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Características básicas das organizações formais modernas

Estrutura organizacional

Segundo Michael Jucius, a estrutura organizacional é:

Arcabouço invisível que, formal ou informalmente, estabelece o status


e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais
pessoas do grupo. Ela especifica que indivíduos e que trabalho estão
subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a
estrutura organizacional especifica quem tem jurisdição sobre quem e
para quê. Ela também define as relações interpessoais que existiriam
entre os indivíduos e o trabalho nos vários níveis jurisdicionais e nas
várias divisões

Vamos tentar entender este conceito. Arcabouço é definido pelo Dicionário Houaiss
como “esqueleto, armação dos ossos do corpo humano ou de qualquer animal;
estrutura (de madeira, ferro etc.) de uma construção; armação de uma máquina;
carcaça”. Assim, podemos entender que arcabouço é o que dá sustentação, é a
estrutura que dá suporte a um corpo humano ou a uma casa. Também podemos dizer
que a estrutura organizacional é um arcabouço, mas aqui será algo abstrato.
Diferentemente dos ossos, não conseguimos ver nem pegar a estrutura de uma
organização, trata-se de algo abstrato, por isso Jucius fala em arcabouço invisível.

O autor se refere a “formal ou informalmente” porque toda organização possui uma


estrutura formal e uma informal. A formal é aquela deliberadamente planejada e
colocada no papel. É o organograma da empresa, com seus cargos de chefia e direção,
funções definidas. Já a informal consiste numa rede de relações sociais e pessoais que
não é estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interação entre as
pessoas. Veremos estes dois tipos de estrutura mais detalhadamente adiante.

A definição fala ainda em “estabelece status e o desempenho de cada pessoa em


relação a todas as demais pessoas do grupo”. Veremos que a estrutura organizacional
estabelece a hierarquia e o agrupamento das atividades, ou seja, quem manda em
quem e quem é responsável por fazer o quê.
Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional “também define as relações
interpessoais que existiriam entre os indivíduos e o trabalho nos vários níveis
jurisdicionais e nas várias divisões”. Podemos entender aqui que é a estrutura
organizacional que também estabelece como deve ser feita a coordenação entre os
diversos setores da organização, como é seu relacionamento. Assim, a estrutura não só
divide tarefas, como também as coordena.

Vamos ver outras definições acerca da estrutura organizacional:

MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho é


dividido em tarefas distintas e como é feita coordenação entre essas
tarefas.

HALL: distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam


os relacionamentos de papeis desempenhados pelas mesmas. Esta
distribuição possui duas implicações: a divisão de trabalho (distribuição
das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas
em posições).

VASCONCELOS: o resultado de um processo no qual a autoridade é


distribuída, as atividades são especificadas (desde os níveis mais
baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é
delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e
exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos
da organização.

Podemos notar nas definições que elas falam em divisão e coordenação. A estrutura
organizacional tem estas duas funções: ela divide o trabalho na organização,
distribuindo as responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabelecendo a hierarquia
e o sistema de comunicação. Veremos isso melhor mais a frente.

O CESPE ainda fala em outra definição possível de estrutura organizacional:

1. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida


como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma
empresa.

Esta questão é CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da estrutura


organizacional:

ƒ Sistema de Autoridade
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ƒ Sistema de Responsabilidade
ƒ Sistema de Comunicação
ƒ Sistema de Decisão

O Sistema de Autoridade constitui a distribuição do poder dentro da organização. A


autoridade é conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo
administrativo.

O Sistema de Comunicação estabelece a forma como será feita a integração entre as


diversas unidades da organização. É a rede por meio da qual fluem as informações, que
permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.

O Sistema de Decisão é o esquema que delineia a natureza das decisões, os


responsáveis por elas e a metodologia para tomá-las. É definido também como o
resultado da ação sobre as informações.

O Sistema de Responsabilidade faz a distribuição das atividades na organização. Define


que unidades vão ser responsáveis por que tarefas.

Estrutura Formal X Informal

A estrutura formal é a colocada no papel, é a estabelecida no estatuto da empresa. Ela


é a representada pelo organograma da empresa, que é a representação gráfica da
estrutura organizacional.

A estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente


estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e,
portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma. O organograma é
um gráfico que representa a organização, mas ele só irá refletir a estrutura formal, já
que a informal não foi colocada no papel, no estatuto, nas normas da empresa.

Normalmente, os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura


informal, pois isso tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupação;
isto porque, do ponto de vista deles, a estrutura informal é um empecilho que,
normalmente, oferece resistência às ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre
por um procedimento diferente do desejado.

Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a


primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta, ou seja, enquanto
houver pessoas nas empresas, existirão equipes informais.

Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal são:

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ƒ Proporciona maior rapidez no processo decisório;


ƒ Reduz distorções existentes na estrutura formal;
ƒ Complementa a estrutura formal;
ƒ Reduz a carga de comunicação dos chefes;
ƒ Motiva e integra as pessoas da empresa.

Já suas principais desvantagens são:

ƒ Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;


ƒ Ocasiona maior dificuldade de controle;
ƒ Possibilita atritos entre as pessoas.

Vamos ver agora dois daqueles componentes-chave da estrutura organizacional de


forma mais aprofundada: o sistema de autoridade e de responsabilidades:

Sistema de Autoridade

Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, ditar ordens, requerer


obediência e alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organizacional
estabelece o sistema de autoridade, estamos dizendo que a estrutura determina quem
tem o poder de mandar em quem, quem tem poder de decisão. No entanto, a
autoridade também pode ser informal, uma espécie de autoridade adquirida que é
desenvolvida por meio das relações informais entre as pessoas da empresa.

Já a responsabilidade é o reverso da moeda da autoridade. É o dever de realizar a


tarefa ou atividade que um funcionário recebeu. Tipicamente, os gerentes recebem
autoridade em proporção a responsabilidade.

Outro conceito relacionado à autoridade é a delegação, que é o processo que os


gerentes usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posições abaixo
deles na hierarquia.

Os mecanismos envolvidos na definição das características estruturais da organização,


de forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de divisão e de coordenação.
Eles correspondem às duas faces de qualquer processo de organizar. A hierarquia é
definida como um mecanismo de coordenação que define as relações de supervisão
existentes em uma organização ou que define a quem cada indivíduo deve se reportar.

Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de divisão é a


departamentalização. Assim, se por um lado temos uma coordenação entre os níveis

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hierárquicos por meio da hierarquia, por outro temos também uma divisão horizontal
do trabalho, dentro do mesmo nível hierárquico.

A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma organização


e mostra quem se reporta a quem é a cadeia de comando. Ela está associada a dois
conceitos básicos: a unidade de comando enfatiza que cada subordinado deve prestar
contas a um superior e somente a um superior; já o princípio escalar se refere a uma
linha claramente definida de autoridade na organização que inclui todos os
funcionários.

Outro conceito importante no sistema de autoridade é a amplitude de controle, que


significa o número de empregados que devem se reportar a um administrador.
Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados.
Quanto maior a amplitude de controle, maior será o número de pessoas para
supervisionar e menor será o número de supervisores, ou seja, menor será o controle.
Uma vantagem é que o custo é menor.

O modelo racional-legal de Max Weber tinha como característica o alto controle dentro
da organização. Por isso, a amplitude de controle nas organizações burocráticas é
baixa, ou seja, menos gente um chefe tem sob sua supervisão. Já a administração
gerencial muda o foco do controle do processo para o resultado, aumentando a
amplitude de controle. O resultado, é que nas organizações burocráticas a estrutura
será vertical, já que teremos muitos níveis hierárquicos, enquanto nas organizações
pós-burocráticas teremos estruturas horizontais, ou seja, achatadas. Vejamos como
são estes dois tipos de estruturas:

Outra diferença entre as organizações burocráticas e as pós-burocráticas é a localização


da autoridade, do poder de decisão, na cadeia de comando: a centralização-
descentralização. Refere-se ao nível hierárquico no qual se devem concentrar as
decisões a serem tomadas. As organizações tradicionais são altamente centralizadas,
ou seja, somente os níveis hierárquicos mais altos tomam decisões; já nas
organizações pós-burocráticas, temos estruturas descentralizadas, em que o poder
decisório se encontra nos níveis organizacionais mais baixos, a autoridade de decisão é
pressionada para baixo.

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Sistema de Responsabilidades

Já vimos que a responsabilidade é o dever de realizar a tarefa ou atividade que um


funcionário recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuição das atividades
na organização. Define que unidades vão ser responsáveis por que tarefas. Vimos que
a hierarquia é uma coordenação vertical da organização. Já a departamentalização é
uma divisão horizontal do trabalho.

O sistema de responsabilidades é composto por departamentalização, atividades de


linha e assessoria e especialização do trabalho.

Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e


atividades de assessoria. Existem duas formas de diferenciar estas atividades nas
empresas. Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha
têm ação de comando, enquanto as unidades de assessoria não têm ação de comando,
pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades.

A outra forma de apresentar a diferenciação entre linha e assessoria é considerar as


unidades organizacionais de linha como ligadas às atividades-fim da empresa,
enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas às atividades-meio
ou de apoio da empresa. Os órgãos de assessoria são também chamados de staff. Eles
fornecem aos órgãos de linha serviços, conselhos, recomendações, assessoria e
consultoria.

Neste ponto de vista, podemos dizer que os órgãos de staff possuem autoridade
funcional. Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e de
assessoria. A primeira significa que as pessoas nas posições administrativas têm
autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos. Já a autoridade
funcional, autoridade de staff ou autoridade de assessoria, é mais estreita e inclui o
direito de advertir, recomendar e aconselhar na área de conhecimento dos especialistas
no quadro de funcionários. Por exemplo, o departamento de finanças de uma empresa
de manufatura teria autoridade de assessoria para coordenar com os departamentos de
linha sobre quais formulários contábeis usar para facilitar as compras de materiais e
padronizar os serviços da folha de pagamentos.

A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas


em trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administração científica de Taylor,
em que se entendia que o operário deveria se especializar com o objetivo de aumentar
a produtividade. Assim, cada operário passou a ser especializado na execução de uma
única tarefa ou de tarefas simples e elementares. A especialização foi adotada por Ford,
o que possibilitou uma grande redução de custos na época. A especialização do

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trabalho é prontamente visível em uma linha de montagem automotiva, onde cada


funcionário desempenha a mesma tarefa repetidamente.

Apesar das vantagens aparentes da especialização, muitas organizações estão se


afastando deste princípio. Com muita especialização, os funcionários são isolados e
fazem um único serviço entediante. Muitas empresas estão aumentando os serviços
para proporcionar maiores desafios ou atribuindo equipes às tarefas para que os
funcionários possam circular entre os vários serviços desempenhados pela equipe.

Por fim, temos a departamentalização, que é a base para agrupar as posições em


departamentos e os departamentos em uma organização completa. A
departamentalização é a forma como dividimos as tarefas em departamentos, é o
critério que usamos para definir as responsabilidades.

Departamentalização pode ser definida também como o processo através do qual as


unidades são agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente até o topo da
organização. Na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização
passa a agrupar diferentes atividades em unidades maiores para garantir uma
adequada coordenação e integração. Daí o princípio da homogeneidade: as funções
devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de
conteúdo, com o objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As
funções são homogêneas na medida em que seu conteúdo apresenta certas
semelhanças entre si.

2.1 Tipos de departamentalização:


a) Departamentalização Funcional:

Segundo Chiavenato, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com


as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. As unidades são formadas por
especialistas de um mesmo assunto, ou função. Por exemplo, setor financeiro, setor de
vendas, setor de compras. Cada departamento exerce uma função típica dos elementos
que o compõe. Este é o critério mais utilizado para organizar atividades empresariais.
Vejamos um exemplo.

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Diretoria
Geral

Gerência de Gerência de Gerência Gerência de


Produção Marketing Financeira RH

Este tipo de departamentalização também pode ser feito considerando as funções de


administração. Nesse caso, a empresa irá ter unidades responsáveis pelo
planejamento, pela execução e pelo controle e avaliação.

Este tipo de estrutura é adequado para ambientes estáveis, de poucas mudanças e que
requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo, ela não é adequada
para ambientes instáveis, pois possui pouca flexibilidade.

As vantagens da departamentalização funcional são:


ƒ Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum;
ƒ Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas, isto
porque se baseia no princípio da especialização ocupacional;
ƒ Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e
produção em massa;
ƒ Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência
de maneira eficaz e simplifica o treinamento de pessoal;

As desvantagens da departamentalização funcional são:


ƒ Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração
intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas
especialidades (criam-se panelinhas, da contabilidade, do marketing, etc.).
ƒ É pouco flexível, por isso é inadequada quando as circunstâncias externas são
mutáveis ou imprevisíveis;
ƒ Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias
especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.
ƒ Pior cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de departamentalização
não cria condições para uma perfeita interligação das várias atividades da
empresa.

b) Departamentalização por Produtos ou Serviços

Envolve diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com o resultado da


organização. Divide a empresa em unidades de produção. Cada unidade é responsável
por um produto, havendo diversos tipos de funções dentro da mesma unidade. Todas

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as atividades necessárias para produzir um produto ou serviço deverão ser agrupadas


no mesmo departamento. Vejamos um exemplo:

Diretoria
Geral

Roupas Roupas Roupas Roupas


Infantis Masculinas Femininas Profissionais

Vantagens:

ƒ Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de


produto. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço;
ƒ Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é
o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias;
ƒ Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos
contribuintes para o produto;
ƒ Indicada para circunstâncias externas instáveis e mutáveis, pois induz a
cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor
desempenho;
ƒ Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou
menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura
organizacional como um todo.

Desvantagens:
ƒ Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo
sob uma só chefia, a departamentalização por produtos os dispersa em
subgrupos orientados para diferentes produtos, provocando duplicação de
recursos e de órgãos, com evidente aumento dos custos operacionais;
ƒ É contra-indicada para circunstâncias externas estáveis, para empresas com
poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo
operacional nestas situações;
ƒ Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

c) Departamentalização Geográfica

O surgimento de organizações cada vez maiores, com atuações em diversos pontos do


globo, resultou na departamentalização por área geográfica, cujo agrupamento é feito
conforme localização geográfica ou territorial. A ênfase é na cobertura geográfica e a
orientação para o mercado.

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Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o


trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. A
presunção implícita nesta estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a
eficiência poderá ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto
forem agrupadas em uma área geográfica específica. É mais indicada para a área de
produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada para área financeira.
Vejamos um exemplo:

Diretoria
de Operações

Região Região Região Região


Sul Norte Nordeste Sudeste

Vantagens:

ƒ Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização


depende particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais
ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível;
ƒ Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a
departamentalização por produto;
ƒ Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do território, melhor que
em sucesso de um departamento especializado;
ƒ O desenho organizacional pode acompanhar variações regionais e locais sem
grandes problemas.

ƒ Possibilidade de ações mais rápidas em determinada região

ƒ Maior facilidade de conhecer fatores de influência e os problemas locais por


ocasião das decisões tomadas pela empresa.

Desvantagens:

ƒ Deixa em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento,


execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de
autonomia colocado nas regiões ou filiais;
ƒ Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção, e quase não requer
especialização. As outras áreas da empresa tornam-se secundárias;
ƒ Possibilidade de duplicação de instalações e de pessoas;

d) Departamentalização por Clientes

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As atividades são agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departamento vai
estar organizado de modo a atender determinado cliente. O foco passa a ser o
mercado. As características dos clientes – como idade, sexo, nível socioeconômico, etc.
– constituem a base deste tipo de departamentalização. É um critério importante
quando a organização lida com diferentes classes de clientes e usuários com diferentes
características e necessidades. Vamos ver um exemplo:

Banco A

Pessoa Pessoa Física Pessoa Física


Governos
Jurídica Alta Renda Média Renda

Vantagens:

ƒ Importante quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da


organização e quando os grupos de clientes apresentam grandes diferenças;
ƒ Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de
satisfazer às necessidades dos clientes;
ƒ Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas
necessidades e exigências dos canais mercadológicos.

Desvantagens:

ƒ Pode tornar secundárias ou acessórias as demais atividades da organização


devido à preocupação compulsiva com o cliente.
ƒ Os demais objetivos da organização, como lucratividade e eficiência, podem ser
deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente;
ƒ Não é adequada para organizações com pouca diferenciação entre os clientes,
pois eleva os custos operacionais em virtude da duplicação de trabalhos.

e) Departamentalização por Processo

A divisão das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departamento


será responsável por uma etapa do ciclo de produção. É frequentemente utilizada nas
empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas
produtivas ou de operações. A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio de
sequência do processo produtivo ou operacional, ou ainda, pro meio do arranjo e
disposição racional do equipamento utilizado, por isso dizemos que o foco está na
tecnologia utilizada.

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Montadora de
Automóveis

Chassi Lataria Pintura Acabamento

Vantagens:

ƒ Procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do


equipamento ou da tecnologia;

Desvantagens:

ƒ Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças devido ao intenso


desenvolvimento que altera o processo produtivo, a departamentalização por
processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.

f) Departamentalização por Projetos

As atividades são agrupadas de acordo com as saídas e resultados (outputs) relativos a


um ou vários projetos da empresa. Os departamentos são criados para desenvolver
determinado projeto, ou seja, são agrupamentos temporários, já que todo projeto tem
um fim. É adequada para organizações que trabalhem por encomenda com produtos de
grande magnitude, como estaleiros, obras, etc. A estrutura terá que ser muito mais
flexível, uma vez que é alterada a cada novo projeto.

Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um


extenso período de tempo para a execução, cada produto é tratado como um projeto
especial e sob encomenda.

Diretoria de
Projetos

Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D


Navio 1 Iate Veleiro Navio 2

Vantagens:

ƒ Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura é alterada a cada novo
projeto;
ƒ Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos
definidos de início e término, com datas e prazos determinados;
ƒ É o tipo de departamentalização orientado para resultados;

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ƒ Os técnicos ficam mais motivados porque passam a ter visão do conjunto, não
ficando restritos a uma pequena parte do todo.

Desvantagens:

ƒ Há descontinuidade no trabalho das equipes, já que com o fim do projeto


acabam os trabalhos.
ƒ Se não há um planejamento que já coloque os trabalhadores e equipamentos em
outros projetos, pode haver desperdício de tempo.
ƒ Provoca ansiedade e angústia da equipe com o fim do projeto.

2.2 Tipos de Estrutura Organizacional


No estudo das organizações, foram identificadas formas diferentes de se organizar a
organização como um todo, e não só os departamentos. Portanto, aqui não estamos
mais falando de departamentalização, mas da sua organização em conjunto com as
outras características da estrutura organizacional, como a hierarquia.

Vejamos os tipos de organização nesta questão do CESPE.

2. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais


usuais são: clássica ou linear; funcional; linha e assessoria;
comissional ou colegiada; matricial.

A questão é CERTA. Além destas, veremos também a organização em rede. As


estruturas linear, funcional e linha-staff são os tipos tradicionais de organização.

a) Estrutura linear
Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia
militar. O nome linear significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e
responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade linear é uma decorrência
do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única
e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém.

É uma organização simples e de formato piramidal. Sua base é a hierarquia do poder


de autoridade. Além disso, cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua
área de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. Há
uma grande centralização na estrutura, que é verticalizada.

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É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das


organizações, pois as funções básicas das organizações aparecem em primeiro lugar e
passam a constituir o fundamento da organização.

As suas características são:

ƒ Autoridade linear ou única: unidade de comando, cada subordinado só se reporta


a um chefe, por isso dizemos que apresenta linhas de cadeia de comando.

ƒ Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos da


organização são feitas unicamente através das linhas existentes no
organograma. Cada administrador centraliza as comunicações.

ƒ Centralização das decisões: como cada linha de comunicação liga cada órgão ou
cargo ao seu superior e sucessivamente até a cúpula da organização, a
autoridade linear que comanda toda a organização centraliza-se no topo.

ƒ Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade e da


autoridade linear, à medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número
de cargos ou órgãos.

Vantagens:

ƒ Estrutura simples e de fácil compreensão;

ƒ Clara delimitação das responsabilidades;

ƒ Facilidade de implantação;

ƒ É estável;

ƒ É o tipo de organização indicado para pequenas empresas.

Desvantagens:

ƒ Estabilidade e constância das relações formais, levando à rigidez e


inflexibilidade;

ƒ Autoridade linear baseada no comando único e direto, tornando-se autocrática;

ƒ Exagera a função de chefia e de comando, pressupondo que os chefes são


capazes de fazer tudo e saber tudo;

ƒ A unidade de comando torna o chefe um generalista;

ƒ Na medida em que a empresa cresce, provoca congestionamentos nas linhas


formais de comunicação;

ƒ As comunicações tornam-se demoradas, sujeitas a intermediários e distorções;

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b) Estrutura Funcional:
É o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da
especialização por funções. Este tipo de estrutura é fundamentado no trabalho de
Taylor sobre supervisão funcional, em que ele dividiu o processo de produção em dois
níveis: estudos ou planos e execução ou contramestre. Ou seja, separou o
planejamento da execução.

A autoridade é funcional ou dividida, que é relativa e baseada na especialização. Assim,


cada operário da linha de produção se reporta a diversos supervisores, cada um
relacionado a uma especialidade. É uma autoridade do conhecimento. Nada tem de
hierárquica, linear ou de comando.

Segundo Chiavenato, as suas características são:

ƒ Há linhas diretas de comunicação, sem necessidade de intermediação;


ƒ Descentralização das decisões, que são delegadas aos órgãos ou cargos
especializados;
ƒ Ênfase na especialização, em todos os níveis da organização. Cada órgão ou
cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidades são delimitadas de
acordo com as especializações.

Vantagens:

ƒ Proporciona o máximo de especialização;


ƒ Permite melhor supervisão técnica;
ƒ Desenvolve comunicações diretas e sem intermediações;
ƒ Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução.

Desvantagens:

ƒ Dilui e perde autoridade de comando;


ƒ Subordinação múltipla;
ƒ Tendência à concorrência entre os especialistas;
ƒ Confusão quanto aos objetivos, já que há subordinação múltipla.

c) Estrutura Linha-staff (linha e assessoria):

Representa a combinação da linear com a funcional. É o tipo mais empregado


atualmente. Na organização linha-staff existem órgãos de linha (execução) e de
assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha

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utilizam-se de autoridade linear e pelo princípio escalar, já os de staff prestam


assessoria e serviços especializados.

As unidades e posições de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da


empresa e as demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos
passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços
especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos
órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de
serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc.

As suas características são:

ƒ Fusão da estrutura linear com a funcional, com predomínio da primeira. Cada


órgão se reporta a um e apenas um órgão superior, mas cada órgão recebe
também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff;

ƒ Coexistência entre linhas formais de comunicação com linhas diretas. As


primeiras se dão entre superiores e subordinados, representando as relações de
hierarquia. Já as diretas ligam os órgãos com o staff;

ƒ Separações entre órgãos operacionais e órgãos de apoio.

ƒ Hierarquia versus especialização, havendo predomínio dos aspectos lineares na


organização. Mantém o princípio da hierarquia, sem abrir mão da especialização.

Vantagens:

ƒ Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio da


autoridade única;
ƒ Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e de staff;

Desvantagens:

ƒ Possibilidade de conflito entre órgãos de linha e de staff;


ƒ Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

d) Estrutura Comissional ou Colegiada:

Comissão é um grupo de pessoas a quem se dá um assunto para estudar ou um


projeto para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura é encontrado nas grandes
organizações nos níveis de alta administração e no setor público quando da formulação
de políticas e orientações como conselhos de assessoramento.

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A autoridade dada às comissões é tão variada que reina bastante confusão acerca de
sua natureza. Para alguns, é um tipo distinto de organização de assessoria, não
possuindo características de linha. Outros conceituam comissão como um grupo
designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo.

Dependendo da autoridade de que é revestida, a comissão pode ter autoridade de


tomada de decisão sobre os subordinados na forma de administração múltipla, uma
comissão administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como comissão de
assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informações.

Para Chiavenato, suas características são:

ƒ Não é um órgão da estrutura organizacional, pode ser criada para analisar


problemas que ultrapassam os limites ou a competência de um ou mais órgãos
da empresa. Enquanto cada órgão tem seu pessoal próprio, a comissão é
formada por participantes que pertencem a vários e diferentes órgãos.

ƒ Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporárias,


relativamente permanentes.

Vantagens:

ƒ Tomadas de decisões e julgamentos grupais;

ƒ Coordenação;

ƒ Transmissão de informações;

ƒ Restrições à delegação de autoridade, evitando a delegação a uma só pessoa;

ƒ Consolidação de autoridade, juntando vários administradores juntos;

Desvantagens:

ƒ Possível perda de tempo na tomada de decisões, já que envolve consenso;

ƒ Custo em tempo e em dinheiro;

ƒ Absorção de tempo útil de diversos participantes;

ƒ Divisão de responsabilidades;

ƒ Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente;

e) Estrutura matricial:

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A estrutura matricial é caracterizada pela coexistência de dois ou mais tipos de


departamentalização. A departamentalização é a especialização horizontal decorrente
da divisão do trabalho. Normalmente, na estrutura matricial, temos a convivência da
departamentalização funcional com a departamentalização por projetos ou por
produtos. Segundo Eduardo Vasconcellos e Hemsley:

Quando duas ou mais formas de estrutura são utilizadas


simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a
estrutura resultante chama-se matricial.

A organização matricial combina dois critérios de departamentalização nas mesmas


pessoas simultaneamente. Portanto, não basta que um nível organizacional seja
agrupado de acordo com um critério e o nível seguinte ser agrupado por outro. É
preciso que a mesma unidade possua os dois critérios.

De acordo com a estrutura matricial tem se tornado muito popular no ambiente


de múltiplos projetos, tais como desenvolvimento de produtos, manutenção de grandes
equipamentos e informática. Também é muito utilizada em organizações que estão
começando a implantar a gestão por projetos e ainda não têm condições de abandonar
a lógica funcional de divisão do trabalho.

Na estrutura matricial, a divisão funcional continua existindo, mas são criadas equipes
específicas para os projetos, formadas por pessoas dos diversos departamentos
funcionais e com um gerente de projeto próprio. Esta forma de estrutura favorece a
cooperação interdepartamental e amplia a autonomia das equipes. O grande problema
desse tipo de estrutura é o duplo comando (o funcionário possui dois superiores, o
gerente funcional e o gerente do projeto), fonte potencial de diversos conflitos.

ƒ Vantagens da estrutura matricial: aglutinação de vantagens e neutralização de


desvantagens das estruturas funcionais e por projeto/produto; combinação de
esforços de especialização e coordenação; foco no lucro e nos recursos; resposta
à complexidade dos negócios; resposta à turbulência ambiental.

ƒ Desvantagens da estrutura matricial: viola a unidade de comando; enfraquece a


coordenação vertical; depende da colaboração dos participantes.

2.3 Classificação de Mintzberg


Henry Mintzberg propôs outra classificação das estruturas organizacionais, composta
de: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma
divisionalizada, e adhocracia.

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Toda atividade humana organizada demanda uma divisão do trabalho em diversas


tarefas e uma coordenação dessas tarefas de modo a obter resultados. A estrutura de
uma organização pode ser definida como a soma total das diversas formas que o
trabalho pode ser dividido em tarefas e como é feita a coordenação entre essas tarefas.

Mintzberg propõe cinco configurações organizacionais básicas que explicam muitas das
tendências que levam as organizações a se estruturarem por si mesmas. Além de cinco
formas organizacionais, ele propõe também cinco partes básicas da organização:

ƒ Núcleo operacional – composto por um grupo de pessoas que executam o


trabalho básico de fabricar produtos e prestar serviços. Inclui tarefas como:
assegurar as entradas para produção, transformar entradas em saídas, distribuir
essas saídas e dar suporte para as entradas, para as transformações e para as
funções de saídas. É o coração de todas as organizações por produzir os
resultados essenciais e vitais. Nas organizações mais simples, os operadores são
basicamente auto-suficientes e se coordenam pelo ajustamento mútuo.

ƒ Cúpula estratégica - composta por pessoas com total responsabilidade pela


organização. Em geral, é composta pelo principal administrador executivo – o
presidente, superintendente ou CEO – e por aqueles que lhe dão suporte direto,
como assessores e secretárias. A cúpula estratégica é encarregada de garantir
que a organização cumpra sua missão de forma eficaz, satisfazendo as
exigências daqueles que controlam ou que exercem poder sobre a organização.
Para tanto, a cúpula estratégica está em constante contato com o ambiente no
qual a organização se insere. Como essas pessoas também têm a função da
supervisão direta, elas têm a visão mais global da situação da organização –
suas forças e fraquezas, bem como conhecem o que ocorre no ambiente – as
oportunidades e ameaças. Não são as únicas pessoas a formular estratégias.
Porém, dentre as cinco partes da organização, é a cúpula estratégica quem
caracteristicamente representa o papel mais importante na formulação de
estratégia. Desenvolvem o planejamento estratégico. Dentro da cúpula
estratégica, o mecanismo de coordenação mais comum é o ajustamento mútuo.

ƒ Linha intermediária – composta por gerentes com autoridade formal que ligam a
cúpula estratégica ao núcleo operacional. Utiliza como forma de coordenação a
supervisão direta, que demanda contatos pessoais entre chefe e executor, o que
limita o número de subordinados por chefe. O gerente de nível médio também
deve formular as estratégias de sua unidade, devendo estas estar em linha com
as diretrizes globais da organização. Desenvolve o chamado planejamento tático,
que é a setorização do planejamento estratégico. As atividades administrativas
mudam de orientação à proporção que descem na cadeia de autoridade,
tornando-se mais detalhadas e menos abstratas e mais operacionais.

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ƒ Tecnoestrutura – composta pelos analistas que prestam serviços à organização


delineando, planejando e alterando as tarefas dos outros, de modo a torná-las
mais eficazes. Os analistas de controle são incumbidos de efetuar algumas
formas de padronização da organização que diminuem a necessidade da
supervisão direta. Os analistas de controle podem atuar em todos os níveis da
hierarquia: desde a produção (com a padronização dos processos), passando
pela padronização das habilidades gerenciais, até a padronização de sistemas de
planejamento estratégico e de informações financeiras e gerenciais que possam
atender à cúpula estratégica. Entre si, os analistas da tecnoestrutura se
comunicam informalmente e adotam a coordenação por ajustamento mútuo.

ƒ Assessoria de apoio – composta pelas pessoas que prestam diversos serviços


distintos das atividades-fim da organização. Muitas unidades de apoio são auto-
suficientes e se configuram como mini-organizações que recebem recursos da
grande organização e, em troca, lhe fornecem serviços específicos. Como
existem várias unidades de apoio, a forma de coordenação depende das suas
funções e do que é mais apropriado para cada unidade.

Podemos observar estas cinco partes nesse diagrama:

Cúpula Estratégica

Tecnoestrut Linha Assessoria

Núcleo Operacional

Mintzberg também caracteriza como cinco os mecanismos de coordenação das tarefas


de uma organização. São eles:

ƒ Ajustamento mútuo – coordenação do trabalho pelo simples processo da


comunicação informal;

ƒ Supervisão direta – coordenação por intermédio de uma pessoa tendo a


responsabilidade pelo trabalho dos outros, lhes dando instruções e monitorando
suas ações;

ƒ Padronização dos processos de trabalho – especificação e programação das


execuções de trabalho;

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ƒ Padronização dos resultados – especificação das saídas, dos resultados, como


por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho;

ƒ Padronização das habilidades dos trabalhadores – especificação do tipo de


treinamento necessário para execução do trabalho.

À medida que o grau de complexidade do processo de trabalho aumenta, os meios para


coordenação do trabalho parecem mudar do ajuste mútuo para a supervisão direta, e
depois para a padronização, finalmente revertendo para o ajustamento mútuo inicial.

a) Estrutura Simples
A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de
apoio, reduzida divisão do trabalho, mínima diferenciação entre suas unidades e
pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comportamento é formalizado, existe
pouco planejamento e treinamento e os instrumentos de interligação são escassos. Por
essas características, é considerada uma estrutura orgânica.

Sua coordenação é feita principalmente pela supervisão direta e o poder sobre todas as
decisões importantes tende a ser centralizado nas mãos do principal executivo. Não é
raro que todos se reportem a este executivo e que a coordenação entre as unidades
seja feita por ele. A tomada de decisão é rápida, uma vez que o poder de decisão é
concentrado na figura de quem tem visão geral e de quem centraliza as informações. É
por isso que a cúpula estratégica se destaca como a parte central da estrutura. O
logotipo usado para caracterizar essa estrutura não apresenta nem tecnoestrutura nem
assessoria de apoio, uma base ampla composta por um núcleo operacional orgânico,
irrelevante linha intermediária e uma cúpula estratégica poderosa.

b) Burocracia Mecanizada

A burocracia mecanizada é a estrutura mais próxima da burocracia descrita por Weber,


com padronização de responsabilidades, de qualificações e de canais de comunicação,
assim como normas para o trabalho e uma clara hierarquia de autoridade. Os principais
parâmetros para delinear esse tipo de estrutura são: especialização do trabalho vertical
e horizontal; tarefas operacionais rotinizadas e, portanto, padronizáveis por meio de
uma grande proliferação de normas, regulamentos e comunicações que formalizam o
comportamento; o trabalho é comumente agrupado por função, contando com
unidades operacionais com grande dimensão; o poder é relativamente centralizado
verticalmente (para a tomada de decisão) e existe uma descentralização horizontal
limitada, com nítida distinção entre linha e assessoria.

As tarefas executadas pelo núcleo operacional de uma burocracia mecanizada são


repetitivas, rotineiras, simples, com um mínimo de treinamento exigido e estreitamente

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definidas e especializadas, tanto vertical, quanto horizontalmente. Existe uma ênfase


na coordenação pela padronização do processo de trabalho, tornando a formalização do
comportamento um parâmetro chave para o planejamento. A padronização dos
processos diminui a autonomia no núcleo operacional e reduz o poder dos gerentes de
primeira linha, uma vez que a coordenação é exercida mais pela padronização do que
pela supervisão direta.

A linha intermediária é altamente desenvolvida e diferenciada basicamente por


unidades funcionais. Uma das principais funções dos gerentes da linha intermediária é
tratar dos problemas entre os trabalhadores que não podem ser tratados pelo
ajustamento mútuo, uma vez que a padronização inibe a comunicação entre as
unidades altamente especializadas. A tecnoestrutura tende a ser grande devido à
elevada padronização de processos. Como é na tecnoestrutura que encontramos os
analistas responsáveis pela padronização, essa parte da estrutura é considerada
principal na configuração da burocracia mecanizada.

c) Burocracia Profissional
A burocracia profissional se apoia na padronização das habilidades dos peritos e
especialistas, aqui denominados profissionais. A padronização das habilidades permite
que os profissionais consigam se coordenar por saber exatamente o que esperar de
seus colegas de trabalho.

Enquanto que a burocracia mecanizada gera seus próprios padrões, via tecnoestrutura,
a burocracia profissional tem seus padrões originados fora de sua estrutura, nas
associações profissionais. Enquanto que a primeira se apoia na autoridade de natureza
hierárquica (poder e status do cargo), a última enfatiza a autoridade de natureza
profissional, pelo poder da perícia. Os profissionais atuam no núcleo operacional da
estrutura com grande autonomia, uma vez que o trabalho é altamente especializado na
dimensão horizontal. O controle sobre seu próprio trabalho significa que o profissional
atua relativamente independente de seus colegas, mas próximo aos clientes aos quais
serve.

O grande poder existente no núcleo operacional faz com que essa seja a parte-chave
da organização. A única outra parte também completamente elaborada é a assessoria
de apoio, apesar de o seu foco ser o de bem servir o núcleo operacional. A
tecnoestrutura não é altamente elaborada porque há baixa necessidade de
planejamento e formalização do trabalho dos profissionais. A linha intermediária é
estreitada porque existe pequena necessidade de supervisão direta dos operadores e o
ajustamento mútuo entre eles favorece a existência de unidades operacionais muito

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grandes, com poucos gerentes na primeira linha de supervisão e, por esse motivo,
também acima deles.

d) Forma Divisionalizada
A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente autônomas,
acopladas a uma estrutura administrativa central. Tais entidades são unidades na linha
intermediária, denominadas divisões, que respondem ao escritório central. O fluxo do
poder é de cima para baixo. O relacionamento entre a divisão e o escritório central
remete à relação entre a cúpula estratégica e a linha intermediária. As unidades são
agrupadas pelo topo da linha intermediária com base no mercado. Cada divisão possui
suas próprias funções operacionais, o que minimiza a interdependência entre as
divisões, permitindo-lhes atuar de forma praticamente autônoma, sem que haja
necessidade de coordenação entre si. Essa estrutura permite que um escritório central
tenha grande amplitude de controle sobre diversas divisões, ainda que o poder esteja
descentralizado com uma limitação vertical, uma vez que os poucos gerentes do
escritório central delegam poder aos gerentes que administram as divisões.

Mesmo diante da grande autonomia de cada divisão, o escritório central consegue


controlar cada uma delas por meio do sistema de controle de desempenho. Assim, as
decisões são tomadas pelas divisões, mas os resultados dessas decisões são
monitorados pelo escritório central. Portanto, o primeiro mecanismo de coordenação na
forma divisionalizada é a padronização de resultados e o parâmetro-chave para
delinear é o sistema de controle de desempenho.

e) Adhocracia

É uma configuração capaz de agregar especialistas de diversas áreas em equipes de


projeto ad-hoc, isto é, para determinado fim específico. Possui uma estrutura
basicamente orgânica, com baixa formalização do comportamento, grande
especialização horizontal do trabalho (baseada em treinamento formal), tendência para
agrupar os peritos em unidades funcionais ou em pequenas equipes de projeto
baseadas no mercado, utilizando como instrumento de interligação o ajustamento
mútuo intra e entre equipes. Trata-se de uma configuração fluida, dinâmica, flexível e
orgânica, que busca promover sofisticadas inovações. Para tanto, foge de padrões pré-
estabelecidos e das armadilhas de uma estrutura burocrática, tais como nítida divisão
do trabalho, alta diferenciação de unidades, grande formalização dos comportamentos,
ênfases nos sistemas de planejamento e controle.

Os conhecimentos e habilidades dos peritos devem servir como base para construir
mais conhecimento, decorrente da interdisciplinaridade intrínseca à Adhocracia, a qual

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reúne profissionais de diversas áreas de conhecimento ao redor de um determinado


projeto ou inovação específica. Esses profissionais devem manter laços com seu campo
de origem ao mesmo tempo em que devem se desprender de suas raízes para poderem
estar abertos às ideias de peritos de outras áreas. Por isso, a Adhocracia tende a
utilizar, concomitantemente, as bases funcionais e por mercado em uma estrutura
matricial, que agrupa os peritos em unidades funcionais para fins de administração
interna (admissões, comunicações, etc.) e são efetivamente destacados para equipes
de projeto coordenadas por ajustamento mútuo, podendo adotar a figura do gerente
integrador para coordenar os esforços entre as unidades funcionais e as equipes de
projeto (forças-tarefa).

2.4 Estruturas Inovadoras


Vamos estudar agora a organização por equipes, a adhocracia e a organização em
redes. Destacamos, preliminarmente, que estas três formas de organização são pós-
burocráticas e podem ser ditas inovadoras (ou inovativas).

A organização linear, que vimos anteriormente, é uma forma tradicional de


administração, ligada aos paradigmas mais antigos, tal como a Escola Clássica. Já a
organização por equipes é uma forma inovadora, ligada principalmente às teorias da
contingência.

Enquanto as formas tradicionais de organização são lentas, burocratizadas, pouco


flexíveis e favorecem a estabilidade, a organização por equipes é uma construção
recente, que busca tornar a organização ágil, mutável, capaz de responder aos desafios
e contingências do ambiente externo, do mercado e da sociedade. Este tipo de
estrutura favorece a descentralização e o empoderamento (empowerment) das
equipes. Muitas vezes as equipes são autônomas e não requerem supervisores diretos.

Chiavenato nos ensina que, nesse tipo de organização, há dois tipos de equipes:

- Equipes funcionais cruzadas: são equipes que abrangem pessoas de diferentes


funções da organização. Apesar de ainda estarem em uma função da organização, elas
estão também nas equipes multidisciplinares e buscam resolver os problemas de
diferentes áreas.

- Equipes permanentes: são aquelas perenes no tempo e que funcionam tais como se
fossem unidades organizacionais. Muitas vezes são focadas em processos de trabalho
específicos.

Chiavenato destaca, como vantagens da organização por equipe, o aproveitamento das


vantagens da estrutura funcional, a redução de barreiras entre os departamentos, a

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rapidez para mudar e atender a demandas dos clientes e do ambiente externo, a maior
participação das pessoas na tomada de decisão e a diminuição de custos
administrativos (em razão da não necessidade de gerentes para supervisionar o
trabalho).

Por outro lado, podem ser desvantagens da existência de equipes a duplicidade na


cadeia de comando, a dificuldade de resolução de conflitos, o aumento do gasto de
recursos com reuniões e excesso de descentralização.

O termo Adhocracia deriva da expressão ad hoc, que, traduzida do latim, pode


significar “aqui e agora”, “para isto”, “especificamente”. Com a necessidade de
flexibilização das organizações, surgiu a estrutura ad hoc, nova forma de administração
caracterizada por estruturas voltadas para problemas mutáveis.

Características: equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes multifuncionais;


tarefas efêmeras; formas organizacionais flexíveis e livres; ênfase na missão a cumprir;
comunidades de interesses.

A organização em rede é um tipo bastante inovador de estrutura organizacional. Mas


o que quer dizer uma rede?

“O fundamento de uma rede é sua arquitetura social, que é


substantivamente diferente do que se convenciona chamar de
estrutura. [A organização em rede], diferente da forma piramidal que
caracteriza os modelos burocráticos de organização, se estrutura
horizontalmente. [...] Nas redes, através de fios horizontais, é criada
uma malha de múltiplos fios, que pode crescer para todos os lados. O
que mantém esta rede unida são os vínculos de confiança entre seus
elementos”.

Já sabemos alguma coisa a respeito da organização em rede, como o fato de ela ter
elevada horizontalidade. Além disso, temos autonomia das equipes, rapidez nas
comunicações... Pensem na ideia de uma rede de pesca, em que todos os fios de
conectam numa malha. As redes também são chamadas de estruturas reticulares ou
policêntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede.
Policêntrica porque a rede não possui um centro único, não há uma hierarquia
estabelecida.

Segundo Eni Aparecida:

De modo geral, a formação de redes, em seus diversos níveis e


aplicações, tem sido considerada, tanto na prática quanto na teoria,
um mecanismo de flexibilização das relações entre as pessoas, capaz

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de potencializar o compartilhamento de informação entre organizações


e indivíduos e de contribuir para a geração de conhecimento e
inovação tecnológica

Em uma organização em rede, qualquer equipe pode se comunicar com outra, sem
necessidade de intermediários, sem necessidade de seguir linhas formais de comando
ou organogramas. Trata-se, portanto, de uma organização essencialmente
descentralizada.

A principal característica das organizações em rede é a flexibilidade, mutabilidade,


capacidade de responder rapidamente a desafios externos.

Chiavenato destaca como características da organização em rede: elevada flexibilidade,


mobilidade, horizontalidade, conectividade, coordenação própria, autonomia, auto-
suficiência de recursos e competências.

São vantagens deste tipo de organização: permite a visualização do negócio, permite


integrar unidades de negócio, baixíssimo custo operacional.

Veremos mais um pouco da estrutura em rede a seguir, ao diferenciarmos as


estruturas mecanicistas das orgânicas.

Estrutura Mecanicista X Orgânica

Os primeiros que alertam para a emergência dessa nova forma organizacional, a


estrutura em rede, encontrada com denominações diferentes (horizontalizada,
orgânica, stratocacia, rede interna etc.), são Burns & Stalker, representantes da Teoria
de Contingência.

Eles apresentaram duas formas extremas de organização: a mecanicista e a orgânica.

Na mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas,


especializadas. A centralização é muito evidente, porque é preciso assegurar uma
hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organização se torne
uma máquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas
mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas
dúvidas são vistos como produtores de ineficiências e inconsistências.

Na orgânica, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes.


Os membros se comunicam através de todos os níveis da organização. Na estrutura
orgânica a variabilidade humana e toda a sua complexidade são aproveitadas para
estimular as decisões. Por causa disso, a supervisão direta é menor, o aprendizado é

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contínuo e a quantidade de regras formais é menor. O termo orgânico aqui pode ser
relacionado com os “vegetais orgânicos”. Estes são cultivados sem uma intervenção do
homem, crescem por meio de um desenvolvimento natural. A estrutura orgânica
funciona da mesma forma, ou seja, não é preciso que haja uma intervenção de cima
determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organização é
mais natural.

Burns e Stalker, concluíram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o
ambiente estável, enquanto o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos. Para
eles as organizações que operavam em ambientes em transformação utilizariam um
misto de mecanicista e orgânico.

Estas duas formas de sistemas representam um “continnum”, entre os quais existem


estágios intermediários. Segundo os autores, não existe um tipo ideal de sistema
gerencial que é aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente
adaptados às características ambientais. Essa é a principal ideia da Teoria da
Contingência, a de que tudo depende. A estratégia, a estrutura, a liderança, tudo
dentro da organização depende do ambiente em que ela se encontra.

3 Aspectos comportamentais
As organizações, entendidas enquanto sistemas, englobam sistemas sociais. “O sistema
social é formado por todas as manifestações do comportamento dos indivíduos e dos
grupos: relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivação”.

Desta forma, é fundamental entender estas manifestações e atuar de forma a


promover um comportamento facilitador do resultado esperado. Toda ação no âmbito
organizacional envolve pessoas; dessa forma, formuladores, executores e avaliadores
de ações governamentais devem ser capazes de considerar esse fenômeno social.

As pessoas são complexas, pouco previsíveis, e seus comportamentos são influenciados


por uma infinidade de variáveis. As organizações, porém, desejam estabelecer políticas
que fomentem comportamentos desejáveis e evitem comportamentos indesejáveis.

É este o objeto de estudo do comportamento organizacional: a dinâmica da


organização e suas influências sobre o comportamento humano. Com o estudo
sistemático do comportamento humano nas organizações, podemos identificar
elementos que influenciam tal comportamento. Entre as principais variáveis estudadas
neste campo da gestão, podemos citar temas como motivação, liderança, trabalho em
equipe, cultura e clima organizacional. Estudaremos, agora, os temas motivação, clima
e cultura organizacional, que são os temas explícitos nos últimos editais.

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3.1 Motivação
Certamente você sabe o que é motivação, e tem que buscá-la todos os dias para
estudar para o concurso. Existem centenas de definições a respeito de o que é a
motivação, mas, em linhas gerais, podemos entender motivação como aquilo que
impulsiona o indivíduo à ação.

Os estudos da motivação são bem antigos e complexos. Existem muitos autores e


teorias a respeito do assunto, cada uma com seus méritos. Para efeitos de concurso,
porém, precisamos simplificar isso. Existem algumas teorias consagradas que já foram
cobradas em concursos públicos anteriores. Veremos agora cada uma delas.

a) Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow:


Esta é a mais famosa das teorias da motivação. Abraham Maslow foi um psicólogo dos
EUA que, nas décadas de 40-50, formulou uma teoria que organiza nossos desejos em
cinco grandes categorias: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança,
necessidades sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-
realização. Para Maslow, “a motivação é algo constante, infinito e complexo encontrado
em todos os seres humanos”.

De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que vimos
são dadas de forma crescente. O indivíduo só terá necessidades de segurança após
suprir suas necessidades fisiológicas. Ele só terá necessidades sociais se suprir as
necessidades de segurança. Ele só terá necessidades de auto-estima se suprir as
necessidades sociais e só terá necessidades de auto-realização se suprir as
necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas necessidades,
e o indivíduo só sente as necessidades mais altas na hierarquia após satisfazer aquelas
que ocupam uma posição mais baixa na hierarquia. Vamos ver quais são as cinco
categorias de necessidades humanas, segundo Maslow.

Necessidades fisiológicas: são aquelas de menor valor na pirâmide, e referem-se às


necessidades imediatas do organismo. Incluem fome, sede, necessidade de respirar,
inclui a necessidade biológica de reprodução (sexo) etc. É fácil entender isto. Uma
pessoa que está passando fome estará motivada para procurar comida ou para ter
amigos e compor uma ópera? Obviamente, esta pessoa irá procurar comida. Somente
após ter a fome saciada ela irá tomar ações que contemplem necessidades de nível
mais alto na hierarquia;

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CURSO
O ON-LIN
NE – ADMI
INISTRAÇ
ÇÃO PÚBLICA PAR
RA ESAF
PROFESSO EL ENCIN
OR: RAFAE NAS

Necessid
dades de nça: após suprir as necess
e seguran sidades d
do primeirro nível, o
indivíduo irá preoc com a sua
cupar-se c ça. Irá qu
a seguranç uerer um abrigo, um
m local em
m
esteja ame
que não e or perigos imediatos
eaçado po a perseguid
s, não seja do, enfim,, que poss
sa
viver de maneira segura. T
Também está
e cionada a ter um s
relac salário e uma certta
ade na vida
estabilida a;

ociais e de amor: com a garantia


dades so
Necessid a das co
ondições básicas
b de
d
ência, a pe
sobrevivê essoa irá buscar intterações significativ
s vas com outras pess
soas. Esta
as
interações podem ser forma
as de amo mizade, filh
or, de am hos, família e outra
as relaçõe
es
sociais;

dades de estima e de ego: são neces


Necessid ssidades que o indiv
víduo tem de ter um
ma
imagem positiva e estável de si mesmo (au
uto-estima
a) e perante outras pessoas
s,
principalm uelas próxiimas a ele
mente aqu e;

Necessid
dades de auto-rea elas relacionadas à expressão plena d
alização: são aque do
potencial do indiv esta necessidade, todas as anteriore
víduo. Parra a exprressão de es
precisam estar satisfeitas.

A pirâmid
de abaixo representa
a esta teoria:

ão a esta teoria, tem


Em relaçã mos que s da, que ela foi criad
saber, aind ão
da não porr expressã
de testes
s e experim mpíricos, e sim de forma
mentos em f dedutiva por seu autorr. O própriio
Maslow, quando ficou mais velho, apontou diversas ões desta teoria, e
s limitaçõ

www.pontodo sos.com.b
osconcurs br 54
CURSO
O ON-LIN
NE – ADMI
INISTRAÇ
ÇÃO PÚBLICA PAR
RA ESAF
PROFESSO EL ENCIN
OR: RAFAE NAS

apresento
ou alguma
as ideias para
p aperffeiçoá-la. Alguns
A tes perimentos
stes e exp s científico
os
mostraram que es
sta teoria tem pou
uco potencial para prever o comporta de
amento d
s. Mesmo assim, esta teoria c
indivíduos continua sendo
s muitto estudad
da, e, acim
ma de tudo
o,
continua caindo mu
uito nos co brasileiros! É por iss
oncursos b so que tem onhecê-la.
mos que co

b) A Teorria ERC de Alderferr


ERC refe
ere-se aos
s três nív
veis de motivação
m a teoria: Existência
previstos por esta a,
amento e Crescimento. Em
Relaciona m inglês, esta teo
oria é conhecida como
c ERG
ce,
(Existenc Relate nd
edness an Growtth). Claytton Alderrfer uadrou, dentro
enqu d as
da
categorias ERC, as cinco necessidades da hierarquia de Maslow:

ƒ Exiistência: abrange
a as necessid
dades de primeira ordem
o as
de Maslow, que são a
nec
cessidades cas e de se
s fisiológic egurança.

ƒ erfer divid
ento: Alde
Relacioname diu a nec
cessidade de quartto nível de Maslow
w
stima) em
(es partes: o compone
m duas p estima (social) e o
ente externo da e
mponente interno d
com da estima (auto-esttima). Ass
sim, no níível Relacionamento
o,
s necessidades socia
e incluiu as
ele ais e o com da estima.
mponente externo d

ƒ escimento: Alderfer incluiu a auto-estim


Cre a cessidade de auto-re
ma e a nec ealização.

o abaixo representta a adap


O quadro ptação qu
ue Cleyton as
n Alderferr fez na teoria da
necessida aslow para
ades de Ma a criar a te
eoria ERC::

Percebam el da hierarquia de Maslow é divido e


m que o quarto níve a teoria d
em dois na de
Alderfer. Existem, ainda,
a as outras d
dua s fundamentais entre
diferenças e as duas teorias.

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A primeira diferença refere-se à simultaneidade nas necessidades. Vimos, no tópico


anterior, que, para Maslow, as necessidades não podem ser simultâneas. Para Alderfer,
porém, as necessidades de todos os níveis podem existir de maneira simultânea e
complexa.

A segunda diferença refere-se a um componente de regressão das necessidades. Para


Alderfer, quando uma necessidade de nível mais alto não é atendida, o indivíduo
aumenta a necessidade dos níveis mais baixos.

c) A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg


Ao contrário de Maslow, Frederick Herzberg elaborou sua teoria por meio de pesquisas
científicas, realizadas com entrevistas para investigar desejos e motivações. Herzberg
descobriu que há dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene
(extrínsecos) e os fatores motivacionais (intrínsecos).

Os fatores de higiene, também chamados insatisfacientes, são fatores extrínsecos, ou


exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfação e
desmotivação se não atendidos, mas, se atendidos, não necessariamente causarão a
motivação. Entre estes fatores, estão os seguintes: “segurança, status, relações de
poder, vida pessoal, salário, condições de trabalho, supervisão, política e administração
da empresa”.

Os fatores motivadores, também chamados satisfacientes, são os fatores intrínsecos,


internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfação e a motivação. Entre
eles, estão os seguintes: “crescimento, progresso, responsabilidade, o próprio trabalho,
o reconhecimento e a realização”.

Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que ações
organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene não irão causar
motivação. Veja que salário está entre os fatores de higiene. Então, se a organização
der um salário enorme, isto irá criar uma não-insatisfação, mas não irá criar uma
satisfação. Para criar a satisfação e motivação, a organização precisa atribuir ao
indivíduo trabalhos estimulantes, possibilidades de ascensão na carreira, de sentimento
de desenvolvimento, de responsabilidade etc.

Tânia Casado nos mostra uma comparação entre as três teorias que vimos até agora:

Maslow Alderfer Herzberg


Auto-realização Crescimento Fatores motivacionais

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Estima
Relacionamento
Sociais
Fatores higiênicos
Segurança
Existência
Fisiológicas

Quanto à classificação das teorias da motivação, o sistema classificatório mais famoso


agrupa teorias de conteúdo estático e teorias do processo motivacional.

Estas três teorias que vimos até agora podem ser ditas teorias da motivação de
conteúdo estático. Estas teorias “tratam do conteúdo do que efetivamente motiva as
pessoas. Estes modelos também são chamados de estáticos, porque observam apenas
um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim são orientados para o passado ou para o
presente”. As teorias que veremos a seguir, por sua vez, são consideradas teorias do
processo motivacional, pois envolvem um caminho mental a ser seguido, e não
conteúdos dados a priori. Um terceiro grupo de teorias seriam as relativas ao ambiente,
ou à motivação decorrente da interação entre o indivíduo e seu ambiente externo.

d) Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke


Para nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica
também à realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos, diretrizes
e metas, para agir de forma a alcançá-las. “O papel do gestor, portanto, será o de
definir e clarificar metas para seus liderados, o que os fará empregar determinado
esforço na sua consecução”.

Outro princípio importante desta teoria é a participação do trabalhador na definição das


metas. O trabalhador irá ficar mais motivado para alcançar metas que ele ajudou a
definir. Elas não podem, portanto, ser impostas: devem ser construídas
conjuntamente, entre o líder e os liderados.

As metas devem também ter como requisito a clareza. Elas precisam ser
compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcançá-las. Em
relação à dificuldade das metas, elas não podem ser muito fáceis, nem muito difíceis.
Elas têm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser possível. Metas muito
fáceis ou impossíveis não irão gerar motivação.

Além disso, ao determinar uma meta, o gerente tem que dar ao profissional um
feedback, um retorno, em relação ao alcance ou não das metas. Além disso, é
necessário que a pessoa possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como está

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indo, de quais metas está conseguindo alcançar, de forma que possa adaptar
comportamentos no rumo desejado.

Esta teoria tem aplicações na chamada Administração por Objetivos (APO), forma de
organizar o trabalho na qual líder e liderado acordam os objetivos em função dos quais
o liderado irá trabalhar.

e) Teoria da equidade
Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivação está diretamente
relacionada à percepção que o indivíduo tem a respeito da justiça de sua situação
profissional. É também conhecida como teoria da comparação social.

“O grau de equidade é definido em termos da razão entre a entrega individual (o


esforço, por exemplo) e a recompensa, comparada a uma relação similar para outra
pessoa que seja relevante em termos de comparação”. Ou seja, o trabalhador faz
entregas para a organização, e, em troca, recebe recompensas. O mesmo vale para
outros trabalhadores. É normal que eles se comparem com seus pares. A equidade será
maior se os empregados acharem que estão sendo recompensados de maneira justa,
em relação à forma com que seus pares estão sendo recompensados.

Assim, “O tema central [desta] teoria motivacional é que o maior determinante do


desempenho e da satisfação no trabalho é o grau de equidade ou iniquidade percebido
na situação profissional”.

Caso o indivíduo tenha uma percepção de que não há equidade, ele poderá ficar
desmotivado ou insatisfeito, e isto terá reflexos em sua forma de se relacionar com a
organização e com ela contribuir. Em última instância, ele poderia, inclusive, pedir
demissão.

Entre os autores que colaboraram para a elaboração desta teoria, podemos citar
Adams, Festinger e Lawler.

f) Teoria da expectativa (ou expectância) de Victor Vroom


Esta teoria é construída em função da relação entre três variáveis: Valência, força
(instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo.

Valência é a “orientação afetiva em direção a resultados particulares. Pode-se traduzi-la


como a preferência em direção, ou não, a determinados objetivos. Valência positiva
atrai o comportamento em sua direção, valência zero é indiferente e valência negativa
é algo que o indivíduo prefere não buscar”. Em outras palavras, a valência tem a ver

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com o desejo do indivíduo em relação a determinado resultado. No caso de valência


positiva, o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivíduo deseja.
Valência negativa é um evento que o indivíduo não quer que ocorra.

Expectativa é o grau de probabilidade que o indivíduo atribui a determinado evento, em


função da relação entre o esforço que vai ser despendido no evento e o resultado que
se busca alcançar.

Força, ou instrumentalidade, por sua vez, é o grau de energia que o indivíduo irá ter
que gastar em sua ação para alcançar o objetivo.

Vamos ver um exemplo pra esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relação
de tomada de decisão em um contexto de trabalho. Se o indivíduo quer muito alguma
coisa (uma promoção, por exemplo), pode-se dizer que esta promoção tem alta
valência. Para conseguir esta promoção, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que
abrir mão de uma série de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas ações
(força). Ao tomar a decisão de se dedicar a isto ou não, ele vai levar em consideração a
probabilidade (expectativa) de alcançar a promoção (alta valência).

Esta relação pode ser expressa pela fórmula matemática M = E x I x V, onde M é


motivação, e é expectativa, i é instrumentalidade e v é valência. Ou seja, a motivação
é uma função desses três fatores. Mesmo que um fator seja muito elevado a motivação
não irá existir se algum dos outros fatores for inexistente (zero).

Acabamos de estudar que, na teoria da expectativa, a motivação é dada em função da


fórmula M = E x I x V. Porém, em um item recente de um concurso do Cespe (STF
2008), houve um item que disse que a fórmula é M = E x V e o gabarito foi dado como
“certo”. Isso confundiu muitos candidatos, mas a verdade é que há as duas fórmulas. O
próprio Antonio Maximiano apresenta a fórmula utilizada pelo Cespe neste item do STF.
Vejam o que diz o Maximiano, de onde o item foi copiado, a respeito deste assunto:

“De acordo com a teoria da expectativa, a motivação é função da crença de que é


possível alcançar um resultado, multiplicada pelo valor atribuído ao resultado:

Motivação = Expectativa (crença de que o esforço produz o resultado) x valor atribuído


ao resultado.

A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforço
inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes principais da teoria da
expectativa são os seguintes: o valor dos resultados, a associação entre o desempenho
e a recompensa e a associação entre o esforço e o desempenho”.

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3.2 Cultura Organizacional


Shrivastava conceitua cultura organizacional como

Um conjunto de produtos concretos através dos quais o sistema é


estabilizado e perpetuado. Estes produtos incluem: mitos, sagas,
sistemas de linguagem, metáforas, símbolos, cerimônias, rituais,
sistemas de valores e normas de comportamento.

Segundo Edgard Shein:

É um modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem


inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem
para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna.
Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente
para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros
como maneira correta para se proceder, se pensar e sentir-se em
relação àqueles problemas.

Há nesta definição a ideia do entendimento partilhado com relação às formas de lidar


com situações-problema determinadas. A ação praticada por um determinado grupo
terá, necessariamente, a mesma representação simbólica para seus membros.

Uma definição consensual é a de que a cultura organizacional diz respeito a um sistema


de significados comuns aos membros de uma organização, distinguindo uma
organização das outras. Tal sistema seria formado por um conjunto de características-
chave que a organização valoriza, que capturam sua essência, a saber:

a) Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são


estimulados a inovar e a assumir riscos.

b) Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários


demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.

c) Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais nos


resultados do que as técnicas e os processos empregados para o seu
alcance.

d) Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes


levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da
organização.

e) Orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho são


mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.

f) Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em

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vez de dóceis e acomodadas.

g) Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a


manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

Toda cultura apresenta-se em três diferentes níveis:

a) Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visíveis, mais fáceis de


decifrar e de mudar (arquitetura da organização). São todas aquelas coisas que,
no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a
elas. Fazem parte do primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e
perceptível. É tudo aquilo que cada pessoa vê, ouve e sente quando se depara
com uma organização. São compostos por produtos, serviços e padrões de
comportamento dos membros de uma organização.

b) Valores Compartilhados: São também chamados de valores casados. Filosofias,


estratégias e objetivos (justificativas aceitas por todos os membros). Focaliza a
maneira como as situações são tratadas e os problemas são enfrentados na
organização. São os valores relevantes que se tornam importantes para as
pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam
como justificativas aceitas por todos os membros.

c) Pressuposições Básicas: São também chamadas de certezas tácitas


compartilhadas. Crenças inconscientes, percepções, pensamentos e sentimentos.
Constituem o terceiro nível, o mais íntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve
a maneira certa de fazer as coisas na organização, muitas vezes, por meio de
pressuposições não-escritas e nem sequer faladas.

Podemos comparar estes três níveis a um iceberg: No nível mais superficial, temos os
artefatos. É a parte visível da cultura, aquela que podemos observar quando temos o
primeiro contato com a organização. Já os valores casados são um nível não tão
facilmente perceptível, mas que ainda pode ser identificado, já que corresponde aos
valores que as pessoas entendem como corretos. Por fim, as pressuposições básicas
são o nível mais profundo. São chamadas também de certezas tácitas compartilhadas.
O conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na
cabeça das pessoas e que geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado a outra
pessoa, pois é subjetivo e inerente as habilidades de uma pessoa. A palavra tácito vem
do latim tacitus que significa "não expresso por palavras".

Cultura Forte X Cultura Fraca

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Um ponto importante e bastante cobrado pelo CESPE é o fato da cultura organizacional


ajudar na geração de comprometimento organizacional. Existe uma interação
psicológica entre cada pessoa e a organização na qual participa e trabalha. Dessa
interação decorre um processo de reciprocidade: a organização oferece incentivos para
o participante e, além disso, remunera-o, oferece segurança e status e cria condições
para que ele trabalhe adequadamente; o participante responde com contribuições, seja
trabalhando, esforçando-se e desempenhando suas tarefas conforme solicitado. Ambas
as partes estão orientadas por expectativas que definem o que é correto e equitativo e
o que não é.

A partir dessa capacidade de a organização influenciar o comprometimento dos


funcionários, tem sido cada vez mais comum diferenciar culturas fortes de culturas
fracas. A justificativa para isso é que as culturas fortes possuem um impacto maior
sobre o comportamento do funcionário e produzem um efeito mais positivo sobre o
desempenho da organização.

Em uma cultura forte, os valores centrais da organização são intensamente assumidos


e compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores centrais e quanto maior
seu comprometimento com tais valores, mais forte é a cultura. Em conformidade com
essa definição, uma cultura forte terá uma grande influência no comportamento de
seus membros, porque o alto grau de comunhão de valores cria um ambiente interno
de elevado controle comportamental, o que diminui a necessidade de a organização
estabelecer regras escritas e formais.

Reconhecer que a cultura organizacional possui características comuns não significa,


porém, que não possa haver subculturas. A maioria das grandes organizações possui
uma cultura dominante e diversos conjuntos de subculturas. Uma cultura dominante
expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da organização.

As subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizações para contemplar


problemas e situações comuns ou experiências vividas pelos seus membros. O
departamento de compras, por exemplo, pode ter uma subcultura partilhada
exclusivamente pelos compradores. O departamento de marketing terá uma subcultura
diferente do departamento de contabilidade.

A subcultura incluirá os valores centrais da cultura dominante além de outros


exclusivos aos membros do departamento. Se as organizações não possuíssem
nenhuma cultura dominante e fossem constituídas apenas de diversas subculturas, a
importância da cultura organizacional seria consideravelmente reduzida.

Uma das funções da cultura organizacional é regular as relações entre os membros da


organização, dando assim estabilidade ao sistema social: como devem interagir, que

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tratamento devem se dar, como resolver conflitos. A cultura define os critérios para
avaliação de resultados e do desempenho dos indivíduos, assim como define o
comportamento em relação à autoridade (formalidade x informalidade) e a tendência
em relação ao associativismo ou ao individualismo. Proporciona um senso de identidade
aos membros da organização e facilita o comprometimento com algo maior do que os
interesses individuais.

Uma ferramenta importante para a criação de uma cultura organizacional forte é a


socialização. Segundo Robbins, independentemente da qualidade do processo de
recrutamento e seleção, os novos funcionários ainda não estão totalmente doutrinados
na cultura organizacional quando começam a trabalhar na empresa. Por não estarem
familiarizados com a cultura, há a possibilidade de que eles criem problemas em
relação às convicções e costumes vigentes na empresa. A organização precisa ajudá-los
a se adaptar à nova cultura por meio de um processo de adaptação denominado
socialização organizacional.

3.3 Clima Organizacional


Vamos agora abordar um tema bastante interessante no estudo das organizações.
Trata-se do clima organizacional. A palavra “clima” nos remete a algumas ideias do
senso comum. Pensamos em clima frio ou quente, clima agradável ou desagradável. O
clima é algo proveniente do ambiente que nos causa uma sensação, e, como
consequência, gera em nós algumas reações.

O clima organizacional tem a ver com a sensação das pessoas no ambiente de trabalho.
Vocês certamente já ouviram a expressão “o clima aqui é pesado”. Em ambientes
desse tipo as pessoas não se sentem acolhidas nem confortáveis e as relações
interpessoais carecem de confiança.

O clima é, assim, um aspecto cognitivo relacionado à percepção do ambiente


organizacional, está ligada à maneira como as pessoas avaliam o ambiente
organizacional.

“O clima organizacional pode ser entendido como a expressão dos sentimentos dos
empregados diante dos valores, das políticas, das práticas de gestão de recursos
humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao
estabelecer metas, além da situação econômica”.

Para Bowditch e Buono, “o clima é uma percepção resumida da atmosfera e do


ambiente da organização, e tem implicações na satisfação com o trabalho e a

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organização, no desempenho, nos padrões de interação em grupos e nos


comportamentos de afastamento (absenteísmo, rotatividade)”.

Um exemplo de definição de clima em órgão público é a definição do TCU, órgão em


que nós (Flávio e Rafael) trabalhamos. No TCU, clima organizacional é considerado
como a “percepção global das pessoas a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz
de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organização”.

Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, não é


prioritariamente definido por fatores mais óbvios como salário e condições físicas de
trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios, políticas de
gestão de pessoas, reconhecimento, realização, equidade, estilo de liderança,
oportunidades de carreira (crescimento profissional), participação em programas de
treinamento e desenvolvimento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor
humano, autonomia, estrutura, processos de trabalho, recompensas. Também afetam o
clima fatores individuais e fatores externos à organização. Por exemplo, se houver uma
crise econômica (fator externo), isto poderá afetar o clima.

A questão do clima é tão importante que muitas organizações que pagam excelentes
salários possuem níveis de rotatividade altíssimos, pois grande parte dos funcionários
não se sente bem na organização e procura outras opções de trabalho que lhe dêem
maior satisfação pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na motivação, na
produtividade e na satisfação do indivíduo no trabalho.

Algumas pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional são conceitos
iguais, o que não é verdade. Enquanto o clima é uma medida de percepção avaliativa
(a qualidade do clima é dada pela avaliação das pessoas), a cultura já tem um caráter
mais descritivo (crenças, costumes e normas que regem a empresa).

A diferença pode ser explicada da seguinte maneira: “A cultura organizacional se ocupa


da natureza das crenças e expectativas sobre a vida organizacional, ao passo que o
clima é um indicador de se essas crenças e expectativas estão sendo concretizadas”.
Além disso, o clima é mais superficial, temporário, enquanto a cultura tem um
horizonte temporal maior.

Apesar de serem conceitos diferentes, é bastante claro que o clima é fortemente


influenciado pela cultura. “O clima organizacional, visto como resultado das emoções,
certamente é muito influenciado pela cultura. Ele pode ser afetado por diferentes
aspectos decorrentes do país ou região onde se localiza a empresa, da natureza do
negócios, dos valores da companhia ou dos grupos profissionais”.

É correto, também, afirmar que o clima faz parte da cultura, que abrange um conjunto
maior de fenômenos.

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Processo organizacional

O cenário mercadológico atual condiciona as empresas à preocuparem-se


continuamente pela busca de otimização dos processos organizacionais, bem como da
sua adequação e funcionamento, visando garantir a estabilidade no segmento de
mercado e diferenciais competitivos que destaquem-nas dos demais concorrentes.

A área empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudança


organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias
destinadas ao realinhamento estratégico entre sua estrutura, objetivos e processos
organizacionais.

Nesta concepção, este artigo tem por finalidade tratar de forma ímpar os aspectos
principais relacionados à processos organizacionais, no âmbito teórico e prático,
penetrando na raiz que favoreceu ao seu surgimento e permeando até a sua aceitação,
consolidação estrutural e importância no atual, flexível e turbulento contexto
empresarial, sem, contudo, pretender esgotar o assunto.

2. Processos Organizacionais

2.1 Surgimento

Sabe-se que a concorrência está cada vez mais acirrada, privilegiando as empresas
dinâmicas, em detrimento daquelas menos ágeis. Para poder competir num mercado
cada vez mais disputado, as empresas precisam obter o melhor desempenho possível em
seus negócios. Este desempenho é alcançado através de seus processos organizacionais.

A idéia de processo tem estado presente nos textos e nas discussões sobre
Administração de Empresas nos últimos anos. Essa idéia, entretanto, não é nova e tem
suas raízes na tradição da “Escola Clássica da Administração”. Do ponto de vista
didático, costuma-se dividir a Escola Clássica da Administração em dois pilares: a
“Administração Científica” abordado e defendido por Frederick Taylor, e “Teoria
Clássica da Administração” comandado por Henry Fayol. Na Administração Científica,
a ênfase estava colocada na tarefa que cada operário realizava (foco operacional), já na
Teoria Clássica da Administração, a ênfase era posta na estrutura da organização (foco
estrutural).

Apesar das abordagens de Taylor (1970) e Fayol (1994) estarem delineadas ao aspecto
produtivo, tanto do trabalhador quanto da empresa, já havia naquele tempo uma tímida
noção e preocupação com processos organizacionais, bem como o início de
desenvolvimento da visão sistêmica e de particularidades que caracterizam uma
estrutura por processos. Dentre os princípios fundamentais para Administração de uma
empresa definidos por Fayol, e que são perfeitamente aplicáveis e devem ser
considerados numa estrutura por processos, destaca-se: a divisão de trabalho, autoridade
e responsabilidade, disciplina, ordem, iniciativa e espírito de equipe.

As abordagens defendidas por Taylor e Fayol na Teoria da Escola da Administração


eram limitadas, visto que viam a empresa como sistema fechado. A partir do final da
década de 80, a concorrência se tornou bem mais forte, principalmente em decorrência
da globalização, e a complexidade das empresas aumentou de modo sensível, fazendo
com que a atividade de administração de uma empresa se tornasse bem mais difícil. Tal
mudança no ambiente mercadológico foi o estopim para o surgimento do conceito de
sistemas, que apregoa a necessidade de considerar em todo e qualquer estudo as
variáveis ambientais atuantes (externas à empresa), bem como analisar a instituição de
forma global, levando em conta as inter-relações entre suas várias partes componentes.

A necessidade da visão sistêmica nas organizações, impulsionou naturalmente à


entender a empresa como um conjunto de processos inter-relacionados e inter-
dependentes, levando a administração à desvincular o foco que detinha no trabalho,
departamento ou funções para o foco no gerenciamento dos processos de trabalho.

A iniciativa e prevalências das empresas na adoção de estruturas sistêmicas ou por


processos também foi fortalecida com o notório e admirável esforço do Japão para
reergue-se do devastamento sofrido na segunda guerra mundial, encerrada em agosto de
1945, já que a estrutura funcional utilizada pelo país antes do desastre era inadequada às
suas pretensões de prover eficiência e eficácia às suas linhas de produção. Neste
aspecto, as idéias inovadoras de Deming e Juran foram muito bem aproveitadas. O
enfoque de Deming estava no controle e melhoria de processos, enquanto que a
abordagem de Juran era baseada na formação de equipes de projeto para a resolução de
problemas , um a um, melhorando a qualidade continuamente (MARANHÃO;
MACIEIRA, 2004).

Assim, a conjuntura de fatos históricos de empresas que migraram de uma estrutura


funcional para uma estrutura por processos (ou semelhantes), bem como às variáveis de
fatores mercadológicos implicando em ágeis mudanças no contexto organizacional,
contribuiu para impulsionar a evolução do entendimento da essência do termo
“processo”, bem como as vantagens adquiridas quando da aplicação do sentido literal
do termo na realidade da estrutura organizacional.

2.2 Conceitos

Nos dias de hoje, ainda é comum encontrar empresas sem qualquer organização ou
entendimento do processo e do seu real significado. Isso tem causado grandes estragos,
principalmente às pequenas e médias, que tendo sido formadas e desenvolvidas pelos
próprios donos, raramente tiveram a oportunidade de crescer de forma organizada, com
todos os processos entendidos e adequadamente documentados.

Um dos erros mais freqüentes é confundir procedimentos com processo, do qual eles
fazem parte por meio das atividades que formam o processo. Assim, a afirmação de que
uma determinada empresa possui dezenas de processos pode não ser verdadeira. Outro
erro comum é confundir método de produção com processo, pois enquanto o primeiro
define a técnica pela qual se produz algo, o segundo define a forma como esta técnica é
empregada.

Todo trabalho realizado faz parte, obrigatoriamente, de algum processo organizacional,


visto que não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um
processo. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo organizacional que não
ofereça algum produto ou serviço.

Então, o que são realmente processos organizacionais? Dentre inúmeros conteúdos que
conceituam o termo “processo”, acredita-se que as melhores definições sejam:
• uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações,
pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação,
serviço), usados para fins específicos, por seu receptor;
• uma introdução de insumos (entradas) num ambiente, formado por
procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os insumos, transformam-
nos em resultados que serão enviados (saídas) aos clientes do processo;
• uma seqüência de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega
determinado valor e gera uma saída (output) para um cliente específico interno
ou externo, utilizando os recursos da organização para gerar resultados
concretos.

De uma forma abrangente, mas realista, há quem diga que processos são os
instrumentos da implementação das estratégias da empresa, isto é, das ações que a
empresa precisa tomar para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças
identificadas no ambiente de negócios.

Tais definições podem ser perfeitamente aplicadas em empresas de qualquer segmento


(serviço, indústria e comércio) e porte (micro, pequeno, médio e grande), haja visto o
sentido de abrangência à qual transmitem. Assim, pode-se consolidar que a
compreensão de processos é essencial, pois é a chave para o sucesso em qualquer
negócio, visto que através destes irão resultar uma estrutura adequada para fornecer
produtos e/ou serviços de qualidade ao cliente.

2.3 Tipos e classificações

A complexidade nos atos administrativos requer autonomia e criatividade na busca de


soluções cotidianas e também no planejamento estratégico, tático e operacional das
organizações. Isto significa em saber reunir e gerenciar os processos. Para que seja
possível gerenciar os processos, é importante, primeiramente, entender como funcionam
(classificá-los) e quais os tipos existentes, para então determinar como eles devem ser
gerenciados para a obtenção do máximo resultado.

Todos os processos existentes em qualquer empresa, independente de porte e segmento


de mercado, podem ser categorizados como organizacionais uma vez que estes
viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em
busca do seu desempenho geral, entretanto, na prática para o melhor entendimento e
agrupamento estrutural dos processos organizacionais ocorre a diferenciação dos
mesmos por tipo de trabalho realizado, foco de atuação e resultados alcançados.
Existem diferentes enfoques sobre os tipos e classificações de processos, mas
consolidando os diversos entendimentos afirma-se que os principais e que podem ser
identificados e implementados nas empresas são:

• Processos primários ou de negócio

Os processos primários incluem as atividades que geram valor para o cliente. Podem
ainda ser entendidos como aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são
suportados por outros internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um
cliente externo (GONÇALVES, 2000). Como exemplo tem-se os processos de:
produção, venda, recebimento e atendimento de pedido (cliente).

• Processos de suporte ou apoio

Os processos de suporte são os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessário


ao funcionamento adequado dos processos primários (GONÇALVES, 2000). Como
exemplo tem-se os processos de: folha de pagamento, call center, recebimento e
atendimento de pedido (fornecedor de material).

• Processos gerenciais

Processos gerenciais são aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem
as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. Neste tipo de processos,
incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos
de negócio (GONÇALVES, 2000).

Segundo Davenport (1994) os processos de gerenciamento envolvem planejamento,


fixação de metas, monitoramento, tomada de decisões e comunicação com relação aos
processos ativos operacionais-chave de uma empresa. Tais atividades não são, em
muitos casos, desempenhadas a serviço de clientes específicos.

Os processos ainda podem ser classificados quanto sua hierarquia. Segundo Reis e
Blattman (2004, p.08), a hierarquia do processo é “a forma de classificar os processos
de acordo com o seu grau de abrangência na organização”. As autoras sintetizam a
hierarquia desta maneira:

• Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da


organização, cuja operação tem impactos significativos nas demais funções.
Dependendo da complexidade, o processo é dividido em subprocessos;
• Subprocessos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos,
organizadas seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e
geram suas saídas em um único departamento;
• Atividades: os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os
compõem, e em um nível mais detalhado de tarefas.

Ao conhecer os tipos e classificações de processos, é notório que todos eles


compartilham determinadas características, que são:

• todos os processos têm clientes e fornecedores;


• eles consistem em múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em
sequência, ou às vezes em conjuntos de tarefas, operações ou funções
executadas simultaneamente ou sequencialmente;
• eles geram um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto
físico, um relatório, dados/informações verbais, escritos ou eletrônicos, um
serviço ou qualquer produto final identificável de uma série de etapas;
• o resultado / produto tem um receptor identificável, que define sua finalidade,
suas características e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno;
• podem ser de natureza interna (quando têm início, são executados e terminam
dentro da mesma empresa) e externa (quando têm início dentro da empresa, são
executados e terminam fora da empresa);
• interfuncionalidade, pois embora alguns processos sejam inteiramente realizados
dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos atravessa as fronteiras
das áreas funcionais.

Para administrar adequadamente, cada organização precisa conhecer seus processos,


isto significa mapear cada um dos processos, entender e diagnosticar quais são as
atividades e tarefas desenvolvidas e executadas por pessoas (elemento chave de toda
organização), bem como os envolvimentos existentes em cada etapa. Isto possibilita
facilitar, com maior grau de precisão, a intervenção, alteração e modificação dos
elementos identificados em cada processo.

2.4 Abordagem e estrutura por processos

A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que as organizações
passem a rever a condução de suas atividades em busca de formas mais abrangentes, nas
quais essas atividades passem a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou
produtos, mas de processos de trabalho (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004). Assim, as
empresas modernas estão abandonando a antiga estrutura por funções (ou tradicional) e
aderindo a estrutura por processos, organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus
processos organizacionais.

Segundo Davenport (2004), a estrutura por processo pode ser distinguida das versões
mais hierárquicas e verticais da estrutura organizacional, pois enquanto a segunda é
tipicamente uma visão fragmentária e estanque das responsabilidades e das relações de
subordinação, a primeira é uma visão dinâmica da forma pela qual a organização produz
valor. Ainda segundo o autor, a abordagem de processo das atividades implica uma
ênfase relativamente forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho é feito, em
contraste com um enfoque nos produtos ou serviços oferecidos ao cliente.

Na abordagem (ou estrutura) por processos, o foco passa a ser a adoção do ponto de
vista do cliente, uma vez que os processos são organizados para produzir e oferecer
valor aos seus clientes. O conhecimento dos processos de trabalho permite que a
organização promova melhorias e mudanças em níveis mais significativos, porém,
dificilmente uma organização implantará uma abordagem por processos em curto
período de tempo, haja vista que para implementar adequadamente esta abordagem,
exigirá mudanças não apenas cultural, mas também na estrutura de poder e de controle
organizacionais, na necessidade de adquirir novos conhecimentos e reciclá-los
continuamente, nas relações de negociação e subordinação e nas práticas
administrativas.

Vale frisar que, para as empresas conseguirem melhorar o seu desempenho sem uma
estrutura por processo, seria necessário que todos os envolvidos na execução do
trabalho concordassem da forma que o mesmo deveria ser realizado, o que tornaria
muito difícil (ou até impossível) a melhoria sistemática desses trabalhos.

Logicamente, não é fácil implantar uma estrutura por processos, tão mais difícil a
mudança de uma estrutura funcional para uma estrutura por processos. Uma
organização que tenha interesse em trabalhar apenas por processos deve estar preparada
para tolerar os conhecidos problemas com estruturas de matrizes, inclusive a difusão da
responsabilidade, relações hierárquicas pouco claras e gasto excessivo de tempo na
coordenação de atividades e reuniões (DAVENPORT, 1994).

Gonçalves (1997, p.15) define algumas ações fundamentais que devem ser consideradas
para o sucesso na estruturação por processos:

• atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um


process owner;
• minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferências de material,
organizando as atividades ao longo de processos, e não por funções;
• maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e
pessoal polivalente;
• diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as
partes da empresa em um menor número de locais ou empregar maciçamente os
recursos de tecnologia de informação para reduzir o transporte, a armazenagem e
o deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais.

Neste entendimento, quando uma organização realmente “emplaca” a abordagem por


processos, há uma boa possibilidade de criar um ambiente favorável ao progresso
sustentado, combinado e potencializado pela satisfação das pessoas que nela trabalham.
Começa a gerar um círculo virtuoso, visto que o trabalho é absorvente, engrandece, e
dignifica as pessoas e as deixa mais felizes, e estas pessoas, por estarem felizes no
trabalho, naturalmente se motivam para introduzir novas e melhores formas de executar
os processos, logicamente, de forma controlada.

Conforme define a norma ISO 9000:2000, a vantagem da abordagem por processo é o


controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro
do sistema de processos, bem como sua combinação e interação. Assim, o fundamento
do enfoque por processos está em enxergar a organização de forma horizontal, ou seja,
independente dos setores ou funções envolvidas na realização de uma atividade (seja ela
operacional, tática ou estratégica), esta deve ser analisada e gerenciada de forma linear,
desde o seu início até o seu término. Esta é a chamada lógica horizontal, ou seja, o
processo “atravessa” vários setores e deve ser descrito dessa forma.

A ênfase nos processos, entretanto, exige um enfoque mais acentuado na maneira como
a atividade é realizada na organização, em contraste com a visão relacionada ao produto
ou serviço em si, que se centra no que é o produto ou serviço (MANGANOTE, 2001).
Nesse caso, o destaque é para a eficiência do processo, ou seja, como a atividade é
realizada ao longo de todas as etapas, não somente o resultado do produto ou serviço
final, que pode ter sido oneroso para a organização em vários aspectos.

Desta forma, a proposta e/ou tendência de uma abordagem estrutural por processos não
trata de um puro e simples abandono, tampouco uma mudança radical, da estrutura
organizacional existentes (funcional, matricial etc.), e sim, de aproveitar a oportunidade
de conhecer e melhorar os processos de trabalho para que haja uma melhor
compatibilidade com uma estrutura organizacional decididamente mais apropriada, tal
que promova o melhor desempenho da organização.
Gestão estratégica

Estratégia nunca foi tão importante quanto nos dias de hoje.

Considerando o cenário atual de competição globalizada, a expectativa de vida e


prosperidade das organizações é determinada pela sua capacidade de se adaptar ao
ambiente em evolução contínua. A necessidade de sobreviver e prosperar neste cenário
de constantes mudanças requer que as vantagens competitivas também sejam revistas e
melhoradas e isto têm exigido às empresas a criação estruturada da Estratégia e a
organização disciplinada dos esforços de sua implementação.

A estratégia também está diretamente relacionada com o Modelo de Negócios da


empresa, que descrevi em outro artigo, e o ambiente onde ele está inserido. Ele é o
elemento central da estratégia, e deve ser singular, ou seja, diferenciado da
concorrência, pois busca uma vantagem competitiva sustentável. O Modelo de
Negócios deve responder questões como: Qual é o nosso negócio? Quem são os clientes
que queremos focar? Quais os produtos/serviços vamos oferecer? Como vamos
entregar de maneira eficiente e diferenciada?

“Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de


valor por parte de uma organização.” – Alexander Osterwalder
“Uma Empresa somente consegue superar seus oponentes se for capaz de
estabelecer uma diferença que consiga preservar. A Empresa deve entregar maior valor
para seus Clientes, ou criar um valor comparável a um custo mais baixo, ou fazer
ambos.” – Michael Porter

Estratégia

“Estratégia é uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório,


com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.” – Henry
Mintzberg

“Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos meios e à


articulação de recursos com vista a atingir os objetivos.” – Thietart

“A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor para
seus acionistas, clientes e cidadãos.” Robert S. Kaplan, David P. Norton

“Mudar é difícil. Não, mudar é fatal.” Anônimo

Planejamento e Gestão Estratégica


“A chave da excelência na estratégia, não importa o que se faça e que
abordagem se adote, é definir com clareza tal estratégia e comunicá-la reiteradamente a
clientes, funcionários e acionistas. Tudo parte de uma proposição de valor simples,
focada, fundada em um reconhecimento profundo e cabal do público-alvo da empresa e
em uma avaliação realista de suas próprias capacidades” – Nitin Nohria

De acordo com Peter Drucker “Toda organização opera sobre uma teoria do
negócio, isto é, um conjunto de hipóteses a respeito de qual é o seu negócio, quais os
seus objetivos, como ela define resultados, quem são seus clientes e a que eles dão valor
e pelo que pagam”, isto significa que o principal desafio da gestão estratégica é
converter a teoria e as hipóteses sobre os negócios em valor para todos os stakeholders
(acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e os membros da comunidade).

A essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem


inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da organização
nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais
necessárias para o sucesso do negócio de amanhã.

A gestão estratégica é um processo contínuo porque a estratégia realizada de


uma organização nem sempre coincide com a estratégica pretendida, devido às
constantes mudanças verificadas na sociedade e no ambiente dos negócios. Segundo
John Mahon, “a essência da gestão estratégica é o planejamento e a execução de
estratégias que antecipem, enfrentem e alavanquem a mudança”.

Assim, a gestão estratégica precisa realizar um contínuo monitoramento dos


resultados da organização, para executar as constantes adaptações da empresa,
requeridas pelo seu meio ambiente.

Desta forma, a estratégia é emergente, precisando ser flexível e criativa para


superar as incertezas, os riscos e aproveitar as novas oportunidades nos mercados.

De acordo com Henry Mintzberg, a estratégia é mais frequentemente um


processo irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeços.
De acordo com Lean Fahay, “a mudança é a preocupação central da gestão
estratégica: a mudança no meio ambiente, a mudança dentro da empresa e a mudança
em como a empresa estabelece elos entre a estratégia e a empresa”.

J. David Hunger afirma que “a gestão estratégica é o conjunto de decisões e


ações estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação a longo prazo.
Este tipo de gestão inclui os processos de: análise profunda dos ambientes interno e
externo, formulação da estratégia (planejamento), implementação da estratégia
(execução), avaliação e controle (avaliação e monitoramento dos resultados)”.

Princípios da organização orientada para a estratégia

Conforme definidos por Robert Kaplan e David Norton, os criadores da


metodologia Balanced Scorecard, estes são os princípios-chave para alinhar os sistemas
de mensuração e gestão com a estratégia:

1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva;


2. Traduzir a estratégia em termos operacionais;
3. Alinhar a organização com a estratégia;
4. Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos; e
5. Gerenciar para converter a estratégia em processo contínuo.

Benefícios da gestão estratégica para a empresa

Além de procurar viabilizar o objetivo dos acionistas de obter uma taxa de


retorno superior a média do mercado e de atender às expectativas dos demais
stakeholders, a gestão estratégica pode contribuir, por exemplo, para a consecução dos
seguintes benefícios:

• A equipe executiva e os colaboradores passam a ter uma visão


compartilhada do negócio;
• Os recursos e os esforços da organização são direcionados aos
objetivos considerados prioritários;
• As oportunidades emergentes no mercado são percebidas e
exploradas com maior velocidade;
• As mudanças na sociedade e no mercado e seu impacto na
posição competitiva da empresa são rapidamente identificados e monitorados;
• A sistemática análise crítica da estratégia competitiva e sua
consistência, em face dos resultados obtidos e das mudanças no ambiente
competitivo.

Conjunto de Conceitos de Estratégia integrados em si

Conjunto de idéias a respeito da estratégia que Kaplan e Norton incorporaram na


metodologia Balanced Scorecard e que serão de grande utilidade na criação dos mapas
estratégicos e na comunicação da estratégia para os colaboradores da organização:

1. A estratégia é um processo contínuo: significa reconhecer que o


processo da estratégia se inicia com a definição da missão e, de forma contínua,
deve ser desdobrado para as ações dos colaboradores da organização, que têm
seus objetivos individuais alinhados a ela. O processo é contínuo porque ele é
monitorado constantemente pelos diferentes sistemas gerenciais da empresa.
2. A estratégia é uma hipótese: significa reconhecer que o
movimento da empresa de sua situação atual para o destino estratégico é algo
inédito para a organização e marcado pelas incertezas existentes tanto no âmbito
da sociedade como do ambiente competitivo.
3. A estratégia consiste em termos estratégicos complementares:
significa reconhecer que a estratégia é desdobrada em termas estratégicos para
estimular a análise, o debate de novas idéias e a imaginação dos colaboradores.
Esses temas permitem determinar prioridades da organização em temas
conflitantes como, por exemplo, a ênfase no curto ou longo prazo, ou ainda a
busca de crescimento das vendas versus a rentabilidade.
4. A estratégia equilibra forças contraditórias: significa
reconhecer que o objetivo de toda estratégia é a criação de valor para o acionista.
Entretanto, esse objetivo somente será atingido se a empresa conseguir gerar, em
primeiro lugar, valor para os clientes, e em seguida, para os colaboradores e
demais interessados no negócio.
5. A estratégia descreve uma proposição de valor diferenciada:
significa reconhecer que a organização precisa fazer uma escolha sobre qual
segmento de clientes é mais importante para ela e, a partir daí, desenvolver uma
proposta de valor diferenciada, que estimule esses clientes a fazer negócios com
a empresa.
6. A estratégia alinha as atividades internas com a proposição de
valor: significa reconhecer que a proposta de valor somente chegará até os
clientes se os processos internos de negócio e as atividades internas da
organização estiverem alinhados a ela.
7. A estratégia transforma os ativos intangíveis: significa
reconhecer que a perspectiva do aprendizado e conhecimento é o fundamento de
toda a estratégia e do processo de criação de valor. O desafio para os executivos
é promover um alinhamento entre os recursos humanos, a tecnologia da
informação, o clima organizacional e a estratégia de diferenciação para os
clientes.

Principais obstáculos à implementação da Estratégia

Apenas 10% das estratégias são implementadas. Veja porque:

• Barreira da Visão: Apenas 5% dos colaboradores entendem a


estratégia.
• Barreira da Motivação: Apenas 25% dos executivos tem
incentivos associados à estratégia.
• Barreira Cultural: 85% dos executivos dedicam menos de uma
hora por mês discutindo estratégia.
• Barreira de Orçamento: 60% das empresas não estabelecem um
link entre o orçamento e a estratégia.

O Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica

O Balanced Scorecard é uma Sistema de Gestão que traduz a estratégia de uma


empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos
participantes da organização.

O BSC é considerado um sistema balanceado de gestão da estratégia porque


promove o equilíbrio entre as principais variáveis estratégicas:

• Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos.


• Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da
organização.
• Equilíbrio entre medidas financeiras e medidas de capital
intelectual.
• Equilíbrio entre os indicadores de ocorrência (lagg indicators) e
os indicadores de tendência (leading indicators).

As perspectivas do Balanced Scorecard refletem a Estratégia da Empresa

De acordo com a metodologia do BSC, a missão e visão da empresa precisam


ser traduzidas em objetivos e medidas que reflitam os interesses e as expectativas de
seus principais stakeholders e que possam ser agrupadas em quatro perspectivas
diferentes:

• Financeira: Demonstra se a execução da estratégia está


contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, em especial o lucro
líquido, o retorno sobre o investimento, a criação de valor econômico e a
geração de caixa;
• Cliente: Avalia se a proposição de valor da empresa para os
clientes-alvo está produzindo os resultados esperados em termos de satisfação de
clientes, conquista de novos clientes, retenção de clientes, lucratividade de
clientes e participação de mercado;
• Processos Internos: Identifica se os principais processos de
negócios definidos na cadeia de valor da empresa estão contribuindo para a
geração de valor percebido pelos clientes e atingimento dos objetivos financeiros
da empresa;
• Aprendizagem e Conhecimento: Verifica se a aprendizagem, a
obtenção de novos conhecimentos e o domínio de competência no nível do
indivíduo, do grupo e das áreas de negócios que estão desempenhando o papel
de viabilizadores das três perspectivas anteriores.
Mapa Estratégico do Balanced Scorecard (BSC)

Depois de construir ou revisar a Intenção Estratégica que ocorre com: as


declarações de Missão, Valores e Visão; a construção ou revisão do Modelo de
Negócios, uma ferramenta bastante útil para apresentar os objetivos estratégicos é o
Mapa Estratégico que os distribui nas perspectivas do BSC demonstrando um
relacionamento estreito de causa e efeito, e que o todo tem mais valor que a soma das
partes.
A partir dos objetivos de cada perspectiva são estabelecidas medidas de
desempenho ou indicadores (KPIs) bem como as metas e as iniciativas.

E a partir das iniciativas são preparados os Planos de Ação com diversas


manobras táticas que serão desdobradas em ações operacionais.

Cada plano de ação deverá ter um responsável, um cronograma e um orçamento.

As manobras táticas e operacionais só são criadas depois da definição do escopo


do Plano de Ação e da identificação dos fatores críticos internos e externos. Para isso
ferramentas como: Análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças),
Diagrama Ishikawa de Causa e Efeito, técnicas de brainstorming e outras. Mas estes são
assuntos para outros artigos onde explicarei como preparar os planos de ação,
comentarei sobre a importância da execução, apresentarei ferramentas para análise,
processos de negócio, automação e avaliação de desempenho.
GESTÃO DE PROJETOS

A evolução contempla situações maravilhosas, vejam por exemplo o que


acontece na área de gestão empresarial, principalmente quanto aos conceitos e suas
práticas (MILES e SNOW, 1996).
A era industrial teve início em 1860 e término em 1970 e apresentava como
característica o gerenciamento através de regras, procedimentos e supervisão
constante. A era tecnológica teve início em meados de 1975 com término em 1995 e
apresentou como característica o gerenciamento voltado aos mecanismos regulatórios
do mercado, ou seja, o lucro como objetivo e preços competitivos. A era do
conhecimento iniciou-se em meados de 2000 e mantém-se até os dias atuais, possui
gerenciamento através da aquisição de conhecimento de forma progressiva e
delegação de poder (empowerment) à equipe. O gerenciamento de projetos evoluiu
através dos tempos e sua fase moderna começou a ser definida em meados dos anos
40, veremos nos capítulos adiante como são os conceitos e as práticas atuais.

1 CONCEITOS PRELIMINARES

Como visto anteriormente, a gestão de projetos, com as características


atuais, teve início em meados da década de 40, principalmente nos mais importantes
programas de defesa norte-americanos e em grandes obras de engenharia.
Nessa evolução verificou-se que as equipes dos projetos devem ser
multidisciplinares e ter várias especializações, pois as aplicações da gestão de projetos
ampliaram-se para os mais diversos campos, principalmente porque a técnica
desenvolvida permite um alto grau de potencialidade em obter soluções de problemas
complexos nos mais diversos segmentos empresariais.
Os projetos podem ser definidos como um esforço temporário empreendido
por uma equipe, os quais através de uma metodologia específica e organizada criam
e/ou melhoram produtos, serviços, processos sempre em busca de um resultado
exclusivo e positivo.
Normalmente os projetos são criados em decorrência de uma necessidade da
empresa em minimizar suas deficiências ou em aproveitar suas potencialidades.
Também são utilizados para minimizar as ameaças ou aproveitar uma oportunidade de
mercado.
A seguir, abordaremos os conceitos básicos de um projeto, desde a sua ideia
até a sua implantação, veremos também como tudo isso se relaciona às empresas e
suas estratégias corporativas.

1.1 CARACTERÍSTICAS DO PROJETO

As características gerais de um projeto são:

• Serem temporários;
• Serem únicos, singulares;
• Devem ser progressivamente elaborados;
• Devem ter propósitos definidos;
• Ações não rotineiras, não repetitivas;
• Serem interdependentes;
• Equipe multidisciplinar e temporária;
• Mediar conflitos;
• Criação de um produto ou serviço singular;
• Agregar valor à empresa e aos negócios.

1.2 CONCEITOS BÁSICOS

Alguns conceitos básicos serão apresentados para que haja a familiarização


e que possam ser empregados corretamente nos projetos.

• Processos: caracteriza-se por um conjunto inter-relacionado de recursos e


atividades que transformam entradas em saídas.

• Recursos: são os meios necessários ao processo, como serviços,


pessoas, financeiros, etc.

• Atividades: é qualquer ação ou trabalho específico exercido nos


processos.
• Entrada: tudo aquilo que é fornecido ao processo, ou seja, os insumos.
• Saída: é o resultado de atividades ou processos, ou seja, os produtos.

• Enfoque Processual: Entrada + Recursos + Atividades Saídas


• Sistema: caracteriza-se por um conjunto organizado de entidades,
processos ou elementos interdependentes que formam um complexo
unitário.

• Organização: caracteriza-se por um sistema que tem objetivos específicos


e uma estrutura organizacional.

• Administrar / Gerir / Gerenciar: é a tarefa de planejar, decidir, implantar as


ações consequentes com uso dos meios necessários para alcançar
objetivos fixados.
• Gestão / Gestor: é a parcela de atribuições do gerente, quer na área
administrativa ou operacional.
• Gerenciamento: é caracterizado como uma disciplina, ou seja, uma área
de conhecimentos Como exemplo, temos o gerenciamento de projetos,
gerenciamento estratégico, gerenciamento de produção etc.
• Gerência: é caracterizado como uma função, ou seja, aplicam-se os
conhecimentos específicos, as habilidades e recursos a um dado
gerenciamento, como exemplos temos a gerência de projetos, a gerência
de marketing etc.

1.3 NÍVEIS GERENCIAIS

Após a constituição da organização, a mesma necessita funcionar, e para tal,


seus responsáveis devem alcançar as finalidades propostas através de conhecimentos
específicos que os fazem tomar decisões e implantar ações através de técnicas de
administração. Abordaremos o assunto através de três níveis de gerências:
• Gerência Estratégica: tem como características principais a formulação,
implantação e avaliação das ações multidepartamentais para atingir os
objetivos de longo prazo da empresa, relativos a seus produtos, mercado
de atuação, clientes, concorrentes etc.

• Gerência Administrativa: deve proporcionar, através da estrutura e do


funcionamento da organização, as condições necessárias para obtenção
dos melhores resultados, cuidando dos recursos ligados à estrutura, como
financeiros, materiais, recursos humanos e ao funcionamento, como
autoridades e responsabilidades, fluxos de trabalho, fluxos de
comunicações etc.

• Gerência Operacional: caracterizado pelos processos de decidir e


maximizar a conversão dos recursos, e capacidade da organização em
produtos e/ou serviços, atua principalmente em áreas operacionais, linhas
de produção e de prestação de serviços, controles e garantia de
qualidade, etc.

Os gerentes descritos anteriormente devem tomar as decisões nas


resoluções dos problemas, os quais caracterizam-se por um processo com as seguintes
fases:

• Estruturação dos problemas: identificar e caracterizar o problema e listar


alternativas de soluções;

• Tomada de decisão: é a escolha das melhores alternativas listadas


anteriormente;

• Implantação da solução: é a execução das alternativas selecionadas e


verificação dos resultados através dos controles realizados.

Atualmente o que se verifica na prática é que a execução da alternativa


selecionada é normalmente um projeto, o qual é criado para solução específica de um
determinado problema.
1.4 A ORGANIZAÇÃO

• Organização Departamental: forma antiga, baseia-se na divisão do


trabalho, através de categorias, especializações ou funções, cujas
autoridades são distribuídas através dos níveis hierárquicos, e é chefiado
por um gerente funcional ou departamental, tradicionalmente hierárquico,
e pouca atenção às pessoas. A execução de projetos não é propícia, pois
há dificuldade de relacionamento entre os departamentos, ou seja,
nenhuma ou pouca cooperação no intuito de engajamento à formação da
equipe do projeto.

• Organização por Projeto: é a criação de um departamento multifuncional e


temporário, exclusivamente dedicado à execução dos projetos com um
gerente e uma equipe temporária deslocada dos vários departamentos
com dedicação total ou parcial; ao término do projeto a equipe em questão
é dissolvida. Quando comparada com a organização departamental, a
organização por projetos leva nítida vantagem pela rapidez nas soluções
de problemas.

• Organização Matricial: no intuito de obter as vantagens de cada


organização descritas anteriormente, houve a combinação dos mesmos
dando origem a estrutura matricial, a qual é praticada atualmente. Os
componentes da equipe atuam nas medidas das necessidades do projeto,
sob a coordenação do gerente deste, porém sem perder o vínculo com o
seu departamento de origem, ou seja, executa suas funções primárias e
ainda dedica um tempo diário ao projeto.

1.5 PROJETOS X OPERAÇÕES CORRENTES

• Operações Correntes: São caracterizadas como vários processos


administrativos e/ou produtivos; executadas por equipes permanentes
dedicadas a cada um dos processos, de forma repetitiva com o objetivo de
produzir os mesmos bens e/ou serviços, ou seja, é uma tarefa meramente
repetitiva. Com o passar do tempo há a incorporação dos melhoramentos
nos processos administrativos e produtivos, nos produtos e serviços. Os
produtos são obtidos durante os processos operacionais.
• Projeto: Empreendimento executado por uma equipe temporária e que
visa criar um produto e/ou serviço singular, atrelado aos prazos e custos,
ou seja, é uma tarefa com característica inovadora. Na maioria dos
projetos a incorporação dos melhoramentos ocorre ao seu término. Os
produtos finais, objetos do projeto são obtidos somente ao término do
mesmo.
• Finalidades: Os projetos têm como finalidade principal a criação de algo
ainda não existente, quer seja um produto ou serviço, enquanto uma
operação produz repetitivamente um produto ou presta continuamente um
serviço. A operação é consequência de um projeto, portanto, os projetos
dão origem a uma nova operação, novo produto ou concorrem para
significativos melhoramentos naqueles já existentes.
• Equipes: Caracteristicamente as equipes das operações são funcionais e
permanentes, os executores possuem um cargo ou uma função em
determinado setor. As equipes dos projetos têm característica
multidisciplinar e transitória, ou seja, limitada à duração do mesmo e os
executores possuem um cargo ou função transitória.
• Administração e Execução: Na operação há a gestão de processos, tendo
como premissa básica a obtenção na exatidão dos resultados,
normalmente as pessoas são conservadoras, valoriza-se muito a
similaridade, se procura manter a otimização dos processos por ajustes
nos procedimentos (melhoria lenta e contínua). Há a procura por eficiência
(utilização econômica dos recursos) e a execução é mais fácil, pois
focaliza e valoriza os processos, especializam-se àquele trabalho. Devido
a sua característica, formam uma barreira às inovações e às mudanças
devido à limitação das áreas do conhecimento ou a cada função.
No projeto, diferentemente da operação, há a gestão de pessoas, procura-
se obter o máximo de suas habilidades e conhecimentos,
caracteristicamente faz parte pessoas criativas, valoriza-se a diversidade
de pensamentos e raciocínio, boa capacidade de resolução e adaptação
rápidas a novos problemas. Há a procura por eficácia (capacidade de
alcançar um objetivo) e a execução é mais difícil, mas por outro lado, os
projetos integram pessoas, recursos e atividades, ou seja, foco no
conjunto.
1.6 MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Os problemas organizacionais em um âmbito amplo necessitam de soluções


rápidas e específicas, e para tal, há a necessidade de criar um ou mais projetos a cada
problema. O Gerenciamento de Projetos ou Administração de Projetos administra-os
com conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas específicas a fim de atingir e
exceder às necessidades e expectativas das partes interessadas.
A evolução do Gerenciamento de Projetos ocorre desde a antiguidade, ou
seja, desde suprir as necessidades básicas como projeto para obter alimentação
(caçadas, agricultura), bem como grandes construções como as pirâmides egípcias
foram executadas através de projetos bem elaborados. O sucesso obtido durante os
séculos deve-se basicamente a sua administração ou gerenciamento. Sua evolução
comporta três períodos:

• Gerenciamento Empírico: Baseado mais na arte e no sentimento do que


na técnica, ou seja, tem como suporte a qualidade inata do gerente e de
sua equipe. Têm-se como exemplo os grandes arquitetos e construtores
da antiguidade, grandes chefes militares e exploradores.

• Gerenciamento Clássico ou Tradicional: Início na década de 40/50 e tem


como característica serem projetos mais estruturados, planejados,
executados e controlados com a administração de recursos humanos e
materiais, custos e prazos, utilizando processos existentes ou criados para
o mesmo, visando obter um produto especificado. Geralmente são
projetos essencialmente técnicos, de grande complexidade e vultosos.
Têm-se como exemplo os grandes projetos de engenharia aplicados à
defesa militar, aeronáutica e espacial.

• Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP): Início na década de 90 e tem


como característica a utilização em organizações empresariais, deixando
de ser essencialmente técnico. Revelou-se como uma grande ferramenta
capaz de responder com extrema rapidez às mudanças do ambiente, ou
seja, no mercado de atuação, através de projetos que levam às inovações
e possam suportar as pressões e competições do mundo globalizado e de
sua velocidade de evolução tecnológica e principalmente devido ao rápido
Ciclo de Vida dos Produtos (CVP).

O moderno gerenciamento de projetos (MGP), largamente utilizado


atualmente em diversos segmentos de atividades industriais e de serviços mostrou-se
muito melhor que seu antecessor, pois se o gerenciamento clássico ou tradicional
procurava obter um desempenho que é a necessidade dos clientes, com custos e
prazos definidos, o moderno gerenciamento além dos requisitos anteriores, preocupa-
se em satisfazer e exceder às necessidades e expectativas de todas as partes
interessadas, começando pelas dos clientes.
Devido à globalização, existem projetos que congregam equipes
multidisciplinares colaborativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo
projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia.

1.7 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

É uma entidade de âmbito mundial fundada em 1969 nos Estados Unidos da


América (EUA) e tem como premissas básicas a responsabilidade pelo
desenvolvimento das competências dos gerentes de projetos e do processo de
certificação dos mesmos, bem como estabelecer padrões e práticas, sendo o primeiro
programa de certificação a obter o ISO 9001 e desde 1984 promove a certificação PMP.
Atualmente é reconhecida como líder mundial no âmbito do gerenciamento de projetos.
O Project Management Institute publica o Project Management Body of
Knowledge (PMBOK), ou seja, o conjunto de conhecimentos do gerenciamento de
projetos, o qual é caracterizado como a “bíblia” do gerenciamento de projetos e tem
como objetivo o de identificar o subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos que é reconhecido como boa prática. O Project Management Body of
Knowledge em sua terceira edição propõe quarenta e quatro processos reconhecidos
como boa prática em gerenciamento de projetos, sendo os mesmos divididos por área
de conhecimento ou por grupo de processo.
2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

A razão de ser de qualquer organização é a finalidade a que se propôs


cumprir, ou seja, fazer bem feito o seu negócio, mas para que isso ocorra é necessário
o perfeito equilíbrio entre as condições internas da empresa e o ambiente externo em
que a mesma convive, porém o que observa na prática são as mudanças neste
ambiente, causando a ruptura desta harmonia.
As devidas providências internas devem se antecipar e prever as mudanças,
porém caso isso não ocorra, deve servir para, pelo menos, minimizar os impactos
adversos, ou seja, monitorar para aproveitar melhor as oportunidades do mercado e
controlar as ameaças provindas do mesmo, tornando-se objeto de estudo do
gerenciamento estratégico.
As adptações necessárias são tão importantes, que caso não ocorram,
podem levar ao ponto de não conseguir alcançar os objetivos fixados, bem como em
muitas vezes levar à insolvência da empresa e para que tais situações não ocorram,
aplicam-se as soluções do âmbito estratégico, administrativos e operacionais através do
gerenciamento de projetos.

2.1 A ORGANIZAÇÃO NO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

• Macroambiente: ambiente situado fora dos limites e fronteira da


Organização.

• Ambiente Geral: ambiente formado por componentes do macroambiente


que influenciam na organização: econômico, demográfico, tecnológico,
político-legal etc.

• Ambiente Organizacional: ambiente constituído por entidades que


influenciam na organização e vice-versa, cujos componentes são as
partes interessadas (pessoas) e os concorrentes.
• Competidores: organizações diferentes que possuem interesses
semelhantes e que disputam o mesmo mercado.

• Competição e seu fatores de Intensificação:

• Economia Global Quebra de fronteira comercial.

• Comunicações Globalização e comércio eletrônico.

• Evolução Tecnológica Diminuição do Ciclo de Vida do Produto e


atualização contínua.

• Consumidores Pressão por aumento da qualidade e bom


atendimento, grande poder de escolha.

• Vantagem Competitiva: entende-se como o resultado da superioridade de


fatores que levam a criação de valor.

• Valor: considerados como atributos de bens e serviços desejados e pagos


pelos clientes.

• Competências Essenciais: traduz-se como o conjunto de habilidades,


recursos e tecnologias capazes de criar valor.

• Reconhecimento das Competências:

• Valor Percebido pelo Cliente, oferecer benefícios e ser reconhecido.

• Diferenciação entre Concorrentes, habilidades superiores.

• Capacidade de Expansão, aplicação em outros produtos e serviços.

Macro objetivos
Corporativos Competências Essenciais

Obter Vantagem
Criar Valor
Competitiva Sustentável

Figura 1: Sequenciamento para obter vantagem competitiva


2.2 VISÃO ESTRATÉGICA

• Estratégia: é arte militar de planejar e executar movimentos e operações


de tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter posições
relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre
determinados objetivos.

• Tática: trata-se das ações mais imediatas, ao dispor os meios e conduzir


os processos para alcançar os objetivos estratégicos.

• Gerenciamento Estratégico: técnica na qual se prepara e aplica os meios


e especifica os cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas de
uma organização e as oportunidades e ameaças do ambiente para
alcançar e manter os objetivos fixados.

Estratégias Gerenciamento Estratégico

Ações Administrativas e Operacionais

PROJETOS

Figura 2: Estratégias e projetos


18

Devido à globalização, as mudanças têm duas características fundamentais,


a primeira é que dificilmente ela é localizada, ou seja, ela é global; a segunda é que são
muito rápidas, muitas vezes impossibilitando a prevenção e a demora às adaptações
pelas empresas. Para uma melhor adaptação às novas situações são necessárias
novas soluções, ou seja, inovar, criar, normalmente traz resultados diferentes e uma
chance maior de acerto.

Mudanças Globais Rápidas

Experiência passada irrelevante / perigosa

Surgimento de estratégias revolucionárias Suplementar a


hierarquia da Experiência com a Hierarquia da Imaginação.

HAMEL, G. Harvard Business Review, 1996.

Figura 3: Mudanças e suas consequências

2.3 ESTRATÉGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS

Estratégias Setoriais: são consideradas como estratégias de negócio ou


empresariais e cujas ações executadas na organização determinam as ações e
distribuem os recursos em cada produto e/ou serviço. Existem quatro estratégias
genéricas aplicáveis a qualquer produto e/ou serviço, organização e mercado, como
veremos a seguir:
• Liderança de Custos: cuja vantagem é oferecer produtos e/ou serviços
com atributos aceitáveis a baixo custo unitário aos clientes sensíveis a
preço.
19

• Diferenciação: cujos produtos e/ou serviços de características únicas ou


com atributos singulares ou marcantes aos clientes relativamente
insensíveis a preço.

• Enfoque em Custos: utiliza-se de condições que proporcionam baixo


custo, dirigido a um nicho específico, pode-se dispensar alguns atributos.

• Enfoque em Diferenciação: destinado a uma parcela específica de


mercado que necessita de um produto e/ou serviço diferenciado.

As Estratégias Corporativas são consideradas estratégias de negócio para


atuação em diversos mercados, ou seja, ações voltadas para fora da organização, e
que determinam as ações e distribuem os recursos selecionando os produtos e/ou
serviços (mix). Aplicam-se a organizações que possuem vários produtos e/ou serviços e
Unidades de Negócios, como veremos a seguir:

• Estratégias Integrativas (Processo de incorporação): pode ser integração


avante, como aquisição ou controle para frente, distribuidores, atacadistas
etc.; integração para trás, como aquisição ou controle para trás,
fornecedores; integração horizontal, como aquisição ou controle de
competidores, economia de escala, integração de recursos e
competências.

• Estratégias Intensivas: tem como finalidade, melhorar o poder competitivo


mantendo os mesmos produtos, como exemplo temos a penetração de
mercado, através do aumento de market share (participação de mercado
do produto), através de aumento de produção, campanhas de marketing
etc. Há também o desenvolvimento de mercado, ou seja, realizado através
da expansão da atual área de mercado, utilizando os mesmos produtos
e/ou serviços em outras regiões através de parceria, franquia etc.; Por
último temos o desenvolvimento de produto, cujo objetivo é o aumento de
vendas através da melhora, modificação e/ou atualização dos produtos
e/ou serviços já existentes.
20

• Estratégias através das Diversificações: através da introdução de novos


produtos e/ou serviços além dos existentes, temos a diversificação
concêntrica, os novos produtos e/ou serviços tem relação com os
existentes. Existe também a diversificação horizontal, onde os novos
produtos e/ou serviços não têm relação com os já existentes.

• Estratégias defensivas: através das quais as empresas posicionam-se


ante a situações críticas e de risco, temos a joint venture, que caracteriza-
se como uma parceria ou associação com a finalidade de aproveitar uma
mesma oportunidade; a reestruturação ou redução de ativos ou diminuição
de investimentos, onde as empresas procuram investir em competências
básicas e essenciais tentando reverter a posição desfavorável e a
concordata, falência ou liquidação, que é uma posição de extrema defesa
que visa à realização do ativo da empresa em dissolução.

2.4 PROCESSO DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

Tem como objetivo formular, implementar e avaliar as ações


multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos,
mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc.
Na sua formulação é muito importante verificar o ambiente externo, e
identificar as ameaças e as oportunidades, ou seja, circunstâncias desfavoráveis e
favoráveis.
No ambiente Organizacional, analisar as partes interessadas, os
competidores e as cinco forças competitivas:

• Rivalidade entre competidores: empresas que disputam o mesmo


mercado, competição por preços, inovação e diferenciação de produtos.

• Novos competidores potenciais: são os entrantes, é importante estudar o


risco e a ameaça de diminuição do market share (participação de
mercado).
21

• Produtos substitutos: existe a ameaça de deslocamento de produtos


existentes (atuais) por outros.

• Poder de barganha de fornecedores: caracteriza-se pelo poder dos


fornecedores face a diversificação de compradores.

• Poder de barganha de clientes: caracteriza-se pelo poder dos clientes


frente a produtos padronizados e sem grandes diferenças.

Realizar também a avaliação interna da organização em seus vários


departamentos, ou seja, identificar as forças, que é a capacidade com a qual a empresa
obtém resultados satisfatórios, e as fraquezas, as quais levam a resultados
insatisfatórios.

Ambiente Geral + Ambiente Identificar os atores e


Organizacional fatores influentes

Identificar Oportunidades e Tendências das


Ameaças influências

+ Aplicação no
Gerenciamento
Identificar forças e fraquezas Estratégico
da empresa

Figura 4: Formulação da estratégia

Toda e qualquer organização necessita estabelecer os objetivos de Longo


Prazo, os chamados objetivos permanentes, e devem preceder a formulação da
estratégia. Normalmente cobrem períodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com a
missão, expressos em termos quantitativos, prazos definidos, exequíveis e
22

desafiadores. Devem garantir uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e


obter ganhos acima da média às partes interessadas.

Missão + Avaliação Objetivos de Longo


interna e externa Prazo

Garantir: Vantagem Objetivos Permanentes


Competitiva e Ganhos da Organização
Acima da Média

Figura 5: Objetivos de longo prazo

Após os objetivos de longo prazo, é necessário formular os objetivos e planos


de curto prazo, os quais são segmentados a partir do primeiro e devem ser bem
definidos e quantificados. Para serem implantados, é necessário fazer projetos
específicos (planos de curto prazo), sendo priorizados conforme as necessidades.
No plano operacional, que é o conjunto de objetivos de curto prazo mais os
projetos e/ou operações específicas são conduzidas pela gerência administrativa e
gerência operacional, os quais conduzem a organização a atingir os objetivos
previamente traçados.
23

Plano Estratégico Conjunto de


(Objetivos de Longo Prazo + Objetivos de Curto
Estratégias) Prazo
Planos
Operacionais

Projetos Específicos
Planos
Implantação + de Curto
Prazo
Operações Específicas

Figura 6: Planos operacionais e planos de curto prazo.


Uma vez implantada, há a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da
avaliação frente à estratégia implantada, essa avaliação deve verificar se a estratégia
adotada está em conformidade com os objetivos estabelecidos, bem como está a
avaliação dos resultados dos projetos em relação aos objetivos visados e avaliar a
execução dos projetos, ou seja, verificar se o foco dos projetos está ajustado para os
respectivos objetivos.
Realizar também as medidas corretivas em relação aos resultados como
previsto nos planos e a inclusão das experiências adquiridas no acervo dos
conhecimentos da organização.
Por último existe a retroalimentação (feedback), ou seja, todas as
informações obtidas durante as atividades devem ter ações rápidas, promovendo
medidas corretivas quando necessárias, e os processos falhos ou não devem ser
registrados para consultas, melhoramentos e emprego em futuras considerações no
processo do gerenciamento estratégico.
24

Esquema Geral da Gerência Estratégica

Ambiente Geral
Plano Estratégico

Organização:
Oportunidades Objetivos Objetivos de
Missão, forças, Estratégias
e Ameaças de Longo Prazo Curto Prazo
fraquezas

Ambiente Operacional Planos


Operacionais

Projetos Operações

Avaliação de Resultados

RETROALIMENTAÇÃO

Figura 7: Esquema geral da gerência estratégica


25

3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS

Identificar os problemas da empresa passíveis de serem resolvidos através


de projetos, os quais com sua metodologia e ferramentas específicas, são capazes de
resolver os problemas de menor até o de maior complexidade, faz parte da
administração por projetos. Atualmente é aplicada extensivamente em vários tipos de
organizações e para diferentes tipos de negócios.
Tem-se observado um crescente aumento do moderno gerenciamento de
projetos em relação ao gerenciamento tradicional, principalmente em relação aos
objetivos dos projetos, como demonstrado na figura a seguir:

OBJETIVOS DOS PROJETOS TRADICIONAL MODERNO

TÉCNICOS 75% 10%

NEGÓCIOS / ADMINISTRATIVOS 25% 90%

Figura 8: Evolução dos objetivos dos projetos

Empregamos a administração por projetos em várias situações, porém,


especialmente em:

• Quanto maior for a complexidade do problema;

• Quando há incerteza sobre a condução dos trabalhos e a obtenção da


solução;

• Quando há a necessidade de envolver vários departamentos, disciplinas,


especializações, filiais, outras organizações etc.

• Quando há grandes restrições de prazos e custos.


26

Normalmente os prazos de implantação da administração de projetos podem


variar de 1 a 2 anos dependendo da complexidade dos projetos e do porte da empresa,
chegando a grandes empresas até em 5 anos ou mais.
Para o sucesso dos projetos, as empresas devem definir os Fatores Críticos
de Sucesso (FCS), os quais são os elementos essenciais que são decisivos para o
sucesso ou fracasso da organização, apesar de variar entre as empresas, podemos
citar suas características:

• Defini-los é muito importante para atingir os objetivos;

• Facilmente identificáveis, mensuráveis e priorizados;

• Devem ser em pequeno número;

• Devem ser amplamente difundidos por toda a organização.

Exemplos de fatores críticos de sucesso:

• Identificar líderes para os projetos;

• Pessoas com competências para trabalhar em equipes multidisciplinares;

• Rapidez na entrega de novos produtos / serviços;

• Bom relacionamento com os clientes internos e externos;

• Rapidez em identificar os problemas e obter soluções;

• Identificar as mudanças / tendências do mercado;

• Capacidade de planejamento;

• Boa capacidade de comunicação interna;

• Capacidade de adaptar e/ou desenvolver novas tecnologias;

• Possuir ferramentas, processos e metodologias específicas de gestão


empresarial.

A administração do projeto deve ter como características, a descentralização


das decisões, o gerenciamento simultâneo e a potencialização (empowerment),
27

delegando autoridade e poder de decisão, porém, é muito importante que haja uma
direção (objetivos) para que a situação não vire uma anarquia.
O gerente de projeto atualmente comporta-se de maneira diferente de antes,
pois a autoridade absoluta é substituída por atos como ajudar a equipe do projeto a
atingir as suas metas e seus objetivos, através de incentivos e motivação, bem como
manter o alinhamento de toda a equipe em direção única.
28

4 O PROJETO

O projeto está sempre vinculado a uma organização e como dito


anteriormente, é de caráter transitório, e tem como missão, o de satisfazer ou exceder a
expectativa das partes interessadas, aproveitando a oportunidade / necessidade que o
originou, gerando um novo produto ou serviço. Tem como objetivo, executar um
conjunto de ações direcionadas ao produto do projeto, contendo a ação definida, o
objeto e os requisitos. Sempre produz algo, que é um produto, o qual pode ser um novo
bem ou serviço criado e entregue ao cliente, e tem como estrutura os processos a
serem realizados, trabalhos técnicos, gerenciais e administrativos, voltados ao produto
e a gerência.
O seu funcionamento é através de atribuições, autoridades e
responsabilidades dos participantes, descritos qualitativamente e quantitativamente e
com prazos definidos. Os recursos a serem requisitados são os recursos humanos,
financeiros e materiais disponibilizados ao projeto. O projeto possui um ciclo de vida,
que são as suas fases, ou seja, início, meio e fim, descritos a seguir:

• Iniciação: identificar uma necessidade ou oportunidade, ou seja, o


problema e sua solução. Estimativa inicial dos custos e prazos.

• Planejamento: tem como objetivo o de planejar o escopo do projeto.


Preliminar: compreende o problema/necessidade, define o produto e sua
forma de obtê-lo. Detalhado: define todas as atividades que envolvem a
utilização dos recursos, visa à execução e controle. Definição da equipe.

• Execução: caracteriza-se por executar as ações planejadas, com o


objetivo de alcançar o proposto. Trabalho em equipe sob a coordenação
do gerente do projeto.

• Controle: faz o controle passo a passo da execução, pode ser necessário


ajustes sem fugir do escopo original.
29

• Encerramento: o projeto é encerrado após atingir o objetivo, faz-se uma


avaliação geral. Conclui-se os contratos, devolução de materiais e
dissolução da equipe.

• Sistema de Informações Gerenciais: instrumento em tempo real


coordenando as necessidades dos projetos e operações. Suporte.

4.1 O GERENTE DO PROJETO

O Gerente de projetos necessita de conhecimentos, habilidades e recursos


específicos e aplicá-los ao projeto a fim de atingir / exceder às expectativas das partes
interessadas. Atributos desejáveis aos gerentes:

• Atributos pessoais, que são conhecimentos e habilidades específicas;

• Meios, que são ferramentas e técnicas específicas;

• Atitudes profissionais.

Atributos desejáveis:

• Conhecimentos Organizacionais: sistema administrativo e financeiro,


administração recursos humanos, processos e operação, produtos,
mercados e clientes.

• Conhecimentos Técnicos: áreas correlatas à especialização, competência


técnica na área de especialização e métodos de pesquisa.

• Habilidades de Comando: capacidade de liderança, planejamento,


organização, controle, auto-análise, alocação de recursos e tomada de
decisão.

• Demais habilidades: capacidade de trabalhar em equipe, criatividade,


relacionamento pessoal, clareza e concisão.
30

• Atitude de posicionar-se frente aos aspectos internos e externos: disciplina


de trabalho, interesse por questões administrativas, relacionamento com
clientes externos e ambição profissional.

• Atitude de estrategista: atacar o problema pela revisão da literatura


pertinente e hábito de leitura sistemática de textos técnicos.

Existem várias atribuições da gerência de projetos pertinentes a cada fase da


mesma, contendo as atribuições e responsabilidades, destacam-se dentre elas:

• Fase de iniciação do projeto: na fase inicial é necessário caracterizar o


objetivo, começar a desenvolver o escopo, estimar os custos, prazo e
esforços a despender e procurar obter o comprometimento da empresa.

• Fase de planejamento do projeto: selecionar as pessoas chaves da equipe


do projeto, coordenar o planejamento geral do projeto, estabelecer o
produto a ser entregue, estabelecer a estrutura de trabalho, estabelecer o
sequenciamento de atividades, definir os insumos, processos e
tecnologias a ser empregados, identificar e compromissar os executantes
e responsáveis pelas partes do projeto, estabelecer o cronograma mestre,
estimar e estabelecer o orçamento mestre, vender o projeto aos
departamentos e seus respectivos responsáveis no sentido de obter as
aprovações, elaborar e coordenar o plano de gestões do projeto.

• Fase de execução do projeto: desenvolver a equipe do projeto, autorizar e


dar início à implantação, delegar autoridade e definir responsabilidades,
alocar insumos necessários, administrar conflitos entre os integrantes da
equipe, manter a motivação e dar apoio à equipe, preservar as linhas de
comunicação com todas as partes interessadas no projeto.

• Fase de controle do projeto: estabelecer os mecanismos de controle de


custos, prazos e execução física, coordenar as avaliações e revisões,
negociar alterações que se fizerem necessárias, definir e implantar
mudanças cabíveis.
31

• Fase de encerramento do projeto: concluir o projeto através da


transferência de resultados, prestar contas, encerrar contratos, conduzir
as revisões e avaliações finais do projeto, devolver os materiais e
instalações, concluir e encaminhar as documentações do projeto, dissolver
a equipe e encerrar o projeto.

4.2 ESTILOS DE GERÊNCIA

O gerente é aquele que administra, gere ou dirige um empreendimento,


enquanto o líder é aquele que guia, conduz, leva pessoas em alguma direção. Tanto o
gerente como o líder são necessários a uma organização, não há superioridade e
substituição entre eles, o que se observa na prática é que são complementares.
A gerência trabalha com as complexidades, ou seja, planeja, orça, estabelece
objetivos, cursos de ação e aloca recursos, enquanto os líderes trabalham promovendo
as mudanças, ou seja, apontam uma direção, uma visão de futuro e as estratégias para
conseguir as mudanças. Em relação às pessoas, o gerente preenche as funções com
pessoal qualificado, distribui tarefas e controla o trabalho, assegurando o cumprimento
do seu plano pelo controle da execução e resolução de problemas e conflitos; enquanto
o líder alinha pessoas, aponta novas direções às pessoas, alinha a visão e compromete
todos em sua obtenção, através da motivação e inspiração, bem como alinha valores
humanos.
Uma organização deve procurar reconhecer líderes potenciais e desenvolver
a liderança nos gerentes, procurando superpor as duas formas de autoridade, a de
direito e a de fato, ou seja, procurar desenvolver gerentes-líderes.
O gerente do projeto planeja, organiza, coordena e controla o projeto,
focando na produção e nas pessoas, sendo o maior responsável junto com a equipe
pelos resultados do projeto.
Os estilos gerenciais, conforme Blake e Mouton combinam o interesse
gerencial com a produção e as preocupações do gerente com as pessoas, tal
32

combinação resulta em cinco formas principais de estilo gerencial, conforme figura


abaixo,

9
Estilo Estilo
1.9 9.9

P
e
s
5 Estilo
s
o 5.5
a
s

Estilo Estilo
1.1 9.1
1
1 5 9
Produção

Figura 9: Grade gerencial de Blake e Mouton – estilos gerenciais

• Estilo 1.1: Gerência Empobrecida: são gerentes indiferentes aos


compromissos com a organização e equipe do projeto, a equipe é
desinteressada e pouco comprometida e pouco competitiva, o esforço feito
é o suficiente para conseguir algum resultado apenas para manter a
posição do gerente e dos membros da equipe.

• Estilo 1.9: Gerência de Clube de Campo: há bastante atenção às pessoas


e pouca ou nenhuma exigência ao trabalho, ou seja, negligência à
produção, apesar do ambiente tranquilo, os erros e a ineficiência são
tolerados, resultando em uma produção mínima, bem como custo
benefício desfavorável.

• Estilo 9.1: Gerência do tipo Autoridade / Obediência: o gerente procura


seu êxito pessoal, com foco na produção, pouca atenção às pessoas,
33

equipe desmotivada, pouco criativa e com pouca cooperação, pouco


resultado à organização e à equipe.

• Estilo 9.9: Gerência de Equipe: o gerente busca os objetivos da


organização e o êxito pessoal da equipe; os problemas, bem como os
conflitos têm tratamento aberto e resolução dos problemas. Como o
ambiente é construtivo, as pessoas passam a ser comprometidas,
cooperativas e leais tanto à organização quanto à equipe.

• Estilo 5.5: Gerência Organização / Pessoas: é o meio termo, há a busca


dos objetivos da equipe e da organização, porém não obtêm os melhores
resultados, o ambiente é de ajuste e acomodação, há a cooperação entre
todos, bem como boa coordenação da gerência, porém, sem conseguir
atingir os objetivos.

4.3 O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO

Reunião de pessoas com finalidade definida, com o comprometimento de


todos para atingir os objetivos do conjunto, bem como o de atingir e suprir as
necessidades pessoais. Atualmente as equipes são peças fundamentais para o
desenvolvimento de projetos em organizações que pretendem ter alto desempenho em
seus respectivos negócios.
As características da equipe:

• Os objetivos pessoais estão voltados para o objetivo do projeto.

• Gerência permite equipes potencializadas e autogerenciadas.

• Participação dos membros da equipe nos planejamentos, decisões e


revisões.

• Decisões e soluções de conflitos em consenso entre todos.

• Necessidades e problemas individuais compartilhados entre a equipe.


34

O desenvolvimento da equipe é um dos grandes desafios, pois, consiste em


transformar pessoas, cuja formação é distinta, bem como especialização e experiências
profissionais, em uma equipe voltada a alcançar um objetivo comum.
As fases evolutivas do desenvolvimento da equipe:

• Formação: é o início, há a falta de definição de propósitos do grupo, o


papel de cada componente e suas respectivas responsabilidades, a
comunicação é deficiente, ainda não há o comprometimento e sentimento
de equipe, o relacionamento é superficial e o ambiente é confuso.

• Turbulência: com o início dos relacionamentos, há o surgimento de atritos


e conflitos, normalmente há a confrontação com o gerente do projeto, há
resistências e desistências, formação de pequenos grupos e liderança
dispersa.

• Normalização: começam a surgir padrões de comportamento e processos


de entendimento, conjunto passa a ser coeso e existe feedback. Há a
resolução dos confrontos e início efetivo dos trabalhos em equipe.

• Desempenho: a equipe do projeto alcança e proporciona um ambiente


produtivo, cooperativo, criativo, existem flexibilidade e coesão total da
equipe.

O desempenho depende: da definição de um objetivo (saber o que fazer),


capacidade em buscá-lo (saber e poder realizar seu propósito) e motivação
(determinação e energia para tanto).

4.4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA EQUIPE DO PROJETO

O conflito entre os membros da equipe ocorre quando o comportamento de


uma pessoa ou de um grupo impede ou dificulta a realização dos objetivos da outra
parte, portanto é o choque ou antagonismo entre pessoas, grupos, idéias. São muito
35

comuns, portanto necessitam ser admitidos, entendidos e administrados no intuito de


tirar o melhor proveito deste, pois podem ser ocorrências valiosas como aprendizado.
As fontes de conflito entre os profissionais e a organização podem ser
observadas abaixo:

OBJETIVOS / PREFERÊNCIAS / DESEJOS

Do Profissional Da Organização

Busca inovação e criação Busca lucro

Deseja mais autonomia Deseja integrar os profissionais na


organização

Procura livrar-se de regras e Enfatiza submissão a regras e


procedimentos procedimentos

Autoridade baseada em status profissional Autoridade baseada na posição da


estrutura

Recompensas pelo desempenho Recompensas aos interesses da


organização

Ampla comunicação entre os pares Enfatiza o bloqueio da comunicação


interna

Busca a otimização do seu trabalho Exige o cumprimento de cronogramas e


custo

Figura 10: Fontes de conflitos


36

Existem três tipos de conflitos:

• Conflito Intrapessoal, que existe em um mesmo indivíduo, há a diferença


de entendimento sobre os aspectos inerentes ao trabalho e seu ambiente,
normalmente atinge o papel do indivíduo na empresa, a carga de trabalho
exercida, sobre os limites organizacionais ou funcionais, percepção dos
demais em relação ao seu papel e as expectativas do superior e do
subordinado.

• Conflito Interpessoal, surge entre os indivíduos, pode ocorrer entre os


pares, subordinados ou superiores, tanto profissionalmente, quanto
pessoalmente. Os conflitos na área profissional tendem a ser racionais e
mais fáceis de resolver, os de característica pessoal normalmente são
irracionais e as soluções mais complexas.

• Conflito Intergrupal, desenvolve entre grupos de indivíduos, há a


identificação a um determinado grupo em detrimento a outro,
principalmente no que tange a valores pessoais como confiança. Na
organização é muito comum a existência de diferentes grupos levando a
geração de grandes conflitos.

Os conflitos no projeto são extremamente comuns, pois se reúnem pessoas


de diferentes características e formações, existem fatores que devem ser considerados
para que ocorram no projeto:

• O projeto é de caráter temporário e está instalado dentro de uma


organização permanente.

• As pessoas são multidepartamentais e estão sobre outra supervisão e


possuindo outros subordinados.

• Os objetivos podem ser díspares aos da organização (projeto X


organização).

• Há pressões de várias partes, devido ao cronograma, restrições de custos,


apresentação de resultados, etc.
37

• Pode haver divergências entre as necessidades da organização e as dos


clientes.

• Valores díspares entre o projeto, a organização e os indivíduos (indivíduo


X projeto X organização).

Quando os conflitos forem de ordem intrapessoal, o indivíduo deve falar com


o gerente do projeto, seus pares e subordinados com o objetivo de atingir a resolução.
Quanto aos conflitos interpessoais e intergrupais, recomenda-se que o
gerente do projeto reúna, comunique e dê ciência a todos, de que os objetivos
reconhecidos pelas partes, só serão atingidos com a cooperação de todos.
As principais causas de conflitos em um projeto estão listadas abaixo:

• Cronogramas: Desacordos com os prazos, sequenciamento das


atividades, etc.

• Prioridades: Divergência da sequência de atividades e tarefas que


poderiam ser adotadas para a conclusão do projeto.

• Recursos Humanos: Surgem na formação da equipe devido ao


recrutamento de pessoas de outras áreas funcionais da organização.

• Balanceamento de opiniões técnicas e de desempenho: Desacordos em


relação à parte técnica e especificações de desempenho em projetos
orientados para este fim, às vezes são necessários vários ajustes.

• Procedimentos Administrativos: Conflitos voltados para a gerência e a


administração, de como será o gerenciamento do projeto e seu
relacionamento, definições de responsabilidades, objetivos do projeto,
suporte administrativo e interfaces.

• Custos: Divergências sobre estimativas de custos das áreas de apoio e às


diversas partes do projeto, muitas vezes os custos são sub ou super
estimados.

• Conflitos de Personalidade: Desacordos por diferenças interpessoais e


não por questões técnicas.
38

Observa-se que o projeto é uma fonte de conflitos, porém são possíveis


medidas preventivas no intuito de prevenir ou minimizar os efeitos dos mesmos.

• Conflitos intrapessoais, a organização deve estabelecer a descrição dos


cargos, estabelecerem os limites de autoridade e responsabilidade, deve
incentivar a cooperação interna e não a competição, e administrar com a
participação de todos. Em relação ao projeto, deve procurar integrar a
equipe desde o início e estabelecer um clima de franqueza e de confiança
entre os integrantes.

• Conflitos interpessoais, a organização além do descrito anteriormente,


deve estabelecer os princípios éticos que valorizem a reciprocidade e a
cooperação, deve estabelecer e divulgar os critérios claros para
promoções, prêmios etc. Em relação ao projeto, deve cultivar o ambiente
participativo em todos os níveis.

• Conflitos intergrupais: deve-se combater a formação de pequenos grupos,


incentivando assim, a integração entre todos.

A abordagem quanto à resolução de conflitos deve priorizar a prevenção e/ou


sua rápida identificação, pois será mais fácil administrá-lo, conforme Blake e Mouton
existem algumas formas pelas quais os conflitos podem ser resolvidos, conforme figura
a seguir:
39

9
Ganha
Prevalência Confrontação

V
O
C
5 Comprometimento
Ê

Perde
Acomodação Retirada
1
5 9
Perde ELE Ganha

Figura 11: Grade gerencial de Blake e Mouton – administração de conflitos

• Confrontação ou soluções de problemas: Tem como característica a


abordagem racional de soluções, ou seja, tendem a escolher
conjuntamente a melhor alternativa para o sucesso da resolução dos
conflitos.

• Comprometimento: Há negociações e a busca de soluções com satisfação


parcial para as partes envolvidas e levam a resultados inferiores aos
desejáveis, portanto o gerente do projeto deve pesar se é a melhor
escolha.

• Acomodação: Enfatizam áreas comuns de acordo com desprezo às áreas


com problemas, essa abordagem tem sua efetividade, pois identificando
as áreas de acordo, o projeto pode continuar onde houver concordância
entre as partes.

• Prevalência: Prevalecendo as opiniões de alguns em detrimento aos


demais, caracterizado pela grande competitividade com comportamento
40

ganha / perde, muitas vezes é o último recurso pelo gerente, pois causa
ressentimentos e deterioração do clima.

• Retirada: O gerente não trata os conflitos, ignora-os, pode haver a


intensificação dos conflitos. Em muitos casos o gerente opta como uma
estratégia temporária para esfriar o processo em curso e estudar ações
posteriores.

O projeto tem como principal componente os recursos humanos,


representados pelo gerente e a equipe, exigindo de todos os envolvidos, habilidades,
postura, técnicas e conhecimentos diversificados, com isso, podem ocorrer choques de
opinião, levando a inevitáveis conflitos, os quais, se tratados adequadamente, serão
benéficos.
41

Fases dos processos em Gerenciamento de Projetos, mostrado conforme a figura


abaixo:

Início Planejamento
dos dos
Processos Processos

Controle Execução
dos dos
Processos Processos

Finalização
dos
Processos

Figura 12: Fases dos processos em projetos


42

O quadro abaixo mostra o projeto como processo, a organização e as


influências.

MISSÃO + OBJETIVOS
(ORGANIZAÇÃO)

PRODUTOS
INSUMOS + RECURSOS ATIVIDADES BENS
SERVIÇOS

PROJETO

GERENTE + EQUIPE
(RECURSOS HUMANOS)

Figura 13: Descrição do Projeto como processo, organização e influência


43

5 AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO

O gerenciamento de projetos desdobra-se em gestões específicas, as quais


são voltadas para um aspecto específico do projeto, porém interligadas e
interdependentes, formando um conjunto único e devem ser conduzidas de forma
simultânea. Gestões como custos, tempo, qualidade, recursos e pessoal, merecem
atenção especial, pois impactam significativamente no resultado final.
Cada uma das gestões dispõe de um plano e sua execução deve ser
controlada adequadamente.
A seguir há a apresentação das gestões:

• Gestão da Integração: Tem como finalidade a de integrar, harmonizar e


coordenar os processos das demais gestões com o intuito de obter o
máximo desempenho e resultado.

• Gestão do Escopo: Define o produto desejado, bem como a delimitação


do projeto e as atividades gerenciais do projeto, também controlam para
que não haja desvio durante o projeto, executando somente aquilo que
estiver descrito no escopo.

• Gestão do Tempo: Estima e define a duração das atividades, que são


controladas durante a execução; define um cronograma mestre e os
cronogramas parciais / setoriais.

• Gestão dos Recursos: Processo que garante que os insumos necessários


ao projeto sejam previstos, obtidos, distribuídos, mantidos, utilizados e
controlados corretamente. Pessoal, bens e serviços próprios e terceiros
são levantados nesta gestão e posteriormente administrados por gestões
próprias.

• Gestão dos Custos: Todos os insumos e recursos necessários são


avaliados e custeados, distribuídos pelas partes do projeto, define-se o
orçamento mestre e os parciais / setoriais.
44

• Gestão da Qualidade: Realizada sobre o produto com o intuito de


assegurar qualidade e a satisfação dos clientes e demais partes
interessadas. Aplicada no projeto como um todo visando obter a eficácia e
eficiência ao projeto.

• Gestão Ambiental: Assegura o emprego racional dos recursos naturais e a


preservação da qualidade ambiental, estendendo as obrigações do projeto
para com toda a sociedade e partes interessadas.

• Gestão do Pessoal: Deve haver planejamento sobre as pessoas


necessárias à composição da equipe e posteriormente devem ser
procuradas, as mesmas devem ser integradas, estimuladas e
coordenadas com o intuito de obter os resultados desejados do projeto.

• Gestão das Comunicações: Visa a garantir o correto fluxo das informações


e seus registros, ou seja, é de vital importância que todos os integrantes
da equipe, bem como todas as partes interessadas sejam informados do
gerenciamento durante toda a duração do projeto.

• Gestão dos Riscos: Devido às características do projeto, ou seja, um


empreendimento único e não realizado anteriormente, existem vários
riscos a ele associados, riscos esses que devem ser reconhecidos,
identificados, avaliados e administrados, para que se não eliminá-los ou
evitá-los, pelo menos serem minimizados.

• Gestão do Suprimento: Realiza o levantamento das necessidades e a


obtenção dos recursos para as gestões anteriores, como equipes
terceiras, equipamentos, serviços específicos, especialistas, etc., passa a
ser então administrado por esta gestão, que ainda faz a gestão destes
contratos.

Abaixo a figura mostra o processo de planejamento em projetos de forma


detalhada, desde seu anúncio à organização e partes interessadas, até o
desenvolvimento do plano do projeto. Com a sequência dos capítulos os processos
descritos ficarão mais claros.
45

Definição Sequência de
de Atividades Desenvolvimento
Atividades
do
Cronograma
Estimativa de
Duração das
Anúncio Declaração Atividades
do de EAP /
Desenvolvimento
Projeto Escopo WBS
Plano do
Projeto

Estimativa de
Planejamento Custos
de
Recursos
Elaboração do
Orçamento
Gestão de
Riscos

EAP: Estrutura Analítica do Projeto

Figura 14: Processo de planejamento de projetos

5.1 AS GESTÕES E AS FASES DO PROJETO

O projeto é desdobrado em um conjunto de atividades que contemplam cinco


fases: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. As gestões
específicas são caracterizadas por processos, ou seja, são distribuídos pelas fases do
ciclo de vida dos projetos.
46

As figuras abaixo demonstram como as gestões específicas e as fases do


projeto se integram:

Iniciação e
Gestões Execução Controle Encerram ento
Planejam ento
1. Desenvolvimento do 2. Execução 3. Controle integrado
Integração X
Plano projeto plano projeto de mudanças
1. Iniciação 5. Controle de
4.Verificação
Escopo 2. Planejamento mudanças do X
do escopo
3. Definição escopo
1. Definição atividades
2. Sequenciamento 5. Controle do
Tempo X X
3. Estimativa duração cronograma
4. Desenv. Cronograma

1. Planejamento dos 2. Recebimento 3. Controle dos


Recursos 4. Desmobilização
recursos e distribuição recursos

Figura 15: Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto-A
47

Iniciação e
Gestões Execução Controle Encerramento
Planejamento
1. Estimativa de custos 3. Controle dos
Custos X X
2. Orçamentação Custos
1. Planejamento da 2. Garantia da 3. Controle da
Qualidade X
Qualidade Qualidade Qualidade
1. Planejamento 2. Verificação e
Ambiental X X
Ambiental ações corretivas
1. Planejamento da
3. Desenvolvimento 4. Dissolução da
Pessoal organização do projeto X
da Equipe Equipe
2. Aquisição Pessoal

Figura 16: Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto-B

Iniciação e
Custos Execução Controle Encerramento
Planejamento
1. Planejamento das 2. Disseminação das 3. Relatórios de 4. Encerramento
Comunicações
Comunicações Informações Desempenho Administrativo
1. Planejamento da
Gestão dos Riscos
2. Identificação
3. Controle de
Riscos 3. Avaliação X X
Riscos
4. Quantificação
5. Planejamento de
Respostas
1. Planejamento do 3. Solicitações
Suprimento 4. Seleção de Fontes 6. Encerramento de
Suprimento X
2. Planejamento das 5. Administração de Contratos
Solicitações Contratos
Figura 17: Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto-C
48

5.2 GESTÃO DA INTEGRAÇÃO

Consiste em coordenar as várias partes constitutivas do gerenciamento do


projeto, ou seja, coordenar e integrar as várias gestões. Inicia-se com o plano do
projeto, elabora-se um plano para a execução, controle, revisões e mensuração para a
progressão do projeto.
Seus componentes são as entradas, que são negociar e ajustar os diversos
planos das gestões do projeto. Recursos e atividades que é o de empregar a
metodologia de planejamento de projetos empregada pela organização. Saídas, cujo
principal produto é o plano geral do projeto, contendo as gestões específicas.
O plano geral do projeto deverá conter as seguintes informações:

• Documento de criação formal do projeto;

• Descriçao geral do projeto;

• Escopo e objetivos do projeto;

• Estrutura de decomposição do trabalho detalhado;

• Metas e datas limites;

• Cronograma mestre e orçamento mestre;

• Linhas de base para avaliações de desempenho, custos e prazos;

• Riscos e as respostas planejadas para cada um;

• Pessoal chave da equipe.

Existe o Controle Integrado de Mudanças, caso ocorram necessidades de


mudanças no projeto, que tem por finalidades:

• Manutenção da integridade do desempenho do projeto;

• Assegurar que as mudanças do escopo do produto reflitam na definição


do escopo do projeto, ou seja, passem a fazer parte do mesmo;

• Coordenação e controle das demais gestões.


49

As mudanças devem ser aprovadas por um colegiado multidisciplinar do


projeto. Abaixo temos as áreas importantes do conhecimento em gestão de projetos e a
forma como se inter-relacionam e e se integram:

RECURSOS
HUMANOS
CUSTO
ESCOPO

COMUNICAÇÃO
AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃO

TEMPO
QUALIDADE

RISCO

Figura 18: Áreas do conhecimento e sua integração em projetos

5.3 GESTÃO DO ESCOPO

O Escopo é uma descrição documentada de um projeto quanto aos seus


objetivos e resultados, contendo justificativas, produto a se obter, itens a entregar,
dados quantificados e metodologia a empregar, ou seja, as ações a serem empregadas
no intuito de obter os resultados esperados.
50

Também consiste em assegurar que o projeto inclui todo o trabalho


necessário, e somente o necessário. Divide-se em:

• Escopo do produto: definição e delimitação das funções e características


do produto e/ou serviço a ser produzido.

• Escopo do projeto: definição e quantificação dos trabalhos necessários à


geração do produto e/ou serviço definidos no escopo.

Seus componentes são a iniciação, que é o começo do projeto, do estímulo


inicial até a formalização deste para com a organização. O início normalmente é devido
a uma oportunidade ou necessidade da empresa e/ou do mercado.
Iniciam-se com a descrição do produto a ser criado pelo projeto, com suas
devidas características. Para elaborar a descrição do produto, deve-se estabelecer:

• As necessidades operacionais que o produto deve satisfazer;

• Características que deve ter para satisfazer cada necessidade;

• Quanto as partes interessadas estão dispostos a pagar pelo produto;

• Qual o prazo da disponibilização do produto e por quanto tempo.

Após a fase da iniciação, passa-se à fase seguinte que é o planejamento do


escopo, cujo produto final desse processo é a declaração do escopo, o qual contém um
resumo documentado contendo as partes do projeto, o mesmo deve ser compreensível
quanto as suas pretensões e conseguir obter a aprovação formal do projeto por todas
as parte interessadas, a declaração deve incluir:

• Justificativas do projeto: contém as razões do projeto, ou seja, descreve


as necessidades e/ou oportunidades que serviram de base para o mesmo.

• Descrição do produto: contém uma exposição das principais


características do produto, bem como o que será fornecido ao cliente.

• Principais itens do produto: contém a relação das partes componentes do


produto a serem entregues.
51

• Dados quantificados: contém as características do projeto que devem ser


atingidas para que obtenha sucesso e também os padrões de medida,
como custos, prazos, desempenho e qualidade.

• Metodologia a empregar: contém a abordagem, as tecnologias, os


insumos internos e externos, interfaces entre o ambiente do projeto e o
ambiente externo.

Após o planejamento, tem-se a definição do escopo que é o projeto em


detalhes, ou seja, divide-se o produto em partes constitutivas e as gestões em suas
atividades elementares, tornando os processos mais administráveis.
O resultado desta decomposição é a Estrutura de Decomposição do Trabalho
(EDT), muito parecido com um organograma do projeto, e seus processos são
chamados de atividades.
A seguir, vem a verificação do escopo, tem como objetivo a aceitação formal
dos itens do escopo pelas partes interessadas, as quais podem ser os clientes internos
ou externos, os patrocinadores, a sociedade, o governo etc.
Por último tem-se o controle de mudanças do escopo, trata-se de um recurso
que define os procedimentos pelos quais o escopo pode ser alterado, inclusive
estabelecendo quais autoridades podem realizá-lo. Todas as mudanças devem ser
devidamente documentadas e aprovadas e com o aceite de todas as partes
interessadas.

5.4 ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO – EDT

Forma de apresentação do projeto, através de um organograma ou tabela


contendo o produto, os processos e as tarefas gerenciais, ou seja, mostra o produto a
ser feito e o trabalho a ser realizado para obtê-lo.
Consiste em mostrar detalhadamente as decomposições, os quais são de
caráter sucessivo.
52

O Produto também necessita ser decomposto sucessivamente, inter-


relacionado hierarquicamente, com os componentes mais elementares na parte inferior
da estrutura e sendo sucessivamente integrado até o produto final.
As Gestões específicas do projeto são agregadas concomitante ao
desenvolvimento do produto, e posteriormente desmembradas em componentes
menores.
É necessário um Sistema de Identificação do projeto, iniciando-se pelos
blocos da EDT (inicial, intermediário e elementar), que permite a informação cruzada de
todas as atividades correlatas ao projeto.
O Estabelecimento de Requisitos tem como característica a organização em
especificações técnicas, norma e especificações técnicas do produto, desempenho
operacional, materiais, requisitos das necessidades e não deve conter soluções.
Os Processos e técnicas são ítens necessários e visam determinar os
processos, técnicas e materiais a serem empregados no projeto.
Responsável e executantes têm como premissa o de identificar os órgãos que
irão desenvolver os processos, técnicas, materiais e as tarefas, bem como os
executantes, organizados em uma matriz de responsáveis e tarefas.
Declaração de trabalho consiste na parte do contrato que descreve o produto
e os requisitos necessários. Cada bloco da EDT é descrito em detalhes como um
processo com entradas, recursos / atividades e os resultados.
Os blocos constitutivos da EDT são de três tipos:

• Bloco inicial: representando o projeto acabado com produto final,


totalmente integrado e recebido;

• Bloco intermediário: formado pela integração dos blocos de níveis


inferiores, tanto dos produtos como das gestões;

• Bloco elementar: as menores parcelas da estrutura de decomposição do


trabalho.
53

Abaixo a figura ilustra sinteticamente a declaração de trabalho do bloco A.02


(exemplo):

DECLARAÇÃO DE TRABALHO DE UM BLOCO

A. IDENTIFICAÇÃO A 02

B. RESPONSÁVEL

H. ENTRADAS G. DURAÇÃO
D. PRODUTOS
(INSUMOS)
C. OBJETIVO (META)
GERENTE DE A 02
MATERIAIS PROCESSADOS / PEÇAS
PESSOAL INFORMAÇÕES / SERVIÇOS
MATERIAL
INFORMAÇÕES
SERVIÇOS A 02.01
A 02.02
A 02.03

F. CONDIÇÕES DE
RECEBIMENTOS
E. ESPECIFICAÇÕES
OUTROS DOCUMENTOS

Figura 19: Declaração de trabalho de um bloco


54

Abaixo a figura ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de tabela


(exemplo):

ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO
DO TRABALHO (EDT) - TABELA

PROJETO 1

Produto A
Sistema A 01

Sistema A 02
Subsistema A 02.1
Subsistema A 02.2

Gestões
Integração
Escopo
Escopo do Projeto
Escopo do Produto

Tempo
Pessoal
Custos
Moeda

Suprimentos
Contratos
Figura 20: A EDT de um projeto na forma de tabela
55

Abaixo a figura ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de árvore


de decomposição (exemplo):

ÁRVORE DE DECOMPOSIÇÃO DE UM PROJETO

PROJETO
BLOCO INICIAL

PRODUTO GESTÕES

BLOCO INTERMEDIÁRIO

PROD 01 PROD 02 ESCOPO CUSTOS PESSOAL

BLOCO ELEMENTAR

PROD 02.1 PROD 02.2

Figura 21: A EDT de um projeto na forma de árvore de decomposição

Na declaração de trabalho também está inserida a matriz de responsáveis /


tarefas ou matriz linear de responsabilidades, com as diferentes responsabilidades
pelas atividades do pessoal envolvido.
Definição dos colaboradores (“quem irá fazer o quê”) para as atividades a
serem realizadas, sua autoridade e responsabilidades, como demonstrado na figura a
seguir (exemplo de um produto A):
56

MATRIZ DE RESPONSÁVEIS / TAREFAS

Tarefas Resp. A Resp. B Resp. C Resp. D Resp. E Resp. F

Produto A G
Especificação A
Integração E
Ensaio N E

Sistema A 01 G
Pedidos de
N
serviços
Integração E
Tarefa N E

Subsistema
G E
A 01.1
Tarefa E

Legenda: G (gerencia) / A (aprova) / E (executa) / N ( é notificado/cópia)


Figura 22: Matriz de responsáveis e tarefas

5.5 GESTÃO DO TEMPO

O tempo é um dos itens cruciais de um projeto, como o desempenho do


produto, custos e prazos. O ajuste dentro do previsto depende do sincronismo de vários
agentes, pois existe uma sequência crítica nas quais há as interações entre os
fornecedores internos do projeto e seus clientes, estes necessitam ser abastecidos com
produtos, serviços, informações etc.
É necessário observar que deve existir um perfeito ajuste de todos os
processos produtivos desde entregas de insumos, duração das atividades e dos
procedimentos de transformação, transportes etc.
57

Em linhas gerais, a gestão do tempo consiste em preparar um minucioso


cronograma e realizar o controle para que haja a conclusão do projeto no tempo
previsto.
Os processos que envolvem a gestão do tempo estão descritos abaixo:

• Definição das atividades;

• Sequenciamento das atividades;

• Estimativa das durações das atividades;

• Desenvolvimento do cronograma;

• Controle do cronograma.

As Definições das Atividades têm como fontes principais a estrutura de


decomposição do trabalho (EDT) e a declaração de escopo, a seguir deve-se proceder
a decomposição das atividades até poderem ser devidamente sequenciadas e
dispostas de uma forma lógica considerando a precedência de umas em relação as
outras. O principal produto deste processo é uma lista de atividades em consonância
com a EDT e o escopo do projeto.
Na figura a seguir observa-se um exemplo de uma lista de atividades e sua
lógica na definição, por fim após a última ação e o término da atividade principal, é
entregue um documento contendo as informações relativas a esta atividade:
58

Atividades Áreas Atividades Atividade Atividade


Ações 1 Ações 2 Ações 3 Ações 4
principais envolvidas Primária Secundária Terciária
Levantar o Área de Levantar a Levantar a Identifcar Levantar a Levantar a Validação Identificar
Status produção demanda demanda os demanda demanda das os pontos
atual da e da da pontos da da informações criticos da
produção operação produção produção críticos produção produção demanda
por setor por na anual e anual e por setor e
produto produção mensal por mensal por por
setor produto produto
Levantar o Área de Levantar Levantar Identifcar Levantar Levantar Validação Identificar
Status produção, os custos os custos os os custos os custos das os pontos
atual do operação da da pontos da da informações criticos na
custo da e produção produção críticos produção produção produção
produção financeira por setor por na anual e anual e por setor e
produto produção mensal por mensal por por
que setor produto produto
impactam
nos
custos

Figura 23: Lista de atividades e sua sequência lógica

O Sequenciamento das Atividades visa dispor as atividades de forma que as


precedências sejam observadas corretamente, pois se há atividades que podem ser
realizadas independentemente , há outras que são intimamente inteligadas. A principal
entrada deste processo é a lista de atividades, devemos pegá-la e analisá-la
relacionando as dependências entre as mesmas.
Essas atividades que dependem umas das outras para iniciar ou teminar
devem ser dispostas em forma gráfica que mostrem esses relacionamentos, figuram
como um mosaico lógico e bem estruturado das dependências levantadas
anteriormente.
O principal produto desse processo é o Diagrama de Rede do Projeto, o qual
é uma forma gráfica de mostrar as ligações lógicas e a interdependência das
atividades.
Diagrama de Rede (Critical Pathod Method – CPM) é uma importante
metodologia, pois ordena as atividades a serem realizadas e identifica o caminho
crítico.
59

O sequenciamento das atividades envolve a identificação e documentação


dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma, que são as relações
de precedência adequadas.
Os diagramas de rede são representações esquemáticas das atividades e
dos relacionamentos lógicos entre elas (dependência). Método do diagrama de
precedência, usa em sua construção caixas ou retângulos para representar as
atividades e os conecta por setas que mostram as dependências.
Relações de precedência:

• Atividade Predecessora: deve iniciar antes que a tarefa em questão possa


ser iniciada, ou seja, a atividade 1 deve ser iniciada para que as atividades
2 e 3 possam ser inicadas, como mostra a figura abaixo:

2
1

Figura 24: Atividade predecessora no diagrama de precedência

• Atividade Sucessora: a atividade depende desta ação para que possa ser
iniciada, ou seja, a atividade 3 depende das atividades 2 e 3 para ser
iniciada, como mostra a figura abaixo:

2
4
3

Figura 25: Atividade sucessora no diagrama de precedência


60

• Atividade Divergente: caracterizada por um único predecessor (atividade


1), para múltiplos sucessores (atividades 2 e 3), como mostra a figura
abaixo:

2
1

Figura 26: Atividade divergente no diagrama de precedência

• Atividade Convergente: caracterizada por múltiplos predecessores


(atividades 1 e 2) com um único sucessor (atividade 3), como mostra a
figura abaixo:

Figura 27: Atividade convergente no diagrama de precedência


61

Relações de dependência:

• Dependência de início: a atividade só poderá iniciar se o predecessor for


concluído, este tipo de dependência é a mais comum e encontrada no
diagrama de rede.

Portanto o Diagrama de Rede (Critical Pathod Method – CPM) tem como


premissas:

• Todas as atividades (tarefas) deverão ter pelo menos uma predecessora,


exceto a primeira.

• Todas as atividades (tarefas) deverão ter pelo menos uma sucessora,


exceto a última.

A figura abaixo sintetiza o diagrama de rede com seus predecessores e


sucessores, observe que em todas as atividades têm predecessores e sucessores,
exceto a primeira e a última:

1
4 5

Figura 28: Diagrama de rede com seus predecessores e sucessores


62

Exemplo de Diagrama de rede:

Mostramos a seguir um exemplo de um projeto elaborado com o intuito de


transferir a empresa (matriz) e todas as atividades sequenciadas de local, para que os
eventos ocorram de forma satisfatória. As atividades estão caracterizadas pelas letras e
com as respectivas descrições, bem como se existem ou não predecessores, como
mostra a figura abaixo:

Atividade Descrição da Atividade Predecessores

A Selecionar local
B Criar plano
C Requerimento pessoal B
D Projetar escritório A; C
E Construir interior D
Selecionar pessoal
F C
Transferência
G Contratar novos funcionários F
H Transferir antigos empregados F
I Contrato com bancos (folha) B
J Treinar novo pessoal G; K
K Arranjar local de treinamento F

Figura 29: Exemplo de atividades e seus predecessores


63

Construindo o diagrama de rede a partir do exemplo acima (figura 29):

A D E K

B C F G

I H

Figura 30: Exemplo de Diagrama de Rede

A Estimativa das Durações das Atividades: trata-se de um processo que tem


como objetivo principal, determinar os tempos necessários à execução das atividades,
as quais já estão dispostas em suas precedências no diagrama de rede do projeto.
Para estimar a duração das atividades são necessárias a lista de atividades,
as necessidades e as disponibilidades de recursos.
A duração dessas atividades é expressa em unidades de tempo, como dias,
semanas, meses etc., e deve vir acompanhada das tolerâncias, ou seja, os desvios
aceitáveis para mais ou menos.
Dentre os principais meios que permitem avaliar as durações das atividades,
está a opinião especializada, ou seja, o especialista orienta por informações históricas e
estima a duração. Existe tembém a estimativa análoga, ou seja, se utiliza a duração real
de uma atividade anterior similar como referência. Outro meio também utilizado é a
estimativa paramétrica, em que determina-se quantitativamente multiplicando a
quantidade de trabalho a ser realizada pelo valor da produtividade. Como resultado
64

desse processo obtemos as estimativas de duração de todas as atividades relativas ao


projeto.
Entre os métodos utilizados para estimar a duração das atividades,
destacamos:

• Estimativa de três pontos, baseia-se em três cenários:

• Cenário mais provável - a duração da atividade com a maior


probabilidade de acontecer, conforme os recursos disponíveis e o
cronograma.

• Cenário otimista - baseia-se em um cenário melhor que o mais


provável.

• Cenário pessimista - baseia-se em um cenário pior que o mais


provável.

• Curva Normal – Curva de Gauss, utilizamos como parâmetro de


probabilidade de ocorrência e acerto para a média de duração e seus
respectivos desvios padrão:

• Média +/- 1 desvio padrão: 68% de probabilidade de ocorrência e


acerto.

• Média +/- 2 desvios padrão: 95% de probabilidade de ocorrência e


acerto.

• Média +/- 3 desvios padrão: 99,5% de probabilidade de ocorrência e


acerto.

• Método PERT: utiliza-se de três referenciais quanto as durações das


atividades. Conforme as estimativas análogas ou por especialistas, podem
ser estimativas pessimista, mais provável e otimista.

• Duração Média da Atividade: (Otimista + (4 * Mais Provável) +


Pessimista) / 6

• Desvio Padrão médio da atividade: (Pessimista – Otimista) / 6


65

Exemplo para utilização do método PERT: Conforme a avaliação de


especialistas e a estimativa análoga, tomemos a atividade “Y”:

• Duração média da atividade pessimista: 21 dias.

• Duração média da atividade mais provável: 15 dias.

• Duração média da atividade otimista: 10 dias

Utizando-se a metodologia PERT, temos:

• Duração média da atividade: ( 10 + ( 4 x 15) + 21 ) / 6 = 15,17 dias

• Desvio padrão médio da atividade: ( 21 – 10 ) / 6 = 1,83 dias

Portanto a atividade “Y” terá a duração estimada aproximada em : 15 +/- 2


dias.
Exemplo de atividades e seus respectivos predecessores, acrescidos da
duração dessas atividades calculadas através da metodologia PERT, conforme figura
abaixo:

Duração
Atividade Descrição da Atividade Predecessores
(semanas)
A Selecionar local 3
B Criar plano 5
C Requerimento pessoal B 3
D Projetar escritório A; C 4
E Construir interior D 8
Selecionar pessoal
F C 2
Transferência
G Contratar novos funcionários F 4
H Transferir antigos empregados F 2
I Contrato com bancos (folha) B 5
J Treinar novo pessoal G; K 3
K Arranjar local treinamento F 3

Figura 31: Exemplo de atividades, seus predecessores e a duração das atividades


Alguns conceitos são muito importantes para a interpretação do diagrama de
rede, descritos a seguir:
66

• Folga: É o tempo disponível para o atraso de execução de uma atividade,


antes de atrasar o projeto como um todo, mesmo que o atraso exceda o
desvio padrão da atividade. Não devemos nos esquecer que existe um
sequenciamento de atividades e a duração correta deve ser cumprida para
não atrasar as atividades seguintes.

• Caminho crítico: É a folga igual a zero, ou seja, as atividades sem folga


não devem atrasar, pois levará ao atraso das atividades posteriores e
atrasará o projeto como um todo. Esse caminho representa a menor
duração do projeto, ou seja, se as atividades forem cumpridas sem folga e
dentro do previsto.

• Crash: É uma das tentativas de diminuir o tempo de duração do projeto,


alocando mais recursos nas atividades do caminho crítico, ou seja,
melhorar o desempenho dessas atividades e consequentemente diminuir
a duração das mesmas. Alocar mais recursos pode levar ao aumento dos
custos e principalmente dos riscos.

• Fast Track: É uma das tentativas de diminuir o tempo de duração do


projeto, tornar paralelo às atividades do caminho crítico, ou seja, realizar
atividades similares e paralelas ao mesmo tempo na tentativa de acabar
antes e consequentemente diminuir a duração dessas atividades. Pode
levar ao retrabalho, aliás o que é muito comum e também ao aumento
considerável dos riscos.

A seguir temos o diagrama de redes e seus componentes discriminados,


como as atividades discriminadas, seus predecessores e sucessores, duração das
atividades, folgas e também é muito importante para identificar o caminho crítico:
67

Data de Data de Data de Data de


Início – mais Término – Folga Início – mais Término – Folga
cedo mais cedo cedo mais cedo
Atividade A Atividade B

Data de Data de Data de Data de


Início – mais Término – Duração Início – mais Término – Duração
tarde mais tarde tarde mais tarde

Data de Início Data de


– mais cedo Término – Folga
mais cedo
Atividade C
Data de Início Data de
– mais tarde Término – Duração
mais tarde

Figura 32: Exemplo de digrama de redes com todos os componentes


68

Utilizaremos o exemplo da figura 31 para demonstrar a confecção do


diagrama de rede e demonstrar o caminho crítico do projeto, conforme a figura abaixo:

0 3 5 8 12 0 12 20 0 10 13 4

A D E K

5 8 3 8 12 4 12 20 14 17 3
8
14 17 3
J
17 20 3
0 5 0 5 8 0 8 10 3 10 14 3
B C F G
0 5 5 5 8 3 11 13 2 13 17 4

5 10 10 10 12 8
I H
15 20 5 18 20 2

Figura 33: Exemplo de diagrama de rede e seu caminho crítico

A figura 31 contém as atividades, os predecessores e sucessores, bem como


o tempo de duração das atividades. A partir desse exemplo, iniciamos a construção do
diagrama de rede.
Atividade A, conforme a figura 32, a data de início mais cedo é zero (início do
projeto) e a data de término mais cedo é 3, pois é a soma do zero mais o tempo de
duração da atividade que é 3. Assim preenchemos as outras atividades sucessivamente
respeitando o caminho (setas), isso configura o caminho de ida, quando existe dois
predecessores para uma atividade (D, com predecessores A e C) utiliza-se a data de
término mais cedo maior, que no caso é 8 da atividade C (em relação ao 3, da atividade
A).
Para o caminho de volta (retorno), iniciamos na atividade J, pegamos a data
de início mais tarde, que é 20 da atividade E e subtraímos 3, obtemos 17 e fazemos o
caminho de volta respeitando as setas da ida. Preenchemos as outras atividades
sucessivamente. Quando existe 2 ou mais sucessores para uma atividade (F, com
69

sucessores G, H, K) utiliza-se a data de início mais tarde menor, que no caso é 13 da


atividade G (em relação ao 18 da H e ao 14 da K).
Para obtermos o valor da folga de cada atividade, peguemos como exemplo a
atividade A, subtraímos a data de início mais tarde (5) da data de início mais cedo
(zero), o valor deve ser idêntico à subtração da data de término mais tarde (8) da data
de término mais cedo (3), resultando em ambos os casos em 5.
Quando a folga for igual a zero, representa que essa atividade não pode
atrasar nenhum dia, pois senão comprometerá o projeto, entretanto, como na atividade
A a folga é 5, essa atividade pode atrasar até 5 dias sem prejuízo ao projeto.
O caminho crítico do projeto são todas as atividades com folga igual a zero,
no caso do exemplo é: B – C – D – E.
Uma das grandes funções da gestão do tempo é o Desenvolvimento do
Cronograma, cuja finalidade é o de atribuir datas de início e término das atividades,
articulando o diagrama de rede do projeto, as durações das atividades e o calendário
civil, obtendo o cronograma do projeto.
É utilizado o calendário civil, observando feriados, legislações, férias,
regulamentos específicos, pode também ser utilizado softwares de gerenciamento de
projetos e inclusos programas específicos para gestão do cronograma.
O principal produto entregue nesse processo é o cronograma do projeto ou
cronograma mestre, pode o mesmo ser desdobrado em cronogramas parciais ou
setoriais. O cronograma nada mais é do que a conversão de um plano de atividades
(ações) em uma programação de trabalho orientada ao tempo.
Os prazos das atividades devem ser realistas para poderem ser cumpridas
em tempo hábil.
Na confecção do cronograma é necessário analisar:

• Os recursos necessários;

• Restrições de datas e horários;

• Durações das atividades;

• Sequência das atividades;


70

• Levar em conta o calendário das atividades, recursos humanos, materiais,


equipamentos etc.

O controle de mudanças do cronograma faz parte do controle de mudanças


do projeto e é uma das gestões que mais o utilizam, pois é muito comum a dificuldade
de cumprir o prazo a contento em todas as atividades. Abaixo temos um modelo de
cronograma mestre constando as atividades principais, secundárias e terciárias, bem
como as ações a serem executadas, os responsáveis pelas atividades e o calendário
civil. Tem-se também a duração planejada de cada atividade (P) e o executado (E),
bem como o percentual de cumprimento dessas atividades, conforme figura abaixo:

Atividade Atividade Atividade


Áreas Ações Dias % Data / Ano
Principal secundária terciária

P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Responsável:
E
P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Responsável:
E
P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Responsável:
E
P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Responsável:
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Figura 34: Exemplo de cronograma e seus componentes
71

5.6 GESTÃO DOS RECURSOS

A Gestão dos Recursos é de vital importância para o projeto e seus objetivos,


principalmente porque incumbe-se do levantamento de todos os recursos necessários,
como matéria prima, pessoal, equipamentos, ferramentas, documentos, softwares, local
etc. Essa gestão só se incumbe de pessoal e de finanças quanto à determinação das
necessidades do projeto.
Várias outras gestões dependem criticamente desta gestão, pois se houver
equívocos na escolha de pessoas, matérias-primas, tecnologias etc., pode atrasar o
cronograma, aumentar os custos ou mesmo inviabilizar parcialmente ou totalmente o
projeto.
O planejamento de recursos inicia-se com a estrutura de decomposição do
trabalho, a declaração de escopo, os dados históricos e as políticas organizacionais, os
quais são avaliados pelo gerente do projeto e especialistas nos requisitos de pessoas,
matérias-primas, tecnologia etc., que por fim definem quais os recursos necessários e
seus requisitos, configurando o plano de gestão dos recursos.
O recebimento e distribuição dos recursos trata da obtenção, recebimento da
distribuição dos recursos, exceção aos recursos humanos, conforme o plano da gestão
de recursos.
O controle dos recursos é organizado pela matriz de responsáveis ou de
tarefas, contém os responsáveis quanto a guarda, conservação, manutenção, seguro,
documentação etc.
A desmobilização dos recursos é um processo que consiste em providenciar
a devolução dos recursos não aproveitados no projeto, bem como os que foram
distribuídos, aos locais e às organizações, conforme previsto no plano de gestão de
recursos.
72

5.7 GESTÃO DOS CUSTOS

A Gestão dos Custos tem o objetivo de assegurar que o projeto tenha os


recursos financeiros necessários, bem como observar que não ultrapasse o orçamento
previsto. Os custos devem ser baseados em atividades e não em custos por
departamento.
A estimativa de custos é baseada nos recursos necessários, como pessoal,
equipamentos, matérias-primas, serviços etc. e das durações esperadas, como tempo
de uso, horas de serviço etc., as informações estão na gestão de recursos e das
estimativas de duração das atividades.
Deve-se levantar as taxa dos custos dos recursos citados anteriormente; na
falta de valores reais e concretos, deve-se empregar estimativas. Considerar também
outras taxas como variações cambiais, inflação, manuenção, seguro etc. Acrescer
também outras despesas como impostos, encargos trabalhistas etc.
As estimativas de custos devem ser obtidas através de estimativas análogas
provenientes de projetos e atividades anteriores.
O principal produto desse processo são as estimativas de custos e o plano de
gestão de custos, é necessário também estimar uma reserva contingencial no intuito de
cobrir imprevistos, erros de estimativa, etc., o valor de praxe gira em torno de 10% do
custo total estimado. O plano de gestão de custos descreve como os custos serão
administrados, como agir frente às variações do planejamento e por fim conter os
reponsáveis autorizados a efetuar as mudanças que se fizerem necessárias.
A orçamentação consiste em distribuir as estimativas de custos totais às
atividades do projeto, bem como estabelecer as linhas de base para possiblitar melhor
controle. Esse processo inicia-se com as estimativas de custos, na estrutura de
decomposição do trabalho, no escopo e no cronograma do projeto, tendo como base
para a distribuição dos custos nas partes constitutivas do projeto.
O produto final desse processo é o orçamento mestre do projeto, os quais
podem ser desdobrados em orçamentos parciais ou setoriais, prevendo os custos e os
recursos financeiros do projeto.
O processo do controle dos custos consiste em:
73

• Acompanhar a evolução dos custos no projeto;

• Levantar e medir os desvios em relação ao previsto nas linhas de base;

• Prevenir mudanças nas linhas de base sem as devidas autorizações;

• Efetuar as correções e mudanças necessárias conforme o plano de gestão


dos custos;

• Informar as mudanças formais às partes interessadas.

As medidas de desempenho dos custos são os principais fatores para o


controle, pois fornecem as variações dos custos em relação ao planejado, permitindo
efetuar as necessárias correções.
O produto principal desse processo são as estimativas de custos revisadas e
a atualização do orçamento, se necessário.

5.8 GESTÃO DO VALOR AGREGADO DO PROJETO

O conceito de valor agregado é aplicado ao projeto e corresponde ao custo


do trabalho realizado, ou seja, a medida que o trabalho evolui, o executante da
atividade ou tarefa “agrega” um valor correspondente ao valor planejado (orçado) para
aquele resultado. Abaixo temos a análise do valor agregado, ou seja, o Earned Value
Analisys – EVA:

• Earned Value – EV:

• É o valor pevisto no orçamento e correspondente ao trabalho


realmente executado.

• Quanto vale o produzido?

• Valor dos produtos em valor de orçamento (valor orçado).

• Actual Costs – AC:


• É o total dos custos incorridos para executar as atividades do projeto
durante um dado período.
74

• Quanto custou o produzido?

• Custo de produção em valor real.

• Planned Value – PV:

• É a parte do custo estimado e planejado no orçamento para ser


despendida nas atividades por um dado período.
• Quanto planejamos gastar?

Caso a análise mostre os três valores iguais, isto quer dizer que o projeto
corre exatamente como previsto no cronograma e no orçamento, ou seja, tal como
planejado anteriormente. Abaixo temos o exemplo de uma planilha discriminada
contendo as atividades, o valor orçado para cada atividade, o valor efetivamente gasto
em cada atividade e o cumprimento das mesmas e por fim as datas, que são os
cronogramas, conforme figura abaixo:

Atividade R$ Orçado R$ Real % Complemento Data

A 150,00 100,00 100% Jan/08

B 150,00 150,00 100% Jan/08

C 150,00 120,00 100% Fev/08

D 150,00 160,00 100% Fev/08

E 150,00 0,00 0% Mar/08

F 150,00 0,00 0% Mar/08

G 150,00 0,00 0% Abr/08

H 150,00 0,00 0% Abr/08

Figura 35: Exemplo de planilha de atividades e custos


75

Abaixo vemos a mesma planilha anterior contendo os parâmetros para


análise do valor agregado, valor planejado, custos reais em uma determinada data de
referência (março de 2008):

Atividade R$ R$ Real % Data


Orçado Complemento
A 150,00 100,00 100% Jan/08
B 150,00 150,00 100% Jan/08
C 150,00 120,00 100% Fev/08
D 150,00 160,00 100% Fev/08
E 150,00 0,00 0% Mar/08
F 150,00 0,00 0% Mar/08
G 150,00 0,00 0% Abr/08
H 150,00 0,00 0% Abr/08

Earned Value Actual Costs


Data Atual

Planned Value

Figura 36: Exemplo de planilha – PV / EV / AC

Existem alguns índices importantes para a análise do desempenho em


relaçao ao orçamento de custos e o cronograma mestre em um dado período de tempo,
permitindo levantar a situação atual do projeto em relação ao planejado inicialmente, ou
seja, se há desvios no mesmo.
Os índices são:

• Índice de Desempenho dos Custos - Cost Performance Index – CPI

• CPI = Earned value (EV) / Actual costs (AC)


76

• CPI maior que 1: custos abaixo do orçado.

• CPI igual a 1: custos iguais ao orçado.

• CPI menor que 1: custos excederam o orçamento.

• Índice de desempenho do cronograma - Schedule Performance Index –


SPI

• SPI = Earned value (EV) / Planned value (PV)

• SPI maior que 1: projeto está adiantado.

• SPI igual a 1: projeto no prazo.

• SPI menor que 1: projeto está atrasado.

Analisando o exemplo anterior (figura 35) temos:

• PV = R$ 900,00 (Custo orçado das atividades até a data atual – março


2008);

• AC = R$ 530,00 (Custo real das tarefas que foram efetivamente


completadas);

• EV = R$ 600,00 (Valor do orçado das atividades que foram efetivamente


completadas);

• CPI = EV / AC => R$ 600,00 / 530,00 => 1,13 (Custos abaixo do valor


orçado);

• SPI = EV / PV => R$ 600,00 / 900,00 => 0,67 (O projeto está atrasado em


relação ao planejado).

Portanto no exemplo anterior, os custos estão abaixo do valor orçado, porém


o projeto está atrasado em relação ao planejado.
77

Abaixo temos um gráfico que demonstra a situação dos projetos nele


inseridos, como estão em relação ao que foi planejado em relação aos custos e ao
cronograma:

+ SPI Projeto adiantado


Projeto gastando mais

CPI e SPI = 1

- +

CPI CPI

Projeto gastando
Projeto atrasado - SPI menos

Figura 37: Gráfico de desempenho dos projetos

5.9 GESTÃO DA QUALIDADE

A Gestão da Qualidade trata de assegurar que o projeto satisfará todas as


necessidades para as quais ele foi projetado. O planejamento da qualidade garante o
controle e a melhoria da mesma em relação a todas as atividades do projeto em todos
os níveis.
O Planejamento da Qualidade segue as normas da organização, traçando as
diretrizes globais relativas à qualidade, formalmente expressas pela alta administração,
sendo o documento principal, que juntamente com o escopo e a descrição do produto
farão a análise do custo / benefício e obterão a qualidade requerida e esperada sem
78

encarecer o projeto. Também é importante o estudo de projetos anteriores e


benchmarking com outras organizações.
O principal produto desse processo é o plano de gestão da qualidade,
importante documento que estabelece como a equipe do projeto implantará a política
de qualidade em todos os níveis.
A garantia da qualidade consiste em um conjunto de atividades planejadas e
sistemáticas, implantadas no sistema de qualidade e demonstradas como necessárias
para prover a confiança adequada de que uma entidade atenderá os requisitos
definidos da qualidade, visando:

• Cliente externo, ao prover confiança aos mesmos e às outras partes


interessadas, de que o projeto é capaz de fornecer produtos e serviços
com a qualidade desejada;

• Cliente interno, ao prover confiança à equipe do projeto de que ela é


capaz de atingir e manter a qualidade desejada a um custo aceitável.

O controle da qualidade consiste no emprego das técncas operacionais e


atividades utilizadas na monitorização de um processo para atender aos requisitos da
qualidade. Os controles devem estar mais voltados para as ações preventivas da
ocorrência de não conformidades, do que para as ações corretivas.
Entre as atividades a serem desenvolvidas estão as inspeções, amostragens
estatísticas e análise de tendências.
O produto principal desse processo é a melhoria da qualidade, caso a
conformidade seja atingida, aceita-se; caso contrário, são necessários ajustes no
processo, quer sejam preventivos ou corretivos.

5.10 GESTÃO DO PESSOAL

A Gestão do Pessoal trata dos recursos humanos do projeto, ou seja, com


foco nas pessoas para compor a equipe do projeto.
79

O planejamento da organização do projeto trata da identificação e


documentação da quantidade de pessoas necessárias, atribuições de funções, das
responsabilidades e das vinculações funcionais no projeto. O produto principal desse
processo consiste em fixar as atribuições e responsabilidades, incorporando-as na
matriz de responsáveis / tarefas e por fim elaborar um plano de gestão de pessoal com
as vinculações funcionais dos membros da equipe como em um organograma.
A aquisição de pessoal deve seguir os preceitos de se conseguir pessoas
com os requisitos solicitados e ajustando as necessidades do projeto, caso essas
pessoas pertençam à organização, o gerente do projeto deve proceder às negociações
com as chefias funcionais para obter o consentimento e a participação na equipe do
projeto. Uma relação com as pessoas deverá ser organizada com o detalhamento
necessário a cada caso.
O desenvolvimento da equipe não está restrito aos membros da equipe do
projeto, mas inclui todos os integrantes das partes interessadas no projeto. As
atividades de construção de equipe e o exercício das habilidades gerenciais são
importantes atividades a serem desenvolvidas, bem como ter um local adequado de
trabalho. O treinamento, quando necessário, deve ser considerado pelo gerente do
projeto.
O principal produto desse processo é a melhoria do desempenho individual e
principalmente no que tange ao trabalho em equipe, também é necessário ter uma
metodologia para a avaliação do desempenho de pessoal, bem como as ações
preventivas e corretivas.
A dissolução da equipe é um processo que se incumbe de devolver as
pessoas às respectivas origens, à medida que terminam suas tarefas. É necessário ao
gerente do projeto analisar os relatórios de desempenho para posterior feedback. A
dispensa deve ocorrer com critérios, ou seja, sem traumas nem ressentimentos, a fim
de não prejudicar futuras formações de equipes.
80

5.11 GESTÃO DAS COMUNICAÇÕES

A Gestão das Comunicações no âmbito do projeto cumprem três finalidades


descritas a seguir:

• Comunicação no âmbito do projeto, destinando-se aos clientes internos


(integrantes da equipe);

• Comunicação com os fornecedores e clientes do projeto, ou seja, os


clientes externos;

• Repositório de informações, ou seja, o cliente institucional.

A comunicação pode ser formal ou informal, pode ser oral, escrita, meios
eletrônicos, filmes etc.
No projeto a comunicação deve fluir de forma clara, franca e dirigida, a
informação deve ser orientada para quem vai usá-la, portanto a gestão das
comunicações visa assegurar que no tempo oportuno, as informações de interesse do
projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e descartadas.
O planejamento das comunicações inicia-se com os requisitos das
comunicações, os quais expressam o conjunto de necessidades de informações das
partes interessadas. É importante observar a tecnologia das comunicações disponíveis
e necessárias, ou seja, o modo que as informações caminham necessitam de
tecnologia apropriada e compatível às necessidades do projeto.
O plano de gestão das comunicações, cujos principais tópicos são:

• Estrutura de coleta e arquivamento das informações, de suas atualizações


e modificações;

• Estrutura de disseminação das informações, definindo a quem cada


informação deve ser dirigida e utilizando que meios para tal;

• Descrição das informações a serem distribuídas, contendo formato,


conteúdo, detalhamento etc.;
81

• Cronograma, frequência e prazos limites para cada tipo de informação a


ser gerada;

• Métodos de acesso às informações;

• Métodos de atualização durante a execução do projeto.

O processo de disseminação das informações visa assegurar que as mesmas


cheguem aos usuários nas condições previstas, principalmente quanto aos prazos e
conteúdo. O produto principal desse processo é a documentação do projeto, formada
pelo conjunto de todas as informações por ele produzida.
Este documento contém os registros da execução e os resultados das
diversas atividades / tarefas, a correspondência interna e externa, relatórios técnicos,
relatórios financeiros etc.
Os relatórios de desempenho são coletados e distribuídos aos interessados
para que saibam como os recursos e atividades estão sendo empregados para atingir
os objetivos do projeto. Os relatórios normalmente contém informações sobre o escopo,
cronograma, custos, qualidade e desempenho.
Tipos de relatório:

• Relatórios de situação, que informa onde o projeto se encontra;

• Relatórios de progresso, que informa a produção das equipes;

• Relatórios de prognósticos, uma previsão do progresso e da situação


futura.

O produto principal desse processo são os relatórios de desempenho, com os


resultados obtidos nesse processo e os pedidos de mudança de dados e informações
contidas em documentos emitidos das várias gestões específicas.
O encerramento administrativo trata de documentar formalmente o término de
partes significativas do projeto, como seus subsistemas, fases do projeto e finalmente o
próprio projeto. O documento de encerramento é o termo de aceitação firmado pelo
cliente ou patrocinador atestando que recebeu o produto do projeto.
82

Nos arquivos do projeto são classificados e armazenados todos os


documentos gerados no projeto.
Na figura abaixo temos uma esquematização das comunicações em um
projeto, desde a obtenção de dados, a transformação em informações, o registro para
gerar documentos e o fluxo de documentos entre o projeto e seu ambiente.

Ambiente do Projeto

Projeto
Dados Processamento Informações Documentos

Fornecedor interno Cliente Interno

Projeto

Ambiente do Projeto
Figura 38: As comunicações em um projeto.

5.12 GESTÃO DOS RISCOS

A Gestão dos Riscos corresponde a processos sistemáticos de identificação,


de análise e avaliação dos riscos e no estabelecimento de respostas adequadas ao
mesmo.
O risco é a possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável, como
consequência de um evento qualquer, e tem duas dimensões:

• A probabilidade de sua ocorrência;

• O impacto sobre o projeto e suas consequências.


83

Os danos que podem causar podem ser de maior ou menor intensidade,


porém pode afetar consideravelmente:

• O desempenho, pela impossibilidade de atingir determinado requisito;

• O custo, pois pode haver despesas acima das orçadas;

• O cronograma, pois pode haver atrasos;

• Combinação dos anteriores.

O planejamento da gestão de riscos deve contemplar quais as abordagens


frente aos riscos que serão utilizadas no projeto e expressá-lo em um plano, a seguir
executá-lo e por fim contralá-lo. Para o planejamento é necessário o plano do projeto,
experiências anteriores em gestão de riscos e em modelos e padrões a serem
utilizados.
O gestor do projeto deve designar o gestor de riscos, o qual irá acompanhar e
controlar os riscos no projeto.
O plano da gestão dos riscos – conteúdo:

• Metodologia: Contém os métodos, processos e fonte de dados a serem


utilizados.

• Atribuições e responsabilidades: Definição de funções e as


responsabilidades de todos que participam da gestão de riscos.

• Reciclagens: Define a frequência das reciclagens da gestão de riscos


durante a execução do projeto. Procede a revisão, análise e avaliações
dos aspectos do projeto.

• Pontuações e interpretações: Fixam-se os parâmetros, pontuações,


valores de risco para utilização posterior, bem como fazer a verificação da
consistência e a coerência das interpretações.

• Limiares: Estabelece os limites mínimos dos riscos, além dos quais,


devem ser tomadas providências cabíveis.
84

• Modelos de relatórios: Estabelece os modelos e formatos dos relatórios e


define como os riscos serão documentados, analisados e comunicados às
partes interessadas.

• Rastreamento: Define como os registros da gestão serão guardados para


utilização futura.

A identificação dos riscos consiste no levantamento das possibilidades de


ocorrência dos mesmos, sua identificação e documentação, é um processo contínuo,
do início ao fim do projeto.
Os riscos ou as condições de aparecimento de riscos, devem ser
identificados, apresentados e descritos, e suas condições devem descrever as práticas
ou os aspectos do projeto e de seu ambiente, tais práticas tornam os riscos mais
prováveis de serem identificados.
A avaliação dos riscos consiste na execução da análise qualitativa dos riscos
identificados, para priorizá-los conforme os potenciais efeitos sobre o projeto. Determina
a importância dos riscos identificados para orientar sua quantificação e as
consequentes medidas de resposta aos riscos.
Existe uma escala de probabilidade e de impacto, que são as duas
dimensões básicas dos riscos. A classificação determina o rigor de tratamento de cada
risco.
O valor da probabilidade de risco varia de 0,0 (inexistência de risco) a 1,0
(certeza de risco).
O valor do impacto do risco, indica sua severidade, varia de 0,0 (inofensivo) a
1,0 (destrutivo).
O produto da probabilidade (P) pelo valor do impacto (I) dá o valor do risco
(R).
R=PxI
85

Valores de Risco ( R = P X I )

Prob ( ) Imp ( ) 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80

0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72


0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08

Figura 39: Matriz de probabilidade X impacto de risco.

Os valore lineares atribuidos à matriz de probabilidade e impacto:


• 0,1 = muito baixo

• 0,2 = baixo

• 0,4 = moderado

• 0,6 = alto

• 0,8 = muito alto


86

Abaixo temos a figura da matriz que trata a graduação dos impactos de riscos
segundo o valor (R), sobre os aspectos críticos do projeto:

Avaliação do Impacto de um Risco sobre aspectos selecionados do Projeto

Muito Baixo Baixo Moderado Alto Muito Alto


Aspectos
R = 0,1 R = 0,2 R = 0,4 R = 0,6 R = 0,8

Custos Insignificante < 5% 5 - 10% 10 - 20% > 20%

Cronograma Insignificante < 5% 5 - 10% 10 - 20% > 20%

Afeta exigentes Requer aprovação Inaceitável Efetivamente


Qualidade Mal percebida
demandas do cliente pelo cliente sem uso

Figura 40: Matriz de graduação de impactos de risco.

A quantificação dos riscos consiste na medida da probabilidade e do impacto


de um risco sobre os objetivos do projeto, possibilitando a tomada de decisões ante
incertezas.
O principal produto desse processo é uma relação de riscos quantificados e
priorizados,conjuntamente com a probabilidade de variações de riscos e prazos.
O planejamento de respostas a riscos trata da definição de meios e modos
para aproveitar as oportunidades e do estabelecimento de resposta a riscos. Inclui
definições de pessoas e atribuições de funções, providências, técnicas e meios a
empregar e responsabilidades perante cada risco identificado.
Abaixo temos as atitudes que em geral envolvem as respostas a riscos:

• Esquiva: quando houver a possibilidade de eliminar as causas do risco.

• Transferência: quando há a transmissão do impacto do risco e a


responsabilidade da resposta a terceiros. Envolve um custo financeiro
devido a seguros, cláusulas contratuais com penalidades etc.
87

• Atenuação: quando há a redução do impacto do risco abaixo do limiar


aceitável.

• Aceitação: quando há a absorção do impacto do risco e suas


consequências.

O plano de resposta aos riscos deve incluir:

• Riscos identificados, causas, consequências e áreas afetadas;

• Responsáveis por risco e suas responsabilidades;

• Resultados da avaliação e quantificação dos riscos;

• Respostas a cada risco;

• Limiares de risco esperados após aplicação das respostas;

• Plano de contingência.

O controle de riscos acompanha e verifica se a implantação de respostas a


riscos e os procedimentos foram feitos como planejado, se há necessidade de novas
respostas e a ocorrência de alterações que possam mudar o estabelecido no plano da
gestão de riscos.

5.13 GESTÃO DE SUPRIMENTOS

A Gestão do Suprimento trata da obtenção dos recursos a partir de fontes


externas à organização, e incluem equipamentos, materiais processados, serviços,
softwares etc. Quanto a pessoas, essa gestão faz a contratação inclusive das que vão
integrar a equipe do projeto.
O planejamento do suprimento tem a finalidade de levantar as necessidades
que serão melhor supridas por fontes externas ao projeto. Além de identificar o que
obter, deve estabelecer para cada item quantos, como, onde e quando.
88

Inicia-se com a declaração de escopo do projeto, bem como os serviços e


bens necessários, verificar as condições do mercado quanto às disponibilidades, bem
como as restrições existentes.
O principal produto desse processo é o plano da gestão do suprimento,
documento que consta o que adquirir, em que quantidade, quando, onde e como. O
planejamento das solicitações visa ao preparo da documentação necessária ao
processo de solicitações. A documentação para solicitações contém os critérios de
avaliação para orientar a seleção de fontes de suprimento dos itens necessários ao
projeto. As solicitações visam obter propostas de fornecedores em perspectiva e devem
conter prazos, forma, conteúdo, preços, condições de fornecimento, condições de
pagamento etc.
O processo de seleção de fontes consiste em analisar e avaliar as propostas
segundo critérios preestabelecidos, formalizar a seleção por meio de contratos e deve
observar a negociação dos termos e condições dos contratos a fim de ajustar interesses
mútuos. Também deve ser empregado um sistema de ponderação que atribui pontos
conforme a competência técnica, tradição de mercado etc.
Deve haver também pré-requisitos estabelecidos que os candidatos a
fornecedor devem satisfazer para se habilitarem aos contratos.
O principal produto desse processo são os contratos, os quais estabelecem
compromissos entre as partes.
A administração de contratos visa exercer o controle sobre os contratos para
assegurar seu cumprimento e uma vez cumpridos todos os compromissos, procede-se
as aprovações de pagamentos.
O encerramento de contratos compreende a verificação do cumprimento de
todos os itens do contrato e documenta o encerramento dos compromissos entre as
partes. Posteriomente há a remessa da documentação aos arquivos de contratos, o
envio ao contratado de um termo de aceitação formal do contrato e encerramento
emitido pelo responsável pelo contrato junto à organização, no qual ele atesta que
todos os itens do contrato foram cumpridos.
89

5.14 GESTÃO AMBIENTAL

A Gestão Ambiental abrange outros participantes que não os diretamente


envolvidos nas relações fornecedor/cliente, e que são pessoas, grupos sociais,
comunidades e estados afetados pelos impactos negativos sobre o meio ambiente e
preocupados com a utilização racional de energia e dos recursos naturais.
O planejamento ambiental tem por finalidade elaborar o plano da gestão
ambiental, o qual é decorrente da política ambiental da organização responsável pelo
projeto, porém pode sofrer influências de fatores externos, exigências do cliente etc.
É necessário a análise do custo benefício para determinar quais as mais
eficientes maneiras de satisfazer os requisitos ambientais.
O plano da gestão ambiental é um documento que deve conter as
responsabilidades nas diversas áreas da gestão ambiental, os procedimentos
preventivos e as medidas corretivas na ocorrência de deterioração ambiental.
As verificações e ações corretivas têm por objetivo acompanhar o projeto
durante sua execução e o produto dela resultante, com o intuito de verificar a
conformidade com o plano da gestão ambiental e adotar as ações corretivas. A gestão
ambiental no projeto deve observar:

• Produtos e serviços: desenvolver e fornecer produtos e serviços que não


produzam impacto indevido sobre o ambiente e sejam seguros em sua
utilização prevista, que apresentem o melhor rendimento em termos de
consumo de energia e dos recursos naturais e que possam ser reciclados,
reutilizados ou cuja disposição final não seja perigosa.

• Instalações e atividades: desenvolver, projetar e operar instalações, tendo


em conta a eficiência no consumo da energia e dos materiais, a utilização
sustentável dos recursos renováveis, a minimização de impactos
ambientais adversos e da produção de resíduos e o tratamento da
disposição final desses resíduos de forma segura e responsável.
GESTÃO DE PROCESSOS

“Todo o trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um
produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo organizacional.”

Definição de Processos
O que é Processos?
• Um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa;
• Um processo definido é aquele que é descrito suficientemente em detalhes de forma que possa
ser consistentemente usado;
• Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço.

Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques:


• Um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou
serviço que tem valor para um grupo específico de clientes;
• Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece
um output a um cliente específico;
• Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e espaço, com um começo, um fim,
entradas e saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação.
Gestão baseada em Processos

Há outras maneiras de entender o que são processos:


• Processos na execução de programas – em computação, um processo é um evento ou estágio de
execução de um programa que inclui todas as suas variáveis e outros estados.
• Processos de Desenvolvimento de Software – é uma seqüência de passos que técnicos e gerentes realizam
para criar software:
• Análise de requisitos;
• Programação;
• Testes;
• Homologação;
• Implementação;
• Outros.

Processos Organizacionais
São atividades coordenadas que envolvem:
• Pessoas;
• Procedimentos;
• Recursos;
• Tecnologia.

Processos de Negócio
Um processo de negócio consiste de cinco elementos:
• Tem seus clientes;
• É composto de atividades;
• Estas atividades são voltadas para criar valor para seus clientes;
• Atividades são operadas por atores que podem ser seres humanos ou máquinas;
• Freqüentemente envolve várias unidades organizacionais que são responsáveis por todo o processo.

(ref. GESTÃO POR PROCESSOS de Saulo Barbará) by Edmilson J. Rosa


Gestão baseada em Processos

Modelo Simplificado de Gestão de Processos

MISSÃO

Por que da existência da organização?

PROCESSO PRODUTOS OU CLIENTES


(Organização) SERVIÇOS

Quais os recursos e atividades para O que a organização produz para Para quem a organização serve?
gerar os produtos? o cliente?

INFRA-ESTRUTURA DA INFORMAÇÃO
Como gerenciar o fluxo de informações?

(ref. GESTÃO POR PROCESSOS de Saulo Barbará) by Edmilson J. Rosa


Gestão baseada em Processos

Para gerir uma Organização, com base na Gestão de Processos é necessário


levantar entre outras as seguintes variáveis, conforme figura Modelo
Simplificado de Gestão de Processos:
1. A primeira questão, embora não exclusivamente do modelo de Gestão de Processos, é
saber “para que a Organização existe”, qual a sua missão ou negócio;
2. quais são os processos críticos de negócio? Isto é, aqueles que mais impactam os
negócios e afetam os clientes;
3. quais os recursos necessários para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir;
4. o que de essencial a Organização oferece para os clientes;
5. como gerenciar o fluxo de informação, trabalho ou atividades e produtos, visando a
satisfazer os clientes.

Hierarquia dos Processos:


O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e
fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor compreensão,
conseqüentemente facilitando a gestão da organização com foco nos processos.

(ref. GESTÃO POR PROCESSOS de Saulo Barbará) by Edmilson J. Rosa


Gestão baseada em Processos

(ref. GESTÃO POR PROCESSOS de Saulo Barbará) by Edmilson J. Rosa


Gestão baseada em Processos

Levantamento, identificação e descrição dos processos – Atividade conhecida


como “Análise e Modelagem de Processos”, ou simplesmente “Mapeamento de
Processos”. Para fazer o levantamento de processos algumas ferramentas são
sugeridas:
1. braimstorming (discussão em grupo)
2. checklist (lista de verificação)
3. diagrama de Ishikawa (causa e efeito ou espinha de peixe) 

Porém antes de iniciar o trabalho de análise e modelagem, faça:


1. identifique os processos-chave do negócio;
2. defina os objetivos e as metas que devem ser alcançados com base na gestão por processos;
3. desenvolva um plano de trabalho, contendo os objetivos, as atividades e os resultados de cada fase,
os prazos de entrega e a equipe de trabalho;
4. busque junto à direção a aprovação, todo o apoio e os recursos necessários;
5. faça análises críticas periódicas e procure dar feedback a todos os responsáveis;
6. observe que o mapeamento de processos é um meio e não um fim. O que deve ser atingido de fato
são os objetivos e as metas compromissados;
7. não é preciso mapear todos os processos, nem todos os níveis de processos.

(ref. GESTÃO POR PROCESSOS de Saulo Barbará) by Edmilson J. Rosa


Gestão baseada em Processos

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama Ishikawa)


O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o "efeito" e todas as possibilidades de 'causa‘
que podem contribuir para esse efeito. Também conhecido como diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa,
da Universidade de Tóquio, em 1943, onde a utilizou para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works
como vários fatores podem ser ordenados e relacionados. Porém, somente em 1962, J. M. Juran no QC Handbook "batizou“
este diagrama como sendo diagrama de Ishikawa.

É desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo, por classificação e relação das causas. Para
cada efeito existem seguramente, inúmeras causas dentro de categorias como as 6 M’s: método, mão-de-obra, matéria-prima
máquinas, mensuração e meio ambiente. Nas áreas de serviços e processos transacionais utilizam-se como categorias básicas:
procedimentos, pessoas, ponto, políticas, medição e meio ambiente.

Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de um a espinha de peixe e daí o nome alternativo de
diagrama espinha de peixe. A partir de uma definida lista de possíveis causas, as mais prováveis são identificadas e
selecionadas para urna melhor análise, Quando examinar cada causa, observe fatos que mudaram, como por exemplo, desvios
de norma ou dos padrões. Lembre-se de eliminar a causa e não o sintoma do problema. Investigue a causa e seus
contribuidores tão fundo quando possível.

Componentes

1- Cabeçalho: Titulo, data, autor {ou grupo de trabalho).


2- Efeito: Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). É escrito no lado direito, desenhado no meio da folha.
3- Eixo central: Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha
4- Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas são desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o
eixo central
5- Causa: Causa potencial, dentro de urna categoria que pode contribuir com o efeito As flechas são desenhadas em linhas horizontais, aportando para
o ramo de categoria.
6- Subcausa: Causa potencial que pode contribuir com urna causa específica. São ramificações de uma causa.
O efeito, ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências ou causas maiores são listadas de lado esquerdo.

(ref. GESTÃO POR PROCESSOS de Saulo Barbará) by Edmilson J. Rosa


Gestão baseada em Processos
Razões e benefícios

Razões
• Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema.
• Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou característica de qualidade.
• Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausa as demais e ao efeito ou característica de qualidade.
• Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuízo do desconhecido. ou esquecimento de outras
causas potenciais.

Benefícios
• Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo
• Registra. visualmente. as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas.
• Provê urna estrutura para o brainstorming.
• Envolve todos.

Etapas de análise
Definir o efeito: Algumas vezes. o efeito é um problema, como "erros em pedidos". Outras vezes é alguma coisa que
necessita ser descrita em termos de qualidade. como "desenvolver o melhor treinamento em motivação gerencial".
Gerar idéias: "Brainstorming" é urna maneira de um grupo gerar muitas idéias em um curto espaço de tempo.
Identificar a principal categoria: Baseado na lista de idéias, gerar uma lista de categorias. Reduzir o número de
categorias, se algumas são comuns a outras. Verificar se as idéias se ajustam dentro das categorias estabelecidas. O diagrama
de causa e efeito não pode ter mais de 5 a 7 categorias.
Avaliar as idéias: A avaliação pode conter a explanação de idéias, o agrupamento das que estão fortemente relacionadas, ou
sua eliminação. A avaliação visa aquele que deu a sugestão, porque a idéia agora pertence ao grupo.
Projetar a folha para a coleta de dados: Baseado no diagrama de causa e efeito e nas causas potenciais do problema
listadas nele, projete urna folha de coleta de dados para obter as informações para validar a causa real.

Os diagramas de causa e efeito identificam apenas causas possíveis, somente os dados indicarão as causas reais. Quando o
diagrama de causa e efeito é utilizado para fins de planejamento, concentre a atenção sobre um resultado desejado. A seta
principal aponta para o que desejamos que aconteça e as setas menores dos ramos representam vários meios necessários
para alcançar o resultado. espinha-de-peixe-2004.ppt
(ref. GESTÃO POR PROCESSOS de Saulo Barbará) by Edmilson J. Rosa
Gestão baseada em Processos
Exemplo

Um diagrama de causa e efeito para as reclamações dos clientes de um restaurante. Se os clientes reclamam que o
garçom é rude, deve-se, antes de o gerente tomar qualquer ação, identificar a causa deste comportamento, Neste
exemplo. os garçons são rudes porque estão sempre com pressa, e estão sempre com pressa porque atendem muitas
mesas. Então. o processo de atendimento das mesas deveria ser o foco da ação do gerente, em vez de advertir os
garçons para serem mais educados.

(ref. GESTÃO POR PROCESSOS de Saulo Barbará) by Edmilson J. Rosa


Gestão baseada em Processos
Iniciando a Modelagem dos Processos
• Reúna todos os elementos relativos a cada processo, tais como relatórios, documentos, faturas, registros.
• Selecione e trabalhe cada processo, por vez.
• Verifique a aplicabilidade dos requisitos da norma (ISO, se necessário).
• Se o processo já estiver descrito, re-avalie o processo (redundância, agregação de valor, racionalização).
• Caso contrário descreva em detalhes as etapas do processo.
• Escolha a ferramenta de modelagem apropriada.

Existem vários modelos para diagramação e modelagem dos processos, como (detalhamento no material):
• Organogramas;
• Script de Processos;
• UML (Unified Modeling Language)
• Mapa de Processos:
o Diagramas diversos (modelo SIPOC, diagrama de bloco, IDEF0, fluxograma vertical ou linear, fluxograma
funcional ou horizontal, planilhas e formulários);
• Outros (rede PERT, diagrama de classe, outros)

Porém iremos nos ater ao modelo mais utilizado e que considero de maior eficiência para todas as organizações, uma
mescla entre fluxograma vertical e funcional (conhecido como modelo Swimlane, usado para representar os papéis
desempenhados (funções) pelos diferentes atores que interagem com os processos que estão sendo representados), o
resultado desta mescla chamo de modelo Matricial de apresentação de processos.

A utilização de fluxogramas no mapeamento dos processos facilita a organização do raciocínio,


das atividades e tarefas, possibilitando:
• Identificar pendências, relacionamentos, pontos de estrangulamento, atividades que não agregam valor;
• Localizar elos e elementos desconexos ou perdidos;
• Controlar o processo;
• Pontos de verificação, decisão, revisão, registro, arquivamento, medição da qualidade e todos outros indicadores que a
organização desejar avaliar.

(ref. GESTÃO POR PROCESSOS de Saulo Barbará) by Edmilson J. Rosa


Gestão baseada em Processos
Exemplo de Mapa de Processos com fluxograma Funcional mesclado

Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4 Processo 5 Processo 6

Análise de
Unidade A
solo

Capina
Unidade B
Monta
equipe

recebe
Análise solo

OK devolve
resultado

distribui P1/UA
equipe

trabalha
terra

Prepara o Controle de
Unidade C
terreno pragas

Plantio Inspeções
Unidade D

Adubagem
Unidade E

Colheita
Unidade F

(ref. GESTÃO POR PROCESSOS de Saulo Barbará) by Edmilson J. Rosa


Gestão baseada em Processos
Aplicação de
Processos:

Análise e melhorias de processos

Os projetos de redesenho, em geral, após a fase de levantamento dos processos entram numa fase de estudo e melhoria dos
processos. Nesta fase serão utilizadas técnicas com a 5W1H (Do Inglês: Who, When, What, Where, Why e How, com o
objetivo de simplificar; eliminar; reunir e padronizar os processos.) para aperfeiçoar a forma que o trabalho é realizado nas
organizações.
Este aperfeiçoamento pode ser acompanhado de estudos tanto de tempos para a identificação de gargalos e quanto de
redundâncias de trabalho.
Outros importantes estudos dos processos são as análises de paralelismo, simultaneidade, seqüênciamento e alocação de
recursos às atividades, inclusive pessoas.
A representação dos processos possibilita a discussão em torno da ordem do fluxo das etapas, da alocação de recursos a estas
e das interfaces entre processos. Quando a representação é realizada em um software modelador que realiza análises, é
possível, associando tempos às etapas dos processos, por exemplo, a identificação de gargalos e, ainda, a realização de
simulações. O resultado destas análises pode ser a alteração no fluxo do processo (processos “cortando” ou não mais de uma
área) ou modificações na alocação de recursos, sejam eles máquinas ou pessoas.

(ref. GESTÃO POR PROCESSOS de Saulo Barbará) by Edmilson J. Rosa


Revisão de Processos

Normalmente os processos estão espalhados por diversas áreas da empresa...

Exemplo Ilustrativo
Presidência

Vendas Marketing Compras Produto Logística Financeiro RH

Campo Ger Produto Compradores Novos Produtos Armazenagem Crédito

Adm. Vendas Pesquisa Portfolio Transportes Cobrança

Previsão Vendas Gestão Controladoria

Precificação Contabilidade

Custos

“Venda ao Pagamento” “Prever para Estoque”

(ref. GESTÃO POR PROCESSOS de Saulo Barbará) by Edmilson J. Rosa


Revisão de Processos

Essa realidade acaba causando dificuldades no dia-a-dia. Fatos como estes


foram observados...

• Não há um único “dono” para cada processo


• Muito retrabalho
• A visão “departamental” prevalece sobre a
visão de processos
• Stress/Desgaste com
• A comunicação passa a ser dificultada,
impactando prioridades e alinhamento entre as as outras áreas
áreas

• A própria área requisitante não tem • “Outras áreas não entendem da


consciência do impacto negativo de um “mau”
pedido ao seu fornecedor interno - efeito minha necessidade”
“bumerangue”

• Os Indicadores de Desempenho ou são • Idas e vindas... “as coisas não saem


medidos isoladamente dentro do departamento,
ou simplesmente não são medidos do lugar”
• Os custos da ineficiência destes processos
normalmente não são medidos - tangíveis e • Todos trabalham muito
intangíveis

(ref. GESTÃO POR PROCESSOS de Saulo Barbará) by Edmilson J. Rosa


Revisão de Processos

Princípios de Revisão de Processos

Tudo Pode Ênfase no Objetivos Organização Voltada


ser Questionado Valor Agregado Agressivos e ao Produto Final
Compartilhados

Tecnologia
Compressão Delegação de Autoridade Apropriada
do Tempo e Responsabilidade

Simplificar
Automatizar
Qualidade Integrar
na Fonte
Custo Benefício

(ref. GESTÃO POR PROCESSOS de Saulo Barbará) by Edmilson J. Rosa


Revisão de Processos

A idéia com uma revisão de processos é atacar a “doença” e não o “sintoma”.

Exemplo
Ilustrativo

AUMENTAR NÍVEL DE
ESTOQUE

• FALTA DE PRODUTOS MELHORAR CRIAR PROCESSO


PLANEJAMENTO DE DIFERENCIADO PARA A,B,C
DEMANDA

DIMINUIR VARIAÇÃO DO SISTEMÁTICA DE


LEAD-TIME GESTÃO DE
ENTENDER MOTIVOS DE FORNECEDORES
FALTA
REVISAR ESTOQUE DE PROCESSO DINÂMICO DE
SEGURANÇA ATUALIZAÇÃO DE
PARÂMETROS

REVISAR FREQÜÊNCIA ITENS A – SEMANAL


DE ENTREGA ITENS B – QUINZENAL
ITENS C E D -MENSAL

(ref. GESTÃO POR PROCESSOS de Saulo Barbará) by Edmilson J. Rosa


Gestão da Mudança

Com tudo isto, a Gestão da Mudança em um projeto de redesenho é fundamental.

• Os impactos de Gestão de Mudança normalmente são muito mais sentidos durante uma
implementação

• Porém, esta visão deve entrar já durante o redesenho para minimizar conflitos. Já a partir
deste momento fatos começam a acontecer, principalmente a visão de que “revisão de processos
é sinônimo de corte de pessoas”.

• A revisão de processos é algo que uma empresa busca para aumentar sua eficiência (fazer
melhor as coisas) e eficácia (fazer as coisas certas) – é algo inevitável!!!

• Em uma situação inevitável, como o ser humano pode reagir?? Dois extremos:
1. “Vou boicotar e impedir que isto aconteça” (enxerga o RISCO)
2. “Vou mostrar que concordo que isso é inevitável e vou mostrar que estou preparado para o
futuro” (enxerga a OPORTUNIDADE)

• A reação das pessoas é individual e é uma variável “não controlável”... mas é identificável!

Desde o início do projeto devemos ter um Plano


de Comunicação claro e envolver a organização.

(ref. GESTÃO POR PROCESSOS de Saulo Barbará) by Edmilson J. Rosa


Gestão da Mudança

Como entender Gestão da Mudança em um projeto de redesenho??


• Passo 1 – ENTENDER O “GRANDE QUADRO”
Os funcionários têm que entender que o projeto surgiu
por um determinado objetivo, que existe todo um
contexto ao redor muito maior!

• Passo 2 – ELIMINAR O “MEDO” COM CLAREZA NA PLANO DE


COMUNICAÇÃO – CLAREZA AUMENTA A COMUNICAÇÃO
CONFIANÇA NA GESTÃO DA EMPRESA
Tudo o que pode acontecer deve ser colocado. O papel
da Gerência de Processos deve estar claro. Trata-se de
ISENÇÃO e CONHECIMENTO TÉCNICO

• Passo 3 – CONVIDAR OS ENVOLVIDOS PARA


PARTICIPAR – DAR A CHANCE!!
Estamos todos no mesmo barco... temos sempre duas
MONTAGEM DE
opções: enxergar o risco ou enxergar a oportunidade. TIME
Uma nova empresa vai se abrir e você pode conquistar MULTIFUNCIONAL
um novo espaço.

(ref. GESTÃO POR PROCESSOS de Saulo Barbará) by Edmilson J. Rosa