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Management

AÑO XIV Nº 348

INNOVACIÓN
100 consejos para inspirarla
y gestionarla

Innovación. 100 consejos para inspirarla y gestionarla es


una obra práctica para todos los empresarios y directivos
que ven en la innovación la herramienta para sobrevivir a
la crisis y consolidar su proyecto. Enric Barba, su autor, es
conocedor de las más destacadas metodologías de inno-
Enric Barba es Doctor Ingeniero en Telecomunicación y Máster en vación, que ha aprendido en las escuelas más relevantes
Gestión y Organización de Empresas. Ha desarrollado su carrera y que, a lo largo de su trayectoria profesional, ha puesto
profesional en empresas tan relevantes como Terra, Sony, Roca, Phi-
lips o CIRSA y es colaborador académico en distintas universidades
en práctica.
y escuelas de negocios (UPC, ESADE, etc.). Recientemente ha reci-
bido el Premio ENBIS 2011 al mejor directivo europeo. Este libro es el fruto de toda esta experiencia. Su objetivo
consiste en compartir sus conocimientos, para que todos
356 páginas.
los gestores, emprendedores o implicados en la innova-
© Libros de Cabecera - www.librosdecabecera.com ción tengan la posibilidad de aplicar sus técnicas de for-
ma inmediata

1
La historia demuestra que las mayores innovaciones se 3. Simplificación de la gama de productos
han producido en épocas de estrés económico. Así, dos Si revisa la rentabilidad de su cartera de productos, des-
rasgos comunes a las empresas innovadoras son el uso cubrirá que la mayoría de las ventas y de los beneficios
de sus fortalezas frente a la adversidad y la búsqueda de se deben a un porcentaje pequeño de sus productos. El
nuevas oportunidades que generen valor, aprovechan- siguiente paso es cuestionarse el resto de productos no
do las crisis económicas para reestructurar sus inversio- rentables y reducirlos si es necesario, lo que impactará
nes en I+D y adaptando sus innovaciones a las nuevas en una disminución de los gastos en estructura. De este
realidades del mercado. Además, apuestan fuerte por modo, esa partida se podrá reinvertir en I+D+i.
nuevas tecnologías competitivas y recortan proyectos
no rentables. No obstante, la innovación sigue siendo 4. En busca de la sencillez
poco relevante en la agenda de muchos directivos es- Muchas de las funciones de los productos nunca son
pañoles. utilizadas por la mayoría de sus usuarios. Una vía clási-
ca de la innovación pasa por simplificar los productos,
Si desea incorporar la innovación en su empresa, debe- dotándolos de un diseño que provoque emoción.
rá saber que:
· La innovación debe ser rentable, multifuncional y 5. Innovación abierta o la búsqueda de colaboración
orientada al cliente; externa
· Innovar no es solo generar ideas, sino también trans- Los mejores emprendedores no solo asumen riesgos
formarlas en productos que aporten valor al cliente; sino que también saben gestionarlos. Son capaces de
· La innovación representa, además de un avance tec- encontrar a los mejores para una tarea y de cerrar
nológico, una nueva manera de hacer las cosas, a nivel un acuerdo para cooperar juntos, minimizan-
comercial y organizativo; do riesgos y costes. Para una colaboración
· Innovar no es solo pensar, sino también ejecutar. de éxito, cada socio debe aportar un ele-
mento diferenciador.

1. CONSEJOS PARA DIRECTORES GENERALES Y EM- 6. Cocreación o innovación distri-


PRESARIOS buida con expertos en Internet
La cocreación es la innovación
1. No basta con los costes y la productividad abierta obtenida mediante la parti-
Hay que innovar siempre más que la competencia, esa cipación de especialistas externos
es la única ventaja competitiva sostenible. El verdadero que colaboran con una empresa,
valor de la innovación proviene de su explotación eco- en una relación basada en lograr
nómica: beneficio y valor mutuos. Internet
ha facilitado el llamado crowdsour-
INNOVACIÓN = INVENCIÓN + EXPLOTACIÓN cing: la colaboración de expertos
desde Internet.
La innovación es importante en cualquier departamento
de la empresa, es una nueva manera de proceder que 7. Innovación con una comunidad de
resulta en un cambio positivo para la empresa y sus usuarios
clientes. Los consumidores tendrán un rol cada vez más
relevante en la innovación: a través de comunidades
2. El falso mito de que gastar más en I+D+i aumenta de usuarios podrán ser fuente de innovación de nuevos
los beneficios productos.
El compromiso por la innovación no puede expresarse
únicamente en una cifra de inversión, porque la innova- 8. Equilibrio de innovación/riesgo
ción no tiene nada que ver con cuánto gastas en I+D. La
cuestión es la gente que tienes, cómo la lideras y cuánto INNOVACIÓN = INCERTIDUMBRE = RIESGO
obtienes de ellos.

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2 INNOVACIÓN
Innovar es arriesgado porque tiene un alto grado de in- 15. Estrategia orientada a las ventajas competitivas
certidumbre y muchas empresas tienen pánico al riesgo Una cuestión clave es el peso de la innovación en la bús-
de perder los fondos de I+D+i. Mi consejo es tratar el queda de ventajas competitivas. Podemos adoptar para
portafolio de proyectos de I+D+i como una cartera de ello tres estrategias:
valores financieros, que tiene un porcentaje de renta fija · El liderazgo en costes;
–innovación incremental– y uno de renta variable –inno- · La diferenciación de los productos respecto a los de la
vación radical–. competencia;
· La estrategia de enfoque: atender solo a un segmento de
9. La curva de experiencia mercado.
Se representa como una recta decreciente que muestra la
relación entre la experiencia –producción acumulada en 16. La innovación basada en costes o diferenciación
un sector– y la caída de sus costes unitarios. Así, cuanto La decisión es compleja. Una búsqueda de la innova-
más se repite una tarea, menos coste nos lleva hacerla. ción en costes puede pasar por reducir el presupuesto de
El fabricante con los costes más bajos podrá dedicar más I+D+i, estandarizar diseños y buscar expertos en la in-
recursos a innovación. novación en procesos productivos. Por otro lado, la bús-
queda de la innovación vía diferenciación suele implicar
10. Innovación en producto un liderazgo tecnológico, dedicar abundantes recursos a
Cuatro factores en la innovación de producto permiten I+D+i y disponer de personal realmente innovador en el
reducir los costes: área de innovación de productos.
· La función ofrecida: ¿se puede resolver con una
tecnología más simple y de menor coste?; 17. Productos y tecnologías hacia las ventajas competi-
· Las variantes de un producto básico: per- tivas
miten compartir plataformas entre pro- Solo debería diseñar nuevos productos que contribuyan a
ductos; la estrategia de innovación fijada previamente. Deben ser
· La estandarización de las solucio- productos que le otorguen una ventaja competitiva en el
nes; mercado.
· La innovación en el proceso pro-
ductivo. 18. ¿Líder o seguidor?
Tanto la decisión de liderazgo como la opuesta deberán
11. Los plazos de la innovación ser fruto de una estrategia consciente y activa. Mi consejo
radical sería adoptar el rol de seguidor si se adopta la estrategia
Las innovaciones tecnológicas que de la innovación en costes y el de líder si se busca la inno-
presentan una ruptura en las presta- vación en diferenciación.
ciones de los productos, requieren
inversión continua en I+D+i durante 19. Ser el líder en función de sus capacidades
años, incluso décadas. Será más fácil mantenerse como líder si los competidores
no pueden fácilmente copiar el producto y si innova tanto
12. Innovación incremental o las múlti- o más rápido que la competencia, lo que depende de:
ples variantes del producto · La fuente de la innovación del producto (interna o ex-
Lo óptimo sería lograr el éxito con una innova- terna);
ción radical y luego mantener esa ventaja compe- · La presencia o ausencia de ventajas competitivas en cos-
titiva mediante mejoras continuas sobre ese nuevo pro- te o diferenciación;
ducto. Para que el cliente lo adopte, debemos lograr una · Las capacidades tecnológicas propias;
mejora en dos de las siguientes características: facilidad · La rapidez con que nos pueda copiar la competencia.
de uso; prestaciones básicas; precio; diseño; consumo
energético. 20. Un líder endemoniadamente rápido
Para seguir siendo líder en innovación e inmune a las co-
13. Aplique el kakushin (cambio radical en japonés) pias de la competencia, corran como locos y, de repente,
Para que el producto innovador no se deteriore o sea imi- cambien de dirección.
tado, perdiendo sus ventajas competitivas iniciales, hay
que ganar rápidamente cuota de mercado ampliando la 21. ¿Es positivo ser el líder?
gama y lanzando el mayor número de variantes en el me- Entre las decisiones estratégicas, se halla la definición del
nor tiempo posible. papel que queremos jugar en el sector. ¿Debemos ser lí-
deres o es preferible actuar como seguidores? Esta última
14. Hibridación de productos y tecnologías no tiene por qué ser una mala decisión, pero es un análisis
Es más fácil y barato innovar a partir de productos o tec- que requiere nuestra atención y que condicionará los re-
nologías existentes que diseñar innovaciones radicales. cursos necesarios y los resultados.
Esta hibridación requiere analizar el comportamiento de
los usuarios y estar atentos a la combinación de marcas, 22. La estrategia tecnológica sobre el papel
productos y envases. Las estrategias de innovación se asocian a decisiones so-

INNOVACIÓN 3
bre el uso y desarrollo de las tecnologías. La estrategia Las actividades de los líderes de la innovación son:
tecnológica debe formularse por escrito, lo que permitirá · Convencer a la organización de la importancia de la
definir una estrategia de innovación acorde con nuestras innovación;
posibilidades tecnológicas. · Distribuir eficazmente los recursos (humanos y mate-
riales);
23. El acceso a nuevas tecnologías · Elegir una estrategia y un modelo de innovación;
La búsqueda de nuevas tecnologías debe ser constante y · Concentrarse en los proyectos adecuados;
agresiva para mantener el liderazgo en el sector. La vigi- · Fomentar la asunción de riesgos.
lancia tecnológica es una de las capacidades que deben
existir en todo grupo que pretenda apostar seriamente 31. Una organización competitiva
por la innovación. La innovación requiere una organización competitiva,
con equipos multidisciplinares que logren los objetivos
24. La venta de licencias de tecnología propia previstos en términos de coste, calidad y plazos de en-
Solo podemos conceder una licencia tecnológica a ter- trega. Innovar con éxito requiere además un nivel de exi-
ceros si: gencia operativa en toda la empresa, donde cada depar-
· Existe una falta de recursos propios; tamento debe innovar en sus procesos operativos.
· Nos permite obtener dinero de mercados inaccesibles;
· Consigue que nuestra tecnología se convierta en están- 32. La simplificación de la organización para ganar ve-
dar del mercado; locidad
· Tenemos una estructura industrial limitada; Reduzca al máximo el número de niveles en
· Creamos así buenos competidores, que estimulen la su organización, en particular en el área de
demanda. I+D+i. Eso hará que el personal se sienta
más motivado, reducirá el time to mar-
25. Selección y estudio de los competidores más peli- ket y, lo más importante, los costes.
grosos
33. Las mujeres en la innovación
26. La hoja de ruta de la innovación Tenga en cuenta a las mujeres, sus
Debemos analizar el entorno, aunque no necesariamen- capacidades (destacan en planifi-
te para copiar. El mimetismo mata la innovación, porque cación, fijación de objetivos, esta-
necesitamos diferenciación. Defina su propia hoja de blecimiento de normas, decisión,
ruta para lanzar productos y no se desvíe de ella, pero firmeza y labores de seguimiento)
esté atento a la competencia para actuar en consecuen- y sus necesidades, a la hora de in-
cia, aunque sin brusquedades. tegrarlas en el área de innovación
de la empresa, como para dirigirse
27. Incremento de la cuota de mercado global a ellas como clientes.
En muchos sectores, el mercado mundial es el único sufi-
cientemente grande como para permitirle su superviven- 34. Simplificación en la toma de de-
cia, entonces deberá internacionalizarse. cisiones

28. Colaboración con proveedores y clientes 35. El contacto directo con los consumidores
Si selecciona a un grupo reducido (diez es razonable) Los consumidores son fuente de ideas para innovar
de proveedores y clientes para establecer una estrecha productos. También deberemos construir escenarios que
colaboración con ellos, podrá innovar en producto, en nos permitan descubrir sus necesidades no explícitas,
proceso, reducir los costes y crear competencias difíciles pues muchas veces es allí donde se encuentra la opor-
de imitar. tunidad.

29. La necesidad de un director de innovación 36. Es más fácil crear una nueva empresa que cambiar
La innovación requiere un liderazgo inspirador y exi- una consolidada
gente, de la dirección general y de la de innovación. El Si una empresa consolidada quiere probar nuevas tecno-
director de innovación debe ser propietario de todo el logías o nuevos productos quizás lo mejor sea la rápida
proceso que denominamos innovación, además de tener creación de una nueva empresa o una nueva división.
poder, influencia, credibilidad y autoridad, y ser capaz
de ver y de actuar a través de toda la empresa. Su objeti- 37. Olvide sus éxitos
vo: transformar la visión de toda la organización sobre el
mercado y el lugar que la empresa ocupa en él. 38. Confianza en la suerte… y en el trabajo duro
La innovación inesperada es mucho más frecuente de lo
30. Un líder fuerte y motivador que se piensa. La suerte es necesaria, pero trabaje duro
Quien asume el rol de líder de la innovación jugará un para buscarla.
papel clave en el cumplimiento de los objetivos proyec-
tados. 39. La cultura de Silicon Valley

4 INNOVACIÓN
· Tolerancia al fracaso y a la traición; · Al ritmo que vamos, ¿cuándo acabaremos en proyecto?
· Búsqueda del riesgo; · Al ritmo que vamos, ¿cuánto nos costará terminar el
· Reinversión de capital; proyecto?
· Entusiasmo por el cambio;
· Ascenso por méritos; 44. Uso de indicadores de eficiencia
· Obsesión por el producto; Los indicadores de eficiencia pueden ayudar a la or-
· Colaboración abierta; ganización a influir en el proceso en la dirección de-
· Variedad de empresas; seada. El rendimiento financiero no es la única medi-
· Abierta a todo el mundo. da útil para ver qué acción correctiva debemos tomar,
podríamos controlar aspectos como:
40. La rentabilidad a través de la curva de payback · Fiabilidad de las fechas previstas en el plan;
Flujo de Caja acumulado
· Cambios de ingeniería tras el lanzamiento;
· Nivel de diversidad;
· Time to market;
Periodo de
Beneficio neto · Ratio calidad/precio de los productos.

45. Cooperación interna sobre la competencia


TO TP TB TD TF TA TBE TE T Hay que evitar los conflictos tribales entre departa-
mentos, focalizando la inteligencia y las energías en
una sola guerra: superar a la competencia.
Se percibe

Inicio proyecto

Fin diseño

Inicio Producción

Entregas a Clientes

Se recupera la inversión
(Payback)

Extinción

46. Una estrategia de innovación comprensible

47. Transparencia con el equipo de innovación sobre


la marcha del negocio

48. Inversión en talento y en su retención


Lanzamiento La innovación depende del talento de los miembros
del equipo. Logrado el talento, hay que mantenerlo
en nuestra organización, pensando en qué motivará
Esta curva nos permite gestionar a cada trabajador. Mi consejo es que intente lograr
cuatro factores esenciales: el máximo de su equipo, de sus capacidades, y que
· Los gastos iniciales; tenga cuidado con el nivel de presión. Existen dos
· El time to market; elementos adicionales para ponerle pegamento a un
· La escala o tiempo para lograr el grupo de gente con talento: la confianza mutua y el
volumen de ventas previsto; respeto, el aprecio, que causa un directivo en sus co-
· Los costes de apoyo de postlanza- laboradores.
miento.
49. La emoción como motivador
Al finalizar un proyecto de innovación debe- Es necesario apelar a las emociones, al orgullo, a la
mos garantizar: ira de nuestros colaboradores y de nuestros clientes.
· Que el coste del proyecto sea el presupuestado; Hay que sacudir mentalmente a los individuos (tan-
· Que lancemos el producto en la fecha fijada y con la to a los colaboradores como a los clientes) para que
calidad prevista; aporten ideas nuevas.
· Que el precio de venta, los costes y las ventas previstas
sean, en el momento del lanzamiento y después de este, 50. El cuidado de los creativos
las presupuestadas en el inicio del proyecto.

41. Prioridad a la velocidad 2. CONSEJOS PARA DIRECTORES DE INNOVACIÓN,


DIRECTORES DE PROYECTO, EQUIPOS DE INNO-
42. Directores eficaces y equipos de ingeniería concu- VACIÓN Y COMITÉS DE NUEVOS PRODUCTOS
rrente
La toma eficaz de decisiones debe ir a la par de una eje- 51. Simplificación del portafolio de productos
cución rápida. La reducción de los plazos de desarrollo
tiene prioridad sobre los costes. 52. La hoja de ruta hacia el futuro
Es necesario tener una vigilancia constante sobre
43. El método del valor acumulado nuestros competidores más peligrosos. Pero no bas-
Se trata de situarse y analizar el progreso del presupuesto ta, es necesario marcar nuestra propia hoja de ruta,
y de las tareas previstas respecto al presupuesto, plan- que nos permitirá superar, en algún momento, la línea
teándose dos preguntas: proyectada por nuestro competidor.

INNOVACIÓN 5
53. Definición de la estrategia y asignación de presu- 65. Reducción de proveedores e incorporación de
puesto socios estratégicos
La continuidad de los proyectos requiere la definición de
una estrategia clara, consistente y directa, cuyo objetivo 66. El proceso y los equipos de producción estándar
es la búsqueda de una ventaja competitiva mediante la Si queremos reducir el time to market, porque los
diferenciación o la reducción de costes. ciclos de vida del producto sean cada vez más cor-
tos, es obvio que las necesidades de equipos de pro-
54. Reducción de la complejidad del producto ducción específicos deberán reducirse al mínimo
imprescindible. Deberemos diseñar soluciones unifi-
55. Diseño de productos fáciles de usar cadas, tipificando los equipos de producción.

56. Caídas de precios compensadas con nuevas presta- 67. La importancia de la I+D+i y de la marca
ciones Mi consejo es: todo lo que pueda comprar no lo fa-
Cuando los precios de venta de muchos productos tien- brique, concéntrese en mantener la I+D+i y la marca
dan a la baja, deberemos adoptar una política de nuevos bajo su control.
productos que persiga dos objetivos:
· El aumento de la cuota de mercado mediante una me- 68. Programa de innovación continua en toda la ca-
jora de la relación calidad/precio; dena de valor
· El incremento del precio medio de venta, con la incor-
poración de productos de gama alta, con mejores espe- 69. Los equipos multifuncionales y el Pro-
cificaciones, nuevas prestaciones y nuevas posibilidades ject Leader
de aplicación. Organice el máximo trabajo posible
de la innovación en base a proyec-
57. Visión a largo plazo basada en mejoras continuas tos por equipos. El equipo aplica la
graduales metodología de la ingeniería con-
currente: el diseño en paralelo
58. Aplicación de Six Sigma en la mejora de la calidad del producto y de su proceso de
El nivel de excelencia denominado Six Sigma corres- producción. Además hay que
ponde a 3,4 defectos por millón (dpm). Mida ahora el saber elegir al gestor del pro-
nivel de defectos en partes por millón y aplique la meto- yecto, al auténtico líder, el Pro-
dología Six sigma para lograr un nivel de calidad mejor ject Leader. Esta persona debe
que el de la competencia. ser capaz de convencer a sus
colaboradores de que la meta
59. Reducción de la tasa de defectos año tras año principal es constituir un equipo
ganador, cuyo único objetivo sea
60. Planificación de múltiples generaciones del produc- el de superar a la competencia y de
to que las luchas internas por el poder
no añaden valor, sino que será el éxi-
61. Arquitectura de diseño modular to colectivo el que contribuirá a su éxito
Una arquitectura de sistema o de producto que permita personal.
dividir el problema total en un número dado de pro-
blemas más pequeños, con una clara definición de sus 70. La experiencia industrial en el área de I+D+i
interfaces tiene muchas ventajas: Para paliar el grado de desconocimiento del entorno
· Mejor control del proceso de diseño; industrial, sitúe en el área de I+D+i a alguien que
· Time to market más corto; posea experiencia contrastada en ingeniería de pro-
· Posibilidad de aceptar algunas especificaciones sin ducción. Esa persona deberá convertirse en el refe-
afectar a todo el proyecto; rente del diseño, de la consecución de mejoras en
· Construcción de la base de mejoras paso a paso en las los costes año tras año y del logro de un inicio de
especificaciones o bien en los costes del nuevo produc- producción sin serios problemas.
to.
71. Promoción de la cultura de la innovación y
62. Orientación del diseño a la fabricación y al montaje aceptación de los errores
La innovación con éxito solo es posible en una cul-
63. Orientación del diseño a servicio y mantenimiento tura empresarial que la promueva, apoyándose en
políticas de reconocimiento y recompensa por los
64. Personalización en la fase final de producción logros en la innovación (plan de incentivos). Sin em-
Si diseñamos el producto de manera que pueda ser per- bargo, debe irse también con cuidado de no crear un
sonalizado lo más tarde posible en el proceso de pro- clima donde se castigue el fallo.
ducción, podremos fabricar componentes o conjuntos
comunes a todos los productos finales. 72. En busca de la excelencia

6 INNOVACIÓN
73. Inversión del 5% del presupuesto en ideas locas 81. Los cuellos de botella
Hay que evitar los cuellos de botella, es decir, los sistemas
74. Elección de los proveedores por tecnología, calidad con limitaciones. Hay que optimizar el flujo de procesos,
y fiabilidad identificando los cuellos de botella que limitan el sistema
A pesar de que los proveedores son clave para la innova- del proyecto y logrando el mayor rendimiento de su tiem-
ción por ser fuente de ideas y determinar la calidad final po. Fije pues las prioridades en los cuellos de botella y au-
de nuestros productos, en muchos casos siguen siendo mente la velocidad de la innovación actuando sobre ellos.
seleccionados en base al precio. Debemos cambiar la
mentalidad, pues nuestros proveedores deben ser nues- 82. Planificación realista y ejecución sin retrasos
tros socios en la cadena de suministro. Existen varias causas de retrasos en los proyectos de in-
novación:
75. Obsesión por los clientes y su opinión · El excesivo optimismo en la planificación de actividades;
La satisfacción del cliente debería ser la regla para medir · Los cambios en las especificaciones.
a todos los directivos de una empresa en cuanto a su Hay que hacer pues una planificación realista y evitar al
verdadero afán por innovar. Los clientes son una fuente máximo los retrasos.
inagotable de ideas para innovar y no hay sustituto a las
visitas y contactos personales con los clientes para obte- 83. Finalización de las especificaciones
ner información. Congele las especificaciones a partir de un momento
dado. Es siempre peor no tener disponible un nuevo pro-
76. El primer eslabón: la planificación del pro- ducto en la fecha prevista de su lanzamiento, que tener a
grama de I+D+i tiempo uno con una especificación que puede que no sea
La planificación no contradice los prin- la óptima y que se puede mejorar en una versión posterior.
cipios de un área de I+D+i. Mejora la
productividad y, además, un nivel de 84. Evitación de riesgos
presión razonable estimula la creati- El objetivo número 1 de un proyecto de innovación debe
vidad del personal de I+D+i. Tam- ser la entrega a tiempo de un diseño, según las especifi-
bién es verdad que la planificación caciones acordadas. Esto implica que deben identificarse
de la innovación debe tener en y analizarse de antemano todos los factores críticos de
cuenta el alto nivel de incertidum- riesgo.
bre implícito en el proceso.
85. Posibles riesgos y planes alternativos
77. La visualización de la innova- El análisis de riesgos debe incluir un estudio objetivo de
ción en los prototipos proyectos más o menos similares ejecutados en el pasa-
Hay que pasar rápidamente una do. Y con el objetivo de evitar demoras imprevistas en los
idea innovadora a un prototipo. La nuevos elementos del proyecto debemos tomar medidas
modificación de los prototipos hasta de contingencia. Podemos hacerlo aplicando redundan-
su correcto funcionamiento es una de cia, en costes y en planes alternativos.
las competencias esenciales que debe do-
minar una empresa innovadora. 86. Innovación en producto o en proceso
Es preferible ensayar nuevas tecnologías de proceso o
78. Decisiones con criterio nuevos componentes en productos existentes, bajo cir-
Hay que analizar las ideas con rapidez y tomar decisio- cunstancias controladas. Cuando desarrollamos un nuevo
nes sobre su utilidad en la empresa. Las especificaciones, producto, las circunstancias rara vez estarán controladas.
la cifra de ventas, la respuesta tecnológica de ingeniería
y producción y el plan de proyecto deben estar suficien- 87. Implicación de todos los interesados desde el prin-
temente claros como para permitirnos tomar la decisión cipio
de seguir adelante o no con ese proyecto. La colaboración interdepartamental y con terceros en un
proyecto de innovación debe basarse en una relación de
79. Soluciones en paralelo continuidad y en el rendimiento de ambas partes, con el
fin de lograr el objetivo número 1: lanzar el producto en
80. Concentración de fuerzas y evitación de multitareas el plazo previsto.
El principio clave (tomado del argot bélico) es: no disper-
semos demasiado nuestros recursos escasos. Dedique 88. Los sistemas informáticos
pues el máximo de recursos a un único proyecto, evitan- Mi consejo es que si decide usted optar por implantar un
do así dilatar la obtención de resultados en el tiempo. La nuevo sistema informático que le ayude a mejorar su pro-
misma reflexión puede aplicarse a los profesionales, es ceso de innovación, evite hacerlo antes de simplificar y
decir, los técnicos que se enfrentan a muchos conflictos agilizar dicho proceso, en particular el desarrollo de nue-
o proyectos en paralelo tendrán plazos de entrega más vos productos. Una vez optimizado el proceso de innova-
largos. Hay que limitar pues el número de proyectos en ción, ya puede decidir si introducir o no un nuevo sistema
paralelo asignados a un mismo profesional. informático.

INNOVACIÓN 7
89. Innovación progresiva y personal cualificado 95. El equipo cohesionado
Con una estrategia de inversión paso a paso, si un equipo Hay que lograr la cooperación interna: el enemigo es
falla no paramos toda la producción y lo más relevante: la competencia, no otro departamento de la misma em-
la capacidad productiva total es más flexible en términos presa. Es esencial transmitir que el éxito colectivo del
de cantidad y diversidad. grupo contribuirá al éxito individual.

90. Calidad en el proyecto 96. Búsqueda del mejor producto, no del consenso
La calidad siempre es rentable y debe ser prioritaria. Y El consenso no es válido en un comité de innovación.
nos referimos aquí a calidad en términos de prestaciones El objetivo de un comité de nuevos productos no es
y de fiabilidad. No obstante, cualquier queja que llegue que todos estemos de acuerdo, sino que diseñemos el
de un cliente puede ser una oportunidad de mejora, una mejor producto. La consecución de este objetivo re-
innovación de producto con éxito. quiere debate, discusión abierta, análisis y revisión de
escenarios.
91. Proveedores implicados como socios
El desarrollo de un nuevo producto necesita la contribu- 97. Cooperación con los proveedores
ción profesional de los proveedores durante el diseño de
un nuevo subsistema o en la aplicación de nuevas tec- 98. Formación de los proveedores en Lean y Six Sigma
nologías, materiales o componentes. La selección de los Es necesario que los proveedores compartan nuestras
proveedores debería basarse pues en el conocimiento de mismas ideas de gestión empresarial. De esta forma
sus capacidades técnicas. tendremos un lenguaje común, que fomentará la inno-
vación continua en producto y proceso, la calidad y la
92. Codiseño con proveedores productividad.
El codiseño requiere de una excelente comunicación y
un alto nivel tecnológico de las partes implicadas, tanto 99. Cooperación interna en la implantación de nuevas
del fabricante como de sus proveedores, de modo que se tecnologías
logren objetivos comunes: un producto con éxito.
100. Delegación de responsabilidad en los equipos
93. Bases de datos de diseño y de proceso La presión actual en los directores de departamentos
Una gestión eficaz de las modificaciones introducidas a hace que dediquen un tiempo insuficiente a pensar
lo largo del proyecto de innovación es clave para la mejo- cómo mejorar sus procesos de negocio. Solo hay una
ra de la calidad y de la productividad. Deberíamos tener manera de lograr ese tiempo de reflexión: delegando
cero errores en todas nuestras bases de datos. –no abdicando- en colaboradores que puedan ejecutar
el trabajo operativo con mayor conocimiento y expe-
94. Reducción del time to market riencia.

Resúmenes de la misma temática pertenecientes a la Colección Effective Management:

• “Innovación 6,0”, de Xavier Ferrás (Nº 337).


• “Las diez caras de la innovación”, de Tom Kelley, Jonathan Littman (Nº 323).
• “Pasión por innovar”, de Franc Ponti y Xavier Ferrás (Nº 239).

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