Dissertação Oscar Correia

OSCAR CORREIA DE BARROS
CLICK METAMORFÓSICO ORGANIZACIONAL:
NOVOS PARADIGMAS PARA EMPRESAS CRIATIVAS E I-

NOVADORAS.
Universidade Fernando Pessoa

Porto – 2011
OSCAR CORREIA DE BARROS

NOVADORAS.
Universidade Fernando Pessoa

Porto – 2011
Oscar Correia de Barros

NOVADORAS.
Assinatura:
Trabalho apresentado à Universidade Fernando

Pessoa como parte dos requisitos para obtenção
do grau de Mestre em Criatividade e Inova-
ção.
RESUMO
Empresas querem e precisam se tornar mais criativas para atender a demanda de inova-
ções que o mundo contemporâneo exige. Contudo, existem paradigmas, modelos men-
tais e comportamentais que precisam ser revistos e modificados. O foco do estudo são
os impactos que as ações empresariais e gerenciais imprimem ao principal agente da
criatividade aplicada: o ser humano, em especial os funcionários. A trajetória envolve a
observação e a análise dos diversos bloqueadores à criatividade aplicada ao ambiente
corporativo, a avaliação das estruturas organizacionais, as ações que o corpo gerencial
adota e que dificultam à expressão e geração de ideias indispensáveis a produção de
ambientes empresariais que estimulem a prática criativa nas organizações, o uso das
ferramentas ativadoras do processo criativo para gerar a possibilidade de mudanças e a
aplicação das múltiplas inteligências na solução dos questionamentos efetuados ao lon-
go deste estudo.
Palavras-chave: criatividade aplicada, inovação, modelos mentais gerenciais, paradig-
mas, múltiplas inteligências.
ABSTRACT
Companies want and need to become more creative to meet the demand of innovations
that the modern world requires. However, there are paradigms, mental models and be-
havioral problems which need to be reviewed and modified. The focus is on the impacts
that the entrepreneurial and managerial actions print in the main agent of creativity ap-
plied: the human being, especially the employees. The way involves the observation and
analysis of various blockers of creativity applied to the corporate environment, the eval-
uation of organizational structures, the actions that management adopts and which hin-
der the expression and generation of ideas essential for production of business environ-
ments that stimulate creative practice in organizations, using the tools of activating the
creative process to generate the possibility for change and the application of multiple
intelligences in the solution of the questions made during this study.
Keywords: applied creativity, innovation, managerial mental models, paradigms, multi-
ple intelligences.
Índice
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO, SENTIDO E ALCANCE DO ESTUDO DA

CRIATIVIDADE ORGANIZACIONAL 10
1.1. Tema 10
1.2. Problema 11
1.3. Objetivos 11
1.3.1. Objetivo geral 11
1.3.2. Objetivos específicos 11
1.4. Justificativa 12
1.5. Infraestrutura 13
1.6. Caracterização do estudo 14
CAPÍTULO II – A EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES E A CRIATIVIDADE 16

2.1. Evolução das organizações e cenários futuros 16
2.2. O conceito de criatividade e inovação nas organizações 30
CAPÍTULO III – MULTIBLOQUEADORES À CRIATIVIDADE E A

INOVAÇÃO 38
3.1. Modelos mentais antigos e limitadores 39
3.2. Modelos comportamentais tóxicos e competitivos 44
3.3. Estruturas organizacionais 50
3.4. Comunicação visual – Fachadas e máquinas 60
3.5. Normas e processos 64
CAPÍTULO IV – PREPARANDO AMBIENTES CORPORATIVOS

CRIATIVOS E INOVADORES 67
4.1. Ferramentas de criatividade 67
4.2. Pensando fora da caixa 91
CAPÍTULO V – MODELOS RENOVADORES PARA ORGANIZAÇÕES

CRIATIVAS 96
5.1. Modelos mentais facilitadores à criatividade 96
5.2. Modelos comportamentais saudáveis 104
5.3. Estruturas organizacionais adaptáveis 108
5.4. Ambiente do trabalho amistoso – Fachadas e logomarcas 119
5.5. Normas e processos flexíveis 123
CAPÍTULO VI – O CLICK METAMORFÓSICO ORGANIZACIONAL OU

REPENSANDO AS EMPRESAS 125
6.1. Empresas criativas – Ótica de benchmarking 125
6.2. Aplicando as inteligências criadoras no click metamorfósico 128
6.3 A Pesquisa de Clima Organizacional no diagnóstico da criatividade e inovação 136
CONCLUSÕES, DICAS PRÁTICAS E ESTUDOS FUTUROS 145
BIBLIOGRAFIA 149
APÊNDICE (Análisis y reflexión metacognitiva explicativa hermenéutica)

Erro! Indicador não definido.
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Estrutura organizacional típica da Era Industrial Clássica - Adaptado de Chiavenato,

2005. p.35 ........................................................................................................................... 22
Figura 2 - Estrutura organizacional típica da Era Industrial Neoclássica - Adaptado de
Chiavenato, 2005. p. 36 ...................................................................................................... 24
Figura 3 - Estrutura organizacional típica da Era da Informação - Adaptado de Chiavenato,
2005. p.38 ........................................................................................................................... 26
Figura 4 - Inovação e o grau de difusão e inovação - Fonte: Manual de Oslo – OCDE ............. 35
Figura 5 - Esquema dos constituíntes da célula neural ............................................................... 40
Figura 6 - Blocos de Organização - Fonte: Correia, 2009........................................................... 51
Figura 7 - Vista de fábricas construídas em diversas décadas..................................................... 61
Figura 8 - Instalações de empresas de software .......................................................................... 62
Figura 9 - Tornos ao longo dos anos ........................................................................................... 63
Figura 10 - Múltiplas Inteligências - Gardner ............................................................................. 68
Figura 11 - Inteligências Criadoras – adaptado de Prado (2009) ................................................ 68
Figura 12 - Engajamento da força de trabalho brasileira. Fonte: adaptado de Revista Vencer,
n.89, fevereiro de 2007 ....................................................................................................... 69
Figura 13 - Engajamento da força de trabalho no mundo. Fonte: adaptado de Bento, 2009 ...... 70
Figura 14 - Principais preocupações dos CEOS gaúchos. Fonte Hay Group, 2009 – Maluli
(2010) ................................................................................................................................. 71
Figura 15 - Países com maior índice de engajamento Fonte: adaptado de Towers Watson 201072
Figura 16 - O declínio da Criatividade Fonte: SIQUEIRA ........................................................ 73
Figura 17 - Especialização dos hemisférios. (LENT, 2002) - Fonte: VAZ e RAPOSO (2002).. 91
Figura 18 - Evolução das fachadas de bancos brasileiros ......................................................... 119
Figura 19 - Evolução das logomarcas da Apple, da Canon e da Shell ...................................... 121
Figura 20 - Modificação das logomarcas do Google em função de datas comemorativas ....... 122
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1 - A Bíblia e as recomendações de gestão que afetam a criatividade ........................... 17

Quadro 2 - – Comparativo das estruturas organizacionais e seu impacto na criatividade .......... 27
Quadro 3 - Diversas definições comentadas de criatividade ....................................................... 31
Quadro 4 - Divergência de olhares entre inovação fechada e inovação aberta ........................... 36
Quadro 5 - Volume de ações de assédio moral no Brasil ............................................................ 49
Quadro 6: As novas tendências quanto ao trabalho .................................................................... 55
Quadro 7: SCAMPER ................................................................................................................. 86
Quadro 8 - Síntese das atividades criativas e suas aplicabilidades nas empresas ....................... 87
Quadro 9 - Aplicando ativadores na mudança de modelos mentais .......................................... 100
Quadro 10 - As tendências do trabalho .................................................................................... 113
Quadro 11 - As inteligências Motrizes Sensoriais aplicadas às corporações – Percepções
limitantes e criativas sob a ótica dos empresários e dos colaboradores............................ 128
Quadro 12 - As inteligências Expressivo-comunicativas aplicadas às corporações – Percepções
Quadro 13 - As inteligências Imaginativas aplicadas às corporações – Percepções limitantes e
criativas sob a ótica dos empresários e dos colaboradores ............................................... 130
Quadro 14 - As inteligências Lógicas resolutórias aplicadas às corporações – Percepções
Quadro 15 - As inteligências Práticas Empreendedoras aplicadas às corporações – Percepções
Quadro 16 - As inteligências Transcendentes aplicadas às corporações – Percepções limitantes
e criativas sob a ótica dos empresários e dos colaboradores ............................................ 133
Quadro 17 – Avaliação dos resultados de cada dimensão obtidos através da Pesquisa de Clima
.......................................................................................................................................... 143
Quadro 18 - Sinopse comparativa dos diversos agentes bloqueadores e facilitadores da
criatividade sob a ótica da percepção dos acionistas ........................................................ 146
Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO, SENTIDO E ALCANCE DO

ESTUDO DA CRIATIVIDADE ORGANIZACIONAL
O homem vive de razão e sobrevive de sonhos.

François de La Rochefoucauld
No presente trabalho busca-se a resposta à questão: como tornar empresas criativas e inovadoras
que agreguem valor aos colaboradores, em especial aos funcionários, clientes e empresários?
Observa-se com certa frequência que os ambientes corporativos não conseguem acompanhar a
velocidade de adaptação requerida pelo mundo contemporâneo. Com os colaboradores essa
situação não é diferente, principalmente com aqueles nascidos no pós-guerra e que ocupam o
topo da cadeia alimentar da hierarquia empresarial.
1.1. Tema
Criatividade e inovação (modelos e técnicas) aplicadas ao mundo corporativo.
Aparentemente o mundo corporativo vive um dilema que tem sido difícil reverter, por
um lado inovar passou a fazer parte do jargão empresarial, das metas dos executivos e
dos trabalhadores; por outro, o ambiente organizacional não se preparou para facilitar a
manifestação da criatividade e inovação de seus colaboradores.
Como unir esses dois aspectos é a própria razão desta pesquisa. Torna-se necessário
descobrir aquelas ações empresariais que estimulem a criatividade e a inovação e a for-
ma pela qual elas podem redundar em serviços ou produtos que agreguem valor para a
sociedade. Contudo, faz-se indispensável identificar aquelas ações que atuam como blo-
queadoras da “criativação” (criatividade + inovação) e a forma como elas podem ser
transformadas.
Página 10
O estudo dos fatores críticos de sucesso essenciais a um ambiente corporativo que esti-
mule a criatividade e a inovação torna-se relevante para solucionar esse problema que
angustia tanto empresários quanto colaboradores.
1.2. Problema
Como tornar ambientes corporativos apropriados para o desenvolvimento da criativida-

de e da inovação que agreguem valor aos colaboradores, entendendo-se aqui toda a ca-
deia de pessoas envolvidas – investidores, fornecedores, governo, parceiros, clientes e
funcionários, eis o objeto deste estudo, contudo, o foco primordial são os empresários,
os clientes e os funcionários.
Quais os fatores críticos de sucesso para tornar ambientes empresariais criativos e ino-
vadores?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo geral
Tornar ambientes corporativos apropriados para o desenvolvimento da criatividade e da

inovação
1.3.2. Objetivos específicos
 Identificar os multibloqueadores corporativos à criatividade e inovação;

 Analisar o alinhamento das estratégias de gestão de pessoas com os proces-
sos voltados ao desenvolvimento avançado da criatividade e da inovação;
 Caracterizar a adequação da ambiência aos processos voltados ao desenvol-
vimento da criatividade e inovação;
Página 11
 Elaborar um programa de ações empresariais criativas que garantam o êxito

através da geração constante de inovações.
1.4. Justificativa
Desde a tenra idade o autor tem a intenção de auxiliar a construção de uma sociedade
mais justa, mais transparente e apropriada para a vida daqueles que irão viver daqui a
alguns anos.
Depois de muitas dificuldades na vida escolar, descobriu através do Dr. David Prado,
que seu antigos professores somente conheciam duas das múltiplas inteligências: a lin-
guística/verbal e lógico/matemática. Hoje, com a maturidade que somente o tempo pode
trazer, considera que as dificuldades de seu processo de aprendizagem há época foram
fruto do conhecimento que existia até então e faz refletir se, por desconhecimento, não
agimos de forma semelhante aquela da qual teve que aprender na escola.
Com o tempo cursou uma faculdade de administração de empresas e, felizmente, pode

conviver com um professor que o despertou para o potencial que esse curso poderia ter
na sua vida profissional e sua adequação aqueles valores que tanto preza e que crê se-
rem importantes para a sociedade como um todo. Sempre acreditou que são as pessoas
que fazem o mundo dos negócios girar e prosperar, contudo, logo percebeu que como
colaboradores, na grande maioria das empresas, somos considerados como meras partes
de uma engrenagem corporativa, que transforma funcionários em robôs. Felizmente a
era do conhecimento, da interação via web e da cocriação começa abrir suas portas, cer-
tamente com a contribuição de pessoas com pensamentos assemelhados ao do autor, e
as pessoas passam a ser tratadas de forma mais adequada.
Na mesma linha, as empresas por um lado desejam pessoas talentosas, criativas e com
grande potencial inovador e não conseguem criar mecanismos, valores, ambientes, mo-
delos e normas apropriados para essa nova realidade.
Página 12
Assim, este estudo pretende descobrir como tornar o ambiente corporativo mais adapta-
do ao desenvolvimento de pessoas talentosas, criativas e inovadoras. Para que isso possa
se tornar realidade, certamente, muitos hábitos e atitudes que constituem paradigmas e
seus respectivos modelos mentais devem ser questionados e, quem sabe, recriados. Ob-
viamente será, em muitos momentos, necessário pensar fora da caixa e utilizar parte
das inteligências que dispomos e que, na maioria das vezes, encontram-se adormecidas.
Para que o estudo não se atenha exclusivamente ao mundo acadêmico e seja aplicável
ao mundo corporativo, o cenário que se avizinha, conforme descrito no tópico “Evolu-
ção das Organizações e Cenários Futuros” será aquele preconizado por Prahalad (2009):
os produtos e serviços devem ser pensados para ser cocriado por consumidores indivi-
duais (N=1) e não mais para grupo de consumidores e, diante de um mundo onde as
tecnologias da informação e de comunicação se mostram cada vez mais vigorosas e
aproximam continentes, os recursos passam a ser globais (R=G). Ou nos dizeres dos
autores “N=1 e (...) R=G”. (PRAHALAD e KRISHNAN, 2009. p. 3) . Também reali-
zar-se-á o estudo percebendo o mundo onde a coopetição (cooperar + competir) passa a
ser cada vez mais importante e as fronteiras econômicas mais vigorosas que as frontei-
ras territoriais.
As premissas para a realização desse estudo são:
As finanças são importantes;

Os materiais e as informações, também;
Contudo, são as pessoas que fazem à diferença.
1.5. Infraestrutura
A infraestrutura necessária à realização deste estudo considera a consulta bibliográfica a

livros, revistas, artigos e sites conforme descrito no tópico “Referência Bibliográfica”,
visita a empresas para descobrir ambientes físicos empresariais que estimulem a criati-
Página 13
vidade, microcomputador com acesso através de banda larga à internet, impressora e

papel reciclado.
1.6. Caracterização do estudo
O presente estudo considera a revisão da literatura como base para a fundamentação

teórica, tendo em vista se tratar de uma pesquisa bibliográfica.
Como características gerais o presente trabalho possui, segundo Gil citado por Casa-
grande et al.(2009, p. 48) o cunho de “pesquisa exploratória (que) tem como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, para torná-lo mais explicito, poden-
do envolver levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas experientes no pro-
blema a ser pesquisado. Normalmente assume a forma de pesquisa bibliográfica ou es-
tudo de casos.”
A pesquisa bibliográfica,
(...) lida com o caminho teórico e documental já trilhado por outros pesquisa-
dores e, portanto, afinada com os propósitos da atividade de pesquisa. (...)
Daí, você pode concluir que a pesquisa bibliográfica é nossa grande aliada no
desenvolvimento do conhecimento científico, uma vez que partindo do que
foi sistematizado, em cada campo de conhecimento, avançamos a cada pes-
quisa realizada. (...)
A pesquisa bibliográfica deve compreender, pelo menos, dois momentos:
Primeiro: o de compilação (reunião de material) do material disponível em
livros, revistas, dissertações e teses, publicações avulsa, sites na Internet etc.
Segundo: o de fichamento, que consiste no registro das observações conside-
radas pertinentes pelo pesquisador, na leitura e análise do material pesquisa-
do.
(...) Em suma, a pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir
de referências teóricas publicadas e comentadas. Ela pode ser realizada inde-
pendentemente ou como parte de outros tipos de pesquisa. Em ambos os ca-
sos, busca conhecer ou analisar as contribuições culturais e científicas do
passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema.
(CASAGRANDE et al., 2009, p. 50 a 52)
Trata-se, segundo os autores (2009, p.84), de “uma fase que ocupa bastante tempo: sele-
ção, leitura, interpretação e discussão do material de pesquisa.” Nesse momento interes-
sa rever todo material que possa servir de base teórica sobre o tema a ser abordado, in-
cluindo-se conceitos, hipóteses, métodos técnicas e as percepções de autores diversos.
Página 14
Alguns autores servirão de “espinha dorsal” dessa pesquisa, são eles: Dr. David de Pra-
do Diez, Idalberto Chiavenato, C.K. Prahalad, Ricardo Neves, Marly Carvalho, Lee
Cockerell, Casagrande et al. (metodologia). Contudo, outros serão citados como confir-
mação das opiniões dos autores-chave ou em contradição a eles.
Página 15
CAPÍTULO II – A EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES E A

CRIATIVIDADE
Todo o ato de criação é, em primeiro lugar, um ato de destruição.
Picasso
2.1. Evolução das organizações e cenários futuros
As organizações, ao longo do tempo, sofreram alterações para atender uma nova reali-
dade de mercado. Assim, como em uma espiral, a cada movimento significativo do
mercado as organizações se esforçaram e se esforçam para se adequar a um novo mode-
lo que seja mais apropriado as necessidades do momento.
Por muito tempo as organizações assumiram que a hierarquia deveria ser a melhor for-
ma de se organizar, tendo em vista o modelo de negócios adotado. A divisão do traba-
lho, a organização hierárquica e os princípios de delegação, por exemplo, podem ser
observadas desde os tempos bíblicos, como por exemplo, em Êxodos 18: 13-27:
13 No dia seguinte, Moisés tomou o assento de juiz. Ficou ali ouvindo e re-
solvendo os problemas e queixas do povo desde cedo até o pôr do sol. Era as-
sim que fazia sempre.
14 Quando Jetro viu aquilo, ficou espantado. “Por que você faz tudo isso so-
zinho? E fica todo mundo de pé o dia inteiro na fila, esperando você resolver
os problemas deles!”
15,16 “É o povo que me procura,” disse Moisés. “Cada vez que uma pessoa
tem queixa contra outra, elas me procuram para que eu decida quem tem ra-
zão vou aplicando a todos os casos as Leis e mandamentos de Deus.”
17,18 “É, mas não é bom assim,” disse Jetro. “Desse jeito você e o povo vão
acabar tendo esgotamento! Esse trabalho é pesado demais. Sozinho, você não
vai aguentar muito tempo.
19,20 “Escute o meu conselho – e que Deus o abençoe! “Você deve trabalhar
como representante do povo diante de Deus. Assim você levará a Deus as
causas do povo. “Além disso, você deve governar o povo. Deve ensinar a to-
dos as Leis de Deus e mostrar como deve ser a conduta e quais são os deveres
deles.
21-23 “Mas deve escolher homens que ajudem como juízes e advogados de
causas menores. Devem ser homens competentes, tementes a Deus, amantes
da verdade, inimigo da avareza. Uns serão responsáveis por grupos de mil
pessoas, outros cuidarão de grupos de cem, outros de grupos de cinqüenta e
Página 16
outros, de grupos de dez pessoas. “Eles deverão dar tempo integral a esse tra-
balho. “Quando aparecer algum caso grave, eles o trarão a você. Mas todos
os casos simples, eles mesmos resolverão. Com isso, a sua carga ficará mais
leve. Na verdade, eles estarão ajudando você a levar a carga. “Se você aceitar
a minha ideia, e Deus a aprovar, você poderá suportar o peso do trabalho. E
haverá mais paz e harmonia no acampamento.”
24 Moisés aceitou a opinião do sogro, e seguiu as sugestões que ele deu.
25 Moisés escolheu homens capazes para chefiarem grupos de mil, de cem,
de cinquenta e de dez pessoas.
26 Davam todo o tempo a esse serviço. Resolviam os casos simples, e os ca-
sos graves levavam a Moisés, para ele decidir.
27 Então Jetro se despediu de Moisés e foi para casa.
(ARAÚJO, 2005)
Assim, muitos dos princípios de administração ainda hoje utilizados já eram descritos
na Bíblia. Vejamos algumas situações onde a criatividade organizacional é bloqueada e
outras onde ela é incentivada.
Quadro 1 - A Bíblia e as recomendações de gestão que afetam a criatividade

Êxodos Gestão bloqueadora à cria- Gestão incentivadora à cria-
tividade tividade
13 (...) Moisés(...) Ficou ali Centralização e gestão não O questionamento como base
ouvindo e resolvendo os pro- compartilhada. para migração de modelos
blemas e queixas do povo (...) mentais antigos para novas
14 Quando Jetro viu aquilo, percepções mais apropriadas
ficou espantado. “Por que aos novos tempos
você faz tudo isso sozinho?
(...) esperando você resolver
os problemas deles!”
15,16 (...)“Cada vez que uma Centralização, descrição de Valores e código de ética
pessoa tem queixa contra cargos.
outra, elas me procuram para
que eu decida quem tem razão
vou aplicando a todos os ca-
sos as Leis e mandamentos de
Deus.”
19,20(...) Você deve trabalhar
como representante do povo
diante de Deus. (...) Deve
ensinar a todos as Leis de
Deus e mostrar como deve ser
a conduta e quais são os deve-
res deles.
21-23 “Mas deve escolher Divisão do trabalho em tare- Descentralização, escolha de
homens que ajudem como fas simples; jornada de traba- profissionais competentes e
juízes e advogados de causas lho em tempo integral; forma- éticos.
menores. Devem ser homens lização da hierarquia.
Página 17
competentes, tementes a
Deus, amantes da verdade,
inimigo da avareza. (...) Eles
deverão dar tempo integral a
esse trabalho. Quando apare-
cer algum caso grave, eles o
trarão a você. Mas todos os
casos simples, eles mesmos
resolverão. (...)
25 Moisés escolheu homens
capazes para chefiarem gru-
pos de mil, de cem, de cin-
quenta e de dez pessoas.
Interessante observar como um livro tão antigo pode fornecer informações sobre aspec-
tos de gestão que afetam a criatividade nas empresas ou as estimulam.
Ao longo do tempo, o trabalho começou a ganhar contornos diferenciados. Na idade

média, segundo Huberman (1936, p.20-30), os servos – quase escravos – eram obriga-
dos a prestar serviços, prioritariamente, ao senhor feudal. Convém ressaltar que nessa
época comprava-se muito pouco dos comerciantes nos mercados semanais, tendo em
vista que quase tudo era produzido nos feudos, vendia-se apenas o excedente. Assim o
trabalho agrícola foi durante milhares de anos a grande fonte de formação da riqueza
das sociedades à época.
O comércio começou a tomar vulto a partir do século XI e, principalmente, com as cru-

zadas, mormente pelo fato dos cruzados precisarem comprar alimentos e outros produ-
tos ao longo de sua jornada. Esse fato começou a mudar o formato, Veneza, por suas
características físicas, já era considerada uma cidade de comerciantes e nessa ocasião
realizou um salto qualitativo. Nos séculos XI e XII as rotas do Mediterrâneo e do Mar
do Norte presenciaram um grande crescimento no comércio, contudo por conta das difi-
culdades no fluxo de mercadorias esse comércio não era constante. O mercado – onde
as mercadorias excedentes eram comercializadas, começou a ter de conviver com as
feiras onde mercadorias, principalmente do oriente, eram comerciadas em formato se-
melhante ao nosso atual atacado. Com as feiras surgem os trocadores de dinheiro, tendo
início das transações financeiras. Além do câmbio, realizavam operações típicas dos
nossos bancos atuais, dentre as quais: empréstimos, pagamento de dívidas, letras de
Página 18
crédito e letras de câmbio. “Aí os banqueiros da época efetuavam negócios financeiros

de tremendo alcance” (HUBERMAN. 1936, p.33-34). Convém salientar que os ban-
queiros emergentes sofreram forte pressão do clero com relação à cobrança de juros.
Com o crescimento do comércio e das operações financeiras a economia da autossufici-

ência dos feudos cedeu lugar à economia do dinheiro. Com isso as cidades começaram a
florescer. Era o início de uma sociedade mais dinâmica que clamava por mudanças na
sociedade feudal estática. Aos poucos as cidades passaram a possuir independência e se
tornaram autônomas. Os comerciantes foram os grandes responsáveis por essas mudan-
ças, o que permitiu o fortalecimento da classe. Da mesma forma surge um mercado que
precisa ser abastecido de alimentos, esse fato leva a modificação da relação trabalhista
entre os camponeses e os senhores feudais. Os camponeses passam a produzir além das
suas necessidades para atender essa nova demanda de alimento. Surge então à divisão
do trabalho entre o campo e a cidade, talvez o embrião da especialização do século XX.
A mobilidade dada pelo uso da moeda modificou as características dessa sociedade. Aos
poucos os servos passaram a comprar sua liberdade. Certamente um marco importante:
os servos ao invés de pagar aos senhores feudais com seu trabalho passaram a pagar
com o dinheiro obtido pela venda do excedente de sua produção. A Igreja foi quem mais
dificultou a emancipação das cidades (burgos) e dos servos.
Até então, tudo que se precisava era produzido pela família (móveis, roupas, alimentos,
etc.), a partir de então começaram a surgir os mestres artesãos que abriam lojas na cida-
de e atendiam o crescente mercado de comerciantes. Eram açougueiros, padeiros, curti-
dores de peles, marceneiros etc. se aventurando em um novo formato de trabalho, o do
empreendimento próprio. Aos poucos surgiram corporações de classe com o objetivo
declarado de proteger seus integrantes. Surge aqui a figura do Aprendiz, do Jornaleiro e
do Mestre Artesão. No século XIV surgem as corporações comerciais especializadas e
não mais em comercialização de produtos em geral. Estas tiveram um rápido crescimen-
to. “No campo, a aristocracia do nascimento constituía a classe dominante, nas cidades,
a aristocracia do dinheiro predominava.” (HUBERMAN. 1936, p. 73). Naturalmente, da
loja de um artesão para uma pequena fábrica foi um pulo.
Página 19
Convêm ressaltar que nessa época surge um fator relevante para as organizações e seus
colaboradores: no início o trabalhador detinha o conhecimento de todas as tarefas neces-
sárias ao seu trabalho, assim como as ferramentas necessárias. Nunca é demais lembrar
que nesse estágio ele era capaz de produzir uma grande gama de produtos. Aos poucos
ele deixa de possuir as ferramentas e, posteriormente, o domínio do trabalho como um
todo.
Para Chiavenato (2005) foi a partir da Revolução Industrial que o mundo empresarial
começou a se organizar no formato que precedeu ao modelo que hoje conhecemos.
Cabe ressaltar a percepção de Correia (2008) em que a evolução da humanidade e suas

consequentes transformações sociais e organizacionais surgem associadas com o au-
mento da velocidade das informações. O autor faz uma retrospectiva iniciando sua a-
bordagem ao momento em que a informação era transmitida através de mensageiros (ou
seja, a pé), peregrinando pelo uso de cavalos, barcos até os dias atuais, onde a informa-
ção pode ser obtida em tempo real, independentemente de onde seja sua localização
inicial e sua destinação final.
Retomando a visão de Chiavenato (2005) foi no século XX, através de mudanças e

transformações profundas que a administração das empresas assumiu os formatos con-
temporâneos. O início do século passado ficou marcado como o século da burocracia e
das fábricas, evoluindo nas últimas décadas. “Nesse sentido, podemos visualizar ao lon-
go do século XX três eras organizacionais distintas: a Era Industrial Clássica, a Era In-
dustrial Neoclássica e a Era da Informação.” (CHIAVENATO, 2005. p. 34).
Vamos analisar cada uma delas e o seu impacto nas pessoas e nas organizações. Veja-
mos, inicialmente, as percepções, dentre outros, de Chiavenato (2005) e de Correia
(2008)
Página 20
1. Era Industrial Clássica
É possível identificar que essa era teve seu grande momentum entre os anos 1900
e 1950. Ela foi intensificada com a industrialização a nível mundial e deu opor-
tunidade para o surgimento da Teoria Clássica de Administração, do Modelo
Burocrático e o desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas. Ela possuía
as seguintes características principais:
 Burocrática;
 Hierárquica e com muitos níveis;
 Decisões centralizadas no topo da estrutura;
 Foco nos departamentos;
 Disciplina através de normas e padrões rígidos;
 Unidade de comando através das chefias e supervisões;
 Cargos rigidamente definidos (descrição de cargos);
 Período com poucas incertezas;
 Eficiência e padronização como mote dos trabalhos;
 Mão-de-obra especializada em tarefas simples e repetitivas lotada nos
departamentos funcionais;
 Rígida comunicação;
 Pequena capacidade de processamento das informações;
 Estrutura organizacional em formato de pirâmide adequada a um ambien-
te pouco mutável;
 Estrutura imprópria para mudanças e inovação;
 Órgão responsável pelas pessoas: DP ou Departamento de Pessoal com
as funções típicas de contratar, pagar e demitir os funcionários;
 As pessoas eram chamadas de mão-de-obra tendo em vista a simplicida-
de das tarefas e sua repetição. Eram necessárias apenas as mãos dos fun-
cionários, daí o termo mão-de-obra.
Página 21
Figura 1 - Estrutura organizacional típica da Era Industrial Clássica - Adaptado de Chiavenato, 2005. p.35
2. Era Industrial Neoclássica
Essa era aconteceu durante os anos 1950 e 1990. Seu surgimento coincide com o
final da Segunda Guerra Mundial, ocasião em que o mundo começou a se trans-
formar mais rapidamente. Era preciso desenvolver um novo modelo que acom-
panhasse a velocidade das mudanças e transformações do mundo à época. “As
transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional
para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, a-
centuando a competição entre as empresas.” (CHIAVENATO, 2005. p. 36).
Surge a Teoria Neoclássica de Administração e a Teoria Estruturalistas em subs-
tituição a Teoria Clássica e ao Modelo Burocrático. A Teoria das Relações Hu-
manas cedeu espaço para a Teoria Comportamental, evoluindo para a Teoria de
Sistemas e, posteriormente, para a Teoria das Contingências. Ela possuía as se-
guintes características principais:
 Menos burocrática;
 Hierárquica e com menos níveis, acoplada a uma estrutura por projetos;
 Decisões centralizadas no topo da estrutura e no gerenciamento dos pro-
jetos;
Página 22
 Foco nos departamentos e nos produtos ou serviços (projetos);

 Normas e padrões mais flexíveis;
 Duplicidade de comando através das chefias funcionais e das gerencias
dos projetos;
 Cargos definidos de forma mais flexível (desenho de cargos);
 Aumento nos períodos com incertezas;
 Eficiência e eficácia como mote dos trabalhos;
 Recursos Humanos especializado em tarefas complexas e não-repetitivas
lotados nos departamentos funcionais e alocados aos projetos;
 Maior flexibilidade na comunicação;
 Aumento na capacidade de processamento das informações;
 Estrutura organizacional em formato de matriz (estrutura matricial) ade-
quada a um ambiente mutável;
 Estrutura própria para ambiente instável, para mudanças na tecnologia e
para a inovação;
 Órgão responsável pelas pessoas: RH ou Departamento de Recursos Hu-
manos com as funções bem mais abrangentes que as de contratar, pagar e
demitir os funcionários;
 As pessoas eram chamadas de recursos humanos e tinham tratamento as-
semelhado aos outros dois recursos das empresas: materiais e financeiros.
Página 23
1.
Figura 2 - Estrutura organizacional típica da Era Industrial Neoclássica - Adaptado de Chiave-
nato, 2005. p. 36
3. Era da Informação
A era da informação teve seu início nos anos de 1990 e se estende até os dias a-
tuais. As principais características são: a mudança passou a ser a normalidade,
tecnologia cada vez mais intensa e volátil, informação em grande quantidade e
cada vez mais aprofundada, grande concorrência, ênfase nas TICs (tecnologia da
informação e comunicação), convergência de tecnologias, “coopetição”, co-
criação e recursos globais. Outra característica típica desta era é a migração do
setor industrial para o setor de serviços, indicando que a era pós-industrial será
baseada no conhecimento. Ela possui as seguintes características principais:
 Não burocrática. Baseada em valores;

 Não-hierárquica com ênfase em equipes autônomas auto-gerenciáveis
(EAG);
 Decisões descentralizadas;
Página 24
 Foco nos negócios organizados através de células;

 Normas e padrões mutáveis e cocriados pelas empresas e clientes;
 Liderança como mote;
 Cargos flexíveis, auto definidos e mutáveis (espaço funcional);
 Incertezas como normalidade;
 Inovação e co-criação como foco dos trabalhos, baseados em intenso uso
de recursos globais;
 Colaboradores multiespecializados em tarefas complexas e não repetiti-
vas;
 Intensa e interdependente comunicação (360º.);
 Capacidade de processamento das informações e de comunicação hiper
expandida;
 Estrutura organizacional em formato de Espaço Organizacional (células
ou redes neurais) adequada a um ambiente em constante mutação;
 Estrutura própria para ambiente instável, para mudanças na tecnologia e
para a criatividade e inovação;
 Órgão responsável pelas pessoas: GP ou GT ou GCH ou GCI ou Gestão
com Pessoas ou Gestão de Talentos ou Gestão de Capital Humano ou
Gestão do Capital Intelectual com as funções bem mais abrangentes que
as típicas de recursos humanos;
 As pessoas passam a ser chamadas de Capital Intelectual ou Capital Hu-
mano, com a descoberta de que são as pessoas que fazem a diferença
(premissa deste trabalho).
Página 25
Figura 3 - Estrutura organizacional típica da Era da Informação - Adaptado de Chiavenato, 2005. p.38
Convêm salientar que Neves (2009, p.233), formata esta mesma estrutura, colocando
acima o Executivo e nas “caixas” inferiores as funções, ou seja, ele maquia a estrutura
organizacional típica dando a ela uma nova percepção aliada aos velhos conceitos hie-
rárquicos.
Uma constatação fácil de ser comprovada: ao pesquisar organogramas na internet o que

iremos encontrar em profusão (a quase totalidade) são organogramas típicos da “era
industrial clássica”, porém achatados para reduzir os níveis hierárquicos. Com um pou-
co de paciência é possível encontrar uma parcela reduzida de empresas que se organi-
zam de forma matricial (era industrial neoclássica). Contudo, é muito difícil encontrar
empresas que disponham de organogramas que adotem estrutura típica da era da infor-
mação.
Baseado no estudo supra realizado e objetivando tornar mais claro o comparativo entre
as diversas estruturas organizacionais, coloca-se, sob a forma de quadro, alguns dos
fatores impactantes ao processo criativo no mundo corporativo.
Página 26
Quadro 2 - – Comparativo das estruturas organizacionais e seu impacto na criatividade

Era Industrial Clássica Era Ind. Neoclássica Era da Informação
Estrutura baseada unica- Estrutura menos hierarqui- Estrutura não hierárquica
mente na hierarquia. Atua zada que a da Clássica. que estimula a troca de idei-
como limitador a criativi- Também necessita de pro- as e facilita a sua materiali-
dade, exceto se forem cria- cessos que incentivem a zação
dos processos que facilitem geração de ideias e seus
a geração de ideias e os desdobramentos.
seus desdobramentos.
Decisões totalmente centra- Decisões parcialmente cen- Decisões descentralizadas,
lizadas nos níveis superio- tralizadas nos níveis supe- contudo, alinhadas a visão
res. A criatividade depende riores. A criatividade de- da empresa. A criatividade é
da chefia. pende das chefias e da for- estimulada e se trata de um
ma de gerenciar do gerente processo natural
do projeto
Funcionários especializados Funcionários especializados Colaboradores multiespecia-
em tarefas. (ex.: Contas a em processos ou em áreas lizados em grandes áreas
Pagar). Pequena oportuni- funcionais (ex.: Contabili- (ex.: Finanças e outras áreas
dade para criar. dade). O processo criativo de administração). A criati-
torna-se mais fácil. vidade é estimulada.
Estrutura rígida com foco Estrutura menos rígida com Estrutura flexível com foco
no departamento. Adequada foco em projetos. Adequa- em equipes auto gerenciá-
para tempos previsíveis e da para ambientes mutáveis veis (EAG) e autônomas.
imutáveis. A criatividade e relativamente previsíveis. Propícia ao desenvolvimen-
não é estimulada. A criatividade, em alguns to da criatividade.
momentos, é importante
para solucionar problemas.
Descrição de cargos rígi- Desenho de cargos de for- Formação do espaço funcio-
dos. A criatividade não é ma mais abrangente. Em nal em decorrência das ne-
necessária. determinadas situações a cessidades. A criatividade é
criatividade é importante. uma necessidade.
Funcionários considerados Funcionários considerados Colaboradores considerados
como mão de obra, pois só com recursos humanos, como Capital Intelectual ou
as mãos eram necessárias. pois sua importância equi- Humano. O ser humano
valia aos recursos materiais passa a ser o principal agen-
e financeiros. te da empresa. Quiçá o em-
brião do renascentismo em-
presarial.
Dando sequência a evolução das organizações vamos nos ater aos cenários passíveis de
serem projetados. Para tanto vamos começar com o olhar de Naisbitt (2007).
Uma cultura visual está conquistando o mundo e existem 8 forças que estão
pressionando nessa direção: a morte lenta da cultura do jornal; publicidade –
de volta a ideia “uma imagem vale por mil palavras”; design sofisticado para
produtos comuns; a arquitetura como arte visual; moda, arquitetura e arte;
música, vídeoclipes e filmes; a mudança do papel da fotografia e a democra-
tização da arte de museu nos Estados Unidos.
De fronteiras territoriais a fronteiras econômicas cujos agentes de pressão
podem ser resumidos em: países não criam economias; exploração de oportu-
nidades nos domínios econômicos; o mundo dos domínios é como os espor-
Página 27
tes (os principais times escolherão os jogadores mais bem preparados, e estes
serão capazes de selecionar sua equipe); a força por trás do desenvolvimento
dos domínios econômicos é a descentralização; o compartilhamento global
do talento; a customização (sic) em massa do talento; a terceirização pode ser
feita do outro lado da rua ou do outro lado do mundo; o fim da mão de obra
barata; a economia continuará sobrepujando a política na administração da
economia global, e o impacto desta última sobre nossa vida é bem maior do
que a retórica da política.
A periferia é o centro, China, Índia (e por que não Brasil e Rússia – o parên-
tese é meu) entram em cena e passam a ser parte do centro;
Declínio mutuamente assegurado, onde o autor olha o esgotamento da Euro-
pa (e porque não dos Estados Unidos – o parênteses é meu).
Reservatório de inovação: somos os beneficiários dos progressos revolucio-
nários dos últimos anos do século XX; a próxima metade do século XXI será
uma época de absorção, ampliação e aperfeiçoamento desses avanços.
(NAISBITT, 2007, p.129-270)
Claro que projetar o futuro não é uma tarefa simples, exige uma grande percepção e
capacidade de observação dos fatos presentes que tendem a produzir um futuro próxi-
mo. Segundo Prahalad e Krishnan (2008) existem três aspectos críticos da inovação e da
criação de valor: o valor agregado se dará através de processos de cocriação entre as
empresas e os clientes; nenhuma empresa, por si só detém todos os conhecimentos e
habilidades e recursos necessários a cocriação; os mercados emergentes, como os BIC
(Brasil, Índia e China), podem ser fonte de inovação. Indicam, também, que é visível
uma grande mudança no formato adotado para a inovação, mormente, pelo fato da ter-
ceirização das atividades relacionadas com a tecnologia da informação e da necessidade
de utilizá-las de forma mais adaptável ao mundo em constante transformação. Outra
característica que chama atenção é o distanciamento entre as estratégias e a capacidade
de transformá-las em ações concretas. No mundo visualizado por ele o valor agregado à
experiência única para cada consumidor é parte indissolúvel do processo de cocriação
(N=1) e, parece óbvio a importância do acesso (e não mais sua detenção) aos recursos
onde quer que eles estejam (R=G). Do exposto é possível perceber que o mundo que se
avizinha é oposto daquele percebido ao longo do século XX.
Como era de se esperar, existem divergências e convergências quanto ao futuro no olhar

desses autores. Talvez a mais importante seja a mudança da percepção da customização
(Naisbitt) para a cocriação com os consumidores de soluções únicas para cada um deles
(Prahalad). Customizar significa segmentar consumidores em grupos homogêneos e não
Página 28
buscar experiências personalizadas para cada um deles. Segundo Prahalad (op. cit.) “O
princípio N=1 supera o de customização em massa na medida em que compreende o
comportamento, as necessidades e as habilidades de cada consumidor e em que cocria
com e para cada um deles propostas de valor exclusivas e singulares”. Vejamos um e-
xemplo contundente:
Considere o mercado de calçados. Quanta gente se sente frustrada por não

conseguir encontrar o tamanho ideal? Desde quando a produção em massa de
calçados tornou-se padrão, tentamos encaixar nossos pés nos moldes e tama-
nhos predeterminados pelos fabricantes. Mas essa tradição também está mu-
dando.
Imagine-se numa sapataria em que seus pés são medidos com exatidão por
meio de câmaras ou escaneadores. A loja envia essas informações para o cen-
tro de processamento de uma empresa, que as transmite para uma de suas fá-
bricas. Em 10 dias, você recebe um par de sapatos produzidos sob medida pa-
ra seus pés – não apenas em cor e modelo, mas também em moldes e tama-
nhos exatos. (...)
A Pomarfin, pequena empresa familiar finlandesa, está experimentando o
conceito. Ela recorre a um grupo de design italiano, a Mazzucato, para man-
ter-se na vanguarda da moda e usa suas fábricas na Estônia para reduzir cus-
tos de fabricação. Seus revendedores também vendem calçados padronizados
da empresa. A Pomarfin contrata provedores de software finlandeses para de-
senvolver a tecnologia de escaneamento.
Embora ainda estejam nos primeiros estágios de desenvolvimento, os servi-
ços da Pomarfin exemplificam a tendência moderna de considerar a experi-
ência de um cliente de cada vez.
( PRAHALAD e KRISHNAN, 2008, p. 14-15)
Vejamos outra tendência de cenário futuro a coopetição. Segundo Carvalho (2009, p.

56) “o delicado equilíbrio entre competição e cooperação foi abordado pioneiramente
nos trabalhos de Brandenburger e Nalebuff (1995), que discutiram a importância de se
modelar na teoria dos jogos em estratégias, mecanismos de coopetição (co-opetition).”
Os autores argumentavam que, às vezes, para se atingir o sucesso é necessário deixar
outros, inclusive competidores, também obterem vantagens.
Conforme se pode perceber a coopetição e o ambiente R=G podem conviver de forma

harmoniosa e são, talvez, junto ao conceito N=1, o cenário mais provável para os pró-
ximos anos. Parece óbvio que as fronteiras econômicas serão fortalecidas em detrimento
as fronteiras territoriais.
Página 29
Interessante observar a tendência das empresas de manter a estrutura típica da era indus-
trial clássica, simplesmente achatando-a. Esse formato de estrutura organizacional pro-
voca um grande número de fatores inibidores à criatividade e inovação. Posteriormente
será feita uma análise mais aprofundada do assunto.
2.2. O conceito de criatividade e inovação nas organizações
Inicialmente vamos procurar conceituar a palavra criatividade. Palavra tão simples, con-
tudo, complexa para ser definida. Para isso, vamos recorrer inicialmente ao dicionário
Caldas Aulete (2008):
Criar – 1. dar origem a, a partir do nada. 2. Formular na mente, inventar,

conceber.
Criatividade – 1. capacidade de inventar, inovar, conceber na imaginação. 2.
qualidade do que ou de quem é inovador, original
Como o conceito acima aborda superficialmente o significado da palavra, vamos nos

aprofundar um pouco mais.
Para Prado (2008) “cada autor tiene una visión distinta de la creatividad; y se podría
mantener, sobre todo desde un punto de vista de intervención educativa y didáctica, (...),
que todas ellas en su conjunto ofrecen una perspectiva panorámica con múltiples ángu-
los de visión que hacen del concepto de creatividad, algo rico, variable, múltiple, cali-
doscópico, casi podríamos decir proteico, metamórfico, sorprendente”.
Existem diversos olhares sob o termo criatividade, conforme observado por Frederico
(2008): Abordagem Filosófica Histórica (onde a criatividade era vista como inspiração
divina, como forma de intuição, como loucura), Abordagem Biológica (seguindo a linha
darwinista e baseada na hereditariedade), Abordagem Psicológica (Teoria Comporta-
mental onde o processo criativo é decorrente de combinações mentais; Teoria Associa-
tiva onde as ideias são decorrentes da experiência; Teoria de Gestalt que deu origem
aos estudos sobre insight; Teoria Psicanalítica onde a criatividade é resultado de um
Página 30
conflito no id que resulta em criação; Psicologia Humanística onde o mote é a tendência

humana a auto realização que produz os mecanismos que conduzem a criatividade;
Abordagem Cognitiva (onde os hemisférios cerebrais são considerados).
Convém fortalecer o conceito de criatividade levando-se em conta as diversas percep-

ções teóricas, conforme Prado (2008, op. cit.), adaptado e traduzido livremente pelo
autor:
Quadro 3 - Diversas definições comentadas de criatividade

Definições Comentários
“Estabelecer relações entre dimensões até “O relacionamento entre duas variáveis, determi-
então incomuns”. KOESTLER nando a proporção de igualdade, diferença e influ-
ência mútua é a base das afirmações científicas”.
PRADO
“Faculdade do espírito para reorganizar de “Quantos elementos, fenômenos, coisas ou objetos
forma original os elementos do campo da de percepção sensorial são suscetíveis de trans-
percepção”. MOLES formações ou de criação de novas propostas no
campo físico ou imaterial”. PRADO
“A criatividade é a fantasia exaltada”. Divergir e depois convergir logicamente é a base
GOETHE dos ativadores à criatividade.
Criatividade pode envolver a geração de Estabelecer correlações, novas aplicações ou no-
novos sistemas de informação e mudanças vas formas de perceber uma situação fazem parte
conhecidas, bem como a transferência de do processo criativo. A diversidade é uma boa
relacionamentos conhecidos a novas oportunidade para o surgimento do novo, do in-
situações e ao estabelecimento de comum, da descoberta.
correlações " J. E. DREODAH
"A criatividade pode ser reconsiderada A criatividade soluciona problemas através da
como uma forma de resolver problemas lógica e da intuição, pelo uso dos dois hemisférios
através da intuição ou uma combinação de cerebrais, através da associação de ideias de áreas
idéias de campos muito diferentes do de conhecimento divergentes.
conhecimento." GAGNE.
"A criatividada escola pode ser definida Na escola e na empresa a criatividade depende
dizendo que é a capacidade de adotar, dos mecanismos adotados para se inovar, através
adaptar, produzir ou rejeitar inovações" da sequencia de ondas convergentes e divergentes
JOÃO NEI-BET. do pensamento humano.
"A criatividade é um processo que produz Agregar valor, eis a razão da necessidade da cria-
um novo trabalho que é reconhecido como tividade aplicada ao mundo corporativo. A per-
sustentável, útil ou satisfatório por um cepção do espaço temporal permite que ela se
grupo, em um determinado momento" adapte ou se modifique.
MORRIS I. STEIN.
"... Capacidade de contribuir com algo até Produzir algo novo, novidade. A percepção de
então inexistente, mas alguns autores Mackinnon considera tão somente o resultado e
argumentam que não há uma capacidade, e não o caminho percorrido.
sim um processo ou processo psicológico e
através deles são criados produtos novos e
úteis; a criatividade não o processo, mas o
produto "( la creatividad no es el proce-
Página 31
so sino el producto) DÓNALD W.

MACKINNON
Fonte: Adaptado de Prado (2008)
Como se pode observar, cada definição em si traz em seu bojo, conceitos ou indicadores
que fortalecem um ou outro foco sobre a criatividade.
Como o nosso foco é o corporativo, vamos continuar a evoluir na definição da criativi-

dade e, posteriormente, da inovação.
Para Sousa “Etimologicamente, as palavras criar e criatividade estão relacionados ao

termo “greer” = fazer, produzir (grego) e ao tremo “crescere” = crescer (latim). A ori-
gem da palavra dá vida à ideia de criatividade e nos impulsiona a realizar, agir e fazer”.
Segundo Fonseca (2003 apud. Bruno-Faria 1996) “criatividade é um fenômeno multifa-

cetado, envolvendo aspectos individuais (habilidades cognitivas, traços de personalida-
de) e do ambiente (aspectos facilitadores e inibidores), que levou à formulação de gran-
de quantidade de definições”. Ou ainda, (apud. Sternberg e Lubart: 199, p.3) “ela é en-
tendida como uma “habilidade para produzir um ato que tanto é novo (original, inespe-
rado), quanto apropriado (útil, adaptável às dificuldade das tarefas)”.
Morato (2006) em uma de suas definições sobre criatividade considera que: “criativida-
de é o caminho mental que percorremos para descobrir novas relações entre as coisas”.
Interessante observar que o autor comenta a seguir que esse conceito trata de processos
e não de um ato criativo, indicando que todos são capazes de realizar esse caminho.
Talvez uma das definições mais interessantes seja a atribuída a Szent Gyorgi citado por
Fonseca (2003) “A criatividade consiste em ver o que todo mundo vê e pensar o que
ninguém pensou”.
Assim, o conceito de criatividade desde a visão tecnológica operativa e aplicada seria

configurada por modelos e procedimentos que estimulem a criatividade, através de di-
Página 32
versos critérios de medida da obra ou produto criativo, as percepções parciais sobre as

definições do processo criativo, segundo teorias distintas que, em última instância, aca-
baria sendo o resultado de uma ativação e desenvolvimento contínuo do pensamento e
da ação criativa, ou seja, um estilo e mentalidade criativas, uma forma de ser ou uma
personalidade criativa. (PRADO, 2008 – em tradução livre)
Como se pode observar, o conceito de criatividade, apesar de haver um entendimento

tácito pelas pessoas, é complexo e de difícil definição.
Existe uma distinção clara entre criatividade e inovação que pode ser observada através
da citação abaixo:
Diferenciamos criatividade e inovação: a primeira é geração de ideias, e a se-

gunda é prática, implementação de ideias. Característica da força de trabalho,
a criatividade é imaterial, subjetiva e intangível. Ao capital não interessa
qualquer criatividade, apenas aquela considerada, no contexto socioeconômi-
co, capaz de solucionar problemas relevantes ou criar o novo. Na incapacida-
de de subordinar a criatividade, a organização volta-se para seu resultado, a
inovação, só considerada como tal quando assume a forma de mercadoria.
(FREDERICO, 2008, p.10)
Ou ainda, sob a ótica de Ferrada (2005): “Todas as pessoas são criativas, mas elas
têm diferentes graus de impulso criativo, devido a influências da educação, família, ex-
periência, motivação. As pessoas têm ainda diferentes estilos de criatividade, umas são
“inovadoras” e outras “adaptáveis”.”
Partindo das análises abordagens anteriores, vamos descrever, de forma selecionada,

alguns conceitos sobre inovação, mormente aqueles com foco empresarial, contudo não
poderíamos deixar de mencionar o esforço realizado pela OCDE – Organização para
Cooperação e Desenvolvimento Econômico, na elaboração Manual de Oslo – base para
qualquer estudo que envolva inovação no mundo corporativo. O referido manual contri-
bui com a seguinte definição de inovação: “Uma inovação é a implementação de um
produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou
um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas dos
negócios, na organização do local do trabalho ou nas relações externas”. (OCDE - EU-
ROSTAT, 2006, p. 55)
Página 33
Para o OCDE existem 4 tipos de inovações, quais sejam – de produto, de processos, de

marketing e organizacional – que passamos a relatar:
Inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou signifi-

cativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos previs-
tos. Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas,
componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras
características funcionais.
Inovação de processo é a implementação de um método de produção ou dis-
tribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças signi-
ficativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares.
Inovação de marketing é a implementação de um novo método de marke-
ting com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua emba-
lagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de
preços.
Inovação organizacional é a implementação de um novo método organiza-
cional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de
trabalho ou em suas relações externas.
(OCDE – EUROSTAT; 2006, p.57 a 63)
A seguir descreveremos, esquematicamente, as inovações balizadas pelo grau de novi-

dade e de difusão, seguindo a ótica do OCDE:
Página 34
Inovação
Grau de novidade e de
difusão
Nova para Nova para Nova para

a empresa: o mercado: o mundo:
“quando são “quando a empresa é a “quando a empresa é a
primordialmente desen- primeira a intro- primeira a introduzir a
volvidas no interior das duzir a inovação em seu inovação em todos os
empresas ou em coope- mercado. O mercado é mercados e indústrias,
ração com outras empre- definido como a empre- domésticos ou interna-
sas ou instituições públi- sa e seus cionais.
cas de pesquisa, ou se concorrentes e ele pode Assim, uma inovação
elas são desenvolvidas incluir uma região geo- nova para o mundo
majoritariamente fora da gráfica ou uma linha de implica em um grau de
empresa. Um processo produto”. novidade qualita-
pode ser utilizado por tivamente maior do
uma empresa e ser ino- que uma inovação
vador em outra”. nova somente para o
mercado”.
Figura 4 - Inovação e o grau de difusão e inovação - Fonte: Manual de Oslo – OCDE
Segundo Matos et al. (2008, p.13) indica que a inovação no meio corporativo “é a ex-
ploração de novas ideias para melhorar os negócios, criando vantagens competitivas
e gerando sucesso no mercado. Ela pode ser realizada pela empresa, individualmente ou
em parceria com outras instituições ou também adaptando ideias de outras empresas”.
No olhar de Carvalho vale destacar que
A inovação é um processo que se inicia pela percepção de um novo mercado

e/ou oportunidades de novos serviços para uma invenção de base tecnológica
que conduz ao desenvolvimento, produção e marketing, em busca do sucesso
comercial da inovação. Consequentemente, uma invenção só se torna inova-
ção se chega ao mercado e se seu impacto econômico está intimamente liga-
do ao seu grau de difusão (o grifo é nosso).
(CARVALHO. 2009, p.5)
Página 35
Cabe ressaltar os conceitos de inovação fechada e inovação aberta (CARVALHO, 2009.

PRAHALAD, 2008. SIMANTOB, 2006). A primeira parte do pressuposto da necessi-
dade do controle total da inovação, ou seja, desde sua concepção até a sua comercializa-
ção. Esse foco, lento e custoso, exige forte investimento interno em Pesquisa e Desen-
volvimento (P&D) e possui como base a proteção da propriedade intelectual, via orga-
nismos nacionais e internacionais, que permitem a proteção de uma invenção por até 20
anos. Esse modelo, muito utilizado no século passado, é ainda predominante nas empre-
sas e países pouco antenados com as mudanças em curso na forma de se conduzir negó-
cios. Um dos aspectos que dificultam esse processo é a manutenção dos talentos na em-
presa (CARVALHO. 2009, p.20). Na segunda, o foco deixa de ser a MINHA invenção
para ser a NOSSA inovação. As empresas passam a comercializar, além de suas pró-
prias ideias, aquelas produzidas por outras empresas, ou ainda as inovações fruto da
parceria entre diversas empresas componentes.
O compartilhamento das informações e a coopetição são as grandes vedetes da socieda-

de do conhecimento, mormente pelo fato de serem capazes de criar sinergia de ideias e
se inserir no mundo N=1 e R=G, conforme descrito anteriormente.
Algumas das diferenças básicas entre a inovação aberta e fechada podem ser identifica-
das no quadro 4 – Divergência de olhares entre inovação fechada e aberta, como segue:
Quadro 4 - Divergência de olhares entre inovação fechada e inovação aberta

Inovação fechada Inovação aberta
Os melhores talentos em nosso campo traba- Nem todos os talentos trabalham conosco,
lham conosco. assim devemos encontrar e reter o conheci-
mento e a expertise de indivíduos brilhantes de
fora de nossa organização.
Para lucrar com P&D devemos conceber, de- P&D externo pode criar o valor significativo;
senvolver e comercializar. P&D interno é necessário para reivindicar
alguma parcela desse valor.
Se descobrimos uma inovação, conseguiremos Não temos que originar a pesquisa a fim para
introduzir nono mercado primeiramente. lucrar com ela.
Se somos os primeiros a comercializar uma Construir o modelo de negócio melhor é me-
inovação, nós venceremos. lhor do que conseguindo introduzir no merca-
do primeiramente.
Se criamos mais e melhores ideias do que Se fizermos o melhor uso de ideias externas e
outros competidores na indústria, nós vence- internas, nos venceremos.
remos.
Página 36
Devemos controlar nossa propriedade intelec- Devemos lucrar com o uso de nossa proprie-
tual de modo que nossos concorrentes não dade intelectual por outros, e devemos com-
lucrem com nossas ideias. prar a propriedade intelectual de outros sempre
que gerar vantagem para o nosso próprio mo-
delo de negócio.
Fonte: Carvalho (2009)
Do quadro acima, pode-se perceber que a inovação aberta é uma tendência (assim como
o R=G) e, que em muitos momentos, é a melhor opção, contudo, não se deve esquecer a
inovação fechada, pois ela também pode alavancar empreendimentos. A escolha entre
inovação aberta ou fechada deve ser balizada em função dos resultados a serem alcan-
çados, sem deixar de incluir nessa análise o impacto intangível que ela pode causar em
nossos parceiros.
É preciso, para efeito desse estudo, distinguir criatividade da inovação. A primeira é

fruto de um insigth de um empreendedor que busca solucionar uma questão não resolvi-
da ou que possa ser melhorada. A segunda, decorrente da primeira, agrega valor a um
produto/serviço ou a um processo, ou ainda a um método de marketing ou organizacio-
nal.
O caminho que liga a ideia semente, o processo criativo e a inovação é a visão, ou seja,
“visão é uma imagem projetada no futuro, do lugar que se quer ver ocupado pelos seus
produtos no mercado, assim como a imagem projetada do tipo de organização necessá-
ria para consegui-lo” (FILION. 2000, p. 31).
O olhar que trás o futuro ao presente, também denominado de visão, talvez seja a chave
que abre os portais da criatividade que conduzem à inovação.
Página 37
CAPÍTULO III – MULTIBLOQUEADORES À CRIATIVIDADE

E A INOVAÇÃO
Meu trabalho é inspirar pessoas. É criar espaço para elas,
abrir clareiras criativas no meio da burocracia corporativa.
Steve Jobs
Neste capítulo vamos nos ater aos aspectos que cerceiam a criatividade e, consequen-
temente, a inovação. De nada adianta o processo visionário para ligar a ideia semente à
inovação, se não conseguirmos eliminar os diversos fatores limitadores à criatividade
existentes.
Antes de nos enveredarmos na selva dos multibloqueadores empresariais, talvez seja

interessante analisar duas empresas líderes em seus segmentos que tratam esse assunto
absolutamente de forma divergente: o Google (OLIVEIRA, 2010, p. 1 e COSTA, 2010,
p. 32 a 43) e a Wal-Mart (GUROVITZ, 2005, p. 22 a 28).
A primeira, sonho de emprego da maioria dos jovens da geração Y, não encontra pro-
blemas com o uso das redes colaborativas, nem tão pouco com o cumprimento de horá-
rio por parte de por seus colaboradores. Segundo Matsuo (citado por Oliveira, 2010,
p.1) “a produtividade não está atrelada ao “bater ponto””. O capital humano é muito
valorizado e existe uma grande preocupação com o recrutamento e a retenção de talen-
tos. O ambiente empresarial é descontraído, personalizável e possui ambientes que “fa-
zem esquecer que se está em um escritório comercial” (COSTA, 2010, p. 32). Sua mis-
são 1 “é organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em cará-
ter universal”. Fundada em 1998 por Larry Page e Sergey Brin, possui cerca de 20.000
colaboradores. É uma das empresas que mais cresce no mundo.
A segunda, Wal-Mart, foi criada em 1962 por Sam Walton (falecido em 1992). A sede
da companhia é em Bentonville, uma pequena cidade do Arkansas com cerca de 26.000
1
Disponível em <http://www.google.com.br/intl/pt-BR/corporate/facts.html> [Consultado em 12/07/2010]
Página 38
habitantes. É a maior rede varejista do mundo com cerca de 1,7 milhão de funcionários
e (em 2005) cerca de 300 bilhões de dólares em vendas anuais.
Para seus críticos, é símbolo de tudo que há de errado no capitalismo e na

globalização. Uma corporação , que compra produtos a preço de banana em
países asiáticos, compactuando com trabalho semi-escravo, para revendê-los
garfando suculentas margens de lucro. Uma empresa com tentáculos gigan-
tescos, capazes de destruir o pequeno comércio e de espremer cada centavo
nas negociações com fornecedores, até levá-los à bancarrota. Um empregador
cruel, que paga os piores salários do mercado, discrimina mulheres e minori-
as, desdenha planos de saúde e combate ferozmente os sindicatos (...). Um
grupo de fanáticos moralistas, capazes de censurar CDs, filmes e livros, de
proibir remédios legais – como uma versão da pílula do dia seguinte – e de
tentar impor ao resto do planeta a cultura caipira do Meio-Oeste americano.
(GUROVITZ, 2005, p.23-24)
Os dois modelos de gestão, antagônicos entre si, nos levam a refletir sobre o sentido da
existência dos modelos apresentados. O primeiro, de vanguarda, reflete parcela signifi-
cativa do pensamento empresarial do autor. O segundo, apesar de produzir resultados
financeiros excepcionais, não se alinha com nossos valores e percepções.
3.1. Modelos mentais antigos e limitadores
Antes de identificarmos os diversos bloqueadores decorrentes de nossos modelos men-

tais, vamos entender como funciona a nossa rede neural.
O cérebro humano é considerado o mais fascinante processador baseado em

carbono existente, sendo composto por aproximadamente 10 bilhões neurô-
nios. Todas as funções e movimentos do organismo estão relacionados ao
funcionamento destas pequenas células. Os neurônios estão conectados uns
aos outros através de sinapses, e juntos formam uma grande rede, chamada
REDE NEURAL. As sinapses transmitem estímulos através de diferentes
concentrações de Na+ (Sódio) e K+ (Potássio), e o resultado disto pode ser
estendido por todo o corpo humano. Esta grande rede proporciona uma fabu-
losa capacidade de processamento e armazenamento de informação.
O sistema nervoso é formado por um conjunto extremamente complexo de

neurônios. Nos neurônios a comunicação é realizada através de impulsos,
quando um impulso é recebido, o neurônio o processa, e passado um limite
de ação, dispara um segundo impulso que produz uma substância neuro-
transmissora o qual flui do corpo celular para o axônio (que por sua vez pode
ou não estar conectado a um dendrito de outra célula). O neurônio que trans-
Página 39
mite o pulso pode controlar a freqüência de pulsos aumentando ou diminuin-

do a polaridade na membrana pós sináptica. Eles têm um papel essencial na
determinação do funcionamento, comportamento e do raciocínio do ser hu-
mano. Ao contrário das redes neurais artificiais, redes neurais naturais não
transmitem sinais negativos, sua ativação é medida pela freqüência com que
emite pulsos, freqüência esta de pulsos contínuos e positivos. As redes natu-
rais não são uniformes como as redes artificiais, e apresentam uniformidade
apenas em alguns pontos do organismo. Seus pulsos não são síncronos ou as-
síncronos, devido ao fato de não serem contínuos, o que a difere de redes arti-
ficiais.
Os principais componentes dos neurônios são:

Os dentritos, que tem por função, receber os estímulos transmitidos pelos ou-
tros neurônios;
O corpo de neurônio, também chamado de somma, que é responsável por co-
letar e combinar informações vindas de outros neurônios;
E finalmente o axônio, que é constituído de uma fibra tubular que pode al-
cançar até alguns metros, e é responsável por transmitir os estímulos para ou-
tras células.
2
Figura 5 - Esquema dos constituíntes da célula neural
Uma observação importante: somos frutos dos registros realizados ao longo de nossas
existências. Isso nos remete aos formatos dos multiestimuladores da criatividade que
sempre nos fazem repensar de forma diferente daquela que estaríamos acostumados a
fazer. Um bom exemplo é a técnica de Pensar em Liberdade (PL) onde somos instiga-
dos a pensar desordenadamente, a pensar misturando tudo, a pensar criticamente (de
forma radical e destrutiva), a pensar de forma incoerente, a pensar fantasticamente, a
2
Disponível em <http://www.din.uem.br/ia/neurais/#neural> [Consultado em 17/04/ 2008]
Página 40
pensar ativa/automaticamente. Imediatamente após esse exercício de desbloqueio pas-

samos a expandir nossa mente no real e no possível através da análise das variáveis e
ingredientes, do pensar em alternativas, identificar os impossíveis, transformar impossí-
veis em possíveis, criar porquês encadeados (onde identifica as razões e depois as con-
tradiz) e, assim, libertando nosso cérebro dos registros anteriores, podemos pensar liber-
tos de nossos conceitos preexistentes.
Convém ressaltar que “todo ser vivo dotado de um sistema nervoso é capaz de modifi-
car o seu comportamento em função de experiências passadas. Essa modificação com-
portamental é chamada de aprendizado, e ocorre no sistema nervoso através da proprie-
dade chamada plasticidade cerebral.”3 Pensar em liberdade (PL) nos auxilia, rapida-
mente, a encontrar essa plasticidade e reeducar nosso pensar.
No capítulo IV – Preparando ambientes corporativos criativos e inovadores, vamos es-

tudar como é possível pensar fora da caixa e modificar os modelos mentais tradicionais
que não permitem realizar o salto quântico que levará as corporações ao mundo N=1 e
R=G, conforme visto anteriormente.
Vejamos, portanto, alguns modelos mentais tradicionais e seus impactos nos colabora-
dores da organização:
1. Modelo mental antigo: “Precisamos manter um controle rigoroso sobre os cus-

tos”
Ações típicas desse modelo mental: conter salários, protelar melhorias no ambi-
ente e evitar ações de ampliação no nível de serviços aos clientes.
Resultados: Colaboradores insatisfeitos, alto custo no futuro para atualizar o pa-
trimônio da empresa e clientes buscando os concorrentes.
2. Modelo mental antigo: “Só se gerencia aquilo que se mede” (Peter Drucker4)
3
Disponível em <http://www.coladaweb.com/biologia/corpo-humano/como-funciona-o-sistema-nervoso>
[Consultado em 18/01/2009]
4
Disponível em <http://geracaosustentavel.com.br/> [Consultado em 05/07/2010]
Página 41
Ações típicas desse modelo mental: somente as ações tangíveis são observadas.
Ações que ainda não conseguimos medir são descartadas. Um bom exemplo dis-
so é: quanto vale a motivação dos colaboradores, ou seja, se não consigo medir o
quanto a motivação produz em resultados, simplesmente não consigo gerenciar
e, portanto, descarto. Será que ganhos, hoje, intangíveis não merecem nossa a-
tenção? Certamente não foi esse o foco do guru da administração contemporâ-
nea.
Resultados: continuamos gerenciando empresas como se estivéssemos em 1900.
Até quando elas irão sobreviver em um mundo mutante?
3. Modelo mental antigo: “É preciso gerenciar as metas pensando no horário dos

funcionários”
Ações típicas desse modelo mental: se o funcionário atinge sua meta diária antes
do horário previsto, deve continuar produzindo até que soe o apito da fábrica. Se
por mais de uma vez ele terminar mais cedo, as metas devem ser revistas e am-
pliadas para que ele ocupe todo o seu tempo. O resultado final será um novo es-
tudo de tempos e movimentos para determinar um novo patamar de metas.
Resultados: os colaboradores passam a realizar o trabalho sem nenhuma pressa,
pois sabem que ela não vai beneficiá-los. Felizmente algumas empresas já des-
cobriram que a administração por tempo de trabalho não leva a incremento de
produtividade. Oliveira (2010) registra a fala de Deli Matsuo, Diretor de Recur-
sos Humanos do Google América Latina, na Conferência Nacional de Gestão de
Talentos 2010 “a produtividade não está atrelada ao “bater ponto””.
4. Modelo mental antigo: “Precisamos cumprir as metas de curto prazo”

Ações típicas desse modelo mental: controle rigoroso de custos, principalmente
dos salários; falta de percepção da importância dos investimentos que venham a
produzir resultados no curto e longo prazo; falta de modernização das máquinas
e equipamentos; pressão excessiva e não compensatória nos colaboradores; ex-
trair o máximo dos fornecedores.
Resultados: estresse nocivo à saúde dos colaboradores; envelhecimento de má-
quinas e equipamentos, reduzindo gradativamente a produção; insatisfação dos
Página 42
funcionários em face de não recompensa pelos esforços realizados; perda desne-

cessária de clientes e fornecedores.
5. Modelo mental antigo: “Redes colaborativas atrapalham a produtividade”

Ações decorrentes desse modelo mental: restringir e/ou controlar o acesso dos
funcionários a essas redes; desenvolvimento de sites e blogs corporativos não a-
linhados como o mundo digital e com o novo perfil de consumidores; participa-
ção atabalhoada nas redes sociais, mormente pelo fato de querer se utilizar das
mídias que mais crescem no mundo.
Resultado: Insatisfação dos funcionários, desagrado dos consumidores e ações
inócuas e muitas vezes desastrosas no mundo virtual.
6. Modelo mental antigo: “A concorrência é nociva”

Ações decorrentes desse modelo mental: Foco exclusivo em ações que venham
derrubar a concorrência. Disputas na propaganda, por preços e por qualidade. O
mercado passa a ser enxergado como uma selva extremamente competitiva.
Resultados: A coopetição e a inovação aberta deixam de ser utilizadas, aumen-
tando a dificuldade de produzir inovações. A cada dia as fusões estão mais pre-
sentes na vida empresarial fazendo como que, muitas vezes, os inimigos se tor-
nem sócios. (FUSCO, 2010, p. 104). O mundo N=1 e R=G fica cada vez mais
distante.
7. Modelo mental antigo: “O segredo é a alma do negócio”.

Ações decorrentes desse modelo mental: Muito semelhante ao anterior, às ações
visam à manutenção de segredos industriais. Um grande exemplo é o Centro de
Estilo da Fiat brasileira, único do gênero fora da Europa, onde “apenas 45 desig-
ners e engenheiros tem acesso ao galpão onde são desenhados os novos modelos
da marca no país.” (AMORIM, 2010, p. 95) Contudo, são obrigados a deixar
seus celulares e máquinas fotográficas do lado de fora das instalações, além de
serem proibidos de comentar sobre os projetos com amigos e familiares.
Resultados: Pequena velocidade no lançamento de novos produtos e falta de a-
proveitamento dos recursos globais (R=G). Perda de mercado.
Página 43
8. Modelo mental antigo: “O erro deve ser punido”

Ações de correntes desse modelo mental: Talvez esse modelo mental tenha em
suas raízes o primeiro conceito de qualidade – fazer certo da primeira vez, con-
forme o especificado – ou seja, o zero erro. O fazer diferente do especificado,
com habitualidade, resulta em punição que muitas vezes culmina na demissão do
colaborador. Claro que um colaborador que erra sempre deve de alguma forma,
receber um feedback e, posteriormente, ser punido. Para minimizar esse proble-
ma, muitas empresas adotam a famosa caixa de sugestões e creem que estão au-
xiliando a criatividade de seus colaboradores e reduzindo a possibilidade do erro
dos seus subalternos. A busca pelo garantido e pelo sem risco é outra caracterís-
tica desse modelo mental. A questão é: será que errar eventualmente não é uma
coisa saudável? A história de diversos inventores, pesquisadores e de empresá-
rios de sucesso está repleta de exemplos onde o erro, levou a uma mudança de
conceito que tornou seu invento, sua pesquisa ou seu empreendimento um es-
trondoso sucesso. Para Nóbrega (2007, p.78) “sociedades não inovadoras ten-
dem a se apegar ao certo, ao sem risco, ao garantido”.
Resultados: Como defesa, o colaborador se limita a realizar aquilo que é orienta-
do a realizar, seguindo a receita previamente estabelecida para sua execução.
Não correr riscos, certamente, será uma de suas táticas de sobrevivência. A auto
desmotivação provavelmente será o estágio seguinte e, posteriormente seu desli-
gamento das empresas.
Esses e outros modelos mentais merecem ser analisados com maior profundidade, tendo
em vista o impacto que eles podem causar nas organizações. Trata-se de tema fértil e de
grande alcance que carece de estudos.
3.2. Modelos comportamentais tóxicos e competitivos
Vamos nos aprofundar em alguns modelos comportamentais que fazem parte do dia a
dia das organizações. Segundo o dicionário Aulete (op. cit.), comportamento significa
Página 44
“modo de agir, em geral ou em uma determinada situação; conduta”. Como podemos

observar esse modelo difere dos modelos mentais em que pese serem bastante próxi-
mos. Muito provavelmente os comportamentos são oriundos dos modelos mentais de
seus executores. Cabe destacar a percepção de que os comportamentos são fruto de nos-
sos modelos mentais:
Peter Senge, um importante pesquisador da área, acredita que a base para a

transformação das pessoas e, por consequência, sua adaptação ao trabalho em
equipe, está na compreensão dos modelos mentais que cada indivíduo possui.
O modelo mental é composto de aspectos biológicos, históricos e culturais e,
além de ser único (individual), é ele que cria nossos valores e premissas. (...).
A questão comportamental está diretamente relacionada aos modelos men-
tais. Se não mudarmos a nossa maneira de pensar, não mudaremos a forma de
agir. O verdadeiro aprendizado se dá quando passamos a investigar nossa
forma de pensar e descobrimos que as nossas verdades podem ser questiona-
das e transformadas pelas outras pessoas.
(VILAÇA,2008)
Vejamos alguns modelos comportamentais que interferem na criatividade e, consequen-

temente, no processo de inovação empresarial. A relação a seguir merece ser ampliada e
aprofundada.
1. Chefes tóxicos: Para Bottoni (2009) um chefe tóxico é aquele contamina negati-
vamente o ambiente de trabalho com seu comportamento. Também é conhecido
como chefe tirano. Normalmente é ditatorial, culpa os outros pelos fracassos e
está sempre de mau humor.
Ações típicas: ações incompatíveis com os valores das empresas; falta de respei-
to pela equipe; desrespeito as pessoas através de seu tom de voz, sua oratória;
incapacidade de estimular o crescimento dos colaboradores; suas críticas não são
construtivas; centralização excessiva; individualista; dificilmente atrai e retém os
melhores talentos da empresa e, habitualmente, gerencia pelo medo. Para Ge-
hringer (2008, p. 22) “É fácil reconhecer um chefe tirano. Difícil é conviver com
ele. (...) é aquele que manda e desmanda. Que não ouve nem respeita ninguém.
Que se irrita só com o fato de alguém esboçar uma opinião diferente. Que age
como se fosse o dono de seus subordinados”.
Página 45
Resultados: desmotivação e insatisfação da equipe; resultados duvidosos no lon-

go prazo; falta de confiança dos pares e subordinados; cria um clima de excessi-
va competitividade. Segundo Bottini (2009) “as empresas ainda toleram pessoas
com comportamento inadequado simplesmente porque elas entregam resultados
no curto prazo”.
2. Workaholic: é o profissional viciado no trabalho. Normalmente é o primeiro a

entrar no escritório e o último a sair.
Ações típicas: excessivo número de horas dedicado ao trabalho; falta de preocu-
pação com a sua saúde e com a dos colaboradores; exige atitude semelhante de
seus funcionários; estimula o crescimento profissional de outros que possuam
características semelhantes a sua; dedica, mesmo fora do escritório, todo seu
tempo ao trabalho; cabe ressaltar que “o excesso de trabalho foi o principal fator
de estresse entre os profissionais brasileiros em 2009”. (TOZZI, 2010, p.29)
Resultados: Além de problemas de saúde, que podem afastá-lo do trabalho, es-
quecem que essa era a visão do mundo onde a “equação definidora era: preço =
custo + margem (...). A equação de hoje é outra: valor = cliente + capital intelec-
tual. Logo, a base para criação de valor são os ativos intangíveis, como capturar
a inteligência dos colaboradores e as necessidades dos clientes”. (TEIXEIRA,
2010 p. 90) e nesse contexto é necessário um novo perfil profissional: o worklo-
ver.
3. Excesso de competitividade: É o profissional que não consegue viver longe da

competição. Ele compete com tudo e com todos.
Ações típicas: Normalmente quer ser sempre o vencedor. Usa seu poder, com
frequência, para destruir seus oponentes. Seu foco de negociação é o “ganha –
perde”, ou seja eu ganho e você perde. Exige de sua equipe postura semelhante a
sua. Valoriza apenas os funcionários altamente competitivos. Algumas vezes usa
os ombros de seus pares (ou parceiros) como escada para o seu crescimento. Se-
gundo Gurovitz (2005, p. 24), citando os críticos da Wal-Mart, ela “é o símbolo
de tudo que há de errado no capitalismo e na globalização (...) compactuando
Página 46
com o trabalho semiescravo (...) é (capaz) de espremer cada centavo nas negoci-
ações com fornecedores, até levá-los à bancarrota”.
Resultados: Um colaborador (ou empresa) viciado em competição não consegue
enxergar as oportunidades das fusões, da inovação aberta e da coopetição. Habi-
tualmente o ambiente de trabalho é estressante e os colaboradores trabalham
com receio de suas ações. Seu “oponente” na negociação, na primeira oportuni-
dade, pode realizar manobras para vê-lo em situação desconfortável ou de queda.
4. Gestão não compartilhada: A delegação não faz parte de seu dia-a-dia. É o chefe
que não sabe compartilhar.
Ações típicas: Pessoa altamente centralizadora, que não consegue delegar res-
ponsabilidades e autoridades para os seus colaboradores. É provável que por trás
de um centralizador exista uma pessoa que não sabe trabalhar em time e que não
acredita na capacidade de seus colaboradores. As decisões são tomadas por uma
única pessoa que não sabe ouvir. Habitualmente não participa os resultados das
reuniões, altera planos sem consultar seu criador e decide sem ouvir ninguém.
Resultados: Segundo Simões (2005, p. 57), “quando a empresa é pequena, o do-
no pode e deve controlar cada etapa do negócio. Mas, quando ela dobra de ta-
manho, centralizar o poder é um grande erro”. Um dos resultados mais comuns é
a baixa taxa de retenção de talentos. Quase sempre é mal visto por seus funcio-
nários que se sentem sem oportunidades para crescer e de participar das decisões
que os envolvem.
5. Assédio Moral: Segundo define Hirigoyen, psiquiatra francesa e pioneira no es-

tudo desse tema, citada por Khoury (2006) “assédio moral no trabalho (é) toda e
qualquer conduta abusiva, manifestando-se sobretudo por comportamentos, pa-
lavras, sonalidade, à dignidade, à integridade física ou psíquica de uma pessoa,
pôr em perigo seu emprego ou degradar o ambiente de trabalho”. Ou seja, é a
exposição repetitiva e prolongada de situações constrangedores dos trabalhado-
res em uma empresa.
Ações típicas: Hirigoyen (KHOURY, 2006. p. 45-47) destaca as ações morais
mais frequentes: Atentado às condições de trabalho ( é quando dificulta ou pre-
Página 47
judica o desempenho do trabalho); Isolamento do trabalhador e recusa de co-

municação direta ( o isolamento se dá de forma gradativa e o colaborador é pri-
vado de acesso a uma ferramenta importante para realização de seu trabalho);
Atentado à dignidade do trabalhador (o trabalhador é rotulado por algum concei-
to pejorativo ou passa a ser criticado diante de seus colegas ou superiores); Vio-
lência verbal ou física (o colaborador passa a ter sua vida pessoal invadida e ri-
dicularizada). Na mesma linha, podemos citar a tendência que algumas empresas
estão adotando através da implantação de câmeras para vigiar as ações dos cola-
boradores. Finalmente a era dos “Charles Chaplin modernos”, caracterizado no
filme Tempos Modernos, chega ao fim.
Resultados: Em decorrência da falta de condições de trabalho, o colaborador
tende a se sentir incompetente, tendo em vista não conseguir realizar seus traba-
lhos adequadamente. O isolamento tende a expulsar, de forma velada, o colabo-
rador da empresa ou, no mínimo, do setor por se sentir constrangido e relegado a
um segundo plano. O atentado à dignidade abala a autoestima fazendo-o se sen-
tir humilhado e discriminado. A violência verbal ou física com habitualidade
passa a agir diretamente na saúde do trabalhador causando insônia, estresse, hi-
pertensão arterial, abuso do álcool e, consequentemente, auto desmotivação e
aumento de suas faltas. Contudo, são as ações judiciais aquelas que oferecem o
maior risco institucional. No Brasil é prática comum à restrição ou limitação de
tempo ao acesso ao banheiro ou beber café ou água, principalmente em confec-
ções e empresas de telemarketing. O Tribunal Superior do Trabalho5 acolheu,
em 05/02/10, o pedido de ação de danos morais movida por uma funcionária de
uma empresa de telemarketing que limitava em cinco minutos a ida ao banheiro.
A empresa tinha como norma, além do tempo acima, que as demais idas ao ba-
nheiro deveriam ser justificadas. A empresa foi condenada a pagar R$ 10.000
(dez mil reais) a título indenizatório, tendo em vista que a juíza entendeu que tal
fato feria a constituição nacional, pois, violava os direitos constitucionais da au-
tora, bem como sua honra e a dignidade da pessoa humana. O número de ações
5
Justiça condena empresa que limitava ida ao banheiro. Disponível em
<http://www.administradores.com.br/noticias/justica_condena_empresa_que_limitava_ida_ao_banheiro/30
005/>. [Consultado em 08/02/2010]
Página 48
envolvendo o assédio moral vem crescendo no Brasil, conforme pode ser visto
no quadro 3 – Volume de Ações de Assédio Moral no Brasil.
Quadro 5 - Volume de ações de assédio moral no Brasil

Ano 2007 2008 2009 Até julho 2010
Volume 106 261 434 245
6
Fonte: Tribunal Superior do Trabalho
É provável que o incremento desse volume esteja ocorrendo pelo aumento da

consciência do trabalhador brasileiro ou que aja certa banalização dessas ações,
ou seja, qualquer deslize do empregador o empregado entra com uma ação de
assédio moral.
6. Assédio Sexual: Segundo o Ministério do Trabalho e Emprego brasileiro o assé-

dio sexual é a “abordagem, não desejada pelo outro, com intenção sexual ou in-
sistência inoportuna de alguém em posição privilegiada que usa dessa vantagem
para obter favores sexuais de subalternos ou dependentes”7. A lei brasileira de
número 10.244 de 15 de maio de 2001 trata do assunto e o define como “Cons-
tranger alguém com o intuito de obter vantagem ou favorecimento sexual, preva-
lecendo-se o agente da sua condição de superior hierárquico ou ascendência ine-
rentes ao exercício de emprego, cargo ou função” (PINTO,2005). O assédio se-
xual, portanto, considera várias vertentes que podem ser resumidas como segue:
não existe distinção entre o sexo do assediador ou assediado, assim, um ou outro
pode ser do sexo masculino ou feminino ou ainda do mesmo sexo; habitualmen-
te, contudo não obrigatoriamente, o assediador(a) possui algum tipo de ascen-
dência sobre o assediado(a); o assédio pode ser explicito ou subliminar; face as
suas características é de difícil julgamento por parte das autoridades competen-
tes.
Ações típicas: um convite para o almoço ou jantar, fora do horário do trabalho;
colocação em risco do emprego do(a) assediado(a), ação esta conhecida como
6
Humilhação no Trabalho. Disponível em< http://www.dalmoro.com.br/noticias/107> [Consultado em
26/08/2010], citando como fonte a Folha de São Paulo, por Bruna Borges, Cristiane Queiroz, e Roberto
Heloani, de 09.08.2010
7
Assédio Moral ou Sexual. Disponível em
<http://www.mte.gov.br/trab_domestico/trab_domestico_assedio.asp> [Consultado em 25/08/2010]
Página 49
assédio moral por chantagem ou ambiental; conversas e piadas maldosas; inti-

midação, onde as características do assediador estão em estreita ligação com seu
comportamento agressivo. Assim, a obtenção de favores sexuais é execrável e
punível pela legislação brasileira.
Resultados: o(a) assediado(a) pode recorrer a justiça propondo danos morais ou
aos superiores pedindo a rescisão do contrato do trabalho do(a) assediador(a) por
justa causa. O surgimento do estresse e de outras doenças também podem ser
decorrentes dessa situação vexatória. A redução na produtividade, o aumento no
nível de insatisfação no trabalho, auto desmotivação e, até, a perda do colabora-
dor por demissão são resultados típicos da existência desse comportamento no
ambiente de trabalho.
Cabe ressaltar que a resiliência, o equilíbrio, o autoconhecimento e a habilidade de ne-

gociação são sempre importantes para lidar com o assédio sexual e moral. Segundo Ro-
driguez (2006, p.10), em tradução livre pelo autor, “é a capacidade dos seres humanos
de ressurgir a partir do caos e da desordem característicos das situações de adversida-
de.(...)” Corroborando Rodriguez (2006) e Correia (2008), Navarro (2006, p. 33) indica
que o termo resiliência “deriva da física e significa que alguns materiais tendem acu-
mular energia quando submetidos a um grande esforço, voltando ao seu estado original
sem qualquer deformação”. Assim o ser humano possui resiliência quando assume sua
capacidade de superação às pressões sofridas, retornando ao estado anterior ao do emba-
te.
3.3. Estruturas organizacionais
Luporini e Pinto (1985, p.33-43) indicam que a estrutura organizacional é também co-
nhecida como organização formal e determinam as responsabilidades, as autoridades
correspondentes, além de estabelecer os canais de comunicação e a necessidade de dire-
ção dos trabalhos entre as partes. A organização formal, ou estrutura organizacional,
sofreu a influência de diversas influências em sua forma de se organizar. Inicialmente o
olhar da escola clássica, seguida da percepção da escola de relações humanas, e, poste-
Página 50
riormente, da escola de sistemas. Chiavenato (1979, p. 432 - 434) acrescenta quatro

escolas às supracitadas: a Burocracia, a Neoclássica, a Comportamental e a Contingen-
cial.
O olhar desse trabalho considera que toda organização pode ser decomposta em três
grandes blocos de trabalho, quais sejam:
Estrutura Métodos de
Organizacional Trabalho
Organização
Fluxo de Informações
Figura 6 - Blocos de Organização - Fonte: Correia, 2009
Grande parte das organizações adota as atividades a seguir descritas, para estruturar
suas empresas. A sequência indicada, claramente, a percepção de empresas típica da Era
Industrial Clássica e da Era Industrial Neoclássica.
Identificação dos tipos de atividades;

Agrupamento destas atividades (departamentalização);
Estabelecimento formal de autoridade;
Identificação do tipo de estrutura de organização mais adequado;
Estabelecimento da rede de comunicações;
Estabelecimento de mecanismos de controle;
Formalização das Estruturas;
Análise das disfunções estruturais.
(CORREIA. 2009, p.1)
Uma pergunta que quer ser antecipada e que será objeto de estudo no capítulo posterior:
“Será que a melhor (ou ao menos uma das melhores) empresa para se trabalhar no mun-
do – o Google – adota estrutura semelhante?”
Neste capítulo vamos nos ater aos aspectos referentes à estrutura organizacional e ao
fluxo de informações. Nunca é demais ressaltar que o presente trabalho não pretende
Página 51
esgotar o tema, ao contrário espera-se de outros pesquisadores venham a detalhar ainda

mais esse conteúdo e, quiçá, abordar novos focos e contribuir para que esse tema, tão
estimulante, possa ser exaustivamente estudado.
Por outro lado, algumas sugestões e técnicas para desenvolvimento da criatividade serão
objeto de estudo no capítulo 4 – Preparando os ambientes corporativos criativos e ino-
vadores.
1. Estrutura da Era Industrial Clássica e Neoclássica: A percepção de Almeida et.

al. (2006) indica o formato organizacional adotado pelas empresas vêm sofrendo
alterações significativas ao longo do tempo. Durante séculos, e até as primeiras
décadas do século XX foi o modelo ideal organização. Foi à forma mais apropri-
ada para solucionar problemas de coordenação e comunicação dos empreendi-
mentos. Com o tempo a economia internacional propiciou a criação de um novo
foco, as estruturas multidivisionais propostas pelas empresas multinacionais, que
“compreende um conjunto de divisões autônomas coordenadas por um escritório
central, o qual tem assistência de um apoio corporativo que fornece informações
sobre o ambiente interno e externo. A estrutura multidivisional organiza-se por
linhas de produto, unidades de negócios relacionados, geografia ou tipo de clien-
te” (Apud. BESANKO, DRANOVE e SHANLEY, 1999). Contudo esse forma-
to, ainda fortemente hierarquizado gerava problemas de coordenação, competi-
ção e desentendimento entre as áreas.
Para minimizar esses problemas, surge a estrutura matricial, contemporizando as

divisões e criando a percepção do gerenciamento por projetos. As pessoas nesse
tipo de estrutura passam a ter duplo comando. Com o surgimento e o impacto
das novas TICs (Tecnologia da Informação e Comunicação) da época o guru da
administração contemporânea (apud. Drucker, 1988) percebeu um novo formato
organizacional, não mais baseado nas “hierarquias, coordenação e controle, mas
nas competências dos indivíduos que a compõem”. A organização como orques-
tra, “que têm um conjunto de especialistas liderados, de certa forma, pelo maes-
tro”. Era preciso tornar as empresas mais flexíveis. Para tornar isso possível sur-
Página 52
giram estruturas menores onde o mote passou a ser a organização por processo e
por equipes. Essas estruturas, menores e mais dinâmicas, possibilitaram a com-
preensão e a identificação das competências importantes para desenvolver esse
processos (apud. DAVENPORT, 1990). É fácil identificar que esse novo dese-
nho organizacional mudou apenas o modus operandi da coordenação. Novamen-
te as TICs foram valiosas ferramentas para sua realização.
Como agente flexibilizador surge a estrutura de rede, conhecida como a estrutura

da Era da Informação. “A unidade básica do desenho em uma estrutura de rede é
o empregado, mais do que um trabalho ou uma tarefa específica. Os empregados
podem contribuir para múltiplas tarefas organizacionais ou podem ser reconfigu-
rados e recombinados à medida que as tarefas da organização mudam (apud.
BESANKO, DRANOVE e SHANLEY, 1999)”. Nesse caso as células organiza-
cionais surgem para atender as novas demandas do mundo preconizado por Pra-
halad (opus cit.), onde os clientes passam a cocriadores de produtos e serviços
personalizados (N=1) e os recursos deixam de ser próprios e locais e passam a
ser globais e partilhados (R=G).
Observando as estruturas do tipo clássico e neoclássico, predominantes no mo-

mento que essa dissertação está sendo escrita, é possível identificar que a solu-
ção de achatamento dos níveis proposta pelos donwsing’s e pelas reengenharias,
apenas age como paliativo, causando danos aos relacionamentos entre as empre-
sas e os demais agentes do mercado (colaboradores, acionistas, fornecedores,
concorrentes, comunidade e governo), dentre outros, inibindo ou dificultando a
coopetição conforme estudado anteriormente.
Finalizando esse tema, cabe citar Chiavenato:
E hoje, em plena Era da Informação e de globalização do mundo dos negó-

cios, a crescente mudança e instabilidade ambiental colocou em cheque o an-
tigo modelo rígido e definitivo de organização (Era Industrial – o parêntese é
nosso). Ele não tem muita serventia para os tempos atuais. O ambiente que
circunda as organizações tornou-se instável e imprevisível e o modelo orga-
nizacional tradicional simplesmente não funciona nessas condições. É preciso
mudar as organizações para que elas possam ser competitivas na era atual.
(CHIAVENATO. 2005, p.360)
Página 53
2. Descrição e desenho de cargos: Nesse tópico vamos nos ater a estudar ao signi-
ficado de cada uma delas e o seu impacto nas organizações e, acima de tudo, nos
colaboradores. Para efeito do presente estudo vamos fazer uma distinção entre
descrição e desenho de cargos. O primeiro (descrição de cargos ou job descrip-
tor) define solenemente “o que faz” e “como faz” e “por que faz” um determina-
do grupo de tarefas e atividades. Para Chiavenato (2005, p.207) “descrever um
cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob que condições faz
e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das
principais responsabilidades do cargo”. Cita que o modelo mais usual deve in-
cluir o título do cargo, ou seja, aquele descrito no organograma; a síntese das a-
tividades a serem realizadas, as relações hierárquicas, as qualificações desejáveis
e a principais responsabilidades. Habitualmente está associado ao modelo clássi-
co e sua evolução ao modelo humanístico e “a ênfase é colocada na estabilidade
dos objetivos organizacionais (...) daí a característica do desenho (sic.) tradicio-
nal: o caráter definitivo e permanente dos cargos” (op. cit., p. 196). A descrição
de cargos nos moldes clássicos é um ótimo lugar para empregados pouco com-
prometidos se esconderem. “Isso não faz parte do meu trabalho!” Será que nun-
ca ouvimos uma frase semelhante? É tempo de pensar fora da caixa! A “descri-
ção de cargos” (Job descriptor), em que pese muito autores não concordarem,
evoluiu para o “desenho de cargos” (Job design) que “envolve a especificação
do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os de-
mais cargos” e ainda as “competências do ocupante (...) que “variam conforme o
cargo, nível hierárquico e a área de atuação. Elas exigem que o ocupante saiba
lidar com recursos, relações interpessoais, informação, sistemas em diferentes
graus de intensidade (...).” (op. cit., p.190-191) Ou seja, uma evolução ao job
descriptor, mais apropriado a um mundo contingencial e, portanto, mais flexível.
Mesmo assim, continuamos criando soluções parciais, principalmente pelo fato
do mundo cocriador e de recursos globais exigir um formato ainda mais flexível
e não baseado na hierarquia, típicos do olhar expresso no job descriptor e no job
design. Vejamos agora as tendências do trabalho no que tange a diversos aspec-
Página 54
tos, tais como: estruturas, autoridade, staff, cargos, times, compensações e trei-
namentos, comparativamente ao enfoque antigo adotado pelas empresas.
Quadro 6: As novas tendências quanto ao trabalho

Aspectos Os velhos meios Os novos meios
Estruturas Altas, com muitos níveis Achatadas, com poucos
administrativos. níveis administrativos. 8
Autoridade Centralizada na cúpula da Descentralizada em todos
administração. os níveis: empowerment.
Papel do staff Amplo e diversificado. Pequeno e concentrado.
Desenho dos cargos Simplificado e estreitos. Os Multifuncional e amplo. As
gerentes pensam e as pes- pessoas pensam e melho-
soas fazem e executam. ram continuamente. 9
Grupos de trabalho Importantes como unidade Como sistemas sóciotécni-
administrativa formal. cos integrados e equipes
amplamente utilizadas.
Compensação Salário conforme a classifi- Salário flexível por metas e
cação do cargo e do de- pelo desempenho individu-
sempenho individual. al e grupal.
Treinamento Limitado apenas ao cargo. Amplo e conceitual. Ocu-
Ocupante é descartável. pante é valioso e é encora-
jado a aprender novas habi-
lidades e muitas tarefas.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005, p.189)
Sem dúvida, tanto a descrição de cargos quanto o desenho de cargos se mostram

ineficientes para uso no mundo contemporâneo já, praticamente, iniciando a se-
gunda década do século XXI, daí, talvez, a proliferação de conflitos entre em-
presas e colaboradores, esse últimos, aparentemente, mais adaptados a essa nova
realidade.
3. Promoção dos colaboradores: Para Goldman (2008), as organizações atuais fo-

ram forjadas tendo em vista o tripé, também conhecido como fatores de produ-
ção: terra, capital e trabalho. Assim, as empresas desenvolveram os mecanismos
de comando ou direção, “funcionando como burocracias hierárquicas”. Cabe
ressaltar que a estrutura hierárquica, habitualmente, possui cargos técnicos, de
8
Mesmo que as estruturas sejam achatadas, continuamos como as mesmas restrições típicas das estru-
turas da “Era Industrial Clássica”.
9
Considerando a predominância das estruturas da Era Industrial Clássica, mesmo que achatadas, o job
design é bem mais completo que seu antecessor. Contudo temo por sua eficácia no mundo N=1 e
R=G defendido por Prahalad (op. cit.)
Página 55
gerência e executivos, (...) “que nos modelos tradicionais de gestão de pessoal é

um limitador, visto que os profissionais altamente especializados não teriam
mais espaços a ocupar ou promoções a obterem na própria área técnica, justa-
mente quando atingem a maturidade profissional”. Segundo Bispo (2008), A-
mancio (2006) e Goldman (2008) os atuais processos para encarreiramento das
pessoas nas organizações adotam a fórmula, amplamente utilizada, do cresci-
mento em “I”. Esse desenho de planejamento de carreiras pressupõe que o em-
pregado deve seguir a tradicional formula: cargo técnico (júnior, pleno e sênior)
e, posteriormente, funções de gestão, onde o técnico se transforma em gestor.
Algumas vezes, com o intuito de desenvolver o domínio sobre os negócios, as
carreiras passam, também, pela evolução horizontal, onde o colaborador experi-
menta diversas áreas de negócios da empresa antes de crescer em “I”. De modo
geral, cada passo do encarreiramento é recompensado financeiramente e espera-
se que o bom técnico venha a se tornar um bom gerente. Não existem opções pa-
ra esse tipo de planejamento de carreiras, se o funcionário quer crescer, necessa-
riamente, deve se tornar gestor de pessoas. Convém salientar que as políticas sa-
lariais e de benefícios, são planejadas em função dessa premissa. Nunca é de-
mais lembrar que esses cargos, conforme vimos anteriormente, são descritos ou
desenhados em perfeita sintonia com a estrutura organizacional tradicional que
agora foi achatada. Esse aparente paradoxo, empresas de 2010, organizadas co-
mo há 100 anos – apenas achatadas – causa uma série de desconfortos em um
mundo definido como a Era da Informação, para alguns ou Era do Conhecimen-
to, para outros. É interessante observar que mesmo empresas ditas de ponta, ado-
tam a carreira em “I” como fonte de promoção de seus talentos. Esse fato pode
causar, e habitualmente causa muitos danos às organizações, mormente pelo fa-
to, até corriqueiro, de se perder excelentes técnicos e se ganhar gestores medío-
cres. Para superar essa dificuldade muitas empresas adotam o treinamento em
habilidades gerenciais para minimizar esse fator restritivo. Não estamos aqui fa-
zendo apologia contra o treinamento gerencial, contudo, nos parece que a raiz do
problema se encontra exatamente na sucessão de cargos técnicos que venham a
culminar em cargos gerenciais. Assim, coerentemente, as políticas de cargos, sa-
lários e de benefícios se alinham para resolver o problema errado. A pergunta
Página 56
que não quer calar e que foi solucionada, como por exemplo, pela empresa brasi-
leira Chemtech é: “será que todo técnico deseja se tornar gestor?” A resposta é
um redundante: não! No próximo capítulo analisa-se criativamente esse assunto,
novamente recorrendo a experiência da Chemtech na solução desse problema.
4. A Tecnologia da Informação e Comunicação (TICs) como agente limitador e

bloqueador da criatividade nas empresas: Busca-se, sob a ótica dos multibloque-
adores à criatividade aplicada, como os sistemas de informação podem limitar
ideias criativas e inovadoras no mundo corporativo. Como é sabido, grande parte
das TICs baseia-se em fatos retrospectivos, tendo em vista serem alimentadas
com dados passados. Segundo Prahalad (2008, p.70-105) “todas as empresas a-
cumulam grande volumes de dados transacionais (por exemplo, transações de
vendas), assim como grandes volumes de dados não estruturados (por exemplo,
videoclipes e propagandas). Os gestores precisam de mecanismos para compre-
ender as informações acumuladas e delas extrair ideias valiosas”. E ele vai além
quando afirma que a quase totalidade dos sistemas existentes foram desenvolvi-
dos para armazenar e gerir grandes volumes de transações realizadas pelas em-
presas – “como compras, fabricação, benefícios aos empregados e vendas.” (op.
cit., p.103). Assim, esse foco histórico nas transações realizadas não se adéqua
ao mundo N=1. Os sistemas atuais captam apenas as transações, quando seria
desejável que capturassem a essência das interações para ser possível produzir
experiências únicas aos seus clientes. É preciso, portanto, desenvolver TICs com
arquiteturas transparentes, em tempo real, com integração global e responsivida-
de local, e, acima de tudo, antecipatórios. Ele considera que (op. cit., p. 105) “o
objetivo dos construtores de sistemas não devem se limitar à reatividade e à res-
ponsabilidade. Velocidade, custo e qualidades são atributos certos de sistemas
sensíveis que criem condições para que as unidades de negócios concorram com
eficácia nos mercados”. E, é óbvio que eles devem ser robustos, integrar diver-
sas mídias e serem adaptáveis às mudanças. O tempo em que os gestores se es-
condiam atrás dos sistemas está com seus dias contados.
Página 57
5. Mídias Colaborativas: Grandes parcelas das empresas ainda não descobriram

como as mídias colaborativas (ou sociais) devem ser utilizadas. Certamente elas
sabem que são importantes, contudo, não necessariamente sabem como utilizá-
las para alavancar negócios e, sobretudo, como elas podem ajudar na identifica-
ção de nichos de mercado, conforme defendido pela estratégia do oceano azul10
preconizada por Kim e Mauborgne e nem tão pouco no cenário defendido por
Prahalad: N=1 e R=G. Talvez um bom exemplo seja o Second Life, da Linden
Lab, que muitas empresas, apenas para manter o foco no mundo corporativo,
tentaram se antecipar naquele que seria um excepcional veículo digital para seus
negócios. De acordo com a Wikipédia:
Esse ambiente virtual tinha recebido muita atenção da mídia internacional,

principalmente as especializadas em informática, pois o número de usuários
registrados e também os ativos havia crescido significativamente em 2007,
mas muitos usuários, denominados também de residentes, abandonaram o
Second Life, migrando para redes como Facebook, Twitter e outras redes so-
ciais. (veja gráfico de 2007 em Image:Graph of Second Life populati-
on.png).11
Da mesma forma, é possível perceber, por parte de algumas empresas, a confu-

são existente com o uso do Twitter e de outras mídias sociais. Um aparente para-
doxo pode ser observado como mensagem:
Enquanto muitos RHs enfrentam problemas com o uso do Orkut, MSN e de

outras ferramentas da internet, os mesmos profissionais do Google não têm
esse tipo de dor de cabeça. Aliás, nem a preocupação com o cumprimento do
horário eles encaram, porque, segundo Deli Matsuo, diretor de Recursos
Humanos do Google América Latina, a produtividade não está atrelada ao
"bater ponto”.
(OLIVEIRA, 2010)
Claro, o problema não são as mídias, e sim o uso que delas fazemos, e mais,
nossos modelos mentais arcaicos insistem em usar o ponto e o controle sobre o
que é feito para medir a produtividade dos colaboradores. Por um lado, as em-
10
A estratégia do oceano azul, segundo seus autores “desafia as empresas a transpor as barreiras do
oceano vermelho da competição sangrenta, mediante a criação de espaços de mercado inexplorados
que tornem a concorrência irrelevante”. (2005, prefácio) Um dos exemplos citados, e que abre o pri-
meiro capítulo, é o do Cirque Du Soleil.
11
Disponível em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Second_Life>. [Consultado em 17/09/2010]
Página 58
presas querem se aproveitar dessas novas mídias e, por outro lado, insistem em
manter seus colaboradores algemados no dia a dia de seus trabalhos. Pior, muitas
contratam seus colaboradores através dessas mídias e tão logo “assinam suas
carteiras” querem que eles não “percam tempo com essas bobagens”.
6. Responsabilidade social e ambiental: É comum nas empresas brasileiras, de to-

dos os portes, a preocupação com o meio ambiente e com a comunidade do en-
torno da empresa, assim ações socioambientais são realizadas em grande quanti-
dade. Vejamos os conceitos sobre cada uma delas: segundo o Instituto Ethos em
parceria com o Sebrae (2007, p. 8), a Responsabilidade Social Empresarial
(RSE) “é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente com
todos os públicos (...) e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis
com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambien-
tais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a
redução das desigualdades sociais.” O olhar de Mamede (2010) para a Respon-
sabilidade Ambiental, indica que ela pode ser definida “como a responsabilidade
pelo cumprimento do direito e das normas ambientais, bem como seguir as me-
lhores práticas de preservação ao meio ambiente”. Na prática, o que se observa é
a preocupação dos empresários como o meio ambiente externo e com a respon-
sabilidade social das comunidades onde estão inseridos. Contudo, a lição deve
começar em casa e, aí, eles pecam. A RSE deveria começar na própria empresa,
através de ações concretas que melhore as condições dos empregados. Claro, o
Brasil é um país emergente e, grande parte da população ainda precisa escalar os
dois primeiros degraus da pirâmide de Maslow. Assim, antes de privilegiar a
comunidade do entorno da empresa, faz-se necessário criar condições sociais
adequadas aos colaboradores. Não parece justo financiar creches ou times de fu-
tebol da comunidade enquanto os trabalhadores vivem com um salário que mal
dá para pagar suas contas básicas. Da mesma forma, precisa-se olhar o ser hu-
mano como parte integrante do meio ambiente e ao invés de plantar mudas de
plantas nativas talvez devesse melhorar o meio ambiente do trabalhador. Cabe
ressaltar que, de forma alguma, o autor é contra as ações sociais e ambientais,
Página 59
contudo entende que o ser humano, enquanto trabalhador deve ser o primeiro a
ser beneficiado.
Muito ainda pode-se estudar a esse respeito, contudo o presente trabalho pretende, den-
tre outros, abrir espaço para que outros pesquisadores venham se aprofundar nesse tema
tão rico. O click metamorfósico corporativo será objeto de capítulo específico.
3.4. Comunicação visual – Fachadas e máquinas
O ambiente de trabalho comunica, mesmo que algumas vezes de forma inconsciente, o

estilo, os valores e a cultura de uma organização. Segundo Appel e Pucci,
As relações que o homem mantém com o social, em especial com o trabalho,

podem ser percebidas ou interpretadas como fonte de prazer ou sofrimento,
auto-realização, desafios, sobrevivência, salário, segurança, poder, status. A-
lém de se considerar as características do indivíduo no ambiente organizacio-
nal, há que se considerar o espaço (físico – o parêntese é nosso) por ele ocu-
pado. Normalmente, são moldados de forma a adequá-los ao programa de a-
tividades da organização. A análise do espaço (físico – o parêntese é nosso)
organizacional mostra que a posição dos mesmos dá lugar a uma dinâmica
social, que se traduz pelo comportamento organizacional manifesto pelo in-
divíduo. O comportamento territorial cria o sentimento de pertencer, pelo seu
grau de comprometimento com a organização; a valorização do espaço (físico
– o parêntese é nosso) de trabalho pode exprimir a identidade de um indiví-
duo ou seu nível de importância no interior da organização. Depreende-se
que quanto mais o espaço (físico – o parêntese é nosso) é personalizado, mai-
or a margem de autonomia.
(APPEL e PUCCi, 2007, p. 5)
Avançando um pouco mais no assunto explora-se as seguintes vertentes: o espaço físi-

co ou layout e o maquinário da empresas. Ao longo dessa análise a utilização de ima-
gens passa ser de extrema importância, daí seu uso. Dando sequência a estrutura dessa
dissertação, no capítulo posterior avalia-se os ambientes de trabalho mais propícios a
criatividade total aplicada.
Conforme se pode depreender da percepção de Appel e Pucci, o espaço físico passa

mensagens para os diversos atores do mundo corporativo, assim o layout das fachadas
dos prédios industriais pode ser observado como um agente da comunicação empresari-
Página 60
al que afeta diretamente as atitudes de seus colaboradores e dos demais atores. Ao focar
os atores colaboradores e clientes e observar algumas imagens da fachada de alguns
prédios deve-se perguntar: “Qual seu impacto nos atores do mundo corporativo?”
Vejamos, a seguir, um conjunto de quatro imagens de instalações industriais que podem

ser objeto da tentativa da identificação de que tipo de comunicação os atores recebem
através da observação de suas fachadas
Fachada da Fábrica Ypú, em Nova Fribur- Fachada da Fábrica Sinimbu, em Nova

go, construída em 1912. Friburgo, construída em 1953.
Fábrica da Fiat, em Betim, construída em Fábrica da GM, em Gravataí, construída

1976. em 2000.
Figura 7 - Vista de fábricas construídas em diversas décadas.
Assim como não possível perceber grandes diferenças entre as construções de 1912 e
1953, também não se notam, externamente, diferenças significativas nas fábricas de
1976 e 2000.
Qual a comunicação que essas imagens passam para as pessoas? Nos primeiros casos,
certamente, a mensagem de “fábricas antigas”. E quanto às duas últimas, certamente,
Página 61
“instalações mais modernas”. Bem, quanto às empresas em questão não nos compete
avaliar nesse momento, pois foco é o espaço físico.
Observe-se duas imagens de empresas que se preocupam com a comunicação que suas
instalações podem passar, ambas na área de software.
Prédio da Microsoft Projeto do prédio da Alterdata - RJ12

Figura 8 - Instalações de empresas de software
Qual a comunicação que as imagens acima passam para colaboradores e clientes? Cer-
tamente de modernidade. Uma pergunta que não quer calar: “Empresários, qual a co-
municação que as instalações de seus empreendimentos estão passando para as pesso-
as?”
Qual será a mensagem que o maquinário adotado pelas indústrias transmite? A seguir,
avaliar-se-á a evolução de algumas máquinas e qual a comunicação por trás dessas ima-
gens.
12
A construção da Alterdata, que deve estar concluída ainda esse ano ou no ano vindouro, obedece a um
rigoroso controle de certificação verde, ou seja, um prédio ecologicamente correto.
Página 62
Torno mecânico – 1940 Torno mecânico – 1960
Torno mecânico - 2010 Torno CNC - 2010

Figura 9 - Tornos ao longo dos anos
Na figura acima é possível perceber a mensagem que o maquinário transmite para a

sociedade como um todo. Uma fábrica atual que mantém em seu parque produtivo ma-
quinários dos anos 60, certamente está transmitindo aos colaboradores e aos clientes
uma imagem de envelhecimento. Ao contrário, se nos depararmos com os dois maqui-
nários da parte inferior, certamente, receberemos uma mensagem de modernidade e de
qualidade.
Muito poderia ser explorado utilizando imagens do interior de algumas fábricas e em-
presas de serviços, contudo crê-se que as fotografias acima são suficientes para retratar
o quanto as instalações físicas comunicam para seus clientes e parceiros.
Página 63
3.5. Normas e processos
Observe-se, primeiramente, o significado de normas e, posteriormente, de processos.

Dando continuidade, o estabelecimento de algumas situações onde as normas e padrões
engessam a criatividade e a inovação.
Com relação às normas, que conceitualmente podem ser expressas como: “aquilo que
está determinado como regra, regulamento ou lei; (...) forma usual de se fazer alguma
coisa”. Por outro lado, regra significa: “norma, lei, costume que dirige, orienta e regu-
la”. (AULETE, 2008, p. 707- 854). Assim, é possível entender que norma, a nível em-
presarial, pode ser compreendida como “caminho a seguir”. Ora, se o mundo sempre
seguisse as normas de sua época será que teria evoluído? Ou ainda, como disciplinar a
conduta humana? Se por um lado ela pode ser limitante, por outro ela estabiliza os con-
ceitos considerados justos para um determinado período de tempo. É obvio que ao longo
do tempo ele sofre alterações, quer por força de novas tecnologias, quer por pressão
daquilo que é considerado aceitável naquele momento para uma sociedade. Assim, é
necessário olhar esse aspecto como sendo variável e, portanto, mutável. Existem tam-
bém as chamadas normas técnicas que protegem a construção de produtos ou mesmo o
formato desta dissertação. Estas também variam ao longo da história.
Com relação ao processo nas empresas e, portanto, não jurídico, seu significado é: “ação
de proceder; (...) maneira pela qual algo é feito”. (AULETE, 2008, p. 810). Para esse
trabalho arrebata-se o segundo conceito, que também sofre alterações em função das
mudanças tecnológicas ou de um novo olhar sobre a maneira que alguma coisa é reali-
zada.
Em suma, normas e processos dependem do olhar das pessoas em determinado momen-

to das empresas. Elas são mutáveis, e faz-se necessário um coração inquieto para ques-
tioná-las e modificá-las. São necessárias, mas precisam, constantemente, serem modifi-
cadas. Quando o ser humano faz a pergunta correta, habitualmente, gera uma nova for-
ma de olhar uma situação, norma ou processo. Ser criativo, como ato contínuo, provoca
Página 64
uma mudança no modus operandi atual. Algumas situações onde as normas e processos
tolhem a criatividade total aplicada às empresas, podem ser observadas a seguir.
1. Burocracia: Segundo Cancian o “termo burocracia surgiu na segunda metade

do século 18 (...) para designar a estrutura administrativa estatal”. Contudo, so-
mente no século XX, sob a percepção de Max Weber o termo foi adotado como
uma crítica à rigidez do estado (Cancian; Chiavenato, 1979 e Koetz, 2009). A
teoria da burocracia surgiu nos anos 1940 e foi baseada nos estudo de Weber.
Contudo, “o conceito popular de burocracia está ligado à ineficiência, demora,
papelório, muitas normas e regras. (...) Weber definiu como burocracia (...) a or-
ganização eficiente por excelência. Cabe ressaltar o descrito por Chiavenato, ci-
tado por Koetz (2009), que indica que a burocracia possui as seguintes caracte-
rísticas:
Caráter legal das normas e regulamentos; caráter formal das comuni-

cações; caráter racional e divisão do trabalho; impessoalidade nas re-
lações; hierarquia da autoridade; rotinas e procedimentos padroniza-
dos; competência técnica e meritocracia; especialização da adminis-
tração; profissionalização dos participantes; e completa previsibilidade
de funcionamento.
(KOETZ. 2009, p.55)
Assim, como se pode depreender do texto acima, a percepção de Weber continua

viva em muitas das organizações contemporâneas, com o mesmo foco daquela
descrita na Teoria da Burocracia. Um olhar atento ao impacto dessa teoria nas
organizações do século XXI, remete aos seguintes questionamentos: Como pa-
dronizar rotinas e procedimentos no mundo cocriador defendido por Prahalad?
(op. cit.); Como tornar previsível um mundo em constante mutação? Como divi-
dir o trabalho e especializar colaboradores em um ambiente que exige a multies-
pecialização? Como manter os colaboradores engajados se o foco é a rotina?
Qual o grau de burocracia necessário sem prejudicar os processos criativos em
uma empresa? Até que ponto o estado deve interferir burocraticamente na vida
das pessoas e das organizações? Será que seria possível viver em um mundo sem
Página 65
normas? Como conciliar burocracia e adaptabilidade às mudanças? Certamente,

essas e outras perguntas merecem ser estudadas em profundidade.
2. Rotinas e Processos: Como visto no item burocracia, as rotinas e processos su-

giram desse olhar sobre as organizações, hoje, se pensarmos em certificação I-
SO, as normas e padrões estão na base da sequência desejável para uma empresa
receber o selo de acreditação. Incoerente? Talvez? Contudo, não podemos aban-
donar o mundo em que vivemos para vivermos no mundo vindouro. É necessá-
rio que empresários e colaboradores mantenham suas cabeças nas nuvens e seus
pés no chão. É preciso olhar adiante e caminhar nessa direção sem perder o
momento atual. Até que ponto as rotinas e processos são importantes e devem
interferir no processo criativo das organizações? Qual o grau de burocracia acei-
tável? Será que existem atividades que merecem conviver com rotinas e proces-
sos padronizados? Será que existem atividades que possam dispensar as rotinas?
Como tornar ambientes rotineiros em ambientes propícios a criatividade e a ino-
vação? Será que devemos adotar as técnicas de desbloqueio à criatividade de-
nominadas “Pensar Divergente” ou “Pensar de forma incomum”, no dia a dia
das empresas rotineiras? Vamos analisar essas possibilidades posteriormente..
Página 66
CAPÍTULO IV – PREPARANDO AMBIENTES

CORPORATIVOS CRIATIVOS E INOVADORES
Você nunca sabe que resultados virão da sua ação. Mas se

você não fizer nada, não existirão resultados.
Gandhi
4.1. Ferramentas de criatividade
A partir desse ponto, passa-se a estudar as diversas técnicas e métodos que vão auxiliar
o processo de despertar da criatividade e a forma como esta pode ser transformada em
inovações que agreguem valor às empresas.
Estudar-se-á o tema tendo com o foco dois mapas mentais: no primeiro a visão de
Gardner (KRUSZIELSKI, 2005) e suas múltiplas Inteligências; no segundo, a visão
abrangente de Prado 13 denominada “Las inteligências Creadoras – Arcanos: Guia de La
sabiduria humana”.
13
O Dr. David Prado esteve no Brasil para realizar uma série de palestras, em diversos estados, sobre
criatividade. Uma dessas palestras ocorreu no Colégio Anchieta – Nova Friburgo – RJ em 2009, oca-
sião em foi distribuído o folheto descrito acima, base para elaboração da figura. Esse material encon-
tra-se disponível em <www.iacat.com>.
Página 67
Figura 10 - Múltiplas Inteligências - Gardner
Figura 11 - Inteligências Criadoras – adaptado de Prado (2009)
Partindo do pressuposto que, gradativamente, o ser humano vai perdendo a criatividade

espontânea – aquela que toda criança possui – propõe-se tratar dos diversos ativadores
Página 68
da criatividade. Contudo, é importante a mudança nos modelos mentais e comportamen-

tais que muitas empresas insistem em manter e com isso criam dificuldades para a im-
plantação de uma verdadeira usina de ideias que pode se transformar em uma linha de
montagem de inovações de produtos, serviços, processos, modus faciendi organizacio-
nal e de marketing, conforme mapeado no Manual de OSLO (op. cit.). Uma orientação
importante: nunca devemos perder o foco da missão e da visão das empresas. Al-
guns ativadores da criatividade que podem ser utilizado nas organizações de forma a
facilitar a implantação da cultura da criatividade.
Antes, contudo, uma premissa importante: o ser humano é o centro deste estudo, e
toda e qualquer ação metamorfósica deve assim considerá-lo.
Todavia, antes de se estudar os ativadores é importante verificar o que indica a pesquisa

Gallup, cujo gráfico resultante está disponível a seguir, sobre o engajamento da força de
trabalho brasileira, publicada na Revista Vencer14 e, posteriormente, compará-lo com
duas outras pesquisas sobre o mesmo tema.
Grau de engajamento dos

Ativamente
colaboradores
desengajados Engajados
18% 21%
Não engajados
61%
Figura 12 - Engajamento da força de trabalho brasileira. Fonte: adaptado de Revista Vencer, n.89, fevereiro
de 2007
Como pode-se verificar apenas 21% dos 1012 trabalhadores pesquisados em 11 capitais
brasileiras se dizem engajados com o trabalho que realizam. Considerando que a mar-
14
Estudo identifica que 79% da força de trabalho brasileira não estão engajadas. Revista Vencer, Ano
VIII, n. 89 de fevereiro de 2007.
Página 69
gem de erro dessa pesquisa é de 3,1%, para mais ou para menos, é de se lamentar que
tantos colaboradores trabalhem sem nenhum, ou quase nenhum envolvimento. Maluli
(2010) aprofunda um pouco mais sobre essa pesquisa e indica que 61% dos trabalhado-
res são considerados "não engajados", ou seja, não estão psicologicamente comprometi-
dos com a empresa, buscam apenas atingir os objetivos simples e que 84% dos profis-
sionais que pedem demissão relatam que o principal motivo de sua saída é o relaciona-
mento com seu gerente direto.
Bento (2009) disponibiliza um gráfico, baseado na pesquisa da Gallup, que compara o

engajamento dos colaboradores em diversos países.
Comparativo de engajamento entre países

Engajados Não engajados Ativamente desengajados
18% 17% 13% 20% 18%

31%
55% 62%
61% 61% 69%
57%
21% 28% 25% 19% 13% 12%
Brasil EUA Chile Inglaterra Alemanha França
Figura 13 - Engajamento da força de trabalho no mundo. Fonte: adaptado de Bento, 2009
Interessante observar que o trabalhador brasileiro se sente mais engajado do que seus
colegas da França, da Alemanha e da Inglaterra. Uma pergunta que não pode ser feita
em outro momento: O que está acontecendo com os trabalhadores de todo o mundo?
Ainda segundo Maluli (op. cit.), pesquisa com 40 empresas gaúchas, em novembro de
2009, mostrou a escala de prioridades dos CEOs na gestão:
Página 70
98
96
94
92
90
88
86
Atrair talentos Manter os profissionais Capacidade de
engajados inovação
Figura 14 - Principais preocupações dos CEOS gaúchos. Fonte Hay Group, 2009 – Maluli (2010)
Interessante observar que não aparece nessa pesquisa à preocupação em reter os talen-
tos. De que adianta atrair, manter engajado e criar inovações se não conseguimos man-
ter os talentos nas empresas? É preciso repensar as empresas e suas políticas de gestão
de pessoas. O 2º. Fórum de Dirigentes de RH, promovido pela ABRH-SC (Associação
Brasileira de Recursos Humanos de Santa Catarina – Brasil), ocorrido em 17 de setem-
bro de 2010, trouxe a tona que:
O engajamento implica em uma mudança de postura, não só do empre-

gado, mas principalmente da empresa (o negrito é nosso). O engajamento
é uma estratégia poderosa, pois significa melhorar o nível de competitividade
das pessoas, mas também as condições de trabalho na empresa para que o
empregado se sinta parte dela (vínculo afetivo), queira contribuir para seu su-
cesso (desejo de ir além do que é exigido formalmente pelo cargo) e queira
construir seu futuro na organização (intenção de se manter nela).
(MALULI, 2010 citando Dante Quadros, facilitador do evento)
Em contra partida, estudos efetuados pela Towers Watson, em sua edição de 2010, rea-
lizada no período de Novembro/2009 a Janeiro/2010, com as respostas de mais de
20.000 empregados em 22 países (1.026 empregados no Brasil) e mostrou um resultado
bastante diferente daquele apresentado pelo Gallup (ver figura 12). No caso do Gallup,
21% dos entrevistados diziam-se engajados, já na pesquisa Towers Watson (mais recen-
te) esse percentual chega a 35%. Será por causa da diferença na metodologia adotada?
Página 71
Figura 15 - Países com maior índice de engajamento Fonte: adaptado de Towers Watson 201015
Independentemente das pesquisas, uma coisa fica patente: tanto empregado, quanto em-
pregador precisam olhar um para o outro e entender a existência da interdependência
entre ambos. É obvio, e as pesquisas confirmam, que existe um distanciamento entre
eles. Vinte e um ou trinta e cinco empregados engajados, em cada cem, é um número
muito aquém daquele desejável.
Vejamos alguns aspectos sobre a perda da criatividade que segundo Siqueira16, citando
George Land e Beth Jarman pode ser sintetizada no texto e na figura abaixo,
(eles) realizaram uma reveladora pesquisa sobre criatividade com um grupo

de 1.600 jovens nos EUA. O estudo se baseou nos testes usados pela NASA
para seleção de cientistas e engenheiros inovadores. No primeiro teste as cri-
anças tinham entre 3 e 5 anos e 98% apresentaram alta criatividade; o mesmo
grupo foi testado aos 10 anos e este percentual caiu para 30%; aos 15 anos,
somente 12% mantiveram um alto índice de criatividade. Teste similar foi a-
plicado a mais de 200.000 adultos e somente 2% se mostraram altamente cri-
ativos.
15
Disponível em <http://www.towerswatson.com/press/1369> [Consultado em 01/10/2010]
16
SIQUEIRA, Jairo. Criatividade e Inovação. Disponível em < http://criatividadeaplicada.com/> [Consulta-
do em 01/10/2010]
Página 72
Figura 16 - O declínio da Criatividade Fonte: SIQUEIRA
Segundo ele, os autores concluíram “que aprendemos a ser não-criativos”. Assim, a

redução de nossa criatividade não decorre da idade, mas dos bloqueios mentais constru-
ídos durante nossa existência. A família, a escola e as empresas são agentes que podem
inibir o pensamento criativo.
Felizmente é possível reverter esse quadro definido Land e Jarman. O uso das diversas
atividades criativas nos auxilia a destruir os bloqueios mentais construídos ao longo de
nossas vidas.
Como em todo estudo, é importante observarmos opiniões contrárias. Uma opinião di-
vergente é a de Steve Jobs, citado por Kahney, (2009, p.165) que não acredita nas ofici-
nas de inovação que muitas empresas contemporâneas vêm adotando e, nem tão pouco
no uso de algumas técnicas, dentre as quais a largamente utilizada brainstorm (tempes-
tade de ideias – TI). Por incrível que pareça na Apple não há um sistema para gerar ino-
vação, contudo, sua forma de se organizar envolvendo todas as áreas e a obstinação por
produzir produtos excelentes acaba conduzindo a inovação. É claro que não podemos
deixar de lembrar que ela é conduzida por um líder carismático. E lideres carismáticos,
de um modo geral, não são bem visto nas organizações atuais. Claro, toda regra possui
Página 73
sua exceção que no caso se chama Steve Jobs. Finalizando olhar de Jobs, vamos descre-
ver sua resposta a Rob Walter, repórter do New York Times, quando perguntado se ele
pensa de forma consciente sobre inovação: “Não. Nós pensamos conscientemente em
fazer produtos excelentes. Não pensamos: ‘Vamos ser inovadores! Vamos fazer um
curso! Aqui estão as cinco regras da inovação, vamos espalhá-las por toda a companhi-
a!’” E completou tentando sistematizar a inovação é “como uma pessoa que não é calma
e controlada tentando ser calma e controlada. É doloroso de ver... É como ver Michael
Dell tentando dançar. Doloroso”. (KAHNEY, 2009, p. 165)
Vejamos as 18 atividades criativas, divididas em quatro grupos, relatadas por Prado

(2004, adaptada e traduzida livremente pelo autor) e ao final um quadro com cada uma
das atividades, suas características e aplicações nas empresas.
Grupo 1 – Atividades criativas de análises
1. Tempestade de Ideias (TI)17: Também conhecida como brainstorming essa ati-

vidade é utilizada com frequência pelas empresas. TI é uma ferramenta adequa-
da para gerar novas ideias, conceitos e soluções através da criação de um ambi-
ente livre de críticas e de restrições de qualquer natureza. Foi proposta por Os-
born em 1954 em seu livro La Inaginación Aplicada (PRADO, 2004, p. 35) e
sua aplicação passou a ser utilizada em diversas situações, aplicações e campos,
como por exemplo: campanhas de marketing, na publicidade, na educação e nas
empresas em geral. Sua utilização parte dos seguintes pressupostos: definir um
problema ou situação; não julgar ou criticar; anotar todas as ideias, mesmo aque-
las aparentemente esquisitas; mudanças e evoluções de ideias já sugeridas são
bem-vindas (normalmente fruto da sinergia do grupo); nessa técnica quantidade
é importante – quanto mais, melhor; pedir explicações sobre sugestões que não
sejam claras em seus enunciados; reduzir a lista; efetuar escolhas e evoluir con-
ceitos. Cabe ressaltar que venho adotando essa ferramenta nos cursos de admi-
nistração do SENAI de Nova Friburgo, para escolha de produtos que irão servir
17
Veja também Siqueira em <http://criatividadeaplicada.com/2007/07/23/ferramentas-de-criatividade/>
Página 74
de base para a realização dos Planos de Negócios que atuam como aplicação
prática dos conceitos discutidos em cada unidade curricular. Normalmente esse
processo é realizado ainda na primeira semana do curso. Os resultados tem se
mostrado bastante satisfatórios.
Aplicação: A TI pode ser muito útil como atividade criativa para romper blo-
queios mentais e comportamentais criados ao longo de nossas vidas; na defini-
ção ou escolha de produtos e serviços; nas peças publicitárias; na tomada de de-
cisões; etc.
2. O Jogo linguístico (JI) – permite jogar com as palavras que acabam por romper
paradigmas criados. De modo geral as palavras se fixam em nossa mente, desde
a nossa infância, e acabam formando conceitos prévios sobre diversos temas. Ele
possibilita experimentar novas possibilidades para interpretação de palavras co-
nhecidas, seus sons, suas sensações, suas possibilidades de cores e de odores. O
processo pode ser sintetizado como: pensar e expressar múltiplos significados e
possibilidades que surjam na memória do praticante; as palavras ou expressões
devem ser escritas; analisar sua estrutura e decompô-la em diversos elementos
distintos; modificar sentidos, trocar letras criar novas palavras; construir novas
frases e expressões.
Aplicação: Sem dúvida é uma valiosa ferramenta na área de publicidade, nas es-
tratégias de marketing; para criar desbloqueios mentais preexistentes; etc.
3. Frases em demolição (desguace de frases – DF) ou seja, a desconstrução de uma

frase inteira possibilita olhar diversos ângulos de uma composição linguística,
ajudando a experimentar o quão mecânica é a nossa percepção por conta do nos-
so entendimento a respeito das palavras-pensamentos que a compõem. Suas eta-
pas podem ser resumidas como: retirar duas ou três palavras chave da frase; as-
sociar cada uma delas e reescrever a frase original com as novas palavras; iden-
tificar palavras opostas ou distintas aquelas reescritas; substituir a palavra inicial
e verificar sua validade ou não no texto alterado; escrever palavras ao acaso,
substituindo as palavras chave por outras concretas; crie novas frase. A exemplo
do JI, a DF também nos permite olhar um assunto sob novas óticas.
Página 75
Aplicação: quebra de paradigmas mentais; campanhas de marketing, na formu-

lação de slogan; na declaração da “Missão” da empresa; etc.
4. Análise Re-criativa de Textos (ART): O enfoque criativo orienta a análise até a

compreensão integral do tema para depois recriá-lo, transformando o original
que é recomposto e refeito em seu todo e em suas partes dando-lhe um sentido
similar, distinto ou contrário a mensagem original. As fases são: leitura do texto
e identificação das palavras-chave para compreensão do texto; Identificar as ex-
pressões e figuras de linguagem que enriquecem literariamente o texto; Pesqui-
sar e criar outras expressões afins e contrárias; Encontrar a estrutura lógica ou
expressiva que unifica o texto; Reescrever o texto com palavras distintas man-
tendo o mesmo estilo ou estilo diferente variando a mensagem e o modo de ex-
pressá-la.
Aplicação: em propagandas, nas estratégias de marketing; na migração de mode-
los mentais e comportamentais; na comunicação interna; etc.
5. Leitura Re-criativa de Imagem (LRI): Vivemos na era da imagem e da comuni-

cação visual e essa atividade criativa permite a análise crítica, a transformação e
recriação de estruturas humorísticas. Sua aplicação empresarial principal é na
propaganda, em especial na publicidade. Também pode ser aplicada aos diversos
instrumentos de comunicação empresarial, desde o espaço físico até na elabora-
ção de manuais de instrução. Suas etapas são: Fazer uma leitura objetivo infe-
rencial, decompondo seus elementos; descrever em um quadro os objetos de
forma lógica; delimitar os elementos formais relacionados com o tema; identifi-
car a mensagem que ela transmite; tentar expressar a mesma coisa de forma dife-
rente; incluir personagens diferentes com novas expressões plásticas e verbais;
identificar a nova mensagem.
Aplicação: Na identificação dos diversos componentes da comunicação visual
desejável, incluindo-se, fachadas, logomarcas, maquinários, cores internas e ex-
ternas, mobiliário; etc.
Página 76
Grupo 2 – Atividades criativas de pesquisa e síntese:
6. Pesquisa Interrogativa (BI – Busqueda Interrogatoria): São as perguntas que

movem o mundo e não as respostas. A grande vantagem dessa técnica é levar as
pessoas à formulação e reformulação de perguntas que as conduzam a diversas
óticas, inclusive contrárias a pergunta inicial, de modo que a somatória de suas
questões possibilitem a reflexão e a aprendizagem. As fases desse processo cria-
tivo podem ser resumidas como: identificar o que gostaria de saber; fazer uma
Tempestade Cerebral (TI) de perguntas; escrever formulações detalhadas, sob a
forma de perguntas, para entrevistar um sábio imaginário sobre as questões; ou-
sar lançar hipóteses ou conjecturas, realistas e fantásticas para cada uma das
perguntas; buscar as respostas corretas em um dicionário, na internet ou através
de entrevistas com expertises. Criar uma tabela contendo três colunas: a primeira
com o TI de coisas a saber; a segunda com as diversas perguntas para cada uma
delas e a terceira com um TI de respostas para cada uma das questões. O resulta-
do esperado do uso dessa atividade criativa é soltar as amarras das percepções
que cada um de nós possui sobre os diversos temas, possibilitando a formulação
de perguntas que nos conduzam a outros patamares de aprendizagem e conheci-
mentos. Cabe ressaltar a visão de Jobs (op. cit. 180-181) de que a “criatividade é
apenas conectar coisas” e buscar soluções em lugares improváveis, como, por
exemplo, os imãs utilizados para manter fechados os notebooks da Apple foram
obtidos através da associação com os imãs utilizados pelas panelas japonesas de
cozinhar arroz, ou ainda, os primeiros iMac ao serem produzidos utilizando plás-
ticos tingidos apresentavam problemas de ranhuras e coloração, a solução veio
através da conexão criativa das soluções adotadas em fábricas de doces e ba-
las.(op. cit. p. 97) Ou seja, são as perguntas que movem o mundo e, muitas ve-
zes, as respostas encontram-se em locais inusitados. Cockerell (2009, p. 99),
possui percepção semelhante ao recomendar que se procure bons profissionais
em áreas improváveis. Aparentemente as atividades de BI se integram e comple-
tam com aquelas conhecidas como AI – Analogia Incomum e IT – Imitação
Transformadora, que serão posteriormente analisadas.
Página 77
Aplicação: Quebra de modelos mentais e comportamentais arcaicos; na propa-

ganda, na comunicação interna; nas campanhas de marketing; na identificação
de novos usos para produtos existentes; etc.
7. Integração divergente (Integracion Divergente Categorial – IDC), que em sua vi-

são geral significa analisar uma realidade, sujeito ou objeto,de forma livre e
espontânea, mas que também pode ser explorada de forma sistemática na
sequência de um processo categórico, para assegurar as considerações do todo e
de cada um dos seus componentes, sem negligenciar nenhum. Questionar a tota-
lidade de um objeto, produto, serviço ou processo é o grande objetivo dessa ati-
vidade criativa. As etapas desse processo podem ser sumarizadas como segue:
Realizar preguntas fechadas e usuais ou divergente e romanceadas sobre as ca-
tegorias da realidade determinando: componentes formais (forma linhas, super-
fície, cor, som, odor, sabor etc.), componentes materiais (partes, material utiliza-
do, conexão entre as partes, estrutura etc.), componentes funcionais (funciona-
mento, aplicações e usos), dimensão eficiente (autor, usuário, passado-futuro,
processos e custos de fabricação etc.), dimensão final (objetivo de sua realiza-
ção, finalidade etc), dimensão existencial (forças, fraquezas, falhas, problemas,
forma de melhorá-lo, etc.), dimensão relacional (relação com outros objetos, a-
nimais, pessoas ou lugares que poderiam situá-lo, etc.) ; Contestar amplamente
as perguntas obtidas através da TI.
Aplicação: na redução dos custos; na reformulação/adaptação de produtos; na
identificação de novas possibilidades para fatos/objetos existentes; no design; na
melhoria contínua de rotinas e processos; na Analise da Concorrência quando
do uso da “Matriz SWOT” onde são identificados os pontos fortes e fracos dos
concorrentes e os riscos e as oportunidades daí decorrentes; etc.
8. Simplificação mental flexível (Flexibilizacion Agilizacion Mental – FAM): Em

seu sentido geral ao olharmos para a realidade, apenas a parte mais visível,
óbvia e familiar é observada, tornando-a uma visão pobre de percepções
cristalizadas através de conceitos preexistentes. Assim, através da utilização da
FAM será possível que nos tornemos mais criativos e inovadores. Suas etapas
Página 78
podem ser sitetizadas como: Descrever um fato simples, familiar e concreto no

seu mundo científico ou profissional, de acordo com o esquema IDC; Realizar a
mesma atividade em um mundo desconhecido ou fantástico. A Procter e
Gamble, por exemplo, a partir do produto bicarbonato de sódio como anti-ácido
desenvolveu diversos outros produtos para aplicações e públicos diferenciados:
o creme dental com bicarbonato de sódio, o aerosol desorisador ambiental; o seu
uso culinário e até um produto limpador de carpetes.
Aplicação: nas formulações de novas aplicações, como no caso acima; nas cam-
panhas de marketing; nas migrações de modelos mentais e comportamentais ar-
caicos; nas inovações e adaptações de produtos e serviços; na engenharia fru-
gal18; etc.
Grupo 3 – Processos Criativos lógicos de solução, projeto e aplicação inovadores:
9. Solução criativa de problemas (SCP): Tanto na vida pessoal, quanto na vida

profissional ou social podemos utilizar essa ferramenta que consiste em abordar
problemas, deficiências e/ou dificuldades e encontrar soluções apropriadas e
eficazes. Seu uso diário possibilita sensibilizar as pessoas a cerca dos problemas;
perceber as falhas e as deficiências em geral; desenvolver o senso de realismo e
de objetividade; ser proativo e capaz de detectar e solucionar problemas em di-
versos âmbitos. As fases da SCP podem ser resumidas como segue:
Sensibilização (eleição de tema ou objeto conhecido, após o que são
identificados seus pontos fracos ou deficiências, possíveis prejuízos ou efeitos
negativos); O problema (verificar os efeitos negativos e os benefícios do
problema ou conflito, suas contradições e seus pontos obscuros. Analisar e
classificar suas causas e consequências e reconhecer as tetativas de solução);
Alternativas de solucão (imaginar o maior número possível de soluções para
esse problema específico, sejam elas reais, fatasticas ou imaginárias, possíveis
18
O termo engenharia frugal foi criado pelo brasileiro Carlos Ghosn em 2006 para descrever as compe-
tências dos indianos para desenvolver produtos cujo foco é “maximizar valor para o consumidor e mi-
nimizar gastos não essenciais” (TEIXEIRA, 2010, p. 67) Como exemplos: o carro Nano, o ultrassom
móvel e o tablete de US$ 35 cujo protótipo apresentado ao mundo no início do segundo semestre des-
te ano.
Página 79
ou impossíveis); Classificar as soluçoes ( segundo os critérios de aplicabilidade

e custo e classificá-las de 0 a 10. Eleger as duas melhores e mais efetivas,
independente de sua dificuldade); Programa (panejar o passo-a-passo da sua
aplicação prática, prevendo suas consequências negativas); Planejar estratégias
de como obter apoio, recursos, meios de comunicação, cooperação,envolvendo o
maior número de pessoas possíveis. A SCP tem sido um valioso instrumento
para realizacão de desta dissertação de mestrado.
Aplicação: no planejamento empresarial; na formulação do mapa estratégico
(Balanced Scorecard - BSC) que permite empresas alcançar suas visões; no
gerenciamento de conflitos; na identificação de novos caminhos para rotinas,
processos e fluxos de trabalho; etc.
Prós e contras. Alternativas: O medo de ver o lado ruim das coisas, e rasgar véu
do proibido ou do escondido são obstáculos de características sociais
internalizadas que precisam ser repensadas para que ajam novas percepções e
nos posssiblitem trazer de volta a curiosidade e a aventura. Essa é à base de
todas as descobertas e invenções. As fases são: Escolher o assunto ou situação;
Reconhecer e escrever todas as vantagens reais e prováveis ou possíveis, atuais
ou futuras do tema escolhido; Explorar e prever todas as devantagens e
inconvenientes, todos os perigos e problemas que existem ou poderiam existir;
Prever mecanismos e ações concretas de prevenção e/ou correção de cada um
deles. Essa ferramenta deve ser utilizada no contexto acima e também na tomada
de decisão de qualquer natureza, ou seja, precisamos nos acostumar a olhar as si-
tuações observando sempre os prós e os contras e gerando alternativas possíveis.
Aplicação: na migração de modelos mentais e comportamentais arcaicos; na
formulação de Planos de Negócios; na aplicação dos conceitos da Administração
por objetivos, onde são definidos os planos estratégicos, táticos e operacionais,
bem como os fatores críticos de sucesso; na tomada de decisão em todos seus es-
tágios; na formulação do preço de venda das mercadorias; etc.
10. Projeto Vital: A vida pessoal ou profissional é uma engrenagem de projetos mais
ou menos explícitos e conscientes que vão se realizando dia após dia. Esses pro-
Página 80
jetos, de um modo geral, ocorrem por imposição das rotinas, dos hábitos ou cir-
cunstâncias, sem que seja objeto de considerações e planejamentos para que eles
possam ser realizados com sucesso em sua execução, evitando-se assim realizar
apenas o mais fácil para nós de forma automática e identificando aquelas que
não são vitais ou valiosas para nosso desenvolvimento. Suas fases são: Formu-
lar um desenho ou ilusão da forma mais concreta possível; Fazer uma TI sobre
todos os passos que devem ser dados, os recursos necessários e as atividades que
devem ser realizadas para torná-lo factível; Ordenar os passos de forma lógica e
temporal; Refazer e especificar aqueles mais difíceis com uma nova TI; Classi-
ficar – de 1 a 10 – suas dificuldades e custos, somando o total de pontos que
possam indicar o esforço ou tensão para tornar realidade o desenho ou ilusão;
Especificar formas distintas e originais de fazer, de forma eficaz, cada uma de-
las; Analisar cada uma delas e eleger as melhores.
Aplicação: na migração de modelos comportamentais e mentais; na identificação
de áreas a serem reforçadas para atender os planos traçados no BSC; na eleição
de um novo formato de vida do capital humano; etc.
11. Biônica (B): Esta técnica envolve a transferência de forma analógica e

estruturada, das funções e/ou do funcionamento da natureza para o mundo do
design e para a construção de novos objetos ou artefatos. As fases são: Estudar
minuciosamente um ser vivo; Fazer uma síntese; Crie analogias; Crie desenhos
com as novas formas e/ou aplicações, pensando em sua aplicação prática e
Atribua nomes a cada uma delas. Muitas invenções foram feitas a partir da
observação de seres vivos, talvez uma das mais interessantes seja a criação do
velcro19 que surgiu a partir da observação do carrapicho.
A história parece uma lenda: um belo dia, um certo cientista estava passeando
pelo campo, quando se deu conta dos carrapichos em sua calça. Voltando pa-
ra o laboratório, os observou no microscópio e decidiu que eles poderiam
inspirar um substituto do zíper ou fechos de roupas. Se você pensou velcro,
acertou. Mas o que pouca gente pensa é que o tal cientista existiu e que a i-
deia veio mesmo do carrapicho que se agarrou à calça do engenheiro suíço
Georges de Mestral. Sorte ou acaso? Não: biônica (ou biomimética, como al-
guns cientistas preferem).
19
Velcro é uma marca registrada
Página 81
A história prosaica do velcro ilustra a dinâmica das pesquisas multidisciplina-

res que compõem a biônica e que usam observação de métodos ou sistemas
existentes na natureza como ponto de partida para desenvolver tecnologias,
adaptar soluções e criar produtos inovadores.
(BARBOSA, 2008)
Aplicação: no design, nas inovações abertas e fechadas; na formulação de novos

produtos (em especial os fármacos); na construção civil e na indústria moveleira;
na criação de produtos de segurança do trabalho; etc.
Grupo 4 – Atividades criativas de transformação fantástica:
12. Relaxamento Imaginativo (RI): O sonhar desperto, vendo como um filme, os fe-
nômenos e objetos que se sucedem é um processo natural da mente durante a vi-
gília ou de sonhar quando a férrea lei da lógica e da preponderância das palavras
precisam se tornar livres, visuais, imaginativas e, algumas vezes, anárquicas. É
uma oportunidade que o cérebro encontra para transpassar a ditadura da realida-
de do dia a dia, dos sentidos comuns e do socialmente correto. É uma troca do
hemisfério esquerdo do cérebro (lógico), preponderante nos adultos, pelo hemis-
fério direito onde as emoções, a criatividade e a imaginação encontram o espaço
necessário para se expressar, gerando descanso e liberando as tensões. O rela-
xamento imaginativo possibilita essa migração entre os hemisférios, mesmo em
estado desperto. Suas fases podem ser resumidas como segue: Ambientação
(onde se cria uma atmosfera de silêncio e penumbra, cerram-se os olhos, elimi-
nam-se as preocupações e observa-se – sem questionar – as sensações do corpo);
relaxamento direto (onde através dos contrastes tensão e distensão das partes do
corpo é possível entrar em estado de relaxamento); viajem fantástica (observa-
ção da anatomia do corpo e sua variação intencional – tamanho, aspectos e fun-
ções. Nesse momento é necessário procurar não sermos nós mesmos, alterando
nossas funções naturais e funções. Dar asas a imaginação sentido odores e cores
diferente, vendo e ouvindo novas situações, processos e formas desconhecidas,
fazer analogias para descobrir fenômenos novos, descrever com palavras o que
estejamos vendo em nossa imaginação e, desenhar o observado); Retorno a rea-
lidade (pouco a pouco observemos nosso corpo como ele é, sinta-se você mes-
Página 82
mo, toque seus membros, eis o mesmo você enriquecido por novas percepções).
Convém ressaltar que existem diversos modelos de relaxamento criativo, todos
possibilitam um novo olhar sobre a realidade e nos colocam em condições de
suportar e superar as dificuldades da correria instaurada com a Era da Informa-
ção. A curiosidade infantil, abafada ao longo de nosso movimento em direção à
fase adulta, pode ser resgatada utilizando constantemente essa técnica.
Aplicação: O RI é uma ferramenta eficaz para o autoconhecimento. O autoco-
nhecimento é indispensável para a auto motivação, para o engajamento dos co-
laboradores, para a migração de modelos mentais e comportamentais; etc.
13. Metaforização Analógica (MA): A metáfora é uma figura de linguagem que em

conjunto com a analogia permite ampliar a criatividade e a criação literária. Ela
recorre ao mecanismo de associação remota entre diversos fenômenos. Suas fa-
ses são: Buscar objetos, ações, sons, fenômenos que sejam parecidos em sua
forma ou cor ou material ou estrutura ou modo de funcionar. Criar uma frase que
identifique alguma coisa boa ou alguma característica do primeiro objeto; Pro-
por, ao acaso, uma série de palavras que se refiram aos fenômenos e objetos
concretos da vida, tentando construir diversas metáforas sobre o mesmo objeto;
A metáfora é um pensamento visual, portanto devemos detalhar cada uma delas.
Se lermos a Bíblia ou os livros sagrados dos vedas é possível observar essa téc-
nica sendo utilizada em diversas ocasiões.
Aplicação : na comunicação interna; no treinamento; na elaboração de manuais
(ou similares digitais); na publicidade; na formulação de slogans; etc.
14. Analogia Incomum (AI): Pode-se estabelecer comparações sistemáticas entre

fenômenos de objetos distintos, sem nenhuma ligação evidente a primeira vista.
O dito popular utilizado pelos brasileiros “não confundir alhos com bugalhos” é
um exemplo da aplicação dessa ferramenta. Suas etapas podem ser resumidas
em: Eleger duas coisas ou fenômenos da natureza ou culturais de forma mais
completa possível de diferentes reinos, como por exemplo, uma árvore e um
cristal. Fazer um TI sobre um e depois o outro tentando encontrar elemento a
elemento, parte a parte que corresponderia ao outro. Estruturar as respostas em
Página 83
categorias de partes externas e internas, ações e funções, características objetivas

e subjetivas, vantagens e desvantagens. Fazer analogias, como feita no dito po-
pular. Existe um pressuposto filosófico que assegura similitudes entre as diver-
sas categorias essenciais entre os distintos reinos da natureza.
Aplicação: na criação de novos produtos ou serviços; na percepção de designs;
no treinamento; nas peças publicitárias; nas estratégias de marketing; etc.
15. Máquina de Transformação (MaT): A criatividade, em essência, consiste em não

replicar e reproduzir o dado, imitá-lo sem transformá-lo ou reconstruí-lo em um
novo produto ou ideia com os elementos do outro dado. O mundo da tecnologia
define por transformação e reciclagem permanente de materiais e objetos por ou-
tros mediante ações ou máquinas que destruam o antigo para criar novas formas
ou objetos. Cremos que o telefone móvel seja um bom exemplo de MaT. As fa-
ses podem ser resumidas em: Definir o produto que se quer obter e sobre todo o
mecanismo transformador que seja apropriado. Esquematizar em um desenho
ou um protótipo. Batizá-lo com um nome emblemático e um slogan comercial.
Um produto com caraterísticas típicas da utilização dessa ferramenta é a impres-
sora em 3d que “imprime” o protótipo utilizando o plástico, permitindo assim a
criação de volume. O YouTube possui um vídeo que ilustra essa nova ferramen-
ta de prototipagem (vide em <http://www.youtube.com/watch?v=SC85pZ-
YCAk>).
Aplicação: na formulação/adaptação de produtos; na engenharia frugal; nas ino-
vações abertas e fechadas; etc.
16. Metamorfose Total do Objeto (MeTO): Na natureza todos os seres vivos evolu-
em transformando sua forma, tamanho e funcionamento. De modo fantástico
podemos conceber qualquer ser ou objeto como algo sujeito as transformações
que enriquecem e se embelezam ou ao contrário que transformam tornando-se
feios, deformados ou reconfigurados. Seus estágios são: Mudança física materi-
al (transformação do exterior, cor, forma, constituição, material, etc.); Mudança
funcional (se concebe realizando novas funções, usando-o de forma distinta,
vendo-o funcionar de forma mais simples ou complexa); Mudança de fabrica-
Página 84
ção (criar de modo diferente o que se vê desde seu nascimento até o seu desapa-
recimento); Mudança relacional ( se relaciona de modo novo ou original com as
pessoas ou outros seres vivos se adaptam aos lugares estranhos, inóspitos ou ex-
tremosa, concebendo como é feita sua adaptação); Mudança afetiva psicolin-
güística (como se sente, quais seus problemas, como se comunica, que lingua-
gens utiliza). Certamente a NASA utilizou essa ferramenta, de forma intencional
ou não, para planejar suas viagens interplanetárias.
Aplicação: nas adaptações ou criação de produtos; na engenharia frugal; nos
processo de produção; no design; nas alterações de logomarcas (caso das datas
comemorativas do Google); etc.
17. Imitação Transformadora (IT): O imitar inovando ou mudando algum elemento

é um procedimento muito simples e quase natural de criatividade. É sem dúvida
o mais cômodo de realizar, o mais seguro e o mais fácil de assimilar. Passos:
Analisar e detalhar os elementos formais e de conteúdo do modelo; Aplicar esses
mecanismos ou truques de criação de diversos autores variando-os para recriar a
obra; Utilizar parte deles em uma área similar ou diferente. Observamos anteri-
ormente o uso da IT na Apple.
Aplicação: na migração do conceito de um produto para outro totalmente dife-
rente; na propaganda; nas estratégias de marketing, como por exemplo, na iden-
tificação das necessidades e desejos dos clientes e seu atendimento; etc.
Vejamos, sob a ótica de Siqueira, outra ferramenta que pode nos auxiliar no processo
de transformar empresas em usinas de ideias: o SCAMPER20 . Esse ativador à criativi-
dade pode ser alocado ao grupo 4 que trata de atividades criativas relacionadas a trans-
formação.
18. SCAMPER: “é um conjunto de sete operadores (verbos manipuladores) que pos-

sibilitam a exploração de diferentes maneiras de transformar um objeto, sistema
20
SIQUEIRA, Jairo. Scamper. 17 fev. 2007. Disponível em
<http://criatividadeaplicada.com/2007/07/23/ferramentas-de-criatividade/> [Consultado em
06/10/2010]
Página 85
ou processo. O nome desta ferramenta vem das iniciais dos sete operadores:
Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Procurar outros usos, Eliminar e
Rearrumar”. Vejamos seus passos: Definir claramente o problema a ser tratado,
assegurando que todos tenham compreendido; Apresente o SCAMPER aos par-
ticipantes; Defina a estratégia de trabalho, determinando se o grupo vai traba-
lhar com alguns ou com todos os operadores; Aplique SCAMPER conforme o
quadro abaixo:
Quadro 7: SCAMPER
Operadores Pense sobre Perguntas típicas
S Substituição de parte do produto ouO que posso substituir para
processo por outra coisa. Considereobter uma melhoria? Que acon-
Substituir a substituição de materiais, formas,
tecerá se substituir isto por aqui-
espaço, local e outros atributos. lo? Como posso trocar lugar,
tempo, material, pessoas?
C Combinação de uma ou mais partes Que materiais, características,
ou atributos para obter um novo tarefas, pessoas, produtos, pro-
Combinar produto ou processo. Fusão de dois cesso ou componentes posso
objetos ou sistemas. combinar? Como posso aumen-
tar a sinergia?
A Que partes ou características do Que parte ou característica do
produto ou processo podem ser produto ou processo eu posso
Adaptar adaptadas para resolver o problema. mudar? Em troca de quê? Que
Como mudar a natureza do produto tal se eu mudasse as caracterís-
ou do processo. ticas de um componente?
M Aumento, diminuição ou alteração O que aconteceria se eu aumen-
de parte ou de toda a situação atual. tasse, diminuísse, deformasse
MModificar Considere a modificação da forma, uma característica ou compo-
dimensões, peso, tempo, frequên- nente do produto ou processo?
cia, velocidade, etc.
P Como você poderia arrumar outros Em que outro mercado eu pode-
usos para seu produto ou processo. ria vender este produto? Que
Procurar Achar outro mercado para seu pro- outros usos podem pensar para
outro uso duto. Ou como você poderia reutili- este produto? Quem mais pode-
zar alguma outra coisa para resolver ria se interessar por este produto
o seu problema. ou serviço?
E O que aconteceria de você elimi- O que aconteceria se eu remo-
nasse várias partes ou característi- vesse um componente, parte ou
Eliminar cas de um produto ou processo, e o característica? Como soluciona-
que faria nesta situação. ria o problema deixando de
fazer certas coisas?
R O que aconteceria se eu removesse Que tal fazer ou usar isto na
um componente, parte ou caracte- ordem inversa? Que tal inverter
Rearrumar rística? Como solucionaria o pro- a ordem em que são arrumadas?
blema deixando de fazer certas Como posso obter o efeito opos-
coisas? to?
Fonte: Adaptado de SIQUEIRA – Disponível em <http://criatividadeaplicada.com/> [Consultado em 06/10/2010]
Página 86
Com o objetivo de sintetizar e esquematizar os diversos grupos de ativadores criativos,

as características de suas atividades e as potenciais aplicações nas empresas elaborou-se
o quadro síntese que se segue:
Quadro 8 - Síntese das atividades criativas e suas aplicabilidades nas empresas

Atividade criativa Características Aplicabilidade
Grupo 1: Atividades Criativas de Análises
Tempestade de Ideias (TI) TI é uma ferramenta adequada Campanhas de marketing; na
para gerar novas ideias, concei- publicidade; na solução de
tos e soluções através da cria- problemas; nas mudanças de
ção de um ambiente livre de modelos mentais e comporta-
críticas e de restrições de qual- mentais; quebrar paradigmas;
quer natureza. na escolha de produtos, servi-
ços, embalagens; etc.
Jogo Linguístico (JI) JI possibilita experimentar Eliminação dos conceitos
novas possibilidades para in- prévios das palavras; romper
terpretação de palavras conhe- paradigmas; campanhas de
cidas, seus sons, suas sensa- marketing; na publicidade; na
ções, suas possibilidades de escolha de nomes; quebra de
cores e de odores. modelos mentais e comporta-
mentais; etc.
Frases de Demolição (DF) DF é a desconstrução de uma Na propaganda; no marketing;
frase inteira e possibilita olhar na quebra de modelos mentais
diversos ângulos de uma com- e comportamentais; na quebra
posição linguística, ajudando a de paradigmas, na formulação
experimentar o quão mecânica de novas associações; na
é a nossa percepção por conta formulação de slogan; na
do nosso entendimento a res- formulação da declaração da
peito das palavras-pensamentos “Missão” da empresa; etc.
que a compõem.
Análise Re-criativa de Tex- ART é um mecanismo básico A identificação de falhas e
tos (ART) de criação que permite evitar a erros; na formulação de pro-
cópia ou plágio pela combina- dutos e serviços (se associado
ção da estrutura semântica e a Biônica); na seleção de pe-
sintática do texto original e os ças publicitárias; na comuni-
próprios recursos linguísticos, cação interna; etc.
metáforas. Habitualmente é
utilizado em conjunto com JI e
DF.
Leitura Re-criativa de Ima- LRI deve ser utilizado para No design de produtos; na
gens (LRI) compreender os segredos e os logomarca; na publicidade; no
elementos da comunicação auxílio à mudança da imagem
visual existente, através da pessoal; na identificação dos
destruição e posterior recons- diversos componentes da co-
trução de novas e originais municação visual desejável
imagens que irão compor novas (espaço físico, logomarcas,
comunicações visuais. embalagens, maquinários,
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cores internas e externas, mo-

biliários); etc.
Grupo 2: Atividades criativas de pesquisa e síntese.
Pesquisa Interrogativa (BI) São as perguntas que movem o Solucionar problemas a partir
mundo e não as respostas. As de novas associações (caso
pessoas são instigadas à for- Apple); quebrar modelos men-
mulação e reformulação de tais e comportamentais; re-
perguntas que as conduzam a pensar estruturas e rotinas
diversas óticas, inclusive con- empresariais; modificar ou
trárias a pergunta inicial, de melhorar designs; identifica-
modo que a somatória de suas ção de soluções e/ou profis-
questões possibilitem a refle- sionais em áreas improváveis;
xão e a aprendizagem etc.
Integração Divergente Cate- Analisar de forma livre e Análise da concorrência (ma-
gorial (IDC) espontânea, e também triz SWOT); análise, avalia-
explorar de forma sistemática ção e remodelação de um
para assegurar as considerações objeto, produto, serviço ou
do todo e de cada uma de suas processo; identificação de
partes. modelos mentais e comporta-
mentais a serem transforma-
dos; no design; na melhoria
contínua de rotinas e proces-
sos; na redução dos custos;
etc.
Simplificação Mental Flexí- Ao olharmos para a realidade, Modificar modelos mentais,
vel (FAM) apenas a parte mais visível, comportamentais e paradig-
óbvia e familiar é observada, mas; criar novas aplicações
tornando-a uma visão pobre de para produtos e serviços exis-
percepções cristalizadas através tentes (caso da Procter e
de conceitos preexistentes. Gamble); na engenharia fru-
gal; nas estratégias de marke-
ting; etc.
Grupo 3: Processos criativos lógicos de solução, projeto e aplicação inovadores.
Solução Criativa de Proble- Consiste em abordar Essa ferramenta possui uma
mas (SCP) problemas, deficiências e/ou grande aplicabilidade em to-
dificuldades e encontrar das as áreas das empresas. No
soluções apropriadas e planejamento empresarial; na
eficazes. Possibilita sensibilizar formulação do mapa
as pessoas a cerca dos proble- estratégico (Balanced
mas; perceber as falhas e as Scorecard - BSC) que permite
deficiências em geral; desen- empresas alcançar suas visões;
volver o senso de realismo e de no gerenciamento de
objetividade; ser proativo e conflitos; na identificação de
capaz de detectar e solucionar novos caminhos para rotinas,
problemas em diversos âmbi- processos e fluxos de trabalho.
tos. Também pode ser utilizada,
dentre outros, na modificação
de modelos mentais e compor-
tamentais.
Prós e contras – alternativas O medo de ver o lado ruim das Criar novos produtos e servi-
coisas, o proibido ou o ços; identificar novas deman-
escondido são bloqueadores das a serem atendidas; na
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que precisam ser repensados formulação de Planos de Ne-

para que ajam novas gócios; na aplicação dos con-
percepções e nos posssiblitem ceitos da Administração por
trazer de volta a curiosidade e a Objetivos, onde são definidos
aventura. os planos estratégicos, táticos
e operacionais, bem como os
fatores críticos de sucesso; na
tomada de decisão de qual-
quer natureza; na formulação
do preço de venda das merca-
dorias; mudar modelos men-
tais e comportamentais arcai-
cos; etc.
Projeto Vital O dia a dia de pessoas e empre- Evitar a zona de conforto, tão
sas, de um modo geral, ocorre presente quanto nociva; auxi-
por imposição das rotinas, dos liar nas mudanças necessárias
hábitos ou circunstâncias, sem aos tempos de incertezas;
que seja objeto de considera- priorizar ações com base em
ções e planejamentos para que valores; repensar modelos
eles possam ser realizados com mentais e comportamentais;
sucesso em sua execução. É mexer no time que está ga-
preciso evitar realizar apenas o nhando para que ele continue
mais fácil para nós de forma competitivo; na identificação
automática e identificar aquelas de áreas a serem reforçadas
que não são vitais ou valiosas para atender os planos
para nosso desenvolvimento. traçados no Balanced
Scorecard; na eleição de um
novo formato de vida do
capital humano; etc.
Biônica Esse ativador considera a trans- Na criação de produtos (caso
ferência analógica e estruturada Velcro) e serviços; na formu-
das funções e/ou do funciona- lação de novas formas de or-
mento da natureza para o mun- ganizar empresas; no design;
do do design e para construção nas inovações abertas e fecha-
de novos objetos ou artefatos. das; na construção civil e na
indústria moveleira; na cria-
ção de produtos de segurança
do trabalho; etc.
Grupo 4: Atividades Criativas de Transformação Fantástica
Metaforização Analógica A metáfora é uma figura de Na comunicação empresarial;
(MA) linguagem que em conjunto nas peças publicitárias; no
com a analogia permite ampliar treinamentos; na comunicação
a criatividade e a criação literá- interna; no treinamento; na
ria. Ela recorre ao mecanismo elaboração de manuais (ou
de associação remota entre similares digitais); na publici-
diversos fenômenos. dade; na formulação de slo-
gans; etc.
Analogia Incomum (AI) Estabelecer comparações sis- AI permite o desenvolvimento
temáticas entre fenômenos de e criação de novos produtos,
objetos distintos, sem nenhuma principalmente se utilizado
ligação evidente a primeira com Biônica (B); nas estraté-
vista. gias de marketing; na propa-
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ganda; na percepção de de-

signs; no treinamento; etc.
Máquina de Transformação O mundo atual clama por trans- Criação e/ou adaptação de
(MaT) formação e reciclagem perma- produtos (caso telefonia mó-
nente de materiais e objetos por vel e impressora 3d); na pro-
outros mediante ações ou má- paganda; nas estratégias de
quinas que destruam o antigo marketing; na gestão de pes-
para criar novas formas ou soas (carreiras em “Y”); na
objetos. engenharia frugal; nas inova-
ções abertas e fechadas; etc.
Metamorfose Total do Obje- Pode-se conceber qualquer ser Mudanças físicas, nas fun-
to (MeTO) ou objeto como algo sujeito as ções, na fabricação, no seu
transformações que enriquecem modo de se relacionar (caso
e se embelezam ou ao contrário NASA); na engenharia frugal;
que transformam tornando-se na propaganda; nas estratégias
feios, deformados ou reconfi- de marketing; no design; nas
gurados. alterações de logomarcas (ca-
so das datas comemorativas
do Google); etc.
Relaxamento Imaginativo O sonhar desperto, vendo como Resgate da curiosidade infan-
(RI) um filme, os fenômenos e obje- til; ferramenta eficaz para o
tos que se sucedem é um pro- autoconhecimento. O autoco-
cesso natural da mente durante nhecimento é indispensável
a vigília ou de sonhar quando a para a auto motivação, para o
férrea lei da lógica e da pre- engajamento dos colaborado-
ponderância das palavras preci- res, para a migração de mode-
sam se tornar livres, visuais, los mentais e comportamen-
imaginativas e, algumas vezes, tais; possibilita a realização
anárquicas. de grandes transformações em
todas as áreas.
Imitação Transformadora Imitar inovando ou modifican- Design de produtos, na cha-
(IT) do algum elemento é um pro- mada engenharia frugal; na
cedimento simples e quase construção de ferramentas
natural de criatividade (caso industriais e até na moda; na
Apple) migração do conceito de um
produto para outro totalmente
diferente; na propaganda; nas
estratégias de marketing, co-
mo por exemplo, na identifi-
cação das necessidades e dese-
jos dos clientes e seu atendi-
mento; etc.
SCAMPER Semelhante ao MeTO, esse Dentre outros, na criação e/ou
ativador utiliza um conjunto de adaptação de produtos; nas
sete operadores que possibili- estratégias de marketing; na
tam a exploração de diferentes propaganda; na simplificação
maneiras de transformar um de rotinas e processos e até na
objeto, sistema ou processo modificação de modelos men-
(Substituir, Combinar, Adap- tais e comportamentais inde-
tar, Modificar, Procurar outros sejáveis.
usos, Eliminar e Rearrumar).
Página 90
Em que pese estarmos engatinhando no mapeamento das áreas de nosso cérebro, é pos-
sível identificar duas grandes áreas de ação. São elas: hemisfério direito responsável
pela parte emocional, criativa e musical e o hemisfério esquerdo responsável pela lógi-
ca, ações racionais e a linguística. Como adultos precisamos eliminar conceitos prévios
limitantes e expandir nosso hemisfério esquerdo, bem como resgatar e ampliar as fun-
ções do hemisfério direito. Cabe aqui uma ressalva: são nossas perguntas, e não nossas
respostas, que geram as inovações.
Figura 17 - Especialização dos hemisférios. (LENT, 2002) - Fonte: VAZ e RAPOSO (2002)
4.2. Pensando fora da caixa
Conforme pode-se observar, as ferramentas de criatividade conduzem a buscar soluções

que não se consegue perceber de forma natural, através do antagonismo entre os dois
hemisférios e que nos levam a descobrir novas possibilidades para velhos e novos pro-
blemas. Algumas sugestões para mexer com os dois hemisférios em nosso dia a dia, de
forma a nos favorecer a pensar de forma diferente daquela que estamos habituados a
realizar, ou seja, para nos auxiliar a pensar fora da caixa. Naturalmente, é melhor ter
muitas ideias de R$ 100,00 do que esperar ter aquela grande ideia de R$ 100.000,00.
Vejamos as percepções de Cardoso (2007, p.46-54)
Página 91
1. Não aprenda: “Você nasceu criativo. O que acontece é que a educação que rece-
bemos em casa, na escola, na sociedade e (...) nas empresas acaba inibindo essa
criatividade” (CARDOSO, 2007, p.48) Segundo Cardoso citando Navarro
(2006), “A sociedade padroniza o comportamento das pessoas, e elas vão per-
dendo a individualidade. Perdendo a individualidade, elas perdem também seus
talentos natos, mas é o exercício desse talento que nasce a criatividade”. Ou seja,
nós temos muitas ideias, e somos nós mesmos que as destruímos em função de
nossa formação.
2. Deixe que venha: Valorize suas ideias e inovações. “A nossa mente trabalha com
quatro funções básicas: ela absorve a informação, retém o que interessa, cria
com base nessas informações e depois julga. O que acontece é que tumultuamos
essa ordem. (...) O correto é relacionar todas as ideias e só depois iniciar o jul-
gamento” (op. cit. p. 48). Eis uma boa explicação para o uso da ferramenta TI.
3. Experimente o mundo: “Renove e atualize constantemente seu banco de da-

dos.(...) Experimente tudo que é novo, fique atento as novidades e busque uma
coisa que você não sabia. (...) Todos os dias faça uma coisa diferente” (op. cit. p.
48). Mude o trajeto para o trabalho, coma algo novo, experimente comidas que
você estabeleceu como ruins, viaje, leia tudo que puder.
4. A iniciativa deve ser sua: Pense diferente procurando coisas que o conduzam
nessa direção. Reserve um tempo para pensar e rever pontos de vista trazendo
para sua mente coisa novas e diferentes. Exercite-se!
5. Seja inteiro: Não se esqueça de que corpo e mente devem andar juntas. Pratique
uma atividade ou aprenda algo oposto à sua profissão. Faça conexões inusitadas.
Pratique e aproveite a diversidade. “Uma pessoa aberta para o novo, que expe-
rimenta, é mais bem preparada para o mundo” (op. cit. p.51).
Página 92
6. Quem sou eu?: Busque o autoconhecimento o tempo todo, seja na psicologia, no

esporte ou no convívio social. A concentração e a superação de limites são esti-
muladas.
7. Pesquise com controle remoto: Mude o canal da televisão, veja novas programa-
ções. Abra-se ao novo. Crie novas conexões.
8. Arrume as gavetas: “Não é só a TV que precisa ser vista com consciência. Todos
os tipos de informações precisam ser avaliados. Selecione tudo que chega ao seu
cérebro. É exatamente como limpar gavetas. Você pega o que interessa, ordena e
guarda. O que não presta...Lixo!” (op. cit. p.52)
9. Qual o meu resultado hoje?: Foque os resultados, sejam eles profissionais ou

pessoais. Não limite-se ao foco nas tarefas.
10. Cuidado com os cursos e treinamento criativos: “Poucos cursos e treinamentos

no mercado envolvem todas as etapas: desbloqueio, criação, medição de resulta-
dos, inovação” (op. cit. p. 53).
11. Ame o equívoco: Cardoso apud. Daniel Goleman (op. cit. p.53) indica que “I-
númeras invenções se devem ao equívoco. Willian Perkins, químico britânico,
descobriu a fórmula dos corantes artificiais quando tentava criar um quinino sin-
tético – o que não conseguiu. Entretanto, notou que o composto utilizado na ex-
periência deixava uma mancha purpura”. E completa: “Se você não se arriscar e
não errar, deixará de aprender ou criar alguma coisa nova e original”.
12. Nunca, nunca desista: O ícone do criativo deveria ser o Wile E. Coyote ( perso-
nagem da Warner Bros) que passa todo tempo perseguindo o Beep Beep. “O que
admiramos nesse animal é o fato de ele continuar tentando. É massacrado, humi-
lhado e continua tentando”. (op. cit. p.53). A pessoa criativa deve perseguir suas
metas e trabalhar várias ideias simultaneamente. No museu de Santos Dumont é
possível ter um aula de criatividade: enquanto os engenheiros da época derruba-
Página 93
vam os morros para construir suas casas ele usou o aclive para construir a sua.
Nesse museu é possível verificar todas as etapas de suas criações, ou seja, seus
croquis, o planejamento e execução em etapas menores. Uma aula de criativida-
de aplicada.
13. Seja subversivo: “Olhe como se olhasse pela primeira vez. Você deve se pergun-
tar: o que está aí que eu não estou vendo? (...) Ver bem não é ver tudo, é ver o
que os outros não veem” (op. cit. p. 54). Recentemente, foi possível observar a
criatividade inata em uma criança de um ano e pouco: ela queria ver o que tinha
sobre uma mesa com tampo de vidro. Como ela era alta para ela, simplesmente
se sentou sob a mesa e observou o que havia em cima, claro que sob um novo
ângulo. Creio que um adulto dificilmente faria isso. Ou seja, pense fora da caixa.
14. Fuja para as montanhas: “O mundo não tem mais lugar para empresas que não
são criativas, que não investem na inovação. (...) Voe, mas tenha a corda presa
em uma rocha. (...) A ideias podem surgir do nada, do acaso, mas escolher entre
as melhores exige muito conhecimento” (op. cit. p. 54). Em resumo: Cabeça nas
nuvens e pés no chão. Talvez esse dito popular brasileiro possa servir de base
para a prática das pessoas criativas.
15. Sem desculpas: Se você acredita muito na sua ideia, persista e se municie para
vendê-la. “O inventor Thomas Edison dizia que suas invenções eram fruto de
1% de inspiração e 99% de transpiração” (op. cit. p. 54).
16. Arme-se com entusiasmo: “Quando alguém expõe uma ideia nova, muitos não
têm a paciência para ouvir. (...) A grande maioria inibe a criatividade, diz que
não é viável. Não deixam a ideia se desdobrar” (op. cit. p.54). Deixe seus olhos
brilharem!
Para Cardoso (2006, p.45) “na pratica, o cérebro funciona da seguinte forma: quanto
maior for o conhecimento de uma pessoa e sua diversidade de interesses, maior será o
Página 94
número de sinapses”. Poder-se-ia acrescentar ao pensamento de Cardoso a capacidade

de observar como um dos fatores que determinantes para exercitar o nosso cérebro.
Nosso cérebro, conforme visto anteriormente, é dividido em dois hemisférios, assim,
nosso esforço deve-se voltar para o fortalecimento daquele hemisfério mais frágil, da
ampliação daquele mais desenvolvido e da integração de ambos.
Página 95
CAPÍTULO V – MODELOS RENOVADORES PARA

ORGANIZAÇÕES CRIATIVAS
Viver não é necessário. Necessário é criar.
Fernando Pessoa
5.1. Modelos mentais facilitadores à criatividade
Vejamos agora os novos modelos mentais que irão nos colocar no mundo da coopeti-
ção, do N=1 e do R=G em contraposição aos modelos antigos descritos nos capítulos
anteriores. As sugestões anteriores para utilização do cérebro serão suficientes para nos
colocar em um novo patamar. A vontade de mudar deve ser o primeiro passo.
1. Modelo mental antigo: “Precisamos manter um controle rigoroso sobre os cus-

tos”
Migrando para um novo modelo mental: Devemos perceber que os custos são
importantes; as receitas também; contudo são as pessoas que fazem a diferença.
É preciso olhar o curto prazo sem perder de foco a visão da empresa. Use, dentre
outros, a SCP, AI, JL, LRI e DF para migrar para um novo modelo mental.
Novo modelo mental: Precisamos controlar os custos, no curto prazo, sem perder
de vista os resultados de longo prazo.
2. Modelo mental antigo: “Só se gerencia aquilo que se mede” (Peter Drucker)
Migrando para um novo modelo mental: Não apenas ações tangíveis devem ser
gerenciadas, as ações intangíveis também devem. O fato de ser mais difícil para
mensurá-las não significa que não devemos gerenciadas. Vale aqui identificar
que as melhores empresas para se trabalhar21 no Brasil são mais rentável do que
21
MOREIRA, Josival. A pesquisa de clima e as melhores empresas para se trabalhar. 2009. Disponível
em <http://forum.angolaxyami.com/sociedade/97712-melhores-empresas-para-se-trabalhar.html> [Consul-
tado em 17/10/ 2010. Indica de forma clara e objetiva: “Quero chamar a atenção para uma vertente apre-
sentada. A (...) revista Exame (...) e Época, compara a rentabilidade das ações das melhores empresas
Página 96
aquelas que não aparecem na lista. Convém ressaltar que o Índice de Felicidade
no Trabalho é o fator principal dessas pesquisas. Investir no capital humano gera
resultados para as empresas. Situações que ainda não conseguimos medir – co-
mo, por exemplo: qual o impacto do engajamento dos colaboradores nos resulta-
dos das empresas? – não devem ser descartadas. Use, dentre outras, IT, BI, JL,
AI e SCAMPER para auxiliar nessa migração de modelos mentais.
Novo modelo mental: Só se gerencia aquilo que se mede e o que pode impactar
nos resultados, independente de ser tangível ou intangível.
3. Modelo mental antigo: “É preciso gerenciar as metas pensando no horário dos

funcionários”
Migrando para um novo modelo mental: Segundo Oliveira (2010) citando Deli
Matsuo, Diretor de Recursos Humanos do Google América Latina, “a produtivi-
dade não está atrelada ao “bater ponto””. Nunca é demais ressaltar o trabalho re-
alizado pelos coletores de resíduos das cidades brasileiras, que apesar do traba-
lho insalubre trabalham com qualidade, correndo e sorrindo. Quando sua área es-
tiver limpa, eles não precisam ficar esperando o apito soar indicando fim do ex-
pediente. É um modelo que deve ser mais bem estudado e sua aplicação amplia-
da para outras áreas. Use, dentre outras, TI, AI e SCAMPER para migrar de mo-
delos mentais.
Novo modelo mental: É preciso gerenciar metas e não o horário dos funcioná-
rios.
4. Modelo mental antigo: “Precisamos cumprir as metas de curto prazo”

Migrando para um novo modelo mental: esse modelo é muito semelhante ao
primeiro, todavia, diferindo daquele, que trata exclusivamente de custos. O con-
trole das metas é importante, contudo, não deve ser perseguido obstinadamente
sem olhar o longo prazo. É preciso não perder de foco a visão da empresa. Mui-
tas vezes prejudicamos funcionários, clientes e fornecedores para agradar os a-
com índice Ibovespa nos últimos anos. Como resultados, ambos estudos mostram que as melhores em-
presas para se trabalhar, ou seja, aquelas onde há efetiva preocupação e valorização das pessoas,
são mais rentáveis! E a diferença não é pequena! (...). Investir em pessoas não só é bom para os colabo-
radores, mas também gera resultados para a empresa!”
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cionistas no curto prazo. Essa visão turva da realidade pode levar ao fracasso
empresarial ao longo prazo. Para construir uma casa é necessário respeitar suas
etapas intermediárias, sem perder de vista o resultado final. Use, dentre outras,
IT, BI, JL, AI e MPI para auxiliar nessa migração de modelos mentais.
Novo modelo mental: É preciso cumprir metas de curto prazo, respeitando a vi-
são da empresa.
5. Modelo mental antigo: “Redes colaborativas atrapalham a produtividade”

Migrando para um novo modelo mental: as redes colaborativas são uma realida-
de incontestável, é preciso aproveitá-las. A baixa produtividade é fruto da ação
de seus colaboradores independentemente do seu acesso às redes colaborativas.
Praticando uma gestão por objetivos, onde as metas são perseguidas para atingir
a visão da empresa não será preciso controlar o acesso dos funcionários as redes
colaborativas, ao contrário, elas podem ser um valioso instrumento de atualiza-
ção destes. Use, dentre outras, BI, SCP e IT para auxiliar nessa migração.
Novo modelo mental: Redes colaborativas são valiosos instrumentos de divulga-
ção de meus produtos e serviços. Redes colaborativas e produtividade são coisas
distintas.
6. Modelo mental antigo: “Em time que está ganhando não se mexe”.
Migrando para um novo modelo mental: o mundo mudou e as soluções antigas
não surtem mais efeito. É hora de mudar. Que competências as empresas e os
colaboradores precisam desenvolver? Como atender a demanda da coopetição e
do mundo N=1 e R=G? É impossível permanecer no topo sem mudar pensa-
mentos, comportamentos e ações. Cabe aqui o comentário do Bernardinho
(2006, p.130-131) “Ousar mais e continuar incentivando o espírito de equipe,
sem esquecer que um time não é formado pelos melhores, e sim pelos jogadores
certos. Quebrar paradigmas e mexer na equipe que está vencendo (o grifo é
nosso), fazendo mudanças que levem ao crescimento”. Use, dentre outras, TI,
AI, BI e SCAMPER para buscar novos formatos mentais mais apropriados ao
mundo atual.
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Novo modelo mental: É preciso mexer no time que está ganhando para que ele
continue ganhando e surpreendendo.
7. Modelo mental antigo: “A concorrência é nociva”

Migrando para um novo modelo mental: Estimule a coopetição, lembrando que
devemos aproveitar os problemas para focar nas soluções e nas oportunidades. A
estratégia do Oceano Azul (KIM e MAUBORGNE, 2005) é um bom exemplo
desse novo olhar. Não coloque energia desnecessária nos problemas, antes, co-
loque-as a serviço das soluções e das oportunidades. Use, dentre outras, TI, JL,
BI, IDC, Projeto Vital e B para auxiliar na migração de modelos mentais.
Novo modelo mental: A concorrência nos permite criar novas oportunidades.
8. Modelo mental antigo: “O segredo é a alma do negócio”.

Migrando para um novo modelo mental: Esse modelo mental, inovação fechada,
torna muito dispendioso e lento o processo de inovação nas empresas. É preciso
ser mais ágil e aproveitar os talentos e ideias preexistentes e isso só se consegue
através da coopetição e da inovação aberta (ver quadro 2 – Divergência de olha-
res entre inovação fechada e inovação aberta). A Fiat parece ter acordado para
essa nova realidade e está construindo seu novo carro-conceito o MIO com o au-
xílio dos internautas, que segundo Amorim (2010, p. 96) os números do Projeto
MIO são: “1,5 milhão de visitantes; 9 meses no ar (desde setembro de 2009,
15.300 participantes cadastrados, de 100 países; 10.000 ideias enviadas em in-
glês, português e espanhol; 3.000 desenhos feitos pelos designers da Fiat. O car-
ro-conceito vais ser apresentado no Salão do Automóvel de São Paulo, em outu-
bro de 2010”. Segundo Fassbender, designer responsável pelo Centro Estilo, ci-
tado por Amorim (2010, p. 97), “é uma saída mais ágil e menos arriscada, já que
acompanhamos a reação dos internautas em tempo real e, com isso, podemos
corrigir erros rapidamente.” Use, dentre outras, TI, BI, B, SCP, MA, AI, MaT,
MeTO, RI e IT para auxiliar nessa migração.
Novo modelo mental: É preciso analisar as melhores oportunidades entre a ino-
vação aberta e a inovação fechada.
Página 99
9. Modelo mental antigo: “O erro deve ser punido”

Migrando para um novo modelo mental: Para Jonathan Ive, designer da Apple
(Kahney, 2009, p.91) “a equipe pequena e íntima, é crucial para a criatividade
(...) As inovações (...) são resultado da equipe trabalhando em conjunto. É um
processo de aprender (...) e melhorar aquilo que fazemos. Uma das marcas re-
gistradas da equipe é a curiosidade, é ficar entusiasmado quando erra porque isso
significa que você descobriu algo novo”. Claro, que não estamos fazendo apolo-
gia ao erro constante, esse deve ser evitado e seu autor deve receber o devido fe-
edback, contudo, em um ambiente de criatividade e inovação o erro deve ser to-
lerado, desde que não ocorra com frequência. Use, dentre outras, TI, B, BI, SCP,
MA, AI, MaT, MeTO, RI e IT para auxiliar na migração ao novo modelo men-
tal.
Novo modelo mental: Uma certa dose de tolerância ao erro é saudável e necessá-
ria para um ambiente criativo e inovador.
Vejamos agora, sob forma esquematizada e pratica, como aplicar os ativadores que
permitirão o transformar modelos mentais antigos em atitudes vitaminadas.
Quadro 9 - Aplicando ativadores na mudança de modelos mentais

Modelos Mentais
Modelos Antigos Modelos Novos Exemplo do ativa- Criatividade de-
dor aplicado sintoxicante.
Precisamos manter Precisamos controlar A Softwell se destaca Se a empresa tivesse
um controle rigoroso os custos, no curto como a pequena em- seu foco apenas no
sobre os custos” prazo, sem perder de presa mais inovadora. controle de custos,
vista os resultados de “Para reduzir o tempo certamente, não gas-
longo prazo de desenvolvimento taria tempo e recur-
de softwares (...) sos para desenvolver
criou o Maker, uma o Maker e seus pro-
plataforma que facili- dutos demorariam
ta a criação de aplica- mais a serem desen-
ções” As Inovadoras. volvidos e, conse-
Época Negócios. quentemente, o seu
n.43, p. 148, set. preço seria maior.
2010. Eis um ótimo exem-
plo da aplicação da
SCP, onde ao invés
do foco nos custos,
Página
100
buscou formas mais

apropriadas para agi-
lizar o desenvolvi-
mento de novos soft-
wares.
Só se gerencia aquilo Só se gerencia aquilo Muitas métricas tra- A resposta a pergunta
que se mede (Peter que se mede e o que dicionais merecem “Será que se nossos
Drucker) pode impactar nos continuar sendo utili- colaboradores esti-
resultados, indepen- zadas, contudo ela vessem mais engaja-
dente de ser tangível deve ser mesclada dos haveria um au-
ou intangível. com formatos inusi- mento de rentabilida-
tados, como por e- de?”, certamente foi o
xemplo, o IFP – índi- marco inicial para a
ce de felicidade no criação de novas mé-
trabalho, medido pela tricas. Que ativador
Revista Exame e deve ter sido utiliza-
Você SA, conforme do para expandir as
visto nesta disserta- métricas clássicas?
ção. Certamente a IT e AI
estiveram presentes
na busca a essa per-
gunta.
É preciso gerenciar as É preciso gerenciar Existem empresas O gerenciamento das
metas pensando no metas e não o horário que controlam o tem- pessoas deve ser ba-
horário dos funcioná- dos funcionários. po de utilização do seado não no tempo
rios banheiro por seus de permanência no
funcionários e essas trabalho e sim na sua
já começam a ser capacidade de atingir
punidas pela justiça suas metas. A grande
brasileira22. Contudo, vantagem é o foco
as empresas de coleta nos resultados dos
de resíduos urbanos trabalhos individuais
não se preocupam e em equipe. Para
com esse tipo de pro- essa mudança, em
blema e sequer com o algum momento, fez-
horário de término se uma TI para solu-
dos trabalhos realiza- cionar o seguinte
dos. Se uma área problema: “Porque
consegue ser limpa manter os funcioná-
em tempo menor que rios no trabalho se
o expediente da equi- sua meta já foi atin-
pe ela simplesmente gida?” Infelizmente
pode ir embora. existem empresas que
insistem em aumentar
as metas, provocando
uma redução na velo-
cidade dos trabalhos.
22
<http://www.administradores.com.br/noticias/justica_condena_empresa_que_limitava_ida_ao_banheiro/
30005/> [Consultado em 06/02/2010]
Página
101
Redes colaborativas Redes colaborativas A Tecnisa é uma Mesmo com uma

atrapalham a produti- são valiosos instru- empresa no ramo de verba 5 vezes menor
vidade mentos de divulgação construção civil e que a líder do merca-
de meus produtos e transformou a inter- do, a Tecnisa conse-
serviços. Redes cola- net na sua maior alia- gue grande visibili-
borativas e produtivida. Possui uma equidade através dos
dade são coisas dis- pe de engenheiros meios digitais. Ima-
tintas. que abastecem a Wi- gine se o modelo
ki. “Se o funcionário mental dessa empresa
deixa a empresa, o fosse o de que redes
conhecimento fica”. colaborativas atrapa-
Utiliza o Google lham a produtivida-
Earth para prospectar de? Essa mudança de
terrenos. Usa o blog foco fez com que ela
como agente de iden- fosse considerada
tificação de falhas. como uma das em-
Possui um canal no presas mais inovado-
site onde os clientes ras do Brasil. A TI,
sugerem melhorias e SCP, IT e SCAMPER
os autores são premi- foram adotados,
ados com 10% da mesmo que de forma
economia gerada. inconsciente, para
Possui um corpo de promover essa mu-
corretores para web dança em seu formato
que geram cerca de de negócios. Talvez a
1/3 das vendas. Ela ideia tenha surgido de
está presente em 11 uma TI, feita nos
sites e em várias re- anos 90, para identi-
des colaborativas ficar como adotar as
que, juntas, geram ferramentas web para
“15.000 visitas no alavancar negócios.
portal da empresa, o Sua estruturação ado-
que resulta em uma tou uma ou outra
venda por dia”. As atividades dos grupos
Inovadoras. Época descritos nesta disser-
Negócios. n.43, p. tação. Ou seja, não
142, set. 2010. são as coisas que são
boas ou ruins, e sim o
uso que dela fazemos.
Em time que está É preciso mexer no A 2ª. maior minera- A Vale sempre foi
ganhando não se time que está ga- dora do mundo é um uma das gigantes na
mexe nhando para que ele bom exemplo. A área de mineração e
continue ganhando e Vale, até 1997 era sua privatização é
surpreendendo. uma empresa de capi- questionada por mui-
tal misto e foi privati- tos. Contudo, o pro-
zada. Hoje se tornou grama (i)nova Vale
um ícone de inovação vem possibilitando
na área. Desenvolveu que uma enorme
um sistema de engate gama de ideias sejam
de trens a laser; com analisadas e, algu-
ABB criou robôs para mas, transformadas
a lavagem de cami- em processos, produ-
Página
102
nhões; as empilhadei- tos ou serviços. A

ras gigantes do ter- empresa não quis
minal de Ponta de entrar na Zona de
Madeira são operados Conforto para não
a distância; o treina- perder o espaço antes
mento de maquinistas conquistado. A em-
é feito através de presa “deflagrou uma
simuladores. As Ino- revolução em sua
vadoras. Época Ne- área de pesquisa e
gócios. n.43, p. 130- encontrou soluções
131, set. 2010. inéditas para proble-
mas antigos” (op.cit,
p. 129). Agora ela
pretende ser a maior e
mais eficiente empre-
sa do segmento.
A concorrência é A concorrência nos “O Cirque du Soleil Quer seja na aplica-
nociva permite criar novas foi bem-sucedido por ção dos conceitos da
oportunidades ter percebido que (...) estratégia do oceano
as empresas devem azul, ou mesmo na
parar de competir criação de Clubes de
uma com as outras”. Compras, onde os
(KIM e MAU- concorrentes ou já
BORGNE, 2005, p.4) não existem ou pas-
Descobrir novos for- sam a serem parcei-
matos que levem a ros. A escolha vai
novos clientes e terri- depender da estraté-
tório inexplorados é a gia da empresa. Con-
razão da teoria do tudo, é fácil vislum-
Oceano Azul. A outra brar a utilização da
face da moeda é a TI, do SCAMPER e
oportunidade da ino- da SCP, dentre ou-
vação aberta e da tros, na sua aplicação.
coopetição conforme
estudado anterior-
mente.
O segredo é a alma É preciso analisar as A Telefônica adota o Claro, quando produ-
do negócio melhores oportunida- teste de mercado tos são lançados com
des entre a inovação antes de colocar seus a preocupação do
aberta e a inovação produtos em grande sigilo, o risco aumen-
fechada. escala. “Os clientes ta consideravelmente
selecionados para e número de mortali-
testar os produtos são dade de produtos e
os chamados early serviços neonatos
adopters, que se inte- amplia-se substanci-
ressam por novidades almente. O caso Mio
e as adotam antes dos – carro-conceito da
outros”. Assim, dimi- FIAT é um ótimo
nui-se o risco do lan- exemplo dessa atitude
çamento. (As Inova- vitaminada. A TI
doras. Época Negó- provavelmente foi
cios. n.43, p. 144, set. utilizada para realizar
Página
103
2010). essa mudança de

modelo mental e na
quebra de seu para-
digma. Óbvio que
não foi utilizada so-
zinha, quem sabe
apoiando SCAMPER
ou SCP?
O erro deve ser puni- Uma certa dose de Na Apple, o “Design O que seria do forte
do tolerância ao erro é é função, e não for- da Apple (o design)
saudável e necessária ma. Para Jobs, o dese o erro não fosse
para um ambiente sign é a maneira pela tolerado? Claro, o
criativo e inovador. qual o produto fun- erro constante não
ciona” (KAHNEY, deve ser estimulado,
2009, p. 100). O erro ao contrário, deve ser
faz parte da descober- punido. Contudo, a
ta, conforme visto máxima “só erra
anteriormente neste quem faz” deixa as
modelo mental. Na pessoas em situação
BASF, “cometer mais confortável para
erros não é pecado, propor melhorias ou
mas é preciso apontá- novas possibilidades.
los para que não o- BI, Biônica, MeTO,
corram uma segunda MaT, IT e tantos
vez” (As Inovadoras. outros, são aplicados
Época Negócios. na busca do design
n.43, p. 120, set. perfeito, cada qual
2010). em seu momento
próprio.
5.2. Modelos comportamentais saudáveis
No tópico “3.2. Modelos comportamentais tóxicos e competitivos”, analisamos os di-

versos modelos que prejudicam o desenvolvimento da criatividade e da inovação e que
fazem parte do dia a dia de algumas organizações. Vejamos agora como mudar esse
foco e transformar modelos comportamentais arcaicos em modelos comportamentais
apropriados às empresas do século XXI. As sugestões descritas no início desse capítulo
continuam valendo como atitudes que podem no auxiliar nessa migração. Da mesma
forma, vamos incluir as atividades criativas que podem nos ajudar nesta mudança de
degrau que irá nos permitir criar um ambiente empresarial favorável ao pleno gozo da
criatividade total aplicada.
Página
104
Segundo Senge apud Vilaça (2008) os aspectos comportamentais estão as-

sociados aos modelos mentais das pessoas e caso não venhamos a nos transformar em
nossa forma de pensar, dificilmente modificaremos nossa forma de agir. Diante dessa
assertiva é preciso entender que para mudar modelos comportamentais precisamos, an-
tes de mais nada, mudar nossos modelos mentais. Vejamos os modelos comportamen-
tais estudados e como podemos mudar nosso comportamento, se assim desejarmos, bem
como a identificação dos ativadores mais apropriados para nos auxiliar nessa empreita-
da.
1. Modelo comportamental antigo: O Chefe tóxico segundo Bottoni (2009, p. 40)

é aquele modifica negativamente o ambiente de trabalho com seu comportamen-
to. Normalmente é tirano e culpa os outros pelos fracassos. O mau humor é seu
estado de espírito predominante.
Migrando para um novo modelo comportamental: Para modificar esse modelo
comportamental é preciso eliminar os vestígios do chefe tirano que permeia seu
modelo mental, ou seja, é preciso deixar de ser centralizador e passar a acreditar
um pouco mais nas pessoas e, acima de tudo, passar a acreditar mais em si. O
respeito deve ser cultivado e o trabalho em time estimulado. É preciso que ele
perceba a força da cooperação e a sinergia que pode ser criada através da diver-
sidade das pessoas. Como uma grande parcela das empresas já percebeu como
ele pode ser nocivo ao IFT – Índice de Felicidade no Trabalho, o chefe tóxico
vai encontra muitas dificuldades para se manter empregado e estas poderão se
tornar um valoroso auxiliar nesse processo de migração. Corroborando essa a-
firmativa, TZU (2008, p.29) indica que “a possibilidade do sucesso é baseada na
balança do poder”. Maxwell (2009, p. 101) conta que “perguntaram ao presiden-
te John F. Kennedy como ele se tornou um herói de guerra. Ele respondeu: “Foi
muito fácil. Alguém afundou meu barco!”” Assim, as dificuldades de se manter
empregado e a correta leitura dos feedback recebidos podem ser os estímulos ne-
cessários para essa difícil mudança. Os ativadores, dentre outros, TI, FAM, Pós e
Página
105
contras. Alternativas, Projeto Vital, SCP, MA e, sobretudo RI podem ser de

grande valia para essa transformação.
Novo modelo comportamental: Lidero pelo exemplo sem perder o foco nos re-
sultados, ou seja, pratico a liderança adaptativa, que é mais apropriada para lidar
com horizontes de incertezas e permite a tomada de decisões fora de ambientes
controlados, sem deixar de verificar seu impacto no ecossistema empresarial.
2. Modelo comportamental antigo: O Workaholic é o profissional viciado no traba-

lho. A falta de preocupação com a sua saúde e com a de seus colaboradores, sua
percepção é de todos sejam também viciados no trabalho, exigindo de seus co-
laboradores atitude semelhante a sua.
Migrando para um novo modelo comportamental: Segundo Teixeira (2010, p.
98) uma das “Cinco (in)competências a esquecer é a (...) dedicação integral ao
trabalho. As empresas descobriram que quem não tem tempo para cuidar de si
mesmo provavelmente não se preocupa com o bem estar de seus liderados”. É
preciso entender que o valor agregado é a peça fundamental no mundo cocriador
e de recursos globais, defendido por Prahalad e Krishnan (2008) através dos
conceitos N=1 e R=G. É preciso atrair e reter talentos através de uma gestão
centrípeta (em substituição a gestão centrífuga). Também é preciso cuidar dos
outros e de si mesmo. É preciso estar disposto a mudar! Use, dentre outros, TI,
AI, RI, BI, IT e MeTO podem ser muito úteis nessa migração
Novo modelo comportamental: Seja apaixonado pelo seu trabalho, seja um wor-
klover.
3. Modelo comportamental antigo: O Excesso de competitividade conduz os pro-

fissionais a viver perto da competição. Ele compete com tudo e com todos. Seu
lema de negociação é a percepção “ganha – perde” (eu ganho e você perde) exi-
gindo de seus colaboradores e parceiros ações semelhante as suas.
Migrando para um novo modelo comportamental: É preciso começar a enxergar
eventuais oportunidades que as fusões, as inovações abertas e a coopetição ofe-
recem. É preciso, segundo Teixeira (2010, p. 98) de “habilidades suaves, as tais
soft skills (...). São competências relacionadas à inteligência emocional. Entre e-
Página
106
las, as necessárias para construir relacionamentos profissionais dentro e fora da

empresa, criar ambientes marcados pela confiança e lidar com as comunidades”.
E ainda vivenciar a frase típica do século XXI: “Não sei onde acaba minha em-
presa e começa a de meu parceiro” ( op. cit. p. 91). O uso das práticas criativas,
dentre outras, TI, AI, SCAMPER e RI podem ser de grande valia para essa mi-
gração.
Novo modelo comportamental: Competir e cooperar quando necessário, ou seja,
o novo modelo comportamental é o da coopetição.
4. Modelo comportamental antigo: A Gestão não compartilhada não permite que a

delegação faça parte de seu dia-a-dia. Além de centralizador, o gestor que não
compartilha as decisões, certamente não sabe trabalhar em time e não acredita na
capacidade dos colaboradores. Quase sempre, não compartilhar decisões que en-
volvem as pessoas gera uma grande desconfiança e não induz ao engajamento.
Migrando para um novo modelo comportamental: As alterações de planos sem
consultar seu criador e a decisão sem ouvir ninguém conduz a insatisfação, por
isso é preciso mudar o foco. É preciso acreditar nas pessoas, delegar responsabi-
lidades e autoridades para que elas possam ter um bom desempenho. É preciso,
também, criar oportunidades para que todos possam mostrar seu potencial. Ado-
te a Teoria da Profecia Auto-realizável, ou Efeito Pigmalião “(...) quanto mais as
pessoas acreditam em uma coisa, quanto mais elas se dedicam, mais elas podem
influenciar no seu acontecimento” (BERNARDINHO, 2006, p. 87). Além das
sugestões para mudar modelos mentais, o uso constante dos ativadores RI, TI,
AI, BI, dentre outros, podem produzir bons resultados.
Novo modelo comportamental: Gerenciar com as pessoas é uma sábia decisão.
Nunca é demais lembrar que na era do Departamento de Pessoal, o que era per-
cebido é que os colaboradores eram considerados partes não pensantes da engre-
nagem empresarial, ou seja, eram chamados de mão de obra, pois apenas as
mãos eram necessárias. Atos contínuos passaram a ser chamados de recursos
humanos, comparativamente aos recursos materiais e financeiros das empresas.
Felizmente a área passou a ser chamada, dentre outros nomes de Gestão de Pes-
soas e isso indica, claramente, a participação das decisões por parte daqueles que
Página
107
dão vida as empresas. Seria mais sábio chamar a área de Gestão com Pessoas,
mormente pelo fato dos colaboradores migrarem ao status de Capital Humano.
Assim, Gestão Compartilhada deve ser o mote no século XXI.
Convém ressaltar que os modelos comportamentais envolvendo o assédio moral e o

assédio sexual não serão objeto de comentários que os auxiliem nos processos de mi-
gração a um novo patamar comportamental por serem atitudes execráveis pela socieda-
de contemporânea. Eles simplesmente devem deixar de existir. Apenas vamos repetir o
dito anteriormente: a resiliência, o equilíbrio, o autoconhecimento e a habilidade de ne-
gociação são e sempre serão importantes atitudes e habilidades para lidar com o assédio
sexual e moral.
Ao finalizar esse módulo, seria conveniente destacar o modelo comportamental deno-

minado por De Masi23 de “ócio criativo” que sugere que “Quando o indivíduo consegue
unir estes três pontos (trabalho estudo e jogo – espaço lúdico de lazer, brincadeira e
convivência que deve estar presente em qualquer atividade que se faça. É a forma de
evitar a mecanização do trabalho, dando-lhe "alma") ele está praticando o ócio criativo,
que é uma experiência única e que proporciona uma melhor adaptação para as necessi-
dades da sociedade pós-industrial, respeitando a individualidade do sujeito e proporcio-
nando mais alegria e produtividade ao próprio trabalho”.
5.3. Estruturas organizacionais adaptáveis
No módulo “3.3 Estruturas Organizacionais”, estudamos como as organizações podem

ser cruéis com a criatividade dos colaboradores. Vejamos, agora, como podemos torná-
23
Domenico De Masi é um sociólogo italiano que escreveu o livro denominado “Ócio Criativo” cuja essên-
cia pode ser assim resumido: o trabalho, o estudo e o jogo devem andar juntos criando, assim, o ócio
criativo. Disponível em <http://pt.wikipedia.org/wiki/O_%C3%93cio_Criativo> [Consultado em 10/10/2010].
Página
108
las mais adequadas ao desenvolvimento de estruturas, métodos e TIC’s (tecnologia da

informação e comunicação) mais estimulantes ao processo criativo de seus atores.
A exemplo do módulo supracitado, vamos manter o olhar desse trabalho considerando

que toda organização pode ser decomposta em três grandes blocos de trabalho, quais
sejam: Estrutura Organizacional, Métodos de Trabalho e Fluxo de Informações, con-
forme observado na figura 6 – Blocos de Organização. Outro fator determinante que age
como bloqueador a criatividade aplicada é a manutenção dos modelos mentais e com-
portamentais por traz do uso da estrutura organizacional típica da era industrial clássica
(grande maioria dos organogramas atuais). Naquele capítulo perguntávamos: “Será que
a melhor (ou ao menos uma das melhores) empresa para se trabalhar no mundo – o Go-
ogle – adota estrutura semelhante?” Aqui pretendemos responder a essa e outras pergun-
tas que porventura foram formuladas pelo autor ou pelos leitores.
Mais uma vez ressaltamos que este estudo não pretende esgotar o tema, ao contrário
espera-se dele o estímulo para que outros pesquisadores venham a detalhar ainda mais
esse conteúdo e, quiçá, abordar novos focos e propor novas contribuições. A seguir ana-
lisa-se, pois, os tópicos abordados e as sugestões para que eles venham a contribuir para
a melhoria do ambiente de trabalho.
1. Modelo antigo: A adoção das estruturas da Era Industrial Clássica e Neoclássica.

A título de lembrança essas estruturas são elaboradas a partir da percepção da
importância de se manter a hierarquia como a melhor forma de se organizar as
empresas. Vejamos o que nos diz Drucker que:
Em 1988 (...) publicou um artigo na edição de janeiro e fevereiro da Haward

Business Review que logo se tornaria clássico. Tinha nove páginas e um título
simples: O Advento da Nova Organização. Nele, pela primeira vez, Drucker
comparava empresas a orquestras. O parágrafo inicial daquele texto (...) dizia
o seguinte: “Dentro de 20 anos, a típica organização de grande porte – seja
ela uma grande empresa ou um grande órgão público – não terá mais do que a
metade dos níveis administrativos de sua equivalente de hoje, e não mais de
um terço do número de administradores. Em termos de sua estrutura, de seus
problemas administrativos e das questões que lhe concernem, ela terá pouca
semelhança com a típica empresa manufatureira dos anos 50 que os nossos
livros ainda adotam como modelo. É muito mais provável que, ao contrário,
ela se assemelhe a organizações a que hoje nem os gerentes profissionais nem
os estudantes de administração dão muita atenção: o hospital, a universidade,
Página
109
a orquestra sinfônica. Pois, da mesma forma como essas organizações, a em-

presa – e cada vez mais os órgãos governamentais – será também fundamen-
tada no conhecimento, também formada basicamente de especialistas que di-
rigem e disciplinam o seu próprio desempenho mediante um feedback orga-
nizado pelos seus colegas e clientes. Será, em suma, uma organização fun-
damentada na informação”.
(ALTMAN, 2007)
Mas como funciona uma orquestra? Uma orquestra se divide em blocos de vir-
tuosos especialistas, normalmente de acordo com a forma pela qual o som é pro-
duzido. Assim, em uma orquestra sinfônica temos as seguintes áreas de instru-
mentos: as cordas (violinos, violas, violoncelos, contrabaixo, harpas), as madei-
ras (flautas, flautins, oboés, corne-inglês, clarinetes, clarinete baixo, fagotes,
contrafagotes), os metais (tropetes, trombones, trompas, tubas), os instrumentos
de percussão (tímpano, triângulo, caixas, bumbo, pratos, etc.) e os instrumentos
de teclas (piano, cravo, órgão). Entre estes grupos de instrumentos e em cada um
deles existe um líder, denominado de solista (os violinistas são divididos em
primeiros e segundos violinistas). O líder dos primeiros violinistas, que assume
eventualmente a liderança de toda orquestra, é também chamado de spalla. O
Maestro é o grande líder da orquestra. Será que Drucker propunha a divisão do
trabalho com outra roupagem? Mais uma vez muitas empresas seguiram a risca a
visão de orquestras administrativas, simplesmente achatando as estruturas orga-
nizacionais.
Migrando para novas estruturas: Partindo do pressuposto que os modelos men-
tais e comportamentais impróprios para a gestão de empresas no século XXI te-
nham sido modificados, talvez o primeiro passo para migrar para estruturas típi-
cas da Era da Informação (Figura 3: Estrutura organizacional típica da Era da In-
formação) seja a implantação do conceito de autogestão, onde equipes pequenas
determinam grande parte do modus operandi de seus trabalhos. A Volvo no Bra-
sil, considerada a melhor empresa para se trabalhar em 200824, adota esse forma-
to em sua linha de produção. Autogestão e empresas orquestradas possuem mui-
tas semelhanças. Contudo, é preciso ir além, é necessário ter alma de pequena
empresa para migrar para um novo formato organizacional. Vejamos, segundo
24
Guia das melhores empresas para se trabalhar. São Paulo: Exame/Você Sa, 2008)
Página
110
Cid (2010, p. 95-96) as tendências do trabalho: as decisões serão tomadas pelos

funcionários em contato com o problema; grandes empresas serão cada vez
maiores e em menor número, por outro lado, a expansão de autônomos, de con-
sultores e de pequenas empresas vai tornar mais rápida e adaptável às novas ne-
cessidades do mercado; os funcionários terão mais liberdade com responsabili-
dade, definindo sua carga horária e seu horário e trabalhando por objetivos ou
metas (será que o cartão de ponto tem seus dias contados?); as relações serão
fluidas, ou seja, nas empresas as equipes serão móveis e com poucos colabora-
dores e/ou empreendedores autônomos irão se reunir de forma colaborativas pa-
ra solucionar um determinado problema de empresas que irão contrata-los, dis-
solvendo a rede tão logo o trabalho esteja concluído; desafios a serem solucio-
nados através de competição aberta (as melhores ideias ganharão um prêmio ou
a oportunidade de realizar as tarefas); a diversidade vai conduzir os funcionários
a interagirem com valores e atitudes bem diferentes daquelas suas; “as empresas
querem que seus funcionários sejam embaixadores da marca” (...) “bem-
sucedido será o funcionário que souber se alinhar ao pensamento da empresa e
filtrar os estímulos positivos das intromissões inadequadas” (CID, 2010, p. 96);
conhecer a cultura dos países emergentes e/ou daqueles que a empresa mantém
relacionamento comercial será considerado um diferencial competitivo do cola-
borador. Assim, autonomia, adaptabilidade, trabalhar em redes colaborativas e
forte conhecimento da cultura dos parceiros fazem parte do processo de migra-
ção ao novo formato organizacional. Uma das características típicas de uma or-
questra que veio para ficar é o feedback quase que em tempo real. Esse retorno
sobre o trabalho realizado pode vir de qualquer músico empresarial e não apenas
do maestro, como seria de se esperar nas corporações antigas. O Google, com
crescimento espantoso nos 12 anos de sua existência, tomou uma decisão impor-
tante: manter os princípios – descontração, autonomia individual, adaptação às
necessidades dos funcionários, circulação livre da informação, liberdade de co-
municação e debate, importância na capacidade de colaborar, convencer, influ-
enciar e organizar dos colaboradores (CORONATO, 2010, p.84) – de seus fun-
dadores mesmo que tenha migrado para a estrutura neoclássica depois de ter vi-
venciado as vantagens e desvantagens da estrutura típica era da informação. In-
Página
111
felizmente o jargão “o Google está se profissionalizando e perdendo seu char-

me” é comum entre os administradores. Só o tempo vai dizer se eles adotaram a
estratégia correta. O uso, dentre outros, TI, AI e BI podem auxiliar nessa migra-
ção.
Novo Modelo: A Estrutura em Rede definida por Chiavenato (2005, p. 38) como
estrutura da Era da Informação ou o Espaço Organizacional (CORREIA, 2008,
p.50), termo mais apropriado do que organograma para esse tipo de estrutura,
veem preencher as lacunas organizacionais existentes por permitir mais agilida-
de, maior adaptabilidade, foco em equipes auto gerenciáveis (EAG), ênfase na
criatividade, na inovação, na mudança como normalidade, além da forte capaci-
dade para se expandir. Usando o processo criativo conhecido como biônica (B):
“assim nas organizações, assim nas redes neurais de nosso cérebro” essa mudan-
ça organizacional será o modelo do futuro. É possível perceber a dificuldade a-
tual para implantá-la e, principalmente, para expandi-la de forma administrável,
contudo, com o tempo certamente será a estrutura dominante. Nunca é demais
lembrar o cenário defendido por Prahalad (op. cit.) – N=1 e R=G – e questio-
nar: qual a melhor estrutura organizacional para esse novo mundo?
2. Modelo antigo: As famosas descrições e desenhos de cargos, o job descriptor

(descrição de cargos) se limitava a identificar o que faz, como faz e por que faz
um determinado trabalho. Esse formato é típico de ambientes com pouca varia-
bilidade dos objetivos organizacionais, conforme visto anteriormente. Já o job
design (desenho de cargos) incorpora valiosas informações ao ocupante do car-
go, pois inclui suas competências, ou seja, os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes desejáveis ao seu ocupante. Positivamente uma grande evolução.
Migrando para novos modelos: Para as empresas que ainda adotam o modelo
tradicional denominado “descrição de cargos” o primeiro passo deve ser a mi-
gração para o “desenho de cargos” tendo em vista esse ser menos engessado que
o anterior. Claro, toda mudança deve ser precedida de transformações mentais e
comportamentais sob pena de tornar inócuo esse esforço. No tópico em que es-
tudamos esses dois tipos de formatos de cargos, foi construído o “Quadro 4 –
Tendências quanto ao trabalho” que agora é possível ampliar seu escopo.
Página
112
Quadro 10 - As tendências do trabalho

Aspectos Velhos meios Meios intermediários Novos meios
Estruturas Altas, com muitos Achatadas, com pou- Em redes colabo-
níveis administrativos cos níveis administra- rativas ou espaços
tivos organizacionais
Autoridade Centralizada na cúpu- Descentralizada em Descentralizada em
la da administração. diversos níveis: em- todos os níveis: em-
powerment parcial. powerment total.
Papel do staff Amplo e diversifica- Pequeno e concentra- Inexistente ou míni-
do do mo
Cargos Simplificado e estrei- Mais complexo e Auto gerenciáveis e
tos. Descrição de amplo. Desenho de mutantes. Espaço
cargos cargos. Funcional
Grupos de trabalho Importantes como Como sistemas sócio- Trabalho em equipes
unidade administrati- técnicos integrados. colaborativas que
va formal mudam em função
dos desafios
Compensação Salário conforme a Remuneração variá- Remuneração flexível
classificação do cargo
vel por metas e horá- por atingimento de
e do desempenho rio em função do metas em função do
individual desempenho indivi- desempenho indivi-
dual e do grupo dual e do grupo
Treinamento Limitado apenas ao Envolvendo aspectos Amplo e conceitual.
cargo. Ocupante é técnicos e interpesso- Ocupante é valioso e
descartável ais. é encorajado a apren-
der novas habilidades
e muitas tarefas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005, p.189)
Antes de verificar os novos modelos, convém identificar alguns dos ativadores

da criatividade que podem ser utilizados, são eles: TI, AI, B, SCAMPER, SCP e
MeTO.
Novo modelo: O Espaço Funcional ( CORREIA, 2008, p.51) em que pese ainda
não estar difundido na literatura, trata-se de um formato que já pode ser obser-
vado de forma mesclada com o desenho de cargos. Alguns exemplos podem ser
citados para configurar essa tendência na área de gestão do capital humano: o
primeiro ocorre em uma agência bancária em Nova Friburgo, Rio de Janeiro,
Brasil, quando os “Caixas” estão trabalhando em seu momento mais crítico ou
de pico, vários funcionários do banco, que exercem funções de “Escriturário”,
aparecem para socorrer o excesso de trabalho naquele momento e, tão logo os
Página
113
clientes sejam atendidos retornam as suas funções tradicionais, conforme descri-

to em seus desenhos de cargos. Ora, a função de “Escriturário” não possui no es-
copo de seu cargo atender clientes como se fossem “Caixas”, contudo atender
bem a clientela e reduzir o tempo do cliente no banco os leva a realizar tarefas
típicas de outra função – a de “Caixa”. Um exemplo ocorreu com o autor nesta
mesma cidade, quando atuava como professor de uma instituição de ensino par-
ticular. Na ocasião foi solicitado que entrasse em contato com os alunos que ti-
vessem duas faltas seguidas, o que foi feito com gosto. A justificativa dessa nova
função se dá pelo fato do professor manter contato mais estreito com os alunos
do que a secretaria da instituição. Desconheço algum desenho de cargo que indi-
que como uma das tarefas do professor “entrar em contato com os alunos falto-
sos”, contudo, as necessidades daquele momento ampliaram o formato tradicio-
nal de “Desenho de Cargos” transformando-o no Espaço Funcional acima des-
crito. Esse modelo, também é muito utilizado em agências de publicidade, em
empresas start-up, principalmente, de tecnologia da informação e empresas for-
temente focadas na inovação.
3. Modelo antigo: A Promoção dos colaboradores em “I” que segundo Bispo

(2008), Amancio (2006) e Goldman (2008) é o processo mais utilizado no encar-
reiramento das pessoas nas empresas da atualidade. Conforme visto anterior-
mente, esse formato de crescimento funcional parte do princípio que o colabora-
dor deve seguir a tradicional fórmula: cargo técnico (júnior, pleno e sênior) e,
posteriormente, assumir funções de gestão, onde o técnico se transforma em ges-
tor.
Migração para um novo modelo: O processo típico pode incluir movimentações
horizontais possibilitando um melhor conhecimento das diversas áreas das em-
presas. No capítulo anterior perguntávamos se não existiriam formatos mais ar-
rojados e que possibilitassem o crescimento na empresa sem a utilização do for-
mato em “I”, mesmo que a movimentação horizontal fosse adotada concomitan-
temente. Vejamos, agora, como a empresa brasileira Chemtech resolveu esse
problema. Vejamos um pouco sobre essa empresa de engenharia e de tecnologia
que sempre aparece nas pesquisas das melhores empresas para se trabalhar. Fun-
Página
114
dada em 1989 com capital 100% nacional, desde 2001 faz parte do grupo Sie-
mens. Em março desse ano o CEO e fundador Roberto Rubião “anunciou (...)
sua saída da empresa (...). A sucessão foi compartilhada com os funcionários,
25
pela intranet, com informações diárias. Um show de transparência”. A empre-
sa age “de forma matricial com forças-tarefas”26, ou seja, ela adota o modelo da
Era Neoclássica (matricial) com pequenas equipes autônomas (forças-tarefas) .
Foi através dessa empresa que o autor tomou conhecimento do encarreiramento
em “Y”, daí sua citação nesta dissertação. Segundo a Equipe Catho27 “em tem-
pos de novas arquiteturas funcionais, é preciso criar alternativas mais criativas
para contemplar a carreira técnica e a gerencial, sem que uma se sobreponha ne-
cessariamente à outra, especialmente em organizações de tecnologia ou de co-
nhecimento”. A migração para o encarreiramento em “Y”, onde o colaborador
técnico pode escolher entre se tornar um gestor um ou técnico mais qualificado,
deve ser precedida da escolha de uma área que seja mais apropriada para esse
formato e implantá-la como teste piloto. A TI e SPC são opções de ativadores
que podem auxiliar nessa migração.
Novo modelo: A Promoção dos colaboradores em “Y” é um formato de encar-
reiramento onde os técnicos e os gestores podem seguir seu crescimento de for-
ma paralela. Essa nova visão possibilita o incentivo ao aperfeiçoamento e a valo-
rização, tanto dos técnicos como dos gestores, em função de suas vocações e as-
pirações individuais. A Chemtech adotou esse formato em sua área de consulto-
ria, assim, ao chegar no topo do formato tradicional – ou seja, cargo técnico (jú-
nior, pleno e sênior) pode-se optar por continuar crescendo e se desenvolvendo
como consultor técnico ou como gestor. Importante ressaltar a remuneração e-
quivalente entre essas funções. Assim, o técnico que não tem aspirações na área
de gestão, dificilmente vai se acomodar, pois seu crescimento é possível. O anti-
go dito popular “perdemos um ótimo técnico e ganhamos um gerente medíocre”
25
Época Negócios, n. 43, p. 190, set. 2010
26
Disponível em <http://www.chemtech.com.br/lportal/web/guest/nossa_equipe> Acesso em: 21 out.
2010
27
Catho empresa de prestação de serviços na área de Gestão de Pessoas. Disponível em
<http://www3.catho.com.br/salario/action//artigos/Carreira_em_Y_Acomodacao_ou_valorizacao_profission
al.php> Acesso em: 21 out. 2010
Página
115
tem seus dias contados. Infelizmente poucas empresas descobriram a importân-

cia desse formato de gestão de carreiras.
4. Modelo antigo: A Tecnologia da Informação e da Comunicação (TICs) como

agente bloqueador da criatividade nas empresas, ao menos no Brasil, muitas ve-
zes age de forma limitante, pois, muitos sistemas foram criados em tempos pas-
sados, com tecnologias impróprias e, na maioria das vezes, se baseia em dados
retrospectivos. Ou seja, a empresa tem que sujeitar as limitações daquele sistema
e modificar seus processos para se adequar aquela realidade indesejável.
Migrando para o novo modelo: A de se querer mudar comportamentos e mode-
los mentais restritivos. A TI dispõe de soluções técnicas que nos permitem, não
apenas evoluir passo após passo, e sim já é possível dar um verdadeiro salto
quântico. É preciso mudar o modelo mental de construção de sistemas partindo
do pressuposto que se pretende apenas armazenar e gerir volumes de informa-
ções, conforme sugerido por Prahalad (op. cit. p.103). Esse foco histórico não
atende as necessidades de um mundo sedento de inovações abertas, de coopeti-
ção, onde os produtos devem ser criados com e para o cliente (N=1) e com re-
cursos globais (R=G), onde o acesso passa a ser mais relevante do que sua posse.
Sim, é preciso repensar a arquitetura de nossos sistemas corporativos. Sistemas
devem ser construídos levando-se em conta o caráter antecipatório de situações,
é preciso, realmente, aplicar a ideia contida nos conceitos da Business Intelligen-
ce, através de, por exemplo, o mapeamento do perfil de compra ou de consumo
adotado por nossos clientes para produzir produtos e serviços específicos para
ele. Prahalad considera que (op. cit., p. 105) “o objetivo dos construtores de sis-
temas não devem se limitar à reatividade e à responsabilidade. Velocidade, custo
e qualidades são atributos certos de sistemas sensíveis que criem condições para
que as unidades de negócios concorram com eficácia nos mercados”. E, é óbvio
que eles devam ser robustos, integrar diversas mídias e serem adaptáveis às mu-
danças.
Novo modelo: As novas TIC’s (tecnologia da informação e comunicação) de-
vem antecipatórias e adaptáveis, além disso devem ser: dinâmicas, flexíveis, in-
tegradora de novas TIC’s e possibilitar simulações de tendências percebidas.
Página
116
Convém ressalvar que o escopo desse trabalho não inclui os aspectos técnicos
para desenvolvimento da arquitetura das tecnologias da informação e comunica-
ção e, portanto, não iremos avançar no estudo desse tópico.
5. Modelo antigo: As Mídias Colaborativas (como problemas) são tratadas como

problemas e não como oportunidades por grande parte das empresas. É óbvio
que as corporações sabem que elas são importantes, contudo, não sabem como
lidar com esse novo furacão que a internet disponibilizou.
Migrando para um novo modelo: As empresas precisam compreender que as mí-
dias colaborativas não diminuem a produtividade no trabalho, ao contrário elas
podem se tornar valiosos instrumentos de aprendizagem, de consolidação e
compartilhamento de conhecimentos, podem se tornar instrumentos de redução
na burocracia de processos internos além, é claro, de uma excepcional ferramen-
ta de marketing. Para auxiliar nessa migração o uso do TI, AI, B, BI, MeTO,
dentre outros, devem ser adotados como coadjuvantes dessa migração.
Novo modelo: Muitas empresas já perceberam o grande potencial que as Mídias
Colaborativas (como oportunidades) podem ter em seus negócios, e, a título de
exemplo, vamos indicar alguns movimentos brasileiros neste sentido. O Sistema
FIRJAN criou a Rede Koiné – uma rede de conhecimentos e relacionamentos –
para funcionários e alunos e que será expandida para outros parceiros. A citada
empresa de engenharia e tecnologia Chemtech, criou o Wikitech uma rede de co-
nhecimento semelhante a Wikipédia. As pequenas empresas brasileiras também
encontraram nas mídias colaborativas oportunidade de alavancar negócios, redu-
zir custos, reduzir burocracia, dentre outras utilizações. Os exemplos que se se-
guem foram extraídos da Revista Exame PME, edição 21 de setembro de 2009:
 A Camiseteria é uma confecção do Rio de Janeiro que usa a ferramenta
blog para desenvolver novos produtos com ajuda dos internautas;
 A Inovy empresa da área de Ti da cidade de Poços de Caldas em Minas
Gerais usa o twitter para divulgar produtos e orienta os funcionários a deixar re-
cados na rede para reduzir os custos com telefonia;
 A XP Investimentos, corretora de valores do Rio de Janeiro criou um jo-
go online para negociar commoditties – na data eram cerca de 5.000 jogadores –
Página
117
e conseguiu aumentar suas receitas. Cerca de 30% dos participantes se tornaram

clientes;
 A CMARQX, imobiliária de São Paulo, usa a ferramenta chat como ca-
nal para tirar dúvidas dos consumidores e com isso prospecta novos clientes. O
uso dessa ferramenta produziu o seguinte resultado: 7,5% das vendas são feitas
para pessoas detectadas pelo chat;
 A Knowtec, empresa de pesquisa e inteligência de mercado, de Florianó-
polis usa uma ferramenta semelhante a Wikipédia para reunir informações, em
seu passo a passo, que são atualizadas pelos funcionários e para disseminá-las
entre as filiais. O resultado foi à redução nos custos de treinamento dos recém-
contratados e a redução da burocracia. Na época já tinham sido criados 621 ver-
betes.
Muito mais poderia ser descrito a respeito do uso inteligente dessas mídias cola-
borativas, como, por exemplo, o recrutamento de pessoas, contudo cremos ser
suficiente o acima exposto.
6. Modelo antigo: Parte significativa de empresas brasileira adota como prática a

Responsabilidade socioambiental com o entorno da empresa e se esquecem que
a lição deve começar em casa.
Migrando para um novo modelo: Os empresários precisam perceber que a res-
ponsabilidade socioambiental deve começar com os colaboradores. Salários pre-
cisam ser revistos; as práticas empresariais, reescritas e transparentes; os proces-
sos, repensados e o tratamento dispensado aos funcionários precisam ser huma-
nizados. Depois sim a Responsabilidade Social Empresarial (RSE) deve ser ex-
pandida para a comunidade do entorno da empresa. Alguns ativadores que po-
dem ser utilizados para auxiliar nessa migração: TI, AI, BI, B, SCP, SCAMPER,
MaT, RI e IT.
Novo modelo: Adotar a Responsabilidade socioambiental integral iniciando com
os colaboradores e, gradativamente, expandindo-se para acionistas, clientes, for-
necedores, comunidade, concorrentes e governo, ou seja, envolvendo todos os
Página
118
atores do mercado. O mundo empresarial deve ser visto e tratado como um ecos-
sistema frágil que precisa ser cuidado.
5.4. Ambiente do trabalho amistoso – Fachadas e logomarcas
Conforme visto anteriormente, o visual do ambiente de trabalho comunica o estilo, os

valores e a cultura de uma organização.
Dando continuidade a este estudo explorar-se-á as seguintes vertentes: o espaço físico

e as logomarcas utilizadas pelas empresas. A estrutura anterior utilizando fotos que
ilustrem os textos será mantida.
1. O espaço físico: Conforme é possível observar através do olhar de Appel e Pucci

(op. cit. p, 5-7), o espaço físico passa mensagens para os atores do mundo corpo-
rativo, assim o layout pode ser observado como um agente da comunicação em-
presarial que afeta diretamente as atitudes de seus colaboradores e dos demais
atores. Vamos focar nos atores colaboradores e clientes e observar algumas i-
magens da fachada de alguns prédios e seu impacto nos atores em tela. No capí-
tulo anterior utilizamos o ambiente fabril, neste utilizaremos imagens de bancos.
Banco do Brasil, início dos Sede do Banco do Brasil em Fachada do Banco Real
anos 1900 Brasília
Figura 18 - Evolução das fachadas de bancos brasileiros
Página
119
Interessante observar que os bancos no final do século 19 tinham a preocupação

de mostrar aos clientes que seu dinheiro estava bem guardado e que dificilmente
ele seria roubado. Os prédios e as instalações internas eram feitos para passar es-
se tipo de imagem. Já nos bancos atuais a imagem que querem passar é a de mo-
dernidade, conforto e serviços diferenciados. A preocupação com a segurança do
patrimônio deixou de ser o primeiro plano.
A fachada dos bancos atuais não varia muito. Habitualmente usam muitos vidros
para mostrar o ambiente interno e suas facilidades. Note-se que existe uma preo-
cupação com a segurança patrimonial (as portas possuem detectores de metal),
contudo, não é essa a imagem que se quer passar.
2. Logomarcas: as logomarcas refletem a imagem que a empresa pretende passar.

As logomarcas, assim como a arquitetura, mudam ao longo do tempo de forma a
adequar sua programação visual a imagem que a empresa quer passar. Na verda-
de a logomarca da empresa deve expressar seu DNA empresarial, ela é por de-
mais importante para ser relegada a um segundo plano. Vejamos alguns exem-
plos:
Página
120
28 29
Logomarca da Apple Logomarca da Canon
30
Logomarca da Shell
Figura 19 - Evolução das logomarcas da Apple, da Canon e da Shell
Uma exceção que merece ser comentada é a logomarca do Google. A maioria

dos internautas conhecem a marca e suas letras coloridas. Como uma empresa
ousada, o Google mais uma vez inovou utilizando, de forma consciente ou não,
o ativador MeTO: em determinadas datas ela modifica sua logomarca para co-
memorar alguma data importante ou algum evento. Interessante observar que a
logomarca comemorativa sempre traz algum aspecto da logomarca original. Ve-
jamos três exemplos contundentes:
28
Disponível em <http://www.dicasdodia.net/2008/03/evolucao-dos-logos-de-empresas-famosas.html>
29
Disponível em <http://www.dicasdodia.net/2008/03/evolucao-dos-logos-de-empresas-famosas.html>
30
Disponível em <http://www.shell.com/home/content/bra/aboutshell/who_we_are/history/history_logo/>
Página
121
Aniversário de Picasso - 25 de Outubro de Logomarca do Google desenvolvida para

200231 marcar o aniversário de Louis Braille32
Logomarca da Google exibida dia 2 de outubro de 2009, no Brasil, para comemorar a

escolha do país como sede das Olimpíadas de 2016.33
Figura 20 - Modificação das logomarcas do Google em função de datas comemorativas
Que imagem a empresa quer passar? A partir da resposta a essa pergunta o em-
presário deve alinhar a visão da imagem com ações concretas através do visual
externo da empresa, da ambientação interna, de sua logomarca e, até da embala-
gem dos produtos. As ferramentas TI, AI e SCP podem constituir um valioso as-
sistente na condução desse alinhamento. Se preferir a ousadia do Google, as me-
lhores ferramentas são MeTO e LRI.
31
Disponível em <http://www.compulsivo.com.br/2008/06/logomarcas-comemorativas-do-google.html >
32
Disponível em <http://www.publistorm.com/quem-muda-as-logos-do-google/ > [Consultado em
22/10/2010]
33
Disponível em < http://www.publistorm.com/quem-muda-as-logos-do-google/ > [Consultado em
22/10/2010]
Página
122
5.5. Normas e processos flexíveis
1. Burocracia: Como visto no capítulo anterior a Teoria da Burocracia foi impor-

tante no século passado, no período em que as pessoas eram chamadas de mão-
de-obra porque apenas as mãos eram necessárias. Pensar era atributo de poucos
dentro das organizações da época. A divisão do trabalho, a hierarquia da autori-
dade legitimada por um cargo, rotinas e processos padronizados são atributos
impróprios para o mundo turbulento e em constante mudança como o atual. Al-
guma burocracia certamente é necessária, principalmente para atender aos ór-
gãos públicos e manter a organização das empresas, contudo, jamais esse deve
ser o foco principal da gestão empresarial privada. Infelizmente, conforme estu-
damos anteriormente, grande parcela das empresas atuais ainda insistem em ado-
tar a burocracia como a melhor forma de se organizar empresas. A burocracia
talvez possa ser associada à coleira de um cachorro e os empregados ao próprio.
Em que pese estar preso a coleira (que simboliza a burocracia), o cão mantém
sua motivação e, nesse ponto devemos imitá-lo. É preciso tornar os ambientes
empresariais mais livres e propícios à criatividade. Como imaginar um operário
cansado do trabalho repetitivo ir à área de lazer da empresa durante seu expedi-
ente? Contudo, em muitas empresas mais antenadas com as mudanças do mun-
do atual, esse é um hábito corriqueiro. É preciso mudar os modelos mentais an-
tigos; é indispensável modificar comportamentos restritivos se o que se pretende
é um ambiente de trabalho mais produtivo. A maioria das ferramentas ativadoras
da criatividade podem se utilizadas neste processo de migração para tornar uma
empresa mais focada no capital humano em substituição ao antigo modelo buro-
crático. Muitas empresas já adotam ferramentas semelhantes ao Wikipédia, ao
Google Doc ou mesmo o telefone móvel para reduzir a burocracia e facilitar a
vida dos atores. Creio que as questões levantadas no módulo anterior ainda ca-
recem de respostas apropriadas e devem ser objeto de estudo de outros pesquisa-
dores.
2. Rotinas e Processos: A necessidade da existência de rotinas e processos, em hi-

pótese alguma, deve servir de inibidor da criatividade nas empresas. Contudo,
Página
123
certa dose de rotinas e processos preexistentes podem nos auxiliar a, por exem-
plo, conseguir o tão desejado selo de acreditação da ISO. Uma pergunta feita an-
teriormente foi: “Até que ponto as rotinas e processo são importantes e devem
interferir no processo criativo das organizações?” Para responder a essa pergunta
vamos usar a percepção do SENAI RJ (2005, p.103): “Só faz sentido estabelecer
uma norma se ela trouxer benefício para as pessoas.” E já que tocamos na ISO,
e consequentemente, em padronização talvez seja interessante incorporar o con-
ceito do toyotismo denominado de KAIZEN34 e que significa melhoria contínua.
Ou seja, a padronização deve permitir a melhoria incremental contínua e trazer
benefícios para as pessoas. As ferramentas de criatividade SCP, SCAMPER, AI,
BI, IT e B podem ser utilizadas para estimular a migração de organizações com
excesso de normas e processos, para organizações que adotem o conceito de just
in time (apenas o necessário, no tempo certo) na formulação de suas normas e
processos, naturalmente o manual de antigamente pode migrar para o uso de mí-
dias colaborativas tornando-os mais ágeis e mais facilmente atualizáveis.
34
Disponível em <www.br.kaizen.com> [Consultado em 23/10/2010]
Página
124
CAPÍTULO VI – O CLICK METAMORFÓSICO

ORGANIZACIONAL OU REPENSANDO AS EMPRESAS
“É bem mais difícil manter um time na li-
derança do que tirá-lo lá de baixo”.
Bernardinho
Neste capítulo vamos sintetizar tudo o que foi estudado anteriormente e propor ações
que possibilitem o click metamorfósico corporativo, transformando empresas em usinas
de ideias que agreguem valor aos diversos atores do mercado, em especial aos atores
clientes e colaboradores.
6.1. Empresas criativas – Ótica de benchmarking35
Inicialmente vamos abordar como é possível tornar a criatividade aplicada à geração de

ideias e de que forma estas possam vir a produzir em um fluxo contínuo de inovações.
Para isso iremos analisar alguns cases de empresas no Brasil e que são consideradas
como inovadoras. A escolha das empresas vai tomar como base a pesquisa realizada
pela Best Innovator da consultoria A. T. Kearney em parceria com a revista Época Ne-
gócios, sob o título: As inovadoras. Os destaques foram:
 Estratégia de inovação – WHIRLPOO

 Organização e Cultura – O BOTICÁRIO
 Processo de Inovação – DOW
 Suporte para Inovação – BASF
 Sustentabilidade – EVEN
Vejamos alguns dados das cinco primeiras:
35
Benchmarking significa buscar a excelência através das melhores práticas do mercado. (MOTTA, 2007)
Página
125
 WHIRLPOOL – Em 2009, produtos inovadores responderam por 22% do fatu-

ramento de vendas. Mais de 85% da receita provém de produtos lançados há
menos de 3 anos.
 BASF – Fez de uma marca de tintas um objeto de desejo no Brasil.
 EMBRACO – 75% do faturamento vem de produtos lançados há menos de 3 a-
nos. Uma centena de inovações foram implementadas no último ano.
 GVT – 60 inovações foram implementadas em 2009. 70% do faturamento com
produtos lançados há menos de 3 anos.
 O BOTICÁRIO – 400 inovações implementadas em 2009. Produtos lançados há
menos de 3 anos respondem por 64% do faturamento.
Vejamos agora o porquê de a WHIRLPOOL ter sido considerada a empresa mais ino-
vadora do Brasil. Atuando no segmento industrial de eletroeletrônicos, “foram 160 no-
vos itens no ano passado, uma média de 3 por semana, que somaram 50 pedidos de pa-
tentes” (Época Negócios, n.43, p.105). Eles consideram que produtos inovadores são
aqueles que preenchem três requisitos:
 não deve existir no mercado;

 deve beneficiar o consumidor e
 gerar valor para os acionistas.
Um aspecto relevante é a existência, na matriz, de uma Vice-Presidente de Liderança e

Competências Estratégicas que, dentre outras, é responsável por fazer com que todos os
funcionários possam participar com ideias criativas e inovadoras. Nancy Tennant de-
senvolveu um sistema para estimular e materializar ideias, e segundo ela (op. cit. p. 109)
o Brasil tem um papel importante nesse processo, ele é considerado “um líder, por sua
mentalidade de negócios experimental e liderança flexível. Foi o primeiro e ainda é o
que mais trabalha com universidades e empresas. Como a Índia, inova para as massas,
com ideias baratas e rápidas de lançar. Outros podem ver isso como algo básico, mas
essa não é a essência da inovação?” A Whirlpool (op. cit. 108-109) adota os seguintes
pressupostos: todos são capazes de criar; defina inovação (isso ajuda na identificação
Página
126
daquelas que estejam alinhadas com o conceito da empresa. Periodicamente reveja o

projeto e sua validade); nunca mate boas ideias (se faltam recurso ou parceiros, guarde-
o temporariamente); ajuste os critérios (os produtos devem atender os critérios defini-
dos. Aos poucos torne os critérios mais rigorosos); filtre de acordo com a estratégia (a-
linhe sempre as ideias as estratégias da empresa e a sua visão). Vejamos o processo sis-
temático adotado pela empresa:
 Envio de ideias dos colaboradores, através do Idea Central, via intranet, de uni-
versidades através do concurso Inova que esse ano envolveu 35 universidades
brasileiras, fornecedores e empresas de outros setores. Outro canal são os work-
shops realizados com especialista em inovação.
 Por meio de workshops e pesquisas são identificadas oportunidades. I-mentors
(funcionários treinados em inovação), identificam as ideias com maior potencial;
 As premissas (atrativo para o cliente, único no mercado e que gere valor ao a-
cionista) são analisadas por meio de pesquisa e pela equipe de marketing;
 O relatório de oportunidades sintetiza essas ideias e é analisado pelo I-board
(grupo de 15 funcionários de diversas áreas)
 O I-board verifica se a ideia atende os quesitos definidos no check list denomi-
nado de I-box, tais como: receita potencial, viabilidade técnica e relevância para
a marca.
 Quando a inovação é aprovada pelo I-board e atende os critérios do I-box, rece-
be um financiamento e segue para as Innovation Product Tracking – IPT’s (e-
quipes de desenvolvimento de produtos)
 O produto aprovado nos testes de segurança e de conformidade de padrões (na-
cionais e internacionais) o produto é lançado. Esse processo dura aproximada-
mente 18 meses.
Como podemos observar o processo criado pela Whirlpool é muito semelhante aos pro-
cessos industriais. Ou seja, as ideias são as matérias primas que serão processadas em
diferentes fases até se materializarem em um produto, que no caso é um eletrodomésti-
co. Um dos quesitos considerados na Avaliação de Desempenho é a capacidade de pro-
duzir ideias que sejam únicas e que agreguem valor aos clientes e acionistas, ou seja, é a
criatividade aplicada ao mundo empresarial. A geração de inovações é levada a sério na
Página
127
empresa, contudo, durante a implantação dessa visão a parte mais complexa foi modifi-
car modelos mentais e culturais dos funcionários e da própria empresa.
6.2. Aplicando as inteligências criadoras no click metamorfósico
Tornar ambientes corporativos apropriados para o desenvolvimento da criatividade e da

inovação é o objetivo deste trabalho e ele já foi parcialmente discutido. Agora, vamos
aplicar as múltiplas inteligências na busca de respostas para o click metamorfósico or-
ganizacional, para isso será utilizado o mapa mental: Inteligências Criadoras, adaptado
de Prado (figura 11). A orientação para esta aplicação considera o uso de cada uma das
inteligências nas empresas e o comportamento e/ou modelo mental dos empresários e
dos colaboradores, ou seja, não se trata da aplicação pura e simples e sim a percepção
que os atores fazem de sua vivência prática. O comparativo entre as percepções limitan-
tes e criativas por parte dos empresários e colaboradores encontra-se estruturada sob a
forma de quadros.
Quadro 11 - As inteligências Motrizes Sensoriais aplicadas às corporações – Percepções limitantes e criativas

sob a ótica dos empresários e dos colaboradores
Inteligências Motrizes Sen- Percepções Limitantes Percepções Criativas
soriais nas empresas
1) Multissensorial do empresário: É preciso do empresário: É possível
controle para que o funcioná- produzir um ambiente de tra-
rio produza durante as 8 ho- balho agradável que retenha
ras pela qual é pago. nossos colaboradores mais
do colaborador: Local para se talentosos.
ganhar dinheiro. do colaborador: Local para se
desenvolver como pessoa e
como profissional.
2) Motriz-dramática do empresário: Os funcioná- do empresário: É preciso pes-
rios sempre dramatizam para soas engajadas, que se auto
justificar suas atitudes. motivem e façam o empreen-
do colaborador: É preciso dimento andar.
um pouco de drama e gestos do colaborador: Dou o melhor
para convencer o empresário de mim!
de que sou bastante produti-
vo.
3) Sócio empática do empresário: Conexão do empresário: É preciso pro-
sensitiva com todos e com fissionais com facilidade de
Página
128
tudo é bom fora da empresa. comunicação interpessoal e

do colaborador: Certa dose que saibam trabalhar em time.
de empatia é boa para meu do colaborador: A empatia me
marketing pessoal. permite entender meus cole-
gas de trabalho. Sou sensível
a todas as manifestações hu-
manas e tenho facilidade para
trabalhar em time.
4) Emotiva volitiva do empresário: Funcionário do empresário: É preciso

precisa ser racional. pessoas com alto coeficiente
do colaborador: Minhas e- emocional (QE) e não apenas
moções ficam na porta da com alto QI. Preciso de pro-
empresa. fissionais que brilhem os o-
lhos ao falar sobre o trabalho.
do colaborador: Trabalho com
paixão e alegria. Consigo
mesclar os dois hemisférios
do cérebro.
Fonte: Las Inteligências Creadoras –Arcano – de Prado (figura 11), aplicadas pelo autor.
Quadro 12 - As inteligências Expressivo-comunicativas aplicadas às corporações – Percepções limitantes e

criativas sob a ótica dos empresários e dos colaboradores
Inteligências Expressivo - Percepções Limitantes Percepções Criativas
comunicativas nas empresas
5) Sonoro musical do empresário: Para que ex- do empresário: É preciso de-
pressar a comunicação musi- senvolver a inteligência sono-
cal? Afinal não somos grava- ra musical em nossos colabo-
doras de CD! radores. O jingle da empre-
do colaborador: Até gosto da sa/produto deve comunicar a
expressão musical, contudo, a mensagem que desejamos aos
empresa não é lugar para isso. atores do mercado.
do colaborador: Toda expres-
são de comunicação precisa
ser valorizada.
6) Ícono-plástico do empresário: Pinturas e do empresário: A manifesta-
esculturas só servem como ção ícono-plástica é importan-
negócio. Design, só de produ- te em todos os momentos da
tos. vida.
do colaborador: Pinturas e do colaborador: Gosto de
esculturas só servem como desenvolver / apreciar toda
negócio. Design só se for de manifestação de beleza.
produtos e para me projetar.
7) Verbal literário da empresário: É preciso pes- do empresário: É preciso
soas com habilidades de co- colaboradores que possuam
municação. habilidade de comunicação
do colaborador: A comunica- em todos os sentidos.
ção é valorizada quando inte- do colaborador: A empresa
ressa para empresa. valoriza minha habilidade de
comunicação.
8) Sócio comunicativa do empresário: Muitas coisas do empresário: Expresso o
Página
129
devem ser omitidas dos em- que comunico. Ambiente físi-

pregados. Essa coisa de ges- co e de trabalho, a logomarca ,
tão transparente é besteira de os processos e a organização
americano. expressam o que comunica-
do colaborador: É muito difí- mos.
cil alinhar minhas comunica- do colaborador: A empresa é
ções com as percepções da coerente entre o que fala e a
empresa. forma como age.
Quadro 13 - As inteligências Imaginativas aplicadas às corporações – Percepções limitantes e criativas sob a

ótica dos empresários e dos colaboradores
Inteligências Imaginativas Percepções Limitantes Percepções Criativas
nas empresas
9) Intuitiva do empresário: É preciso ser do empresário: Intuição e ra-
racional. A intuição é preju- zão devem andar de mãos
dicial. dadas.
do colaborador: Poucas em- do colaborador: Existem con-
presas possibilitam o uso dições ambientais e organiza-
dessa inteligência. Procuro cionais, que permitem explo-
fazer uso da razão. rar minha intuição e a razão.
10) Turbilhão constante do empresário: Os funcioná- do empresário: Os colaborado-
rios devem ater seus pensa- res devem ser valorizados por
mentos às necessidades pre- suas ideias.
mentes da empresa. do colaborador: As minhas
do colaborador: Não consigo ideias são estudadas e, as me-
expressar livremente o que lhores, são desenvolvidas. Sou
penso. Habitualmente sou recompensado por isso.
cesurado por isso.
11) Fantástica do empresário: O empregado do empresário: A inteligência
sonhador não deve ser contra- imaginativa fantástica possibi-
tado. lita a criação do novo, do inu-
do colaborador: Procuro viver sitado. Ela pode ser o nosso
sem grandes sonhos. diferencial.
do colaborador: Sonhar é a
energia que possibilita ao em-
preendedor transformar visão
em inovação.
12) Visual do empresário: É preciso do empresário: É preciso con-
contratar pessoas visionárias. tratar pessoas visionárias. São
do colaborador: Como visio- elas que podem nos auxiliar na
nário, fico frustrado. Minhas geração de ideias inovadoras.
visões não são benquistas do colaborador: A empresa
pela empresa, ela prefere que estimula minha habilidade de
execute apenas o meu traba- visualizar. Isso me deixa feliz,
lho. engajado e motivado e me faz,
cada vez mais, propor novos
caminhos que auxiliem no
crescimento da empresa que
trabalho e, consequentemente,
o meu próprio crescimento.
Página
130
Quadro 14 - As inteligências Lógicas resolutórias aplicadas às corporações – Percepções limitantes e criativas

sob a ótica dos empresários e dos colaboradores
Inteligências Lógicas resolu- Percepções Limitantes Percepções Criativas
tórias nas empresas
13) Solucionadora do empresário: Preciso de do empresário: Precisamos de
funcionários que resolvam os colaboradores capazes de
problemas antever e solucionar proble-
do colaborador: Não possuo mas.
autonomia para decidir. To- do colaborador: Sou apoiado
das as vezes que tentei agir em minhas decisões acerta-
por conta própria fui repreen-das. Quando erro, discuto
dido. com meu chefe onde errei.
Isso me serve de lição e não
sou punido por tentar acertar.
14) Organizadora sistema- do empresário: Preciso de do empresário: Precisamos de
tizadora pessoas capazes de organizar pessoas organizadas sem se-
sua área. rem burocratas.
do colaborador: Organizo do colaborador: Organizo
minha área e sou reconhecido meu trabalho sem prejudicar
por isso. Meu segredo? Apli- o relacionamento externo (por
co, na maioria das vezes, os exemplo, com o governo) e
conceitos de Taylor, Fayol e sem dificultar os processos
Ford. internos.
15) Resolutórias – do empresário: Precisamos do empresário: Precisamos
Analítica decompor o trabalho em pe- decompor o trabalho em célu-
quenas partes. las de negócios, sem perder a
do colaborador: Decomponho visão do todo.
meu trabalho em pequenas do colaborador: Sou estimu-
tarefas, contudo tenho difi- lado a perceber as situações
culdade para enxergar o todo. como um todo sem perder a
capacidade de mergulhar nos
detalhes quando necessário.
Ou seja, desenvolvo minha
visão helicóptero (termo que
o autor tomou ciência em sua
estada no grupo Shell durante
a década de 80)
16) Comparativa crítica do empresário: A comparação do empresário: A comparação
com padrões tangíveis deve é um bom instrumento, prin-
ser estimulada cipalmente se for feita para
do colaborador: Uso a com- produzir melhorias.
paração com padrões estabe- do colaborador: Uso a compa-
lecidos e sou valorizado por ração de forma livre e muitas
isso. vezes divergente. Sou estimu-
lado quando proponho melho-
rias decorrentes da conver-
gência das ideias, aparente-
mente, divergentes. O novo,
que agregue valor aos acio-
nistas e clientes, é sempre
Página
131
valorizado.
Fonte: Las Inteligências Creadoras –Arcano – de Prado (figura 11), aplicadas pelo autor
Quadro 15 - As inteligências Práticas Empreendedoras aplicadas às corporações – Percepções limitantes e

criativas sob a ótica dos empresários e dos colaboradores
Inteligências Práticas em- Percepções Limitantes Percepções Criativas
preendedoras nas empresas
17) Inovadora do empresário: Precisamos do empresário: Precisamos
contratar pessoas empreende- contratar pessoas empreende-
doras, criativas e inovadoras. doras, criativas e inovadoras.
do colaborador: É preciso São elas que irão produzir
inovar, mas não existem me- nosso diferencial competitivo.
canismos para isso. As rotinas do colaborador: A inovação
dificultam as mudanças. está no DNA da empresa.
Dispomos de processos para
que todos deem suas ideias,
que elas sejam avaliadas e as
melhores desenvolvidas. As
rotinas não inibem as mudan-
ças necessárias.
18) Inventiva do empresário: Precisamos de do empresário: Precisamos de
empreendedores. empreendedores.
do colaborador: Meu esforço do colaborador: As mudanças
para mudar aquilo que está que proponho são sempre
errado, na maioria das vezes, analisadas e, muitas vezes
causa desconforto ao chefe implantadas. Aquelas que não
imediato. Escuto constante- devem ocorrer, o líder discute
mente: “Vai devagar, você comigo sobre elas e o porquê
chegou aqui ontem”. de não serem adotadas pela
empresa.
19) Indagadora heurística do empresário: É preciso do empresário: É preciso
questionar o trabalho realiza- questionar o trabalho realiza-
do e propor melhorias. do e propor melhorias.
do colaborador: Questiono do colaborador: Tenho um
processos e normas, mas na coração inquieto, por isso
maioria das vezes sou deses- estou sempre questionando o
timulado a continuar nesse meu trabalho e, sempre que
caminho. possível, proponho melhorias
que produzam benefícios para
a empresa. Sempre prioriza-
mos o trabalho a ser realizado
e as melhorias que podem ser
executadas.
20) Executora do empresário: É preciso con- do empresário: É preciso con-
tratar pessoas que realizem e tratar pessoas que realizem e
que nos auxiliem a melhorar. que nos auxiliem a melhorar
do colaborador: Sempre en- sempre.
contro melhorias e planejo o do colaborador: Sempre que
que deve ser feito, contudo, encontro alguma melhoria que
meu chefe sempre diz que não possa ser feita, planejo sua
fui contratado para pensar. É execução e discuto com o
Página
132
desestimulante! líder a melhor maneira de

implantá-la. Sou valorizado
por isso.
Fonte: Las Inteligências Creadoras –Arcano – de Prado (figura 11), aplicadas pelo autor
Quadro 16 - As inteligências Transcendentes aplicadas às corporações – Percepções limitantes e criativas sob

a ótica dos empresários e dos colaboradores
Inteligências transcendentes Percepções Limitantes Percepções Criativas
nas empresas.
21) Estética artística do empresário: Nossos pro- do empresário: Nossos produ-
dutos e serviços devem ser tos e serviços devem ser dife-
diferenciados, contudo, in- renciados, e o design é um
vestir em designs é altamen- fator de diferenciação. É me-
te questionável. É melhor lhor mexer no time enquanto
não mexer em time que está ele está ganhando.
ganhando. do colaborador: A empresa
do colaborador: Os designs investe em design, contudo ele
de nossos produtos estão deve ser funcional, agradavel-
ficando obsoletos. A chefia mente estético e gerar uma
entende que qualquer altera- comunicação positiva com
ção pode gerar resultados nossos clientes. Pensamento
não previsíveis. É melhor similar é aplicado em todas as
deixar do jeito que está. áreas da empresa.
22) Epistêmica do empresário: É muito difí- do empresário: A diversidade
cil encontrar a unidade na gera resultados positivos para a
diversidade. Dá trabalho e empresa. A força da diversida-
nem sempre os resultados de é imbatível quando trans-
são os desejáveis. formada em unidade e colabo-
ração
do colaborador: As opiniões do colaborador: Opiniões di-

divergentes, com habituali- vergentes são fontes constan-
dade, não são bem vistas. É tes de melhorias. O respeito e a
muito difícil trabalhar com vontade de trazer melhorias e
pessoas que querem apenas inovações para a empresa é
o seu próprio bem estar. compensadora. Essa é uma
atitude de extrema sabedoria.
23) Ética do empresário: Precisamos do empresário: Precisamos de
de pessoas éticas em nossa colaboradores éticos em nossa
empresa. empresa.
do colaborador: Não consigo do colaborador: Os valores em
entender a preocupação com nossa empresa são aplicados no
colaboradores éticos. Aqui dia a dia. O senso de justiça
proliferam chefes tóxicos e a baliza todas as decisões. Afi-
injustiça ocorre a todo ins- nal, como diz o dito popular:
tante. O código de ética é, ética e canja de galinha não
Página
133
habitualmente, usado para fazem mal a ninguém.

prejudicas os funcionários.
24) Místicas do empresário: A empresa do empresário: A empresa

deve buscar uma melhoria investe em um ambiente de
no ambiente de trabalho, trabalho que possibilite aos
contudo dificilmente encon- colaboradores a expansão de
tramos funcionários capazes sua criatividade. Sempre bus-
de viver em harmonia. camos uma melhoria nos Índi-
do colaborador: O excesso ces de Felicidade no Trabalho.
de competitividade leva a Os colaboradores, em sua
um ambiente de trabalho grande maioria, estão engaja-
bastante egoístico. dos com seus trabalhos.
do colaborador: Sinto-me mo-
tivado e engajado em minhas
atividades. Sou tratado com
respeito, sou estimulado a a-
prender, as lideranças são jus-
tas e o ambiente agradável.
Envolvo-me tanto com o traba-
lho que nem vejo a hora passar.
Fonte: Las Inteligências Creadoras – Arcano – de Prado (figura 11), aplicadas pelo autor.
Afinal, como seria a empresa ideal para se trabalhar e se desenvolver como ser humano?
Conforme estudado, e através da aplicação das múltiplas inteligências criativas, pode-
mos identificar diversas ações que podem ser tomadas para permitir o salto metamorfó-
sico de criatividade aplicada, são elas:
 Disseminar o engajamento direto do CEO da organização na formatação de um

ambiente saudável ao desenvolvimento da criatividade;
 Enfrentar, com determinação, as resistências nos diversos espaços da empresa, e
implantar e divulgar valores e culturas que estimulem a inovação e consequen-
temente, a criatividade;
 Adotar os ativadores da criatividade em função de sua aplicabilidade à situação a
ser tratada;
 Abandonar os diversos modelos mentais fartamente utilizados durante o século
XX e que agora não servem mais, migrando para novos modelos, conforme ex-
posto anteriormente;
Página
134
 Abandonar os diversos modelos comportamentais limitantes à implantação de

ambientes criativos;
 Adotar, sempre que possível, o conceito de inovação aberta sem desconsiderar
que a inovação fechada muitas vezes é importante. A coopetição deve ser adota-
da;
 Transformar normas, rotinas e processos bloqueadores a criatividade em forma-
tos mais adequados à inovação que agreguem valor aos acionistas, que sejam ú-
teis aos clientes e que sejam únicos. Aplique a ideia do just in time36 às normas;
 Adotar uma programação visual que reflita o DNA da empresa;
 Criar processos para tratar sua matéria prima mais importante – a geração de i-
deias;
 Lembrar sempre que o capital humano é o único capaz de produzir ideias criati-
vas que sejam aplicáveis. Respeite-os e valorize-os!
 Valorizar o respeito, a transparência, o compartilhamento de informações, os
ambientes e processos que facilitem o processo criativo. A organização com al-
ma criativa deve ser buscada com persistência e determinação;
 Tomar decisões baseando-se nos conceitos do “caminho óctuplo”37 do budismo
e nas “regras de ouro”38 do cristianismo. Lembre-se, você está lidando com seres
humanos;
 Acredite: é possível ser feliz no trabalho.
36
Just in time pressupõe “atender ao cliente interno ou externo no momento exato de sua necessidade,
com as quantidades necessárias para a operação/produção”. Ou seja, apenas o necessário no mo-
mento exato da necessidade. Disponível em <http://www.guiarh.com.br/dicionario.htm> [Consultado
em 17/11/2010]
37
Caminho Óctuplo do budismo: Visão Correta, Pensamento Correto, Fala Correta, Ação Correta, Meio
de vida Correto, Esforço Correto, Atenção Correta, Meditação Correta. Disponível em <
http://www.dharmanet.com.br/intro/dharma.php> [Consultado em 02/12/2010].
38
A regra de Ouro do cristianismo pode ser sintetizada como: "O que quereis que os homens vos façam,
fazei-o também a eles." Lucas 6:31
Página
135
6.3 A Pesquisa de Clima Organizacional no diagnóstico da criatividade e

inovação
Vejamos como identificar a existência de multibloqueadores através do diag-

nóstico de uma empresa. Para tanto vamos nos apropriar da metodologia utili-
zada pelas Revistas Época Negócios, Exame e Você SA na identificação dos
fatores que conduzem a Felicidade no Trabalho e incluir outros aspectos aqui
estudados.
A metodologia proposta considera o uso de questionários (com afirma-

ções/perguntas fechadas e uma única pergunta aberta) a serem respondidos,
de forma espontânea, por pelo menos 90% dos empregados que está estrutura-
do em cinco dimensões principais:
 Identidade – com afirmações/perguntas para identificar a forma pela qual

a empresa dissemina a sua estratégia com o objetivo de verificar o ali-
nhamento entre o foco do funcionário com o da empresa. “É o quanto
os colaboradores acreditam que a empresa corresponde aos seus valores
pessoais e com o quanto se identificam com fatores como reconheci-
mento, equidade, aprendizado, desenvolvimento de carreira, bem-estar
e conforto na empresa”. (CANÇADO, 2006, p. 18-19)
 Liderança – para identificar como o líder é visto pelos liderados, sua cre-
dibilidade, sua habilidade de se comunicar, seu senso de justiça e se a
empresa se preocupa com seu treinamento, com a sucessão e com as
competências desejadas.
 Satisfação e Motivação – “A categoria contempla as opiniões das pessoas
sobre as experiências que vivem na empresa, o trabalho que executam e
o processo de gestão”. (CANÇADO, 2006, p.22-23). Nesta categoria
vamos incluir o engajamento, que conforme visto, vai além da motiva-
ção.
 Aprendizado e Desenvolvimento – “A percepção dos empregados quanto
a essa categoria está relacionada aos seguintes fatores: aprendizado e
Página
136
desenvolvimento no trabalho em si; educação corporativa e oportunida-

des de promoção”. (CANÇADO, 2006, p.26-27)
 Cidadania Empresarial – com objetivo de identificar o formato adotado
no que tange a responsabilidade socioambiental, tendo como balizador
os princípios do Instituto Ethos, conforme estudado nesta dissertação.
Colocando em prática os dados acima, poderíamos desenvolver o seguinte questionário,

que para efeito deste trabalho iremos omitir a apresentação, os critérios, o sigilo e os
objetivos deste check-list lógico-emocional.
Dimensão: Identidade
1) Conheço e concordo com os objetivos da organização
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca (
) Não aplicável ou não tenho opinião
2) Tenho orgulho da empresa que trabalho
3) Participo das decisões que afetam a mim e ao meu trabalho
4) Recomendo a empresa a parentes e amigos
5) A empresa trata igualmente bem os funcionários, clientes, fornecedores e acio-
nistas.
6) Meus princípios e valores são compatíveis com os da empresa
7) A empresa aplica no dia a dia seus princípios e valores
Página
137

8) Conheço o trabalho que devo realizar
9) A gestão da empresa é transparente e compartilhada
10) A empresa estimula o trabalho em time com equipes auto gerenciáveis
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca ( )
Não aplicável ou não tenho opinião
Dimensão: Satisfação e Motivação

11) Sou reconhecido quando faço um bom trabalho
12) Sou recompensado quando faço um bom trabalho
13) Confio na empresa, no chefe e nos colegas
14) Consigo dar conta de meu trabalho durante o expediente
15) Minha remuneração é compatível com o trabalho que realizo
16) Acho bom o pacote de benefícios
17) Meus colegas também são comprometidos
Página
138

18) Tenho um ótimo ambiente de trabalho
19) Recebo equipamentos e materiais de qualidade para realizar o meu trabalho
20) Faço o que sei fazer de melhor
Dimensão: Liderança
21) Meu superior transmite respeito e credibilidade
22) Meu superior respeita a diversidade da equipe e cria oportunidades iguais para
todos
23) Meu superior é um exemplo a ser seguido
24) Meu superior ouve e respeita a opinião da equipe
25) Meu superior cumpre o que promete
26) Meu superior é justo e coerente nas suas decisões
Página
139
27) Meu superior pode ser considerado como um verdadeiro líder

28) Meu superior dá liberdade aos funcionários para falarem tanto de assuntos pro-
fissionais quanto pessoais
29) Somos sempre apoiados nas ações que envolvem risco
30) O superior compartilha informações necessárias ao trabalho de sua equipe
Dimensão: Aprendizado e Desenvolvimento

31) Sei o que fazer para progredir profissionalmente na empresa
32) Sou estimulado a buscar conhecimento dentro e fora da empresa
33) Recebo avaliações de desempenho justas e sinceras de meu chefe
34) Os critérios de promoção são justos
35) Os critérios de carreira me permitem crescer mesmo que não queira me tornar
gestor
36) Meu trabalho me permite aprender coisas novas
Página
140

37) Meu chefe está sempre envolvido nos processos de aprendizagem da equipe
38) Recebo feedback constante de meus trabalhos, independente da época de avalia-
ção de desempenho
39) A burocracia, as rotinas e os processos existentes na empresa não dificultam
meu trabalho
40) A empresa cria condições necessárias para meu aprendizado e desenvolvimento
Dimensão: Cidadania Empresarial

41) A empresa se preocupa com a saúde e com o bem-estar dos funcionários
42) A empresa se preocupa com a segurança no trabalho
43) A empresa se preocupa com a integridade física, psíquica e social de seus fun-
cionários, acionistas, clientes, fornecedores e com a comunidade
44) A empresa respeita a meio ambiente
45) A empresa procura desenvolver produtos e serviços ecologicamente corretos
Página
141

46) A empresa não tolera nenhuma forma de assédio moral ou sexual nem tão pouco
a existência de chefes tóxicos
47) A empresa estimula a diversidade de seus colaboradores
48) Meu chefe sabe lidar com a diversidade de sua equipe
49) A empresa sempre adotou uma postura inclusiva. Sempre vi portadores de ne-
cessidades especiais trabalhando na empresa.
50) Não penso em mudar de emprego
51) Indique uma palavra que reflita sua opinião sobre a empresa ______________
Pesos
Sempre = 5
Quase sempre = 4
Algumas Vezes = 3
Raramente = 2
Nunca =1
Não aplicável ou não tenho opinião = 0
Resultados (soma dos pontos)

Até 149 - A hora de mudar é agora, não demore.
Página
142
150 - 169 - É necessário agir. A continuar nesse ritmo a empresa, em pouco tempo, vai
sentir perda de mercado.
170 - 199 - Sua empresa está no caminho certo, com algumas poucas ações será possível
pular para o grupo das melhores.
200 - 250 – Parabéns sua empresa pode ser considerada como uma das melhores empre-
sas para se trabalhar
Dependendo dos resultados obtidos uma ou outra área pode ser objeto de melhorias,
assim, cada dimensão deve ser analisada individualmente, como por exemplo:
Quadro 17 – Avaliação dos resultados de cada dimensão obtidos através da Pesquisa de Clima
Dimensão Até 29 pontos 30 – 34 pontos 35 – 39 pontos 40 – 50 pontos
Identidade Alto risco de É preciso alinhar Bom alinhamento Em time que está
turnover de valores pessoais entre princípios e ganhando é que
pessoal. Exis- com os da empre- valores dos fun- se deve mexer.
tem muitos blo- sa. É preciso rever cionários e da Aproveite e me-
queadores pre- aspectos estrutu- empresa. Reforce lhore ainda mais
judicando. rais e comporta- os aspectos posi- a dimensão iden-
mentais tivos e cheque tidade
aqueles que preci-
sam ser melhora-
dos
Motivação e Identifique as Verifique as pon- É hora de migrar Certamente existe
Satisfação causa e corrija. tuações mais bai- da motivação para engajamento dos
É preciso rapi- xas e comece por o engajamento39 colaboradores,
dez. ai. onde a empresa procure ampliá-lo
deve, também, ainda mais. Cola-
criar condições borador feliz é
para tornar os mais produtivo e
colaboradores tende a gerar
mais participati- maior rentabili-
vos. dade
Liderança É preciso traba- O relacionamento Ajuste o foco Apare eventuais
lhar a relação chefe - subordi- corrigindo distor- arestas. Investir
chefia - subor- nado deve ser ções existentes nessa dimensão
dinado. Seja melhorado entre chefia e criar novas opor-
breve. chefiados. Prova- tunidades
velmente ainda
existem modelos
mentais e com-
portamentais a
39
Vide conceito de engajamento na página 63 desta dissertação
Página
143
serem modifica-
dos
Aprendizagem Cuidado, risco Convém investir Momento de gerar Solte a criativi-
e desenvolvi- de obsolescência em políticas com aspectos que fa- dade e descubra
mento dos funcioná- foco no desenvol- voreçam essa novos mecanis-
rios. vimento e na a- dimensão. Será mos que favore-
prendizagem dos possível o desen- çam essa dimen-
colaboradores. volvimento em são sem minar ou
“Y”? pressionar os
custos
Cidadania Que imagem a É conveniente Reforce a RSE. Hora de vender
Empresarial empresa quer aumentar a preo- Divulgue as ações essa imagem para
passar? cupação com a da empresa e, se a sociedade. Me-
sustentabilidade e possível, envolva lhore ainda mais
RSE (Responsabi- os colaboradores. essa dimensão
lidade Social Em-
presarial), princi-
palmente em casa.
Os principais bloqueadores adotados nessa pesquisa, independente da dimensão, foram

aqueles descritos no quadro 18 - Sinopse comparativa dos diversos agentes bloqueado-
res e facilitadores da criatividade sob a ótica da percepção dos acionistas, descrito nas
páginas 133 a 136.
França indica que no Brasil a “média da rentabilidade sobre o patrimônio líquido das
150 Melhores Empresas para Trabalhar é 4 pontos percentuais superior a média das 500
companhias listadas no anuário Melhores & Maiores, publicado pela revista Exame”.
(2010, p.34)
Página
144
CONCLUSÕES, DICAS PRÁTICAS E ESTUDOS FUTUROS
A criatividade aplicada às organizações é questão de sobrevivência em tempos turbulen-

tos.
Analisamos os diversos bloqueadores à criatividade e suas consequências para a organi-

zação.
Estudamos, também, como migrar de um ambiente organizacional jurássico para criar o

click metamorfósico das competências mais importantes do século XXI: a inovação e a
valorização do único capital capaz de aplicá-la: o capital humano.
Exploramos algumas ações de empresas e pessoas consideradas criativas e buscamos

compreender seu modus operandi.
Sem perder de vista os objetivos definidos para condução desta dissertação, procuramos
responder a pergunta que motivou a realização deste trabalho acadêmico de cunho imi-
nentemente prático. “como tornar empresas criativas e inovadoras?”
Sintetizando as percepções mais relevantes tratadas nessa dissertação de mestrado pas-

samos a reuni-las em um só quadro de forma ser possível subsidiar empresas que dese-
jem dar o salto metamorfósico da empresa limitadora para a empresa criativa, expansí-
vel e adaptável. Neste inventário é possível observar as situações limitantes (limitado-
res), as possíveis perguntas e/ou considerações que os acionistas podem fazer para ini-
ciar o processo de transformação (click metamorfósico) e as novas opções e/ou pensa-
mentos que transformam velhas empresas em corporações adequadas as mudanças que
o mundo da atualidade requer (criativos e adaptáveis).
Página
145
Quadro 18 - Sinopse comparativa dos diversos agentes bloqueadores e facilitadores da criatividade sob a ótica
da percepção dos acionistas
Modelos Mentais
Limitadores Click metamorfósico Criativos e Adaptáveis
É preciso manter um controle Se coloco minha atenção Precisamos controlar os cus-
rigoroso sobre os custos somente na redução de custos, no curto prazo, sem per-
tos, é possível, no médio ou der de vista os resultados de
longo prazo, que venha a me longo prazo.
tornar obsoleto.
Só gerenciar aquilo que se Existem situações que impac- Gerenciar aquilo que se mede
mede tam nos resultados da empre- e o que pode impactar nos
sa e que não são passíveis de resultados, independente de
elaboração de métricas. ser tangível ou intangível.
Os funcionários são pagos A produção de uma pessoa É preciso gerenciar metas e
para trabalhar 8 horas por dia, não depende do tempo traba- não o horário dos funcioná-
portanto, é preciso gerenciar lhado e sim de sua produtivi- rios.
as metas pensando no horário dade. A produtividade depen-
dos funcionários de de colaboradores motiva-
dos e engajados.
Redes colaborativas atrapa- A produtividade independe Redes colaborativas são vali-
lham a produtividade do acesso às redes colaborati-
osos instrumentos de divulga-
vas durante o expediente. ção de meus produ-
tos/serviços e servem como
agentes de aprendizagem.
Em time que está ganhando Se não inovo facilmente me Em time que está ganhando é
não se mexe torno obsoleto. que se deve mexer.
É preciso inovar e desenvol- A zona de conforto é sempre
ver novas competências para prejudicial.
continuar no topo.
A concorrência é sempre Meu concorrente me faz a- A concorrência nos permite
nociva prender e é possível que ele criar novas oportunidades.
venha a se tornar meu parcei-
ro
O segredo é a alma do negó- Dilemas: manter ou não equi- É preciso analisar as melhores
cio pes de Pesquisa e Desenvol- oportunidades entre a inova-
vimento? Fazer ou não parce- ção aberta e a inovação fe-
rias com outras empresas? chada.
Modelos Comportamentais
Chefe Tóxico Chefes tóxicos contribuem Líder adaptativo que lidera
nos resultados de curto prazo, pelo exemplo sem perder o
contudo, causam grandes foco nos resultados
estragos nas equipes o que se
traduzem em problemas futu-
ros
Workaholic O trabalho em demasia pode Worklover
ser prejudicial para os colabo-
radores e a empresa vai aca-
bar de ressentido desses ex-
cessos.
Excesso de competitividade A competição excessiva pode Coopetição Saudável
afastar da empresa nossos
Página
146
colaboradores talentosos e,
também, parceiros importan-
tes
Gestão não compartilhada Se pretendermos alcançar a Gestão Compartilhada
Visão proposta é preciso que
todos saibam para onde esta-
mos indo.
Estruturas Organizacionais Adaptáveis
Estruturas das Era Industriais Os modelos organizacionais Estrutura da Era da Informa-
(Clássica e Neoclássica) não mais atendem as adapta- ção em Rede ou Espaço Or-
ções exigidas pelo tempo ganizacional
atual. É preciso experimentar
novos modelos organizacio-
nais mais flexíveis, menos
hierárquicos, mais ágeis e
autônomos.
Descrições e desenhos de Os modelos que definem os Espaço Funcional
cargos perfis dos ocupantes dos car-
gos não atendem as novas
demandas que um mundo em
mutação exige. Talvez seja a
hora de migrar para um for-
mato em que os cargos sejam
auto definidos.
Promoção em “I” Temos muitas vezes perdido Promoção em “Y”
bons técnicos e ganhado ges-
tores medíocres. Será que
devemos manter técnicos
talentosos estagnados na em-
presa? Por quanto tempo va-
mos conseguir retê-los?
Tecnologia da Informação e Estamos voando com os olhos TIC’s antecipatórias e adap-
da Comunicação (TICs) como vendados, nossos sistemas de táveis,
agente bloqueador da criati- informação não nos permite
vidade nas empresas antever o futuro e as tendên-
cias.
Responsabilidade socioambi- Será que ajudar comunidades Responsabilidade socioambi-
ental com o entorno da em- carentes é suficiente para uma ental integral
presa empresa cidadã?
Será que temos responsabili-
dade socioambiental com
nossos colaboradores, e com
os demais atores?
Ambiente Físico Saudável
Espaço Físico O aspecto visual deve ser Espaço Físico como agente da
levado em consideração nas comunicação
fachadas e nos ambientes
internos.
Logomarca Fixar a imagem da instituição A comunicação visual deve
Página
147
ou de produtos é função da refletir o DNA da empresa. A

logomarca. Devo manter uma logomarca é apenas um dos
postura clássica ou ousada? diversos agentes de comuni-
cação visual.
Embalagens, pintura interna e Qual será a imagem que a A empresa acredita na força
externa, mobiliário, unifor- empresa está passando para da comunicação visual, por
mes etc. os diversos atores? Será que isso, se preocupa com ela em
ela reflete a imagem que gos- todos seus aspectos.
taríamos?
Normas e processos adaptáveis
“Burrocracia” A burocracia não deve preju- Burocracia mínima e adaptá-
dicar o trabalho criativo, con- vel
tudo, ela é necessária para
manter em ordem meus pro-
cessos e rotinas e, principal-
mente, para atender o ator
Governo.
Rotinas e Processos Será que é necessário para Rotinas e Processo just in
manter a empresa organizada time
essa quantidade de rotinas e
processos existentes? Não
seria possível minimizá-las?
Em suma, investir nas pessoas e criar ambientes organizacionais facilitadores à criati-

vidade, gera valor aos acionistas, coloca as empresas em situação de respeito perante
aos demais atores do mercado, atraindo e retendo o melhor do capital humano.
Embora todos os aspectos desta dissertação mereçam ser observados com novos olha-
res, a ambiência organizacional é um campo que, certamente, pode e deve ser estudado
e aprofundado. Da mesma forma o questionário de pesquisa de clima organizacional
carece de testes para formular os ajustes necessários para torna-lo efetivamente útil aos
empresários desejosos de mudanças que conduzam a um indicador de felicidade no tra-
balho que seja, ao mesmo tempo, útil a migração de modelos antiquados para novos
paradigmas corporativos e rentáveis, do ponto de vista dos acionistas.
Neste instante, gostaria de repetir as premissas utilizadas na condução desta dissertação

de mestrado:
As finanças são importantes;
As informações e os materiais também;
Contudo, são as pessoas que fazem a diferença.
Página
148
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OSCAR CORREIA DE BARROS

CLICK METAMORFÓSICO ORGANIZACIONAL:

NOVOS PARADIGMAS PARA EMPRESAS CRIATIVAS E I-

Universidade Fernando Pessoa

CLICK METAMORFÓSICO ORGANIZACIONAL:

NOVOS PARADIGMAS PARA EMPRESAS CRIATIVAS E I-

Universidade Fernando Pessoa

CLICK METAMORFÓSICO ORGANIZACIONAL:

NOVOS PARADIGMAS PARA EMPRESAS CRIATIVAS E I-

Trabalho apresentado à Universidade Fernando

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO, SENTIDO E ALCANCE DO ESTUDO DA

CAPÍTULO II – A EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES E A CRIATIVIDADE 16

CAPÍTULO III – MULTIBLOQUEADORES À CRIATIVIDADE E A

CAPÍTULO IV – PREPARANDO AMBIENTES CORPORATIVOS

CAPÍTULO V – MODELOS RENOVADORES PARA ORGANIZAÇÕES

CAPÍTULO VI – O CLICK METAMORFÓSICO ORGANIZACIONAL OU

CONCLUSÕES, DICAS PRÁTICAS E ESTUDOS FUTUROS 145

APÊNDICE (Análisis y reflexión metacognitiva explicativa hermenéutica)

Figura 1 - Estrutura organizacional típica da Era Industrial Clássica - Adaptado de Chiavenato,

Quadro 1 - A Bíblia e as recomendações de gestão que afetam a criatividade ........................... 17

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO, SENTIDO E ALCANCE DO

O homem vive de razão e sobrevive de sonhos.

Criatividade e inovação (modelos e técnicas) aplicadas ao mundo corporativo.

Como tornar ambientes corporativos apropriados para o desenvolvimento da criativida-

1.3.1. Objetivo geral

Tornar ambientes corporativos apropriados para o desenvolvimento da criatividade e da

1.3.2. Objetivos específicos

 Identificar os multibloqueadores corporativos à criatividade e inovação;

 Elaborar um programa de ações empresariais criativas que garantam o êxito

Com o tempo cursou uma faculdade de administração de empresas e, felizmente, pode

As premissas para a realização desse estudo são:

As finanças são importantes;

A infraestrutura necessária à realização deste estudo considera a consulta bibliográfica a

vidade, microcomputador com acesso através de banda larga à internet, impressora e

1.6. Caracterização do estudo

O presente estudo considera a revisão da literatura como base para a fundamentação

CAPÍTULO II – A EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES E A

2.1. Evolução das organizações e cenários futuros

Quadro 1 - A Bíblia e as recomendações de gestão que afetam a criatividade

Ao longo do tempo, o trabalho começou a ganhar contornos diferenciados. Na idade

O comércio começou a tomar vulto a partir do século XI e, principalmente, com as cru-

crédito e letras de câmbio. “Aí os banqueiros da época efetuavam negócios financeiros

Com o crescimento do comércio e das operações financeiras a economia da autossufici-

Cabe ressaltar a percepção de Correia (2008) em que a evolução da humanidade e suas

Retomando a visão de Chiavenato (2005) foi no século XX, através de mudanças e

1. Era Industrial Clássica

2. Era Industrial Neoclássica

 Foco nos departamentos e nos produtos ou serviços (projetos);

 Não burocrática. Baseada em valores;

 Foco nos negócios organizados através de células;

Uma constatação fácil de ser comprovada: ao pesquisar organogramas na internet o que

Quadro 2 - – Comparativo das estruturas organizacionais e seu impacto na criatividade

Como era de se esperar, existem divergências e convergências quanto ao futuro no olhar

Considere o mercado de calçados. Quanta gente se sente frustrada por não

Vejamos outra tendência de cenário futuro a coopetição. Segundo Carvalho (2009, p.

Conforme se pode perceber a coopetição e o ambiente R=G podem conviver de forma

2.2. O conceito de criatividade e inovação nas organizações

Criar – 1. dar origem a, a partir do nada. 2. Formular na mente, inventar,

Como o conceito acima aborda superficialmente o significado da palavra, vamos nos

conflito no id que resulta em criação; Psicologia Humanística onde o mote é a tendência

Convém fortalecer o conceito de criatividade levando-se em conta as diversas percep-

Quadro 3 - Diversas definições comentadas de criatividade

so sino el producto) DÓNALD W.

Como o nosso foco é o corporativo, vamos continuar a evoluir na definição da criativi-