DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: Elementar, meu caro

Administrador!

Resumo

Este texto introduz uma discussão sobre Diagnóstico Organizacional, buscando

reafirmar a competência técnica do Administrador e tentando justificar ou argumentar em favor
do estudo ta l assunto em nível de um Curso de Graduação Universitária em Administração,
autonomamente. A importância para o administrador de tal matéria e alguns fundamentos do
conceito em si, dos princípios e das práticas vigentes, foram abordados com o intuito de tornar o
conteúdo interessante para um disciplina no currículo.

Foi elaborado a partir de revisão da literatura tanto sobre modelos de intervenção quanto
sobre diagnóstico organizacional mais especificamente, além da vivência de um dos autores em
processos de consultoria organizacional e em ensino da matéria ao longo de alguns anos. Os dois
autores, de posse de uma série de informações sobre o assunto, proveniente de investigações de
campo e de documentos, procederam uma sistematização conceitual, de forma a apresentá-lo,
didaticamente.

De forma parcial, a partir das análises efetuadas sobre a matéria – fundamentos do

diagnóstico organizacional, modos em que eles são desenvolvidos e orientações para construção
de um esquema – foi possível concluir ser imprescindível à formação do Administrador o estudo
de tal assunto, pois que, é indispensável para o entendimento da realidade organizacional. Em
vista disto, é apresentada uma proposta de um curso sobre a matéria, para formandos em
Administração.

Considerações Iniciais

Em verdade, a partir da Reformulação do Curso de Administração, no Brasil,

normalizada pelo Conselho Federal de Educação1, estudiosos sobre o assunto passaram a
preocupar-se mais incisivamente com o processo de formação do Administrador, preocupação
esta, traduzida nas diversas tentativas de mudanças curriculares, que vem sendo procedida pela
Escolas de Administração – exemplos disto podem ser observados em textos contidos nos Anais
dos ENANGRAD – Encontro Nacional dos Cursos de Graduação em Administração/Encontros
da Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração. Abriram-se novas
perspectivas no trato do assunto; está claro que os preceitos anteriores não eram mais válidos –
os quais estavam associados a formação de um Técnico de Administração. Entretanto, não se
tem muito claro quais novos preceitos deverão dominar. Cada instituição universitária, nos vários
pontos do país, está tentando encontrar caminhos que possam expressar um ideal de muito
desejado – há tempo já se defendia a idéia de formação de um Administrador.

1
Resolução no. 2, de 04.10.93, que estabelece o currículo mínimo do Curso de Graduação em Administração,
carga horária mínima desse curso e outras considerações sobre o mesmo.
 2

Nesse contexto, indubitavelmente, a ANGRAD – Associação Nacional dos Cursos de

Graduação em Administração – tem tido o papel de agregar as diversas idéias a respeito, através
dos seus encontros anuais, assim como outras formas de comunicação interinstitucional – mais
ainda, agora, em que a ANPAD – Associação Nacional dos Cursos de Pós-Graduação em
Administração – extinguiu de seus encontros a área temática de Treinamento e Desenvolvimento
de Administradores. Enfim, quais disciplinas devem estar contidas neste ou naquele projeto
pedagógico – ou que devem constituir o conteúdo de formação do administrador – não é uma
questão fechada, mesmo porque, nem acreditamos que algum dia será!

Com o novo projeto pedagógico do Curso de Administração da Universidade Estadual

de Maringá, iniciado em 1991, resolveu-se discutir em separado o assunto Diagnóstico
Organizacional2, apesar de já haver propostas em andamento para integrar tal assunto à disciplina
Diretrizes e Práticas Administrativas ou até mesmo no início da disciplina Estágio Supervisionado.
Mas, temos lutado pela independência na discussão de tal assunto, o que tentaremos justificar.
Buscando levar alguns esclarecimentos a comunidade de estudiosos de Administração, em
particular, da Universidade Estadual de Maringá, é que nos propomos, neste texto, ensaiar um
discurso sobre a matéria, caracterizando o que seria um diagnóstico organizacional e seus
elementos essenciais na perspectiva de quem administra; seus modos possíve is, alternativos e
complementares de desenvolvimento, e os resultados, as amplitudes e as limitações que se pode
esperar do processo, assim como uma proposta, a partir de vivência educativa, para uma
disciplina autônoma.

Após estas poucas considerações que demonstram parte de uma preocupação mais
acentuada com a matéria, é que sugerimos, então, discutir o assunto, aqui neste texto, através de
três itens: (1) Fundamentos do diagnóstico organizacional: do significado geral ao significado
que interessa ao administrador; (2) Desenvolvimento do diagnóstico organizacional: dos
diversos modos possíveis à tendência de cada um; e (3) Modelo organizacional e aspectos de
um modo de diagnóstico : do modo de pensar a organização ao modo de intervir/diagnosticar.
Além disto, nas considerações finais, pretendemos, a partir de uma experiência que está sendo
vivenciada, indicar uma estrutura disciplinar para o assunto.

Em tempo, como pudemos observar pela bibliografia indicada, diversos textos já foram
desenvolvidos por pensadores de diversas linhas de pensamento administrativo. O texto que ora
colocamos para a comunidade destacada diferencia -se dos mesmos no sentido de que ele
procura não só apresentar um método de desenvolver um diagnóstico, como trazer a baila
algumas reflexões importantes que facilitaria ao administrador encontrar um modo que lhe fosse
próprio, e não, torná-lo apenas um replicador de esquemas de outros.

Não pretendemos, por ora, esgotar o assunto, nem mesmo aprofundarmo -nos em todas
as particularidades, mas sim, abrir um novo espaço de debate, permitindo que avancemos no
instrumental inerente a quem administra. Ainda, a limitação de nosso discurso se prende ao fato
de apenas tratarmos o assunto de uma forma geral. Todavia, isto não nos parece uma restriç ão
para esclarecer o mesmo; muito pelo contrário, apresenta-se com a vantagem de introduzir a
questão, além de provocar uma angústia necessária a quem está envolvido – seja como

2
Isto vinha s endo feito através de disciplinas anteriores como Introdução à Administração (Administração I e
II) e Organização & Métodos.
 3

estudioso, seja como praticante – neste processo que tentamos demonstrar como inerente ao
próprio ato de administrar organizações com ou sem fins lucrativos, de grande a micro empresas,
e em contextos de natureza diversa.

Fundamentos do Diagnóstico Organizacional: do significado geral ao significado que

interessa ao Administrador

A questão do diagnóstico organizacional como uma fase do processo administrativo 3 não

se apresenta apenas nos tempos atuais. Mesmo antes da década de 50, apesar de não ter tal
denominação, vamos encontrá-la nos primórdios dos estudos formais em administração, como
por exemplos, em TAYLOR (1911), FAYOL (1916), FOLLETT (1933, in Graham, 1997),
BARNARD (1938) e SIMON (1945), que discutem uma fase durante o processo de solução
dos problemas que envolveria o administrador. É possível que tal conceito tenha tomado maior
proeminência a partir da Abordagem de Desenvolvimento Organizacional, em que ele é
claramente especificado – ver SCHEIN (1972), por exemplo – significando uma fase do
processo global de intervenção organizacional, voltado para uma mudança planeja da. Vamos,
também, encontrar em alguns neoclássicos, após a década de 50, uma preocupação com tal fase,
para eles, do processo decisório da Administração – por exemplo, em NEWMAN &
WARREN (1980).

A dinâmica organizacional justifica o diagnóstico periódico, permanente e contínuo. Pois,

considerando (1) o conjunto de variáveis que constituem a realidade organizacional -
multiplicidade; (2) a natureza das variáveis constituintes da referida realidade - complexidade; (3)
a interação das variáveis em apreço – interatividade; e assim por diante, tudo nos leva a crer que
a Organização, por princípio, compreende uma entidade em permanente processo de mudança
– definindo esta como a variação de um estado para outro. Ou seja, nas palavras de LÉVY
(1994:113), “... a mudança é concebida como um processo irreversível e descontínuo, cujo
momento central é constituído por um ato de decisão”. Entretanto, nada nos assegura que tal
variação ocorra de um estado organizacional não satisfatório para outro satisfatório. Então, a
mudança se nos apresenta em três sentidos: (1) de um estado organizacional menos satisfatório
para um estado mais satisfatório; (2) de um estado mais satisfatório para um menos satisfatório; e
(3) de um determinado estado para um outro semelhante ou análo go. Daí, perguntarmos: Os
modelos atuais para conhecimento da realidade organizacional tem assegurado a possibilidade de
medidas administrativas que possam garantir a sobrevivência a longo prazo da organização? Pelo
menos, que as medidas administrativas consigam a mudança de um estado organizacional menos
satisfatório para um mais satisfatório? O diagnóstico é um instrumento de conhecimento!

Surge a idéia de intervenção organizacional. A questão de base é a sobrevivência

organizacional a longo prazo 4. Inevitavelmente esta sobrevivência está relacionada com a situação
de ajuste da Organização com seu ambiente ou das relações organizacionais, ou seja, a

3
Por questão de conveniência, aqui neste texto, denominaremos tal processo de intervenção organizacional,
expressão característica em pensadores da abordagem do desenvolvimento organizacional, como poderá ser
percebida pela literatura correspondente indicada.
4
Em Grave (1990), colocou-se um significado de sobrevivência que amplia os horizontes de atuação do
administrador, justificando-o, inclusive.
 4

obtenção de um desempenho que seja compatível com as exigências de sobrevivência.

Justificando a função do administrador, este ajuste, nas organizações, se dá através de medidas
administrativas – estratégias, estruturas, políticas e procedimentos. Assim dito, o ato de
administrar é um ato de intervenção5; e o ato de diagnosticar é um ato de intervir,
administrativamente.

É perceptível que o administrador, no seu dia -a-dia, tende a decidir com a base de
dados que lhe é disponível. Esta base de dados, por vezes, se apresenta não ordenada, não
sistematizada, provocando certas dificuldades de apreensão inequívoca da situação
organizacional – pois, é em vista de tal situação que ele toma as decisões de ajuste que devem
melhorar o estado atual (e futuro) da organização. Ilustrando, vejamos o comentário de
KEPNER & TREGOE (1980):

“De que modo os administradores resolvem problemas? Se tal pergunta

for dirigida aos administradores, eles podem responder por meio de
alguma fórmula com a qual já estamos familiarizados, tais como
primeiramente, definir o problema ou colher todos os fatos da situação,
sopesá-los, e depois decidir. Porém com frequência seus métodos reais
são bem diferentes. O raciocínio silencioso de um administrador, quando
este trabalha sozinho em um problema, é invisível e, portanto, ilegível,
mas em uma reunião para a solução de problema, as deliberações
conjuntas dos administradores podem facilmente ser observadas e
registradas”.

Parece-nos claro, portanto, que ao administrador é imprescindível um instrumento de

apreensão sistematizada da realidade. Quem administra vê-se, inevitavelmente, diante de um
quadro ambiental de múltiplas variáveis e decide a respeito de pessoas dentro e fora das
organizações, levando mais ou menos em conta tal ambiência ou as condições externas e/ou
internas para pensar, decidir e agir. Este fenômeno caracterizamos como organizacional, visto
numa perspectiva ampliada, ou seja, maior do que aquela em que é considerado apenas o interior
da organização. Daí, o Diagnóstico Organizacional se apresenta como um dos múltiplos
instrumentos para o administrador administrar6 .

O que é o diagnóstico organizacional na perspectiva de quem administra ainda guarda

certo empréstimo de outra área. Apesar da generalidade que podemos atribuir ao conceito de
diagnóstico, em geral, o mesmo tem sido associado a área médica - pelo menos, em vista da
definição apresentada no dicionário 7: “conhecimento ou determinação de uma doença pelos
sintomas; conjunto dos dados em que se funda esta determinação”. Apropriando-nos destas
notas, por extensão, entendemos que o diagnóstico organizacional poderia ser definido como o
exame da organização para verificação de sua saúde Outrossim, de acordo com COOPERS &
LYBRAND (1996:118-119),

5
De acordo com o nosso modo de pensar a administração, preferimos o termo interveniência; contudo,
mantemos intervenção por ser mais comum no vocabulário da área.
6
Entendemos Administração como uma prática de mediação humana no que chamamos de Organização.
7
Pequeno Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa, Ed. Abril Cultural, 1971.
 5

“a palavra vem do grego diagnosis e significa fazer análise. Como

atividade, é normalmente associada à aplicação médica - analisar e
descobrir uma disfunção ou uma doença - ou à aplicação científica -
analisar espécies, visando classificá-las ou criar tipologias. (...) O
diagnóstico de uma empresa é a atividade de, usando a experiência de
um analista e uma metodologia conveniente, melhorar o conhecimento
sobre a empresa para, a partir daí, indicar soluções adequadas para as
questões levantadas”

Portanto, mais do que simples discussão de saúde, a nossa idéia de diagnóstico

organizacional caminha para uma construção própria dentro da área de administração – o
entendimento cada vez maior do papel e da função do administrador junto as organizações,
deverão caracterizar um conhecimento peculiar, que denominamos de administrativo. O
diagnóstico é um dos instrumentos de construção de parte dele .

Ratificando, o diagnóstico na perspectiva, em que estamos tratando o assunto, serve para

construir um conhecimento sobre a realidade organizacional e orientar os administradores a
compreenderem-na, preverem o comportamento de seus elementos essencia is e intervirem nas
relações organizacionais, buscando seu permanente ajuste. Em termos práticos, na linguagem do
cotidiano administrativo, CAVALCANTI & MELLO (1981:14) observaram que

“através do diagnóstico organizacional, o empresário tomará

conhecimento das dimensões essenciais mínimas de investimento,
mercado, recursos humanos e materiais, e de um conjunto de restrições
que podemos denominar massa crítica que assegurarão a sobrevivência
de sua empresa8 , revendo o desempenho de áreas de importância
fundamental”.

Espera-se que esta apreensão sistematizada, racional e formal da realidade em questão,

possa permitir que os administradores estabeleçam medidas de ação adequadas, levando a
organização a obter níveis de desempenho considerados, no mínimo, satisfatórios para que a
mesma perdure ao longo do tempo.

Desenvolvimento do Diagnóstico Organizacional: dos diversos modos possíveis à

tendência de cada um

Como examinar a situação organizacional? Esta é uma questão de importância basilar.

Não temos um só modo de apreensão da realidade; mais ainda, em verdade, temos múltiplos
modos. Por que assim? Por hipótese, a leitura, a análise e a interpretação da realidade está
estritamente associada a perspectiva do examinador, conforme estudos anteriormente
realizados9. Acreditamos que cada um de nós compreende tendências, repertórios conceituais e

8
O grifo é nosso.
9
Seixas & Grave (1998) tentaram demonstrar que existem tendências humanas, diferenciadas, na explicação da
realidade – seja geral, seja organizacional.
 6

vivências, distintos uns dos outros, que irão conformar nosso modo de pensar, decidir e agir.
Desta forma, resultarão modos diversos de apreensão da realidade.

Nossos estudos permitiram que isto fosse reafirmado. Vários modos são característicos
nas diversas abordagens administrativas conhecidas nos discursos dos pensadores nesta área de
conhecimento. Entendemos abordagem como um modo de tratar determinada questão;
chamamo-la de administrativa porque nossa atenção se prende ao comportamento de quem
administra ou de quem esteja tratando o problema organizacional com tal natureza. Mais ainda,
definimos comportamento como o pensar, o decidir e o agir; no caso da administração, como o
pensar, o decidir e o agir na mediação de pessoas associadas no trabalho intencional, produtivo e
coletivo, que definimos como organização.

Então, repetindo, de acordo com discussões que temos efetuado, diversos modos se nos
apresentam. Considerando que o diagnóstico é um dos componentes desses modos, é
observável, também, que os modos de diagnósticos são distintos, em conformidade com o modo
geral de intervenção. Todavia, vejamos um modelo geral que pudesse identificar uma intervenção
organizacional. Tomemos a intervenção organizacional – aspecto comum a toda e qualquer
abordagem – como um processo inerente ao ato de administrar. Como processo, o mesmo
compreende algumas etapas, independentemente do modo particular com o qual cada
administrador tratará a questão administrativa. É sobre uma dessas etapas que queremos falar: o
diagnóstico organizacional. A título ilustrativo, propomos o seguinte esquema geral:

diagnóstico organizacional

efetivação da mudança organizacional proposições de mudança organizacional

Figura 1 - Um esquema geral de intervenção organizacional voltado para uma mudança intentada

Iremos perceber modos com ênfase em um ou outro aspecto da realidade. A grosso

modo, ou por hipótese, teremos modos que tenderão a focar sua atenção em aspectos físicos da
realidade organizacional - por exemplos, KEPNER & TREGOE (1980), DEMING (1990) e
HAMMER & CHAMPY (1994) - e modos que enfatizarão aspectos humanos - por exemplos,
WALTON (1972), SCHEIN (1972) e BENNIS (1972). Enfim, a questão não se restringe a
qual modo é certo e qual é errado, mas sim, qual modo, em vista da perspectiva do próprio
administrador, é mais compatível. Do contrário, supomos que a própria ação diagnóstica não
seria efetiva, dado que, o administrador com certa constituição que lhe conduz a uma
determinada maneira de ver o mundo, como poderia ser efetivo, comportando-se de outra
forma?
 7

Podemos ver que os modos com ênfase em aspectos físicos salientam o saber fazer –
procuram saber objetivamente o que está ocorrendo e o que é preciso ser feito diante da
situação; já os modos que enfatizam os aspectos humanos salientam o saber compreender –
procuram entender porque que as coisas ocorrem como estão ocorrendo, um saber subjetivo da
situação em pauta. Estes referidos modos apresentam aspectos peculiares que os identificam10.
Os modos fisicalistas focalizam-se: (1) no objetivo, no prescritivo, no normativo; (2) nos
processos físicos; e (3) na relação do indivíduo com seus instrumentos de trabalho; os modos
humanistas : (1) no subjetivo, no explicativo, no orientativo; (2) nos processos humanos; e (3) na
relação das pessoas.

Em síntese, entendemos que o examinador tenderá, de acordo com sua perspectiva, a

focar: (1) a relação pessoa-coisa ou (2) a relação pessoa-pessoa. Não é, por conseguinte, uma
questão de livre escolha, mas sim de tendência, de domínio conceitual e de histórico de vida -
sobre tendência, além do trabalho de SEIXAS & GRAVE (1998), o de JASON &
McMAHON (1980) sobre tendências dominantes: o mapa dos caminhos de nossa mente,
apresentam alguns esclarecimentos a respeito.

Modelo Organizacional e Aspectos de um Modo de Diagnóstico: do modo de pensar a

organização ao modo de intervir/diagnosticar

Operacionalizemos nossa concepção de organização, pensando em um todo que se

beneficia dela: estes são os participantes organizacionais - o público em geral e os representantes
do Estado (participantes externos indiretamente envolvidos com a organização); os concorrentes,
os fornecedores de recursos e os clientes (participantes externos diretamente envolvidos); os
proprietários ou associados (participantes internos indiretamente envolvidos), administradores e
administrados (participantes internos diretamente envolvidos). Logo, a Organização compreende
um conjunto de relações (de interesse) que se desenvolvem entre os mencionados participantes.
A estas relações resolvemos denominar de relações organizacionais , de determinada natureza.

Neste instante, insistimos que, a leitura, a análise e a interpretação - processos inerentes

ao desenvolvimento de um modelo - da realidade organizacional é subjugada a perspectiva do
modelador. Assim sendo, o próprio modelo organizacional se pronuncia como um elemento
diretivo do modo de diagnóstico que será desenvolvido pelo diagnosticador. Fica-nos claro,
portanto, uma das razões que explicam a diferença entre os diversos modos de diagnóstico: a
visão da realidade organizacional entre os diagnosticadores são diferentes.

Destarte isto, vemo-nos, então, diante de um requisito ou precedência no

desenvolvimento do diagnóstico: a do modelo organizacional11. Ao diagnóstico da
organização, precede o modelo organizacional. À propósito, HESKETH (1978:13)
comentou, e concordamos, que “para compreender-se o significado do diagnóstico
organizacional é necessário o conhecimento do esquema lógico dentro do qual se insere
bem como do modelo teórico que lhe serve de sustentação”. Vejamos o que pode ser

10
Os conceitos fisicalista e humanista foram apropriados de Seixas & Grave (1998).
11
”Faça um modelo antes de construir” [WHITEHEAD, in W. J. Reddin, Eficácia Gerencial. São Paulo: Atlas,
1981, p. 25].
 8

entendido como modelo: uma tentativa intelectual de representação, abstratamente, de uma

realidade, ou melhor, a redução desta realidade, em termos simbólicos, para fins específicos -
tentar apreendê-la, prever o comportamento de seus componentes e intervir com provável
segurança de haver compreendido as suas relações essenciais.

A termo, considerando que a Organização se presta a ser uma arena de interesses

individuais e coletivos, estes se desenvolvem através de uma grande rede ou teia de relações
entre os participantes organizacionais, que denominamos relações organizacionais. Desta forma,
um modelo organizacional é uma tentativa de representação da realidade da organização – ou
seja, para nós, do conjunto destas relações.

A questão que se abre neste tópico é que a toda e qualquer ação administrativa, e o
diagnóstico é uma delas, precede uma realidade organizacional ou um esquema conceitual
da organização , que orientará a leitura, a análise e a interpretação do administrador da própria
realidade organizacional. Neste instante, esquema conceitual e realidade organizacional se
confundem - eis o sentido que estamos dando a modelo organizacional: uma realidade concebida
ou percebida a anteriori pelo administrador. Esta concepção se dá segundo conjuntos de
princípios, preceitos e valores a respeito do assunto, de domínio do examinador (quem
diagnostica).

Por exemplos, WEISBORD (1976, in Preziosi, 1980) entendeu a realidade

organizacional através de seis componentes ou variáveis interatuantes, denominados Objetivos,
Relacionamentos, Estrutura, Liderança, Mecanismos de Apoio e Recompensas,
caracterizando um modelo organizacional; já COOPERS & LYBRAND (1996) parece entender
que a realidade organizacional de interesse do administrador pode ser explicada através de três
variáveis, a saber: Estratégia, Estrutura e Estilo Gerencial. Enfim, cada examinador pressupõe
uma determinada estrutura explicativa, em conformidade com suas vivências anteriores, seu
quadro conceitual e sua tendência de abordagem

A título ilustrativo, vejamos um modelo possível e que nos é próprio. Repetindo, a

organização é uma forma de associação humana para determinado trabalho intentado, produtivo
e coletivo, buscando atender interesses dos diversos participantes organizacionais - interesses
convergentes e divergentes. Este conceito define uma rede de relações organizacionais em
diversos níveis de abrangência. Levando em conta que a Administração é o elemento institucional
de mediação destas relações entre as pessoas numa situação de trabalho intentado, produtivo e
coletivo, poderíamos simplificar a ambiência de interesse do administrador: (1) Sobrevivência
Organizacional e Desempenho - representando o indicador de sucesso e o foco do problema que
interessa a quem administra; (2) Condições Externas e Internas - as condições dadas ou causais
no problema organizacional; e (3) Modelo Administrativo (Administrador, Decisões e Modo de
Decidir) - elemento causador no problema.

So

Do
 9

Ad

Ce Ci

Figura 2 - Um Esquema da Realidade Organizacional

Objetivando o problema, teríamos, em primeira instância, que o foco do problema

organizacional de natureza administrativa se restringe ao desempenho organizacional; este
associado a sobrevivência da organização a longo prazo (em princípio, última instância superior).
Este desempenho pode ser mensurável através de seus níveis de resultados, sejam econômico-
financeiros, sejam de outra ordem, que, alcançados, assegurariam a sobrevivência. Tais
resultados podem ser especificados através de indicadores de desempenho - mas, desempenho
de quem? Da organização como um conjunto de participantes.

Melhor dizendo, estes resultados indicarão o nível de ajuste das relações organizacionais:
melhor ajustadas, melhor desempenho; pior ajustadas, pior desempenho. Este
desempenho ocorre em vista de condições tanto externas e internas, variáveis interatuantes, que
refletirão no processo administrativo, exigindo determinado comportamento dos administradores,
manifestado em termos de seu pensar, decidir e agir nas questões organizacionais. Considerando
que a ação administrativa consiste, em essência, planejar e gerenciar a aplicação dos esforços
humanos no trabalho, estas se concretizam através de decisões: de Estratégicas a Operacionais.
Estratégicas, representando medidas de ajuste das macro relações organizacionais; Operacionais,
das micro relações organizacionais. Na prática, tais decisões serão expressas pelo administrador
por intermédio de Estratégias, Estruturas e Políticas & Procedimentos, no sentido de mediar as
relações entre os participantes organizacionais.

Precisamente, diagnostica-se para especificar o problema organizacional. O que é este

problema? A diferença entre dois estados organizacionais: A - aquele em que queremos chegar
ou ficar, e B - aquele em que estamos ou que não queremos ficar, segundo condições restritivas
ou não. Logo, especificar um problema consiste em identificar o desvio (A - B), as
condições contextuais e as causas efetivas (e potenciais) do desvio . Esta definição de
problema abarca a dinâmica organizacional, considerando desafios, oportunidades e ameaças -
que se apresentam em vista de condições externas; e restrições, potencialidades e
vulnerabilidades, em vista de condições internas, onde o modelo administrativo ocorre como o
elemento articulador para determinados níveis de desempenho organizacional, foco do desvio -
que interessa em primeira instância 12 .

Isto posto, o diagnóstico compreenderia o seguinte núcleo de procedimentos e de

resultados esperados: (1) exame do desempenho organizacional para identificação de desvios

12
Note que estamos definindo desempenho como o ato e o fato de comportamo -nos; a atividade e os
resultados; os meios e os fins organizacionais que estejam associados com a sobrevivência qualificada da
organização.
 10

que possam estar comprometendo a sobrevivência da organização; (2) exame das condições
causais, externas e internas, para verificação do contexto em que os desvios estão ocorrendo; e
(3) exame do modelo administrativo para averiguação das causas associadas aos referidos
desvios, pressupondo-os fruto de ações administrativas de várias ordens. Estes exames seriam
precedidos de ações preliminares que introduzem o processo intervencional e procedidos de
relatórios sobre a situação, caracterizando o problema organizacional: desvios de desempenho,
causas prováveis e conseqüências futuras.

Considerações Finais: do que foi exposto a uma proposta de disciplina para o Curso de
Administração

O que o administrador pode esperar do diagnóstico organizacional? Na pior das

hipóteses, um banco de dados limitado a respeito da realidade organizacional; na melhor, uma
indicação efetiva sobre aquilo que o administrador deverá focar sua atenção, convergir esforços,
para melhorar o desempenho organizacional. Assim o diagnóstico não é um instrumento em si de
solução do problema, mas um instrumento necessário para o encontro desta referida solução, a
partir de identificação precisa do problema, favorecendo um conjunto de informações que
podem orientar para a solução.

Concretamente, o diagnóstico organizacional é um processo (e resultado deste) que

examina a situação organizacional em dado tempo e espaço, a fim de definir o problema
organizacional, ou seja:

- especificar os desvios significativos de desempenho que pressupomos serem conseqüências de

reflexões, decisões e ações administrativas inadequadas ao contexto em que a organização está
inserida;

- analisar e interpretar as condições externas e internas que podem estar favorecendo tais
desvios; e por fim

- determinar as possíveis, as prováveis e, por refinamento, as mais prováveis ações

administrativas que adequada ou inadequadamente estão levando a organização ao desempenho
vigente.

Outrossim, o diagnóstico tem seu início em sintomas: (1) alguma coisa está errada; (2)
algo vai mal; ou (3) as coisas poderiam estar melhores. Assim sendo, repetindo NEWMAN &
WARREN (1980:245), poderíamos concluir que o diagnóstico começa com o sentimento de
uma oportunidade de melhoria. Logo, diagnosticar a organização na perspectiva do
administrador é examinar uma dada situação vigente 13, a fim de determinar o que é satisfatório ou
insatisfatório na referida situação - situação esta associada ao desempenho organizacional que

13
Definimos situação como o estado em que se encontra a realidade em um dado momento e espaço; por sua
vez, estado como as condições em que se encontram os elementos ou as variáveis e suas interelações que
constituem a realidade. Quanto a definição de realidade, podemos encontrar em Seixas & Grave (1998), de
acordo com nosso pensamento.
 11

esteja vinculado às medidas de natureza administrativa. Acreditamos que, sem conhecimento de

causa - o diagnóstico nos permite isto mesmo que parcialmente - é muito pouco provável que se
gere medidas efetivas na solução de problemas. O diagnóstico amplia o conhecimento
organizacional do administrador!

Estas indicações podem ser obtidas através do exame do desempenho - foco do

problema organizacional; das condições contextuais ou dadas - foco das condições causais; e do
modelo administrativo - foco do elemento causal. O exame do desempenho organizacional
deverá indicar, em termos precisos, os desvios relevantes da organização, em vista de algum
padrão. Das condições causais, indicar os componentes de influência sobre o comportamento
organizacional, evidenciando um panorama que define a posição relativa da organização no
complexo das forças interatuantes. Do modelo administrativo, indicação das causas efetivas dos
desvios organizacionais significativos, dado que, na perspectiva em que estamos tratando o
assunto, o desempenho organizacional é conseqüência direta de ações administrativas face a
ambiência em que se situa a organização.

Sentimo-nos muito à vontade para dizer que, sem este exame, seja formal, sistematizado,
racional ou não, o administrador se depara com perguntas de diversas ordens, impossibilitando-o
de medidas efetivas no sentido de um desempenho necessário para manter a organização em
estado de sobrevivência duradoura. Entretanto, não somos ingênuos o suficiente para ter a
ciência de que, o diagnóstico é um dos múltiplos instrumentos de que o administrador precisaria
servir-se para tomar medidas efetivas; e mais, um instrumento com sérias limitações como (1) há
perigo de estreitamento da visão do administrador; (2) refere-se a algo que já sucedeu e não
necessariamente perdura; e (3) fala do futuro apenas através do passado14 . Mesmo assim, é
muito provável que o diagnóstico se identifique como um instrumento que, apesar de suas
profundas limitações:

- estimule a reflexão em um cotidiano inexorável com que se depara todo e qualquer

administrador;

- focalize a atenção de quem administra, ordenando o seu modo de pensar a respeito da

realidade organizacional; e

- apresente um critério tendentemente objetivo para quem decide.

Está em jogo, portanto, maior compreensão da realidade organizacional; uma

compreensão mais sistematizada quanto possível. O que nós observamos é a dificuldade do
administrador em apreender a realidade organizacional. Note que, todo e qualquer administrador
detém, a priori, uma compreensão mínima e subjetiva da realidade, evidenciada pelos seus
esquemas próprios de explicação do que seja uma organização. Neste instante, aparece-nos
uma distinção interessante entre o diagnóstico da área médica e o organizacional na perspectiva
do administrador: o diagnóstico na área médica está diretamente preocupado com

14
Em verdade, o que precisamos mesmo é um instrumento que integre diagnóstico e prognóstico, dado que
entendemos ser o diagnóstico um exame da situação presente com base na situação passada (como resultado,
parecer sobre uma situação passada); e o prognóstico, exame da situação presente com base na situação
futura - possível, provável ou coisa assim (como resultado, parecer sobre uma situação futura).
 12

problemas de saúde; enquanto que, o organizacional, com a apreensão e compreensão da

realidade organizacional, seja parcial ou totalmente.

Assim sendo, o diagnóstico para o administrador tem uma função mais ampla do que
teria para o médico. Parece-nos que, para o administrador, os problemas em si são focos
específicos, desculpas para buscar o entendimento do problema maior que é a compreensão da
própria realidade organizacional, realidade esta composta por inúmeras forças interagentes que
irão constituir as relações organizacionais, objeto de estudo da administração, em nosso
entendimento.

Embora, o diagnóstico organizacional seja para o administrador muito mais um

instrumento de apreensão sistematizada e compreensão da realidade, vemo-nos diante de como
isto possa ser feito. Iremos encontrar uma diversidade de modos, coadunantes com a perspectiva
de leitura, análise e interpretação do examinador. Daí, ser aceitável a diversidade de modos com
os quais a administração conta para apreender e compreender a referida realidade. Modos que
variam - uns tentando uma apreensão total – por exemplo, DEMING (1990); outros, parcial –
por exemplo, SCHEIN (1972).

Sem dúvida, todos tentando compreender a realidade, procurando construir um

conhecimento sobre ela. Em tempo, observamos que: (1) os modos fisicalistas pressupõem uma
abordagem integral, enquanto que os humanistas, uma abordagem parcial; (2) nos modos
fisicalistas, as ações de diagnósticos tendem a ser desenvolvidas por especialistas, enquanto que
nos humanistas, pelos próprios examinados, com ou sem orientação de uma terceira parte ao
estilo de WALTON (1972). Em síntese, percebemos que o examinador tenderá a focar: (1) a
relação humano-físico ou (2) a relação humano-humano; não nos parece uma questão de liv re
escolha, mas sim, de tendência humana na abordagem às questões que são pertinentes.

Considerando o que foi exposto, a fim de aumentar a habilidade do administrando,

futuro profissional, dado que lhe compete o exame da situação organizacional, competência
técnica que lhe está associada, temos a propor. Figura no currículo atual do Curso de
Administração da Universidade Estadual de Maringá, uma disciplina denominada Diagnóstico
Organizacional e Elaboração de Projetos, tendo por objetivo oferecer aos graduandos
instrumentos para intervir nas organizações, bem como sua instrumentalização para elaboração
de projetos. A ementa atual, que sugerimos seja alterada diante do discutido, é: o diagnóstico
das organizações, elaboração de projetos e processos de implementação de mudanças. Sua
carga horária compreende 68 horas anuais, sendo 2 horas por semana, durante 34 semanas.

Seu conteúdo programático evoluiu nos últimos quatro anos, apresentando a seguinte
configuração:

(1) Estudo de modelos de intervenção organizacional – consistindo em uma revisão da literatura

sobre as abordagens administrativas no trato das questões organizacionais que lhes estão
afetas;
(2) Estudo dos fundamentos do diagnóstico organizacional – a partir do entendimento do
processo maior, ou seja, de intervenção organizacional e, admitindo o diagnóstico como uma
fase do mesmo, consiste em uma revisão de literatura a respeito desse processo em si;
 13

(3) Estudo de um esquema de diagnóstico organizacional e sua aplicação – consistindo no

construção de um esquema para examinar a situação da organização, com base na literatura
revisada e aplicação do esquema desenvolvido em uma situação de fato ou fictício, para
efeito de desenvolvimento da habilidade de diagnosticar; e
(4) Estudo de um projeto de intervenção organizacional – consistindo na elaboração de um
plano de intervenção organizacional, priorizando a fase do diagnóstico e, servindo como pré-
projeto de Estágio Supervisionado.

Também, a sua metodologia de aprendizagem teve alguns retoques, no sentido de

melhorar o desenvolvimento disciplinar:

(1) os estudantes passaram a ser um grupo de consultores responsáveis pelo desenvolvimento

de uma intervenção organizacional, em que o processo de diagnóstico teria prioridade;
(2) os tópicos de estudo passaram a ter um tratamento em conformidade com sua natureza;
(3) procurou-se minimizar o método da aula, dando aos estudantes liberdade para dominarem o
quadro conceitual que permitisse que cada adquirisse a habilidade de intervir e,
principalmente, examinar uma situação organizacional;
(4) ao tempo em que se procurou exercitar a reflexão acadêmica, tentou-se sempre
desenvolver a habilidade de fazer;
(5) excetuando o último tópico, elaboração de um projeto de intervenção organizacional,
priorizou-se todos os estudos em grupos de aluno, tornando-os atores de um processo de
consultoria ou de intervenção organizacional, com ênfase no diagnóstico; e
(6) Revisão da literatura sobre intervenção organizacional e sobre diagnóstico organizacional (1
mês – 4 horas semanais); Desenvolvimento de um esquema para examinar uma determinada
situação (1 mês – 4 horas semanais); Realização de um diagnóstico face um caso dado (1
mês – 4 horas semanais); e Elaboração de um projeto de intervenção organizacional com
ênfase na etapa de Diagnóstico (1 mês – 4 horas semanais).

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