fracaso de la empresa dependerá de una adecuada

selección y contratación de personal.

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Toda empresa sin tomar en cuenta su tamaño, función u objetivo tiene que conocer,
en el comienzo de cada ejercicio, o año económico, sus necesidades de personal en
cada departamento y en los diversos niveles de empleo. La mínima información que
puede contener una planificación y un programa, incluye unos volúmenes definidos
de inversión financiera y las existencias de mano de obra (horas-hombre) que son
precisas para su ejecución.

Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir tratando de

lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello ha utilizado en cierto
grado a la Administración.

Remontándonos al pasado en la época primitiva los miembros de la tribu trabajaban

en actividades de caza, pesca y recolección. Los jefes de familia ejercían la autoridad
para tomar las decisiones de mayor importancia.

Existía la división primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los
sexos y las de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en
grupo, surgió de manera incipiente la administración como una asociación de
esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participación de varias
personas.

1.2 RELACIONES HUMANAS

Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social; de ello depende el

manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los recursos humanos poseen
características tales como posibilidad de desarrollo, creatividad, ideas, imaginación,
sentimientos, experiencia, habilidades, etc. Mismas que los diferencian de los demás
recursos.

Las relaciones humanas ejercen una marcada influencia de la efectividad en el trabajo

de cualquier grupo. No quiere decir con esto que las políticas se adecuaran de las
necesidades del personal, ni que los jefes tienen que resolver todos los problemas
personales de sus subordinados. Se ha podido observar que muchos de los problemas

55
claves de la administración en los últimos años son aquellos que están relacionados
con el elemento humano.

Es por esto que los dirigentes de hoy en día deben comprender y adentrarse en las
relaciones humanas ya que cada día obtienen un papel preponderante el hecho de
tener buenas relaciones con los trabajadores y comunidad que los rodea.
Señalamos anteriormente que no sólo se trata de satisfacer las necesidades
económicas de las personas sino también intervienen otros factores psicológicos y
sociales.

Se han determinado ocho factores que comúnmente nos llevan a lograr unas buenas
relaciones humanas y estos son:
1. 1. Hacer que las personas se sientan importantes
2. 2. Reconocer las diferencias individuales
3. 3. Ser un buen receptor
4. 4. Evitar discusiones
5. 5. Conocer los sentimientos de los demás
6. 6. Emplear preguntas para persuadir
7. 7. Abstenerse de dominar
8. 8. Reconocer que la mayoría de la gente es ambiciosa

1.3. DEPARTAMENTO DE PERSONAL

Uno de los problemas que más se han discutido en relación con el Departamento de
Personal, es el que se refiere a cual debe ser la naturaleza de la autoridad.

En el primer supuesto, hay que aclarar que dicha autoridad no podrá ser en ningún
caso lineal, la tendrá tan sólo sobre los empleados y jefes del propio departamento de
Personal o División de Personal pero no podría tenerla de ese género sobre los demás
departamento, a menos que substituyera a los jefes de línea. Entonces la autoridad
del jefe de personal es Staff, o de asesoria, solo puede sugerir, recomenda y asesora
en materia de administración de recursos humanos a la alta gerencia y a los gerentes
de linea.
Gerente delinea son aquellos funcionarios responsables directamente del alcance de
los objetivos, metas y estrategias de la organización.

En el segundo supuesto, el Departamento de Personal solamente programa las

actividades y obtenida la aprobación de los jefes de línea - asesora y sirve a dicha
línea para su adecuado cumplimiento; quien decide sobre los aspectos semejantes a
los mencionados, son los jefes de línea; al departamento de personal sólo le

56
corresponde reportar el problema a su jefe en caso de discrepancia con la actuación
de los jefes en línea; los superiores decidirán lo conducente.
Consideramos que el Departamento de Personal debe de estar colocado en el primer
nivel jerárquico dependiendo directamente de la Gerencia General, Dirección General
o Presidencia de la empresa.

4-1 PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS.

INTRODUCCIÓN

En la sociedad actual, en donde la globalización y la interdependencia mundial crean

un nuevo contexto para el trabajo de las pequeñas y medianas empresas, es evidente
que el progreso hacia una mejor calidad de vida se sustenta en la suma de esfuerzos
conjuntos. La responsabilidad histórica que vivimos, nos obliga a enfrentar los
desafíos y aprovechar las oportunidades que hoy se nos ofrecen.

La planificación estratégica es una de las herramientas más poderosas de las que se

puede servir una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su
negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes
corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan
empresarios con una visión emprendedora, para las pequeñas y medianas empresas
que son las que más la requieren y la valoran.

Hoy en día las empresas deben de tener en cuenta que es muy importante contar con
una planeacion de recursos humanos para poder tener un crecimiento óptimo y lograr
sus objetivos a través del plan estratégico diseñado por la organización.

PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de

empleados que serían necesarios, el departamento de personal puede planear sus
labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre otras. La planeación le

57
permite al departamento suministrar a la organización el personal adecuado en el
momento adecuado.
Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto
y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a
largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años.
El costo de la planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas
grandes.

Ventajas de la planeación de los recursos humanos

 Mejorar la utilización de los recursos humanos.
 Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los
objetivos globales de la organización.
 Economizar en las contrataciones.
 Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
 Coadyuvar a la implementación de programas de productividad, mediante la
aportación de personal más capacitado.

La demanda de recursos humanos.

La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los
recursos humanos es esencial para la planeación de políticas de empleo, ya que la
oferta de personal tiene límites muy precisos.
Causas de la demanda:
Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo. Algunas de
estas causas son controlables por la organización, pero otras no.
 Desafíos externos:

1. Económicos: si el país comienza a exportar, también la inflación, el

desempleo, las tasas de interés.
2. Desafíos sociales, políticos y legales: son de más sencilla predicción.
3. Tecnología: son de más difícil predicción. Con frecuencia, la planeación de
los recursos humanos se modifica debido a la introducción de nueva
tecnología. En algunos casos, puede significar la eliminación de varios
puestos, o puede implicar la creación de otros nuevos.
4. Competencia.

 Decisiones de la organización: las principales decisiones de la organización

inciden en la demanda de recursos humanos. El plan estratégico de la
organización constituye la decisión más significativa. Por medio de él, toda la
empresa se fija objetivos a largo plazo (tasas de crecimiento, desarrollo de
nuevos productos, mercados o servicios). Estos objetivos determinan el

58
 número de empleados que serán necesarios en el futuro, así como sus
características. A corto plazo, estos planes estratégicos se hacen operativos en
forma de presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos
constituyen el factor de influencia a corto de plazo de más alta significación
en las necesidades de recursos humanos.

Los pronósticos de ventas y producción son menos exactos que los presupuestos, pero
pueden proporcionar informes más rápidos sobre cambios a corto plazo en la
demanda de recursos humanos.
Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. Una
reorganización puede cambiar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De
igual manera, el diseño de puestos hace que varíen las calificaciones que es necesario
pedir a los futuros empleados.
 Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones, renuncias, despidos,
muertes y licencias). La experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede
servir como indicador para la acción que debe emprenderse, teniendo en
cuenta la aparición de factores que pudieran sugerir la conveniencia de
cambiar las prácticas del pasado.

Técnicas para pronosticar .Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las
necesidades futuras de empleados en una organización pueden ir desde técnicas muy
elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente
precisas, sólo permiten mayor grado de aproximación.
Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia:
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y
visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la
mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de
línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos
que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.
Pronósticos basados en tendencias:
Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la
extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método
útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la
tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice
muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de
ventas, en efectivo o en unidades.
Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a
corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán
constantes. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo

59
plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más
complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.
Otros métodos:
Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan
planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y
planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones
financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas.
Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden
proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de
los presupuestos a 2, 4 o 5 años.
Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de
recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones
similares.
Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean
de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y
encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van
ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para
mantener vigente su capacidad de predicción.

2.1 PLANECION 0 REQUERIMIENTO DE PERSONAS

Es necesario que toda compañía conozca inmediatamente sus requerimientos de

personal y se aboque al momento en buscar aquellas personas que puedan ser
candidatos a ocupar la vacante.
A las empresas no les interesa incorporar a sus actividades a cualquier persona, sino
aquella que más pueda convenirle. La especificación del puesto de trabajo les permite
conocer las particularidades que debe reunir la persona que elija. Entra dentro de la
política de personal el decidir si los requisitos que fije para la selección deben ser;
mínimos o máximos.
Esto es, que deberá contar con la información necesaria para poder prever los
requerimientos que se tengan, y conocer todas las características de esos puestos para
buscar a la persona adecuada de acuerdo con las calificaciones que nos otorgan dichas
características, mismas que son determinantes por los deberes y responsabilidades del
puesto.

Lo que normalmente se conoce como planta de personal engloba todas aquellas

personas que forman la empresa y los diferentes puestos que existen en ella y está
determinada por las cargas de trabajo o bien por la eficiencia organizacional con la
que se maneja dicha carga.

60
Debemos entender con lo anterior, que de ninguna manera se debe esperar a que
resulte una vacante sino tener siempre listo al personal que pueda ocupar ese puesto.
Es importante reconocer que para que la organización sea eficiente, no debe haber
escasez ni sobrante de personal en los periodos importantes ya que esto trae como
consecuencia que en el caso de escasez las cargas trabajo serán muy fuertes para
algunos trabajadores, lo que nos producirá una baja en la eficiencia.
Si por lo contrario tuviésemos demasiado personal traería como consecuencia el
hecho de que tendríamos personal ocioso, además de estar elevando nuestros costos
por la mano de obra.
Cabe hacer notar que en empresas de gran tamaño corresponderá a los jefes de cada
departamento hacer las requisiciones de empleados que sean necesarios, de acuerdo a
la plantilla que le ha sido asignada.

FICHA TÍPICA DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL

Departamento Requisición No.

Solicitamos la admisión de

Para

Sexo Fecha Incorporación

(Siempre hay que prever el plazo mínimo necesario para la selección)

Edad Máxima Mínima

Descripción y Características de la tarea:

Operación Posición Inteligencia
Repetitiva () De Pie () Alta ()
Variada () Sentado () Media ()
Alternativa () Alterna () Baja ()
Conocimientos y aptitudes especiales:
Contraindicaciones:
Observaciones :

61
4-2. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

El personal de una organización constituye su recurso más importante y el que sólo

puede ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento más efectivos.
Sin embargo, para realizar un reclutamiento efectivo debe disponerse de información
precisa y continúa respecto a la cantidad y calificaciones de los individuos necesarios
para desempeñar los diversos puestos de una organización. Por lo tanto los
requerimientos y el reclutamiento de personal están afectados por la cantidad y tipo
de trabajo que se ejecute y por los varios cambios tecnológicos organizacionales es y
de otra índole que puedan afectar al desempleo del trabajo.

En consecuencia, el dotar de personal a una organización comprende el proceso de

analizar las necesidades presente y futuras de potencial humano y de obtener personal
calificado para cubrir estas necesidades. Además, la dotación efectiva de personal
comprende el desarrollo y mantenimiento de fuentes de recursos humanos adecuados
de los que podrán ser reclutados y seleccionados para empleo los solicitantes
calificados. Para que estos sean reclutados debe hacérseles saber las oportunidades
que existen en la organización; también se les deberá animar para que formulen su
solicitud y sean tomados en cuenta en las vacantes actuales o en las que se presenten
en el futuro.
Como se necesita mucho tiempo de anticipación para reclutar, seleccionar y
desarrollar a los empleados para muchos de los puestos en una organización es
esencial que se prevean las vacantes con la mayor anticipación posible. En forma
similar cuando van a eliminarse puestos; este hecho debe hacerse saber con la debida
anticipación para permitir a los empleados afectados ser retenidos y reasignados, si es
posible a otros puestos, con el fin de que pueda mantenerse una fuerza de trabajo
eficiente y estable. La anticipación de los cambios en las necesidades del potencial
humano para puestos específicos, forma parte de la planeación de recursos humanos.
La posibilidad de contratar nuevo personal está limitada por los presupuestos de
nómina que especifican las posiciones que deben ocuparse y el salario que debe
pagarse a cada puesto, al evaluar sus necesidades de fuerza de trabajo, suele existir la
tendencia de los gerentes y supervisores a creer que sus departamentos están faltos de
personal, con el resultado de que en ocasiones buscan más de lo que su Departamento
requiere.

Sin embargo, el uso de los procedimientos de control de costos que indique la

eficiencia con la cual está siendo administrado un departamento, puede ayudar a
disminuir esta práctica. Si los gerentes están bajo presión para mejorar la eficiencia,
tendrán mayor incentivo para reducir los costos al no contar con personal innecesario
empleado en sus departamentos.

62
El reclutamiento en una compañía y los programas de relaciones públicas están
cercanamente relacionados. La habilidad para atraer solicitantes calificados, está
determinado en una medida considerable por la reputación de la compañía, el orgullo
que los empleados sientan por pertenecer a una empresa y los comentarios favorables
que hagan con respecto a ella en público, contribuirán a los esfuerzos de
reclutamiento.

2.2. FUENTES DE ABASTECIMIENTO Y MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

1. Sindicato; suele constituir la principal fuente de abastecimiento donde existen

estos , en virtud de la cláusula de admisión exclusiva, salvo para el personal de
confianza que la empresa libremente contrata.

2. Escuelas, Universidades, Tecnológicos, Escuelas Comerciales, etc. Suelen ser la

fuente de abastecimiento para personal calificado, como secretarias, mecánicos,
contadores, etc.

3. Familiares recomendados de los trabajadores actuales; de ordinario pueden y

suelen recomendar a personas que conocen y hay la presunción de que, si los
recomendados son buenos trabajadores si pueden ascender rápidamente a un puesto
mejor.

4. Oficinas de colocación (gratuitas y de paga): la experiencia parece demostrar que

dan mejor resultado las primeras, las segundas están teóricamente prohibidas.

5. Otras empresas; pueden recomendar al personal que no pudieron ocupar por

políticas de edad, parentesco con los actuales trabajadores, etc.; o bien personal que
tienen que reajustar por reducción de tamaño o reducción de trabajo en la
organización.
6. La puerta de la calle; con esta expresión suele denotarse a los candidatos que
espontáneamente se presentan, atraídos por el prestigio de la empresa y sus políticas
de compensaciones atrayentes.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

63
1. Requisición al sindicato; hay que procurar la reglamentación adecuada de la
cláusula de admisión exclusiva, esta debería comprender:
Los requisitos que debe reunir el candidato de acuerdo con la especificación del
puesto de Trabajo.

a) La fijación de un plazo dentro del cual el sindicato deba llenar la vacante, y la

fijación de que si no lo hace la empresa podrá llenarlo, con la condición de que
trabajador se sindicalice.

b) La determinación de que el sindicato presentará dos o más candidatos, para poder

seleccionar entre ellos.

c) El convenio de que tan pronto como el candidato no llene los requisitos, deba
abandonar el puesto (antes aún de que termine el período de prueba) y presentar
otro, o bien que la empresa lo llene, con el requisito de sindicalización señalado
en el inciso b.

d) De ser posible el reconocimiento del sindicato de los trámites de selección

(pruebas, entrevistas, etc.)

2. Solicitud oral o escrita; a los actuales trabajadores, como la bondad de este medio
radica en la calidad del recomendante y de la forma en que recomienda es preferible
la solicitud oral que permite apreciar estos datos.

3. Internet : Se puede utilizar las paginas Web de las organizaciones o empresas

que divulgan sus vacantes a través de este medio
4. Carta o teléfono; para solicitar a bolsas de trabajo, a otras empresas, etc. Es
conveniente emplear ambos, el primero con el fin de asegurar la precisión, el
segundo para aclaraciones y completar datos.

4. Periódico, Radio, televisión, los anuncios por estos medios tan usados hoy, sobre
todo el primero, suelen ser útiles cuando se trata de personal muy calificado en el que
fácilmente pueden precisarse los requisitos necesarios. En caso contrario, la
experiencia enseña que atraen un enorme número de candidatos, la mayoría de ellos
poco valiosos, aumentando innecesariamente el costo de selección.

5. Nuestro archivo de solicitudes muertas; o banco de Recursos Humanos:

pueden ocurrir que en determinado momento un solicitante no pudo ser admitido pero
en otra circunstancia nos será útil.

64
6. Folletos; ciertas empresas los editan, señalando las posibilidades de empleo en
esa empresa y beneficios que ofrece.

NOMBRE DEL ALUMNO.___________________________________________

ORIENTACION:

RESUELVA ESTE CASO APLICANDO LA TEORIA SOBRE

RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

CASO. “UN GRAN DILEMA “

Como Directora de Recursos Humanos de KGB STORES, Virginia Morgan sabía

que iba a tener muchos problemas en su trabajo. La gerencia de la Compañía en
Costa Rica estaba adelantando una meta de abrir 10 Supermercados nuevos ya daba
empleo a mas de 480 personas en 10 Supermercados del país, además del cuerpo de
31 personas en la sede. Virginia sabía que proporcionar personal a las .10 tiendas
nuevas exigiría el reclutamiento de unas 150 personas mas.

Ella creía que su propia pequeña oficina no tenía fondos y personal adecuado para
esta tarea. Se sentó frente a su escritorio, meditando en la forma de presentar una
recomendación para sus propias necesidades de personal.

Una de las preocupaciones de Virginia era como abordar el tema con su jefe, por que
no se le había informado oficialmente de los planes de ampliación. . Aunque no le
gustaba estar a oscuras, no se sorprendía de que no se le hubiera informado. Glen
Sullivan , presidente de la KGB , tendía un estilo autocrático de liderazgo. A Virgina
se la había advertido al principio que Glen Sullivan decía a sus subordinados solo
que el deseaba que ellos supieran, y que esperaba que todos los trabajaban para el
siguieran sus ordenes sin formular preguntas. Sin embargo , no era una persona
carente de rasgos buenos, y Virginaia siempre había tenido un buen trato con el
nunca se había enfrentado al Señor Sullivan en relación con ninguna asunto, de
manera que con cierta preocupación se acerco a su oficina mas tarde ese día.

--Señor Sullivan—he oído que vamos a abrir 10 tiendas nuevas el año próximo.
--Es correcto , Virginia—Dijo el Señor Sullivan—Ya hemos hecho arreglos para las
líneas de crédito y hemos escogido varios de los sitios.
--¿ Y que pasa con el personal? –preguntó Virginia.
--Bueno ,supongo tu te harás cargo de eso , Virginia, cuando lleguemos a ese punto.
--¿ Y que pasa con mi propio personal ¿ , Pregunto Virginia---. Creo que voy a
necesitar por lo menos tres o cuatro personas más, y ya estamos apretados por falta de

65
espacio. De manera que espero que usted planee ampliar la oficina de recursos
humanos.

--En realidad no—dijo el Seño Sullivan--. Las nuevas exigencias para personal de
recursos humanos serán temporales.
No será conveniente en términos de costos contratar y capacitar adicionalmente a un
personal que será recortado el próximo año. Estoy confiando en que usted planee la
ampliación del personal dentro de nuestras limitaciones del presupuesto actual
propuesto para la oficina de recursos humanos. Podrá necesitar cierta reasignación
pero estoy seguro de que la puede manejar.

PREGUNTAS :

1- ¿Cuáles son los tipos de reclutamiento, fuentes , y medios de reclutamiento

que debe utilizar virginia ¿. Explíquelos.

2- Describa los elementos del ambiente interno que destaca el caso. ¿ Cómo
afecta cada uno a Virginia ¿
3- Después de reclutado el personal, explique que proceso seguiría para llevar a
cabo la selección idónea de personal eficiente.

CASO DE APLICACION
Aplicando los conocimientos que usted tiene sobre el tema de Reclutamiento,
analice y resuelva este caso .

Después de una reunión entre el director presidente, el director Industrial y el director

administrativo. Al Señor Roberto Olivas gerente de Recursos humanos de
Metalurgia Santa Fe le orientaron el reclutamiento y selección de candidatos para
ocupar tres nuevos cargos dentro de la estructura organizacional de la empresa los
cargos son :

Un gerente del departamento de compras, que dependerá del director industrial, Un

jefe de Programación de materiales que dependerá del gerente de producción y un
supervisor de compras técnicas, que dependerá directamente del gerente del
departamento de compras.

Roberto Olivas también deberá ajustar algunos detalles antes de atender cualquier
otro asunto: no tenia ninguna información acerca de estos tres nuevos cargos, no

66
sabia cual iba a ser el salario de cada uno de ellos, ni tampoco las características ni
la descripción de cargos y requisitos que debían cumplir los posibles candidatos. Se
preocupaba por que el mercado laboral de profesionales de compras estaba muy
activo últimamente y en situación de oferta, a pesar del elevado índice de desempleo
existente en el mercado general. Talvez el jefe de programación de materiales y el
supervisor compras técnicas pudiera conseguirse a través de reclutamiento mixto,
pero el gerente del departamento de compras debería reclutarse afuera.

Roberto Olivas pensó escribir todos los detalles y disposiciones que debería coordinar
con sus subordinados, desde las especificaciones de cargos que deberían llenarse, el
plan de reclutamiento que habría de desarrollar y las técnicas de reclutamientos que
se adoptan, hasta la redacción de un posible anuncio en el periódico.

¿Como concatenar todas estas ideas ¿

Usted como especialista en el área de recursos humanos, asesore al señor Roberto

Olivas en cuanto a :

1- Proceso a seguir en el reclutamiento,

2- Que fuentes y medios utilizar para atraer y divulgar las vacantes.

3- Como conseguir la descripción de esos cargos ya que no tiene información al

respecto.

67
4-3. SELECCION DE PERSONAL.
2.3.1. PROCESO DE SELECCIÓN

68
Es la selección del individuo o candidato adecuado para un puesto adecuado dentro
de una organización.

Las etapas más usuales, y el orden en que suelen emplearse el conjunto de medios
técnicos de que nos ayudamos para lograr la realización del principio, "el hombre
adecuado para el puesto adecuado", son las siguientes:

1. 1. Recepción de solicitudes
2. 2. Entrega de hoja de datos generales
3. 3. Entrevista previa,
4. 5. Pruebas
5. 6. Entrevista formal (realizado por el gerente solicitante )
6. 7. Investigación de antecedentes de trabajo y referencias
7. 8. Examen médico
8. 9 Inducción.

2.3.1.2. RECEPCIÓN DE SOLICITUDES

Se deben llevar a cabo por medio de la recepción de la empresa, evitando de esta

manera que la gente de mayores ocupaciones pierda tiempo con aquellas personas
que no han comprobado poseer las características que se requieren,

2.3.2.2. HOJA DE DATOS GENERALES

Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente
inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física, etc. Sirve también para
cerciorarse "a primera vista" de los requisitos más obvios y fundamentales: edad
aproximada, presentación, etc.

2.3.2.3. ENTREVISTA

La entrevista es una de las más valiosas armas de que dispone el administrador. La

que se hace para completar datos del solicitante, tiene un valor incalculable, sólo que,
como toda entrevista, vale lo que valga el entrevistador.

A) TIPOS DE ENTREVISTAS

1. 1. Entrevista previa
2. 2. Entrevista formal

69
2.3.2.4. ENTREVISTA PREVIA

Consiste en certificar que los candidatos que se presenten antes de efectuar su

solicitud cubran todos los requisitos que se han solicitado, lo que nos ahorra gran
cantidad de gastos innecesarios en el concepto de solicitudes, así como en el tiempo
que pierde la persona encargada de entrevistar a estas personas, que en muchas
ocasiones es la recepcionista de candidatos; en caso de que la persona cubra los
requisitos, se le entregará su solicitud y en caso contrario de forma amable se le hará
saber.

Dentro de esta entrevista nos interesa conocer también:

- - Nombre, edad y estado civil del solicitante
- - Escolaridad y experiencia en el trabajo
- - Presentación y manera de comportarse durante la entrevista,
- - Médico familiar,
Por otra parte, si el caso lo amerita, se explica al solicitante:
- - Las condiciones de trabajo y los requisitos del puesto,
- - El sueldo y las posibilidades de progreso.

En general se sabe que una persona en sus trabajos anteriores ha incurrido en

determinados errores o bien ha reflejado determinadas cualidades, es muy posible que
en su propio empleo se repita, de ahí la importancia que tiene para el entrevistador, el
conocer como fue el solicitante en otros trabajos.

Las preguntas que nuestra guía de entrevista plantea para esta área son un buen medio
para alcanzar este objetivo.
Como una recomendación adicional se debe prestar especial atención a los motivos
de separación que indica el solicitante, porqué se quiere separar del trabajo actual.

B) DESARROLLO DE LA ENTREVISTA

1. 1. Se llevará acabo en un lugar cómodo y apropiado.

2. 2. Indique no sea interrumpido durante la reunión, inclusive por
teléfono.
3. 3. Inicie la entrevista con un comentario ajeno al trabajo y defina
junto con la persona entrevistada, el tiempo que va a dedicar a esa reunión.

4. Mantenga un ambiente informal y cordial

5. Limítese a solicitar información de tal manera que las respuestas

70
 no sean ni un SI o un NO, para que el solicitante hable más
durante la primera parte de la entrevista, utilice: por qué, qué,
quien, cuando, cómo, donde.

4. 6. Recabados los datos sobre la existencia, interés, capacitación, etc.

De usted información solicitada por el candidato sobre el
puesto vacante y sobre la compañía en general.
5. 7. Termine la reunión ajustándose siempre al tiempo previamente
planeado de acuerdo con el solicitante.

C) GUÍA DE LA ENTREVISTA

La guía de la entrevista es un modelo impreso que sirve para investigar los datos que
interesen del candidato, en forma eficiente y sistemática.

Para su aplicación está dividida en cinco áreas, ordenadas de tal manera que permiten
ir profundizando gradualmente en el análisis del examinado.

Cada área consta de una serie de preguntas dirigidas, con un sentido perfectamente
determinado que el examinador debe conocer a fin e que pueda orientar debidamente
la entrevista.

No debemos olvidar que la aclaración de los motivos por lo que la persona hizo o
dejó de hacer cualquier actividad relacionada con el área que investigamos, es
propiamente el objeto de una entrevista.

ÁREAS DE QUE CONSTA LA ENTREVSTA

1. 1. Apariencia personal
2. 2. Experiencia
3. 3. Interés ocupacional
4. 4. Capacidad
5. 5. Personalidad

1. APARIENCIA PERSONAL: Es muy importante que la apariencia personal vaya

de acuerdo con las necesidades del puesto vacante. Esto no representa mayor
problema, ya que un vendedor de un producto de calidad requiere una persona cuya
apariencia personal sea agradable y ayude a la venta.

2. EXPERIENCIA: La experiencia como todos sabemos es la acumulación de

71
conocimientos que lleva a las personas a conocer de que forma se hacen las cosas y
los problemas que en ello representa, cabe hacer notar que algunas ocasiones no se
requiera ninguna experiencia previa, y esto deberá constar en los requerimientos del
puesto.

3. INTERÉS OCUPACIONAL: En esta área se trataría de buscar que realmente el

candidato demuestre si existe en el algún interés por el puesto que estamos
ofreciéndole, pues de lo contrario se puede dar por seguro que esta persona
abandonará el trabajo o bien este no sería de la calidad requerida.

4. CAPACITACIÓN. Es muy importante sondear el tipo de capacitación, que le

gustaría al candidato tener y si lo cree necesario. De su repuesta se verá el interés que
tiene en hacerlo adecuadamente,
5. PERSONALIDAD: Buscar mediante la entrevista que el candidato tenga la
personalidad adecuada para el puesto que se ofrece.

PUNTOS TRATADOS DENTRO DE LA GUÍA DE LA ENTREVISTA

1. 1. Trayectoria escolar o ( educación recibida).

2. 2. Trayectoria de trabajo
3. 3. Antecedentes familiares
4. 4. Ajuste ambiental y social
5. 5. Auto descripciones
6. 6. Aspecto personal
7. 7. Discusión

1. TRAYECTORIA ESCOLAR

Debemos considerar que es prácticamente el primer paso que da el individuo fuera de

su casa, en lo que a educación y disciplina se refiere.

Es por ello que nos interesa a fondo la trayectoria escolar del solicitante pues en
ocasiones la irregularidad sufrida en esta etapa de su vida, suele repercutir
posteriormente en su trayectoria de trabajo.

Cuando encontramos por ejemplo varios años o materias reprobadas, de un nivel

intelectual mediocre, o bien en diversos trastornos emocionales pueden manifestarse
como una baja en su rendimiento cotidiano,

72
Por otra parte es sumamente importante investigar los motivos por los que el
solicitante dejó de estudiar así como sus apariciones en cuanto a su desarrollo escolar
y profesional y de la investigación de estos datos en ocasiones es posible decidir
acerca del motivo que el candidato tiene para solicitar el trabajo.

La escolaridad es un requisito formal que varía para cada puesto, es decir, que
siempre existe un límite mínimo indispensable y necesario.
Quizá el aspecto más importante de esta área sea el análisis de la secuencia de las
fechas de estudio.

2. TRAYECTORIA DE TRABAJO

El estudio de la historia laboral del solicitante puede reflejar:

A) Su estabilidad o inestabilidad en el trabajo

B) Su evolución en el aspecto económico

C) Su evolución en cuanto a responsabilidades en los Puestos desempeñados

D) Que tan aprovechable es su experiencia de trabajo con Relación al
puesto que necesita.
E) El enfoque de sus intereses y su motivación

3. ANTECEDENTES FAMILIARES

A) Cuál es su situación socioeconómica, como distribuye sus Ingresos; si tiene

deudas e ingresos adicionales,

B) A que se dedican y en donde trabajan sus familiares más cercanos,

C) En caso de desorganización familiar, con el tacto que requiere el trato de estas

cuestiones, se debe conocer lo más bajo del candidato.
La idea es que podamos formarnos una imagen clara de la Estructura familiar del
solicitante.

4. AJUSTE AMBIENTAL Y SOCIAL

73
A) Su ambiente social, qué clase de amistades frecuenta y cómo influyen estas
en su conducta, su adaptación al medio en que vive
B) Su sociabilidad
C) Sus planes para el futuro
Una de las tareas más difíciles es informar a una persona que se acepta su solicitud o
que no reúne los requisitos indispensables para el puesto que solicita.
Se precisa de tacto y de un hábil manejo de un tipo de fórmulas de salida que deben
incluir:
A) Agradecer el interés que se ha visto en el solicitante para ingresar a la
compañía.
B) No debe insinuarse al solicitante que no sirve para el puesto
C) Se procura descargar responsabilidad diciendo que otros candidatos
presentaron mejores características.
D) En ocasiones se recurre a alimentar la esperanza de que en futuro
incierto existe la posibilidad de que sea aceptado.
E ) Cuando se utiliza este artificio deberá cuidarse de que la persona tampoco se
quede esperando a que lo llamen sino más bien inducirlo a que busque por otro
lado.

Finalmente se propone una hoja de evaluación donde se llevará a cabo una

calificación de cada candidato en los cinco puntos básicos como son:
1. 1. Experiencia
2. 2. Interés ocupacional
3. 3. Capacitación
4. 4. Personalidad
5. 5. Apariencia personal (según el puesto será lo requerido)

ESTRICTAMENTE CONFIDENCIAL
Nombre:
Puesto que solicita:
(Esta guía tiene por objeto lograr una entrevista más objetiva y orientar al
entrevistador sobre el camino a seguir. Debe llenarse en presencia del entrevistado,
procurando tomar textualmente lo que este dice).

TRAYECTORIA ESCOLAR

1. ¿Qué estudios realizó?, (grado máximo)

74
Primaria de a
Secundaria de a
Preparatoria de a
Profesional de a
otra escuela de a

2. Su promedio aproximado de calificaciones en:

Secundaria Preparatoria Profesional

3. Si cambió de carrera explicar porqué:

4. De haber sido posible ¿qué le hubiera gustado ser?:

Motivos:
TRAYECTORIA DE TRABAJO
¿Cuál fue su primer trabajo?
¿Cuánto tiempo estuvo?
¿Qué puesto desempeñó?
¿Cómo consiguió el empleo?
¿Quién fue su jefe inmediato?
¿Lo que más le gustó de ese trabajo?
Debido a que se retiro de ese trabajo anterior.
Se separó ¿porque?

ANTECEDENTES FAMILIARES

¿Quién o quienes sostienen los gastos de su casa?

Reside en Ocupación Trabaja
Padre
Madre
Esposa
Hermanos

Si sus padres han fallecido en qué fechas,

¿Qué fecha el padre?
¿Qué fecha la madre?
¿Qué edad tenía entonces el solicitante?

En caso de tener hermanos que lugar ocupa entre ellos,

otros datos concerniente a su vida familiar estado civil, etc.

75
AJUSTE AMBIENTAL Y SOCIAL
El solicitante es originario de
Desde cuando radica en ese lugar
¿Qué hace en sus días de asueto?
¿En sus horas libres?
Sus amigos son: muchos pocos
De la infancia Del trabajo De la escuela
Cuando se reúne con ellos que actividades realizan
su actitud es: Tranquila Cooperativa Nerviosa Amable
Aportación de datos: Muy amplia Confusa Espontánea

ÁREA LABORAL
Es estable Medianamente estable
¿Tiene conocimientos y capacidad en la compañía? Observación.
APARENTEMENTE SE TRATA DE UNA PERSONA

Responsable Irresponsable porqué

Inestable Estable porqué
Decidida Indecisa porqué
Floja Dinámica porqué
Ambiciosa conformista porqué
Descuidada Cuidadosa porqué
Indiscreta Discreta porqué
Observaciones
(Nota: Cuando no se puede calificar con certeza una buena característica por carecer
de base para hacerlo, indicar solamente S.D.)

CONCLUSIONES DE LA ENTREVISTA.
Anótese los 4 aspectos positivos y los 4 aspectos negativos más sobresalientes.
Aspectos positivos para el puesto
1.
2.
3.
Aspectos negativos
1.
2.
3.
EJEMPLO DE HOJA DE ENTREVISTA:
Fecha:
ENTREVISTA ESCRITA

76
Nombre : Profesión:

Puesto al que aplica:

PREGUNTAS

1-Cuál es su experiencia laboral. Nombre de la empresa, cargo, tiempo laborado y sueldo. Describa
sus últimos tres trabajos.

Actual o último:

Telf.

Anterior:

Telf.

Más antes:

Telf.

2.- A qué se dedica su empresa?

3.- Con qué Lema se identifica su empresa ?

4.- Por qué desea Ud. cambiar de trabajo?

4.1.-Fecha último trabajo. Razones de salida?

5. Qué busca Ud. en un empleo?

6- De acuerdo a su formación y competencias en qué área le interesa trabajar y en qué cargo?

77
7.- Cómo se desenvuelve Ud. al trabajar bajo presión?

8.- Qué le gustó menos de su último trabajo?

78
 PE/CC - 0

9.- Describa al mejor jefe y al peor?

10.- Cuál ha sido el trabajo más difícil que ha desempeñado?

11.- Si Ud. es actualmente un Supervisor, Jefe o Gerente, descríbame su estilo de liderazgo gerencial.

12.- Qué lo respalda para ser un buen líder ?

13.- Cuánto Personal ha manejado?

14.- Cuál es la tarea más difícil de un gerente o ejecutivo?

15.- Gusta Ud. hacerle sugerencias a sus Jefes y Superiores?

Son aceptadas?

16.-Qué tipo de lectura le gusta?

17.- De cuanto tiempo libre dispone Ud. y qué hace con el?

18.- Si Ud. pudiera volver a vivir sus últimos 10 años, qué cambios haría?

19.- Qué piensa de sí mismo ? (Su auto-concepto)

20.- Ud. Qué me diría de sus fortalezas y áreas con necesidades de mejorar ?

79
 PE/CC - 0

21.- Qué es lo que más le gusta de su persona?

22.- Qué es lo que menos le gusta de su persona, que no está contemplada en las anteriores?

23.-Qué le disgusta de los demás?

24.- Qué le gusta de los demás?

25.- Qué critican generalmente en Ud. las personas?

26.- Qué le hace enojar a Ud. más fácilmente?

27.- Qué significa para Ud. Triunfar?

28.- Qué cosas lo desmotivan?

29.- Hábleme de la desilusión laboral que más le ha afectado y por qué?

30.- Ha hecho algo para superarse en los dos últimos años? Cuáles son las metas a corto y largo
plazo?

80
31.- Cuál es el nombre de sus padres y a qué se dedican?

81
 PE/CC - 0

32.- Cuál es el nombre; profesión y lugar de trabajo de su pareja? y qué opina del trabajo que Ud.
hace?

33.- Cuántos hermanos tiene Ud. y cuáles son sus nombres?

34.- Cuántos Hijos tiene Ud. cuáles son sus edades y sus nombres?

35.- En cuanto a salud, de cuál enfermedad o defecto congénito padece que le impida trabajar en
ambientes específicos?

Para efectos de Referencias de trabajo, por favor anote los nombres de sus jefes inmediatos superiores de
las empresas donde Ud. trabajó y los teléfonos actuales en donde podamos localizarlos. En el caso de no
tener experiencia laboral indicar nombre y teléfono de personas que puedan dar referencia de ust ed.

Nombre Cargo

Centro de Trabajo Tel.

Domicilio Tel.

Nombre Cargo

Centro de Trabajo Tel.

Domicilio Tel.

Nombre Cargo

82
Centro de Trabajo Tel.

Domicilio Tel.

GRACIAS POR LLENAR ESTA APLICACION!

OBSERVACIONES
Vo.Bo. del Gerente.

2.3.2.5. HOJA DE SOLICITUD

Su importancia es, no sólo la base del proceso de la selección ya que todos los demás
pasos se comparan con ella, sino aún de todo el trabajo, ya que es como la cabeza del
expediente del empleado.

Puede aprovecharse este paso para rechazar amablemente a los candidatos

notoriamente inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física, etc.

Además, a los que se ofrezcan algunas posibilidades, parece conveniente pedirles que
llenen la hoja, ya que, como dijimos, alguna vez podremos quizás utilizarlos y
además como medio de hacer buenas relaciones públicas con quienes asisten a la
empresa.
Sirve también para cerciorarse, a primera vista, los requisitos más obvios y
fundamentales, edad aproximada, presentación, etc. Y ver si llenan las políticas
básicas de empleo; por eso suele llamársele entrevista previa.

Se ha dicho también que la hoja debe contener lo que una empresa requiere saber del
solicitante, y solamente eso. La solicitud de empleo es la forma impresa que permite
tener un resumen de los datos generales del candidato. La solicitud ha de ser llenada
por el propio candidato con letra manuscrita.
REFERENCIAS
Respecto a las referencias particulares, hay que hacer hincapié en que se deben anotar
cinco personas que no sean parientes, ni antiguos jefes con sus domicilios particulares
exactos.
Debemos hablar por teléfono o enviar un cuestionario a dichas personas pidiendo
información sobre el tiempo que tienen de conocer al solicitante, su opinión acerca de

83
su honradez y responsabilidad para sus trabajos y algunos datos acerca de su familia y
modo de vida.
Cabe hacer mención que es muy notorio el que nos proporcione mejores resultados al
hacer esta encuesta en forma directa, esto es mediante una entrevista con la persona
indicada en la solicitud.

DATOS COMPLEMENTARIOS
Generalmente se destina para datos referentes a la salud del candidato, fechas que
podrían trabajar, horario, etc. Se recomienda observar:

A) El cuidado que se haya puesto en su ejecución

B) Que todos los renglones sean contestados, tanto en la parte de datos

personales, como en lo que se refiere a estudios y trayectoria laboral.
C) Que en la columna de fechas de estudios y trabajos se anota mes año.
A continuación encontrarán una solicitud que aún no se encuentra en el orden que
hemos dado anteriormente nos ejemplifica que las formas comerciales también toman
en cuenta estas reglas con algunas variaciones.

2.3.2.6. PRUEBAS

Es indiscutible que necesitamos verificar de algún modo las capacidades que el

trabajador posee para ocupar el puesto al que destinamos, o que el pretende, Las
pruebas son pues, necesarias, tanto para la selección como para la acomodación del
personal.

El uso de las pruebas no solamente se deben concentrar para las personas de nuevo
ingreso, sino que también deberán ser usadas para todos los casos en que se vaya a
proponer a una persona.

Las pruebas psicotécnicas son dispositivos mediante los cuales pueden evaluarse las
diferentes características de un individuo. Otras de sus cualidades es la de predecir lo
que el candidato estará en posibilidad de hacer.
Las pruebas psicológicas tienen dos tipos de ventajas:

TANGIBLES: Esto es porque la prueba nos demostrará en parte, si la persona podrá

ocupar el puesto y algunas más si sentirá a gusto con el tipo de trabajo que en el
desempeñará.

INTANGIBLES: Dentro de la intangibles tendremos un aumento en todas las áreas

84
en cuanto a rendimiento y calidad que propiciará la satisfacción del trabajo y una
mejor moral del grupo hacia la empresa.

APLICACIÓN DE PRUEBAS PSICOTÉCNICAS

Para llevar a cabo las pruebas debemos procurar que sean hechas en un lugar donde
haya bastante iluminación y no existan ruidos.
Se recomienda para este efecto que el examinador:
A) Exprese con claridad las instrucciones
B) Dar la orden de principiar cada una de las pruebas, hasta que tenga la seguridad
que el examinado ha comprendido perfectamente lo que va ha hacer.
C) Tomar con exactitud el tiempo de aquellas pruebas que así lo
requieran.

D) Advertir al solicitante que antes de principiar cualquier prueba. Anote sus datos
generales (nombre, edad, etc.) para evitar confusiones posteriores, respecto a la
identidad de la prueba.
E) No dar ninguna información relacionada con la prueba, un vez que el
solicitante ha principiado a ejecutarla.
Existen varios tipos de pruebas y entre otras nombramos las siguientes:
1. Adaptabilidad
2. Aptitud
3. Destreza
4. Alcance
5. Personalidad
6 Inteligencia
7. Oficios.

Esta prueba tiene como principal objetivo el conocer si el candidato estará a

gusto con el puesto, así rendirá lo esperado
Conoceremos por medio de está, los trabajos que puede desempeñar la persona
que los llevara a cabo,
Sabremos la rapidez y calidad en el desempeño del trabajador de los candidatos,
Para aquellos puestos que lo requieran será necesario aplicar este tipo de pruebas,
para lograr conocer las metas a las que puede llegar esa persona.
Es muy importante que la persona que cubra la vacante cuente con la
personalidad necesaria en ese puesto,
Como su nombre lo indica, por medio de estas pruebas comprobaremos su
capacidad para resolver problemas,
Esta prueba consiste en los trabajos que les serán asignados que demuestren

85
dominarlos o conocerlos.
EJEMPLO DE UNA PRUEBA SENCILLA
NOMBRE: ____________________________________

EDAD__________ FECHA:__________________

PARTE No. 1: La prueba siguiente contiene seis incisos, cada uno de los cuales
debe ser contestado.
A) Lea cuidadosamente
B) Encuentre la palabra o expresión que complete la idea
C) Ponga la respuesta correcta en el paréntesis de la derecha,

La comida que la mayoría de los empleados hacen fuera de su casa

es:
l) Desayuno 2) almuerzo 3) cena 4) merienda
En esta caso la respuesta correcta es 2)
1. Un hombre que vende al mejor comprador de un grupo:
1) corredor 2) Vendedor 3) Agente
2. Instrucción especial para proporcionar aprendizaje a los empleados en
el campo de las ventas:
1) Educación 2) Entretenimiento 3) Práctica
3. El individuo que usa y por lo tanto disminuye el volumen de bienes en el
mercado:
1) Consumidor 2) Usuario 3) Distribuidor
4. Tipo de establecimiento que vende directamente al usuario:
1) Productor 2) Empleado 3) mayorista 4) Detallista
5. Un acuerdo escrito para pagar determinada cantidad de dinero en un
plazo de tiempo determinado:
1) Letra de cambio 2) Cheque 3) Contrato
6. Un plan de compensación que da una cantidad mensual igual a los
vendedores y no de acuerdo con las comisiones que obtienen:

2.3.2.7. EXÁMEN MÉDICO

Debemos hacer notar que el examen médico se coloca casi siempre Al final de las
etapas de selección, porque, para ser útil, debe ser lo más completo que sea posible, y
en esa forma resulta costoso, pero sólo se debe aplicarse a quienes ya tienen una gran
probabilidad, en atención a las demás pruebas, de que serán empleados.
Debemos también hacer notar que no basta, para realizarlo un médico cualquiera, por
competente que sea, si no que se refiere un Medico con conocimientos de medicina

86
industrial, o por lo menos, a quien nosotros podamos señalar en concreto, qué es lo
que buscamos del examen médico.
Puede tener como fines principales:
1. 1. Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas
2. 2. Saber si la enfermedad que tiene puede ser un contradicción
para el puesto que se le ofrecería
3. 3. Obtener indicios sobre la probabilidad de que el trabajador sea
alcohólico o drogadicto
4. 4. Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza
requerida de sus sentidos
5. 5. Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo
predisponga a sufrir accidentes de trabajo
EJEMPLO DE FICHA MÉDICA QUE COMPLEMENTA LA SELECCIÓN

Ficha medica del SR

Fecha de nacimiento: No. de ficha
Reconocimiento el día de de 19
Talla de pie peso en Kg.
Capacidad pulmonar Sist. Nervioso
Piel y cuero cabelludo
Visión Ojo derecho Ojo izquierdo
Audición Oído derecho Oído izquierdo
Presión sanguínea Máxima Mínima
Aparato circulatorio
Aparato Respiratorio
Aparato digestivo
Nariz Boca
Vacunas aplicadas
Antecedentes personales:
Antecedentes hereditarios:

DOCTOR ______________________________

Vo. Bo. Gerente

CONTRATACIÓN DE PERSONAL

3.1. CONTRATOS

Una vez hecha nuestra elección de entre los candidatos que han recorrido el proceso
de selección, aquel o aquellos elegidos procederán a ser contratados.

87
Por contratación entendemos "el proceso legal para registrar el compromiso de dos
partes", esto es, la elaboración de un contrafoque contenga los
servicios del candidato en aceptar el trabajo.

Así nos lo expone el Código de l Trabajo . Se entiende por la relación de trabajo

cualquier que sea el acto que le de origen, la prestación de un trabajo personal
subordinado a una persona, mediante el pago de un salario.

3.1.1. Existen tres tipos de contratos que rigen en todo el país

CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO

Cualquier que sea su forma o denominación, es aquel por virtud del cual una persona
se obliga a otra en realizar un trabajo personal subordinado mediante el pago de un
salario.
CONTRATO COLECT IVO DE TRABAJO

Contrato colectivo de trabajo es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos

de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con el
objeto de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo en una
o más empresas o establecimientos.
CONTRATO LEY
Contrato de ley es el convenio celebrado entre uno o varios Sindicatos de
trabajadores y varios patrones, o uno o varios Sindicatos de patrones, con objeto de
establecer las condiciones según Las cuales debe prestarse el trabajo en una rama
determinada de la industria y declarado obligatorio en una o varias entidades
federativas.
3.1.1.1. DURACIÓN DE CONTRATOS

Los contratos por su duración pueden ser:

POR TIEMPO Y OBRA DETERMINADA

El señalamiento de un tiempo determinado puede únicamente estipularse en los casos

siguientes:
I. I. Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a Prestar,
II. II. Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a un Trabajador.

88
POR TIEMPO INDETERMINADO

Por tiempo indeterminado debemos entender aquel contrato que se realiza sin tener
una fecha para su terminación y ésta depende de ambas partes y se puede ser por
renuncia, liquidación, muerte, etc.
De todo lo anteriormente expuesto podemos sacar en conclusión que los trabajadores
se encuentran amparados por la Ley al igual que los patrones,

3.1.1.2. FORMA DEL CONTRATO

La ley también nos reglamenta qué tipo de información indispensable deberá tener el
contrato.
Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito; cuando no existan
contratos aplicables, se harán dos ejemplares por lo menos, de los cuales quedará uno
en poder de cada parte.
El escrito en donde consten las condiciones de trabajo deberán ser:
1. 1. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y
del patrón,
2. 2. Si la relación de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo
indeterminado.
3. 3. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinan con mayor
precisión posible.
4. 4. El lugar o los lugares donde deba presentarse el trabajador
5. 5. La duración de la jornada.
6. 6. La forma y el monto del salario.
7. 7. El día y lugar del pago del salario.
8. 8. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso,
vacaciones y demás que convengan el trabajador y el patrón.

3.1.1.3. REQUISITOS PARA LA CONTRATACIÓN

Queda prohibida la utilización del trabajo de los menores de edad; que no hayan
terminado su educación obligatoria, salvo en los casos de excepción que apruebe la
autoridad correspondiente en que a juicio haya compatibilidad entre los estudios y el
trabajo.

Los mayores de 16 años necesitan autorización de sus padres o tutores y a falta de

ellos, del sindicato a que pertenezcan, o de la junta de Conciliación y arbitraje, del
Inspector del Trabajo o de la Autoridad Política.
Para lo que será necesario pedir en forma obligatoria:

89
- - Dos cartas de recomendación
- - certificado, diploma o titulo de estudios
- -
- - Referencias Personales
- - Comprobante de Registro de Cedulación o Cedula
- - Comprobante o credencial del Instituto o del Seguro social (si ya
fue inscrito).

EJEMPLO DE CONTRATO DE TRABAJO:

EMPRESA XYZ
Nosotros JUAN BLANDON ESCORCIA, mayor de edad, casado, de profesión
ingeniero Civil , y de este domicilio Y JULIO COMEZ SANCHEZ en su carácter de
director de Construcción de la empresa XYZ el que en adelante se denominara como
el EMPELADOR y el Señor JUAN BLANDON ESCORCIA , mayor de edad,
casado, Ingeniero Civil,, Nicaragüense del domicilio de Masaya , actuando en
nombre propio y que en adelante se denominara como trabajador, convenimos en
celebrar el siguiente contrato, el cual se regirá por las cláusulas que a continuación se
detallan.

CLAUSULA PRIMERA: OBJETO, DURACION Y LUGAR.

El trabajador se compromete a prestar sus servicios profesionales en calidad de

Supervisor de proyectos en el proyecto
______________________________________________________
Durante un periodo de seis meses. Iniciando el 22 de Junio del 2004 y termina el 22
de de enero del año 2005. El trabajador llevara a cabo su trabajo en el lugar donde
se desarrolla el proyecto __________________

CLAUSULA SEGUNDA: OBJETO DEL TRABAJO.

El Supervisor se compromete a controlar, darle seguimiento a las especificaciones
técnicas del proyecto.

CLAUSULA TERCERA: REMUNERACIOENS.

El empleador se compromete a pagar al trabajador el total de C$10,000 (Diez mil
córdobas netos.) mensuales. En el lugar del trabajo.

El pago a este supervisor estará sujeto a deducciones de ley como el IR y del

seguro social.

90
CLAUSULA CUARTA: RESCISION DEL CONTRATO.
El presente contrato podrá rescindir en las siguientes situaciones:
Antes de su vencimiento, en caso de que el trabajador no cumpla con las
estipulaciones de las cláusulas del presente contrato.
Al vencimiento del palazo estipulado o con 15 días de anticipación por cualquier de
las partes.
Por incumplimiento de sus responsabilidad como supervisor.

En fe de lo anterior firmamos el presente contrato en tres tantos de un mismo tenor,

en la cuidad de Managua a los 22 días del mes de Junio2004

INTEGRACIÓN DEL EXPEDIENTE

Una vez contratadas las personas se procede a elaborar toda su documentación,

Misma que integrará el expediente y se puede dividir en:
INTERNA es aquella que requiere la empresa del empleado para su control, como
es: Tarjeta de asistencia , Tarjeta de Comedor Credencial, etc.
EXTERNA es aquella que se refiere a las inscripciones o dependencias oficiales
como son:
Seguro Social
Cedula RUC ( Registro Único del Contribuyentes )

INDUCCION DE PERSONAL.

4.1 CONCEPTO

La Inducción es necesaria, porque el trabajador, como vimos en teoría en la

administración, necesita ser adaptado lo más rápida y eficazmente que sea posible al
nuevo medio, aun por meras consideraciones del orden de eficiencia: los primeros
recuerdos son los que más persistentemente habrán de influir en su actividad.

INDUCCIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

En él suelen darse al nuevo trabajador, informes de la siguiente naturaleza:

1. 1. Idea de la empresa en que va a trabajar, su historia, sus productos,
su organización, sus principales funcionarios

91
2. 2. Políticas generales de personal que espera la empresa del nuevo
trabajador y qué puede esperar este de la empresa
3. 3. Reglas generales sobre disciplina; lo que debe hacer y lo que debe
evitar,
4. 4. Beneficios sociales de ley y Beneficios Convenidos con el
Sindicato.
5. 5. Conviene siempre hacerle visitar la planta y presentarlo con algunos de
sus jefes de mayor categoría.

INDUCCIÓN EN EL PUESTO

1. 1. Conviene que el nuevo empleado sea presentado con el que va a ser su jefe
inmediato.
2. 2. El nuevo jefe deberá presentarlos con sus compañeros inmediatos
3. 3. Debe después explicarle, de ser posible por sí mismo, en que consistirá su
trabajo
4. 4. Deben mostrársele los sitios que requiere conocer, tales como lugar de
cobro, de abastecimiento de material, sanitarios, etc.
5. 5. Conviene que se le señale un auxiliar para que lo oriente y le resuelva sus
problemas, en los primeros días.

4.2. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO

El Reglamento Interno de Trabajo es el documento en que se encuentran impresas

todas las disposiciones y políticas con carácter obligatorio, de las tareas de trabajo en
orden técnico y administrativo para empleados y patrones.

El Código del Trabajo regula el reglamento Interno de Trabajo en su articulado

El reglamento interno de trabajo es el conjunto de disposiciones obligatorias para
trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos de la empresa o
establecimiento.

No son materia de reglamento las normas de orden técnico y administrativo, que

formulen directamente las empresas para la ejecución de los trabajos.
La suspensión en el trabajo como medida disciplinaria, no excederá de ocho días, El
trabajador tendrá derecho a ser oído antes de que se aplique la sanción.
1. Hora de entrada y salida de los trabajadores, tiempo destinado para las
comidas y periodos de reposo durante la jornada
2. Lugar y momento en que deben comenzar y terminar las jornadas de

92
 trabajo
3. Días y horas fijadas para hacer la limpieza de los establecimientos, maquinaria,
aparatos, etc.
4. Días y lugares de pago
5. Normas para el uso de los asientos y sillas
6. Normas para prevenir los riesgos de trabajo e instrucciones para prestar los
primeros auxilios
7. Labores insalubres y peligrosas que no deben desempeñar las mujeres y
los hombres
8. Tiempo y forma en que los trabajadores deben someterse a los
exámenes médicos previos o periódicos
9. Permisos y licencias
10. Disposiciones, disciplinas y procedimiento para su aplicación

4.3. CONTROL DE ASISTENCIAS

Se deberán establecer políticas acerca de la hora de entrada y cual es el tiempo que

existe de tolerancia, el horario de trabajo y sus días de descanso, además de establecer
un medio para petición de permisos con goce de sueldo o a cuenta de vacaciones o sin
goce de sueldo.
Determinar cual será la acción a tomara en el caso de retardos tanto justificados como
injustificados; para el control de asistencias es muy común el hecho de llevarlo por
medio de las tarjetas de chequeo.

4.4. VACACIONES

Los trabajadores que tengan más de un año de servicios disfrutaran de un mes de

vacaciones pagadas que en ningún caso podrán ser inferiores a 6 días laborales,
Los trabajadores que prestan servicios discontinuos y los de temporada tendrán
derecho a un periodo anual de vacaciones, en proporción al número de días trabajados
en el año.
Las vacaciones no podrán compensarse con una remuneración
Las vacaciones deberán concederse a los trabajadores dentro de los seis meses
siguientes al cumplimiento del año de servicios. Los patrones entregarán anualmente
una constancia que contenga su antigüedad y de acuerdo con ella el periodo de
vacaciones que le corresponde descansar.

4.5. CALENDARIO DE DÍAS DE DESCANSO EN EL AÑO

Los trabajadores no están obligados a prestar servicios en sus días de descanso, si se

93
quebranta esta disposición, el patrón pagará al trabajador, independientemente del
salario que le corresponde por el descanso un salario doble por el servicio prestado.

Son días de descanso obligatorio:

El 1° de Enero,
Semana Santa.
El 1° de Mayo
El 19 de Julio
El 1 y 10 de Agosto
El 14,15 y 16 de Septiembre (fiestas patrias).
El 8 de de Diciembre
El 25 de diciembre.

4. 6 SANCIONES

Se deberán establecer cuales serán las sanciones que les serán aplicadas a los
trabajadores que por desobediencia, faltas, retardos y actos indisciplinarías se hagan
acreedores a ellas.
Generalmente esta clase de sanciones se han llevado la suspensión por determinados
días de labores y consecuentemente el retiro del pago; sin embargo, hay otro tipo de
sanciones, como reprimendas y hasta el despido.
Es necesario antes de tomar cualquier acción en contra del empleado infractor el
escuchar cuales han sido las causas que lo llevaron a cometer ese acto; eso es muy
importante, ya que quizás en ocasiones por tal o cual orden estamos dando pauta a
esta falta.

CONCLUSIONES

Para que un programa de reclutamiento de personal sea efectivo es necesario que el

reclutador tenga una idea del tipo de hombre que se requiere para cubrir las
necesidades de una empresa. A fin de que una empresa nunca padezca de escasez o de
abundancia de recursos humanos, las necesidades de personal tanto en calidad como
en cantidad para un determinado periodo deberá presupuestarse con suficiente
anticipación.
Con el objeto de que para cada puesto la empresa pueda contar con el mayor número
de personal calificado, es conveniente que una organización busque activamente
dicho personal en una gran variedad de fuentes tanto internas como externas.
Aunque la finalidad del programa de selección está en la utilización de los medios de
disponibilidad para permitir la identificación de personas cuyas capacidades, intereses
y demás cualidades cumplan con los requisitos establecidos por las especificaciones

94
de trabajo para cada puesto en la organización.
Dado que el éxito de una organización depende directamente de la eficiencia de su
personal, las empresas modernas cada vez han puesto más énfasis en la necesidad de
implantar un programa adecuado de reclutamiento y selección del elemento humano
destinado a cubrir las necesidades de la Compañía.
Indudablemente que con una buena selección de personal se obtiene entre otras cosas;
alta productividad, reducción de costos, disminución de las rotación y la satisfacción
de los intereses tanto de los patrones como de los trabajadores.

CASO LABORAL 1

SELECCIÓN DE PERSONAL.
Los talleres y las maquinas que se han instalado para la industria de los
embutidos en DELMOR, requieren con frecuencia trabajos de mantenimiento
y reparación. El personal encargado de hacer estas labores solicita sus
herramientas al supervisor del almacén de mantenimiento, efectúa sus
trabajos y al final del día devuelve las herramientas o implementos al
almacén . Hace tres semanas se practico un inventario al anterior encargado
del almacén y se encontró que faltaban herramientas muy valiosas o
costosas. Se procedió a retirar de inmediato al superviso y se procedió a
buscar su reemplazo. El gerente oriento buscar candidatos a lo externo de la
organización. Pues no excluye la posibilidad de complicidad de algunos
mecánicos. Para asegurarse de que el candidato es perfectamente ajeno al
grupo actual, se ha puesto en marcha un proceso de reclutamiento y
selección en una ciudad distinta a la ciudad donde esta ubicada la cede. Se
ha obtenido cuatro candidatos a continuación detallados :

INFORMACION MARIO ROSARIO ALEJANDRO RITA BACA.

95
DEL LOPEZ MENA FLORES
EXPEDIENTE
Años de 4 años 7 años 1 año 3 años.
experiencia
Educación 1 año de Preparatoria 1 año de 3 año de
Universidad Universidad universidad
Edad 24 años 48 años 32 años 21 años
Puntuación en 78/100 75/100 85/100 88/100
pruebas
Conocimiento Muy bien Bien Bien Excelente
del puesto.
Antecedentes Aceptable Estable Aceptable Estable.
laborales
Puntuación de
los
entrevistadores:
Entrevistador 1 6 7 8 9
Entrevistador 2 6 7 6 8
Examen medico Bien Bien Bien Bien
Disponibilidad En 4 2 Semanas 1 semana De
semanas inmediato.

PREGUNTAS :

1- Si usted tuviera que escoger un candidato a partiendo únicamente de esta

información. ? ¿Que persona seleccionaría? ¿ Y por que?

2- Si dispusiera de amplios recursos de selección ¿Qué información adicional

intentaría obtener ?

3- El hecho de que Rosario MENA Tenga excelente dominio del ingles y se graduó
de secretaria ¿Es relevante para el puesto ¿ Aumentaría este hecho la
aceptabilidad?
4- El hecho de que Mario López desea continuar su Carrera de ingeniero
mecánico
¿ Es relevante ? ¿Aumentaría su aceptabilidad en el cargo?

5- ¿ La disponibilidad en este caso es relevante dado que en estos momentos no

hay nadie en el puesto para llevar el control de dichas herramientas ?

CASO 2-
SELECCIÓN DE PERSONAL.
NOMBRE DEL ALUMNO._______________________________________________

96
CARNET________________ FECHA_____________________

CASO LABORAL 2
SELECCIÓN DE PERSONAL.
Los talleres y las maquinas que se han instalado para la industria de los
embutidos en DELMOR, requieren con frecuencia trabajos de mantenimiento
y reparación. El personal encargado de hacer estas labores solicita sus
herramientas al supervisor del almacén de mantenimiento, efectúa sus
trabajos y al final del día devuelve las herramientas o implementos al
almacén . Hace tres semanas se practico un inventario al anterior encargado
del almacén y se encontró que faltaban herramientas muy valiosas o
costosas. Se procedió a retirar de inmediato al superviso y se procedió a
buscar su reemplazo. El gerente oriento buscar candidatos a lo externo de la
organización. Pues no excluye la posibilidad de complicidad de algunos
mecánicos. Para asegurarse de que el candidato es perfectamente ajeno al
grupo actual, se ha puesto en marcha un proceso de reclutamiento y
selección en una ciudad distinta a la ciudad donde esta ubicada la cede. Se
ha obtenido cuatro candidatos a continuación detallados :

INFORMACION Felipe Sandra Alejandr Rosalía

DEL
EXPEDIENTE
Carvajal Mimbreñ o Fuentes
o López
Años de 4 años 7 años 1 año 3 años.
experiencia
Educación 1 año de Preparatoria 1 año de 3 año de
Universidad Universidad universidad
Edad 24 años 48 años 32 años 21 años
Puntuación en 78/100 75/100 85/100 88/100
pruebas
Conocimiento Muy bien Bien Bien Excelente
del puesto.
Antecedentes Aceptable Estable Aceptable Estable.
laborales
Puntuación de
los
entrevistadores:
Entrevistador 1 6 7 8 9
Entrevistador 2 6 7 6 8
Examen medico Bien Bien Bien Bien
Disponibilidad En 4 2 Semanas 1 semana De
semanas inmediato.

97
PREGUNTAS :

1- Si usted tuviera que escoger un candidato a partiendo únicamente

de esta información. ? Que persona seleccionaría ¿ ¿ y por
que ? .
2- Si dispusiera de amplios recursos de selección ¿ Qué información
adicional intentaría obtener ?

3- El hecho de que ROSALIA FUENTES Tenga excelente dominio del

ingles y se graduó de secretaria ¿ Es relevante para el puesto
¿ Aumentaría este hecho aceptabilidad?
4- El hecho de que FELIPE CARVAJAL desea continuar su Carrera de
ingeniero mecánico ¿Es relevante ? ¿Aumentaría su aceptabilidad
en el cargo?

5- Proporcione una lista de recomendaciones sobre :

a)- Como Planear personal para una organización..
b)- Como reclutar personal idóneo en una organización
c)- Como seleccionar de un conjunto de candidatos a los mejores.
(Proceso de Selección).
d- ¿ Que recomendaciones puede hacer para reducir la rotación de
personal en una organización.. ?
e- El proceso de inducción que seguiría para esta persona nueva.

BIBLIOGRAFÍA

Administración De Recursos Humanos

Adalberto Chiaventato.
Sexta edicion.
McGraw Hill
Codigo del Trabajo

Adminsitrcion de Recursos Humanos

Mondy y Noe.

Administración de personal.
Gary Desller.

98
TEMA NUEMRO CINCO.

CAMBIO ORGANIZACIONAL.
OBJETIVOS.
1- Describir el cambio organizacional.
2- Describir el proceso de DRH , y explicar los factores que influyen el
mismo.
3- Explicar como se determina la necesidad de DRH
4- Describir el Desarrollo Gerencial.
5- Explicar el Uso de los diversos métodos de DRH.
6- Describir los medios DRH , Y como se implanta y evalúa un programa
de DRH.

LECTURAS ILUSTRATIVAS:

Lectura Numero 1

Marian Lille , una contadora experimentada, ha manejado de manera competente

las tareas administrativas de un distribuidor de automóviles durante mas de 10
años. Ella estaba familiarizada con todos los aspectos del negocio. Hace dos
meses este negocio se vendió a un joven que se había graduado en una
Universidad muy reconocida en el noreste. Poco después de haber tomado el
control de la empresa , automatizo todas las funciones y operaciones
administrativas concebidles. A Marian no se le consulto en ningún momento del
proceso. Sin embargo, se le entrego un manual de procedimientos cuando se
termino el proyecto. Posteriormente se escucho decir a un trabajador. “Se que
este nuevo sistema no va a funcionar “.

Lectura Número 2.

Howard Wols , un joven graduado universitario con especialización en MIS, estaba

ºemocionado por una oferta de trabajo de la empresa mas importantes de la

99
región. Al llegar el primer día de trabajo, su supervisor Peggy Rodean, lo llevo a
hacer un recorrido por la oficina y la compañía y , por ultimo, su propio lugar de
trabajo. Las ultimas observaciones de Peggy fueron : “ Estamos encantados de
tenerte con nosotros, HOwar. Te indicare te primera tarea luego del almuerzo un
sistema sencillo que involucra a dos grupos electrónicos que utiliza la fibra
Óptica. Estaré contigo en unos cuantos días para ver como te va “. Al retirarse
Peggy de su área de trabajo, Howard estaba preocupado . Se preguntaba si esa
era única capacitación in inicial que recibiría.

Es fácil imaginar la opción de Marian Lile a los cambios que no en tiende.

Con base en su ultima declaración, es probable que no apoye los cambios que se
hicieron sin haberla consultado. Howard tiene un problema diferente pero igual de
serio. La capacitación Universitaria que habían recibido en MIS era excelente pero
sabia muy poco acerca de electrónica , la fibra óptica o la organización de su
nueva empresa.

Dedicaremos la primera parte de este modulo a analizar el cambio

organizacional, definir el Desarrollo de Recursos Humanos., Describir su proceso,
luego describiremos los factores que influyen en el DRH, Algunos métodos de
determinación de la necesidad de capacitación., Métodos para capacitar al
personal por área.

CAMBIO ORGANIZACIONAL.
El cambio significa pasar de una condición a otra, y afectara a individuos, grupos
y organizaciones completas. Se puede dar ejemplos modernos de compañías que
tenían por ejemplo una oficina matriz con 4 mil personas redujeron este numero a
200” Aunque este ejemplo extremo, todas las organizaciones experimentan
cambios de algún tipo, y se esta acelerando la velocidad del cambio. Los cambios
mas relevantes que ocurren actualmente en los negocios incluyen los siguientes:

 Cambios en la estructura organizacional ocasionadas pro funciones,

adquisiciones, rápido crecimiento y reducción de tamaño.

 Cambios en la tecnología y el la forma en que trabaja la gente, un

resultado en gran parte de computarizacion

 Cambios en los Recursos Humanos—una fuerza de trabajo diversa que

comprende muchos grupos..

En la sociedad actual el cambio es una constante. Todo el mundo se ve

afectado pro el cambio. Como agentes de cambio. Los individuos que

100
participan en el desarrollo de los recursos humanos deben en tender la
secuencia del cambio,

LA SECUENCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIOANAL:

En virtud de su impacto en la organización y los empleados, el cambio debe
emprenderse solo cuando es verdaderamente necesario. Desde luego
determinadas circunstancias en los ambientes interno o externo puede hacer
que el cambio sea deseable o hasta innecesario. El ímpetu básico para
promoverlo proviene de la creencia de la organización y sus recursos pueden
ser mas productivos, y tener mayor éxito después del cambio. Sin embargo si
este se ha de implantar con éxito, debe enfocarse de manera sistemática.
Algunos gerentes tienden a argumentar:
“Siempre lo hemos hecho así, de manera que por que pelearse con el éxito”,
Sin embargo el éxito pasado de una empresa no garantiza la prosperidad
futura, ni siquiera la supervivencia

La reducción de ka resistencia al cambio es importante para el éxito. En

ocasiones esto puede se muy difícil pro que suele exigir también cambios en
las actividades. Aunque Marian Lille no pueda resistirse abiertamente al
cambio y arriesgarse a perder su trabajo, el nuevo dueño podría haberla
preparado mejor para que aceptara el Cambio. Sin embargo, se puede
reducir o hasta eliminar l RESISTENCIA, SE PEUDE IMPDANTAR EL CAMBIO
CON MAYOR EFECTIVIDAD. Este puede surgir de una orden o una sugerencia,
o se puede emprender de manera voluntaria. El cambio se desarrollara mas
satisfactoriamente si las personas afectadas lo desean y lo creen necesario. El
poder cambiar una actitud exige confianza y respeto entre personas que
tratan de implantar el cambio y los individuos afectados por ell mismo..
La secuencia del cambio no termina cuando se le ha impactado

101
 El proceso de la capacitación desde un enfoque estratégico
A
El departamento de recursos humanos tiene a su cargo la responsabilidad de
proporcionar a la organización, personal debidamente capacitado que pueda
contribuir en la solución rápida y oportuna de eventualidades que pudieran
convertirse en problemas posteriores. Por ello, la capacitación de personal
debe ser considerada como una herramienta clave en la implantación de
estrategias.
Debido a que las organizaciones se ven involucradas en cambios repentinos
provocados por diversos factores externos que representan oportunidades y
amenazas que les permite identificar sus fortalezas y debilidades para
establecer sus objetivos y estrategias a seguir, es indispensable crear un
vínculo estrecho entre los programas de capacitación y las estrategias de la
organización. Dichos cambios en el ambiente externo obligan a las
organizaciones a modificar constantemente sus puestos a las nuevas
necesidades tanto externas como internas, por lo que es necesario que los
programas de capacitación sean planeados y ejecutados de manera que no
se desvíen de los objetivos y estrategias organizacionales.
Este trabajo presenta la aplicación del proceso de capacitación de personal
tomando como base el modelo de Administración de Fred David, dando
como resultado, una secuencia de actividades que pueden ayudar a la
organización a tomar actitudes proactivas ante el comportamiento de los
factores externos y servir como una herramienta en la que puede apoyarse
cualquier organización para lograr sus objetivos y estrategias.

102
 Cómo diseñar y planear un
programa de capacitación
Un programa de planificación familiar tendrá diferentes
Se necesitan necesidades de personal y por consiguiente distintos
diferentes requerimientos de capacitación, dentro de sus niveles. Al inicio
tipos de de un programa, la capacitación se centrará en los siguientes
capacitación aspectos: habilidades clínicas básicas, consejería para las
conforme se personas que ofrecen servicios de planificación familiar, técnicas
desarrolla el de comunicación para dar información y educación a los futuros
programa clientes y una capacitación básica en el desarrollo y ejecución de
sistemas de apoyo administrativo. A medida que el programa se
amplía e incorpora nuevo personal y servicios, se requerirá
capacitación adicional. La administración tendrá que ser más
eficiente y el personal necesitará formarse para desarrollar y
manejar programas más sofisticados mientras la organización
madura y enfrenta temas más complejos tales como: la
capacidad financiera, mayor dificultad para atraer nuevos
clientes, mejora en la calidad de los servicios, etc.

Muchas instituciones de planificación familiar tienen una unidad

de capacitación. En otras, puede no existir un departamento
dedicado a esta actividad, ni los recursos humanos con
experiencia en capacitación. En este caso se podría contratar
uno o varios especialistas para hacer el diseño, la planeación y
la capacitación propiamente dicha. Aunque el director ejecutivo
no esté comprometido directamente en su preparación, quizá
sea el responsable de asegurar que la instrucción brinde los
resultados deseados y esté bien organizada. El director ejecutivo
debe tener un conocimiento adecuado para:

 Determinar la necesidad de capacitación de un

empleado;
 Establecer los requerimientos de la capacitación;
 Preparar un programa de capacitación;
 Escribir una propuesta para solicitar fondos para
capacitación del personal;
 Apoyar la logística de la capacitación;
 Evaluar un programa de capacitación;
 Hacer seguimiento cuando termine el programa de
capacitación.

El proceso de capacitación está formado por un ciclo constante

de actividades como lo muestra el siguiente diagrama:

103
Ciclo de
capacitación

Aunque el director ejecutivo no participe en el proceso de

capacitación, debe apoyar las distintas actividades que ocurren
durante cada paso del proceso, asegurarse que la capacitación
de su personal sea lo más efectiva posible. Estos pasos se
explicarán en detalle.

Evaluación de necesidades de
capacitación
Como ya se mencionó, la capacitación es necesaria sólo cuando
un empleado carece del conocimiento que se requiere para que
realice su trabajo actual o uno nuevo como consecuencia de un
ascenso o transferencia. El administrador notará estas
deficiencias durante el transcurso de su rutina de supervisión o
durante la evaluación del desempeño, si se tiene un proceso
regular de evaluación. Como siempre, debe tenerse en cuenta el
hecho que la capacitación puede no resolver el problema. Por
ejemplo, un empleado puede recibir capacitación pero el
desempeño del programa puede no mejorar, porque el problema
real es la falta de recursos, o porque hay una estructura
organizativa muy rígida que evita una buena comunicación entre
departamentos o por una supervisión inadecuada. También hay
que considerar que el problema puede ser que el trabajador no
tenga aptitudes para el empleo, y es mejor dárselo a otro
empleado que gastar recursos en su capacitación.

Herramientas y Técnicas - Herramientas para evaluar

necesidades de capacitación

104
 Preparar un programa de capacitación
La dirección puede participar activamente en la planeación del
Etapas en la programa de capacitación. Esta comprende componentes
preparación educativos, administrativos y clínicos:
de un  Establecer objetivos generales del curso;
programa de  Desarrollar un plan general de capacitación;
capacitación  Delimitar objetivos específicos para cada sesión de
capacitación;
 Determinar la metodología, técnicas y enfoque de la
capacitación;
 Desarrollar planes de sesiones de capacitación;
 Determinar los requerimientos de recursos;
 Desarrollar el presupuesto para actividades de
capacitación;
 Preparar la propuesta del programa de capacitación.

Todos estos pasos serán descritos en detalle a continuación.

Establecer objetivos generales del curso

El primer paso consiste en formular objetivos generales de
Seleccionar capacitación, que se determinan en la evaluación de
objetivos para necesidades. Es conveniente que los objetivos resalten las
el programa habilidades que los empleados deben adquirir al final del
de programa. Estos pueden incluir la concientización de los
capacitación participantes sobre la importancia del trabajo en equipo y de la
prestación de servicios de alta calidad que respondan a las
necesidades de los clientes. Estos objetivos orientan en la
selección de:
 El contenido de la capacitación (los temas que cubrirá la
capacitación);
 El enfoque de la capacitación (cómo se desarrollarán los
temas, mediante clases o mediante ejercicios de
participación, etc.);
 Los métodos de evaluación que se utilizarán durante o al
final de la capacitación.

Cómo desarrollar un plan general para la capacitación

Un análisis breve de los objetivos generales del programa de
Planeación capacitación revela los temas y las áreas que se deben tratar. La
del tipo de instrucción en diferentes temas requiere distintos enfoques. La
sesiones de capacitación para el desarrollo del personal debe organizarse en
capacitación sesiones, cada una cubriendo una materia diferente. En temas
clínicos, la formación comienza con las tareas básicas y va
aumentando en complejidad. Para la capacitación clínica y
administrativa, las sesiones deben seguir una secuencia lógica,
y el final de una debe conducir al comienzo de la siguiente.

105
 Para organizar la capacitación en sesiones, resulta útil una
educación en etapas. El programa de capacitación se divide en
períodos alternados de capacitación formal y experiencias en el
campo o en el cargo. Esta capacitación es particularmente
apropiada cuando se desea adiestrar supervisores regionales o
trabajadores comunitarios que son responsables de una
variedad de tareas tales como ofrecer servicios e IEC, y
administrar el programa y desarrollo de la comunidad. También
es adecuada cuando se forman personas que no pueden
ausentarse de su casa o trabajo por un largo tiempo.

Cómo delimitar objetivos para cada sesión de

capacitación
Mientras se planea el programa de capacitación, debe hacerse
Decisión una lista de los objetivos específicos para cada sesión. Estos han
sobre de derivarse de los objetivos generales de la capacitación
habilidades definidos por la institución. Un ejemplo de un objetivo general
que deben puede ser: "Al final del programa de capacitación, los empleados
aprender los son capaces de organizar un sistema de contabilidad para un
empleados nuevo proyecto". Los objetivos específicos se establecen para
que el empleado demuestre el nuevo conocimiento, habilidad o
actitud que acaba de aprender. Por ejemplo: "Al final de la
sesión, el empleado es capaz de explicar la diferencia entre
contabilidad de caja y contabilidad de causación". Cada sesión
de capacitación cumplirá por lo menos uno de los objetivos
específicos.

Toda capacitación debería conciliar de alguna forma las

expectativas de la institución a tener un empleado mejor
preparado para el cargo que desempeña y los objetivos del
empleado a corto, mediano y largo plazo. Lo ideal sería que cada
empleado fije sus propios objetivos de aprendizaje. Esto tiene
que hacerse durante la planeación de la capacitación o al
interior del grupo durante el primer día del curso.

Es posible que se quiera discutir cómo las actitudes de las

personas que prestan los servicios y su valoración sobre la
planificación familiar, los clientes y el equipo de trabajo, afectan
la calidad de los servicios ofrecidos.

Metodología y técnicas de capacitación

Los programas de capacitación cuyo propósito consiste en
Capacitación mejorar las habilidades relacionadas con las tareas específicas
basada en la de los miembros del personal, deben basarse en la competencia.
competencia Los empleados han de participar activamente en el proceso de
formación. En una capacitación que se base en la competencia,

106
 por ejemplo, los agentes de DCA que distribuyen píldoras y
preservativos estarían capacitados para identificar a mujeres
que utilizarían la píldora, instruirlas en el uso de los
anticonceptivos orales y preservativos y llenar y analizar sus
formas de registro.
La clave del éxito para una capacitación basada en la
competencia, es la participación activa de los empleados. Para
asegurar esto, deben elegirse capacitadores que utilicen la
demostración y la práctica en vez de la charla o la conferencia.
Estos educadores se basan en las experiencias de trabajo de los
empleados y los comprometen activamente en el proceso de
instrucción. El papel del capacitador, en este caso, consiste en
ayudar a los empleados a dominar habilidades que les
permitirán desempeñar sus trabajos de una manera más
efectiva.
Los conocimientos también pueden impartirse mediante
Métodos métodos tradicionales tales como: charlas, lecturas, proyección
tradicionales de películas o un caso real. Con los métodos tradicionales la
de retención de la información se mejora mediante ejercicios
capacitación repetitivos, ejercicios escritos y discusiones. Sin embargo, las
habilidades sólo pueden transmitirse mediante la demostración,
ejercicios estructurados y la práctica actual. Las actitudes se
enseñan mejor (o se crea conciencia) mediante discusiones de
grupo, ejercicios de retroalimentación y prácticas seguidas de
retroalimentación.

Los buenos capacitadores, seleccionan y utilizan una variedad

de técnicas apropiadas para cada habilidad que los empleados
deben dominar. Esas técnicas los ayudan a adquirir
conocimientos, desarrollar y fortalecer nuevas habilidades y
conocimientos.

Cómo desarrollar planes de capacitación

Cuando se planea una capacitación basada en la competencia,
Preparar un debe dedicarse más tiempo al aprendizaje de experiencias y a la
plan detallado práctica que a las charlas. Aproximadamente el 30% del tiempo
debe ser para dar información y el 70% para utilizar la
información y aplicar las nuevas habilidades. Cuando se
desarrolla un plan detallado de capacitación, los instructores
deben establecer las veces que deben practicarse las tareas
claves para asegurar un nivel básico de competencia. Esto es
muy importante en las funciones clínicas, tales como inserciones
de DIU o colocación de implantes anticonceptivos, y así mismo,
en el desarrollo de la comunidad y de habilidades
administrativas tales como organizar y coordinar una reunión.

Deben establecerse estándares mínimos de desempeño de

107
 acuerdo con las regulaciones gubernamentales y con las del
programa. El diseño de la capacitación, debe asegurar un tiempo
adecuado para que los miembros del personal practiquen antes
de desempeñarse de manera competente.

Para cada sesión, un plan de capacitación debe incluir:

 Título de la sesión;
 Tiempo asignado;
 Descripción del contenido;
 Objetivos específicos de la sesión;
 Presentación del contenido que se va a cubrir;
 Materiales a utilizar;
 Métodos y técnicas de capacitación y tiempo requerido
para cada uno;

Procedimientos de evaluación.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos

empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso
entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientación y la
capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.

Aunque la capacitación (sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la

organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse
a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para
cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte,
ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras
independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician solamente
para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la
capacidad como empleado directivo.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en

recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal
de toda organización.

También hay que agregar el fenómeno llamado "explosión del conocimiento".

108
Beneficios de la capacitación de los empleados.

Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones:

 Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
 Crea mejor imagen.
 Mejora la relación jefes – subordinados.
 Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
 Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos.
 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:

 Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

 Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
 Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas,

y adopción de políticas:

 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

 Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
 Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
 Hace viables las políticas de la organización.
 Alienta la cohesión de grupos.
 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

109
Pasos hacia la capacitación y el desarrollo.

Tanto los especialistas en personal como los gerentes deben evaluar necesidades,
objetivos, contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la
capacitación. La persona que tiene a cargo esta función (capacitador) debe
evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los
objetivos de su labor.

Evaluación de las necesidades:

El costo de la capacitación y desarrollo es sumamente alto, cuando se considera

en términos globales. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los
esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo.

La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas

actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el
desarrollo a largo plazo.

Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes

de nuevos desafíos.

Un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de

capacitación (lanzamiento de nuevos productos). La capacitación también puede
utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicios, tasas
elevadas de accidentes de trabajo, niveles bajos de motivación. Aunque la
capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los
problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de
una fuerza de trabajo con una preparación pobre.

Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener

en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser detectadas
por el departamento de personal o por los supervisores, o pueden plantearse
solicitudes espontáneas de capacitación.

Incluso en los casos en los que los empleados se presentan espontáneamente

para los cursos de capacitación disponibles, los directores de capacitación no
cuentan con una garantía de que esos cursos se adaptan a las necesidades de los
trabajadores. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su
contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos:

1. Identificación de tareas: consiste en evaluar la descripción de un

puesto determinado, para identificar sus principales tareas. A
continuación, se desarrollan planes específicos.
2. Encuestas entre los candidatos a capacitación: para identificar las
áreas en las que desean capacitarse. La ventaja es que las personas que
reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante.

110
 3. Técnica de participación total del capacitador y del capacitado:
consiste en un método para obtener ideas de un grupo sobre un tema
determinado. Se pide a un grupo de capacitadores, gerentes o
supervisores que registren en una hoja todas las necesidades específicas
de capacitación que cada uno haya detectado. Después se pide a cada
persona que exprese sus ideas y se registra cada aportación. A
continuación, los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades
de capacitación más importantes. Los votos se tabulan para determinar
las necesidades más urgentes.

Las cifras de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los
informes de seguridad, el ausentismo, el índice de rotación y las entrevistas de
salida ponen de relieve problemas que deben resolverse mediante capacitación y
desarrollo. Las necesidades de capacitación también pueden surgir de las
entrevistas de planeación de carrera profesional o de las verificaciones de
evaluación del desempeño.

Objetivos de capacitación y desarrollo:

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la

determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios
de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño
individual.

Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere

retroalimentación sobre el programa y los participantes.

Contenido del programa:

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de

necesidades y los objetivos de aprendizaje.

El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de

suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes.

Principios de aprendizaje:

El aprendizaje en sí no es observable, son solamente sus resultados los que se

pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es
mediante el uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de
progresión y etapas de estabilización. El capacitador postula dos objetivos con
respecto a la curva de aprendizaje:

1. Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño.

111
 2. Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios

principios de aprendizaje para acelerar el proceso:

 Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más

duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa.

 Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos

permanentes en la memoria.

 Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se

va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la
capacitación.

 Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con

las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de
dominar el puesto y las tareas.

 Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden

información sobre su progreso.

Enfoques de capacitación y desarrollo.

Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método depende de:

 La efectividad respecto al costo.

 El contenido deseado del programa.
 La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
 Las preferencias y la capacidad de las personas.
 Las preferencias y capacidad del capacitador.
 Los principios de aprendizaje a emplear.

Instrucción directa sobre el puesto:

Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea básicamente para enseñar a

obreros y empleados a desempeñar un puesto actual. La instrucción es impartida
por un capacitador, supervisor o compañero de trabajo. En la mayoría de los
casos el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y
no en una buena técnica de capacitación.

Se distinguen varias etapas:

1. Se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción

general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él.

112
 2. El capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se
pueda copiar.
3. Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las
prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica.
4. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisión.

Rotación de puestos:

Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión
de instrucción directa. Además de proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda
a la organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.

Relación experto – aprendiz:

Se observan niveles de participación muy altos y transferencia al trabajo, con

ventajas en la retroalimentación inmediata.

Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares:

Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y de la

participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo así como de
recursos, los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y
presupuestos más elevados.

Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición

que estas técnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas
redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.

Existe un método de capacitación, que dada su posibilidad de retroalimentación

instantánea y de repetición indefinida resulta diferente de las otras: las
simulaciones por computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para
capacitar a gerentes en la toma de decisiones.

Simulación de condiciones reales:

Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la

organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones
de operación real (compañías aéreas, bancos y grandes instalaciones hotelereas).
Esta técnica permite transferencia, repetición y participación notables, así como
la organización significativa de materiales y retroalimentación.

113
Actuación o sociodrama:

Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades.

Es muy común que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno
de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la
forma en que lo perciben los compañeros de trabajo. Esta experiencia puede
crear mejores vínculos de amistad, así como tolerancia de las diferencias
individuales. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores
relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen
retroalimentación de muy alta calidad.

Estudio de casos:

Mediante el estudio de una situación específica o simulada, la persona en

capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en
situaciones análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas así
como con las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la
persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos
están bien seleccionados, poseen relevancia y semejanza con las circunstancias
diarias, también hay cierta transferencia. Existe también la ventaja de la
participación mediante la discusión del caso. No es frecuente encontrar
elementos de retroalimentación y repetición.

Lectura, estudios individuales, instrucción programada:

Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran

utilidad en circunstancias de dispersión geográfica o de gran dificultad para
reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación.

Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integración (cursos

basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos
programas de computadora).

Los fascículos de instrucción programada consisten en folletos con una serie de

preguntas y respuestas.

Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de

instrucción programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares,
permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee.

Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición,

relevancia y retroalimentación. La transferencia tiende a ser baja.

Capacitación en laboratorio (sensibilización):

114
Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para
desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el
desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras
responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo el
mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor
comprensión de sí mismos y de las otras personas. Esta técnica propone
compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y
reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un
profesional de la psicología como moderador de estas sesiones. Se basa en la
participación, la retroalimentación y la repetición.

Desarrollo de recursos humanos.

Mediante el desarrollo de los empleados actuales, se reduce la dependencia

respecto al mercado externo de trabajo.

Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las

vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a
nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los
empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto
temporal.

El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar

varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones
modernas:

 Obsolescencia de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre

el empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o
las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito (medicina,
ingeniería). La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que
han estado más tiempo al servicio de la organización. No suele originarse
en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas
condiciones. El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil
cuando se adopta una filosofía pasiva respecto a la obsolescencia.
 Cambios sociales y técnicos.
 Tasa de rotación de los empleados.

Evaluación de la capacitación y el desarrollo.

115
A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir
en la evaluación sistemática de su actividad.

En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación, antes de que

se inicie el proceso de capacitación. Se administra a los participantes un examen
anterior a la capacitación, para determinar el nivel de sus conocimientos. Un
examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados
permite verificar los alcances del programa. El programa de capacitación habrá
logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y
si existe la transferencia al puesto de trabajo.

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se

basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan
especialmente en los resultados que se refieren a:

 Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso

general.
 Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de
capacitación.
 Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de
capacitación.
 Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la
organización, como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.

Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el

grado de transferencia efectiva. El éxito de un programa de capacitación y
desarrollo se mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeño.

Pasos para la evaluación de la capacitación:

1. Normas de evaluación.
2. Examen anterior al curso o programa.
3. Empleados capacitados.
4. examen posterior al curso
5. Transferencia al puesto.
6. Seguimiento.

Capacitación de grupos internacionales:

La creciente tendencia de las organizaciones a contar con una fuerza de trabajo

notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevará con frecuencia a la
necesidad de impartir cursos de capacitación a grupos que pueden diferir
profundamente en cuanto a formación académica, antecedentes, expectativas,
etc. La flexibilidad será siempre un factor esencial en estos casos. El respeto a las
diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos.

116
NOMBRE Y APELLIDO DEL ALUMNO_______________________________

EJERCICIO NUMERO I

CAPACITACION EN LOS LABORATORIOS POMONA

Los laboratorios POMONA han funcionado durante seis años en la ciudad

Managua.
Se dedican a la producción y comercialización de medicamentos en general. La
empresa ha sobresalido en el área de producción de fármacos como la
Fenotiacina, el fentanilo y varios más. El año pasado la empresa decidió iniciar
actividades en el campo de la anestesia inhalada, que es una técnica para
suministrar determinados productos por medio de gases que el paciente respira.
La empresa cuenta actualmente con un personal de 325 operarios. De ellos ,34
( Nivel A”de capacitación.) Son ingresos reciente e ignoran prácticamente todo lo
referente a la producción de fármacos. La empresa los tiene clasificados en la
forma siguiente: Nivel A “capacitación. 146 operarios han trabajado en la
empresas por un lapso de seis meses a un año y medio, y se les considera
miembros de la categoría B “ de capitación. Los 145 operarios restantes han
laborado en la empresa durante un año y medio o mas tiempo, y se les considera
Nivel C “de capitación. Ninguno de los actuales miembros del personal esta al
nivel D”, que incluye las técnicas referente a la producción de sustancias para
anestesia inhalada.
En general, nos se espera que los obreros dominen aspectos profundos de
química, farmacología o fisiología humana. Su capacitación se orienta
básicamente a la operación de equipos diversos pero relativamente sencillos,
lectura e interpretación cuidadosa de instrumentos, y almacenamiento y
rotulación de productos terminados.
Hasta ahora, la compañía no contado con un sistema de capacitación moderna
los obreros sencillamente aprenden viendo. Se calcula que aprender lo relativo a
la elaboración de cada producto anestésico, sin técnicas de capitación especiales
requiere veinte días de práctica laboral. La empresa maneja seis productos ,
incluyendo la nueva línea de anestésico inhalado.
La compañía acaba de contratarlo a Usted, para que asesore a los ingenieros en
la administración de un programa completo de capitación. La empresa cuenta con
un aula adecuada y el personal administrativo que posee conocimientos técnicos
relevantes.

1- ¿Que labores de detección de necesidad llevaría a cabo uste, durante

cuanto tiempo , en los laboratorios POMONA?

2- ¿Como dividiría usted sus clases . Cuantos capacitadores considera

que necesita. ¿Que horarios sugiere y con que grupos para reducir al
mínimo la interrupción de labores?

117
 3- ¿Recomendaría enseñar lo mismo a todos lo obreros o especializar
algunos sobre un producto determinado?

4- ¿Qué método de capitación utilizaría?

5- La compañía se interesa en general por todo el programa de

capacitación, pero es urgente contar con personal capacitado para la
producción de anestesia inhalada en un lapso de dos meses. ¿Cual
seria su estrategia o propuesta en este caso?

CASO PRÁCTICO DE CPACITACION:

En el presente, los centros de Limpieza Carter no cuentan con políticas ni

procedimientos de orientación o capacitación formal a su personal y Jennifer cree
que esta es una razón por lo que las normas que ella y su padre les gustaría que
los empleados consideraran pro lo general no son seguidas.
Algunos ejemplos de cómo funcionan las cosas en Centros de Limpieza Carter.
En el trabajo con los clientes Los Carter preferirían que se utilizara ciertas
prácticas y procedimientos de atención al cliente... Por ejemplo, todos los clientes
deberían ser recibidos con lo que Jack denomina un “Gran Hola “ Y cualquier
prenda que depositen inmediatamente deben de ser infeccionadas para buscar
daños o manchas irregulares y poner al cliente sobre aviso, para que no ocurra
que el cliente regrese después a recoger la prenda y erronemaente3 culpe a la
tienda de los daños a las manchas poco comunes. Después, las ropas deben ser
colocada en un saco de Nylon para separarlas de las de otros clientes o sea
rotularlas.
El recibo también tiene que ser cuidadosamente escrito con el nombre, numero
telefónico del cliente y la fecha precisa y claramente anotada en todas las copias.
También se supone que el empleado de mostrador tiene la oportunidad de tratar
de vender al cliente algunos servicios adicionales tales como la
impermeabilización , si se traído un impermeable, Ho simplemente notificarle
que “ ahora que las personas están haciendo su limpieza de tapicería durante
todo este mes “ finalmente cuando los clientes se retiran , se supone que las del
mostrador hace algunos comentarios corteses como “ que tenga un buen día “ o
maneje con precaución “ . Los otros puesto planchado y desmanchado,
mantenimiento periódico del equipo de lavandería en monedas ect. También
contiene ciertos pasos y procedimientos y, lo mas importante, los criterios que
los cartees preferirá que fueran tomados en cuenta. Debido a la carencia de
capacitación y orientación adecuada de los empleados, Jennifer siete que la
compañía tiene que hacer algo al respecto.

Preguntas.

118
 1- ¿Específicamente en que deben capacitar los Carter en sus
empleados y como deberían ofrecer esta información?, en su
nuevo programa de capacitación.

2- Que método utilizaron los Carter para determinar la necesidad de

Capacitación de su personal?

3- ¿Del curso de administración de personal, Jennifer tomo la

sugerencia de utilizar una forma de registro de análisis de tareas
para identificar las tareas realizadas por un empleado. Debemos
utilizar una forma como esa para el trabajo de la persona de
mostrador?

4- Que Métodos de capacitación deberían ser utilizadas para

capacitar a los planchadores, desmanchadores , personal de
mostrador y a los gerent

NOMBRE Y APELLIDO DEL ALUMNO_______________________________

EJERCICIO NUMERO 2

CAPACITACION EN LOS LABORATORIOS POMONA

Los laboratorios POMONA han funcionado durante seis años en la ciudad

Managua.
Se dedican a la producción y comercialización de medicamentos en general. La
empresa ha sobresalido en el área de producción de fármacos como la
Fenotiacina, el fentanilo y varios más. El año pasado la empresa decidió iniciar
actividades en el campo de la anestesia inhalada, que es una técnica para
suministrar determinados productos por medio de gases que el paciente respira.
La empresa cuenta actualmente con un personal de 325 operarios. De ellos ,34
( Nivel A”de capacitación.) Son ingresos reciente e ignoran prácticamente todo lo
referente a la producción de fármacos. La empresa los tiene clasificados en la
forma siguiente: Nivel A “capacitación. 146 operarios han trabajado en la
empresas por un lapso de seis meses a un año y medio, y se les considera
miembros de la categoría B “ de capitación. Los 145 operarios restantes han
laborado en la empresa durante un año y medio o mas tiempo, y se les considera
Nivel C “de capitación. Ninguno de los actuales miembros del personal esta al
nivel D”, que incluye las técnicas referente a la producción de sustancias para
anestesia inhalada.
En general, nos se espera que los obreros dominen aspectos profundos de
química, farmacología o fisiología humana. Su capacitación se orienta
básicamente a la operación de equipos diversos pero relativamente sencillos,
lectura e interpretación cuidadosa de instrumentos, y almacenamiento y
rotulación de productos terminados.
Hasta ahora, la compañía no contado con un sistema de capacitación moderna
los obreros sencillamente aprenden viendo. Se calcula que aprender lo relativo a
la elaboración de cada producto anestésico, sin técnicas de capitación especiales

119
requiere veinte días de práctica laboral. La empresa maneja seis productos ,
incluyendo la nueva línea de anestésico inhalado.
La compañía acaba de contratarlo a Usted, para que asesore a los ingenieros en
la administración de un programa completo de capitación. La empresa cuenta con
un aula adecuada y el personal administrativo que posee conocimientos técnicos
relevantes.

6- ¿Que labores de detección de necesidad llevaría a cabo uste, durante

cuanto tiempo , en los laboratorios POMONA?

7- ¿Como dividiría usted sus clases . Cuantos capacitadores considera

que necesita. ¿Que horarios sugiere y con que grupos para reducir al
mínimo la interrupción de labores?

8- ¿Recomendaría enseñar lo mismo a todos lo obreros o especializar

algunos sobre un producto determinado?

9- ¿Qué método de capitación utilizaría?

La compañía se interesa en general por todo el programa de capacitación, pero

es urgente contar con personal capacitado para la producción de

Ejercicio numero tres.

Capacitacion
Jaime Domínguez presidente de la Compañía Puertas Apex, tiene un problema . No importa
con cuanta frecuencia diga a sus empleados como realizar sus trabajos, ellos
invariablemente deciden hacer las cosas a su modo , según lo expresa Jaime y los
argumentos van y vienen entre Domínguez , el empleado y el supervisor de estos. Un
ejemplo es el departamento de diseño, se espera que los diseñadoras trabajen con el
arquitecto para diseñar las puertas que cumplan con las especificaciones del cliente,.
Aunque para eso no se necesita saber Latín como expresa el Señor Domínguez, los
diseñadores a menudo cometen errores como utilizar demasiado acero en el diseño. Se trata
de un problema que puede costarle a Puertas Apex ciento de miles de dólares en
desperdicio, especialmente si se considera el numero de puertas en un edificio de 30 pisos.
Otro ejemplo es el Departamento de Ordenes de ordenes de trabajo. Aunque Jaime
Domínguez tiene una forma especifica y detallada que requiere que cada orden se haga pro
escrito, la mayoría de los responsable en la toma de ordenes no entiende como llenar el
formato de varias paginas e improvisan cuando surge una duda respecto de cómo clasificar
a un cliente : Industrial o Comercial.
El proceso de capacitación actual es el siguiente: Ninguno de los puestos tiene manuales de
capacitación, aunque varios de ellos tienen algo así como descripción de puestos ya
caducas. Toda la capacitación al personal nuevo se en el trabajo : Resulta muy usual que la
persona que deja el puesto y la empresa capacite unos días al empleado nuevo durante el

120
periodo de relevo de una a dos semanas aunque si no hay traslape al trabajador nuevo la
capacitan a como puedan los demás empleados que ocasionalmente cubrieron el puesto.
La capacitación es básicamente la misma en toda la compañía para maquinistas,
secretarias, ensambladores y auxiliares contables.

Preguntas :

1- ¿Que criticas haría usted al proceso de capacitación empleado por APEX?. ¿Este
proceso andaría a explicar por que los trabajadores hacen las cosas a su modo?

2- Explique en detalle que haría usted para mejorar el proceso de Capacitación en

APEX. Asegurase de de ofrecer sugerencias especifica. Sobre :

3- como Determinar la Necesidad de Capacitación,

4- Que métodos utilizar para capacitar de acuerdo a la clasificación de los empleados

en APEX ¡

121
TEMA NUMERO SEIS

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1.1 Evaluación del Desempeño (Concepto)

Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e

influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con
el trabajo, así como el grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué
medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento
futuro.
Según Werther y Davis (1996), La Evaluación
del Desempeño constituye el proceso por el cual se
Fhgk, estima el rendimiento global del empleado. Constituye
kunhyhmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
una función esencial que de una u otra manera suele
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
efectuarse en toda organización moderna.

La mayor parte de los empleados procura

obtener actividades ación sobre la manera en que
cumple sus actividades y las personas que tienen
a su cargo la dirección de las labores de otros
empleados deben evaluar el desempeño
individual para decidir las acciones que deben
tomar.
Pág. 231

122
1.2 Importancia de la Evaluación del Desempeño

Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el

desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite
determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el
diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que
afecten a la persona en el desempeño del cargo.

1.3
Objetivos de la Evaluación del Desempeño
Debe tener dos grandes propósitos:
1- Justificar el procedimiento salarial recomendado pro la gerencia.
2- Buscar una oportunidad para que el superior reexamine el
desempeño del subordinado y fomentar la discusión a cerca de la
necesidad de mejoramiento, en consecuencia, el superior el superior
tiene que proyectar planes y objetivos par mejorar el desempeño del
subordinado.
Objetivos intermedios:
1- Adecuación del individuo al cargo.
2- Capacitación.
3- Promociones
4- Incentivo salarial pro buen desempeño
5- Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
Subordinados.
6- Autoperfeccionamiento del empleado
7- Estimulo a la mayor productividad
8- Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa.

123
En resumen los objetivos fundamentales de la evaluación del
desempeño puede presentarse de tres maneras:
1- Permitir condiciones de medición del potencial humano para
determinar su pleno empleo.
2- Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una
importante ventajes competitiva
3- Dar oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, teniendo en
cuenta pro una parte, los objetivos organizacionales y, por otra los
objetivos individuales.
1.4 Usos de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento,
medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de
la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y
Mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la
Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos
intermedios:
 La vinculación de la persona al cargo.
 Entrenamiento.
 Promociones.
 Incentivos por el buen desempeño.
 Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los
subordinados.
 Autoperfeccionamiento del empleado.

124
  Informaciones básicas para la investigación de Recursos
Humanos.
 Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
 Estímulo a la mayor productividad.
 Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño
de la empresa.
 Retroalimentación con la información del propio individuo
evaluado.
 Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

1.5 Beneficios de la Evaluación del Desempeño

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño
pueden ser presentados en tres fases:
1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el
sentido de determinar su plena aplicación.
2. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un
recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser
desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma
de administración.
3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de
efectiva participación a todos los miembros de la organización,
teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por
la otra, los objetivos individuales.

Chiavenato (2001), refiere que “Cuando un programa de

evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y

125
desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y larGO
plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el
jefe, la empresa y la comunidad.”
Beneficios para el individuo:
 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la
empresa más valoriza en sus funcionarios.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su
desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta
para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento,
seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por
iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención,
entrenamiento, etc.).
 Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para
su auto desarrollo y auto-control.
 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones
pertinentes para motivar a la persona y conseguir su
identificación con los objetivos de la empresa.
 Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los
trabajadores.
 Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus
mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean
debidamente recompensadas.
 Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es
necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.

126
  Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación
para las promociones.

Beneficios para el jefe:

El jefe tiene la oportunidad de
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los
subordinados, teniendo como base variables y factores de
evaluación y, principalmente, contando +-
 con un sistema de medida capazaz de neutralizar la
subjetividad.
 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los
individuos.
 Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para
hacerles comprender la mecánica de evaluación del
desempeño como un sistema objetivo y la forma como se
está desarrollando éste.
 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá
organizar su unidad de manera que funcione como un
engranaje.

Beneficios para la empresa :

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano
y largo plazo y definir la contribución de cada individuo:
 Puede identificar a los individuos que requieran
perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad,

127
 seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o
transferencias.
 Puede dinamizar su política de Recursos Humanos,
ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de
promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo
personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones
humanas en el trabajo.
 Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que
espera de ellos.
 Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el
trabajo y establece las normas y procedimientos para su
ejecución.
 Invita a los individuos a participar en la solución de los
problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar
algún cambio.

1.6 Ventajas de la Evaluación del Desempeño

 Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación

sobre el desempeño, el gerente y el especialista de personal llevan a
cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño.

 Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño

ayuda a las personas que toman decisiones a determinar quiénes

128
deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de
sus incrementos basándose en el mérito, el cual se determina
principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño.

 Decisiones de Ubicación: las promociones, transferencias

y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el
previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del
desempeño anterior.
 Necesidades de Capacitación y Desarrollo: el
desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a
capacitar. De manera similar, el desempeño adecuado o superior puede
indicar la presencia de un potencial no aprovechado.
 Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional: la
retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
 Imprecisión de la Información: el desempeño
insuficiente puede indicar errores en la información sobre análisis de
puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del
sistema de información del departamento de personal para la toma de
decisiones. Al confiar en información que no es precisa se pueden
tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.
 Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño
insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. Las
evaluaciones ayudan a identificar estos errores.

129
  Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido
por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos
factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es factible
que el departamento de personal pueda prestar ayuda.
PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

2.1 Preparación de las Evaluaciones de Desempeño (Concepto)

El objetivo de la Evaluación del Desempeño, es proporcionar una

descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a
cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de
evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser
prácticos y confiables.

Según Mondy (1998), Es necesario que tengan

niveles de medición o estándares, completamente
verificables. Si la evaluación no se relaciona con el
puesto, carece de validez. La evaluación es práctica
cuando es comprendida por evaluadores y
empleados. Un sistema complicado puede conducir a
confusión o generar suspicacia o conflicto.

Un sistema estandarizado para toda la

organización es muy útil, porque permite
prácticas iguales y comparables. Este sistema es
de gran utilidad, porque corresponde al principio
de igual compensación por igual labor. Pág. 321

130
 Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre
evaluación del desempeño:

a) Estándares de desempeño: la evaluación requiere de

estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que
permiten mediciones mas objetivas.

b) Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de

cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los
elementos esenciales que determinan el desempeño.

c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas

del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador
no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

1. Los prejuicios personales.

2. Efecto de acontecimientos recientes.
3. Tendencia a la medición central.
4. Efecto de halo o aureola.
5. Interferencia de razones subconscientes.

1-Prejuicios personales
Es cuando el evaluador tiene algunos perjuicios personales
contra el evaluado, y decide siempre calificarlo deficiente,
aunque este no lo sea.

131
2- Efecto de acontecimientos recientes:
Esto resulta cuando el evaluador califica al evaluado en base a
un acontecimiento reciente, y no toma en cuenta los
antecedentes del trabajador.

3- Efecto Halo : En la evaluación del desempeño humano es

el problema que se presenta cuando la calificación que obtiene
un supervisor en una característica , sesga las calificaciones de
esa persona sobre otras características.
El efecto halo se ha definido como la influencia que tiene la
impresión general del estimador sobre las estimaciones de
cualidades especificas del calificado.
4- Tendencia central:
Muchos supervisores tienen una tendencia central cuando llenan
escalas de estimación. Ejemplo califica a todos sobresalientes o
sea entre escalas altas (6ª7) y las bajas ( 1 a2 ) y califican a la
mayor parte de los trabajadores entre tres y cinco. Esto puede
distorsionar la evaluación en la escala grafica.
5- Interferencia de razones subconscientes.

132
 Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas
en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el
desempeño a futuro.
Métodos de
evaluación basada
en el paso:
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado
tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede,
hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la
imposibilidad de cambiar.
Estos Métodos son:

1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una

evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala
que vaya de bajo a alto.
2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la
calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del
empleado y sus características, el evaluador suele ser el supervisor
Inmediato.
3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la
frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de
afirmaciones que encuentra.
4-Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el
evaluador lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones
mas destacadas que lleva a cabo el evaluado.

5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de

comparación del desempeño del empleado con determinados
parámetros conductuales específicos.

133
 6. Método de verificación de campo: un representante calificado
del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores
a cada empleado. El representante del departamento de personal
solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor
inmediato.
7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en
grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la
característica de que se basan en la comparación entre el desempeño
del empleado y el de sus compañeros de trabajo.
8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus
empleados en una escala de mejor a peor.
9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que
ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.
10. Método de comparación por parejas: el evaluador debe
comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el
mismo grupo.
2.3 Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.
Estos Métodos son:

1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto

evaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es
alentar el desarrollo individual.
2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el
supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos
de desempeño deseables.

134
 3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos
para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del
potencial del individuo y no su desempeño anterior.

4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma

estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en
tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.
2.4 Quienes pueden Evaluar del Desempeño:

1) Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación

realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es
quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su
rendimiento.
2) Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace
un estudio de su desempeño en la organización. Los empleados que
participan en éste proceso de evaluación, puede que tengan una mayor
dedicación y se comprometan más con los objetivos.
3) Evaluación por parte de los iguales: éste tipo de
evaluación, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o
cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.
4) Evaluación por parte de los subordinados: es la que
realizan los empleados a sus jefes, ésta puede hacer que los
superiores sean más conscientes de su efecto sobre los subordinados.
5) Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que
realizan los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos
contextos.
6) Seguimiento informático: éste método puede resultar rápido
y aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas

135
cruciales relacionados con la gestión y utilización de los recursos
humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la
intimidad del empleado.
2.5 Sistemas de Evaluación
Según Strauss (1981), “Una organización no puede adoptar
cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser
válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los
elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar
retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Si
las normas para la evaluación del desempeño no se basan en los
elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados
imprecisos o subjetivos.
Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla
evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los
departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar
uniformidad al procedimiento, gracias a la uniformidad en el diseño y la
práctica, es más fácil comparar los resultados entre grupos similares
de empleados.
Según Robbins (1998), “Aunque el departamento de personal
puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,
profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan
uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados
utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el
sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación
misma que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor
empleado“.

136
 Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a cabo la
puntuación, el supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor
ubicación para efectuar la evaluación.
2.6 Estándares de Desempeño
La Evaluación del Desempeño, requiere Estándares del Desempeño, que
constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas.
Abiertamente; por el contrario, se desprenden en forma directa del análisis de
puestos.
Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la
descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son
esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se
carece de ésta información, o no es procedente, por haber ocurrido
modificaciones en el puesto, los estándares pueden desarrollarse a
partir de observaciones directas sobre el puesto o de conversaciones
directas con el supervisor inmediatos ¡

137
 IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

3.1 Implicaciones del Proceso de Evaluación (Concepto)

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos

suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo
consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la
concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los
enfoques de carácter comparativo.
Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño
pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en el
suministro de retroalimentación.

Según Villarreal (1997), Los métodos

de evaluación orientados a futuro pueden
centrarse en metas específicas. La auto
evaluación o los centros de evaluación
pueden proponerse la identificación de
aspectos específicos que se pueden mejorar
o servir como instrumentos de la promoción
interna.

Es necesario que el enfoque adoptado

sea utilizado por los gerentes de línea. Los
sistemas de evaluación que implican la
participación de los gerentes y supervisores
tienen mayor aceptación. La participación

138
3.2 Mediciones del Desempeño

a) Calificación de Laboreas
La evaluación del desempeño, requiere también disponer de
mediciones del desempeño, que son los sistemas de calificación de cada
labor.
Para estimar como se desempeña un trabajador en su puesto el
evaluador utiliza las mediciones para calificar su rapidez y su habilidad,
para calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

b) Observación directa e indirecta

Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma
directa o indirecta, la observación directa ocurre cuando quien califica el
desempeño lo ve en persona. La observación indirecta, ocurre cuando el
evaluador debe basarse en otros elementos.

c) Objetividad en las mediciones

Las mediciones objetivas del desempeño, son las que resultan
verificables por otras personas.

d) Subjetividad en las mediciones

Las mediciones subjetivas del desempeño, son las calificaciones no
verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.
3.3 Nivel de Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño
La responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y
seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos
dentro de la empresa, acorde con la política de Recursos Humanos
establecida.
Puede existir una centralización para la Evaluación del Desempeño,
en cuyo caso se atribuye a un órgano perteneciente al área de Recursos

139
Humanos; en otros casos puede ser atribuida a una Comisión de
Evaluación del desempeño, en la que la centralización cuenta con
participación de evaluadores de diversas áreas de la empresa, o puede
realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la persona del
empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo.
Generalmente, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al
proyecto, construcción e implantación del sistema y descentralizado en
cuanto a la aplicación y ejecución.
El Supervisor Directo:
El desarrollo y la administración del plan de Evaluación del
Desempeño, no es función exclusiva del órgano de Recursos Humanos,
sino que es responsabilidad de línea y debe asesorarse de la asistencia
del órgano de Recursos Humano.
La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien
mejor que nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el
seguimiento y verificar el desempeño de cada subordinado,
diagnosticando cuáles son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los
jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder
proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del
desempeño de su personal, que es función del órgano de Recursos
Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y
control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro
de su círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de
línea y evalúa el trabajo realizado por los subordinados mediante el
esquema trazado por el plan, mientras el órgano de Recursos Humanos
mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de
orientación e instrucciones necesarias para la buena aplicación del plan
El Empleado:
Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los
empleados como un método de evaluación del desempeño. Este método
es poco común, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio

140
emocional y de capacidad para realizar una auto evaluación, libre de
subjetivismo y distorsiones personales.
Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que
ocupa elevadas posiciones en la empresa.
En este método, el mismo Empleado llena el cuestionario y
posteriormente lo somete a su superior y juntos analizan los resultados,
las medidas que deben tomarse y los objetivos del desempeño que
deben ser alcanzados. Este método no puede ser de entera
responsabilidad del empleado porque:
 Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de
patrones individuales de comportamiento profesional.
 No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluación,
dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede
provocar distorsiones y pérdida de precisión de los mismos.
 Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con
los de su superior sobre la evaluación del desempeño.
 Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado
personales y subjetivos.

La Comisión De Evaluación Del Desempeño

En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser
atribuida a una comisión especialmente designada para este fin y
constituida por individuos pertenecientes a diversos órganos o
departamentos. La evaluación en este caso es colectiva y cada miembro
tiene igual participación y responsabilidad en los juicios.
Generalmente esta comisión está formada por miembros
permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y estables
participarán en todas las evaluaciones y su papel será el mantenimiento
del equilibrio de los juicios, de la atención de los patrones y de la
consistencia del sistema. Dentro de los miembros permanentes deberá
estar un representante de la alta dirección de la empresa, de ser posible

141
el propio presidente, quien a su vez asumirá la presidencia de la
comisión; el responsable del área de Recursos Humanos y algunos otros
especialistas de esta área y de ser posible algún ejecutivo del área de
Organización y Métodos.
Los miembros transitorios o interesados que participarán
exclusivamente de las evaluaciones de los empleados, directa o
indirectamente unidos a su área de actuación, tendrán el papel de brindar
las informaciones respecto de los evaluados y proceder a su evaluación.

Mientras que los miembros transitorios evalúan y juzgan a sus

subordinados directos o indirectos, los miembros permanentes tratan de
mantener la estabilidad y homogeneidad de las evaluaciones, para evitar
distorsiones en los métodos de evaluación establecidos.
La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para
desarrollar la evaluación por medio de comisiones.
Pasos para lograr Evaluaciones útiles de Desempeño:
 Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño

 Determinar quién efectuará la evaluación. aaaaaaaaaaaaaaaaaaaa.

 Decidir sobre una filosofía de evaluación

 Superar deficiencias de evaluación. aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

 Diseño de un instrumento de evaluación.aaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

 Retroalimentación de información a los empleados.

3.4 Selección del Tipo de Datos para Evaluar el Desempeño

La conducta laboral del empleado puede clasificarse según las tres
"P": Productividad (lo que se ha logrado); características Personales
(cómo se ha logrado, la conducta) y Pericia (habilidad).
Productividad

142
 Puede medirse mediante logros laborales específicos. Características
personales:
Pueden ser la motivación, aceptación de crítica, colaboración,
iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta).
La evaluación de las características personales es útil; pero algunas
veces reflejan más la relación personal con el capataz que el desempeño
de tareas.
Cuando las características personales forman parte de la evaluación
de desempeño, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea.
Werther y Davis (1996), establecen que “A menudo, una
característica personal puede convertirse en un logro. En lugar de
referirse a la responsabilidad (característica personal) de un trabajador,
por ejemplo, puede tomarse en cuenta la calidad de sus informes sobre
las tareas terminadas (productividad)”.
Pericia:
Es la capacidad, conocimientos y habilidades. Es importante para la
evaluación de desempeño.
Un administrador de personal agrícola puede evaluarse según su
comprensión de los principios administrativos, conocimiento de leyes
laborales, habilidad para entrevistar personal o talento para asesorar a
los empleados.
Métodos de evaluación del desempeño humano
Evaluación del desempeño por el método de escala grafica
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Nombre del empleado______________________________Fecha_________
Departamento /Sección______________________________Cargo_________
Desempeño en la función: Considere sólo el desempeño actual del empleado en su
función.
Factor de Optimo Bueno Regular Deficiente insuficiente
desempeño
Producción: Sobrepasa Con Satisface las A veces esta Siempre pro
Volumen y siempre las frecuencia exigencias pro debajo debajo de
cantidad de exigencias. Muy pasa las de las las
trabajo rápido exigencias exigencias exigencias.
ejecutados Muy lento

143
 normalmente
Calidad Siempre superior A veces Siempre es Parcialmente Nunca es
Exactitud, excepcionalmente superior es satisfactorio. Su satisfactorio. satisfactorio.
esmero y orden puntual en el bastante cumplimiento A veces co Comete
en el trabajo trabajo, produce cuidadoso es aceptable: + numerosos
ejecutado, con calidad. en el tiene pocas mete errores errores
Producto que trabajo variaciones
satisface al
cliente.
Conocimiento Conoce todo lo Conoce lo Conocimiento Conoce Tiene poco
del trabajo necesario y necesario suficiente del parte del conocimiento
Grado de aumenta siempre trabajo trabajo. del trabajo
conocimiento sus Necesita
del trabajo conocimientos capacitación
Cooperación Posee excelente Se Colabora No Se muestra
Actitud hacia la espíritu de desempeña normalmente demuestra renuente a
empresa, la colaboración. Es bien en el en el trabajo de buena colaborar
jefatura y los diligente trabajo de equipo voluntad.
compañeros de equipo. Solo
trabajo Procura colabora
colaborar cuando es
muy
necesario

Características individuales: Considere solo las características individuales del evaluado y su

comportamiento funcional dentro u fuera del cargo.
Comprensión Optima capacidad Buena capacidad de capacidad Nulas
de de intuición y capacidad intuición y de intuición y capacidades
Situaciones: percepción de intuición percepción percepción de intuición y
Grado en que y satisfactorias percepción
capta la esencia percepción
de un problema.
Capacidad de
asociar
situaciones y
aceptar hechos
Creatividad Tiene siempre Casi Capacidad de Levemente Tipo
Ingenio. ideas excelentes. siempre intuición y rutinario. rutinario.
Capacidad de Es creativo y tiene bunas percepción Tiene pocas Carece de
crear ideas y original ideas satisfactorias ideas ideas
proyectos. propias propias
Capacidad de Optima capacidad Buena Pone en Tiene cierta Incapaz de
realización de intuición y capacidad práctica ideas dificultad llevar a cabo
percepción de intuición nuevas con para una idea o
y habilidad concretar proyecto
percepción satisfactoria nuevos
proyectos

144
 EVALUACIÓN DEL EMPLEADO POR MEDIO DE PUNTOS
Nombre completo_____________________________________________________ Fecha:___/___/___
Departamento / Sección: Cargo:__________________
Cada factor se divide en un número de grados de aplicación
Considere cada uno de ellos por separado y asigne solo un grado a cada factor, indique el valor en puntos
Factores de Evaluación Grado Punto
s
1. Producción 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalúe la producción del Producción Producción Su producción Mantiene Siempre da
trabajo o la cantidad de inadecuada apenas satisface siempre una cuenta de un
servicios. aceptable buena volumen de
producción servicio
2. Calidad 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalúe la exactitud, la Comete En general En general Siempre hace Su trabajo
frecuencia de errores, la demasiados satisface, aun trabaja con bien su demuestra
presentación, el orden y el errores y el que a veces cuidado trabajo siempre
esmero que caracterizan el servicio deja que dedicación
servicio del empleado. demuestra desear excepcional
desinterés y
descuido
3. Responsabilidad 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalúe la manera como el Es imposible No produce Puede confiarse Es Merece la
empleado se dedica al confiar en siempre los en él (o ella), si dedic0ado; máxima
trabajo y ejecuta el servicio sus servicios, resultados se ejerce una solo necesita confianza. No
dentro del plazo por lo cual deseados, si no vigilancia normal una breve requiere
estipulado. Considere la requiere se le vigila instrucción vigilancia
vigilancia necesaria para vigilancia bastante
conseguir los resultados permanente
deseados.
5. Comparación/Actitud 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Mida la intensión de Siempre Con frecuencia Demuestra Resuelve los Piensa rápida
cooperar, la ayuda que toma se equivoca; sensatez problemas y lógicamente
presta a los compañeros, decisiones siempre razonable en normalmente, en todas las
la manera como acata las incorrectas necesita circunstancias con un alto situaciones.
órdenes. instrucciones normales grado de Se puede
sensatez confiar
siempre en
sus decisiones
5. Sensatez e iniciativa 1-2 3-4- 5-6- 7-8- 9-10
Tenga en cuenta la Negligente. A veces Su producción Mantiene Siempre da
sensatez de las decisiones Descuidado descuida su satisface siempre una cuenta de un
del empleado cuando no apariencia buena volumen de
ha recibido instrucciones producción servicio
detalladas o ante
situaciones excepcionales.
6. Presentación Personal 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10
Considere la impresión Negligente. A veces Normalmente Es cuidadoso Es sumamente
causada a los demás por Descuidado descuida su está bien en su manera cuidadoso en
la presentación personal apariencia presentado de vestir y su

145
del empleado, su manera presentarse presentación
de vestir, de arreglarse, su
cabello, su barba, etc.
TOTAL PUNTOS

METODO DE EVALAUCION POR ELECCIÓN FORZADA

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

POR MEDIO DE ELECCION FORZADA.
Empleado_______________________________________________________________________________________
Cargo_________________________________________________________Sección___________________________
A continuación encontrará frases de desempeño combinadas en bloques de cuatro. Escriba una “X” en la columna lateral,
bajo el signo “+” para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado, y bajo el signo “-“ para indicar la frase
que menos define su desempeño. No deje ningún bloque sin llenar dos veces.
No. + - No. + -
Solo hace lo que le Tiene temor de pedir
ordenan ayuda
Comportamiento Mantiene su archivo
irrepochable siempre ordenado
Acepta críticas Ya presentó baja de
constructivas producción
No produce cuando está Es dinámico
sometido a presión
Cortés con los demás Interrumpe
constantemente el
trabajo
Vacila al tomar decisiones Nunca es
entusiasmado
Merece toda la confianza Tiene buen potencial
por desarrollar
Tiene poca iniciativa Nunca se muestra
desagradable
Se esmera en el servicio Nunca hace buenas
sugerencias
No tiene formación Es evidente que “le
adecuada00 gusta lo que hace”
Tiene buena apariencia Tiene buena memoria
personal
En su servicio siempre hay Le gusta reclamar
errores
Se expresa con dificultad Tiene criterio para
tomar decisiones
Conoce su trabajo Regularmente debe
llamársele la atención
Es cuidadoso con las Es rápido
instalaciones de la
empresa
Espera siempre una Por naturaleza es un
recompensa poco hostil.

146
CAPITUTLO : COMPENSACIONES

(ADMINSITRACION DE SALARIOS)

INTRODUCCION.
Es muy común estudiar la actividad organizacional en general, y la actividad
empresarial en particular, como un proceso de conversión de varios recursos en un
sistema integrado para obtener salidas o resultados. El proceso de conversión
incluye una combinación óptima de entradas y salidas como capital, tecnología,
materias primas, esfuerzo humano, etc., en un conjunto de trabajo para producir un
resultado deseado. El elemento humano es aparte integral de esta actividad. una
administración inteligente combina de manera adecuada los tres factores de
producción:

Recurso natural, Dinero acumulado y Trabajo,

Crean más capital o riquezas. Este fenómeno sinérgico o emergente sistemicotes
una característica sin para de los sistemas abiertos. La riqueza cread de esta
manera se divide entre las partes interesadas: Una parte en forma de costos pasa a
los proveedores de materia prima o equipos, los propietarios de maquinas y
equipos o edificios arrendados; otra parte en forma de intereses, a quienes
prestaron dinero a la organización, otra parte, en forma de dividendos, a quienes
proveyeron el capital de participación o de riesgo y , pro ultimo, otra parte , en
forma de Larios o de obligaciones sociales resultantes , alas entidades de previsión
y gubernamentales.
Cada recurso productivo tiene su costo y su beneficio, su inversión y su entorno.
Todo proceso productivo solo es valido con la participación conjunta de diversos
socios que contribuyen con algún esfuerzo o actividad. Los proveedores contribuyen
con materias primas, servicios, tecnologías, edificios o inmuebles arrendados etc.
Los inversionistas y accionistas contribuyen con capital y créditos que posibilitan la
adquisición de otros recursos. Las personas que trabajan en las empresas
contribuyen con sus conocimientos, capacidades y habilidades. Los clientes
contribuyen comprando los bienes o servicios que producen la organización. Cada
uno de estros socios de la organización contribuye con algo y tienen la expectativa
de obtener un retorno pro su contribución.

COMPENSACIONES. UN PANORAMA GNERAL.

Las compensaciones se refieran a todo tipo de remuneraciones que reciben los

individuos a cambio de su trabajo. En la figura 12-1 se muestra los componentes de
un programa total de compensaciones. La compensación financiera directa
consiste en el pago que recibid el trabajador en forma de Larios, sueldos, bonos y
comisiones. Carlos Lewis acaba de saber que si continua su alto nivel de
desempeño ahora puede ver incrementarse su cheque de pago. La compensación
financiera indirecta (Prestaciones) incluye todas las compensaciones financieras
que no están comprendidas en las compensaciones directas. Inés Sánchez recibirá
un compensación financiera indirecta pro que su compañía pagara gran parte de
sus gastos médicos de hospital Como se puede ver en la figura 12-1 esta forma ce
compensación incluye una gran diversidad de retribuciones que el empleado
normalmente recibe de manera indirecta.

147
La compensaciones no financiera consiste en las satisfacciones que una
persona recibe de puesto mismo o del ambiente psicológico y /o físico donde
trabaja. Rosario y Juana Anderson esta recibiendo importantes compensaciones
no financieras Rosario esta muy satisfecha con el trabajo que desempeña. Este tipo
de compensación no financiera es la satisfacción que experimenta al desempeñar
tareas significativas relacionadas con el puesto. El puesto de Juana le permite estar
en contacto con sus amigas mas cercanas .Esta forma de compensación no
financiera es el ambiente psicológico y – o físico donde trabaja la persona.
Todas estas retribuciones comprenden un programa total de compensaciones.
Con el fin de permanecer competitivos, las organizaciones deben retribuir los
resultados del desempeño son necesarias para alcanzar sus metas clave. Al
determinar las compensaciones efectivas, se debe tomar en cuenta la singularidad
de los empleados. Las personas tienen diferentes razones para trabajar, el paquete
de compensaciones mas apropiado depende de esas razones. Cuando los individuos
se ven en apuros para proporcionar alimento, vivienda y abrigo a su familia, el
dinero bien puede ser los compensación mas importante. Sin embargo, algunas
personas trabajan muchas horas diariamente, reciben poco pago y aman su
trabajo. En gran medida, lo adecuado de la compensación esta en la mente del
receptor. Con frecuencia es más que la compensación financiera que reciben en
forma de un cheque de sueldo.

DETERMINANTES DE LA COMPENSACION FIANCIERA INDIVIDUAL.

La teoría de las compensaciones nunca ha podido proporcionar una respuesta

completamente satisfactoria al interrogante de que es lo merece una persona pro el
desempeño de su puesto. Aunque no se dispone de un enfoque científica, se suele
utilizar cierto número de factores relevantes para determinar el pago individual.
Estos determinantes se muestran en la figura 12-2 . Tanto la organización como el
mercado del trabajo , el puesto y el empleado, tienen un impacto sobre el precio
del puesto y la determinación final de la compensación financiera del individuo.

LA ORGANIZACIÓN COMO DETERMIANTE DE LA COMPENSACION

FINANCIERA.

Los gerentes tienden a considerar la compensación financiera como un gasto a la

vez como un activo. Es un gasto en el sentido de que refleja el costo de la mano de
obra . Por ejemplo, en las industrias de servicios los costos de mano de obra
representan mas del 50% de todos los gastos. Sin embargo, las compensaciones
financieras es un activo cuando persuade a los empelados de desarrollar su mejor
esfuerzo y permanecer un su puesto de trabajo. Los programas de compensaciones
tienen el potencial de influir en las actitudes y comportamientos de los empleados
en el trabajo, estimulándolas a ser mas productivos. Todos los gerentes buscan un
mejor desempeño, una mejor productividad mas elevada y una menor rotación de
personal, lo cual explica la atención seria que la compensación recibe de la alta
dirección.
La cultura corporativa tiene gran influencia sobre las compensaciones financieras
del individuo. Es frecuente que una organización establezca de manera formal o
informal políticas de compensación que determinan si va a ser líder o seguidor en
el pago ,o si lucha pro una posición promedio en el mercado del trabajo. Los lideres
de paga son aquellas empresas que pagan mayores sueldos y salarios que las
empresas competidoras. Estas compañías esperan tener menores costos de mano
de obra pro unidad. Creen que podrán atraer mas y mejores aspirantes que las
compañías que pagan menos en la misma industria.

148
EL MERCADO DEL TRABAJO COMOD ETERMINATES DEL ACOMPENSCION
FINANCIERA.

Los posibles empleados ubicados dentro del área geográfica en la que se reclutan,
constituyen el mercado del trabajo. Para algunos puestos, este mercado se
extiende mucho más allá

PRINCIPALES DETERMNATES DE LA COMPENSACION FINANCIERA

INDIVIDUAL.

LA ORGANIZACIÓN

POLITICAS DE
COMPENSACION
CAPCIDAD DE PAGO.

EL EMPLEADO PUESTO EL MERCADO DEL

PAGO POR TRABAJO.
DESEEMPEÑO ENCUESTAS DE
ANTIGÜEDAD COMPENSACION COMPENSACION.
PAGO BASADO EN FINACIERA COSTO DE VIDA
HABILIDAD INDIVIDUAL SINDICATOS
EXPERIENCIA. SOCIEDAD.
MEMBRESIA EN LA ECONOMIA
LÑA VALOR DE MERCADO LA LEGISLACION.
ORGANIZACIÓN DEL PUESTO.
POTENCIAL
INFLUENCIA
POLITICA. EL PEUSTO.
SUERTE. ANALSIS DEL PUESTO.
VALUACION DE PUESTOS.
149
Otros determinación del nivel de compensaciones.
Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para
cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una
estructura que se pueda administrar de modo eficaz.

Niveles de pago:
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su
valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel
jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos.
El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo
concede a puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de
la evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios
comparativos. Se elabora una gráfica, donde el eje vertical corresponde a las
tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. Ésta se elabora diagramando los
puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de intersección
como sea posible, usando toda la información que se posea sobre
remuneración de los puestos tipo, se procede a trazar una línea de tendencia
salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible.
La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensación
para los demás puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso,
el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuación,
se traza una línea vertical a la línea de tendencia salarial y después otra
horizontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que señala la escala
vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto.
Estructura de la compensación:
Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar
diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los
puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan
otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya
existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma
categoría reciben la misma compensación. Cuando se establecen demasiados
niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si
los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de muy
diferente importancia recibirán la misma compensación.
El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no
puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se
hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una
ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e
puestos.

150
A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan
determinados márgenes de pago para cada categoría.
A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y
salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A
partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría
adecuada. Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría salarial, será
conveniente que la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel
inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por medio de una
evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior.
Desafíos del área e compensaciones.
Cambios inducidos por la tecnología:
Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su
valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran
medida a las situaciones que crea la tecnología.
Presión sindical:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra
organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de
negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las
que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de
trabajo.
Productividad:
Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos
aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones
empieza a exceder el de la productividad, la compañía no tiene más remedio
que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos
trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento
de un clima
Políticas internas de sueldos y salarios:
Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos
aumentos que a los sindicalizados.
Compensación
Algunas Compensación
compañías mantienen la política deSatisfacciones Entorno
conservar sus niveles de
Directa Indirecta del Puesto de
compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotacióndel Puesto
del
Planes de trabajo
personal y atraer recursosSeguros:
humanos selectos. Ciertas empresas han optado por
Políticas sólidas
la concesión automática de Deaumentos conforme aumenta
vida, medico, Tareas la inflación. Supervisión
Disposiciones
Salarios gubernamentales
Quirúrgico,en materia laboral:
interesantes, competente.
En general,
Sueldosla tendenciadental
es hacia
de la protección de los derechosCompañeros
Desafíos, de los
Comisiones
trabajadores. accidentes esta
Aunque en ocasiones etc. tendencia
responsabilidad, agradables
ha excedido los límites de la
Bonificaciones Prestaciones de oportunidad de Símbolos
capacidad real de algunas organizaciones.
Ayuda social : reconocimiento, apropiados de
Planes de sensación de Estatus.
COMPONENETES DE UN PROGRAMA
jubilación DE COMPENSACIONES:
haber logrado Condiciones
seguridad algo. cómodas de
social, Oportunidades trabajo
indemnizaciones de ascenso. Horario flexible
a los (flextime)
trabajadores Semana laboral
ayuda comprimida
educativa, Participación en
servios a el puesto.
empelados Compensación de
Permisos con cafetería.
goce de sueldo: Tele trabajo.
Vacaciones, días
feriados
ausencias pro
enfermedad
151
 COMPENSACIONES

COMPENSACION COMPENSACION
FINANCIERA NO FINANCIERA.

Compensación Financiera:
EQUIDAD EN LA COMPENSACION.

Las organizaciones deben atraer, motivar y retener a los empleados competentes.

Puesto que el cumplimiento de estas metas se logra en gran parte por medio del
sistema de compensaciones de una empresa, las organizaciones deben luchar por
alcanzar la equidad en las compensaciones.
La equidad es la percepción que tienen los trabajadores de que se les esta tratando
con justicia. La compensación debe ser justa para todas las partes involucradas y se
la debe percibir como tal. Cuando a los principales ejecutivos se les pagan millones
dólares anuales y reciben enormes bonificaciones junto con paracaídas de oro,
surgen serias dudas acerca de lo que constituye la equidad dentro de una
organización.

EQUIDAD EXTERNA

La equidad externa existe cuando se paga a los empleados de una compañía de

manera comparable a los trabajadores que desempeñan puestos similares en otras
empresas. Las encuestas de sueldos y salariaos permiten a las organizaciones

152
determinar el grado en que esta presente la equidad externa.. Las equidad interna
existe cuando se paga a lso empleados de acuerdo con el valor relativo de sus
puestos dentro de una organización. La valuación de puestos es un medio básico
para determinar la equidad interna. La equidad con el empleado existe cuando
individuos que desempeñan puestos similares en la misma compañía reciben un
pago de acuerdo con factores exclusivos para empleados, tales como el nivel de
desempeño o antigüedad. Se logra la equidad de equipo cuando se remunera mejor
a los equipos mas productivos que a los menos productivos. Los niveles de
desempeño se pueden determinar mediante sistemas de evaluación, que ya se
analizaran mas adelante.

La desigualdad en cualquier categoría puede provocar fuertes problemas en el

clima organizacional. Si los empleados creen que se les paga de manera equitativa
pueden limitar sus esfuerzos o hasta abandonar la empresas. De todos modos, se
daña el desempeño general de la organización. Por ejemplo, respecto de la equidad
con el empleado, supongamos que dos contadores desarrollan un trabajo similar en
la misma compañía, y se reconoce que uno tiene un desempeño muy superior al del
otro. Si ambos reciben iguales incrementos de sueldo, no existe equidad con el
empleado es probable que el contador mas productivo ese insatisfecho. La mayoría
de los trabajadores se preocupan por la equidad en el pago, tanto interno como
externo. Desde la perspectiva de las relaciones con los empleados, la equidad
interna en el pago probablemente sea más importante, que los empleados suelen
tener mas información acerca de los asuntos de pago dentro de su propia
organización y utiliza estos datos para formarse una idea de la equidad.

Documento elaborado por

Lic. MBA. Adela Maria Moreno Centeno.

BIBLIOGRAFIA:

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

AUTOR: MONDY y NOE
6TA EDICION.
EDITORIAL: PRENTICE HALL

CASO DE APLICACIÓN,

PONIENDO EN PRACTICA TEORIA DE LAS COMPENSACIONES.

En una reunión de la dirección, el director industrial de la metalúrgica Santa

Rita S.A. (Mesarisa), Raimundo Correia Jr., se mostró indignado por las
pésimas condiciones de vida de la mayor parte de los obreros de la
empresa, sobre todo los no calificados que trabajan por horas y que
conforma el mayor contingente de mano de obra directa de la fábrica.
Correia Jr. Se preocupaba bastante por los hábitos de alimentación, higiene,
vestuario, salud, e incluso por el bajo nivel de instrucción de este personal.

Como éstos son los principales aspectos que definen la calidad de vida de
las personas, su conclusión parece muy sencilla: los obreros de la empresa
tienen una estándar de vida bastante precario. A partir de esta
argumentación, se inició una fuerte discusión cuando el director presidente,
Raimundo Correia, solicitó la presencia del gerente de Recursos Humanos de
la empresa, Alberto Oliveira.

Después de escuchar el problema planteado por la dirección, Oliveira

procuró mostrar lo que podría ser la filosofía de beneficios sociales de

153
Mesarisa, fundamentada en las necesidades individuales de los obreros. En
primer lugar -en secuencia cronológica- se sitúan las necesidades
fisiológicas, de alimentación, vivienda, reposo y descanso. La empresa
podría ayudar en parte a sus obreros en la satisfacción de algunas de estas
necesidades. En segundo lugar están las necesidades de seguridad (física y
psicológica): necesidad de protección contra enfermedad y accidentes –
fisiológicas y de seguridad- son cruciales para los empleados de los niveles
inferiores, es decir, los obreros no calificados. En tercer lugar están las
necesidades sociales: necesidad de prestigio, estatus, reconocimiento,
consideración y respeto. Las necesidades sociales son más considerables
entre los obreros especializados entre los trabajadores por meses y el
personal de supervisión (encargados, capataces, supervisores, jefes, etc.),
pero son insignificantes para los obreros no calificados. En cuarto lugar
están las necesidades de autorrealización personal. Oliveira intentó
demostrar a la dirección que estas dos últimas necesidades deberían
tratarse cuando todas las demás necesidades hubieran sido consideradas
en la práctica. También demostró que estas dos últimas necesidades hacen
parte de aquello que se acostumbra llamar factores motivacionales, en
tanto que las otras se denominan factores higiénicos.

El director presidente hizo algunas anotaciones mientras Oliveira

presentaba los fundamentos de una filosofía de beneficios sociales. Cuando
Oliveira terminó su explicación, Raimundo Correia le pidió que se presentara
en la próxima reunión de la dirección un esquema inicial de un plan
integrado de beneficios sociales que pudiera implantarse en etapas
cronológicas (las mismas expuestas por Oliveira en la presentación de las
necesidades humanas) y que abarcase los diversos segmentos de personal
de la empresa: trabajadores por hora, trabajadores por meses y personal de
supervisión y jefatura. Además, quería que Oliveira definiese cuáles serían
los beneficios que la empresa podría ofrecer y cómo podrían ser costeados
(pagados exclusivamente por los empleados, exclusivamente por la
empresa o compartidos entre la empresa y los empleados). Por último,
solicitó a Oliveira que detallase cómo se ofrecerían, y que indicase cuál sería
la secuencia de introducción de estos beneficios.
Raimundo Correia subrayó que, como director presidente de la empresa,
necesitaría conocer un plan integrado para poder decidir con el resto de la
dirección aquello que la empresa pudiera hacer a corto, a mediano i largo
plazo, en término de beneficios sociales.

Alberto Oliveira salió de la reunión sin ocultar su alegría por haber hecho
tomar conciencia del problema a la dirección, pero a la vez no ocultaba su
preocupación por no tener idea de cómo presentar un plan que muestre
todas las compensaciones, tanto las financieras como las no financieras
para poder valorar y presentar el costo de estas compensaciones .

1- Usted, como especialista en este tema de las compensaciones, asesore al señor

Raimundo Correira, en como clasificar las compensaciones que tiene pensado
incluir en la propuesta, para realizar un estudio de costo por beneficios
sociales.

2- Valué el cargo adjunto de acuerdo con los factores y las

especificaciones del cargo. Y explique que método y que
factores de valuación esta utilizando.

154
3- Elabore una tabla grafica cuantitativa para evaluar el desempeño
de un obrero de la producción.

155
SUBTEMA: 6-1. VALUACION DE PUESTOS.
INTRODUCCIÒN
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el
valor relativo de cada puesto. Aunque existen diferentes enfoques para llevarlos a cabo,
cada uno tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones
de trabajo. Aunque los procedimientos cifrados sean los más rigurosos, estos no indica
que debamos prescindir de ciertos trabajos de los sistemas que diferencian
cualitativamente cada actividad.
Cuando los análisis están bien hechos, su propia descripción establece
perfectamente aquellas diferencias que permiten ordenar de mayor a menor la dificultad,
importancia e interés de cada puesto para la empresa.
La objetividad, es uno de los primeros propósitos que se quieren alcanzar. Para
ellos, no hay que pensar en ordenar en lo que creemos o en las personas que ocupan
aquellos puestos, sino en lo que describe y detalla la hoja. Todo sencillo proceso que
facilita la comparación, tiene interés para quien valora. La comparación estableciendo
previamente escalas de valores y definiciones, no sólo se facilita sino que se
homogenizan los resultados. Tomando en cuenta, que la definición de factores es una
abstracción más, que directamente conduce a comparaciones más justas ya que,
podemos decir, que siempre se hacen con los mismos patrones de medidas.
Todos los sistemas tienen naturalmente, sus ventajas e inconvenientes. Sin
embargo, lo que interesa es conocer unas y otras adoptar en cada caso el procedimiento
más apropiado.
La selección de “trabajos claves” equivale a un ancla que nos sujeta a la
realidad. La intención de hacer una valoración

156
 OBJETIVOS

Objetivos:

1. Definir y explicar cada uno de los métodos cuantitativos en relación a los

factores de comparación y evaluación por punto.

2. Elaborar una propuesta de los métodos cuantitativos en relación a los demás.

3. Establecer la importancia de los métodos en esta propuesta.

4. Evaluar los cargos dentro de la estructura organizativo

MARCO TEÓRICO
EVALUACIÓN DE CARGOS

La evaluación y clasificación de cargos son dos componentes de la

Administración Salarial que guardan el equilibrio interno de los salarios.

La evaluación de cargos es “el proceso de analizar y comparar el contenido de

los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva de base a un
sistema de remuneración. En una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una
estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base
coherente y sistemática”. Entre otras palabras, la evaluación de cargos se relaciona en lo
fundamental con el precio para el cargo.

Debido a que la evaluación es subjetiva, es llevada a cabo por personas con

capacitación especial, que recibe el nombre de “Analista de Puesto” o de “Especialista
en Compensaciones”. Cuando se emplea para el efecto de Gerentes o de Especialistas el
grupo recibe el nombre de “Comité de Evaluación de Puestos”. Este Comité o el
Analista den principios a sus valores verificando la información obtenida del Analista de
Puesto, a fin de conocer las responsabilidades, las tareas y las condiciones en que estas
se realizan.

Los métodos de evaluación de los cargos se clasifican en los grandes grupos, que
son:

157
CUALITATIVOS: Estos clasifican u ordenan los cargos desde el menos a los más
clasificados.

 CUANTITATIVOS: Estos ordenan jerárquicamente los cargos en atención a

la estimación comparativa de sus factores.

Esquemáticamente, los métodos más comunes se podrán mostrar de la siguiente

manera:

CUALITATIVOS SIMPLE O RANKING

CLASIFICACIÒN

MÉTODOS
COMPARACIÓN
DE FACTORES
CUANTITATIVO
S
PUNTUACIÒN

HAY

BREVE HISTORIA DE LOS MÉTODOS CUANTITATIVOS

Las primeras fábricas vinieron las necesidades de coordinación y eficiencia. El

estudio cuidadoso de los problemas de la fábrica; bajo los lineamientos de la
investigación científica, resultó beneficioso en el estudio económico debido al volumen
de operaciones.

En los Estados Unidos, Federico W. Taylor fue quien más contribuyó a

popularizar el enfoque científico en la Administración. Taylor partidario de la toma de

158
decisiones basada en el análisis exhaustivo;, la experimentación cuidadosa y los hechos
objetivos en lugar de las reglas como recetas. Como seguidor del método científico,
Taylor popularizó sus puntos de vista a través de numerosos discursos, artículos y
libros; incluyendo el de Principal of Scientific Management (Principios de la
Administración Científica) publicado en 1911.

En los comienzos del siglo XX se hicieron desarrollos importantes en cuanto a

modelado matemático, en especial para el control de inventarios, análisis de líneas de
espera, control de calidad y programación de la producción. Pero todos estos
desarrollos fueron aplicaciones aisladas individuales. No fue sino hasta la Segunda
Guerra Mundial que se hicieron esfuerzos conjuntos para atacar los problemas de gran
escala en forma cuantitativa.

Hoy en día los Métodos Cuantitativos en Administración pueden llamarse de

varias maneras: investigación de operaciones, ciencias de la administración, análisis de
sistemas, análisis costo-beneficio, estadística. De cualquier manera, la esencia es la
misma: ser radical y científico al resolver problemas administrativos.

MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES (FACTOR COMPARISON)

Los factores son ciertas exigencias o elementos, que concurren, en mayor o en

menor grado y proporción, en cada puesto de trabajo; es decir, que si bien son requisitos
comunes a cada cargo participan en cada uno en diferentes proporciones y gran
variabilidad.

El fundamento técnico de este método de evaluación de los cargos consiste,

precisamente en cuantificar la medida en que estos factores concurren como requisitos
para el perfecto desempeño de cada puesto de trabajo; y así poder tener una base
técnica, bien definida, para remunerarlos servicios, que los trabajadores prestan a la
organización de manera justa, objetiva, fiel y equitativas para una sana relación con el
personal.

El Método de Comparación de Factores es una técnica que abarca el principio

de escalonamiento. Es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan
detalladamente con factores de evaluación.

159
 La creación del método de comparación de factores trata de un
perfeccionamiento del “Método Ranking” por evaluar los cargos y, consiste en
ordenarlos en atención a los cinco factores genéricos principales que concurren en cada
uno de ellos, como son:

1. Requisitos Intelectuales
2. Habilidades exigidas
3. Responsabilidad
4. Requisitos Físicos
5. Condiciones ambientales de trabajo

IMPORTANCIA DEL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

Este método nos permite jerarquizar los puestos en atención a los factores
compensables (capacidad, habilidad, esfuerzo físico, responsabilidad y condiciones de
trabajo) comparándolos entre puestos y puestos. A su vez, nos permite cuantificar los
sueldos y salarios en escala de 100% tomando en consideración los factores
compensables también en escala de 1 a 5 tomados como requisitos para valorar el
desempeño de cada puesto de trabajo estableciendo comparaciones entre uno y otro,
determinado el grado de jerarquización e importancia del puesto a ocupar dentro de la
estructura organizacional para tener una base técnica bien definida que determine la
remuneración de los servicios de manera justa, objetiva y equitativa.

PROCEDIMIENTOS O ETAPAS DEL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE

FACTORES

1. DESIGNACIÓN DE UN COMITÉ
El método comparación de factores requiere que el comité de evaluación
compare los componentes esenciales de cada puesto. Esta evaluación permite que el
comité determine la importancia relativa de cada puesto.

160
2. ELECCIÓN DE LOS FACTORES DE EVALUACIÓN
Los factores constituyen criterios de comparación, verdaderos instrumentos
de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La elección de
factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que
van a evaluarse. La idea básica de este método es identificar pocos factores, pero
más amplios, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.

3. DEFINICIÓN DEL SIGNIFICADO DE CADA UNO DE LOS

FACTORES DE EVALUACIÓN
Cuando mejor sean definidos los factores, mayor será la aplicación del
método. Es común apegar esta definición de factores a la idea de su creador
Eugene Benge, quien los reduce a cinco (5):

a) Requisitos Intelectuales (Requisitos Mentales)

 Inherente: Inteligencia, memoria, entendimiento, etc.
 Adquirido: Educación general, conocimientos especializados,
etc.

b) Habilidades exigidas
 Inherente: Coordinación muscular, destreza, habilidad
manual, etc.
 Adquirida: Reparación de maquinarias, herramientas, manejo
de equipos de oficinas, cuidados de calderas, etc, (no confundir
con inherentes).

c) Requisitos Físicos
Fuerza muscular; resistencia en el trabajo continuo, limpieza, etc.,
estado físico, edad, sexo, etc.

d) Responsabilidad
Por materias primas, equipos, valores, contacto directo con el
público, etc.

e) Condiciones de trabajo

161
 Influencias ambientales, riesgos y peligros especiales, horarios,
etc.
Los expertos aconsejan no utilizar más de siete (7) factores,
señalando como óptimo el uso de cinco (5).

4. DETERMINACIÓN DE LOS PUESTOS TÍPICOS O CARGOS – TIPOS

Determinan los puntos clave con los cuales va ha compararse los puestos
restantes. Estos puestos claves deben incluir puestos de dificultad variable para los
cuales hayan sido desarrolladas descripciones y especificaciones completas y precisas.
Por lo general, de 15 a 20 puestos claves son un mínimo suficiente para una escala de
comparación factores.

5. JERARQUIZACIÒN DE LOS FACTORES DE EVALUACIÓN

La jerarquización de los puestos en función de los factores se hace siguiendo
casi el mismo proceso que se utiliza para la “evaluación simple”, sola que atendiendo a
un solo factor: Para el efecto, se procederá a establecer el grado de la importancia que
se conceda a cada puesto en función de los “requisitos mentales”, en primer lugar, luego
por lo que se requiere a la “habilidad”, etc.

Cada cargo de referencia se evalúa mediante la jerarquización de los factores de

evaluación. Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el de
Recepcionista y el de Aseador. (Ver cuadro .1)

6. EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EN LOS CARGOS DE

REFERENCIA
Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben evaluarse y
ponderarse en cuanto a su contribución individual al total (lo cual puede expresarse en
porcentajes), de modo que la suma total del salario obtenida para un cargo de referencia
pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor.

La evaluación de factores es parte del trabajo que asigna valores monetarios a

cada factor. Si se conoce el salario, entonces cada factor debe tener cierto valor. La
suma total de los valores de los factores constituye cien por ciento del salario (100%).

162
 Supongamos que en los cargos que van a ser evaluados, la selección de los
cargos de referencia recae sobre los recepcionistas y el Aseador. El primero recibe una
remuneración de 300.000 Bs. Mensuales; y el segundo de Bs. 50.000. Utilizando los
factores de Benge, supongamos que el Comité de Evaluación establece, respecto de la
importancia relativa de cada factor en cada cargo de referencia. (Ver cuadro .2)

7. MONTAJE
La tarea consiste en hacer concordar los resultados de la evaluación de factores
con los obtenidos en la jerarquización original de los factores. En otras palabras, debe
haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquización y las
diferencias absolutas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas. En la
práctica, esta tarea no es fácil. El medio más simple consiste en montar una matriz de
jerarquización de factores en que cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de
acuerdo con su importancia en los cargos de referencia: (Ver anexo .3)

8. ESCALA COMPARATIVA DE CARGOS

El siguiente paso consiste en transformar esta matriz de jerarquización y de
evaluación de factores en una escala comparativa de cargos.

Con la escala comparativa de cargos está listo el instrumento de valuación de

cargos mediante el método de comparación de factores. En esta escala, cada cargo se
clasifica en cada uno de los factores por medio de la comparación de factores; luego se
suman los valores en pesos (o en porcentaje) para tener la evaluación global del cargo.

Si hubiese contradicciones o anomalías en el proceso doble de jeraquización y

de evaluación de factores, deberán hacerse nuevos ajustes hasta que los resultados sean
coherentes. Esta técnica es menos exacta que la evaluación por puntos, pero es la que
ofrece mayor confiabilidad entre todas las técnicas de evaluación de cargos, desde el
punto de vista global de las evaluaciones.

163
VENTAJAS DEL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

 Es sumamente sencillo
 Tiene un fundamento técnico indiscutible.
 Considera cada cargo descompuesto en sus factores,
 Es muy flexible por cuanto se adapta a las necesidades de la empresa.
 Se adapta a cualquier tipo de cargo, por difícil que parezca.
 Permite establecer comparaciones entre los diferentes cargos, en función de sus
valores relativos.
 No existen límites para la evaluación de los factores; así que se puede
considera, sin restricciones, hasta los factores más extraordinarios.

DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

Las desventajas de este método son muy pocas; sin embargo, podemos citar las
siguientes:

 No resulta fácil de comprender por los interesados directos; por cuanto no es

fácil lograr que los trabajadores confíen en él, porque No siempre, suelen
comprenderlo, en cuyo caso queda el recurso de la información.

 Es exigente; en cuanto a exactitud con que deben describirse los cargos; ya que
cualquier error cometido en estas descripciones o en la valoración de las mismas
afecta todo el sistema.

 Su aplicación se hace más difícil, en la medida en que no se pueda determinar

suficientes Puestos-Tipos de trabajo que sirvan de orientación al sistema.

 Queda expuesto a muchos perjuicios y subjetividades; por ello es que se

recomienda el tratamiento de estos métodos, en trabajo de equipo, mediante un
“Comité”, al igual que varios intentos y cambios en dicho “Comité”.

MÉTODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS (POINT RATING)

164
 También se denomina método de evaluación por factores y puntos. Creado por
el estadounidense Merrill R. Lott, se convirtió en el método de evaluación de cargos
más perfeccionado y el más utilizado en las empresas.
En este método la técnica es analítica ya que las partes componentes de los
cargos se comparan mediante factores de evaluación. También es una técnica
cuantitativa por cuanto se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto
del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numéricos (conteo de
puntos).

ETAPAS DE LA EVALUACIÓN POR PUNTO

El método de evaluación por puntos se basa en un trabajo previo de análisis de
cargos y exige las siguientes etapas:
1. ELECCIÓN DE LOS FACTORES DE EVALUACIÓN
Los factores de evaluación son los mismos factores de especificaciones
escogidos para el programa de análisis de cargos. Así, la elección de los
factores, su definición, su dimensión y su graduación son asuntos tratados en el
análisis de cargo.
Ya vimos que la identificación de los factores está directamente relacionada con
los tipos d cargos que van a evaluarse. Más que de factores individuales,
conviene hablar de cuatro (4) grupos de factores (Ver cuadro .4)

ELECCION DE FACTORES :
A. Requisitos Intelectuales: Es decir, exigencias de los cargos en cuanto
a las características intelectuales de los ocupantes.
B. Requisitos Físicos: Exigencias de los cargos en cuanto a las
características físicas del ocupante.
C. Responsabilidades implícitas: Las exigencias de los cargos en cuanto
a aquello por lo que el ocupante debe responder.
D. Condiciones de Trabajo: Las condiciones físicas bajo las cuales el
ocupante desempeña el cargo.
2. PONDERACIÓN DE LOS FACTORES DE EVALUACIÓN
La ponderación de los factores de evaluación se hace con su importancia
relativa, ya que éstos no son idénticos en su contribución al desempeño de los
cargos, y requieren ajustes compensatorios.

165
 La ponderación consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo
en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso
porcentual con que cada factor entra en la evaluación de cargos. (Ver cuadro. 5 )
3. MONTAJE DE LA ESCALA DE PUNTOS
Después de hacerse la ponderación de los factores, la siguiente etapa es la
atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor.
En general, el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del
porcentaje de ponderación, es decir, los valores ponderados sirven como base
para elaborar la escala de puntos para cada factor y constituirán el valor de
puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numéricos
(puntos) para el grado A, el siguiente paso es la asignación de puntos a los
grados B, G, D y así sucesivamente. Por tanto, se trata de establecer una
progresión de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor, puede
utilizarse una progresión aritmética, una progresión geométrica, o inclusive, una
progresión arbitraria. (Ver cuadro .6).
ESCALA DE PUNTOS

GRAD GARD GRADO GRADO GRADO GRAD

FACTORES O O C D E O
A B F
Requisitos intelectuales:
1-Instrucción Básica 15 30 45 60 75 90
2-Experiencia 25 50 75 100 125 150
3-Iniciativa e ingenio 15 30 45 60 75 90
Requisitos Físicos:
4-Esfuerzo Físico 6 12 18 24 3 36
5-Concentración mental 6 12 18 24 30 36

Responsabilidad por:
6-Supervisión de personal 10 20 30 40 50 60
7-Material o equipo 4 8 12 16 20 24
8-Métodos o procesos 4 8 12 16 20 24
9-Información Confidencial 4 8 12 16 20 24

Condiciones de trabajo:
10-Ambiente de Riesgo
11-Riesgos 6 12 18 24 30 36
10 20 30 40 50 60

4. MONTAJE DEL MANUAL DE EVALUACIÓN DE CARGOS

Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede a definir el
significado de cada uno de los factores de evaluación. Ahora se trata del
montaje del manual de evaluación de cargos, una especie de guía o patrón de

166
 comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores
de puntos. (Ver cuadro a continuación.) :

INSTRUCCIÓN BASICA:
Este factor considera el grado de instrucción general o entrenamiento especifico preliminar
exigidos para el adecuado desempeño del cargo. Debe considerar solo aquella instrucción
aplicable al cargo, y no a la educación formal de la persona que actualmente lo ocupa :
GRADO DESCRIPCION PUNTOS.
A El ocupante debe saber leer y escribir, o tener el curso de
alfabetización.
B El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la primaria
equivalente
C El caro exige nivel de instrucción correspondiente a tercer de
secundaria o lo que se llama ciclo diversificado.
D El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a secundaria o
su equivalente.
E El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a educación
superior.
F El cargo exige instrucción correspondiente al curso superior de
Postgrado

5. EVALUACIÓN DE CARGOS MEDIANTE EL MANUAL DE

EVALUACIÓN
Con el manual de evaluación se procede se procede a evaluar los cargos. Se
toma un factor por turno y se comparan con él todos los cargos, anotando el
grado y el número de puntos de cada cargo en ese factor. Generalmente se
utiliza un formulario de doble entrada: en las líneas, escriben los cargos; en las
columnas, los factores de evaluación. En esta etapa, cada cargo corresponde a un
valor en puntos obtenidos con la suma de los puntos en cadificacio del factor.

167
 (ver cuadro. 8)

VENTAJAS DEL MÉTODO DE PUNTOS

Entre sus ventajas podemos citar las siguientes:

 El uso de un mayor número de factores permite un verdadero análisis de los

puestos a evaluar que, de este modo, son verdaderamente justipreciados.
 El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro.
 Reduce al mínimo la influencia subjetiva del título o personalidad del puesto.
 Los trabajadores lo aceptan con facilidad, cuando está bien descrito y
especificado.
 Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaborados.

DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE PUNTOS

En contra tiene algunas desventajas, tales como:

 La selección y definición de los factores resulta difícil y arbitraria

 Los procedimientos de dichos factores representan una limitación e
impiden su aplicación a todos los grupos que integran la empresa:
directivos, ejecutivos, jefes, etc.
 Es preciso un adiestramiento cuidadoso de todos los que intervienen en el
sistema.
 La valuación, en sí misma exige mayor tiempo que otros sistemas.

168
 CONCLUSIÓN

Los métodos cuantitativos nos permiten darle un valor monetario a cada puesto
de trabajo en la escala del mercado salarial. La evaluación de cargos, en término
genérico, abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de
comparación de cargos para construir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable
de los cargos. En otras palabras, la evaluación de cargos se relaciona en lo fundamental
con el precio para el cargo.

Todas las técnicas de valuación de puestos conducen a la Jerarquizacion de los

puestos, basándose en su valor relativo. Esto garantiza una igualdad interna; los puestos
de mayor valor reciben mayor compensación. Al margen de esto es necesario conocer
las condiciones del mercado.

El método de comparación de factores nos da los elementos necesarios para

jerarquizar y clasificar cada puesto de trabajo con una diversidad de factores y
habilidades y dificultad para posteriormente sumar estas clasificaciones numéricas,
globales para cada posición específica.

El sistema de punto es el más laborioso, pero también el más riguroso y que nos
da por tanto, mayores garantías, este método exige la preparación de tablas y manuales
fijando pesos y grado de importancia a cada factor. En esta misma complejidad radica
sus posibilidades de adaptación a la empresa y al grupo de trabajo.

169
Aplicando la escala de puntos, proceda a evaluar el cargo de fresador. las
especificaciones de dicho cargo se detallan a continuación :

CARGO: FRESADOR

FACTORES ESPECIFICACIONES DEL PUESTO GRADO PUNTOS

Conocimientos Debe realizar algunos dibujos, interpretar
necesarios planos complicados, resolver problemas
algebraico ,etc. Maneja instrumentos de
precisión.
Adiestramiento Un Fresador competente debe tener
requerido experiencia de 3 a 4 años.
Criterio e iniciativa Constantemente debe resolver problemas
difíciles , para poder desbastar las piezas en
forma efectiva y rápida.
Esfuerzo físico Carga piezas a veces pesadas para
colocarlas en las fresas
Esfuerzo Mental Aun cuando la fresa es automática requiere
Y visual una atención casi constante sobre la forma
en que esta desbastando, profundidades a
que trabaja , Etc.
Responsabilidad La Fresa es maquina delicada y costosa con
en el material y un pequeño descuido se inutiliza totalmente.
equipo
Responsabilidad Puede ocasionar desperdicio o deterioro en
en Materiales y materiales, los que normalmente no
Producto. excederán de $ 500 dólares al año.

Ambiente y Riesgo Eventualmente puede ocasionarse lesiones

de menor importancia.
Total puntos
.

170
 Ejercicio Número 2
1. Valué el cargo siguiente de acuerdo con los factores y las especificaciones
que el cargo muestra.

CARGO : DISEÑADOR DE SSITEMAS PRODUCTIVOS.

FACTORES ESPECIFICACIONES DEL PUESTO. GRAD PUNTO
O S
Conocimientos Debe realizar dibujos complejos,
Necesarios utilizando soware y autocad
Hacer planos complicados
Resolver problemas matemáticos,
manejo de sistema de operaciones
Maneja instrumentos de precisión.

Adiestramiento Un diseñador de sistemas productivos

requerido de tener experiencia de al menos 3 a
4 años como diseñador.
Criterio e Constantemente debe resolver
iniciativa. problemas difíciles para poder diseñar
un sistema productivo.
Esfuerzo mental Requiere una atención constante
y visual sobre la forma del diseño, así mismo
requiere un esfuerzo visual
constante.
Responsabilidad Los equipos que usa son delicados
En material y con un pequeño descuido se inutilizan
equipo totalmente.
Responsabilidad Es responsable de un equipo de
Con terceras (3 ) ayudantes .
personas.
Ambiente y Esta expuesto a un ambiente de
riesgo. ruido
Eventualmente puede ocasionarse
lesiones de menor importancia.
Responsabilidad Es responsable de información
pro información confidencial como son los métodos y
confidencial procesos de producción

Ejercicio Numero 3.

2. Usted ha sido nombrado jefe del departamento de producción, y le han

orientado montar un sistema de control. Explique cuales serian los pasos
o procesos que llevaría acabo para ejecutar un control en la
producción. Así como los criterios que aplicaría del Control

171
BIBLIOGRAFÍA

 CHIAVENATO, Adalberto. Administración de Recursos Humanos. 5ta.

Edición. Editorial Mc Graw Hill. Colombia 2000.

DOCUEMENTO ELABORADO POR:

MBA. Adela María moreno centeno.

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