2007 02 Manajemen PDF

SIR – 02 = MANAJEMEN
PELATIHAN INSPEKTOR LAPANGAN

PEKERJAAN JALAN
(SITE INSPECTOR OF ROADS)
2007
DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM

BADAN PEMBINAAN KONSTRUKSI DAN SUMBER DAYA MANUSIA
PUSAT PEMBINAAN KOMPETENSI DAN PELATIHAN KONSTRUKSI
Modul SIR-02 : Manajemen Kata Pengantar
KATA PENGANTAR
Modul Manajemen ini menguraikan mengenai dasar-dasar manjemen, manajemen sumber

daya manusia, manajemen pelaksanaan pekerjaan, pengawasan dan pengendalian,
kepemimpinan dan komunikasi. Pengetahuan mengenai manjemen proyek memberikan
peningkatan kemampuan para pihak yang terkait dengan pengawasan pekerjaan
konstruksi jalan untuk melaksanakan tugas pengawasannya lebih baik sehingga sasaran
proyek yang ditetapkan baik mutu, waktu dan biaya dapat dicapai.
Modul ini disusun berdasarkan dokumen kontrak yang selama ini dipakai oleh proyek-
proyek pemerintah terutama proyek di lingkungan Direktorat Jenderal Bina Marga,
Departemen Pekerjaan Umum.
Dengan mempelajari modul ini diharapkan para pengawas pekerjaan jalan dapat
memperoleh pemahaman yang lebih baik mengenai ketentuan-ketentuan dokumen kontrak
sehingga dapat melakukan tugas pengawasannya secara profesional sesuai ketentuan
dokumen kontrak dan mewujudkan sasaran proyek secara tepat mutu, tepat waktu, dan
tepat biaya.
Jakarta, Desember 2005

Penyusun
Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) i

LEMBAR TUJUAN
JUDUL PELATIHAN : Pelatihan Inspektor Lapangan Pekerjaan Jalan (Site

Inspector of Roads)
MODEL PELATIHAN : Lokakarya terstruktur
TUJUAN UMUM PELATIHAN :

Setelah modul ini dipelajari, peserta mampu melaksanakan pengawasan dan pelaporan
pekerjaan konstruksi jalan untuk memastikan kesesuaian dengan rencana, metode kerja
dan dokumen kontrak.
TUJUAN KHUSUS PELATIHAN :

Pada akhir pelatihan ini peserta diharapkan mampu:
1. Melaksanakan Keselamatan dan Kesehatan Kerja
2. Melaksanakan Manajemen
3. Mengenal Bahan Jalan
4. Membuat Gambar Teknik
5. Mengenal Alat Berat
6. Melaksanakan Pengukuran dan pematokan
7. Melaksanakan Pekerjaan Tanah
8. Melaksanakan Pekerjaan Drainase
9. Melaksanakan Pekerjaan Perkerasan Jalan
10. Melaksanakan Pekerjaan Beton
11. Melaksanakan Pekerjaan Bangunan Pelengkap dan Perlengkapan Jalan
12. Melaksanakan Pemeliharaan Jalan Darurat dan Pengaturan Lalu Lintas
13. Melaksanakan Metode Kerja
14. Menyusun Pelaporan
Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) ii

NOMOR MODUL : SIR-02
JUDUL MODUL : Manajemen
TUJUAN INSTRUKSIONAL UMUM (TIU)

Setelah modul ini dipelajari, peserta mampu mengawasi pelaksanaan manajemen proyek
sehingga diperoleh hasil pekerjaan jalan dengan sesuai dengan sasaran yang ditetapkan
dalam dokumen kontrak.
TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS (TIK)

Pada akhir pelatihan peserta mampu :
1. Menjelaskan dasar-dasar manajemen
2. Menjelaskan manajemen sumber daya manusia
3. Menjelaskan manajemen pelaksanaan pekerjaan
4. Mengawasi pelaksanaan pekerjaan
5. Menjelaskan kepemimpinan
6. Menjelaskan komunikasi
Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) iii

DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR .................................................................................. i

LEMBAR TUJUAN ..................................................................................... ii
DAFTAR ISI ............................................................................................... iv
DESKRIPSI SINGKAT PENGEMBANGAN MODUL
PELATIHAN INSPEKTOR LAPANGAN
PEKERJAAN JALAN (Site Inspector of Road)................................ vii
DAFTAR MODUL ...................................................................................... viii
PANDUAN PEMBELAJARAN ................................................................... ix
BAB I DASAR-DASAR MANAJEMEN .............................................. I-1
1.1. SUMBER DAYA .............................................. I-1
1.2. FUNGSI MANAJEMEN ................................. I-4
BAB II MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ................... II-1
2.1. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA ....... II-1
2.1.1 Produktivitas Tenaga Kerja ....................... II-1
2.1.2 Kebutuhan Produktivitas Tenaga Kerja ..... II-2
2.1.3 Perkiraan Jumlah Tenaga 3
2.2. ORGANISASI KONSULTAN ENGAWAS KONSTRUKSI
JALAN DAN JEMBATAN .......................... II-6
2.3. PEMBENTUKAN TIM PROYEK ............................ II-9
2.4. EFEKTIVITAS DAN PRESTASI TIM ..................... II-10
2.4.1 Efektivitas Tim .......................................... II-10
2.4.2 Prestasi Tim .............................................. II-11
BAB III MANAJEMEN PELAKSANAAN PEKERJAAN .......................... III-1
3.1 PERSIAPAN ADMINISTRASI ................................ III-2
3.1.1 Surat Perintah Mulai
Kerja (SPMK) ............................................ III-2
3.1.2 Jadwal Pelaksanaan (Construction
Schedule) .................................................. III-2
3.1.3 Pre Construction
Meeting (PCM) .......................................... III-6
3.2 PERSIAPAN FISIK LAPANGAN ............................ III-11
Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) iv

3.2.1 Project Quality Plans ................................. III-11

3.2.2 Mobilisasi .................................................. III-11
3.2.3 Review Design .......................................... III-13
3.3 PROSES PEMBAYARAN ...................................... III-15
3.3.1 Uang Muka (Advance
Payment) ..................................................... III-15
3.3.2 Buku Harian Dan Laporan ........................... III-15
3.3.3 Pembayaran Pestasi
Pekerjaan .................................................... III-17
3.4 PEKERJAAN TAMBAH /
KURANG ............................... III-18
3.4.1 Pekerjaan Tambah Kurang .......................... III-18
3.4.2 Perpanjangan Waktu
Pelaksanaan................................................ III-19
3.4.3 Denda (Liquidated
Damage) ..................................................... III-20
3.4.4 Eskalasi / De-Eskalasi
Harga .......................................................... III-20
3.5 PENYELESAIAN PERSELISIHAN KONTRAK ....... III-22
3.6 SERAH TERIMA PEKERJAAN .............................. III-25
3.6.1 Serah Terima Pertama ekerjaan
(
P
r
o
v
2
5
3.6.2 Final Hand Over (FHO) ............................... III-32
BAB IV PENGAWASAN DAN PENGENDALIAN
PELAKSANAAN ........................................................................ IV-1
4.1. PENGENDALIAN MUTU .............................................. IV-2
4.2. PENGENDALIAN WAKTU .............................................. IV-5
4.2.1. Show Cause Meeting ............................................. IV-5
Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) v

4.3. PENGENDALIAN METODE KERJA ................................... IV-8

4.4. JARINGAN KERJA SEBAGAI MODEL DALAM
PENGENDALIAN PELAKSANAAN .................................... IV-11
BAB V KEPEMIMPINAN ...................................................................... V-1
5.1. UMUM .............................................................................. V-1
5.2. HUBUNGAN KEPEMIMPINAN DAN
MANAJEMEN ................................................ V-1
5.3. OTORITAS KEPEMIMPINAN ............................................. V-2
5.4. TIPOLOGI KEPEMIMPINAN .............................................. V-4
5.5. FUNGSI KEPEMIMPINAN.................................................. V-5
5.6. MUTU KEPEMIMPINAN ..................................................... V-5
5.7. GAYA KEPEMIMPINAN .............................................. V-6
5.7.1 Kepemimpinan Situasional..................................... V-7
5.7.2 Tiga Asas Kepemimpinan Oleh Ki Hajar dewanta . V-8
5.7.3 Hasta Brata .......................................................... V-9
5.8. KEPEMIMPINAN PENYELENGGARAAN PROYEK ........... V-11
BAB VI KOMUNIKASI ............................................................................ VI-1
6.1. UMUM ............................................................................ VI-1
6.2. PERENCANAAN KOMUNIKASI ......................................... VI-1
6.2.1. Penentuan Saluran Komunikasi ............................. VI-2
6.2.2. Pemilihan Media Komunikasi ................................. VI-2
6.2.3. Perencanaan Format Komunikasi .......................... VI-4
6.2.4. Evaluasi Waktu Respon ......................................... VI-6
6.3. DISTRIBUSI INFORMASI .............................................. VI-6
6.4. LAPORAN KEMAJUAN DAN RAPAT BERKALA ............... VI-7
RANGKUMAN
DAFTAR PUSTAKA
HAND OUT
Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) vi

DESKRIPSI SINGKAT PENGEMBANGAN MODUL PELATIHAN

INSPEKTOR LAPANGAN PEKERJAAN JALAN (Site Inspector of
Road)
1. Kompetensi kerja yang disyaratkan untuk jabatan kerja Inspektor Lapangan

Pekerjaan Jalan (Site Inspector of Road) dibakukan dalam Standar Kompetensi
Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) yang didalamnya telah ditetapkan unit-unit kerja
sehingga dalam Pelatihan Inspektor Lapangan Pekerjaan Jalan (Site Inspector
of Road) unit-unit tersebut menjadi Tujuan Khusus Pelatihan.
2. Standar Latihan Kerja (SLK) disusun berdasarkan analisis dari masing-masing Unit
Kompetensi, Elemen Kompetensi dan Kriteria Unjuk Kerja yang menghasilkan
kebutuhan pengetahuan, keterampilan dan sikap perilaku dari setiap Elemen
Kompetensi yang dituangkan dalam bentuk suatu susunan kurikulum dan silabus
pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi tuntutan kompetensi tersebut.
3. Untuk mendukung tercapainya tujuan khusus pelatihan tersebut, maka berdasarkan
Kurikulum dan Silabus yang ditetapkan dalam SLK, disusun seperangkat modul
pelatihan (seperti tercantum dalam Daftar Modul) yang harus menjadi bahan
pengajaran dalam pelatihan Inspektor Lapangan Pekerjaan Jalan (Site
Inspector of Road).
Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) vii

DAFTAR MODUL
Jabatan Kerja : Site Inspector of Roads (SIR)
Nomor
Kode Judul Modul
Modul
1 SIR – 01 Keselamatan dan Kesehatan Kerja
2 SIR – 02 Manajemen
3 SIR – 03 Bahan Jalan
4 SIR – 04 Gambar Teknik
5 SIR – 05 Alat Berat
6 SIR – 06 Pengukuran dan Pematokan
7 SIR – 07 Pekerjaan Tanah
8 SIR – 08 Pekerjaan Drainase
9 SIR – 09 Pekerjaan Perkerasan Jalan
10 SIR – 10 Pekerjaan Beton
11 SIR – 11 Pekerjaan Bangunan Pelengkap dan Perlengkapan Jalan
12 SIR – 12 Pemeliharaan Jalan Darurat dan Pengaturan Lalu Lintas
13 SIR – 13 Metode Kerja
14 SIR – 14 Teknik Pelaporan
Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) viii

PANDUAN INSTRUKTUR
A. BATASAN
NAMA PELATIHAN : Pelatihan Inspektor Lapangan Pekerjaan Jalan

(Site Inspector of Roads )
KODE MODUL : SIR-02
JUDUL MODUL : MANAJEMEN
DESKRIPSI : Modul ini membahas pengetahuan dasar-dasar manajemen,

manajemen sumber daya manusia, manajemen
pelaksanaan pekerjaan, pelaksanaan pekerjaan,
kepemimpinan, komunikasi untuk pelatihan Inspektur
Lapangan Pekerjaan Jalan.
TEMPAT KEGIATAN : Ruangan Kelas lengkap dengan fasilitasnya.
WAKTU PEMBELAJARAN : 2 (Dua) Jam Pelajaran (JP) (1 JP = 45 Menit)
Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) ix

B. RENCANA PEMBELAJARAN
KEGIATAN INSTRUKTUR KEGIATAN PESERTA PENDUKUNG

1. Ceramah : Pembukaan,
Menjelaskan dan menguraikan
Mengikuti penjelasan TIU dan
tentang :
TIK dengan tekun dan aktif
• Tujuan instruksional umum(TIU) OHT
Mengajukan pertanyaan
dan Tujuan instruksional khusus
apabila kurang jelas.
(TIK)
• Latar belakang
• Ketentuan hukum yang berlaku
di Indonesia
Waktu : 5 menit
2. Ceramah : Bab I Dasar-dasar
Manajemen
Mengikuti penjelasan instruktur OHT
tentang:
dengan tekun dan aktif
• Sumber daya
Mencatat hal-hal yang perlu
• Fungsi manajemen Mengajukan pertanyaan bila
Waktu : 10 menit perlu
3. Ceramah : Bab II Manajemen
sumber daya manusia
tentang :
• Perencanaan sumber daya
manusia
Mengajukan pertanyaan bila
• Organisasi konsultan pengawas perlu
konstruksi jalan dan jembatan
• Pembentukan tim proyek
• Efektivitas dan prestasi tim
Waktu : 15 menit
4. Ceramah : Bab III Manajemen
Pelaksanaan Pekerjaan
tentang:
• Persiapan administrasi
• Persiapan fisik lapangan Mengajukan pertanyaan bila
• Proses pembayaran perlu
• Pekerjaan tambah / kurang
• Penyelesaian perselisihan
kontrak
• Serah terima pekerjaan
Waktu : 15 menit
5. Ceramah : Bab IV Pengawasan
dan Pengendalian Pelaksanaan
tentang:
• Pengendalian Mutu
• Pengendalian Waktu Mengajukan pertanyaan bila
• Pengendalian Metode Kerja perlu
Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) x

KEGIATAN INSTRUKTUR KEGIATAN PESERTA PENDUKUNG

• Jaringan kerja sebagai model
dalam pengendalian
pelaksanaan
Waktu : 15 menit
6. Ceramah : Bab V Kepemimpinan
tentang:
• Hubungan kepemimpinan dan
manajemen
• Otoritas kepemimpinan Mengajukan pertanyaan bila
• Tipologi kepemimpinan perlu
• Fungsi kepemimpinan
• Mutu kepemimpinan
• Gaya kepemimpinan
• Kepemimpinan penyelenggaraan
proyek
Waktu : 15 menit
7. Ceramah : Bab VI Komunikasi
tentang:
• Perencanaan komunikasi
• Distribusi informasi Mencatat hal-hal yang perlu
• Laporan kemajuan dan rapat Mengajukan pertanyaan bila
berkala perlu
Waktu : 15 menit
Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) xi

Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) xii

Modul SIR-02 Manajemen Bab I : Dasar-Dasar Manajemen
BAB I
DASAR-DASAR MANAJEMEN
Penyelenggaraan proyek tergantung pada dua faktor utama yaitu : sumber daya dan
fungsi manajemen. Sumber daya terdiri dari manusia, uang, peralatan, dan material,
sedangkan fungsi manajemen dimaksudkan sebagai kegiatan-kegiatan yang dapat
mengarahkan atau mengendalikan sekelompok orang yang tergabung dalam suatu
kerja sama untuk mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Dalam
penyelenggaraan proyek, kegiatan yang dilakukan oleh sumber daya manusia,
ditunjang dengan uang, material dan peralatan, perlu ditata melalui fungsi-fungsi
manajemen dalam keterbatasan waktu yang disediakan sehingga memenuhi prinsip
efisien dan efektif.
1.1. SUMBER DAYA
 Manusia
Manusia sebagai sumber daya utama diartikan sebagai tenaga kerja baik yang
terlibat langsung maupun tidak terlibat langsung dengan proyek. Tenaga yang
terlibat langsung adalah tenaga kerja yang berada pada kelompok pemberi
pekerjaan (pengguna jasa), kelompok kontraktor (penyedia jasa), dan kelompok
konsultan (penyedia jasa). Berdasarkan kualifikasinya para tenaga kerja tersebut
dapat dikelompokkan ke dalam “tenaga ahli” dan “tenaga terampil”. Pada Tabel
1.1. disajikan sebutan terhadap ketiga kelompok tersebut.
Tabel 1.1 Tenaga Kerja Berdasarkan Kelompok

Kelompok
Pemberi Pekerjaan Kontraktor Konsultan
Pinpro General Superintendent Team Leader
Pinbagpro Site Administration Co Team Leader
Asisten Pinpro Materials Superintendent Highway Engineer
Bendahara Pinpro Construction Engineer Pavement & Materials Engr.
Bendahara Bag. Proyek Equipment Superintendent Chief Supervision Engr.
Urusan Tata Usaha Technicians Site Engineer
Urusan Pergudangan Surveyor Quantity Engineer
Foremen Quality Engineer
Mechanics Inspector
Laborers Quantity Surveyor
Equipment Operators Laboratory Technician
Draftsman
Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) I-1

 Uang
Uang merupakan sumber daya sangat penting dalam manajemen
penyelenggaraan proyek. Ketidakcukupan uang, sulit untuk mengharapkan
penyelenggaraan manajemen proyek sesuai dengan ikatan kontrak yang
disepakati antara para pihak yang menandatangani perjanjian kontrak. Seluruh
kegiatan penyelenggaraan proyek pada seluruh kelompok terlibat, memerlukan
biaya yang besarnya telah disepakati di dalam surat perjanjian kontrak. Jika
terjadi ketidaksepakatan (dispute) dalam pelaksanaan pekerjaan, biasanya
berdampak pada “nilai uang” yang harus disepakati, dokumen kontrak telah
mengatur tata cara penyelesaian hukum yang harus ditempuh.
Uang sangat penting karena seluruh kegiatan proyek memerlukan pembiayaan,
menyangkut : rekruitmen manusia (tenaga kerja); penggunaan jasa tenaga kerja
(tenaga ahli, tenaga terampil, tenaga non skill); penggunaan peralatan (alat-alat
berat maupun alat-alat laboratorium); pembelian bahan dan material, pengolahan
bahan dan material, baik bagi kelompok pengguna jasa maupun penyedia jasa.
Jadi pengertian “uang” di dalam penyelenggaraan proyek (civil works) bukan
semata-mata untuk pembiayaan pelaksanaan konstruksi oleh kontraktor, tetapi
juga termasuk biaya yang harus dikeluarkan untuk konsultan pengawas (Core
Team, Provincial Team, Field Supervision Team) dan untuk pengguna jasa
(misalnya Pinpro dan Pinbagpro yang mewakili Pemerintah), dalam suatu kurun
waktu yang telah disepakati.
 Peralatan
Peralatan dalam proyek diartikan sebagai alat lapangan (alat berat), peralatan
laboratorium, peralatan kantor (computer, kalkulator), dan peralatan penunjang
utama. Dengan menggunakan peralatan yang sesuai sasaran pekerjaan dapat
dicapai dengan ketepatan waktu lebih akurat, serta memenuhi spesifikasi teknis
yang telah dipersyaratkan.
▪ Alat-alat berat
Jenis peralatan dengan variasi kapasitas dan kegunaannya dapat digunakan
untuk pekerjaan konstruksi jalan-jembatan sesuai fungsinya. Berdasarkan
jenis peralatan dan fungsinya, dikaitkan dengan jenis pelaksanaan
pekerjaannya dapat dikelompokan sebagaimana tertulis pada Tabel 1.2.
Pemilihan dan pemanfaatan peralatan harus sesuai dengan kebutuhan
ditinjau dari jenis, jumlah, kapasitas maupun waktu yang tersedia. Demikian
pula cara penggunaannya, harus mengikuti prosedur pengoperasian dan
perawatannya, sesuai dengan fungsi masing-masing peralatan.

Tabel 1.2 Jenis Peralatan Dan Penggunaannya
Earth moving equipment Plant Equipment Drilling / Boring Equipment

✓ Bulldozer (crawler, heel) ✓ Stone Crushing Plant ✓ Percusion Drill
✓ Loader (crawler, wheel0 ✓ Asphalt Mixing Plant ✓ Bore Pile
✓ Motor Grader ✓ Concrete Plant / Mixer ✓ Hammer Dril
✓ Excavator (crawler, heel)
Transportation Equipment Piling Equipment
Compacting Equipment ✓ Truck ✓ Pile Hammer (Diesel, Vibro)
✓ Tandem Roller ✓ Trailer
✓ Pedestrian Roller ✓ Jeep Cutting / Milling Equipment
✓ Vibrating Tamper ✓ Pick Up ✓ Soil Stabilizer
✓ Vibrating Rammer ✓ Bus ✓ Cutter / Milling Machine
✓ Three Wheel Roller ✓ Groving Equipment
✓ Tyre (Pneumatic Roller) Hauling Equipment ✓ Asphalt / Concrete Cutter
✓ Vibrating Compactor ✓ Motor Scraper
✓ Combination Roller ✓ Dump Truck Supporting Equipment
✓ Sheepfoot Roller ✓ Water Tank Truck
Lifting Equipment ✓ Fuel Tank Truck
Paving / Spreading Equipment ✓ Crane ✓ Generating Set
✓ Asphalt Finisher ✓ Lift Platform ✓ Air Compressor
✓ Concrete Finisher ✓ Forklift ✓ Water Pump
✓ Aggregate / Chip Spreader
✓ Asphalt Sprayer
▪ Peralatan Laboratorium
Peralatan laboratorium diperlukan dalam rangka melakukan pengawasan
dan pengendalian mutu atas pekerjaan konstruksi oleh kontraktor. Jenis
peralatan laboratorium dapat dilihat pada Tabel 1.3. Jenis, jumlah dan
waktu diperlukannya peralatan-peralatan laboratorium tersebut tergantung
pada ruang lingkup kegiatan pengawasan atas pekerjaan konstruksi.
Selain peralatan tersebut ada beberapa yang spesifik seperti untuk
pengujian pondasi soil cement dan bahan-bahan struktur (beton,
pasangan batu dan lain-lain).
Tabel 1.3 Jenis Pengujian Dan Alat Yang Digunakan
Jenis Pengujian Peralatan

pekerjaan tanah ▪ Sampling for soil tests
▪ Atterberg Limit Soil Classification Tests for
Soils
▪ Liquid Limit Test
▪ Plastic Limit Test
▪ CBR Test for Soils
pondasi dan pondasi bawah ▪ Sampling of aggregate base and sub-base

▪ Atterberg limits for aggregate base and sub-
base
▪ Particle size analysis tests
▪ Extent of Fractured Faces Test
▪ Los Angeles Abrasion Test
▪ Moisture density test for aggregate base and

sub-base
▪ California Bearing Value Test for aggregate
base and sub-base
▪ Compaction control
aspal campuran panas ▪ Sampling and mechanical soundness tests

▪ Particle size analysis test
▪ Sodium sulphates soundness test
▪ Coating and stripping of bitumen aggregate
mixtures
▪ Specific gravity of course and fine aggregate
▪ Mineral filler Marshall Testing
▪ Testing for asphalt mix design and plant control
▪ Testing of bitumen
 Bahan
Bahan diartikan sebagai bahan baku natural maupun melalui pengolahan, dan
setelah diproses ditetapkan menjadi item pekerjaan sebagaimana dituangkan di
dalam dokumen kontrak. Bahan baku (tanah, batu, aspal, semen, pasir, besi
beton, dll.) dan bahan olahan (agregat, adukan beton, pofil baja dll.) merupakan
sumber daya yang harus diperhitungkan secara cermat, karena pengaruhnya di
dalam perhitungan biaya proyek sangat besar. Oleh karena itu lokasi bahan baku
perlu secara cermat ditetapkan berdasar jarak dan volume yang tersedia,
memenuhi syarat menjadi bahan olahan. Survey untuk mendapatkan informasi
lokasi bahan baku perlu dilakukan, guna mendapatkan data akurat sebagai
masukan bagi kontraktor dalam menyiapkan penawaran, maupun pada tahap
pelaksanaan pekerjaan.
1.2. FUNGSI MANAJEMEN
Untuk melaksanakan manajemen, seorang pada posisi pimpinan di level manapun,

harus melakukan fungsi-fungsi manajemen. Di dalam fungsi-fungsi manajemen ada
fungsi organik yang mutlak harus dilaksanakan dan ada fungsi penunjang yang
bersifat sebagai pelengkap. Jika fungsi organik tersebut tidak dilakukan dengan baik
maka terbuka kemungkinan pencapaian sasaran menjadi gagal. George R. Terry
telah merumuskan fungsi-fungsi tersebut sebagai POAC, (Planning, Organizing,
Actuating dan Controlling).
 Planning
Planning adalah proses yang secara sistematis mempersiapkan kegiatan guna
mencapai tujuan dan sasaran tertentu. Kegiatan diartikan sebagai kegiatan yang
dilakukan dalam rangka pekerjaan konstruksi, baik yang menjadi tanggung jawab

pelaksana (kontraktor) maupun pengawas (konsultan). Kontraktor maupun

konsultan, harus mempunyai konsep planning” yang tepat untuk mencapai tujuan
sesuai dengan tugas dan tanggung jawab masing-masing. Produk planning
meliputi perencanaan teknis, dokumen lelang.
Pada proses planning perlu diketahui hal-hal sebagai berikut :
▪ Permasalahan yang terkait dengan tujuan dan sumber daya tersedia.
▪ Cara mencapai tujuan dan sasaran dengan memperhatikan sumber daya
tersedia.
▪ Penerjemahan rencana kedalam program-program kegiatan yang kongkrit.
▪ Penetapan jangka waktu yang dapat disediakan guna mencapai tujuan dan
sasaran, (seluruh tahap: -proses pengadaan, -pelaksanaan dan pengawasan
konstruksi; dan FHO).
 Organizing
Organizing (pengorganisasian kerja) dimaksudkan sebagai pengaturan atas
suatu kegiatan yang dilakukan oleh sekelompok orang, dipimpin oleh pimpinan
kelompok dalam suatu wadah organisasi. Wadah organisasi ini menggambarkan
hubungan-hubungan struktural dan fungsional yang diperlukan untuk
menyalurkan tanggung jawab, sumber daya maupun data.
Dalam proses manajemen, organisasi digunakan sebagai alat untuk :
▪ menjamin terpeliharanya koordinasi dengan baik.
▪ membantu pimpinannya dalam menggerakkan fungsi-fungsi manajemen.
▪ mempersatukan pemikiran dari satuan organisasi yang lebih kecil yang
berada di dalam kordinasinya.
Dalam fungsi organizing, koordinasi merupakan mekanisme hubungan struktural
maupun fungsional yang secara konsisten harus dijalankan. Koordinasi dapat
dilakukan melalui mekanisme : -koordinasi vertikal (menggambarkan fungsi
komando), -koordinasi horizontal (menggambarkan interaksi satu level); dan -
koordinasi diagonal (menggambarkan interaksi berbeda level tapi di luar fungsi
komando). Koordinasi diagonal apabila diintegrasikan dengan baik akan
memberikan kontribusi signifikan dalam menjalankan fungsi organizing.
Sebagai contoh, dapat dijelaskan sebagai berikut:
▪ Koordinasi vertikal dan bersifat hirarkis:

1. Pelaksana Konstruksi : koordinasi antara General Superintendant dengan
Material Superintendant atau dengan Construction Engineer atau dengan
Equipment Superintendant

2. Field Supervision Team, koordinasi antara Site Engineer dengan Quantity

Engineer atau dengan Quality Engineer merupakan koordinasi vertikal
dan bersifat hirarkis.
▪ Koordinasi horizontal dan bersifat satu level:

1. Pelaksanaan konstruksi, koordinasi antara Material Superintendant
dengan Construction Engineer atau dengan Equipment Superintendant
merupakan.
2. Field Supervision Team, koordinasi antara Quantity Engineer atau dengan
Quality Engineer merupakan koordinasi horizontal dan bersifat satu level.
▪ Koordinasi diagonal:
Koordinasi antara General Superintendant dengan Site Engineer merupakan
koordinasi horizontal dan bersifat satu level, sedangkan koordinasi antara
Pinbagpro Fisik dengan General Superintendant atau dengan Site Engineer
merupakan koordinasi vertikal, kemudian koordinasi antara Pinpro Fisik
dengan Chief Supervision Engineer merupakan.
 Actuating
Actuating diartikan sebagai fungsi manajemen untuk menggerakkan orang yang
tergabung dalam organisasi agar melakukan kegiatan yang telah ditetapkan di
dalam planning. Pada tahap ini diperlukan kemampuan pimpinan kelompok untuk
menggerakkan; mengarahkan; dan memberikan motivasi kepada anggota
kelompoknya untuk secara bersama-sama memberikan kontribusi dalam
menyukseskan manajemen proyek mencapai tujuan dan sasaran yang telah
ditetapkan.
Berikut ini beberapa metoda menyukseskan “actuating” yang dikemukakan oleh
George R. Terry, yaitu:
▪ Hargailah seseorang apapun tugasnya sehingga ia merasa keberadaannya di
dalam kelompok atau organisasi menjadi penting.
▪ Instruksi yang dikeluarkan seorang pimpinan harus dibuat dengan
mempertimbangkan adanya perbedaan individual dari pegawainya, hingga
dapat dilaksanakan dengan tepat oleh pegawainya.
▪ Perlu ada pedoman kerja yang jelas, singkat, mudah difahami dan
dilaksanakan oleh pegawainya.
▪ Lakukan praktek partisipasi dalam manajemen guna menjalin kebersamaan
dalam penyelenggaraan manajemen, hingga setiap pegawai dapat
difungsikan sepenuhnya sebagai bagian dari organisasi.

▪ Upayakan memahami hak pegawai termasuk urusan kesejahteraan,

sehingga tumbuh sense of belonging dari pegawai tersebut terhadap tempat
bekerja yang diikutinya.
▪ Pimpinan perlu menjadi pendengar yang baik, agar dapat memahami dengan
benar apa yang melatarbelakangi keluhan pegawai, sehingga dapat dijadikan
bahan pertimbangan dalam pengambilan sesuatu keputusan.
▪ Seorang pimpinan perlu mencegah untuk memberikan argumentasi sebagai
pembenaran atas keputusan yang diambilnya, oleh karena pada umumnya
semua orang tidak suka pada alasan apalagi kalau dicari-cari agar bisa
memberikan dalih pembenaran atas keputusannya.
▪ Jangan berbuat sesuatu yang menimbulkan sentimen dari orang lain atau
orang lain menjadi naik emosinya.
▪ Pimpinan dapat melakukan teknik persuasi dengan cara bertanya sehingga
tidak dirasakan sebagai tekanan oleh pegawainya.
▪ Perlu melakukan pengawasan untuk meningkatkan kinerja pegawai, namun
haruslah dengan cara-cara yang tidak boleh mematikan kreativitas pegawai.
 Controlling
Controlling diartikan sebagai kegiatan guna menjamin pekerjaan yang telah
dilaksanakan sesuai dengan rencana. Didalam manajemen proyek jalan atau
jembatan, controlling terhadap pekerjaan kontraktor dilakukan oleh konsultan
melalui kontrak supervisi, dimana pekerjaan pelaksanaan konstruksinya
dilakukan oleh kontraktor. General Superintendat berkewajiban melakukan
controlling (secara berjenjang) terhadap pekerjaan yang dilakukan oleh staf di
bawah kendalinya yaitu Site Administration, Quantity Surveyor, Materials
Superintendant, Construction Engineer, dan Equipment Engineer untuk
memastikan masing-masing staf sudah melakukan tugasnya dalam koridor
“quality assurance”. Sehingga, tahap-tahap pencapaian sasaran sebagaimana
direncanakan dapat dipenuhi.
Kegiatan ini juga berlaku di dalam kegiatan internal konsultan supervisi; artinya
kepada pihak luar konsultan supervisi itu bertugas mengawasi kontraktor, dan
secara internal Site Engineer juga melakukan controlling terhadap Quantity
Engineer dan Quality Engineer. Secara keseluruhan internal controlling ini dapat
mendorong kinerja konsultan supervisi lebih baik di dalam mengawasi pekerjaan
kontraktor.
Ruang lingkup kegiatan controlling mencakup seluruh aspek pelaksanaan
rencana, antara lain adalah:
▪ Produk pekerjaan, baik secara kualitatif maupun kuantitatif

▪ Seluruh sumber-sumber daya yang digunakan (manusia, uang, peralatan,

bahan)
▪ Prosedur dan cara kerjanya
▪ Kebijaksanaan teknis yang diambil selama proses pencapaian sasaran.
Controlling harus bersifat obyektif dan harus dapat menemukan fakta-fakta
tentang pelaksanaan pekerjaan di lapangan dan berbagai faktor yang
mempengaruhinya. Rujukan untuk menilainya adalah memperbandingkan antara
rencana dan pelaksanaan, artinya memahami kemungkinan terjadinya
penyimpangan.

Modul SIR-02 Manajemen Bab II : Manajemen Sumber Daya Manusia
BAB II
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
2.1. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Pengelolaan sumber daya manusia meliputi proses perencanaan dan penggunaan

sumber daya manusia dengan cara yang tepat (berdaya guna) untuk mendapatkan hasil
yang optimal. Dalam aspek ini sering pengelola proyek kurang memberi penekanan
dibandingkan terhadap aspek kegiatan inti proyek lainnya seperti lingkup, biaya,jadwal
dan mutu, padahal pada kenyataannya kualitas dan kuantitas sumber daya manusia yang
memenuhi syarat menjadi factor penentu keberhasilan pencapaian sasaran proyek.
Dari segi perencanaan biaya proyek, sumber daya manusia merupakan salah satu unsur
yang penting dalam perencanaan pelaksanaan proyek seperti perencanaan biaya, jadwal
dan mutu pekerjaan. Kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu penyediaan sumber daya
manusia merupakan aspek yang sangat penting dalam keberhasilan pelaksanaan
pekerjaan sesuai sasaran yang ditentukan.
Yang di maksud dengan perencanaan sumber daya manusia adalah proses
mengidentifikasi jenis dan jumlah sumber daya manusia sesuai jadwal kebutuhan yang
ditetapkan. Tujuan perencanaan sumber daya manusia adalah mengusahakan agar
sumber daya yang dibutuhkan tersedia tepat pada waktunya untuk menghindari
pemborosan sebagai akibat penyediaan sumber daya yang terlalu dini atau telambat.
Faktor-faktor penting dalam perencanaan tenaga kerja proyek meliputi:
1. Produktivitas tenaga kerja.
2. Kebutuhan tenaga kerja periode puncak (peak).
3. Perkiraan jumlah tenaga kerja di lapangan.
4. Perataan jumlah tenaga kerja.
2.1.1 PRODUKTIVITAS TENAGA KERJA
Walaupun ukuran produktivitas tenaga kerja secara matematis sulit ditentukan, namun
pendekatan penentuan tolok ukur utnuk memperkirakan produktivitas tega kerja bagi
proyek yang akan ditangani perlu ditetapkan untuk mengukur hasil guna atau efisiensi
kerja, misalnya dengan cara membandingkannya terhadap suatu norma yang dipakai
sebagai patokan. Patokan tersebut dirasakan penting terurtama bagi kontraktor yang
akan bekerja di lokasi proyek yang masih asing bagi kontraktor yang bersangkutan.
Salah satu pendekatan yang dipakai untuk mengukur hasil guna tenaga kerja adalah
digunakannya parameter indeks produktivitas yang didefinisikan sebagai perbandingan
Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) II-1

antara jumlah waktu dan orang yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu
dengan jumlah waktu dan orang yang diperlukan untuk menyelsaikan pekerjaan yang
sama pada kondisi standar.
Faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas tenaga kerja lapangan antara lain:
1. kondisi fisik lapangan dan sarana bantuan;
2. supervisi, perencanaan, dan koordinasi;
3. komposisi kelompok kerja;
4. kerja lembur;
5. ukuran besar proyek;
6. kurva pengalaman (learning curve);
7. pekerja langsung versus subkontraktor; dan
8. kepadatan tenaga verja
2.1.2 KEBUTUHAN PRODUKTIVITAS TENAGA KERJA
Secara umum pada pelaksanaan pekerjaan konstruksi, kebutuhan tenaga kerja dikenal 3
(tiga) tahapan yaitu:
A. Mobilisasi
Pada tahap awal ini yang berlangsung antara 10-15% dari masa konstruksi,
produktivitas masih rendah. Hal ini karena para pekerja memerlukan masa
pengenalan dan penyesuaian pekerjaan. Juga pada masa menenjak seringkali sulit
mengikuti secara tepat kenaikan jumlah kegiatan dengan kenaikan jumlah pekerja
yang diperlukan, sehingga menimbulkan pengaturan yang kurang efisien.
B. Periode Puncak
Pada masa ini dicapai produktivitas optimum, jumlah tenaga kerja tidak bertambah
dan telah terbiasa dengan pekerjaan maupun kondisi lapangan atau medan yang
dihadapi.
C. Periode Menurun
Menjelang akhir konstruksi, produktivitas cenderung menurun, terutama disebabkan
oleh:
▪ Kurang tepatnya perencanaan, misalnya masa kontrak kerja belum berakhir
sedangkan pekerjaan sudah menipis, sehingga terjadi kelebihan tenaga kerja.

▪ Sikap mental atau semangat yang mengendur, karena melihat pekerjaan mulai
berkurang dan belum tentu tersedia lapangan kerja berikutnya.
▪ Terlambatnya demobilisasi yang sering dijumpai karena penyelia ingin menahan
pekerja yang berlebihan dengan menunggu sampai hasil kerjanya meyakinkan.
Apabila faktor tersebut telah diperhitungkan jauh sebelumnya, maka dapat direncanakan
pendekatan pengelolaan yang sebaik-baiknya.Pengkajian produktivitas tenaga kerja dan
pengaruhnya terhadap biaya dan jadual proyek dapat dilakukan melalui beberapa
langkah sebagai berikut:
Langkah pertama adalah mencoba mencari data dan informasi terakhir mengenai data
dan informasi terakhir mengenai angka indeks produktivitas di daerah lokasi proyek.
Kemudian diteliti faktor-faktor yang mempengaruhi indeks tersebut, dengan melihat
kondisi fisik lokasi atau lapangan proyek sesungguhnya, serta menganalisa faktor-
faktor lain yang nantinya mungkin diberlakukan terhadap proyek. Apabila dari kondisi
dan sifat-sifat tersebut telah dapat diperkirakan besar angka produktivitasnya,
selanjutnya angka ini dipakai untuk menghitung keperluan total tenaga kerja, berikut
fasilitas (perumahan sementara, transportasi, katering, dan lain-lain). Sementara itu,
program peningkatan keterampilan dan pelatihan perlu diperhatikan, karena dapat
menaikkan produktivitas mereka secara efektif.
2.1.3 PERKIRAAN JUMLAH TENAGA KERJA PERIODE PUNCAK (PEAK)
Periode puncak adalah periode yang paling sibuk, dalam arti paling banyak memerlukan
tenaga kerja. Pengetahuan mengenai seberapa besar tenaga kerja puncak dan berapa
lama periodenya berguna bagi perencanaan kapasitas fasiltas penampungan,
transportasi, dan arus dana pembiayaan proyek.
1. Grafik Lonceng
Cara paling sederhana memperkirakan kebutuhan tenaga kerja puncak adalah dengan
metode empiris, yaitu pertama-tama dengan menghitung keperluan rata-rata (garis lurus),
kemudian memakai kurva lonceng atau genta di mana puncaknya berada sekitar 1.5 – 1.7
kali keperluan rata-rata, seperti terliahat pada Gambar 2.1.
Total tenaga kerja proyek = luas area di bawah kurva lonceng = luas segi empat ABCD.
Sebagai contoh pada Gambar 2.1., keperluan tenaga kerja puncak adalah sebesar 1.6 x
350 = 560.
Pada prakteknya jarang terjadi bentuk lonceng ideal seperti bentuk lintasan AED tetapi
kebanyakan seperti bentuk dengan ”benjolan” ke depan atau ke belakang yang disebut

front loaded atau back loaded. Kedua bentuk tersebut sama-sama tidak menguntungkan.
Front loaded menunjukkan ketidak tepatan hasil guna karena terlau banyak tenaga kerja
dibandingkan dengan tersedianya pekerjaan, Sebaliknya keadaan back loaded
menggambarkan adanya kenaikan jumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk mengejar
jadual, yang umumnya menaikkan biaya proyek secara keseluruhan (cost-overrun).
Jumlah
Tenaga Kerja
600
Back
Front Loaded
Loaded E
400 a
B C
b
200
A
D
0 Kurun Waktu (Bulan) 24
Catatan:
Luas ABCD = Luas AED
Tinggi (a+b) = 1.5 atau 1.7 kali tingg (b)
Gambar 2.1. Memperkirakan Kebutuhan Tenaga Kerja Puncak dengan

Grafik Lonceng
2. Metode Trapesium
Apabila kurva lonceng memberikan indikasi berapa besar keperluan tenaga kerja pada
waktu puncak, maka metode trapesium sering dipakai untuk memperkirakan angka
keperluan puncak. Di samping itu, metode ini juga memberikan keterangan berapa lama
masa puncak tersebut berlangsung. Dasar pemikiran metode ini menganggap bahwa
keperluan tenaga kerja mengikuti pola sebagai berikut:
▪ Mulai dari titik awal (nol) naik sebagai garis miring. Periode ini disebut periode
menanjak (build up period)

▪ Kemudian setelah sampai di puncak, arahnya menjadi mendatar, dan disebut

periode puncak (peak period)
▪ Akhirnya menurun (run down) sampai proyek selesai)
Pendekatan ini menghasilkan bentuk segiempat trapesium, seperti terlihat pada Gambar
2.2. Luas trapesium sama dengan total lingkup proyek.
Metode trapesium memakai angka-angka yang berbeda antara tahap desain-engineering
dan tahap konstruksi
Tenaga Kerja Jumlah Tenaga

Kerja
B C
B C
b= 25%
t b=20% a=50% c =25%
a = 20% c =60% O A
A D D
Waktu Waktu
Catatan: Catatan :
AD = Kurun waktu implementasi fissik OD = Kurun waktu implementasi fisik
AB = Periode menanjak (build-up) AD = Tahap konstruksi
BC = Periode puncak (peak) AB = Periode menanjak
CD = Periode menurun (run-down) CD = Periode menurun
t = Jumlah tenaga kerja pada periode BC = Periode puncak
puncak OA = Kurang lebih 20% - 30% OD
t = Jumlah tenaga kerja pada periode
puncak
Tenaga Kerja Desain-Engineering Tenaga Kerja Konstruksi
Gambar 2.2. Memperkirakan Kebutuhan Tenaga Kerja Konstruksi Dengan

Metode Trapesium

2.2. ORGANISASI KONSULTAN PENGAWAS KONSTRUKSI

JALAN DAN JEMBATAN
Pihak Engineer’s Representative, (konsultan yang mewakili Engineer untuk pengawasan

di lapangan -Field Supervision Team-) antara lain terdiri dari : Site Engineer,
membawahkan Quantity Engineer, Quality Engineer, Inspector, Quantity Surveyor,
Laboratory Technicians dan Draftman.
Di tingkat propinsi : Chief Supervision Engineer (Provincial Team), Pavement and

Material Engineer.
Di tingkat pusat: Core Team terdiri dari Team Leader, dan Co-Team Leader.
Untuk jelasnya pada halaman-halaman berikut diberikan contoh Struktur Organisasi

Pengawasan Konstruksi yang terdiri dari Core Team, Provincial Team dan Field
Supervision Team. Dalam struktur organisasi tersebut masih digunakan istilah-istilah lama
untuk kualifikasi keahlian atau posisi-posisi yang ada pada organisasi pengawas, untuk
memberikan gambaran tentang keahlian khusus atau keterampilan khusus apa yang
diperlukan oleh masing-masing organisasi yang ditugasi untuk menyelenggarakan proyek.

C. Struktur Organisasi Pengawasan Konstruksi

Engineer's Representative
Core Team, Provincial Teams dan Field Supervision Teams
(Contoh : Proyek Pemerintah)
Core Team
Team
Leader
Co -
Team Leader
Quantity Highway Bridge

Surveyor Engineer Engineer
Provincial Teams
Province : A Province : B Province : C
Chief Super- Chief Super- Chief Super-

vision Engineer vision Engineer vision Engineer
Pavement & Pavement & Pavement &

Material Eng. Material Eng. Material Eng.
Geotechnical Bridge
Engineer Engineer
Field Supervison Teams
Field Field Field

Supervision Teams Supervision Teams Supervision Teams
(Province A) (Province B) (Province C)
Gambar 2.3. : Strukur Organisasi Pengawasan Konstruksi

Gambar 2.4. : Struktur Organisasi Pengawasan Konstruksi
Type 1 (Standard Team for Road Project)
Site
Engineer
Quantity Quality
Engineer Engineer
Inspector Inspector Quantity Draftman Laboratory

(A) (B) Surveyor Technician
Type 2 (with Bridge Construction)
Site
Engineer
Quantity Bridge Quality

Engineer Engineer Engineer
Inspector Inspector Quantity Draftman Inspector Laboratory

(A) (B) Surveyor (C) Technician
Type 3 (For Road Project)
Site
Engineer
Quantity /
Quality
Engineer
Inspector Inspector Quantity Draftman Laboratory

(A) (B) Surveyor Technician
Type 4 (For Road Project)
Site
Engineer
Quantity /
Quality
Engineer
Inspector Quantity Draftman Laboratory

(A) Surveyor Technician

2.3. PEMBENTUKAN TIM PROYEK
Karena sifatnya kompleks, multidisiplin, dan memerlukan koordinasi serta integrasi yang
erat, maka pengisian personil dalam penyelenggaraan proyek konstruksi ditekankan pada
terbentuknya satu tim yang dapat bekerja secara terpadu dan efektif. Menyusun,
membangun, dan mengelola tim dengan sifat demikian merupakan salah satu tugas dan
tanggung jawab utama pimpinan proyek.
Proses pemebentukan tim adalah proses menyusun suatu kelompok yang terdiri dari
berbagai masing-masing menjadi satu unit kerja yang efektif untuk mencapai tujuan tim.
Tim yang efektif ditandai oleh keluaran yang bersifat sinergis, yaitu keluaran hasil usaha
bersama lebih besar dari pada jumlah keluaran masing-masing anggota.
Pembentukan tim proyek mengikuti sistematika penahapan sebagai berikut:
1. Pembentukan atau forming

Pada tahap ini, anggota tim yang semula bersikap sebagai individual mulai saling
mengenal, kemudian secara bersama mempelajari tujuan tim, uraian tugas, dan
tanggung jawab masing-masing serta peraturan (prosedur kebijakan) yang akan
diberlakukan.
2. Storming
Merupakan tanggapan secara alami terhadap tata cara yang akan diberlakukan di
dalam tim. Mereka mulai berpikir dan menilai dampaknya terhadap kebiasaan, sikap,
dan perilaku selama ini (sebelum bergabung dalam tim). Langkah efektif yang
sebaiknya dilakukan oleh pimpinan tim adalah dengan mencoba mendorong mereka
untuk bersifat terbuka dalam mengemukakan pendapat, keluhan serta perhatian
(concern), selanjutnya menanggapinya secara positif tanpa kehilangan prinsip yang
harus tetap dipegang.
3. Kesepakatan (Norming)
Pada tahap ini, tim telah mencapai kesepakatan mengenai sikap dan arah tindakan
menyangkut berbagai aspek penting seperti pengambilan keputusan, penanganan
konflik, peletakan dasar kebijakan, dan prosedur yang harus diikuti. Tahapan ini
ditandai dengan tumbuhnya semangat kerja sama dan saling pengertian antara
anggota tim serta tanggung jawab sebagai satu tim, sehingga siap untuk diberi tugas-
tugas yang telah direncanakan.*
4. Pelaksanaan (Performing)
Dengan selesainya langkah-langkah pada Butir 1, 2 dan 3 di atas dengan baik, maka
secara umum tim dianggap telah mencapai taraf “kedewasaan” dan mampu
melaksanakan tugas implementasi secara efektif. Pimpinan memberikan tugas-tugas

yang semakin bertambah kuantitas dan kualitasnya, sambil menganalisis kinerja

(performance) tim yang bersangkutan.
5. Pembubaran
Pada tahapan ini kuantitas pekerjaan mulai berkurang dan akhirnya selesai serta
ditutup. Pada saat yang bersamaan, anggota tim mulai berkurang dengan menyisakan
anggota yang masih diperlukan serta akirnya dibubarkan secara keseluruhan.
Pada tahap ini pimpinan mengahadpai masalah yang tak kalah sulitnya seperti pada
tahap awal pekerjaan yakni mesalah penyeimbangan antara waktu, jumlah anggota
(termasuk siapa) yang akan dilepas dari waktu ke waktu dengan pekerjaan yang
tersisa. Masalah lain adalah menjaga semangat tim yang dapat menurun karena
memikirkan penugasan yang akan datang.
2.4. EFEKTIVITAS DAN PRESTASI TIM
2.4.1 EFEKTIVITAS TIM
Karena sifatnya yang spesifik, kegiatan proyek menuntut adanya kerjasama yang amat
erat. Salah satu cara untuk meningkatkan kerjasama adalah mendorong
terselenggaranya komunikasi dan interaksi :
a. Masing-masing anggota mengetahui perannya dalam tim;
b. Setiap anggota merasa saling diperlukan; serta
c. Anggota merasakan bahwa kerjasama sebagai satu tim akan memberikan hasil lebih
besar dari pada bekerja sendiri-sendiri secara terpisah.
Adanya penjelasan kepada mereka mengenai tujuan tim, struktur organisasi yang
memperlihatkan hubungan kerjasama antaranggota, posisi yang akan ditempati, jenis
tugas, dan besar tanggung jawab mereka masing-masing serta harapan perusahaan
terhadap tim akan menjernihkan butir-butir di atas. Keikutsertaan dan konsultasi dalam
perencanaan dan pengambilan keputusan membantu anggota tim meningkatkan rasa ikut
bertanggung jawab dalam upaya mencapai prestasi.
Parameter atau karakteristik yang dapat mempengaruhi kualitas dan efektivitas suatu tim
proyek dibagi menjadi 2 kelompok, yaitu yang berhubungan dengan tugas dan yang
berhubungan dengan antaranggota.
1. Karakteristik yang berhubungan dengan tugas

Karakteristik yang dapat mempengaruhi kualitas dan efektifivitas tim yang
berhubungan dengan tugas adalah:
a. Komitmen dengan proyek
b. Berorientasi terhadap hasil kerja.

c. Kreatif dan inovatif.

d. Peduli terhadap kualitas produk.
e. Mampu memperkirakan kecenderungan (trend) yang akan terjadi.
2. Karakteristik yang berhubungan denganantaranggota
Karakteristik yang dapat mempengaruhi kualitas dan efektifivitas tim yang
berhubungan dengan antar anggota adalah:
a. Terjalinnya komunikasi dengan baik.
b. Mampu memecahkan konflik.
c. Adanya saling percaya.
d. Berkeinginan mencapai sasaran tim
e. Menjaga dan mengembangkan semangat tim
f. Saling membantu meningkatkan kecakapan/kepandaian.
2.4.2 Prestasi Tim
Apabila syarat-syarat untuk tumbuhnya kerjasama tim telah dipenuhi, selanjutnya perlu
diperhatikan beberapa faktor-faktor yang pada gilirannya akan amat berpengaruh
terhadap prestasi suatu tim proyek seperti:
1. Faktor lingkunganl;
2. Gaya kepemimpinan; dan
3. Dorongan dan hambatan spesifik terhadap prestasi.
Ketiga faktor tersebut sangat bertalian satu dengan yang lain sering menjadi persoalan
yang kompleks dan untuk mencapai prestasi tim yang diinginkan, pimpinan tim
berkewajiban mengenali dan menangani dengan pendekatan pengeloalan dan organisasi
yang tepat.
Untuk mengelola tim yang tepat dan benar sehingga dapat bekerja sebagai kesatuan unit
yang efektif, pimpinan tim harus mengenal faktor-faktor yang menjadi pendorong maupun
penghambat. Pendorong di sini diartikan sebagai faktor yang bersifat positif terhadap
prestasi tim, sebaliknya penghambat adalah faktor yang bersifat negatif. Dengan
mengenali semua faktor pendorong dan penghambat tersebut, pimpinan tim dapat
merencanakan tindakan-tindakan yang diperlukan.
Faktor pendorong prestasi tim antara lain adalah:
a. Secara profesional pekerjaan menarik dan merangsang.
b. Pengakuan terhadap hasil kerja.
c. Pimpinan berpengalaman dalam bidang manajemen dan engineering.
d. Penanganan yang benar dalam kepemimpinan dan adanya petunjuk masalah
teknis.
e. Personil tim yang berkualitas.

f. Potensi jenjang profesional.

Sedangkan faktor penghambat prestasi kerja antara lain adalah:
a. Sasaran dan pengarahan tentang proyek tidak jelas.
b. Tidak cukup sumber daya.
c. Tidak banyak konflik.
d. Tidak cukup perhatian dan keperdulian dari pimpinan.
e. Jaminan kerja tidak terlihat dengan jelas
f. Tujuan dan prioritas sering berubah.

Modul SIR-02 : Manajemen Bab III : Manajemen Pelaksanaan Pekerjaan
BAB III
MANAJEMEN PELAKSANAAN PEKERJAAN
Ukuran keberhasilan pelaksanaan suatu proyek (paket proyek fisik) ialah apabila mutu
produk akhir yang dicapai sesuai dengan: -persyaratan teknis dalam dokumen kontrak; -
dilaksanakan sesuai koridor waktu yang telah disepakati di dalam surat perjanjian kontrak;
-menyerap biaya secara bertahap sesuai dengan jadwal maupun besarnya pembiayaan
yang telah disepakati sejak commencement of works hingga FHO.
Beberapa indikator penyebab ketidaksesuaian atau ketidakberhasilan adalah: -dokumen
perencanaan teknis (dituangkan menjadi drawings) tidak disiapkan secara teliti akibat
keterbatasan biaya maupun waktu; -pilihan yang diambil berupa modul-modul
perencanaan teknis diperhitungkan dengan data yang terbatas. Keterbatasan biaya dan
waktu menyebabkan Employer sulit dalam menyediakan full engineering design untuk
ribuan ruas jalan yang tersebar di seluruh wilayah dimana peningkatan ataupun
pemeliharaan berkala diperlukan. Dalam pelaksanaan pekerjaan fisik di lapangan perlu
dibuka peluang adanya review design terhadap drawings dan dokumen pendukung
lainnya bila terjadi ketidaksesuaian dengan kondisi lapangan. Dengan pendekatan
tersebut secara teknis dapat diperkecil kemungkinan terjadinya kesalahan perencanaan.
Secara keseluruhan manajemen penyelenggaraan proyek (fisik) memerlukan alat kontrol
dalam upaya mendekati pencapaian tepat mutu, tepat waktu dan tepat biaya. Pada Tabel
3.1 disajikan kelompok dan jenis kegiatan-kegiatan yang lazimnya digunakan sebagai alat
kontrol.
Tabel 3.1 Kelompok dan Tahap Kegiatan Alat Kontrol
Kelompok Kegiatan
1 Persiapan Dokumen Surat Perintah Mulai Kerja
Construction Schedule
Pre Construction Meeting
2 Persiapan Fisik Lapangan Project Quality Plans
Mobilisasi
Review Design
3 Proses Pembayaran Advance Payment
Buku Harian dan Laporan
Show Cause Meeting
Pembayaran Prestasi Pekerjaan
4 Pekerjaan Tambah Kurang Pekerjaan Tambah / Kurang
Perpanjangan Waktu Pelaksanaan
Denda (Liquidated Damage)
Eskalasi / De-eskalasi Harga
5 Perselisihan Penyelesaian Perselisihan Kontrak
6 Serah Terima Provisional Hand Over
Final Hand Over
Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) III-1

3.1 PERSIAPAN ADMINISTRASI
3.1.1 SURAT PERINTAH MULAI KERJA (SPMK)
SPMK diterbitkan Pinpro/Pinbagpro selambat-lambatnya dalam waktu tertentu sejak

penandatanganan kontrak sebagaimana ditetapkan dalam dokumen kontrak misalnya 14
(empat belas) hari (untuk kontrak LCB/NCB) atau 60 (enam puluh) hari (untuk ICB) sejak
penandatanganan kontrak pekerjaan konstruksi, didahului dengan penandatanganan
Berita Acara Serah terima Lapangan (Site Hand-Over) dari Pihak Proyek kepada Pihak
Kontraktor sebagai pelaksana pekerjaan konstruksi. Serah terima lapangan
diselenggarakan setelah seluruh permasalahan terkait dengan Pemerintah atau
masyarakat setempat (misalnya pembebasan tanah) terselesaikan.
SPMK memuat juga tanggal paling lambat dimulainya pelaksanaan konstruksi dan
sekaligus sebagai awal masa pelaksanaan (construction period) atau dapat juga disebut
sebagai awal dari masa kontrak (contract period). Jika construction period dimulai sejak
COW dan berakhir pada PHO (Provisional Hand Over) maka contract period dimulai sejak
COW dan berakhir pada FHO (Final Hand Over).
3.1.2 JADWAL PELAKSANAAN (CONSTRUCTION SCHEDULE)
Construction schedule dimaksudkan sebagai dasar bagi proyek (pemilik proyek,

kontraktor dan konsultan untuk :
 Memantau kemajuan pekerjaan kontraktor di lapangan,
 Menjadi rujukan bagi pembayaran eskalasi / de-eskalasi harga,
 Mendukung pengalokasian anggaran biaya,
 Mempertimbangkan permintaan tambahan biaya akibat perubahan pekerjaan,
 Mendukung permintaan perpanjangan waktu pelaksanaan konstruksi.
Jadwal pelaksanaan yang dibuat kontraktor dimaksudkan sebagai bagian dari pengajuan
penawaran pada waktu pelelangan dengan mempertimbangkan aspek perencanaan,
analisa, dan pemilihan jenis/cara penjadualan. Pertimbangan aspek perencanaan
meliputi:
• APA yang harus dikerjakan ?
• KAPAN harus dikerjakan ?
• BAGAIMANA cara mengerjakannya ?
• SIAPA yang harus mengerjakan ?
• BERAPA biaya yang harus dikeluarkan ?

Analisis dari pertanyaan di atas menghasilkan komponen dan jumlah kegiatan yang
berurutan, mudah dikenali sebagai item pekerjaan, dan indikasi kesulitan dan risiko dalam
menyelesaikannya. Analisis juga menghasilkan waktu dan periode pekerjaan, metoda
pelaksanaan, pelaksanaan pekerjaan dan dana yang harus disiapkan. Langkah dalam
menyusun jadual pelaksanaan dapat dilihat pada Tabel 3.2.
Tabel 3.2 Tahap Kegiatan Manajemen Pelaksanaan Proyek
Tahap Kegiatan
Persiapan • Kajian dokumen: -dokumen kontrak; -Gambar
rencana; -Daftar kuantitas
• Persyaratan Pekerjaan: -spesifikasi dan syarat
kontrak; -biaya pekerjaan; -analisis dan urutan
pekerjaan.
• Pengkajian Lokasi: -lokasi sumberdaya tersedia, -
tingkat kesulitan pekerjaan
Tahap analisis: • Waktu untuk menyelesaikan setiap kegiatan
• Waktu untuk menyelesaikan seluruh kegiatan
• Urutan setiap kegiatan
• Metoda kerja untuk menyelesaikan setiap kegiatan
• Sumber daya yang diperlukan
• Resiko yang terkait
• Biaya sebenarnya guna menyelesaikan setiap
kegiatan
• Nilai pekerjaan yang diselesaikan
Penjadualan pekerjaan • Jadual kegiatan, (waktu untuk setiap jenis

pekerjaan).
• Jadual Sumber Daya, rencana ketersediaan tenaga
kerja, peralatan dan bahan.
• Jadual kemajuan keuangan (Kurva S), rencana
kemajuan pekerjaan dan keuangan proyek.
• Jadual cash flow keuangan, keadaan pemasukan
dan pengeluaran uang.
Beberapa jenis jadual dapat dipergunakan, tergantung kepada kebutuhan proyek antara
lain adalah:
a) Critical Path Method (Metoda Lintasan Kritis)
b) Bar Charts – basic and linked (Diagram Balok – asli dan terkait)
c) Financial Progress Schedule – S Curve (Jadual Kemajuan Keuangan –
Kurva S)
a) Critical Path Method

Critical Path Method adalah jadual pelaksanaan pekerjaan (network planning) digunakan
untuk menyajikan jadual konstruksi didasarkan atas urutan kegiatan dengan
mempertimbangkan ketergantungan satu kegiatan dengan kegiatan lain. Setiap kegiatan

dilengkapi dengan rencana “durasi”, awal dan akhir kegiatan yang harus dilaksanakan.
Dari rangkaian ini dapat dikaji prioritas kegiatan yang harus segera dilaksanakan.
Biasanya terdapat jaringan lintasan kritis yaitu rangkaian kegiatan yang harus diawali dan
diakhiri secara tepat waktu. Ketidak sesuaian penyelesaian atau awalan pada kegiatan
kritis berpotensi menunda penyelesaian proyek.
Berikut adalah Gambar 3.1. sebagai contoh penjelasan lebih rinci tentang penggunaan
Critical Path Method untuk keperluan menyiapkan suatu Network Planning :
14
2
17
D(16)
A(14)
0 33 F(17) 50
C(0)
Start 1 4 5
0 33 50
B(15) Finish
E(18)
15
3
15
A (14) = Kegiatan dengan kode A memerlukan durasi 14 hari untuk menyelesaikannya
= = Event
EET
NE = No. of Event NE
EET = Earliest Event Time LET
LET = Latest Event Time
Kegiatan yang penyelesainnya memerlukan waktu (duration) tertentu

LET
Kegiatan di lintasan kritis (critical path)
Kegiatan semu, dummy, bukan kegiatan tapi dianggap sebagai kegiatan
yang tidak membutuhkan waktu
Gambar 3.1 Critical Path
Pada Tabel 3.1 disajikan contoh hasil analisis suatu rangkaian kegiatan serta kaitan
dengan kegiatan lainnya, hingga diketahui saat satu kegiatan harus dimulai dan diakhiri.
Beberapa masukan dalam pembuatan penjadualan pelaksanaan proyek adalah sebagai

berikut:
a) Kontraktor perlu secara tajam mencari sejumlah kegiatan dalam menyelesaikan
proyek yang potensial menjadi kritis. Dari indikasi tersebut, perlu dirinci
kegiatannya kedalam satu sub kegiatan guna mendapatkan lintasan ktiris.

b) Metoda Lintasan Kritis sangat berguna untuk proyek yang dikategorikan sebagai
proyek crash program, sebagai tambahan dari metoda penjadualan dengan
menggunakan Bar Chart dan Jadual Progres Keuangan – S Curve.
c) Apabila indikasi kritis terjadi pada sebagian besar kegiatan, perlu diketahui sub
kegiatan yang memberi kontribusi terbesar terhadap penyelesaian proyek.
Tabel 3.3 Kegiatan dan Urutan Berdasarkan Waktu Pelaksanaan

Kegiatan
Data Perhitungan Untuk Menetapkan Lintasan Kritis

Kegiatan Event EET + Durasi pada Event No.
Kegiatan Durasi Yang No. Terendah Tertinggi EET LET
(Hari) Mendahului (Hari) (Hari) (Hari) (Hari)
1 - - 0 0
A 14 Tidak ada - - - -
B 15 Tidak ada - - - -
2 0+14=14 0+14=14 14 33-16=17
C 0 A - - - -
D 16 A - - - -
3 0+15=15 0+15=15 15 33-18=15
E 18 B dan C - - - -
4 14+16=30 15+18=33 33 50-17=33
F 17 D dan E - - - -
Selesai 5 30+17=47 33+17=50 50 50
Catatan:
• Lintasan kritis B, E, dan F
• Waktu yang disediakan untuk menyelesaikan kegiatan di lintasan kritis tidak boleh
dilampaui, karena akan mengakibatkan tertundanya penyelesian pekerjaan.
• Kontrol ketat harus dilakukan terhadap kegiatan di lintasan kritis agar
penyelesaian pekerjaan tidak tertunda.
• Kelonggaran waktu pada kegiatan lain (kasus di atas adalah kegiatan A dan D)
dapat dipertimbangkan untuk dimanfaatkan (tenaga, peralatan, bahan, dan
barangkali juga biaya) bagi percepatan penyelesaian kegiatan B, E, dan F.
Pemanfaatan Metoda Lintasan Kritis disarankan untuk pekerjaan bersifat multi tahun,
karena permasalahan yang komplek didasarkan atas variasi pekerjaan dan waktu
pelaksaanaan. Banyak kasus yang ditemui pada pekerjaan multi tahun namun belum
memanfaatkan kemudahan controlling yang diberikan oleh metoda ini.

b) Bar Charts – Basic and Linked

Bar Charts atau diagram balok merupakan diagram yang paling sederhana,
menggambarkan hubungan antara kegiatan dengan waktu. Ada 2 type yang dikenal yaitu
basic chart dan linked chart. Basic chart menggambarkan blok jadwal masing-masing
kegiatan berdiri sendiri, sedangkan linked chart digambarkan blok jadwal masing-masing
dikaitkan dengan kegiatan lain baik awal maupun akhir kegiatan. Pada link chart
dinampakkan adanya ketergantungan suatu kegiatan dengan kegiatan lain, meskipun
tidak sejelas Critical Path Method. Pada metoda ini tidak tergambarkan lintasan kritis yang
terjadi. Pada Gambar 2.3 dapat dilihat tipikal contoh metoda Bar Chart. Bar Chart pada
proyek jalan biasanya dilengkapi dengan nomer, nama kegiatan, kuantitas dan waktu
pelaksanaan dari setiap pay item sesuai dengan kontrak.
c) Financial Progress Schedule – S Curve

Financial Progress Schedule – S Curve menggambarkan rencana dan realisasi
pelaksanaan pekerjaan bulanan kumulatif dinyatakan dalam prosentase biaya terserap
per satuan waktu terhadap total biaya proyek selama construction period. S Curve itu
dapat memberikan informasi pekerjaan berkaitan dengan pembayaran prestasi pekerjaan.
Dalam S Curve tercatat:
 No. pay item,
 Deskripsi pay item,
 Nama seksi yang berisi sejumlah pay item,
 Kuantitas per pay item,
 Harga satuan per pay item,
 Total harga dari per pay item,
 Rincian kebutuhan biaya bulanan per pay item dinyatakan dalam prosen terhadap
total biaya konstruksi
Dari total prosentase rencana pelaksanaan pekerjaan setiap bulan, dapat dihitung jumlah
prosentase kumulatif rencana pelaksanaan pekerjaan tiap bulan. Kurva yang
menghubungkan prosentase kumulatif rencana pelaksanaan pekerjaan tiap bulan inilah
yang disebut Kurva S.
3.1.3 PRE CONSTRUCTION MEETING (PCM)
Rapat Persiapan Pelaksanaan (Pre Construction Meeting) adalah pertemuan antara Pihak
Proyek, Kontraktor dan Konsultan dilakukan selambat-lambatnya 14 hari setelah
diterbitkannya SPMK oleh Pinbagpro. Tujuan Pre-Construction Meeting adalah : -
membangun pengertian yang sama tentang isi Dokumen Kontrak; -membuat

kesepakatan terhadap hal penting yang belum tercantum dalam Dokumen Kontrak; -dan
mencari penyelesaian terhadap potensi kendala selama pelaksanaan konstruksi.
Pertemuan ini membahas dan menyepakati berbagai hal seperti pada Tabel 2.4.
Tabel 2.4 Bahasan Kesepakatan Pada PCM
No Bahasan Kesepakatan
1 Rencana Kegiatan Pelaksanaan Organisasi kerja pelaksanaan konstruksi
Tata cara pengaturan pelaksanaan pekerjaan
2 Jadual persiapan Review & penyempurnaan construction schedule sesuai
target volume, mutu dan waktu
Jadual mobilisasi personel dan peralatan.
Jadual pengadaan bahan dan penggunaann peralatan
3 Kajian Lapangan Menyusun rencana pemeriksan lapangan (mutual check) dan
review terhadap simplified design yang ada.
Menentukan lokasi sumber quarry (sumber bahan/material),
estimate kuantitas bahan serta rencana pemeriksaan mutu
bahan yang akan digunakan.
4 Kondisi Sosial Masyarakat Pendekatan kepada masyarakat dan Pemerintah Daerah
setempat (misalnya: masalah jalan akses ke lokasi quarry).
Substansi pokok yang dibahas dalam Pre Construction Meeting dapat dilihat pada Tabel
3.5.
Tabel 3.5 Substansi Masalah Yang Dibahas Pada PCM
No Kegiatan Rincian
1 Aplikasi pasal-pasal penting dalam o Pekerjaan tambah kurang
dokumen kontrak o Termination atau forfeiture
o Mobilisasi
o Maintenance and protection of traffic
o Sub Letting
o Insurance of works
o Organisasi kerja
2 Prosedur administrasi o Request and Approval dalam rangka Examination of
penyelenggaraan pekerjaan Works
o Extension time for completion of works
o Gambar kerja dan kelengkapannya.
o Pengajuan MC (Monthly Certificate)
o PHO dan FHO
o Pembuatan Addendum Kontrak
o Jadual pengadaan bahan, pnggunaan peralatan dan
personel
o Review dan penyempurnaan terhadap jadual kerja yang
harus sesuai dengan target volume, mutu dan aktu.
o Menyusun rencana dan pelaksanaan pemeriksaan
lapangan (mutual check) sehubungan dengan Review
design terhadap simplified design yang ada dalam
dokumen kontrak
3 Tata cara dan prosedur teknis o Konstruksi pondasi jembatan dan bangunan atasnya.
pelaksanaan pekerjaan o Rigid pavement dengan LHR (Lalulintas Harian rata-

No Kegiatan Rincian
rata) tinggi dan traffic management-nya.
o Soil stabilization.
o Produksi agregat untuk pondasi jalan dan perkerasan
aspalnya.
o Penentuan lokasi sumber bahan material (quarry),
estimasi kuantitas serta rencana pemeriksaan mutu
bahan yang akan digunakan.
o Pendekatan terhadap masyarakat dan Pemerintah
Daerah setempat terkait dengan rencana kerja dan: -
musim tanam , -akses ke quarry & angkutan bahan.
Pada Pre Construction Meeting setiap komponen pelaksana kegiatan mempunyai peran
sesuai dengan posisi masing masing. Komponen pemerintah diwakili oleh unsur atasan
langsung, pengawas dan pelaksana. Pada Tabel 3.6 dijelaskan peran dari komponen
pemerintah dalam PCM artinya adalah peran dalam menjelaskan masalah penting dalam
pelaksanaan pekerjaan.

Tabel 3.6 Masalah Yang Dijelaskan Oleh Setiap Posisi Pemerintah

Dalam PCM
No Posisi Masalah yang dijelaskan - dilakukan

1 Atasan langsung Pinpro o Sebagai moderator dan nara sumber.
o Prinsip umum pelaksanaan proyek.
2 Pinpro/Pinbagpro o Kebijakan teknis tentang Review Design. (tanggung jawab
Pengawas Pinbagpro terhadap Review Design; prosedur survey;
penyelesaian dan pedoman pelaksanaan pekerjaan).
o Periode dan Prosedur Review Design (Metodologi survei;
pembuatan gambar kerja; proses administrasi, proses
Addendum (atau Memorandum) Kontrak).
o Prosedur dan jadual kerja tenaga konsultan supervisi (mobilisasi
dan demobilisasi).
o TOR (personel, tugas dan tanggung jawab konsultan supervisi).
o Tugas konsultan dalam membuat laporan supervisi kemajuan
pelaksanaan fisik dan pengarsipan penyerahannya (seperti:
Monthly Executive Summary; Monthly Progress; Quarterly;
Quality Control; Technical Report (Review Design/Technical
Justification); Technical Paper, Draft Final ; Final Report).
o Penilaian performance terhadap konsultan atau kontraktor
o Melakukan uji petik secara periodik..
o Penyiapan As built drawing sesuai standar.
o Penyiapan data original desain (per segmen) mencakup seperti:
-Tipe dan lebar perkerasan; Besar lendutan; CBR; IRI, RCI.
o akomodasi dan fasilitas yang disediakan oleh kontrak konsultan.
3 Pinpro/Pinbagpro Fisik o Sebagai Pemimpin Rapat (Chairman)

(unsur Pemerintah o Struktur organisasi pelaksanaan konstruksi kontraktor maupun
yang disarankan oleh konsultan supervisi.
o Tugas kontraktor (Survei dan membuat gambar kerja; Rencana
pengadaan personel, peralatan dan bahan; Construction
Schedule – Financial Progress Schedule – S Curve; Rencana
penyelesaian Vector Diagram setelah Review Design).
o Mobilisasi (awal dan akhir) dan masa konstruksi termasuk
sanksi dan denda keterlambatan
o Mekanisme kerja ketiga unsur proyek (Pinbagpro, Kontraktor dan
Pengawas) (seperti: contractor’s request sebelum memulai
pekerjaan dan sebelum penerimaan pekerjaan, metode
pelaksanaan yang diajukan kontraktor ssaat pelelangan.).
o Penyelenggaraan SC-Meeting (terkait dengan keterlambatan
pelaksanaan pekerjaan, ketidak sesuaian antara realisasi
pelaksanaan dan rencana pelaksanaan pekerjaan).
o Proses pelaksanaan PHO (antara lain: penjelasan kepada
masyarakat untuk menghindari adanya tagihan utang yang
belum dibayar oleh kontraktor kepada masyarakat -1 bulan
sebelum proyek berakhir) , FHO dan serah terima lapangan.
o Proses pembayaran (pengusulan dan pembayaran bulanan,
pungutan retribusi maupun asuransi.)
o Prosedur pembongkaran dan penyerahan barang bekas,
misalnya bangunan atas jembatan.
o Standar Laporan Harian dan Mingguan.
o Proses quality control (sondir pada awal sebelum diulainya
pekerjaan pondasi jembatan,.bahan jalan dan bahan jembatan,
fasilitas laboratorium yang harus disediakan kontraktor).


o Tidak adanya biaya tambahan test bahan untuk Quality Control
(biaya test sudah termasuk dalam harga satuan penawaran
masing-masing pekerjaan).
o Pendekatan terhadap masyarakat dan Pemerintah Daerah
terkait antara rencana kerja antara lain dengan: akses ke lokasi
quarry, pembebasan lahan, listrik, telpon, PDAM..
o Masalah umum (seperti: Pemerintah dibebaskan dari tuntutan
Pihak Ketiga terhadap kelalaian kontraktor dalam pelaksanaan
pekerjaan; barang yang menjadi milik Pemerintah)
o Mata pembayaran yang spesifik (seperti: Beton, Pemeliharaan
Rutin, Agregat untuk bahu jalan, Pelaksanaan pekerjaan
pemeliharaan rutin, Pelaksanaan pekerjaan pada masa
pemeliharaan (warranty period), Penyiapan badan jalan).
o Tim Mutual Check selama periode kontrak
Pada Tabel 3.7 dijelaskan mengenai posisi dan masalah menjadi bagian dari
kontraktor dan konsultan.
Tabel 3.7 Posisi Dan Masalah Yang Harus Dijelaskan Oleh Kontraktor Dan
Konsultan

1 Kontraktor Rencana kerja pada saat mobilisasi yang meliputi :
o Mobilisasi peralatan dan personel
o Survei lapangan (Drainase; Perkerasan Jalan; Struktur)
o Pengembalian kondisi dan pekerjaan minor (setelah survei
lapangan selesai), meliputi :Perkerasan jalan; Bahu jalan
o Pemeliharaan rutin (setelah SPMK terbitkan).
Rencana Kerja dan Review Design :
o Pembuatan gambar kerja (didasarkan atas survey standard),
o metode (cara) pelaksanaan konstruksi
o struktur organisasi ( personel, tugas dan tanggungjawab)
o mobilisasi personel
o bagian pekerjaan yang akan di-sub-kontrakkan serta calon sub
kontraktornya.
o Peralatan (Jumlah. jenis dan mobilisasi)
o Pengadaan Bahan Jalan dan Jembatan( ijin, bahan konstruksi –
Aspal, -Agregat, -Tanah timbunan-, Lokasi dan Jumlah deposit
quarry, Kualitas bahan jalan/struktur, dan cara pengujiannya).
o Rencana kerja berdasarkan S – Curve
2 Konsultan o Mencatat dan membuat Berita Acara kesepakatan dalam PCM

sebagai dokumen proyek
o Mempersiapkan formulir dan laporan (Executive Summary;
Survei untuk Review Design; Kerangka gambar kerja (Routine
Maintenance dan Reinstatement & Betterment / Periodic
Maintenance; Perhitungan Volume (Back Up Data) dan Monthly
Certificate; Quality Control; Contractor’s Request)
o Struktur organisasi konsultan dan tugas personel konsultan
o Mobilisasi personel
o Rencana kerja Review Design (Waktu dan Personel terlibat


untuk survei lapangan, Ruang lingkup dan Kelengkapan,
Alternatif penanganan, Rencana dan gambar kerja)
o Foto dokmentasi (lokasi, waktu, frekuensi)
3.2 PERSIAPAN FISIK LAPANGAN

3.2.1 PROJECT QUALITY PLANS
Project Quality Plans (PQP) disusun pada saat Pre Construction Meeting, menjelaskan
mengenai: -informasi dan organisasi proyek (konsultan dan kontraktor), jadwal
pelaksanaan. PQP merupakan alat kontrol bagi Engineer, Engineer’s Representative
maupun Kontraktor dalam melakukan pengendalian proses pelaksanaan proyek. Rencana
ini mencakup jadual pelaksanaan dan prosedurnya setiap jenis pekerjaan seperti standar,
prosedur, daftar inspeksi dan persyaratan uji serta instruksi kerja. Kegiatan yang mininal
tercakup dalam instruksi kerja adalah:
 Urutan kegiatan pelaksanaan
 Prosedur kerja untuk mengawali kegiatan
 Pemantauan proses kegiatan
 Perawatan / pemeliharaan produk-produk pekerjaan
 Jaminan bahwa output suatu proses akan sesuai dengan spesifikasi
3.2.2 MOBILISASI
 Mobilisasi
Kegiatan mobilisasi meliputi kegiatan persiapan dan mendatangkan:
▪ fasilitas lapangan (base camp) (misalnya: kantor untuk proyek, konsultan,
kontraktor; tempat tinggal petugas proyek, bengkel, gudang, dan construction
plant)
▪ peralatan berat dan kendaraan yang diperlukan dalam pelaksanaan proyek
▪ peralatan laboratorium untuk pemeriksaan mutu bahan baku, mutu bahan olahan
dan mutu pekerjaan jadi.
▪ personel-personel kontraktor dan konsultan.
Jangka waktu
Jangka waktu waktu mobilisasi ditentukan dalam Spesifikasi Umum, umumnya waktu
yang disediakan dibatasi 60 hari terhitung sejak COW, dan seluruh peralatan
laboratorium harus sudah terpasang 45 hari terhitung sejak COW.

 Alat Berat dan Peralatan Laboratorium

Komposisi Peralatan
Pinpro/Pinbagpro harus memeriksa kecukupan dan komposisi armada (fleet) alat-alat
berat yang dimobilisasi oleh kontraktor ke lapangan; seperti: kapasitas, jenis dan
jumlahnya sesuai kebutuhan,serta kondisi setempat.
Ijin Pemasukan
▪ Ijin pemasukan alat berat dan peralatan laboratorium ke lokasi proyek dikeluarkan
oleh Pinpro/Pinbagpro
▪ Apabila alat berat dan peralatan laboratorium belum diproduksi atau harus import
dari luar negeri, rekomendasi dari Pinpro/Pinbagpro perlu diajukan oleh kontraktor
sebelum memproses sesuai presedur dan ketentuan yang berlaku.
Kondisi Akses Jalan

Akses (jalan, jembatan, dermaga) untuk mendatangkan alat berat ke lokasi pekerjaan
harus diteliti terlebih dahulu oleh kontraktor guna memperhitungkan kemampuan
akses tersebut. Jika ternyata tidak mampu, kontraktor melalui koordinasi dengan pihak
berwenang, perlu melakukan perbaikan atau perkuatan konstruksi, biaya yang
dibutuhkan harus sudah diperhitungkan kontraktor pada saat mengajukan penawaran.
Ijin menggunakan jalan / jembatan

Ijin dibutuhkan antara lain untuk menghindarkan terjadinya hal-hal yang tidak
diinginkan, seperti kerusakan jalan atau ambruknya jembatan karena angkutan alat
berat yang lewat melebihi batas muatan. Ijin penggunaan ditujukan kepada Dinas Lalu
Lintas Angkutan Jalan Raya sesuai prosedur dan ketentuan yang berlaku.
Ijin operasi peralatan / kendaraan

Ijin diperoleh dari pihak kepolisian sesuai prosedur dan ketentuan yang berlaku.
 Quarry
Pemeriksaan
Jika di sekitar proyek tidak terdapat material yang memenuhi syarat, perlu dipilih lokasi
dari deposit quarry di tempat lain. Material harus memenuhi persyaratan mutu bahan
baku, dan untuk menjamin mutu konsultan harus melakukan pengujian mutu bahan
baku di laboratorium, serta perkiraan volume deposit quarry yang tersedia. Kontraktor
wajib membayar retribusi akibat penggunaan quarry tersebut.

Ijin menggunakan Quarry

Permohonan ijin menggunakan quarry (borrow area) diajukan kepada Pemerintah
setempat oleh kontraktor, sesuai prosedur dan ketentuan yang berlaku setempat.
 Bahan-bahan
Bahan yang akan didatangkan pihak kontraktor dari luar proyek misalnya aspal,
semen, besi beton, harus memperoleh persetujuan Pinpro/Pinbagpro. Persetujuan
penggunaan didasarkan atas hasil pengujian di laboratorium terhadap bahan tersebut
dilakukan oleh Konsultan atas perintah Pinpro/Pinbagpro.
 Mobilisasi Personel
Mobilisasi personel dilakukan bertahap sesuai kebutuhan, untuk tenaga inti kontraktor,
Pinpro/Pinbagpro perlu mengacu pada daftar yang diajukan kontraktor pada saat
memasukkan penawaran.
3.2.3 REVIEW DESIGN
Review Design merupakan upaya untuk menyesuaikan produk original design (jalan dan
ataupun jembatan) akibat pelaksanaan konstruksi tidak dimulai tepat waktu sesuai
rencana. Prinsip dasar perencanaan teknis jalan (dan jembatan) adalah menyediakan
prasarana jalan yang dapat dilalui arus lalu lintas sesuai umur rencana, pada suatu tingkat
pelayanan dan MST (Muatan Sumbu Terberat) tertentu.
Prinsip dasar sebagai acuan penyiapan original design sebagai berikut :
Umur rencana jalan (awal dan akhir); Kapasitas jalan (lebar jalur, jumlah lajur, lebar
bahu jalan, lebar median jika ada); berdasarkan Level of Service minimal yang
ditentukan; Kelas jembatan (kelas A, B, C); Struktur perkerasan jalan sesusi MST
yang dipilih (8 ton atau 10 ton); Dokumen Tender / Kontrak yang mencantumkan
volume pekerjaan berdasarkan pay item masing-masing pekerjaan.
Potensi timbulnya masalah sebagai akibat dari tertundanya pelaksanaan konstruksi

membutuhkan koreksi antara lain karena :
 Kondisi perkerasan eksisting sudah mulai rusak tidak sama dengan kondisi
perkerasan awal sebagai dasar pertimbangan untuk menetapkan struktur perkerasan
dalam original design.
 Perubahan kondisi berakibat adanya pekerjaan tambahan (patching, levelling, atau
kaji ulang desain lapis perkerasan).
 Kondisi bangunan pelengkap jalan sudah tidak sesuai (lebih rusak, lebih buruk)

Perubahan tersebut perlu direspons dengan melakukan review design agar umur rencana
tetap tercapai sesuai rancangan awal. Rancangan ini berakibat bill of quantity berubah
dibanding dengan original design. Review Design dilakukan melalui prosedur administratif
dan prosedur teknis. Prosedur administratif dilaksanakan sesuai ketentuan umum, sedang
prosedur teknis meliputi kegiatan: -pengumpulan data original desain; Survei lapangan
(dalam koridor waktu mobilisasi).
 Pengumpulan Data Dari Original Design

Pada prinsipnya pengumpulan data dapat diambil dari dokumen kontrak koordinasi
dengan unsur Perencana. Data yang perlu dikumpulkan adalah sebagai berikut :
Data Teknis: LHR, CBR dan lendutan dari original design, existing pavement dan
rencana struktur pavement (Jenis, tebal dan lokasi per lapis
perkerasan), typical cross section (lebar, jenis, tebal perkerasan, CBR).
Data Biaya: biaya kontrak, kuantitas dan harga satuan menurut pay item.
 Survei Lapangan.
Data dikumpulkan pada masa mobilisasi, informasi yang dibutuhkan dilakukan dengan
menggunakan standard Inventory RDS (Road Design Standard) Guide Lines yang
disederhanakan dan survei rancangan, profil jalan, jembatan, drainage. (lihat
lampiran). Pengumpulan data meliputi: geometrik jalan lengkap termasuk srana
drainasi, struktur perkerasan jalan termasuk kerusakan dan jenisnya seperti lendutan
dan kekasaran permukaan, dan perubahan jenis dan volume pekerjaan. Setiap
komponen data harus dilengkapi dengan data perhitungan volume (form DL.31-M).
Evaluasi Perubahan Volume Pekerjaan terjadi dari pekerjaan major menjadi minor
atau sebaliknya.
 Hasil Perhitungan Review Design

Secara ringkas hasil yang diperoleh dari Review Design adalah sebagai berikut:
Tabel 3.8. Ringkasan Kegiatan Review Design
Program RDS ▪ Traffic Analysis – RDS ESA (Road Design Standard

– Equivalnt Single Axle Load)
▪ Sorting Data – RDS SORT
▪ Graffic Unique Section
▪ Pavement Dimension
Grafik Tebal Perkerasan ▪ Menurut Original Design

▪ Menurut Review Design

▪ Alternatif Pelaksanaan
Tipikal Potongan Melintang ▪ Per segmen yang berbeda struktur maupun tebal
perkerasannya
Rekapitulasi Volume dan ▪ Tabel volume dan biaya per item pekerjaan.
Biaya
3.3 PROSES PEMBAYARAN
3.3.1 UANG MUKA (ADVANCE PAYMENT)
Besarnya Uang Muka (Advance Payment) yang dibayarkan kepada kontraktor biasanya
sebesar 20% dari nilai kontrak. Uang muka tersebut baru dapat dibayarkan apabila :
▪ Kontraktor telah menyerahkan jaminan uang muka (Bank Garansi), nilainya
minimal sama dengan jumlah uang muka yang diterbitkan oleh Bank Pemerintah
atau Lembaga Keuangan lain yang ditetapkan oleh Menteri Keuangan.
▪ Kontraktor mengajukan permohonan pengambilan uang muka secara tertulis
kepada Pinpro/Pinbagpro dilengkapi rencana penggunaannya.
Pembayaran kembali uang muka (Advance Payment Repayment) diperhitungkan secara

berangsur sesuai tahap pembayaran prestasi pekerjaan. Pembayaran dilakukan dengan
pemotongan sebesar 20% dan 25 % masing masing untuk jenis kontrak dengan dana
APBN (setelah pekerjaan 100%) dan dana Pinjaman Luar Negeri (setelah pekerjaan
mencapai 80%).
3.3.2 BUKU HARIAN DAN LAPORAN
Dalam proses pengendalian dan pengawasan pelaksanaan pekerjaan di lapangan, dibuat

Buku Harian, Laporan (Mingguan, Bulanan, Triwulanan dan Akhir). Sehingga seluruh
peristiwa dan kejadian penting yang terjadi di lapangan tercatat dan dijadikan sebagai
masukan bagi pengendali dalam pengambilan keputusan dan tindak turun tangan.
a. Buku Harian
Kontraktor wajib membuat dan menyimpan buku harian. Materi yang perlu dicatat dalam
buku harian adalah: bahan (kualitas dan kuantitas); tenaga kerja (penempatan dan jenis
ketrampilan), peralatan (jenis dan kuantitas), kemajuan pekerjaan (jenis dan uraian),
kondisi cuaca. Perlu pula dicatat perubahan gambar kerja dan kelambatan yang terjadi.

Buku Harian dibuat dalam rangkap 4 (empat), ditandatangani oleh Pihak Kontraktor,
diperiksa dan disetujui oleh petugas lapangan dari Engineer’s Representative, dan
diketahui oleh petugas lapangan dari Engineer (yang mewakili Pinpro/Pinbagpro).
Laporan didistribusikan kepada Pinbagpro, Pinpro, Engineer’s Representative (konsultan),
dan kontraktor.
b. Laporan Mingguan
Laporan merupakan resume dari seluruh materi Laporan Harian selama 1 minggu,
disiapkan oleh kontraktor dan dibuat dalam rangkap 4, dengan penanggung jawab dan
pola distribusi laporan sama seperti Buku Harian.
c. Laporan Bulanan
Laporan Bulanan merupakan rangkuman dari Laporan Mingguan selama 1 bulan,
disiapkan oleh kontraktor, penanggung jawab dan distribusinya sama dengan Buku
Harian. Isinya merupakan masukan bagi konsultan dalam menyiapkan laporannya
(Laporan Bulanan Konsultan Supervisi). Laporan memuat laporan kegiatan fisik (monthly
certificate, realisasi progres S-curve), dan laporan pengawasan teknis (qualiti assurance
dan quality control).
d. Laporan Triwulan
Laporan Triwulanan dibuat oleh konsultan pengawas terhadap pelaksanaan pekerjaan
fisik yang dilakukan oleh kontraktor. Laporan memuat progres termasuk berbagai
kekurangan pelaksanaan proyek yang terjadi selama 3 bulan, menyangkut aspek teknis
maupun administratif. Laporan ini menjadi masukan manajemen bagi Pinpro/ Pinbagpro
untuk mengambil langkah-langkah preventif bagi kemungkinan kegagalan pelaksanaan
proyek baik dari sisi teknis maupun administratif.
e. Laporan Akhir
Laporan Akhir disiapkan baik oleh kontraktor maupun konsultan pengawas, adalah
laporan lengkap yang menggambarkan resume seluruh rangkaian pelaksanaan proyek.
Laporan menyajikan kronologis (lengkap) pelaksanaan proyek, program masa
pemeliharaan (Warranty Period) seperti program pemeliharaan dan identifikasi lokasi
rawan longsor, dan Dokumen Serah Terima Sementara (termasuk berita acara serah
terima). Laporan proses pelaksanaan proyek juga memuat status review design dan
change order serta addendum kontrak yang dibuat selama masa pelaksanaan proyek.
Ada 2 cara yang bisa ditempuh dalam menyiapkan laporan akhir proyek, yaitu dibuat
sendiri-sendiri dengan sudut pandang yang berbeda antara kontraktor dan konsultan atau

dibuat bersama oleh kontraktor dan konsultan (ditandatangani oleh kontraktor dan
konsultan). Cara yang kedua relatif lebih sulit melaksanakannya akibat perbedaan sudut
pandang antara kontraktor dan konsultan, namun isi laporan akhir akan lebih lengkap dan
akurat analisisnya.
3.3.3 PEMBAYARAN PESTASI PEKERJAAN
Pembayaran prestasi pekerjaan yang dilakukan oleh kontraktor pada umumnya dilakukan
dengan dua cara, yaitu: (a) Sistem sertifikat bulanan (monthly certificate), dan (b) Sistem
termijn. Kedua sistem tersebut dapat dipilih sesuai dengan kesepakatan yang dituangkan
dalam dokumen kontrak.
 Pembayaran dengan sistem Monthly Certificate (MC)

Pada setiap tanggal 25, kontraktor membuat sertifikat bulanan diajukan kepada
Pinpro/Pinbagpro. Dalam waktu 7 (tujuh) hari harus sudah mendapat, dalam arti
disetujui, diperbaiki, atau ditolak. Apabila telah disetujui, Pinpro / Pinbagpro harus
mengajukan SPP (Surat Permintaan Pembayaran) kepada instansi yang berwenang
dan mengupayakan agar dapat disetujui sebelum tanggal 10 bulan berikutnya.
MC mencakup rincian :
▪ Komulatif % kemajuan atau prestasi fisik pekerjaan, ekivalen dengan komulatif
jumlah biaya per Divisi Pekerjaan pada bulan yang bersangkutan.
▪ Gross Monthly Certificate, ( biaya total works complete + biaya material on site)
▪ Biaya-biaya deductions (pengurangan) terdiri dari : (Retention Money , Advance
Payment Repayment (terhitung sejak MC No. 3))
▪ Previous Monthly Certificate
▪ Net Monthly Certificate (= Gross MC - Total Deductions)
▪ Value Added Tax (Net MC; Advance Payment -jika belum dibayarkan)
▪ Total Payment untuk bulan yang bersangkutan (= Net MC - Value Added Taxes)
▪ Komposisi pembayaran : (Foreign Cost Component; Local Cost Component)
 Pembayaran dengan sistem Termyn

Setelah prestasi pekerjaan mencapai nilai prosentase tertentu sesuai dengan yang
telah dipersyaratkan di dalam dokumen kontrak, kontraktor diperbolehkan mengajukan
tagihan pembayaran secara tertulis kepada Pinpro/Pinbagpro disertai dengan
lampiran daftar rincian volume pekerjaan yang telah diselesaikan beserta harga

satuan dan jumlahnya. Atas permintaan Pinpro/Pinbagpro, konsultan melaksanakan

penelitian dan pengecekan lapangan atas kebenaran laporan hasil pekerjaan yang
diajukan oleh kontraktor. Hasilnya dituangkan ke dalam Berita Acara Kemajuan Fisik
dan Berita Acara Pembayaran ditandatangani oleh kontraktor, konsultan dan Pinpro/
Pibagpro. Selambat-lambatnya 10 hari terhitung sejak pengajuan tagihan oleh
kontraktor, Pinpro/Pinbagpro harus sudah mengajukan SPP kepada instansi yang
berwenang.
3.4 PEKERJAAN TAMBAH / KURANG
3.4.1 PEKERJAAN TAMBAH KURANG
Pekerjaan tambah atau kurang adalah suatu perubahan volume pekerjaan terjadi sebagai
akibat kondisi lapangan yang tidak dapat dielakkan dalam rangka penyelesaian pekerjaan
secara keseluruhan. Pengertian pekerjaan tambah / kurang dibedakan dalam 2 jenis
yaitu:
 Kenaikan atau penurunan volume pekerjaan pada item tertentu yang sudah ada harga
satuannya di dalam kontrak.
 Variation Order atau Change Order yang belum ada kesepakatan harga satuannya di
dalam kontrak.
Sesuai dokumen kontrak, Pinpro/Pinbagpro mempunyai kewenangan untuk
melaksanakan perubahan pekerjaan di lapangan antara lain :
 Menambah atau mengurangi volume pekerjaan yang tercantum di dalam kontrak.
 Menghapus atau mengadakan jenis pekerjaan baru.
 Mengubah spesifikasi pekerjaan sesuai dengan kebutuhan lapangan.
 Mengubah ketinggian, kedudukan dan ukuran dari bagian-bagian pekerjaan.
 Melaksanakan pekerjaan tambah yang diperlukan untuk menyelesaikan seluruh
pekerjaan.
Perubahan bisa diusulkan baik oleh Pinpro/Pinbagpro maupun Kontraktor dan
ditindaklanjuti dengan negosiasi atas dasar kewajaran harga. Untuk menghindari
terjadinya dispute di kemudian hari, segala perubahan (pekerjaan tambah / kurang) agar:
 Dibuat tertulis dan ditandatangani oleh Pinpro/Pinbagpro, Konsultan Supervisi dan
Kontraktor.
 Segala perubahan harus dituangkan di dalam Addendum Kontrak.

3.4.2 PERPANJANGAN WAKTU PELAKSANAAN
Perpanjangan waktu diberlakukan apabila dalam pelaksanaan pekerjaan terdapat hal-hal

yang dinilai layak dijadikan penyebab perlunya perpanjangan waktu pelaksanaan. Pada
kasus tersebut, tugas Pinpro/Pinbagpro untuk mempelajari permasalahannya dan
memperhitungkan jumlah hari yang layak disepakati untuk perpanjangan waktu
pelaksanaan. Penetapan perpanjangan waktu pelaksanaan tidak boleh menunggu sampai
PHO (Provisional Hand Over).
Adapun yang dimaksud dengan hal-hal yang dinilai layak untuk pengusulan perpanjangan
waktu pelaksanaan adalah sebagai berikut :
 Pekerjaan tambah.
 Perubahan design
 Bencana alam yang dinyatakan oleh Gubernur.
 Keterlambatan pekerjaan yang disebabkan oleh Pihak Pinpro/Pinbagpro (misalnya
pengiriman bangunan atas jembatan, pembebasan tanah dan sebagainya).
 Masalah yang timbul di luar kewenangan kontraktor.
 Force majeur ( antara lain : huru-hara, perang, bencana alam)
Keterlambatan pekerjaan karena alasan cuaca (hujan) hanya dapat dibenarkan apabila
didukung dengan data curah hujan (sangat besar) pada saat pelaksanaan kontrak.
a. Prosedur permintaan perpanjangan waktu kontrak

Perpanjangan waktu diusulkan secara tertulis ditujukan kepada Pinpro/Pinbagpro
dengan menjelaskan alasan-alasannya dan disertai data pendukung. Usulan tersebut
diteliti dan dievaluasi oleh Pinpro/Pinbagpro. Hasil evaluasi (berupa persetujuan atau
penolakan) segera disampaikan kepada kontraktor secara tertulis. Bila
Pinpro/Pinbagpro dapat menyetujui usulan yang diajukan, maka proses adendum
kontrak harus segera dilakukan. Proses adendum kontrak karena perpanjangan waktu
tersebut harus diikuti dengan perpanjangan waktu semua jaminan (jaminan
pelaksanaan, jaminan uang muka, jaminan pemeliharaan)
b. Revisi jadual pelaksanaan

Sebagai konsekwensi dari persetujuan perpanjangan waktu pelaksanaan, Financial
Progress Schedule - S Curve juga perlu direvisi. Revisi jadual pelaksanaan disiapkan
tidak lebih dari 1 (satu) minggu sejak persetujuan perpanjangan waktu diterbitkan.
Revisi S Curve harus dibuat sejajar dengan original S Curve (sesuai kontrak), dimulai
dari titik rencana pencapaian perpanjangan progress awal akibat dari persetujuan
perpanjangan waktu. Posisi titik rencana progress ini lebih tinggi dari actual progress

kontraktor, dengan demikian kontraktor harus melakukan upaya khusus untuk

mencapai progress yang dikehendaki dalam revisi jadual pelaksanaan.
3.4.3 Denda (Liquidated Damage)
Denda adalah bentuk sanksi yang dikenakan kepada Pihak Kontraktor karena
keterlambatan penyelesaian pelaksanaan pekerjaan. Ketentuan besarnya denda
tergantung pada klausul yang tercantum di dalam Syarat-syarat Kontrak. Sejak waktu
pelaksanaan kontrak dilampaui, denda sudah harus diperhitungkan dan dibayar ke Kas
Negara pada setiap terjadi transaksi pembayaran.
Jika sumber pembiayaan proyek berasal dari APBN Rupiah Murni, maka
Pinpro/Pinbagpro akan memotong langsung dari tiap tagihan pembayaran yang diajukan
oleh kontraktor. Sedangkan apabila sumber dananya berasal dari Dana Pinjaman Luar
Negeri maka kontraktor harus terlebih dahulu menyetor pembayaran denda melalui Kas
Negara sebelum aplikasi tagihan pembayaran dari kontraktor diajukan kepada Badan
pemberi Pinjaman.
3.4.4 Eskalasi / De-Eskalasi Harga
Rumus yang digunakan untuk menghitung eskalasi harga adalah sebagai berikut :
E = Q x Upo x (K-1)
K = O + l x (Ln/Lo) + m x (Mn/Mo) + f x (Fn/Fo) + e x (En/Eo) + t x (Tn/To) + …
di mana,
E = Nilai eskalasi harga atau de-eskalasi harga (price adjustment)

Q = Kuantitas pekerjaan pada item pekerjaan yang mendapatkan eskalasi
UPo = Harga Satuan Kontrak Asal (Original Unit Price Contract)
K = Faktor Eskalasi Harga
O = Koefisien atau faktor yang tidak disesuaikan (merupakan fixed factor
untuk biaya kantor; misalnya : O = 10%, 15% atau 20% tergantung
pertimbangan yang diambil pada waktu menyusun dokumen lelang).
l, m, f, e, dan t : komponen cost factor masing-masing untuk labour (l), material
(m), fuel (f), equipment (e) dan transportation (t), nilainya ditetapkan oleh
Employer untuk masing-masing item pekerjaan, dicantumkan di dalam
Syarat-syarat Kontrak. Sebagai cross check, perlu diketahui bahwa O + l +

m + f + e + t = 1,00 (jika tidak ada komponen cost factor selain l, m, f, e,

dan t)
Catatan : Contoh yang pernah ada, O = 15%, t = tidak diperhitungkan, sehingga l + m +

f + e = 100% -15% = 85%.
Lo, Mo, Fo, Eo, To: angka index dasar (zero index) untuk Labour, Material, Fuel,
Equipment dan Transport yang berlaku pada 30 hari sebelum pembukaan
penawaran (bid opening), diambil dari data resmi yang diterbitkan oleh
Biro Pusat Statistik (bisa Pusat bisa Daerah, tergantung data mana yang
dapat diperoleh)
Ln, Mn, Fn, En, Tn: angka index harga untuk Labour, Material, Fuel, Equipment
dan Transport yang berlaku pada suatu bulan selama construction period,
data pendukung diterbitkan oleh Biro Pusat Statistik (Pusat atau Daerah)
pada bulan yang bersangkutan. Jika data yang tersedia di Biro Pusat
Statistik tidak lengkap perlu dibuat interpolasi dengan memperhitungkan
trend perkembangan angka index yang bersangkutan.
Jika didalam dokumen kontrak terdapat klausul mengenai eskalasi (de-eskalasi), maka
Engineer, Engineer's Representative atau kontraktor perlu memberikan perhatian
terhadap masalah berikut ini:
 Pembayaran kontrak akibat eskalasi harga hanya dapat dilakukan untuk item
pekerjaan yang dicantumkan di dalam Syarat-Syarat Khusus Kontrak.
 Perhitungan kuantitas item pekerjaan yang dibayar dengan eskalasi :
▪ Kuantitas yang dibayar eskalasinya diperoleh dari selisih kumulatif kuantitas tahun
ke (i) yang dipilih dengan kumulatif kuantitas tahun ke (i-1) yang dipilih.
▪ Jika kemajuan pelaksanaan terlambat, maka kumulatif kuantitas yang dipilih
adalah kumulatif kuantitas rencana.
▪ Jika kemajuan pelaksanaan ahead schedule, maka kumulatif kuantitas yang dipilih
adalah kumulatif kuantitas actual.
 Langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk mempercepat pembayaran eskalasi :
▪ Perhitungan faktor eskalasi per bulan dibuat dengan menggunakan trend line
perubahan Ln, Mn, Fn, En, Tn (regressi linear), diperhitungkan berdasarkan data
yang tersedia di Biro Pusat Statistik.
▪ Hasil perhitungan tersebut diajukan kepada instansi yang berwenang untuk
mendapatkan persetujuan.

▪ Berdasarkan persetujuan tersebut, tiap bulan dapat dibayarkan 70% dari

perhitungan di atas.
▪ Setelah angka index diterbitkan oleh Biro Pusat Statistik, perhitungan secara
bertahap dapat disesuaikan dan pembayaran dapat dilakukan secara final setelah
dipersiapkan Adendum Kontrak yang diperlukan.
 Jika nilai kontrak disusun berdasarkan Harga Satuan berupa Rupiah saja, maka
angka index untuk Lo, Mo, Fo, Eo, To dan Ln, Mn, Fn, En, Tn dapat didasarkan atas
data yang secara resmi diterbitkan oleh Biro Pusat Statistik. Jika nilai kontrak disusun
berdasarkan Harga Satuan berupa Rupiah Currency + Foreign Currency, maka
angka index untuk Lo, Mo, Fo, Eo, To dan Ln, Mn, Fn, En, Tn juga dapat didasarkan
atas data yang secara resmi diterbitkan oleh Biro Pusat Statistik, namun untuk porsi
Harga Satuan Foreign Currency terlebih dahulu diekivalenkan ke dalam Rupiah
dengan kurs pada saat 30 hari sebelum bid opening. Dengan demikian akan diperoleh
Harga Satuan dalam Rupiah yang terdiri dari ex Rupiah Currency dan ex Foreign
Currency yang dirupiahkan. Adapun rumus yang digunakan untuk menghitung
eskalasi harga bagian mata uang asing menjadi sebagai berikut :
E = (UPn - UPo x Eo)/Et

UPn = UPo x Eo x K
E = (UPo x Eo x K/Et) - (UPo x Eo/Et)

= UPo x (K-1) x Eo / Et
di mana,
Upo = Nilai Harga Satuan Kontrak Semula
UPn = Nilai Harga Satuan Kontrak Tereskalasi
Eo = Kurs pada saat 30 hari sebelum pembukaan penawaran
Et = Kurs pada saat bulan perhitungan eskalasi untuk mata uang asing.
3.5 PENYELESAIAN PERSELISIHAN KONTRAK
Jika ternyata kontraktor tidak mampu menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tanggung
jawabnya, pengamanan dan penyelamatan proyek diambil oleh Pinpro/Pinbagpro guna
menyelesaikan permasalahan tersebut. Beberapa cara yang dapat diambil adalah
sebagai berikut :
 Penghentian kontrak (Determination)
 Pemutusan kontrak (Termination)

 Three Parties Agreement (Kesepakatan Tiga Pihak)

 Penundaan Pekerjaan (Suspension)
 Arbitrase
 Rescheduling
 Force Mayour
 Claim
 Penghentian Kontrak (Determination)

Penghentian kontrak adalah pengakhiran kontrak lebih awal dari jadwal yang telah
ditetapkan atas prakarsa pemilik karena telah terjadi hal-hal di luar kemampuan kedua
belah pihak misalnya : terjadi peperangan; pemberontakan atau perang saudara;
keributan, kekacauan, huru-hara yang menimpa wilayah proyek dan sekitarnya, dan
atau bencana alam.
Sebagai konsekwensi penghentian kontrak, Employer berkewajiban membayar kepda
kontraktor biaya-biaya yang dikeluarkan oleh kontraktor sesuai dengan dokumen
kontrak.
 Pemutusan Kontrak (Termination)

Pemutusan kontrak adalah pengakhiran kontrak lebih awal dari jadwal yang telah
ditetapkan atas prakarsa pemilik karena kelalaian kontraktor. Pemutusan kontrak ini
memberikan sanksi kepada kontraktor yang bersangkutan, biasanya mencakup hal-
hal sebagai berikut :
a. Jaminan pelaksanaan dicairkan, disetor ke Kas Negara
b. Sisa jaminan uang muka dicairkan sekaligus, disetor ke Kas Negara.
c. Kepada kontraktor yang diputus kontraknya dikenakan sanksi tambahan berupa
pengenaan daftar hitam (tidak diundang lelang, tidak ditunjuk sebagai pemenang
lelang, tidak diberi pekerjaan dengan pemilian langsung) untuk jangka waktu
tertentu, untuk propinsi tertentu, untuk beberapa propinsi tertentu atau bahkan
untuk skala wilayah nasional.
Pengenaan denda yang diatur sebagai berikut:
a. Apabila kontrak diputus sebelum construction period berakhir maka kontraktor
tidak dikenakan denda apapun;
b. Apabila kontrak diputus setelah construction period berakhir namun belum
mencapai waktu untuk denda maksimum, maka denda hanya dikenakan sampai
waktu pemutusan kontrak;
c. Apabila kontrak diputus setelah masa pengenaan denda maksimum maka kepada
kontraktor dikenakan denda maksimum.

 Kesepakatan Tiga Pihak (Three Parties Agreement)

Kesepakatan Tiga Pihak adalah penyelesaian kontrak dengan melibatkan kontraktor
lain sebagai penerus pelaksanaan pekerjaan dengan ketentuan sebagai berikut :
a. Kontraktor pertama masih tetap harus bertanggung jawab atas seluruh pekerjaan
sesuai dengan ketentuan kontrak.
b. Kontraktor pengganti melaksanakan sisa pekerjaan yang belum diselesaikan oleh
kontraktor pertama. Penunjukan kontraktor pengganti ditetapkan oleh Pejabat
yang berwenang berdasarkan usul yang diajukan oleh Pinpro/Pinbagpro setelah
mempertimbangkan kemampuannya.
Permasalahan yang biasanya muncul adalah adanya perbedaan Harga Satuan milik
kontraktor lama dengan kontraktor pengganti. Selisih harga tersebut menjadi
tanggungan kontraktor pertama, dan sebelumnya harus dibuat kesepakatan tentang
hal ini antara kontraktor pertama dan kontraktor pengganti. Pelaksanaan pembayaran
prestasi kerja langsung diberikan kepada kontraktor pengganti yang diatur di dalam
Addendum Kontrak yang ditandatangani oleh tiga pihak (Pinpro/Pinbagpro, Kontraktor
Pertama dan Kontraktor Pengganti).
 Penundaan Pekerjaan (Suspension)

Berdasarkan pertimbangan khusus, Pinpro/Pinbagpro dapat menggunakan
kewenangannya memerintahkan kontraktor untuk menunda pelaksanaan pekerjaan
atau bagian pekerjaan yang dilakukannya. Engineer's Representative dalam hal ini
harus membantu Pinpro/Pinbagpro dengan memberikan pedoman dan perintah
kepada kontraktor dalam melindungi / menjaga pekerjaan selama masa penundaan.
Biaya-biaya yang dikeluarkan oleh kontraktor selama masa penundaan menjadi
tanggung jawab Engineer, kecuali dalam penundaan tersebut :
a. Dinyatakan lain dalam dokmen kontrak.
b. Penundaan terpaksa harus dilakukan akibat cuaca buruk yang dapat
mempengaruhi keselamatan dan kualitas pekerjaan
c. Kesalahan kontraktor.
Untuk mendapatkan pengembalian pembayaran selama masa penundaan, konraktor
harus memberitahukan hal ini secara tertulis kepada Engineer's Representative paling
lambat 28 hari setelah perintah Engineer's Representative dikeluarkan, dan Engineer
berkewajiban menyelesaikan pembayarannya sesuai dengan rekomendasi yang
diberikan oleh Engineer's Representative.

 Arbitrase
Arbitrase yang merupakan penyelesaian di luar pengadilan dilakukan jika perselisihan
tidak bisa diselesaikan oleh Engineer (mewakili Employer) dan Kontraktor melalui
musyawarah, mediasi ataupun konsiliasi. Arbitrase dilakukan berdasarkan Undang-
Undang No. 30 Tahun 1999 tentang Arbitrase dan Alternatif Penyelesaian Sengketa
yang dapat disimpulkan sebagai berikut :
▪ Arbitrase harus dilaksanakan di Jakarta.
▪ Bahasa yang dipakai adalah Bahasa Indonesia atau Bahasa Inggris.
▪ Bila dua orang penengah (arbitrator) gagal mencapai persetujuan, maka seorang
wasit yang ditunjuk dari Badan Arbitrase Indonesia atau pengadilan Negeri.
▪ Keputusan yang diambil oleh Arbitrator akan mengikat kedua belah pihak.
▪ Selama masa perundingan arbitrase berlangsung, kontraktor berkewajiban
melanjutkan pekerjaan.
Di Indonesia badan arbitrase nasional yang bertugas menyelesaikan perselisihan
yang terjadi dalam hubungan dagang yang bersifat domestik maupun internasional
adalah :
a. Badan Arbitrase Nasional Indonesia (BANI) yang didirikan atas prakarsa Kamar
Dagang dan Industri Indonesia (KADIN); dan
b. Badan Arbitrase Muamalat Indonesia (BAMUI) yang didirikan atas prakarsa
Majelis Ulama Indonesia.
Ketentuan mengenai pilihan penyelesaian di luar pengadilan melalui arbitrase tersebut
harus secara tegas dinyatakan dalam dokumen kontrak.
3.6 SERAH TERIMA PEKERJAAN
3.6.1 SERAH TERIMA PERTAMA PEKERJAAN (PROVISIONAL HAND OVER

-PHO)
Pada akhir masa konstruksi harus dilakukan Serah Terima Pertama Pekerjaan
(Provisional Hand Over -PHO). Penyelenggaraan PHO dinyatakan dalam Syarat-syarat
Kontrak (Conditions of Contract), namun secara rinci proses PHO diatur melalui petunjuk
praktis pengendalian proyek diterbitkan oleh Instansi yang berwenang. Penyelenggaraan
dilakukan oleh Panitia PHO yang dibentuk oleh Instansi terkait.
Ruang lingkup tugas Panitia PHO adalah sebagai berikut :
 Meneliti dan membuat Berita Acara hasil penelitian Penyerahan Pekerjaan.
 Membentuk tim guna melakukan penelitian yaitu: Tim Visual, Tim Teknis/Quality
Control dan Tim Administrasi.
 Menetapkan tanggal definitif PHO.

 Menetapkan tanggal rencana FHO sesuai dengan persyaratan yang telah digariskan
di dalam Dokumen Kontrak.
Proses Serah Terima Pertama Pekerjaan dilakukan melalui beberapa pertemuan,

membahas rincian kegiatan dan solusi yang disetujui. Pada pertemuan ini dijelaskan
Nama Proyek; Lokasi Proyek; Panjang efektif dan fungsional proyek; dan Total biaya
proyek
 Tahapan dan bahasan setiap pertemuan PHO adalah:
a. Agenda First Meeting

Pada pertemuan ini dibahas mengenai masalah terkait dengan:
▪ Proses Adendum Kontrak yang pernah dilakukan;
Pembahasan alasan diadakan adendum, prosedur penyiapan adendum, justifikasi
teknis dan negosiasi per pay item, berita acara adendum kontrak melalui panitia
peneliti kontrak, persetujuan adendum kontrak (NoL dari lending agency) dan
revisi DIP serta Po.
▪ Kemajuan pekerjaan dilengkapi dengan data pendukung:
Lingkup proyek paling dominan disertai volume dan biaya, -komulatif final quantity
yang sudah dapat diproses MC-nya, atau yang belum dapat diproses MC-nya
diperbandingkan dengan total kuantitas yang ada di dalam kontrak; -Identifikasi
jenis item pekerjaan dan volumenya yang sudah diperintahkan kepada konraktor
namun belum dilaksanakan; -Identifikasi work item yang belum ditangani;.-
Identifikasi sisa dana yang mungkin dapat digunakan untuk work item lain yang
diperlukan.
▪ Pembahasan mengenai metoda pemeriksaan yang dilakukan.
Kesepakatan prosedur PHO yang akan dilaksanakan; kesepakatan sementara
mengenai pelaksanaan proses PHO berdasarkan laporan dari Pinbagpro serta
berkas laporan dari konsultan.
▪ Pembentukan tim dan persiapan pelaksanaan
Penentuan anggota tim (tim Visual, tim Teknis-Quality Control, dan tim
Administrasi).
Tugas dari masing masing tim menyiapkan:
▪ Tim Visual
Perlengkapan dokumentasi (foto tustel).
Penyiapan formulir untuk: list of defect and deficiencies, list of deviatioan and
omissions (unauthorized change in work); list of errors and ommission in drawing

▪ Tim Teknis / Quality Control

Penyiapan list of quality control sesuai spesifikasi untuk pengecekan terhadap
back up data yang disusun oleh proyek / konsultan.
Pengecekan terhadap core drill yang dilakukan oleh kontraktor dan diawasi oleh
anggota Tim panitia PHO.
Pengecekan terhadap back up data untuk mengetahui item pekerjaan yang belum
memenuhi spesifikasi, baik cara mengambil sample (frekuensi dan cara) maupun
quality-nya.
Pengecekan terhadap quality report yang dibuat oleh konsultan supervisi.
▪ Tim Administrasi
Penyiapan Dokumen (Lelang; Kontrak; Amandemen –perpanjangan waktu, biaya
tambah-kurang); dokumen perpajakan; Pengaturan sharing sumber pembiayaan;
Berita Acara Dokumen Adendum / Amandemen oleh Panitia Peneliti Pelaksanaan
kontrak; Surat Keputusan Panitia Peneliti Pelaksanaan Kontrak yang dibentuk oleh
Pinpro / Pinbagpro; NOL (No Objection letter) dari Lending Agency; Dokumen
Technical Justification.
Membuat Rencana Kerja Tim (skedul kegiatan, penetapan rapat lanjutan dan
PHO)
(ii) Agenda Second Meeting

Pada pertemuan ini dibahas mengenai masalah terkait dengan:
a. Proses laporan kemajuan
▪ Identifikasi kegiatan yang belum dilaksanakan oleh kontraktor dan konsultan;
kegiatan yang masih perlu dilaksanakan oleh kontraktor dan konsultan; proses
pembiayaan dan waktu yang dibutuhkan untuk penyelesaiannya; item
pekerjaan dalam lingkup kontrak tapi belum dilaksanakan oleh kontraktor
(pembiayaan masih menjadi tanggung jawab kontraktor dalam batasan
kuantitas yang disebut dalam kontrak).
▪ Kegiatan item pekerjaan yang quantity-nya sangat diperlukan namun tidak
mencukupi atau belum termasuk dalam lingkup kontrak. Contoh tindakan yang
dapat segera diambil tindakan adalah:
i. Jika dalam batasan jumlah biaya kontrak masih dimungkinkan untuk
mengurangi item pekerjaan lain yang kurang diperlukan, dapat dibuat
amandemen kontrak dengan Berita Acara yang ditandatangani oleh
Panitia PHO;

ii. Jika dalam batasan jumlah biaya kontrak sudah tidak dimungkinkan lagi
mengurangi item pekerjaan yang lain maka Panitia PHO dapat
memberikan saran kepada Pinbagpro untuk:
iii. Mengusulkan kekurangan pembiayaan tersebut sebagai bahan usulan
DIP yang akan datang atau revisi DIP dalam tahun anggaran yang
sedang berjalan jika memungkinkan
iv. Merupakan bagian final report dari konsultan supervisi yang
bersangkutan
b. Evaluasi kegiatan dan dokumen:

Dokumen:
▪ Progres fisik setiap item pekerjaan dikontrol terhadap volume kontrak.
▪ Back up data untuk perhitungan kuantitas dan MC.
Sertifikat dan Laporan
▪ Certificate (Monthly, Price Escalation)
▪ Method of measurement for payment of major item.
▪ Report (Monthly, Quarterly, Final) lengkap dengan Foto (sebelum,
selama dan sesudah proyek), dan As built drawing.
Administrasi
▪ Penyelesaian utang kontraktor kepada sub kontraktor (penyelesaian
pelunasan minimal sebulan sebelum pengumunan PHO oleh Pinbagpro).
▪ Masalah retribusi kepada Pemerintah Daerah setempat.
▪ Identifikasi peringatan Pinbagpro dan konsultan yang belum ditanggapi
oleh kontraktor.
▪ Sisa DIP yang mungkin masih ada, agar bisa segera diadakan revisi
untuk dapat dimanfaatkan oleh proyek lain yang memerlukannya
▪ Asuransi Tenaga Kerja
Alat berat.
Identifikasi alat berat yang mendapat keringanan bea masuk, agar dibuatkan
Berita Acara Penerimaan oleh Pinbagpro memuat : Jenis alat, tanggal kedatangan
di proyek, dan tanggal kontrak pembelian alat berat
c. Penetapan Masa Tenggang (Grace Period)

▪ Lama masa tenggang (maksimum 30 hari, mengacu pada penempatan
konsultan berakhir 1 (satu) bulan setelah tanggal PHO definitif).

▪ Ditetapkan berdasarkan perkiraan oleh panitia PHO yang disetujui oleh

semua unsur terkait, termasuk kontraktor dan konsultan
▪ Bila hasil evaluasi Panitia PHO menyatakan kontraktor belum
melaksanakan 100% quantity sesesuai Dokumen Kontrak, tanggal PHO
ditetapkan berdasarkan evaluasi dan analisa terhadap sisa item
pekerjaan yang belum dilaksanakan dan kemampuan kontraktor
bersangkutan.
d. Bila penundaan tanggal PHO melebihi tanggal akhir konstruksi, kontraktor dapat
dikenakan denda sebagaimana tercantum dalam Conditions of Contract.
Catatan:
Setelah grace period berakhir agenda yang dilakukan adalah:
▪ Membuat Berita Acara Hasil Penelitihan untuk penyerahan pekerjaan.
▪ Menetapkan tanggal definitif PHO.
▪ Menetapkan tanggal rencana FHO sesuai dengan Dokumen Kontrak.
Pada Gambar 3.4.disajikan Flow Chart Proses Kegiatan Utama PHO dan Gambar 3.5.
disajikan Diagram Pelaksanaan PHO :

Gambar 3.4
FLOW CHART
PROSES KEGIATAN UTAMA
PROVISIONAL HAND OVER
Kontraktor Panitia PHO Panitia PHO

mengajukan menyelenggarakan mengadakan
permohonan PHO First Meeting pemeriksaan ulang
pada akhir grace
period
Engineer melakukan Membentuk 3 Tim :
pemeriksaan awal thd Visual, Administrasi,
permohonan PHO dan Quantity
Membuat Berita
NO Acara PHO
Melakukan
Memenuhi pemeriksaan : Visual,
syarat PHO? Administrasi, dan
Quantity Field Supervision
Team memeriksa
OK rincian akhir
Membuat laporan perhitungan seluruh
Engineer's Reprs. hasil pemeriksaan : pekerjaan yang
Menyampaikan :
Visual, Administrasi, dibuat oleh Panitia
Actual Progress & dan Quantity PHO
prediksi tgl PHO
Panitia PHO
Pembentukan Panitia menyelenggarakan
PHO Second Meeting Mengesahkan Berita
Acara PHO dan
perhitungan seluruh
Pemberitahuan tertulis Kontraktor pekerjaan yang telah
memperbaiki hasil selesai dikerjakan
kepada kontraktor
tentang pekerjaan sesuai saran
pembentukan Tim Visual,
Panitia PHO Administrasi, dan
Quantity OK
NO
Penilaian
atas hasil
perbaikan ?

Gambar 3.5. Diagram Pelaksanaan PHO

DIAGRAM PELAKSANAAN SERAH TERIMA SEMENTARA PEKERJAAN (PHO)
RAPAT RAPAT KUNJUNGAN LAPA- RAPAT BERITA ACARA

PERTAMA KEDUA NGAN KEDUA KETIGA SERAH TERIMA
KUNJUNGAN LAPANGAN GRACE
PERTAMA PERIOD
* Membentuk * Memeriksa hasil * Menyimpulkan * Kontraktor * Memeriksa hasil * Menyimpulkan Hasil * Pinbagpro membuat
kelompok pekerjaan secara hasil pemeriksaan melakukan perbaikan yang Pemeriksaan Kunjungan Berita Acara Serah
pemeriksaan visual perbaikan hasil telah dilakukan Lapangan Kedua Terima Pekerjaan
* Menentukan * Memeriksa hasil * Menentukan Grace pekerjaan yang oleh kontraktor * Menyatakan bahwa paling lambat 3 hari
rencana kerja pekerjaan secara Period dan dinilai cacat dan pekerjan fisik selesai 100% setelah mendapat
pemeriksaan teknis / quality Menentukan waktu kerusakan- dan jadual / tanggal waktu pemberitahuan dari
control kunjungan kerusakan lainnya. selesai tidak terlampaui Panitia PHO
lapangan kedua
* Memeriksa * Kontraktor * Menyimpulkan Personel,
administrasi melengkapi berkas Peralatan, dan Rencana
administrasi Kerja Kontraktor dalam
Masa Pemeliharaan
* Menyimpulkan Masa
Pemeliharaan
* Membuat status
pembayaran
* PANITIA PHO * BERITA ACARA

PANITIA PHO MEMBUAT BERITA ACARA MEMBUAT BERITA PHO, DITANDA-
KUNJUNGAN LAPANGAN PERTAMA ACARA KUNJUNGAN TANGANI OLEH
LAPANGAN KEDUA PINBAGPRO
* SURAT PEMBERI- DAN KONTRAK-
TAHUAN DARI TOR.
PANITIA PHO BHW
PEK. DAPAT DI-
SERAHTERIMAKAN

3.6.2 FINAL HAND OVER (FHO)
Final Hand Over adalah serah terima akhir hasil pelaksanaan pekerjaan oleh
kontraktor kepada Pemilik. Kontraktor tidak/belum dianggap selesai mengerjakan
pekerjaan sebelum dikeluarkannya Berita Acara Serah Terima Akhir Pekerjaan.
Dengan dikeluarkannya Berita Acara Serah Terima Akhir Pekerjaan maka
kewajiban kontraktor telah selesai.
Penyelenggaraan FHO berpedoman pada Conditions of Contract (Syarat-Syarat
Kontrak) dan pedoman lain yang terkait, dilaksanakan oleh Panitia FHO yang
dibentuk oleh instansi yang berwenang. Adapun ruang lingkup kegiatan Panitia
FHO adalah sebagai berikut :
 Melakukan penelitian terhadap realisasi pemeliharaan selama “warranty
period” atas hasil pekerjaan konstruksi yang telah dilakukan oleh kontraktor.
 Menetapkan tanggal definitif FHO.
 Membuat Berita Acara hasil penelitian penyerahan pekerjaan.
Untuk memberikan gambaran umum penyelenggaraan FHO berikut adalah
rangkaian proses FHO yang harus dilakukan oleh para pihak terkait :
a) Surat permohonan dari kontraktor

Kontraktor harus sudah mengajukan permohonan Serah Terima Akhir
Pekerjaan kepada Pemimpin Bagian Proyek / Pemimpin Proyek paling lambat
21 (dua puluh satu) hari sebelum berakhirnya masa pemeliharaan. Dalam
surat permohonan dimaksud harus disebutkan bahwa pemeliharaan telah
dilaksanakan sesuai dengan Dokumen Kontrak dan menyebutkan wakil-wakil
kontraktor yang ditunjuk untuk mewakili kontraktor dalam proses Serah Terima
Akhir Pekerjaan.
b) Rekomendasi dari Engineer

Berdasarkan permohonan Serah Terima Akhir Pekerjaan, Engineer
mengadakan penilaian sementara terhadap hasil pelaksanaan pemeliharaan
yang telah dilakukan oleh kontraktor. Kemudian Engineer menyampaikan
rekomendasi kepada Employer, bahwa kontraktor sudah / belum
melaksanakan pekerjaan tersebut. Di dalam rekomendasi tersebut dilampirkan

Hasil dan Daftar Perbaikan Cacat dan Kekurangan yang telah dikerjakan
sesuai dengan rencana kerja pemeliharaan yang telah disetujui.
c) Pemberitahuan Pinbagpro / Pinpro kepada Ketua Panitia FHO

Apabila kontraktor telah selesai atau telah melaksanakan pekerjaan
pemeliharaan dengan baik menurut Engineer, kemudian Engineer (dalam hal
ini Pemimpin Bagian Proyek / Pemimpin Proyek) memberitahukan hal tersebut
kepada Ketua Panitia FHO dan meminta kepada Panitia FHO untuk melakukan
kunjungan ke lapangan. Panitia FHO harus sudah mulai melaksanakan
pemeriksaan ke lapangan paling lambat 14 (empat belas) hari sebelum masa
pemeliharaan berakhir.
 Pelaksanaan Serah Terima Akhir Pekerjaan

Pelaksanaan serah terima umumnya dilaksanakan melalui dua kali rapat dan
kunjungan ke lapangan dan diakhiri dengan membuat berita acara.
Pada Rapat Pertama dibahas mengenai kronologis pelaksanaan proyek, apabila
ada adendum kontrak perlu dijelaskan alasan diadakannya kegiatan tersebut.
Prosedur yang perlu dilakukan untuk penyiapan adendum kontrak adalah:
▪ Technical justification dan atau negosiasi harga pada pay item yang belum
ada dalam kontrak
▪ Berita Acara Adendum Kontrak oleh Panitia Peneliti Kontrak yang dibentuk
oleh Pinbagpro.
▪ Persetujuan Adendum Kontrak atau NOL (No Objection Letter) dari Instansi
yang berwenang dan Lending Agency bagi proyek-proyek yang sumber
dananya berasal dari Pinjaman Luar Negeri.
▪ Revisi DIP (Daftar Isian Proyek) dan PO (Petunjuk Operasional)
▪ Hasil pelaksanaan pemeliharaan yang telah dilakukan oleh kontraktor
selama masa pemeliharaan.
Di dalam rapat Ketua Panitia FHO perlu menjelaskan dan mencari kesepakatan
tentang: prosedur FHO yang akan dilaksanakan; awal dari proses FHO
didasarkan laporan dari Pinbagpro serta berkas laporan dari konsultan; dan jadual
pelaksanaan FHO.

Melanjutkan kegiatan rapat pertama selanjutnya diadakan kunjungan lapangan,

untuk menilai rencana kerja dan daftar cacat (kerusakan) berdassarkan atas
laporan Pinpro/Pinbagpro. Panitia FHO bersama kontraktor dan unsur-unsur
proyek melakukan penilaian terhadap hasil pelaksanaan pemeliharaan yang
dilakukan oleh kontrakor selama masa pemeliharaan (warranty period).
Pada tahap selanjutnya (Rapat kedua) dilakukan identifikasi kegiatan yang belum
dilaksanakan oleh kontraktor pada masa pemeliharaan. Juga dilakukan evaluasi
terhadap hasil kunjungan lapangan, hingga Panitia FHO dapat menyimpulkan
tindakan kontraktor dalam menyelesaikan semua “defects and deficiencies” –
cacat dan kerusakan. Apabila semua telah selesai maka:
▪ Panitia FHO membuat Berita Acara penyelesaian dan pemeliharaan atas
hasil pekerjaan konstruksi (yang telah di PHO-kan) pada masa
pemeliharaan (warranty period) dengan baik sesuai dengan Dokumen
Kontrak.
▪ Menyatakan bahwa telah dapat dilakukan Serah Terima Pekerjaan yang
terakhir kalinya (FHO).
▪ Menetapkan tanggal FHO.
▪ Ketua Panitia FHO membuat surat pemberitahuan tentang hasil
pemeriksaan yang telah dilakukan kepada Pinbagpro / Pinpro.
 Berita Acara Serah Terima Akhir Pekerjaan

Berdasarkan surat dari Ketua Panitia FHO, Pinbagpro / Pinpro membuat Berita
Acara Serah Terima Akhir Pekerjaan dengan kontraktor.

Gambar 3.6. Diagram Serah Terima Akhir Pekerjaan
DIAGRAM PELAKSANAAN SERAH TERIMA AKHIR PEKERJAAN
PERMOHONAN REKOMENDASI PEMBERITAHUAN RAPAT KUNJUNGAN RAPAT BERITA ACARA

FHO DARI DARI PINBAGPRO PERTAMA LAPANGAN KEDUA SERAH TERIMA
ENGINEER KEPADA AKHIR
PANITIA FHO PEKERJAAN
* Kontraktor * Engineer Jika rekomendasi * Pinbagpro * Panitia FHO * Membahas dan Berdasarkan
mengajukan melakukan penilaian disetujui oleh menyampaikan bersama-sama dengan mengevaluasi hasil pemberitahuan dari
permohonan FHO sementara atas Employer, maka kronologi kontraktor dan unsur- kunjungan lapangan Panitia FHO bahwa
kepada Pinbagpro/ permohonan FHO Pinbagpro memberi pelaksanaan proyek unsur proyek kontraktor telah
Pinpro dengan alasan dari kontraktor. tahu Panitia FHO menyangkut aspek melakukan kunjungan * Jika menurut hasil menyelesaikan
telah menyelesaikan untuk teknis maupun lapangan untuk evaluasi tersebut seluruh pekerjaan-nya
pemeliharaan. * Jika hasil penilaian menindaklanjuti administratif. mencatat defects and Panitia FHO dalam proses FHO,
menunjukkan bahwa rekomendasi tersebut deficiencies yang menyatakan bahwa Pinbagpro
* Waktu pengajuan hasil kerja kontraktor dengan melakukan * Ketua Panitia FHO dilaporkan telah dalam masa menerbitkan Berita
permohonan FHO layak diterima, maka kunjungan lapangan menyampaikan hal- diperbaiki maupun pemeliharaan Acara Serah Terima
paling lambat 21 hari Engineer dan pemeriksaan hal yang harus yang terjadi dan kontraktor telah Akhir Pekerjaan,
sebelum berakhirnya mengirimkan lapangan paling disepakati dalam belum dilaporkan menyelesaikan ditandatangani oleh
masa pemeliharaan rekomendasi FHO lambat 14 hari proses FHO antara sebagai bahan seluruh permasalahan Pinbagpro dan
kepada Employer, sebelum masa lain prosedur, jadual penilaian. defects and Kontraktor. Dengan
dilampiri Hasil dan pemeliharaan dan penentuan deficiencies maka demikian seluruh
Daftar Cacat dan berakhir. tanggal FHO Panitia FHO kewajiban kontraktor
Kerusakan yang telah membuat Berita berakhir.
diperbaiki. Acara tentang hal ini
dan memberitahukan
hal ini kepada
Pinbagpro
Panitia FHO membuat Berita Acara Hasil Pemeriksaan

Lapangan

BAB III ................................................................................................................................... 1

MANAJEMEN PELAKSANAAN PEKERJAAN ............................................................... 1
3.1 PERSIAPAN ADMINISTRASI ........................................................................... 2
3.1.1 Surat Perintah Mulai Kerja (SPMK) .............................................................. 2
3.1.2 Jadwal Pelaksanaan (Construction Schedule) ................................................ 2
3.1.3 Pre Construction Meeting (PCM) ................................................................ 6
3.2 PERSIAPAN FISIK LAPANGAN ................................................................... 111
3.2.1 Project Quality Plans .................................................................................. 111
3.2.2 Mobilisasi ................................................................................................... 111
3.2.3 Review Design ........................................................................................... 133
3.3 PROSES PEMBAYARAN .............................................................................. 155
3.3.1 Uang Muka (Advance Payment) ............................................................... 155
3.3.2 Buku Harian Dan Laporan ......................................................................... 155
3.3.3 Pembayaran Pestasi Pekerjaan ..................................................................... 17
3.4 PEKERJAAN TAMBAH / KURANG ................................................................ 18
3.4.1 Pekerjaan Tambah Kurang ........................................................................... 18
3.4.2 Perpanjangan Waktu Pelaksanaan............................................................ 1819
3.4.3 Denda (Liquidated Damage) .................................................................... 2020
3.4.4 Eskalasi / De-Eskalasi Harga ..................................................................... 200
3.5 PENYELESAIAN PERSELISIHAN KONTRAK........................................... 223
3.6 SERAH TERIMA PEKERJAAN ................................................................... 2525
3.6.1 Serah Terima Pertama Pekerjaan (Provisional Hand Over -PHO) .............. 25
3.6.2 Final Hand Over (FHO) ............................................................................. 322

Modul SIR-02 Manajemen Bab IV : Pengawasan dan Pengendalian Pelaksanaan
BAB IV
PENGAWASAN DAN PENGENDALIAN PELAKSANAAN
Ukuran keberhasilan pelaksanaan suatu proyek (maksudnya paket proyek fisik) ialah
apabila mutu produk akhir yang dicapai sesuai dengan persyaratan teknis yang
ditetapkan dalam dokumen kontrak, dilaksanakan di dalam koridor waktu yang telah
disepakati di dalam surat perjanjian kontrak dan menyerap biaya secara bertahap sesuai
dengan jadwal maupun besarnya pembiayaan yang telah disepakati sejak
“commencement of works” sampai dengan Final Hand Over.
Untuk mencapai keberhasilan tersebut diperlukan pengawasan dan pengendalian
pelaksanaan proyek masing-masing oleh direksi teknis dan pemimpin proyek.
Pengawasan dan pengendalian pelaksanaan proyek meliputi :
 Pengawasan dan pengendalian mutu, sesuai dengan persyaratan spesifikasi teknis.
 Pengawasan dan pengendalian kemajuan pekerjaan yang tepat waktu.
 Pengawasan dan pengendalian volume pekerjaan disesuaikan dengan kontrak
 Pengawasan dan pengendalian biaya agar sesuai dengan target biaya yang tertuang
dalam kontrak.
 Pengelolaan administrasi pelaksanaan proyek.
Boleh dikatakan, bahwa hampir tidak ada proyek yang mencapai ukuran keberhasilan
seperti dimaksud di atas. Mengapa bisa demikian ? Permasalahannya dimulai dari
dokumen perencanaan teknis (yang kemudian dituangkan menjadi drawings) yang tidak
disiapkan dalam ketelitian yang tinggi karena keterbatasan biaya maupun waktu. Adalah
tidak mungkin bahwa dengan keterbatasan biaya dan waktu tersebut Pemilik
menyediakan full engineering design untuk ribuan ruas jalan yang tersebar di seluruh
wilayah yang memerlukan peningkatan ataupun pemeliharaan berkala. Pilihan yang
diambil berupa modul-modul perencanaan teknis yang diperhitungkan dengan data-data
yang terbatas barangkali merupakan pilihan yang tidak terhindarkan. Oleh karena itu,
sebagai contoh, dalam pelaksanaan pekerjaan fisik di lapangan harus dibuka peluang
adanya review design terhadap drawings dan dokumen-dokumen pendukung lainnya
apabila ternyata tidak sesuai dengan kondisi lapangan yang dihadapi, agar secara teknis
dapat diperkecil kemungkinan-kemungkinan terjadinya kesalahan perencanaan.
Dalam rangaka pelaksanaan pengendalian pelaksanaan proyek tersebut, pemimpin
proyek memerlukan alat kontrol dalam upaya mendekati pencapaian tepat mutu, tepat
waktu dan tepat biaya. Berikut ini adalah kegiatan-kegiatan atau data / informasi yang
lazimnya digunakan sebagai alat kontrol dimaksud :
1. Surat Perintah Mulai Kerja
2. Construction Schedule
Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) IV-1

3. Pre Construction Meeting

4. Project Quality Plans
5. Mobilisasi
6. Review Design
7. Advance Payment
8. Buku Harian dan Laporan
9. Show Cause Meeting
10. Pembayaran Prestasi Pekerjaan
11. Pekerjaan Tambah / Kurang
12. Perpanjangan Waktu Pelaksanaan
13. Denda (Liquidated Damage)
14. Eskalasi / De-eskalasi Harga
15. Penyelesaian Perselisihan Kontrak
16. Provisional Hand Over
17. Final Hand Over
4.1. PENGENDALIAN MUTU
Pengendalian mutu merupakan upaya untuk mewujudkan salah satu dari 3 (tiga) sasaran
utama manajemen proyek yaitu tepat mutu, tepat biaya dan tepat waktu. Pengendalian
mutu didefinisikan sebagai suatu upaya pengawasan dan tindak turun tangan terhadap
pelaksanaan pekerjaan konstruksi (jalan dan jembatan) agar memenuhi persyaratan-
persyaratan teknis yang telah ditetapkan di dalam Dokumen Kontrak.
Untuk mewujudkan mutu hasil pekerjaan sesuai dengan spesifikasi teknis sebagaimana
dipersyaratkan dalam Dokumen Kontrak, ada 3 (tiga) tahap pengendalian yang harus
dilakukan, yaitu :
 Pengendalian mutu bahan baku (tanah, pasir, batu, aspal, semen dsb.)
 Pengendalian mutu bahan olahan (agregat sub base, agregat base, adukan AC, adukan
beton semen, adukan beton K-350 dsb.).
 Pengendalian mutu hasil pekerjaan (subgrade yang telah dipadatkan, lapis pondasi
bawah, lapis pondasi atas, lapis permukaan jalan, tiang pancang beton yang telah
terpasang, structural concrete K-350, dsb.). Pengertian pengendalian hasil pekerjaan di
sini adalah pengendalian mutu terhadap jenis pekerjaan menurut pay item di dalam
Dokumen Kontrak yang dilaksanakan oleh kontraktor.
Sedangkan pengukuran pengendalian mutu mencakup 2 (dua) hal yaitu :
 Dimensi (panjang, lebar, tinggi, tebal, kemiringan, dsb.)
 Kualitas (kepadatan, kuat tekan, daya dukung tanah, dsb.)

Untuk setiap obyek yang akan diperiksa (bisa bahan baku, bahan olahan ataupun hasil
pekerjaan), misalnya subgrade dari tanah timbunan tergelar padat, maka ada 5 hal yang
harus dicatat datanya :
 Nama pemeriksaan, misalnya kepadatan lapangan.
 Metoda pemeriksaan, misalnya sand cone method / AASHTO T-191.
 Frekwensi pemeriksaan, misalnya 1 titik tiap 200 m.
 Spesifikasi/persyaratan mutu, misalnya kepadatan lapangan = 100%.
 Toleransi hasil, misalnya 0%.
Dari penjelasan di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa secara teoritis pengendalian mutu
dilakukan terhadap pelaksanaan seluruh pay item yang tersusun dari komponen bahan
baku yang diproses menjadi bahan olahan dan kemudian diproses lebih lanjut menjadi hasil
pekerjaan dengan kualitas sebagaimana dipersyaratkan dalam spesifikasi teknis.
Untuk setiap pay item tentu proses pengendalian mutunya berbeda-beda, misalnya untuk
pay item “Structural Concrete K-350” yang terdiri dari komponen cement, water, fine
aggregate, coarse aggregate, dan reinforcing steel deformed U-42. Dari kelima komponen
tersebut yang pengendalian mutunya diproses sejak mulai dari bahan baku adalah “fine
aggregate” , “coarse aggregate” dan “water” sedangkan “cement” dan “reinforcing steel
deformed U-42” diperoleh sudah sebagai bahan olahan, jadi yang dilakukan adalah
pengendalian mutu atas hasil bahan olahan . Keempat komponen yaitu cement, water, fine
aggregate, coarse aggregate kemudian diproses di dalam concrete plant / mixer sebelum
misalnya dicor di atas bekisting lantai yang pembesiannya sudah ditata terlebih dahulu
sesuai gambar rencana, untuk kemudian dicek sesuai dengan metoda pengecekan yang
berlaku guna mengetahui apakah benar memang mencapai persyaratan beton K-350.
Jika proses pengendalian mutu tersebut dilakukan secara konsisten oleh Quality Control
Engineer (konsultan supervisi) untuk seluruh pay item yang dianggap potensial menjadi
penyebab kegagalan proyek, maka dapat diharapkan bahwa secara umum hasil pekerjaan
kontraktor akan memenuhi persyaratan mutu yang telah disepakati di dalam kontrak.
Tulisan ini tidak secara rinci menggambarkan rincian pengendalian mutu untuk seluruh pay
item yang dimaksud tersebut di atas karena memang tujuannya adalah memberikan prinsip
dasarnya saja, yang kemudian diharapkan dapat dikembangkan sendiri oleh para stake
holder proyek, disesuaikan dengan kebutuhan manajemen dan perkembangan teknologi.
Berikut ini adalah Diagram Pengendalian Mutu untuk memudahkan orang memahami
prinsip dasar pengendalian mutu suatu pekerjaan :

DIAGRAM PRINSIP PENGENDALIAN MUTU

(TERHADAP SUATU PAY ITEM)
Pemilihan Jenis-jenis
Bahan Baku sesuai dengan
item pekerjaan
Lingkup pengendalian
Tidak - Lingkup Dimensi
- Lingkup kualitas
Struktur pengendalian
Pengendalian - Jenis pemeriksaan
mutu bahan - Metoda pemeriksaan
baku - Frekwensi
- Spesifikasi mutu
TAHAP I - Toleransi
Ya
Bahan
siap olah
Tidak - Lingkup Dimensi
- Lingkup kualitas
Pengendalian - Jenis pemeriksaan
mutu bahan - Metoda pemeriksaan
olahan - Frekwensi
- Spesifikasi mutu
TAHAP II Ya - Toleransi
Komponen
Bahan untuk
pekerjaan jadi
telah siap
- Lingkup Dimensi
Tidak - Lingkup kualitas
- Jenis pemeriksaan
Pengendalian
- Metoda pemeriksaan
mutu pekerja
- Frekwensi
an jadi
- Spesifikasi mutu
- Toleransi
TAHAP III Ya
Pekerjaan jadi
(pelaksanaan pay item
sesuai kontrak)

4.2. PENGENDALIAN WAKTU
4.2.1. Show Cause Meeting
Show Cause Meeting (SCM) dilaksanakan oleh Tim Rapat Pembuktian, bila terjadi
keterlambatan pelaksanaan pekerjaan yang dinyatakan sebagain kontrak kritis. Kontrak
kritis dibagi dalam berbagai tingkatan yang setiap tingkatan keterlambatan memberikan
konsekwensi pada tingkat mana SCM harus diselenggarakan. Ketegori kontrak kritis dan
kaitannya dengan SCM diterangkan sebagai berikut:
Tabel 4.1. Tahapan Show Cause Meeting
Periode Rencana Tingkat Tahapan Show Cause Meeting Hasil SCM

Pelaksanaan Keterlambatan
I (0%-70%) > 20% Tingkat Proyek Uji Coba I
Tingkat Atasan Langsung Uji Coba II
II (70%-100%) > 10% (atau jika Uji Coba I gagal)
Tingkat Atasan Uji Coba III
(jika Uji Coba II gagal) dan jika Uji Coba III
gagal:
Kesepakatan Tiga
Pihak atau
Pemutusan Kontrak
Rapat SCM dihadiri oleh kontraktor, pemilik pekerjaan (Pinbagpro, Pinpro, Atasan
Langsung Pinpro,dan Atasan Pimpro) dan konsultan. Kontraktor harus dapat
membuktikan kemampuan dalam menyelesaikan proyek dengan mempertimbangkan segi
manajemen, peralatan dan keuangan.
Evaluasi keterlambatan oleh Tim Rapat Pembuktian dilakukan melalui Uji Coba
Kemampuan (Test Case) terhadap kontraktor. Kemajuan progres fisik yang dapat
dilakukan kontraktor dibandingkan dengan kesepakatan kemampuan pencapaian fisik
pada periode tertentu. Tingkat pencapaian ditetap pada pertemuan SCM. Jika pada masa
uji coba kontraktor gagal mencapai target fisik yang disepakati, Proyek menyerahkan
urusan ini kepada institusi yang lebih tinggi, yaitu SCM tingkat atasan langsung pimpro.
Apabila tetap menemui kegagalan, penyelesaiannya diteruskan ke institusi lebih tinggi
dengan menyelenggarakan SCM tingkat atasn pimpro.
Bila melalui penyelesaian pada SCM tingkat atasan atasan pimpro, kontraktor juga gagal
mencapai progres fisik, harus diambil langkah pengamanan dan penyelamatan proyek.
Dua alternatif yang dapat dipilih yaitu :

a. Tim Rapat Pembuktian mengusulkan Three Parties Agrement dengan melibatkan

kontraktor lain untuk meneruskan sisa pelaksanaan pekerjaan yang belum dikerjakan
oleh kontraktor yang gagal tersebut, atau
b. Tim Rapat Pembuktian mengusulkan pemutusan kontrak..
 Acara dalam Rapat Pembuktian (Show Cause Meeting)

a. Meneliti permasalahan yang menyebabkan proyek terlambat,
b. Membahas upaya dan kesepakatan mengejar keterlambatan, kontraktor harus
membuat pernyataan kesanggupannya, dan
c. Membuat Target Uji Coba Kemampuan (Test Case) untuk jenis pekerjaan dan
prestasi yang harus dicapai, dilengkapi dengan jadual pelaksanaan dan program
kerja.
 Uji Coba Kemampuan (Test Case)

Uji Coba Kemampuan kontraktor dipantau oleh Pinpro/Pinbagpro. Pinpro/ Pinbagpro
berhak mengeluarkan surat peringatan apabila kontraktor ada tendensi menunjukkan
hasil yang tidak sesuai dengan kesepakatan. Pada akhir Uji Coba Kemampuan
dilakukan evaluasi terhadap semua pencapaian selama Uji Coba Kemampuan, dan
bila diperlukan dapat dilakukan Uji Coba Kemampuan lagi. Apabila kontraktor tidak
dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai Dokumen Kontrak, maka dapat dilakukan
Three Parties Agrement, atau Pemutusan Kontrak.
Tabel 4.2. Contoh Komposisi Tim SCM

Komposisi Tingkat Penyelenggaraan SCM
Tingkat Proyek Tingkat Atasan Tingkat Langsung
Langsung
Ketua/Anggota Pinpro / Pibagpro Unsur Atasan Pejabat Eselon I
Langsung Pinpro (Staf Ahli Menteri)
Wakil Unsur Pusat (untuk Pejabat Eselon II

Ketua/Anggota proyek-proyek
APBN)
Sekretaris/Anggota Asisten Proyek / Unsur Perencanaan Pejabat Eselon II
Asisten Bagian (P3JJ)
proyek
Anggota Staf Teknik dari Pinpro /Pinbagpro Pejabat Eselon III
Proyek /Bagian Asisten Teknik terkait
proyek Proyek/Bagian
Staf Teknik dari Proyek
unsur Atasan
Langsung Pinpro

 Ruang Lingkup Tugas dan Tanggung Jawab Tim SCM

▪ Menetapkan items, jadual dan volume dalam Uji Coba Kemampuan, guna menilai
kelayakan kontraktor dalam melanjutkan pekerjaan.
▪ Melakukan penilaian dan pembuktian kesanggupanan pihak kontraktor atas
kesempatan yang diberikan guna mengatasi keterlambatan dan permasalahan
pelaksanaan kontrak.
▪ Tim SCM mengusulkan kepada pejabat lebih tinggi tentang tindak lanjut atas hasil
evaluasi dari pelaksanaan Uji Coba kemampuan oleh kontraktor.
Tanggung jawab pelaporan dilakukan secara berjenjang dengan melaporkan secara
tertulis hasil pelaksanaannya, seperti pada diagram pada Gambar 3.2 :
Tingkat Tingkat Tingkat

Proyek Atasan Atasan
Langsung
Diagram Tanggung Jawab Tim SCM
 Revised Schedule – S Curve

SCM berkaitan dengan keterlambatan pelaksanaan proyek, berarti Original Financial
Progress Schedule – S Curve perlu direvisi. Gambar 3.3 di bawah menunjukkan
contoh grafik Revised Schedule sebagai akibat dari perpanjangan waktu kontrak:
Revised Schedule Akibat Perpanjangan Waktu

3 bulan
100
80
Prosen
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Bulan
Original Actual Revised

Dalam contoh di atas , Construction period = 9 bulan, pada 6 bulan pertama terjadi
keterlambatan yang cukup berat. SCM terlambat, namun hasil SCM
merekomendasikan perpanjangan waktu 3 bulan. Pada bulan ke 6, schedule bergeser
kekanan dengan prosen schedule = prosen schedule rencana pada bulan 6-3 = bulan
ke 3. Selebihnya bulan ke 7, 8, 9, 10, 11, dan 12 berturut-turut sama dengan bulan ke
4, 5, 6, 7, 8 dan 9 original schedule.
4.3. PENGENDALIAN METODE KERJA
Metode pekerjaan adalah suatu teknik dalam melaksankan suatu jenis kegiatan untuk
mencapai mutu dan dimensi dari suatu bangunan atau pekerjaan yang diinginkan sesuai
dengan gambar teknis dan spesifikasi yang dipersyaratkan.
Pengendalian metode kerja adalah suatu usaha untuk menyalurkan bentuk, ukuran dan
mutu serta waktu pelaksanaan dapat dicapai sesuai target dan spesifikasi yang
ditetapkan.
Dalam rapat persiapan pelaksanaan telah dibahas dan disepakati bersama bahwa
metoda pelaksanaan setiap jenis kegiatan harus memenuhi ketentuan untuk mencapai
hasil maksimal seperti dipersyaratkan dalam spesifikasi teknis.
Pengendalian metoda kerja pelaksanaan proyek oleh pimpro adalah berupa pengawasan
dan monitoring secara langsung maupun berupa hasil lapangan dari konsultan supervisi
dari lapangan.
Membicarakan rencana yang memperlihatkan tahapan-tahapan pekerjaan dan metode
yang akan dipakai dalam pelaksanaan pekerjaan.
Hal-hal yang perlu dibicarakan adalah :
 Jenis dan urutan pekerjaan untuk konstruksi jalan atau jembatan :

▪ Pekerjaan Jalan :
• Pekerjaan persiapan
• Pembersihan lokasi
• Pekerjaan tanah, galian, urugan, pemadatan, dll
• Pembentukan badan jalan
• Pembentukan lapisan pondasi bawah dan atas
• Pembentukan lapisan perkerasan
• Pembentukan lapisan bahu jalan
• Pekerjaan Drainase
• Pembersihan kembali lokasi

▪ Pekerjaan jembatan :
• Pengangkutan, penyimpanan, pemeliharaan komponen/material
• Pemilihan dan penggunaan peralatan
• Pekerjaan pondasi dan bangunan bawah
• Pelaksanaan bangunan atas
• Pelaksanaan bangunan pelengkap
• Pekerjaan finishing dan pembersihan lokasi
 Penyiapan gambar detail pelaksanaan (shop drawing)
 Penyusunan rencana metode pelaksanaan tiap jenis pekerjaan
 Perkiraan waktu pelaksanaan dan penempatan personil pada tiap pekerjaan
Ketiga unsur proyek harus menyepakati koordinasi palaksanaan dan pengendalian oleh
Pimpro, oleh karena itu perlu dibicarakan hal-hal sebagai berikut :
 Penjelasan Hubungan kerja Pimpro-Kontraktor dan Konsultan

▪ Rencana bagan organisasi pelaksanaan dan job description.
▪ Peraturan pegawai proyek
▪ Pedoman tata tertib pegawai proyek
▪ Rencana koordinasi pengendalian dan pengawasan pekerjaan dalam rangka
quality control
▪ Pencatatan dan pelaporan kemajuan pekerjaan harian
▪ Rencana rapat berkala untuk evaluasi kemajuan pelaksanaan pekerjaan
▪ Persiapan hal-hal yang diperlukan untuk perhitungan prestasi bulanan dan
monthly certificate
▪ Persiapan hal-hal yang diperlukan untuk pembahasan permasalahan tidak sesuai
kontrak.
4.4. JARINGAN KERJA SEBAGAI MODEL DALAM

PENGENDALIAN PELAKSANAAN
Perencanaan proyek yang disusun pada awal proyek berbeda dengan proses
pengendalian proyek yang dilakukan pada saat pelaksanaan proyek. Pengendalian
sendiri pada dasarnya dimaksudkan agar proyek berjalan dalam batasaan waktu, biaya
dan kinerja yang telah ditetapkan dalam rencana.

Perencanaan berkonsentrasi pada:

 penetapan arah dan tujuan;
 pengalokasian sumberdaya;
 pengantisipasian masalah; dan
 pemberian motivasi kepada para partisipan untuk mencapai tujuan.
Sementara itu pengendalian berkonsentrasi pada:

 pengendalian pekerjaan ke arah tujuan;
 penggunaan secara efektif sumberdaya yang ada;
 perbaikan/koreksi masalah; dan
 pemberian imbalan pencapaian tujuan.
a. Sistem Informasi Manajemen Proyek (SIMP)

Salah satu penentu keberhasilan pengelolaan proyek adalah tersedianya informasi
yang dibutuhkan proyek untuk membuat keputusan. Ketepatan keputusan sangat
dipengaruhi oleh ketersediaan informasi yang akurat, tepat waktu dan lengkap
mengenai jadual, biaya dan kinerja. Untuk keperluan tersebut diperlukan sistem yang
mampu menyediakan kebutuhan ini baik secara manual maupun terkomputerisasi
yang dapat digunakan pada saat perencanaan, pemantauan pelaksanaan dan
pengendalian.
Secara umum Sistem Manajemen Informasi Project diharapkan mampu:

1) Menyediakan informasi yang perlu untuk melakukan perencanaan, pengendalian
dan ringkasan-ringkasan dokumen.
2) Memisahkan data dari sistem informasi komputer yang lain ke dalam database
proyek.
3) Menintegrasikan pekerjaan, biaya, tenaga kerja dan informasi jadual untuk
menghasilkan perencanaan, pengendalian dan laporan ringkas untuk pemimpin
proyek, orang-orang fungsional dan pihak-pihak manajemen yang lebih tinggi.
Sehubungan dengan hal tersebut, maka SIMP sebaiknya mempunyai kemampuan

untuk membantu pelaksanaan proyek secara keseluruhan yang meliputi:
1) Pembuatan jadual dan jaringan kerja.
2) Melakukan alokasi sumberdaya dengan melalui teknik perataan (levelling).
3) Pembuatan anggaran yang meliputi penganggaran yang meliputi penganggaran
biaya variabel, biaya tetap dan biaya umum (overhead)
4) Melakukan pengendalian biaya serta analisis kinerja
5) Menyajikan laporan dan grafik yang cukup mudah untuk dibaca.

Beberapa piranti lunak dapat digunakan untuk membantu pelaksanaan manajemen

proyek tersebut antara lain:
• Microsoft Project
• Project Planner (Primavera)
• Time Line
• Mertier Artemis
b. Metode dan Teknik Pengendalian Biaya dan Jadual

Suatu sistem pemantauan dan pengendalian di samping memerlukan perencanaan
yang realistis sebagai tolok ukur pencapaian sasaran, juga harus dilengkapi dengan
teknik dan metode yang dapat segera mengungkapkan indikasi penyimpangan.Untuk
pengendalian biaya dan jadual terdapat dua macam teknik dan metode yang secara
luas dipakai yakni identifikasi varians dan konsep nilai hasil (Earned Value Concepts).
(1) Identifikasi Varians

Identifikasi varians untuk biaya dilakukan dengan membandingkan jumlah uang
yang sesungguhnya dikeluarkan dengan anggaran dan untuk waktu dilakukan
analisis kurun waktu yang ditelah dipakai dengan waktu yang direncanakan.
Teknik tersebut yang sering juga disebut sebagai analisis varians
memperlihatkan perbedaan-pebedaan seperti:
(a) Biaya pelaksanaan dengan anggaran.
(b) Waktu pelaksanaan dengan jadual.
(c) Tanggal mulai pelaksanaan dengan rencana.
(d) Tanggal akhir pekerjaan dengan rencana.
(e) Angka kenyataan pemakaian tenaga kerja dengan anggaran
(f) Jumlah penyelesaian pekerjaan dengan rencana
Beberapa cara untuk memperlihatkan varians adalah dengan menggunakan grafik
“S” dan kombinasi bagan balok dan grafik “S”.
(a) Varians Dengan Grafik “S”

Grafik dengan menggunakan sumbu-X sebagai nilai kumulatif biaya atau
persentase penyelsaian pekerjaan dan sumbu-Y menunjukkan parameter
waktu, menggambarkan kemajuan volume pekerjaan yang telah diselesaiak
selama siklus proyek. Dengan membandingkan terhadap grafik serupa yang
dibuat saat perencanaan, maka akan dapat dilihat penyimpangan yang terjadi.
Penggunaan grafik “S” dijumpai dalam hal-hal berikut:
• Pada analisis kemajuan proyek secara keseluruhan

• Penggunaan seperti di atas, tetapi untuk satuan unit pekerjaan atau

elemen-elemennya.
• Pada kegiatan engineering dan pembelian untuk menganalisis presentase
penyelesaian pekerjaan, misalnya jam-orang, untuk menyiapkan
rancangan, produksi gambar, menyusun pengajuan pembelian terhadap
waktu.
• Pada kegiatan konstruksi, yaitu untuk menganalisis pemakaian tenaga
kerja atau jam-orang dan untuk menganalisis persentase penyelesaian
serta pekerjaan-pekerjaan lain yang diukur dalam unit versus waktu.
(b) Varians Dengan Kombinasi Bagan Balok dan Grafik “S”

Teknik pengendalian kemajuan proyek dengan kombinasi bagan balok dan
grafik “S” dengan menggunakan tonggak kemajuan (milestone).
Milestone adalah titik yang menandai suatu peristiwa yang dianggap penting
dalam rangkaian pelaksanaan proyek. Peristiwa tersebut dapat berupa saat
mulai atau berakhirnya pekerjaan. Arti penting ini, misalnya dihubungkan
dengan keterkaitan peristiwa tersebut dengan pekerjaan lain yang tidak dapat
dimulai atau dilanjutkan sebelum milestone terlaksana.
Penggunaan milestone yang dikombinasikan dengan grafik “S” amat efektif
untuk mengendalikan pembayaran berkala.
(2) Konsep Nilai Hasil

Konsep nilai hasil adalah konsep menghitung besarnya biaya yang menurut
anggaran sesuai dengan pekerjaan yang telah diselesaikan atau dilaksanakan
(budgeted cost of works performed). Konsep ini mengukur besarnya unit
pekerjaan yang telah diselesaikan pada suatu waktu bila menilai berdasarkan
jumlah anggaran yang disediakan untuk pekerjaan tersebut. Dengan perhitungan
ini diketahui hubungan antara apa yang sesungguhnya telah dicapai secara fisik
terhadap jumlah anggaran yang telah dikeluarkan.
Rumus nilai hasil adalah:
Nilai hasil = (% Penyelesaian) x (Anggaran)
Konsep ini dapat digunakan untuk membuat prakiraan-prakiraan atau proyeksi

keadaan di masa mendatang proyek, misalnya untuk menjawab pertanyaan
berikut:
• Dapatkah proyek diselesaikan dengan sisa dana yang ada?
• Berapa besar perkiraan biaya untuk menyelesaikan proyek?

• Berapa besar proyeksi keterlambatan pada proyek, bila kondisi masih seperti
saat pelaporan?
Konsep ini menggunakan 3 indikator yaitu:

• ACWP (Actual Cost of Work Performed)
Adalah jumlah biaya aktual dari pekerjaan yang telah diselesaikan yang
diperoleh dari data akuntansi atau keuangan.
• BCWP (Budgeted Cost of Work Performed)
Indikator ini menunjukkan nilai hasil dari sudut pandang nilai pekerjaan yang
telah diselesaikan terhadap anggaran yang disediakan untuk melaksanakan
pekerjaan tersebut dan merupakan biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk
pekerjaan tersebut.
• BCWS (Budgeted Cost of Work Schedulled)
Angka ini menunjukkan anggaran untuk suatu paket pekerjaan, tetapi disusun
dan dikaitkan dengan jadual pelaksanaan. Di sini terjadi perpaduan antara
biaya, jadual dan lingkup kerja, di mana pada setiap elemen pekerjaan telah
diberi alokasi biaya dan jdual yang menjadi tolok ukur dalam pelaksanaan
pekerjaan.
(3) Varians Biaya dan Varians Jadual

Dari indilkator-indikator BCWS, ACWP, dan BCWP dapat diperoleh besaran-
besaran varianc biaya (Cost Variance - CV) dan varian jadual (Schedule Variance
- SV) yang akan memberikan informasi yang berbeda-beda mengenai proyek.
(a) Varians biaya, CV = BCWP – ACWP

Varians biaya adalah selisih antara biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan
yang sudah dikerjakan (Budgeted Cost of Work Performed) dengan biaya
aktual dari pekerjaan yang sudah dikerjakan (Actual Cost of Work Performed).
Besaran ini menunjukkan seberapa besar biaya aktual melebihi biaya yang
direncanakan atau sebaliknya. Bila harga besaran ini negatif berarti kinerja
proyek dari segi biaya kurang bagus, karena biaya aktual lebih besar dari yang
direncanakan yang biasa disebut cost overrun. Sementara angka positif berarti
pekerjaan terlaksana dengan biaya kurang dari yang dianggarkan yang disebut
cost underrun dan angka nol menunjukkan pekerjaan terlaksana sesuai
biaya.Tetapi besaran ini belum cukup untuk menilai pembengkakan biaya
proyek dan harus dilihat besaran lain yakni varian jadual.

(b) Varians jadual, SV = BCWP – BCWS

Varians jadual merupakan pengurangan biaya yang dianggarakan untuk
pekerjaan yang sudah dilaksanakan (BCWP) terhadap biaya yang dianggarkan
untuk pekerjaan yang dijadulakan (Budgeted Cost of Work Schedulled). Besar
angka dari variabel ini menunjukkan apakah pelaksanaan pekerjaan telah
terjadi keterlambatan atau justru mendahului jadual. Besaran negatif berarti
pelaksanaan pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan, sementara bila
positif berarti telah terjadi keterlambatan pelaksanaan dari yang direncanakan.
(c) Indeks Kinerja

Untuk mengetahui seberapa besar efisiensi penggunaan sumberdaya oleh
proyek, digunakan besaran berupa indeks produktivitas atau indeks kinerja
dengan rumus:
Indeks Kinerja Biaya: CPI = BCWP/ACWP

Indeks Kinerja Jadual: SPI = BCWP/BCWS
• Angka indeks kinerja < 1 berarti pengeluaran lebih besar dari anggaran
atau waktu pelaksanaan lebih lama dari jadual yang direncanakan.
• Angka indeks kinerja >1, maka kinerja penyelenggaraan proyek lebih baik
dari perencanaan, dalam arti pengeluaran lebih kecil dari anggaran atau
jadual lebih cepat dari rencana.
• Semakin besar perbedaannya dari angka 1 maka semakin besar
penyimpangan dari perencanaan dasar atau anggaran, bahkan bila angka
terlalu tinggi, yang berarti prestasi pelaksanaan sangat baik, perlu
diadakan pengkajian apakah justru perencanaan atau anggaran yang tidak
realistis.

Tabel 4-1 : Besaran varian biaya dan varian jadual dan pengertian masing-masing
Varians Jadual Varians Biaya Pengertian
SV = BCWP-BCWS CV=BCWP-ACWP
Positif Positif Pekerjaan terlaksana lebih cepat daripada jadual dengan biaya
lebih kecil daripada anggaran
Nol Positif Pekerjaan terlaksana tepat sesuai jadual dengan biaya lebih
rendah daripada anggaran
Positif Nol Pekerjaan terlaksana lebih cepat daripada jadual dengan biaya
sesuai anggaran.
Nol Nol Pekerjaan terlaksana sesuai jadual dan anggaran.
Negatif Negatif Pekerjaan terlaksana lebih lambat daripada jadual dengan biaya
lebih tinggi daripada anggaran
Nol Negatif Pekerjaan terlaksana sesuai jadual dengan biaya lebih tinggi
daripada anggaran
Negatif Nol Pekerjaan terlaksana lebih lambat daripada jadual dengan biaya
sesuai anggaran
Positif Negatif Pekerjaan terlaksana lebih cepat daripada jadual dengan biaya
di atas anggaran
c. Perkiraan Biaya dan Jadual Untuk Penyelesaian Proyek

Berdasarkan hasil analisis atas indikator-indikator tersebut di atas maka akan dapat
diperkirakan besar biaya pada akhir proyek. Prakiraan yang didasarkan atas asumsi-
asumsi tergantung dari akurasi asumsi yang dipakai. Meskipun demikian pembuatan
prakiraan biaya atau jadual akan bermanfaat karena memberikan peringatan dini
terhadap hal-hal yang akan terjadi pada masa mendatang, bila kecenderungan yang
ada pada saat ini (saat pelaporan) tidak mengalami perubahan. Dengan kondisi
tersebut masih tersedia waktu untuk mengadakan tindakan koreksi.
Rumus yang digunakan:
1) Anggaran yang tersisa = Biaya total yang dianggarkan – Biaya yang sudah
terpakai atau
Anggaran tersisa = BCAC – BCWP
BCAC = biaya yang dianggarkan pada saat proyek selesai
BCWS = biaya yang dianggarkan pada saat proyek ditargetkan
selesai
BCAC = BCWS
2) Indeks kinerja biaya (Cost Performance Index ) : CPI = BCWP/ACWP
3) Perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa ( Estimate Total Cost - ETC)
ETC = Anggaran tersisa /CPI
4) Perkiraan total biaya proyek ( Estimate Cost at Completion - EAC) = biaya
yang sudah dipakai + perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa
EAC = ACWP + ETC

Tabel 4.2 : Contoh menghitung EAC
Penyeles
aian (%)
Anggaran (BCWS)
Cost Performance
Completion (EAC)
Estimate cost at
Pengeluaran
Index (CPI)
Bobot (%)
Nilai Hasil
(Rp juta)
(BCWP)
(ACWP)
Bagian
Lingkup Kerja
Total
(1) (2) (3) (4) = (5)= (6) (7)=(5)/(6) (8)=(1)/(7)
No.
(2)x(3) (1)x(3)
1 Tanah dasar 1.800 15 100 15 1.800 2.000 0,90 2.000

2 Pondasi bawah 2.400 20 100 20 2.400 3.000 0,80 3.000
3 Pondasi atas 1.500 12,5 80 10 1.200 1.400 0,85 1.753
4 Permukaan 1.200 10 25 2,5 300 300 1,20 1.000
5 Bahu jalan 2.100 17,5 - - - - - 2.100
6 Jembatan 3.000 25 - - - - - 3.000
12.000 100 6.700 12.853


Modul SIR-02 Manajemen Bab V : Kepemimpinan
BAB V
KEPEMIMPINAN
5.1. UMUM
Memimpin didefinisikan sebagai proses mempengaruhi dan mengarahkan anggota

kelompok/organisasi untuk melakukan kegiatan dan bekerjasama dengan sukarela yang
berkaitan dengan tugasnya untuk mencapai tujuan yang digariskan.
Kepemimpinan adalah merupakan proses mengarahkan dan mempengaruhi kegiatan
pekerjaan yang dilakukan oleh subordinat dan anggota kelompok. Kepemimpinan
merupakan unsur penting dari pengelolaan sumber daya manusia. Kecakapan memimpin
adalah syarat yang tak bisa dipisahkan bagi suatu pengeloalaan yang efektif dari suatu
usaha, tidak terkecuali penyelenggaraan proyek.
Sementara setiap individu anggota organisasi memiliki tujuan sendiri yang dianggap
penting bagi dirinya, kepemimpinan mempunyai fokus menyeimbangkan antara
penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran organisasi secara efektif dan
efisien, dengan perhatian atas pemenuhan keinginan individu atau kelompok di dalam
organisasi.
Dalam kepemimpinan, terdapat 3 (tiga) hal yang harus diperhatikan, yaitu :
• Harus mengikutsertakan orang lain, subordinat atau pengikut;
• Kepemimpinan mengandung proses pembagian kewenangan/kekuasaan yang merata
diantara pimpinan dan kelompok anggota.
• Dalam memberikan pengarahan, kepemimpinan juga harus mampu memberikan
pengaruh dan teladan bagi bawahannya.
5.2. HUBUNGAN KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN
Kepemimpinan sebagai upaya mempengaruhi dan mengarahkan sumber daya manusia

berkaitan sangat erat dengan masalah-masalah motivasi, otoritas, gaya kepemimpinan,
dan lain-lain yang terkait dengan penerapan konsep manajemen proyek.
Hubungan antara kepemimpinan dan manajemen dapat diuraikan sebagai berikut:
• Manajemen lebih formal dan lebih ilmiah dari pada kepemimpinan. Sedangkan pada
kepemimpinan lebih percaya pada keterampilan dasar seperti rekayasa dan
pengendalian dana serta menggunakan teknologi informasi secara efektif.
• Manajemen memanfaatkan perangkat dan teknik secara eksplisit berdasarkan
argumentasi dan penerapan pada situasi yang berbedas, sedangkan kepemimpinan
memanfaatkan lebih sedikit perangkat dan teknik.
Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) V-1
• Kepemimpinan menitikberatkan pada visi mengenai perkembangan dan prospek

organisasi di masa yang akan datang, sedangkan peranan manajemen adalah
bagaimana melaksanakan visi tersebut.
• Kepemimpinan membutuhkan kelompok kerja (teamwork) dan kerjasama (cooperation)
dari jaringan kerja (network) yang luas, dan memotivasi orang-orang dalam jaringan
kerja. Sedangkan manajemen kurang peduli dalam memotivasi orang-orang dalam
jaringan kerja tersebut.
• Pemimpin sering memperlihatkan antusiasme, nafsu dan inspirasi untuk membuat
semuanya mencapai kinerja yang lebih tinggi, mengelola (managing) secara tidak
emosional, sebaliknya bertindak hati-hati untuk mencapai sasaran yang telah
ditentukan.
• Pemimpin sering memanfaatkan pemecahan masalah secara kreatif dengan imajinasi
yang kuat untuk membawa suasana perubahan. Sedangkan manajemen cenderung
menggunakan standar dan cara pemecahan yang telah ada.
5.3. OTORITAS KEPEMIMPINAN
Bekerja dengan menggunakan kecakapan atau kemampuan orang lain untuk mencapai
tujuan organisasi adalah filosofi setiap manajemen termasuk manajemen proyek. Untuk
maksud tersebut, diperlukan otoritas oleh pimpinan organisasi agar dapat memerintah
dan mengambil keputusan.
Pada dasarnya otoritas yang ada dalam organisasi terdiri atas otoritas resmi (legal
authority) dan otoritas tidak resmi (personal authority)
1. Otoritas Resmi (Legal Authority)

Otoritas resmi dapat diartikan sebagai hak untuk memerintah dan dipatuhi. Otoritas
resmi didasarkan atas surat keputusan organisasi yang bersangkutan. Surat
keputusan ini seringkali dilengkapi dengan penjelasan, seperti batas-batas wewenang
yang diberikan, hierarki pelaporan, dan lain-lain. Jadi, dengan otoritas resmi, yang
bersangkutan beroperasi berdasarkan kebijakan dan prosedur yang ditetapkan. Salah
satu ciri penting dari otoritas resmi adalah wewenang untuk mengkaji dan menentukan
penghargaan atau penalti (kenaikan gaji, kenaikan pangkat, mutasi, dan lain-lain)
Di lingkungan proyek, pimpinan proyek yang belum mengenal benar masalah di atas
dan mengetahui dirinya tidak termasuk dalam jajaran struktural, akan mengeluh
karena otoritas resminya (hak untuk memerintah dan dipatuhi) tidak sebesar pejabat
struktural.

Otoritas resmi tersebut dapat dibedakan atas:

• Coercive Power
Otoritas atau kekuatan dengan hukuman bagi yang tidak mematuhi.
• Reward Power
Otoritas atau kekuatan dengan hadiah bagi yang patuh dan berhasil.
• Legitimate Power
Otoritas atau kekuatan yang dilindungi oleh hukum (kekuasaan). Dimengerti oleh
bawahan sebagai mempunyai hak atau kekuatan hukum.
2. Otoritas Tidak Resmi

Otoritas tidak resmi atau disebut juga personal authority adalah otoritas yang tidak
tertulis dan tidak ditetapkan organisasi, tetapi ada pada diri seseorang karena
karisma, kepandaian, pengalaman, nilai moral, kepribadian, dan lain-lain. Otoritas
tidak resmi ini sering juga dikategorikan sebagai:
• Reference Power
Otoritas atau kekuatan yang diperoleh seorang pemimpin karena ia memliki daya
tarik yang karismatik yang ditunjukkan oleh sikap dan tindakan, sehingga
bawahan menaruh hormat dan pujian serta patuh karena faktor kekaguman pada
yang memberikan perintah. Mungkin hal ini didasarkan atas prestasinya di masa
lalu.
• Expert Power
Otoritas atau kekuatan yang diperoleh seorang pemimpin karena dianggap
memiliki pengetahuan dan pengalaman luas mengenai disiplin ilmu di bidang yang
ia pimpin. Bawahan patuh sebab percaya bahwa yang memberikan perintah
mempunyai keahlian khusus yang tidak dipunyainya.
Otoritas personal merupakan pelengkap otoritas resmi yang amat diperlukan untuk
mengelola proyek.
3. Otoritas Proyek
Otoritas proyek adalah otoritas total yang terdiri dari otoritas resmi dan personal, yang
perlu dimiliki oleh pimpinan proyek agar dapat menyelenggarakan proyek dengan
baik. Secara spesifik hal tersebut mencakup wewenang untuk menetukan aspek
tertentu dari biaya, jadwal dan mutu proyek, dengan jalur vertikal dan horisontal, yang
menjangkau para peserta baik internal maupun eksternal organisasi. Otoritas proyek
harus disusun dengan mengacu pada pemikiran yang dilandasi oleh upaya

menyatukan dan mengkoordinasikan semua komponen kegiatan proyek (yang

dikerjakan berbagai organisasi) kea rah hasil akhir yang efektif dan efisien.
5.4. TIPOLOGI KEPEMIMPINAN
Secara umum dikenal watak-watak kepemimpinan sebagai berikut:
1. Otokratik
▪ Egoisme yang tinggi, cenderung subyektif;
▪ Membenarkan segala cara untuk tujuan organisasi;
▪ Memandang manusia sebagai alat organisasi;
▪ Mengutamakan pelaksanaan tugas;
▪ Mengabaikan peranan bawahan dalam pengambilan keputusan.
2. Paternalistik
▪ Mementingkan kebersamaan;
▪ Bersikap kebapakan, cenderung menciptakan hubungan informal;
▪ Bersikap terlalu melindungi bawahan yang dianggap kurang dewasa;
▪ Bersikap paling tahu, bawahan tinggal melaksanakan;
▪ Cenderung menggurui.
3. Laissez Faire
▪ Anggapan bawahan cukup mampu menjalankan fungsi organisasi;
▪ Pendelegasian wewenang intensif;
▪ Pengambilan keputusan lebih banyak oleh pimpinan bawahan;
▪ Keterlibatan pimpinan pada hal tertentu yang menyangkut kepentingan bersama;
▪ Intervensi pada bawahan hanya kalau dipandang perlu;
4. Demokratik
▪ Memandang organisasi secara utuh, termasuk manusianya;
▪ Bersikap sebagai koordinator dan integrator;
▪ Mendekatkan sistem sebagai suatu keharusan;
▪ Mengembangkan persaingan sampai batas persaingan yang sehat;
▪ Peran serta bawahan menjadi hal yang penting.

5.5. FUNGSI KEPEMIMPINAN
Beberapa fungsi kepemimpinan seperti:
1. Koordinatif
Dapat melihat organisasi secara utuh, sampai hubungan satu dengan lainnya.
2. Penentu Arah
Jelas dalam menentukan tujuan organisasi pada tingkatnya (Strategik, Taktik,
Pengendalian).
3. Juru Bicara Organisasi

Dapat membawa organisasi menjadi dikenal oleh pihak lain dan tidak menimbulkan
antipati pihak lain (memelihara hubungan baik).
4. Komunikator yang Efektif

Hubungan organisasi, vertikal, horisontal dilaksanakan secara komunikatif dengan
teknis terbaik.
5. Mediator
Dapat berlaku sebagai penengah dalam persoalan yang timbul antar sub ordinat
secara kompetitif, kolaboratif, kompromis, akomodasiu, pengelakan.
6. Integrator
Dapat menciptakan integrasi dalam organisasi, sub ordinat merasa kebersamaan
dalam mencapai tujuan, sehingga tercapai suatu tingkat keamanan yang tinggi.
5.6. MUTU KEPEMIMPINAN
Pada dasarnya mutu kepemimpinan seorang pimpinan dapat digolongkan sebagai:
1. Memahami Kekuatan dan Kelemahan Organisasi

Strategik, taktik, pengendalian dapat disusun dengan jelas dan dapat dilaksanakan.
2. Menguasai Peluang
Dapat mengetahui peluang usaha, sehingga pengembangan tujuan organisasi dapat
dilaksanakan dengan arah yang mantap.

3. Mengenali Hambatan
Dapat secara aman melaksanakan tujuan organisasi dengan memperhitungkan
hambatan yang akan dihadapi.
4. Proaktif dan Antisipatif

Dapat menduga keadaan secara jelas dan profesional, di lain pihak mempunyai
pandangan ke depan yang luas.
5. Kemampuan Motivasi
Dapat menimbulkan gairah pada sub ordinat, pada suatu tujuan organisasi yang
ditetapkan. Gairah ditimbulkan dengan menumbuhkan kepercayaan sub ordinat pada
keberhasilan organisasi.
6. Kemampuan Koordinasi
Dapat mengupayakan organisasi menjadi suatu kekuatan yang penuh tanpa ada
hambatan intern, dengan usaha integrasi dan menimbulkan rasa ikut memiliki di
kalangan subordinat.
5.7. GAYA KEPEMIMPINAN
Gaya kepemimpinan adalah cara pemimpin mempengaruhi dan mengarahkan individu

atau kelompok untuk mencapai tujuan.
Pada dasarnya, gaya kepemimpinan dapat digolongkan menjadi dua cara yang ekstrem .
Di satu sisi adalah orientasi kepada tugas (task oriented) dan di sisi lain adalah orientasi
kepada partisipasi (participative oriented). Pada gaya pertama, pemimpin mementingkan
terlaksananya pekerjaan dan tercapainya sasaran sehingga mengarah ke sifat otokrasi.
Sedangkan gaya kedua menunjukkan perhatian yang besar kepada bawahannya,
mengadakan konsultasi sebelum melakukan suatu tindakan penting, sehingga mengarah
ke suasana demokratis. Banyak penelitian dan studi telah dilakukan untuk merumuskan
gaya kepemimpinan yang paling efektif, yang umumnya berkesimpulan bahwa tidak ada
satu gaya kepemimpinan yang cocok untuk semua situasi, melainkan tergantung pada
faktor-faktor, seperti sifat pekerjaan, kelompok yang dipimpin, pemimpin, dan pemahaman
hubungan antarmanusia. Pandangan tersebut dikenal sebagai pendekatan kepemimpinan
situasional (contingency approach to leadership)

5.7.1 KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Teori dari Hersey dan Blanchard ini menjelaskan gaya kepemimpinan, juga pengertian
akan kebutuhan, tujan, dan pengalaman dari bawahan yang perlu diperhatikan dengan
semestinya apabila ingin membuahkan hasil yang diharapkan. Terkait dengan hal ini,
terjadi interaksi antara tiga variable, yaitu orientasi kepada tugas, orientasi partisipasi, dan
tingkat jedewasan (maturity level) para pengikut atau bawahan.
Dari Gambar 5.1., terlihat bahwa kedewasaan diformulasikan sebagai kombinasi antara
kemauan dan kemampuan bekerja. Kombinasi tersebut menghasilkan kategori derajat
kedewasaan mulai dari M-1 ( yang terendah) sampai dengan M-4 (yang tertinggi).
Kemudian berdasarkan teori tersebut, semakin tinggi kedewasaan bawahan (M-4), maka
penggunaan gaya partisipasi oleh pemimpin dianggap lebih sesuai atau cocok, karena
memberikan tanggung jawab untuk memutuskan dan mengimplementasikan (kotak nomor
4). Sedangkan untuk kedewasaan moderat (M-3) gaya kepemimpinan jatuh pada kotak
nomor 3, yaitu berbagi (share) gagasan dan memberi kesempatan untuk memutuskan.
Demikian selanjutnya mengikuti lengkung ABC. Akhirnya untuk tingkat kedewasaan
rendah (M-1), gaya yang sesuai adalah kotak nomor 1 yang berarti perlu instruksi khusus
dan pengawasan ketat.
Khusus untuk proyek konstruksi, karena pemimpin proyek bekerja di lingkungan spesialis
(tenaga ahli), staf tim inti dan pimpinan bidang fungsional, konsultan, kontraktor, dan lain-
lain, maka tenaga-tenaga tersebut dapat dimasukkan di dalam kategori M-3 atau M-4,
yaitu klasifikasi kedewasaan moderat atau tinggi. Dengan demikian gaya kepemimpinan
yang terbaik adalah orientasi partisipasi. Pada proyek pengembangan dan berteknologi
tinggi, personil dengan latar belakang pendidikan tinggi dan pengalaman luas memberi
tanggapan yang positif terhadap gaya kepemimpinan M-4. Di sini pimpinan
mengidentifikasi persoalan dan sasaran, kemudian menyerahkan tanggung jawab atas
pelaksanaan tugas pada anggota. Pada situasi terrtentu, misalnya pada saat tekanan-
tekanan untuk mencaoai target jadwal dan biaya amat mendesak, maka gaya
kepeimpinan yang kurang partisipasif dan lebih ke orientasi tugas mungkin akan lebih
efektif. Faktor lain yang amat berpengaruh adalah sifat proyek yang waktunya relative
pendek. Sangatlah sulit untuk membina pengertian dan kepercayaan bila pekerjaan
berlangsung hanya dalam waktu yang singkat. Sedangkan pengertiandan kepercayaan
merupakan kondisi penting untuk bisa menerapkan gaya partisipasi dengan berhasil.

Tinggi
Gambar 5.1 Model Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard
5.7.2 TIGA ASAS KEPEMIMPINAN OLEH KI HAJAR DEWANTARA
Ki Hadjar Dewantara (1899 – 1959), seorang perintis kemerdekaan, pendidik nasional,

tokoh politik persurat kabaran, dan pengarang, menyampaikan ajarannya bahwa seorang
pemimpin agar berhasi dalam menjalankan tugas kepemimpinannya harus menjalankan 3
asas kepemimpinan yaitu:
1. Ing Ngarso Sung Tulodo

Jika berada di muka ia memberi teladan.
2. Ing Madya Mangun Karso

Jika berada di tengah ia mengembangkan teka dan menumbuhkan kreativitas.
3. Tut Wuri Handayani

Jika di belakang ia menjadi pendorong.

5.7.3 HASTA BRATA
(Pesan Rama Wijaya pada Wibisana)

Ajaran Hasta Brata adalah ajaran tentang kepemimpinan yang merupakan pesan Raja
Rama Wijaya kepada Wibisana dalam lakon wayang Wahyu Makutha Rama. Hasta
berarti 8 (delapan) dan Brata berarti sikap atau laku. Hasta Brata adalah quality of
leadership yang digali dari budaya Indonesia dan asli Indonesia.
Ajaran tersebut berdasarkan fenomena alam yang menjadi sumber pembelajaran dalam
kehidupan manusia. Diri manusia sebagai jagat kecil (dunis kecil) tidak dapat melepaskan
diri dari konteks jagat yang lebih besar yakni jagat gede yaitu jagat raya. Manusia harus
selalu belajar dari konteks yang lebih besar tersebut. Hasta Brata adalah ajaran tentang
kepemimpinan, siapapun adalah pemimpin, terutama apabila memegang kekuasaan.
Sebagai pemimpin, setiap orang harus mengerti bagaimana bersikap sebagai pemimpin
yang baik.
Secara singkat isi Hasta Brata adalah:
1. Bumi (Bumi/Tanah) : Bumi mempunyai sifat kuat dan murah hati. Selalu
memberi hasil kepada siapapun yang mengolah dan
memeliharanya dengan tekun. Seorang pemimpin
hendaknya berwatak kuat, bersifat adil dan tidak
membeda-bedakan, murah hati, suka beramal dan
senantiasa beruasaha tidak mengecewakan anggotanya.
2. Angkasa (Langit) : Langit luas tak terbatas, sehingga mampu menampung

apa saja yang dating padanya. Seorang pemimpin
hendaknya mempunyai keluasan batin dab kemampuan
mengendalikan diri yang kuat, hingga dengan sabar
mampu menampung pendapat rakyatnya yang
bermacam-macam.
3. Dahana (Api) : Api mempunyai kemampuan untuk membakar habis dan

menghancur-leburkan semua yang bersentuhan
dengannya. Seorang pemimpin harus berwibawa, berani
menegakkan kebenaran dan keadilan tanpa pandang
bulu, menjadi kawan terhadap anggotanya, juga harus
berani menjatuhkan hukuman bagi yang bersalah.
4. Maruta (Angin) : Angin selalu ada di mana saja, tanpa membedakan

tempat serta selalu mengisi semua ruang yang kosong.
Seorang pemimpin harus selalu dekat dengan
anggotanya, mengetahui keadaan dan keinginan
anggotanya serta bisa menciptakan suasana sejuk pada
anggotanya.
5. Surya (Matahari) : Matahari memancarkan sinar terang sebagai sumber

kehidupan yang mebuat makhluk tumbuh dan
berkembang. Seorang pemimpin harus dapat
memberikan semangat bagi anggotanya untuk mencapai
tujuan.
6. Candra (Bulan) : Bulan memancarkan sinar dalam kegelapan malam.

Seorang pemimpin harus dapat memberikan harapan,
dorongan, dan motivasi bagi anggotanya serta membuat
terang dalam gelap.
7. Kartika (Bintang) : Bintang memancarkan sinar indah kemilau, mempunyai

tempat yang tepat di langit yang dapat digunakan sebagai
pedoman arah. Seorang pemimpin harus dapat
memberikan arah anggotanya untuk mencapai tujuan
serta dapat memberikan suri teladan bagi anggotanya.
8. Samodra (Laut/Air) : Laut, betapapun luasnya, senantiasa mempunyai

permukaan yang rata dan bersifat sejuk menyegarkan.
Seorang pemimpin harus mempunyai wawasan yang
luas, dapat menempatkan semua orang pada derajat dan
martabat yang sama, sehingga dapat berlaku adil,
bijaksana, sabar dan dapat memaafkan kesalahan
anggotanya.

5.8. KEPEMIMPINAN PENYELENGGARAAN PROYEK
Siklus proyek konstruksi mengenal pentahapan seperti : tahap persiapan, pelaksanaan,

dan pengakhiran. Setiap tahapan memerlukan kecakapan kepemimpinan yang berbeda
sesuai sifat kegiatan yang yang dominan pada tahapan yang bersangkutan.
Pada tahap persiapan yang lebih ditekankan pada kegiatan perencanaan kegiatan
proyek, kepemimpinan lebih ditekankan kepada sebagai leader yang harus menentukan
(mengambil keputusan) strategi dan perencanaan operasional untuk mencapai sasaran
dan tujuan proyek yang telah ditentukan. Untuk maksud ini, diperlukan pemahaman garis
besar masalah teknis proyek yang sedang ditangani.
Pada tahap pelaksanaan konstruksi, kepemimpinan lebih diarahkan untuk dapat
melaksanakan pekerjaan konstruksi secara efisien agar produk (deliverable) dapat
diselesaikan tepat waktu, sesuai mutu dan tidak melampaui anggaran. Jadi
penekanannya adalah sebagai manajer yang dapat bertindak sebagai organisator,
integrator, supervisor, dan controller.
Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan penyelenggaraan proyek
memerlukan sifat leader (penekanan pada efektivitas) dan manajer (penekanan pada
efisiensi) tergantung pada tahapan yang sedang berlangsung.
Keberhasilan proyek akan sangat tergantung pada kualitas mereka yang menanganinya,
terutama yang memegang posisi kunci seperti: pemimpin proyek, anggota tim inti,
anggota tim pengawasan dan tim pelaksana. Oleh karena itu, dalam memilih personil
untuk posisi tersebut, beberapa kriteria tertentu hendaknya diperhatikan dan sejauh
mungkin diusahakan untuk dipenuhi seperti:
1. Kepemimpinan yang berorientasi kuat pada pencapaian sasaran

Pimpinan proyek (pemilik, pengawas, dan kontraktor) dan tim intinya harus memiliki
keinginan dan semangat besar untuk mencapai sasaran proyek, dan mempunyai sifat-
sifat sebagai berikut:
▪ Kaya akan inisiatif.
▪ Luwes (fleksibel) dalam pendekatan untuk menangani masalah tanpa
mengorbankan sasaran pokok.
▪ Bersedia memikul tanggung jawab yang lebih besar disbanding otoritas resmi
yang diberikan kepadanya.
▪ Bersedia mengambil risiko, setelah dianalisis secara matang.
▪ Bersifat kritis terhadap tatanan atau prosedur yang berlaku.

2. Generalis dan spesialis

Telah diterima secara luas pendapat yang menyatakan pimpinan proyek hendaknya
seorang generalis yang mempunyai pandangan dan pengalaman luas., yang di
samping menguasai aspek teknis proyek, juga harus menguasai masalah-masalah
kegiatan usaha (business) seperti:
▪ Merencanakan dan mengendalikan sumber daya organisasi.
▪ Mengerti aspek bidang usaha, seperti pemasaran, proses negosiasi kontrak,
hukum, dan peraturan terkait dengan kegiatan usaha pada umumnya dan kegiatan
proyek pada khususnya.
▪ Kemauan untuk melatih dan membina personil.
▪ Menguasai secara umum masalah akuntansi, keuangan, dan administrasi.
Kategori generalis ini membedakan seorang pimpinan proyek dari manajer fungsional
(manajer-manajer engineering, personalia, keuangan, dan lain-lain) yang umumnya
adalah para spesialis dengan penguasaan yang mendalam dan luas dalam disipilin
ilmu bidang yang bersangkutan.
Pimpinan proyek dalam melaksanakan tugasnya menggunakan pendekatan yang
menekankan pada usaha terselenggaranya koordinasi kegiatan dari sejumlah bidang
fungsional dan lebih ditekankan pada kecakapan untuk mengintegrasikan dan
mengsinkronkan pelaksanaan masing-masing kompionen kegiatan proyek yang
dilakukan oleh berbagai pihak, menjadi kesatuan langkah yang terpadu.
Seorang spesialis menguasai seluk beluk aspek teknis maupun operasional bidang
yang menjadi tanggung jawabnya dan dalam usahanya memecahkan masalah yang
dihadapinya melalui pendekatan analisis. Dengan demikian seoarang spesialis
menjadi narasumber keterangan dan petunjuk bagi pimpinan proyek tentan cara suatu
pekerjaan dilaksanakan.
3. Kredibilitas teknis
Meskipun kualifikasi pimpinan proyek condong ke arah generalis, tetapi ia harus
memiliki kredibilitas teknis, dalam arti memiliki cukup pengetahuan teknis dan latar
belakang pengalaman yang diharapkan dapat menangkap dan mengerti aspek-asoek
teknis serta operasional kegiatan proyek yang dikelolanya.
4. Bergairah menghadapi tantangan

Pimpinan penyelenggaraan proyek hendaknya memiliki sikap yang selalubersedia dan
siap menghadapi segala permasalahan. Ia harus dapat meyakinkan tim proyek bahwa
persoalan-persoalan tersebut adalah wajar dan merupakan tantangan yang perlu
ditanggapi dengan bergairah dengan menghilangkan sikap yang ingin menunda
penyelesaian masalah, apalagi menghindarinya atau melempar ke pihak lain.

Termasuk juga harus dimilikinya sikap yang secara terus menerus dan tidak jemu-
jemunya mengkaji dan menganalisis perencanaan kegiatan dan dengan teliti
mempersiapkan alternatif penyelesaian.
5. Menguasai aspek sumber daya manusia

Agar kegiatan proyek berjalan lancar pimpinan nproyek dan tim intinya perlu
menguasai dan mempraktekkan sebaik-baiknya teknik hubungan antarmanusia,
termasuk kemampuan mengadakan kontak dengan berbagai tingkatan birokrasi dan
individual baik internal maupun eksternal.
6. Kekuasaan berasal dari expert power dan reference power

Di samping otoritas resmi yang diperoleh dari surat keputusan organisasinya, seorang
pimpinan dalam penyelenggaraan proyek harus mengembangkan expert power dan
refernce power pada dirinya, agar usahanya untuk memimpin dan megkoordinasikan
kegiatan proyek dapat berjalan dengan efektif.

Modul SIR-02 Manajemen Bab VI : Komunikasi
BAB VI
KOMUNIKASI
6.1. UMUM
Keberhasilan penyelenggaraan proyek dalam mencapai sasaran yang ditetapkan banyak

bergantung pada bagaimana pimpinan proyek melakukan pengelolaan komunikasi
proyek. Pengelolaan komunikasi meliputi langkah-langkah yang berkaitan dengan
mengkomunikasikan informasi, pemikiran, dan penjelasan yang diperlukan untuk
keberhasilan proyek kepada seluruh pihak yang terlibat dalam penyelenggaraan proyek.
Kegiatan ini terdiri atas menggali atau menyiapkan bahan informasi, memproses,
mengumpulkan, dan menyampaikan secara tepat waktu kepada yang berkepentingan
sampai kepada penyimpanan file.
Tujuan pengelolaan komunikasi proyek secara keseluruhan adalah menetapkan adanya
hubungan antara personil, gagasan, dan informasi yang penting untuk mencapai
keberhasilan. Setiap personil yang terlibat sebagai individu atau kelompok dalam sebuah
proyek harus siap untuk untuk mengirimkan dan menerima komunikasi di dalamnya.
Mereka terlibat secara individu atau kelompok, dan dapat mempengaruhi proyek secara
keseluruhan.
Pengelolaan komunikasi proyek diperlukan dalam rangka memastikan bahwa sumber
pengumpulan, penyebaran, penyampaian, dan disposisi terakhir dari informasi proyek
terlaksana tepat waktu dan benar.
6.2. PERENCANAAN KOMUNIKASI
Perencanaan komunikasi menyangkut penetapan kebutuhan-kebutuhan informasi dan

mengkomunikasikannya kepada setiap personil yang terlibat dalam sebuah proyek.
Kebutuhan akan informasi ini merncakup jenis informasi yang dibutuhkan, kapan
informasi itu diperlukan, dan bagaimana informasi itu dikomunikasikan.
Pada kebanyakan proyek, sebagian besar perencanaan komunikasi dilakukan sebagai
bagian dari program proyek yang paling awal. Akan tetapi, hasil-hasil dari proses ini
sebaiknya ditinjau secara teratur untuk memastikan bahwa manajemen komunikasi awal
yang tidak lagi masuk akal, sebaiknya cepat direvisi.
Perencanaan komunikasi seringkali berhubungan erat dengan perencanaan organisasi,
karena struktur organisasi proyek akan berpengaruh besar pada keperluan komunikasi
proyek.
Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) VI-1

Perencanaan komunikasi proyek mencakup jenis-jenis komunikasi utama yang akan

dilakukan selama proyek berlangsung. Perencanaan komunikasi merupakan komponen
terpenting dari dari perencanaan proyek karena mengelola eksektasi adalah kunci
keberhasilan proyek, dan cara terbaik untuk melakukannya adalah melalui komunikasi
yang efektif. Pada dasarnya rencana komunikasi mendeskripsikan siapa berbicara
kepada siapa, kapan, mengapa, dan dalam format apa komunikasi itu diberikan.
Perencanaan komunikasi proyek mencakup hal-hal seperti:
1. Penentuan saluran komunikasi
2. Pemilihan media komunikasi
3. Perencanaan format komunikasi
4. Evaluasi waktu respon
6.2.1. PENENTUAN SALURAN KOMUNIKASI
Saluran komunikasi adalah garis komunikasi antar dua pihak.

Dalam sebuah proyek, ada garis-garis komunikasi di dalam tim dan dari tim ke para pihak
yang berkepentingan dengan proyek.
Saluran komunikasi merepresentasikan garis komunikasi antara dua orang atau dua
kelompok orang. Untuk menghitung saluran komunikasi dalam sebuah proyek digunakan
rumus : C = n(n-1)+2, di mana n = jumlah orang pada tim proyek.
Masing-masing garis komunikasi bersifat dua arah meskipun informasi yang disampaikan
dalam masing-masing arah akan sangat berbeda.
dalam mempertimbangkan jenis komunikasi yang akan dipakai pada masing-masing
garis, harus juga mempertimbangkan ”level abstraksi” dari data yakni detail dari data itu.
Komunikasi dengan anggota tim biasanya menggunakan data yang lebih detail
dibandingkan komunikasi dengan pemangku kepentingan (stakeholders) atau pemimpin
proyek.
Meskipun rencana komunikasi tidak dimaksudkan untuk mencakup setiap garis
komunikasi dalam proyek, rencana itu harus meliputi garis komunikasi yang paling
signifikan. Selain garis-garis yang telah dikemukakan di atas, rencana ini mungkin juga
perlu menspesifikasikan komunikasi dengan pimpinan senior lainnya.
6.2.2. PEMILIHAN MEDIA KOMUNIKASI
Dua tipe komunikasi utama adalah komunikasi verbal dan non verbal, di mana komunikasi
verbal bisa berbentuk tulisan atau lisan.

Komunikasi lisan dapat disampaikan dari satu orang ke satu orang lainnya, dalam
kelompok kecil (pertemuan), atau dalam kelompok yang lebih besar (presentasi).
Komunikasi lisan dapat disampaikan secara tatap muka , lewat telepon, atau lewat
konfereni video. Media tulisan yang dipakai dalam proyek meliputi surat, memo, e-mail,
formulir, laporan, newsletter, rencana proyek, dan kontrak.
Pilihan yang tepat dari semua tipe komunikasi untuk menerima dan mengirim akan
membuat komunikasi menjadi efektif.
Kelebihan dan kekurangan dari beberapa media dapat disampaiakan sebagai berikut:
1. Model tatap muka.

Model ini masih menjadi metode komunikasi manajemen proyek yang paling disukai.
Dengan model ini orang dapat berbicara kepada satu orang atau lebih dan dapat
melihat antara satu orang dengan orang lain. Kebanyakan orang memilih
berkomunikasi dengan cara ini karena mereka dapat membaca unsure nonverbal dari
percakapan yang memudahkan penerimaan umpan balik dan memudahkan
penyesuaian pesan yang disampaikan.
Kekurangan metode ini adalah dalam soal penjadwalan komunikasi, khususnya ketika
orang atau pihak-pihak yang terlibat berada di area yang terpisah secara geografis. Ini
dapat menimbulkan penundaan keputusan yang akan dibuat.
2. Telepon
Alat komunikasi telepon ini tidak bias diabaikan dalam komunikasi proyek.
Telepon dapat dipakai untuk pertemuan dua orang, dalam rapat, atau konferensi
audio. Percakapan telepon adalah bagus untuk komunikasi yang cepat ketika
diperlukan keputusan yang segera dan ketika orang terpisah secara geografis. Tetapi,
dengan dua orang atau lebih orang terlibat dalam komunikasi, penjadwalan masih
menjadi masalah. Telepon juga tidak berguna untuk orang-orang yang jarang berada
di kantor.
3. Newsletter
Untuk menyebarkan berita tentang proyek di dalam organisasi atau pihak pemangku
kepentingan, pihak proyek dapat menggunakan newsletter. Newsletter didesain agar
informative dan menarik, karenanya bias menjadi cara yang sangat bagus untuk
menyebarkan informasi secara mencolok. Newsletter dapat ditulis dan dipublikasikan
dalam bentuk cetak tradisional, tetapi sebagian organisasi telah memulai
menggunakan newsletter berbasis internet.

4. E-mail
E-mail sangat populer, khususnya dalam organisasi dengan divisi yang terpisah
secara geografis tau perusahaan dengan basis klien atau vendor eksternal.
Keuntungan e-mail adalah kemampuannya untuk dapat mengirim pesan dan
menjawab pesan kapan saja. Tetapi kekurangan dari metode ini adalah banyak orang
tidak membaca e-mailnya secara teratur dan seperti media tulisan lainnya, tidak ada
petunjuk nonverbal, yang mungkin menimbulkan kesalahpahaman.
Problem lain yang berhubungan dengan e-mail adalah si pengirim cenderung
menganggapnya sebagai bentuk pembicaraan, yang berarti si pengirim
menyampaikan informasi secara kurang formal. Akan tetapi bagi si penerima e-mail
sering kali dianggap komunikasi formal.
6.2.3. PERENCANAAN FORMAT KOMUNIKASI
Format utama yang perlu dipertimbangkan dalam rangka kegiatan pengawasan adalah
pengajuan kegiatan , kegiatan pengendalian dan laporan status proyek.
Pada dasarnya organisasi proyek menggunakan dua jenis laporan status yakni laporan
status yang meringkaskan seluruh kegiatan proyek sampai saat laporan dibuat yang
dapat bersifat harian, mingguan ataupun bulanan.
Pembuatan format-format terseebut dimaksudkan agar pemahaman yang sama bagi
semua yang terlibat dalam penyelenggaraan proyek baik dalam hal prosedur, metode,
waktu, pihak yang terkait, maupun substansi yang harus dikomunikasikan, sehingga
penyelenggaraan pelaksanaan proyek dapat dilakukan secara efektif. Format-format
tersebut sebaiknya dibahas pada pertemuan pembahasan pada awal pelaksanaan proyek
seperti Rapar Pra Pelaksanaan (Pre Construction Meeting).
Dalam Tabel 6.1 diperlihatkan contoh-contoh jenis format yang perlu dipersiapkan oleh
tim pengawas dalam rangaka pelaksanaan tugas pengawasan kegiatan pelaksanaan
konstruksi.

Tabel 6.1. Daftar Jenis Format Pengawasan Pelaksanaan Konstruksi

NO JENIS KEGIATAN JENIS FORMAT
1. Laporan:
- Laporan Harian Buku Harian Standar
- Laporan Mingguan Laporan Mingguan Standar
- Laporan Bulanan Laporan Bulanan Standar
- Executive Summary Report
2 Survei Lapangan untuk Kaji Ulang Perencanaan - Form DCP
- Form Pendataan lalu Lintas
3 Sertifikat Bulanan - Form Buku Ukur
- Form Sertifikat Bulanan (M0nthly
Certificate/MC)
- BAP 1, BAP 2, dan BAKP
- Calculation Book
- Pengujian Laboratorium
- Pengujian Lapangan
- Model Potret Back Up MC
4 Pengendalian Mutu Form-form Pengujian Standar
5 Pengajuan Kerja (Request) - Request Pengujian Bahan

- Request Uji Coba (Trial Test)
- Request Mulai Kerja
- Request Lapangan
6.2.4. EVALUASI WAKTU RESPON
Komponen lain dari perencanaan komunikasi adalah waktu respon yang diperlukan untuk
tipe komunikasi tertentu. Misalnya, waktu yang ditetapkan untuk merespon pemanggilan
terhadap anggota organisasi adalah 24 jam, untuk merespon e-mail adalah 4 jam, atau
waktu untuk menjawab panggilan adalah 2 jam dan sebagainya. Waktu respon tersebut
dapat ditambahkan pada rencana komunikasi atau secara terpisah dalam bagian/lampiran
rencana komunikasi.
Meskipun bagian ini tidak perlu dimasukkan dalam semua rencana proyek, namun bagian
ini secara khusus bermanfaat jika proyek melakukan perjanjian dengan pihak eksternal.
Ini juga akan membantu ketika bekerja dengan anggota tim atau rekanan yang dalam
proyek terdahulu tidak pernah melakukan komunikasi tepat waktu.

6.3. DISTRIBUSI INFORMASI
Distribusi merupakan proses yang dimaksudkan agar informasi yang diperlukan semua
pihak yang berkaitan dengan proyek tersedia cukup lengkap dan tepat waktunya.
Informasi dapat dibagikan oleh anggota tim melalui berbagai metode termasuk sistem
pengarsipan dengan manual, database teks elektronik, perangkat lunak manajemen
proyek, dan system-sistem yang memeberi akses kepada dokumentasi teknik, seperti
gambar rekayasa.
Informasi proyek dapat didistribusikan dengan menggunakan berbagai metode termasuk
rapat-rapat, distribusi dokuman fotokopi, akses yang diberikan kepada database
elektronik (e-mail), dan konferensi melalui video.
Sebagai contoh distribusi laporan yang harus dilakukan dalam penyelenggaraan proyek
jalan dapat dilihat pada Tabel 6.2.
Tabel 6.2. Distribusi Laporan Proyek Jalan.
LAPORAN
URAIAN
DIREKSI
HARIAN MINGGUAN BULANAN AKHIR
TEKNIS
Direksi Pekerjaan
Asli Asli Asli Asli Copy-3
(Pengguna Jasa)
Atasan Pengguna Jasa - - Copy-1 Copy-1 Asli
Atasan Langsung
- - Copy-2 Copy-2 Copy-1
Pengguna Jasa
Penyedia Jasa (Kontraktor) Copy-1 Copy-1 Copy-3 - Copy-2
Direksi Teknis (Konsultan

Copy-2 Copy-2 Copy-4 - -
Supervisi)
Jumlah 3 3 5 3 4

6.4. LAPORAN KEMAJUAN DAN RAPAT BERKALA
Rapat dan laporan berkala yang merupakan tapan pengumpulan dan penyebaran
informasi kemajuan, termasuk pelaporan status pengukuran prestasi dan perkiraan kapan
pekrjaan akan terselesaikan.
Salah satu produk dari pengelolaan informasi ádalah laporan kemajuan dan rapat berkala.
Laporan kemajuan menyajikan kepada pihak-pihak yang bersangkutan informasi tentang
bagaimana sumber daya dipakai untuk mencapai sasaran-sasaran proyek. Proses ini
termasuk pelaporan status (menggambarkan di mana proyek itu sekarang berdiri) dan
pelaporan kinerja (menguraikan apa yang diselesaikan proyek itu).
Laporan kemajuan dan rapat berkala dapat berupa mingguan atau bulanan. Apabila
laporan dan rapat berkala mingguan lebih menitik-beratkan pada masalah teknis
operasional, maka laporan dan rapat bulanan bertujuan untuk memperoleh keterangan
pertama dari pihak pimpinan proyek (pemilik, konsultan pengawas maupun kontraktor),
perihal kemajuan pelaksanaan, kendala yang dihadapi, mendengarkan pembahasan dan
usulan yang diajukan, kemudian memberikan keputusan dan petunjuk kebijakan untuk
dilaksanakan pada bulan-bulan berikutnya. Agar laporan dan dan rapat yang membahas
permasalahan sesuai dengan tujuan yang dimaksudkan, maka materi dan agenda perlu
dipersiapkan dengan sebaik-baiknya. Isi laporan merupakan hasil evaluasi yang
mendalam dari masing-masing bidang, kemudian diintegrasikan atau dipadukan dengan
bidang lain agar mencerminkan keadaan proyek secara keseluruhan.
Dengan demikian, laporan dan rapat bulanan akan memberikan keterangan tentang hal-
hal berikut:
▪ Gambaran Kemajuan Proyek
Gambaran kemajuan proyek ini memberikan gambaran kemajuan proyek pada saat
pelaporan terutama yang berkaitan dengan sasaran yang telah digariskan, seperti
biaya, jadwal, dan mutu, berikut hubungannya satu sama lain di antara sasaran-
sasaran tersebut.
▪ Identifikasi Persoalan
Identifikasi persoalan ini mencakup identifikasi persoalan yang dihadapi dan membuat
prakiraan pencapaian sasaran akibat dari adanya masalah yang timbul, dan usaha-
usaha untuk mengatasinya. Hasil evaluasi dituangkan dalam suatu laporan tertulis
yang selanjutnya dibahas dalam rapat oleh pihak-pihak yang bersangkutan..
Penulisan laporan yang tepat, ringkas, dan jelas mengetengahkan masalah-masalah
yang dihadapi, sehingga dapat menarik perhatian pimpinan, bukanlah hal yang mudah
dikuasai oleh kebanyakan pelaksana proyek. Oleh karenanya perlu diadakan rapat

untuk membahas laporan tersebut. Dalam rapat tersebut keterangan tambahan dapat
disampaikan dan peserta rapat termasuk pembuat laporan dapat berkomunikasi
langsung dan membicarakan segala aspek yang menjadi kendala dan bersama-sama
bertukar gagasan pemecahannya.
Sebagai contoh, di bawah ini disampaikan jenis dan isi laporan yang harus disiapkan oleh
direksi teknis proyek pekerjaan jalan sebagai penyelenggara kegiatan pengawasan
pekerjaan.
Laporan yang disusun oleh direksi teknis terdiri dari:
1. Laporan Harian Direksi Teknis (Engineer Daily Report) dibuat oleh personil inti
(key personel), mulai dari inspector, engineer (highway, material, bridge, dan
structure), site engineer (Engineer Representative), Pemimpin Proyek/Bagian Proyek.
Dalam laporan ini dicatat:
1) Hari dan tanggal
2) Keadaan cuaca
3) Aktivitas kegiatan di hari itu, termasuk instruksi-instruksi dan tindakan turun
tangan kepada Kontraktor.
4) Kegiatan pekerjaan kontraktor di lapangan
5) Masalah-masalah yang terjadi di lapangan dan penyelesaiannya
6) Diskusi-diskusi dengan Kontraktor yang dianggap penting.
7) Tamu-tamu resmi yang diinspeksi ke proyek.
8) Pekerjaan atau material yang ditolak dan alasannya
9) Jam mulai dan selesainya operasi hari itu dari personil dan peralatan.
10) Kedatangan dan pemindahan peralatan.
11) Kemajuan survei (staking out) dan pekerjaan.
Laporan tugas inspektur lebih detail dari lingkup tugas yang menjadi tanggung
jawabnya laporan pemimpin proyek atau site engineer merupakan kondisi secara
umum. Semua laporan harian tersebut merupakan arsip permanen pada penyelesaian
proyek.
2. Laporan Bulanan diperlukan sebagai dasar pembayaran, terdiri dari rangkuman data
berupa:
1) Kemajuan fisik di lapangan, termasuk perbandingan bobot realisasi dan rencana,
serta deviasi yang terjadi;
2) Hasil pengawasan pelaksanaan pekerjaan;
3) Hasil pengujian kualitas pekerjaan;
4) Hasil perhitungan kuantitas pekerjaan;

5) Permasalahan yang terjadi di lapangan dan penanganan yang telah dilakukan
sesuai hasil penetapan dalam rapat bulanan;
6) Kelengkapan dokumen berupa foto dokumentasi, kondisi cuaca, perubahan
Kontrak (bila ada).
3. Laporan Triwulan merupakan rangkuman laporan bulanan yang berisi hasil

kemajuan pekerjaan triwulan. Penyusunan laporan triwulan ini sangat dipengaruhi
oleh kelengkapan dan akurasi laporan bulanan yang telah disusun sebelumnya.
1) Ringkasan kemajuan pelaksanaan pekerjaan;
2) Sketsa kemajuan pelaksanaan pekerjaan;
3) Perbandingan realisasi - rencana pelaksanaan (kurva-S);
4) Rekapitulasi sertifikat pembayaran bulanan;
5) Ringkasan pengendalian mutu pekerjaan;
6) Ringkasan perhitungan kuantitas dan pembayaran pekerjaan;satu
7) Permasalahan yang terjadi selama triwulan yang bersangkutan dan penanganan
yang telah dilakukan sesuai hasil penetapan dalam rapat bulanan;
4. Laporan Akhir merupakan rangkuman seluruh kegiatan pelaksanaan pekerjaan yang

telah dicapai sampai dengan serah terima pekerjaan sementara (PHO). Secara teknis
laporan ini terdiri dari:
1) Justifikasi teknik/Review Design;
2) Rekapitulasi kemajuan pekerjaan;
3) Monitoring penggunaan peralatan;
4) Kegiatan mata pembayaran utama;
5) Rangkuman sertifikat pembayaran bulanan;
6) Ringkasan pengendalian mutu;
7) Ringkasan kuantitas akhir, yang harus sesuai dengan kuantitas dalam Kontrak;
8) Petunjuk pemeliharaan, pengoperasian, dan pemanfaatan;
9) Hal-hal khusus tentang pekerjaan perlu penanganan yang berkaitan dengan
kondisi tanah, drainase, dan perkerasan;
10) Status perintah perubahan (Change Order) dan adendum kontrak;
11) Program masa pemeliharaan;
12) Hal ikhwal tentang AMDAL; dan
13) Lampiran - lampiran, yang terdiri dari:
o Jadwal pelaksanaan;
o Berita Acara PHO;
o Gambar tipiKal;
o Gambar kerja (Shop drawing);
o Gambar terlaksana (As-built drawing);
o Rekapitulasi pekerjaan;
o Daftar lokasi pekerjaan perlu penanganan;
o Dokumentasi photo pada kondisi awal, selama masa pelaksanaan, dan akhir
pekerjaan.
5. Laporan Khusus dibuat oleh konsultan dan diserahkan kepada Pemimpin Proyek l
atas kejadian-kejadian yang tidak terduga seperti:
a. Persoalan-persoalan penting mengenai kondisi tanah antara lain, longsoran, erosi
karena banjir.
b. Perpanjangan waktu pelaksanaan
c. Penyimpangan terhadap spesifikasi
d. Hal-hal lain yang dianggap perlu.

Modul SIR-02 : Manajemen Rangkuman
RANGKUMAN
Penyelenggaraan proyek tergantung pada dua faktor utama yaitu : sumber daya dan
fungsi manajemen. Sumber daya terdiri dari manusia, uang, peralatan, dan material,
sedangkan fungsi manajemen dimaksudkan sebagai kegiatan-kegiatan yang dapat
mengarahkan atau mengendalikan sekelompok orang yang tergabung dalam suatu kerja
sama untuk mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan.
Tujuan perencanaan sumber daya manusia adalah mengusahakan agar sumber daya
yang dibutuhkan tersedia tepat pada waktunya untuk menghindari pemborosan sebagai
akibat penyediaan sumber daya yang terlalu dini atau telambat.
Faktor-faktor penting dalam perencanaan tenaga kerja proyek meliputi:
1. Produktivitas tenaga kerja.
2. Kebutuhan tenaga kerja periode puncak (peak).
3. Perkiraan jumlah tenaga kerja di lapangan.
4. Perataan jumlah tenaga kerja.
Karena sifatnya kompleks, multidisiplin, dan memerlukan koordinasi serta integrasi yang
erat, maka pengisian personil dalam penyelenggaraan proyek konstruksi ditekankan pada
terbentuknya satu tim yang dapat bekerja secara terpadu dan efektif. Menyusun,
membangun, dan mengelola tim dengan sifat demikian merupakan salah satu tugas dan
tanggung jawab utama pimpinan proyek.
Parameter atau karakteristik yang dapat mempengaruhi kualitas dan efektivitas suatu tim
proyek dibagi menjadi 2 kelompok, yaitu yang berhubungan dengan tugas dan yang
berhubungan dengan antaranggota.
Apabila syarat-syarat untuk tumbuhnya kerjasama tim telah dipenuhi, selanjutnya perlu
diperhatikan beberapa faktor-faktor yang pada gilirannya akan amat berpengaruh
terhadap prestasi suatu tim proyek seperti:
1. Faktor lingkunganl;
2. Gaya kepemimpinan; dan
3. Dorongan dan hambatan spesifik terhadap prestasi.
Faktor pendorong prestasi tim antara lain adalah:
1. Secara profesional pekerjaan menarik dan merangsang.
2. Pengakuan terhadap hasil kerja.
3. Pimpinan berpengalaman dalam bidang manajemen dan engineering.
4. Penanganan yang benar dalam kepemimpinan dan adanya petunjuk masalah teknis.
5. Personil tim yang berkualitas.
6. Potensi jenjang profesional.
Sedangkan faktor penghambat prestasi kerja antara lain adalah:
Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) R-1

1. Sasaran dan pengarahan tentang proyek tidak jelas.

2. Tidak cukup sumber daya.
3. Tidak banyak konflik.
4. Tidak cukup perhatian dan keperdulian dari pimpinan.
5. Jaminan kerja tidak terlihat dengan jelas
6. Tujuan dan prioritas sering berubah.
Secara keseluruhan manajemen penyelenggaraan proyek (fisik) memerlukan alat kontrol

dalam upaya mendekati pencapaian tepat mutu, tepat waktu dan tepat biaya seperti:
Persiapan Dokumen, Persiapan Fisik Lapangan, Proses Pembayaran, Pekerjaan Tambah
Kurang, Perselisihan, dan Serah Terima.
Pengawasan dan pengendalian pelaksanaan proyek meliputi :
1. Pengawasan dan pengendalian mutu, sesuai dengan persyaratan spesifikasi teknis.
2. Pengawasan dan pengendalian kemajuan pekerjaan yang tepat waktu.
3. Pengawasan dan pengendalian volume pekerjaan disesuaikan dengan kontrak
4. Pengawasan dan pengendalian biaya agar sesuai dengan target biaya yang tertuang
dalam kontrak.
5. Pengelolaan administrasi pelaksanaan proyek.
Kepemimpinan sebagai upaya mempengaruhi dan mengarahkan sumber daya manusia
berkaitan sangat erat dengan masalah-masalah motivasi, otoritas, gaya kepemimpinan,
dan lain-lain yang terkait dengan penerapan konsep manajemen proyek.
Pada dasarnya otoritas yang ada dalam organisasi terdiri atas otoritas resmi (legal
authority) dan otoritas tidak resmi (personal authority)
Secara umum dikenal watak-watak kepemimpinan sebagai berikut: Otokratik,
Paternalistik, Laissez Faire, dan Demokratik.
Beberapa fungsi kepemimpinan adalah : Koordinatif, Penentu Arah, Juru Bicara
Organisasi, Komunikator yang Efektif, Mediator, Integrator
Ki Hadjar Dewantara (1899 – 1959), seorang perintis kemerdekaan, pendidik nasional,
tokoh politik persurat kabaran, dan pengarang, menyampaikan ajarannya bahwa seorang
pemimpin agar berhasi dalam menjalankan tugas kepemimpinannya harus menjalankan 3
asas kepemimpinan yaitu: Ing Ngarso Sung Tulodo (Jika berada di muka ia memberi
teladan), Ing Madya Mangun Karso (Jika berada di tengah ia mengembangkan teka dan
menumbuhkan kreativitas), Tut Wuri Handayani (Jika di belakang ia menjadi pendorong)
Keberhasilan proyek akan sangat tergantung pada kualitas mereka yang menanganinya,
terutama yang memegang posisi kunci seperti: pemimpin proyek, anggota tim inti,
anggota tim pengawasan dan tim pelaksana. Oleh karena itu, dalam memilih personil
untuk posisi tersebut, beberapa kriteria tertentu hendaknya diperhatikan dan sejauh

mungkin diusahakan untuk dipenuhi seperti: Kepemimpinan yang berorientasi kuat pada
pencapaian sasaran, Generalis dan spesialis, Kredibilitas teknis, Bergairah menghadapi
tantangan, Menguasai aspek sumber daya manusia, Kekuasaan berasal dari expert
power dan reference power
Keberhasilan penyelenggaraan proyek dalam mencapai sasaran yang ditetapkan banyak
bergantung pada bagaimana pimpinan proyek melakukan pengelolaan komunikasi
proyek. Pengelolaan komunikasi meliputi langkah-langkah yang berkaitan dengan
mengkomunikasikan informasi, pemikiran, dan penjelasan yang diperlukan untuk
keberhasilan proyek kepada seluruh pihak yang terlibat dalam penyelenggaraan proyek.
Perencanaan komunikasi proyek mencakup hal-hal seperti:
1. Penentuan saluran komunikasi
2. Pemilihan media komunikasi
3. Perencanaan format komunikasi
4. Evaluasi waktu respon

Modul SIR-02 : Manajemen Daftar Pustaka
DAFTAR PUSTAKA
1. Asiyanto, Ir.,MBA, Manajemen Produksi Untuk Jasa Konstruksi, PT Pradnya

Paramita, Jakarta, 2005
2. Ervianto, Wulfram I, Manajemen Proyek Konstruksi, Penerbit Andi,

Yogyakarta, 2002
3. Halpin D.W. Woodhead R.W., Construction Mangement Second Edition ,

John Wiley & Sons, Inc, New York, 1998.
4. Mingus, Nancy, Terjemahan Triwidodo Budhi Santoso, Alpha Teach Yourself

Project Management dalam 24 Jam, Prenada Media, Jakarta, 2002
5. Santosa, Budi, Manajemen Proyek, Penerbit Guna Widya, Surabaya, 2003
6. Siagian, Sondang P, Prod., DR., M.P.A.,Kiat Meningkatkan Produktivitas

Kerja, PT Rineka Cipta, Jakarta, 2002.
7. Soeharto, Iman, Ir., Manajemen Proyek (Dari Konseptual Sampai

Operasional), Penerbit Erlangga, Yakarta, 1999.
8. Stephent R,Covey, Terjemahan Julius Sanjaya, Drs., Kepemimpinan yang

Berprinsip, Binarupa Aksara, Jakarta, 1977.
Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) DP-1

2007 02 Manajemen PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

2007 02 Manajemen PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

SIR – 02 = MANAJEMEN

PELATIHAN INSPEKTOR LAPANGAN

DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM

Modul Manajemen ini menguraikan mengenai dasar-dasar manjemen, manajemen sumber

Jakarta, Desember 2005

Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) i

JUDUL PELATIHAN : Pelatihan Inspektor Lapangan Pekerjaan Jalan (Site

MODEL PELATIHAN : Lokakarya terstruktur

TUJUAN UMUM PELATIHAN :

TUJUAN KHUSUS PELATIHAN :

Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) ii

NOMOR MODUL : SIR-02

JUDUL MODUL : Manajemen

TUJUAN INSTRUKSIONAL UMUM (TIU)

TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS (TIK)

Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) iii

KATA PENGANTAR .................................................................................. i

Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) iv

3.2.1 Project Quality Plans ................................. III-11

Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) v

4.3. PENGENDALIAN METODE KERJA ................................... IV-8

Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) vi

DESKRIPSI SINGKAT PENGEMBANGAN MODUL PELATIHAN

1. Kompetensi kerja yang disyaratkan untuk jabatan kerja Inspektor Lapangan

Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) vii

Jabatan Kerja : Site Inspector of Roads (SIR)

4 SIR – 04 Gambar Teknik

5 SIR – 05 Alat Berat

6 SIR – 06 Pengukuran dan Pematokan

7 SIR – 07 Pekerjaan Tanah

8 SIR – 08 Pekerjaan Drainase

9 SIR – 09 Pekerjaan Perkerasan Jalan

10 SIR – 10 Pekerjaan Beton

11 SIR – 11 Pekerjaan Bangunan Pelengkap dan Perlengkapan Jalan

12 SIR – 12 Pemeliharaan Jalan Darurat dan Pengaturan Lalu Lintas

13 SIR – 13 Metode Kerja

14 SIR – 14 Teknik Pelaporan

Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) viii

NAMA PELATIHAN : Pelatihan Inspektor Lapangan Pekerjaan Jalan

KODE MODUL : SIR-02

JUDUL MODUL : MANAJEMEN

DESKRIPSI : Modul ini membahas pengetahuan dasar-dasar manajemen,

TEMPAT KEGIATAN : Ruangan Kelas lengkap dengan fasilitasnya.

WAKTU PEMBELAJARAN : 2 (Dua) Jam Pelajaran (JP) (1 JP = 45 Menit)

Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) ix

KEGIATAN INSTRUKTUR KEGIATAN PESERTA PENDUKUNG

Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) x

KEGIATAN INSTRUKTUR KEGIATAN PESERTA PENDUKUNG

Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) xi

Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) xii

1.1. SUMBER DAYA

Tabel 1.1 Tenaga Kerja Berdasarkan Kelompok

Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) I-1

Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) I-2

Tabel 1.2 Jenis Peralatan Dan Penggunaannya

Earth moving equipment Plant Equipment Drilling / Boring Equipment

Tabel 1.3 Jenis Pengujian Dan Alat Yang Digunakan

Jenis Pengujian Peralatan

pondasi dan pondasi bawah ▪ Sampling of aggregate base and sub-base

Pelatihan Site Inspector of Roads (SIR) I-3

aspal campuran panas ▪ Sampling and mechanical soundness tests

1.2. FUNGSI MANAJEMEN

Untuk melaksanakan manajemen, seorang pada posisi pimpinan di level manapun,