Quintás Lajara, Gonzalo

Administración II
Resumen para el segundo parcial.
Unidades XI a XI.

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 Administración II. Resumen de las unidades (2do parcial)

Quintás Lajara, Gonzalo – Rezza Rocha, Lucia

Unidad VI. La cultura organizacional. Formación de la cultura. Etapas.

Tipos de cultura. Reconocimiento de la cultura. La visión compartida y el
aprendizaje en equipo. Relación entre estructura, cultura y estrategia.

Robbins, Stephen (2004) “Comportamiento organizacional”. Cap 18.

Concepto de institucionalización: el origen de la cultura como variable independiente que

afecta las actividades y conductas de los empleados se remonto más de 50 años atrás a la
noción de institucionalización. Cuando una org se institucionaliza, cobra vida propia y adquiere
la inmortalidad (aparte de sus miembros). La org comienza a ser apreciada por ella misma y no
por sus bienes o miembros.

La institucionalización tiene el efecto de producir un conocimiento común entre los

miembros sobre cuáles son los comportamientos adecuados y, fundamentalmente,
significativos. Por tanto, cuando una org adquiere pertenencia institucional, los modos de
conducta adecuados se manifiestan por sí mismos en la cultura.

Concepto de cultura organizacional: es un sistema de significados compartidos por los

miembros de una organización, que la distinguen de otras. Este sistema es un conjunto de
características básicas que valora la organización. De las investigaciones se desprende que hay
7 características básicas que, en conjunto, captan la esencia de la cultura:

1) Innovación y correr riesgos. Grado en que se alienta a los empleados para que
sean innovadores y corran riesgos.
2) Minuciosidad. Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud,
capacidad de análisis y atención a los detalles.
3) Orientación a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los rtdos.
4) Orientación a las personas. Grado en que la gerencia toma en cuenta el efecto de
los rtdos en los integrantes de la organización.

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 5) Orientación a los equipos. Grado en que las act laborales se organizan en equipos.
6) Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas.
7) Estabilidad. Grado en que las act de la org mantienen el estado de las cosas en
lugar de crecer y desarrollarse.

La cultura organizacional se ha tratado de medir cómo los empleados ven a su

organización por lo que, esta imagen (las 7 caract), son la base de los sentimientos de
compresión compartida que tienen los miembros en cuanto a la organización, de cómo se
hacen las cosas y de cómo se supone que los integrantes deben comportarse. Las
características se presentan como un continuo de bajo a alto en todas las compañías.

Cultura y subculturas: El reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades

comunes no significa que no haya subculturas. Casi todas las organizaciones tienen una cultura
dominante y numerosas subculturas.

1) Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría de
los miembros de la organización.
2) Las subculturas son minúsculas en la organización, por lo regular definidas por la
división de departamentos y la separación geográfica. Puede estar incluida por
valores propios más algunos valores de la cultura dominante central.

Si las org no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas únicamente por
numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como variable independiente
sería notablemente menor porque no habría una interpretación uniforme de lo que representa
un comportamiento apropiado o inapropiado. Es el aspecto de los “significados compartidos”
de la cultura lo que la hace un mecanismo poderoso para encausar y conformar la conducta.

Culturas fuertes o débiles

En una cultura fuerte, los valores centrales de la organización son sostenidos con
firmeza y son muy compartidos. Cuantos más integrantes acepten los valores centrales y
cuanto más se comprometan con ellos, más fuerte será la cultura.

Un claro ejemplo que ocurre en las culturas fuertes es que disminuye la rotación. El
profundo acuerdo que se da entre los miembros, la unanimidad de fines, estimula la cohesión,
lealtad y compromiso por la empresa y estas cualidades aminoran la propensión de los
empleados a abandonarla.

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Cultura vs. Formalización

Una cultura fuerte puede ser sustituta de todo mecanismo de formalización. Una
organización muy formalizada tiene orden, es congruente y previsible. Aquí tenemos que
indicar que una cultura fuerte consigue lo mismo sin necesidad de documentos escritos.

Cultura nacional. En las investigaciones se indica que la cultura nacional tiene un efecto mayor
en los empleados que la cultura de su organización. Esto significa que por mucho que la cultura
organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura nacional lo modela
más.

Funciones de la cultura

1) Define los límites, es decir, establece distinciones entre una org y las otras.
2) Trasmite una sensación de identidad a los integrantes.
3) Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales.
4) Aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinante social que
mantiene unida a la org al darle los criterios apropiados sobre lo que los empleados
deben decir y hacer.
5) Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control. Orienta y da forma a
las actitudes y comportamientos de los empleados.

Inconvenientes de la cultura

1) Barrera del cambio. Los valores compartidos no son lo que acrecentarían la eficacia de
una org. Ocurre sobre todo cuando el entorno es dinámico, cuando el medio pasa por
cambios muy rápidos.
2) Barrera a la diversidad. Contratar empleados que por su raza, género, incapacidad u
otras diferencias no son la mayoría de los miembros de una org produce una paradoja.
La administración quiere que los nuevos empleados acepten los valores centrales de la
org pero, al mismo tiempo, quiere apoyar las diferencias que estos empleados aportan
al trabajo. Si bien las organizaciones contratan empleados de orígenes diversos por el
nievo vigor que aportan, estas fuerzas o conductas diversificadas pueden menguar la
cultura fuerte central de la organización.

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 3) Barrera de adquisiciones y fusiones. Aunque un estado de resultados favorable o una
buena línea de productos sea lo primero que atraiga a un posible comprador, que la
adquisición prospere finalmente tiene más que ver con el grado en que concuerdan las
culturas de las dos organizaciones.

Crear y sostener una cultura

La fuente original de la cultura de una organización son sus fundadores. Estos tienen
un impacto mayúsculo en las primeras etapas de su cultura, tienen una visión de lo que debe
ser la organización. Sin embargo, podemos decir que la cultura surge de 3 maneras:

1) Los fundadores contratan y retienen solo a los empleados que piensan y sienten con
ellos.
2) Se adoctrinan y socializan a los empleados en la misma forma de sentir y pensar que
los fundadores.
3) El comportamiento de los fundadores en un modelo de papeles que alienta a los
empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones,
valores y premisas.

Cuando una organización triunfa, la visión de los fundadores aparece como una razón
fundamental del éxito alcanzado.

En cuanto al mantenimiento con vida de una cultura organizacional, se dice que

existen tres fuerzas que presentan una parte importante de la defensa de la misma:

1) Selección. La finalidad de dicho proceso es identificar y contratar individuos que

tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien el trabajo de la
organización; cuyos valores concuerden con los de la org.
2) Dirección. Los actos de los directores tienen un efecto importante en la cultura
organizacional. A través de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen
normas sobre qué riesgos es deseable correr, cuánta libertad deben darle los jefes a
sus subordinados, cómo hay que vestirse, qué actividades son premiadas con
aumentos, etc.
3) Socialización. Quizá lo más importante sea que los empelados nuevos, como
desconocen la cultura, pueden transformar ideas y usos acostumbrados. Por tanto, la
organización los ayuda para que se adapten a la cultura organizacional propiamente

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 dicha. Aquellos empleados que no aprenden estos comportamientos esenciales o
básicos corren el riesgo de ser llamados “inconformes” o “rebeldes”, lo que a menudo
conduce a la expulsión. Cabe destacar que la socialización es un proceso de 3 etapas:
a) Llegada. Aprendizaje que se da antes de que el nuevo miembro se una a la
organización.
b) Encuentro. El nuevo empleado conoce la realidad de la org. Puede
confrontar la posibilidad de que sus expectativas y la realidad difieran. En
casos extremos, los nuevos miembros pueden renunciar si no están
conformes.
c) Metamorfosis. Ocurren los cambios relativamente permanentes. El nuevo
miembro se ajusta a los valores o normas de su grupo de trabajo. Aquí debe
resolver los problemas que descubrió en la etapa anterior.

Un empleado se siente socializado cuando:

 Es adaptado por sus compañeros.

 Se siente seguro de poseer los conocimientos adecuados para hacer bien su trabajo.
 Entiende el sistema.
 Sabe cómo será evaluado, con qué criterios se va a medir y valorar su trabajo.

Trasmisión de la cultura. Esto se da a través de:

1) Historias. Son narraciones de acontecimientos acerca de los fundadores de la

empresa, reglas que se rompen, fortunas amasadas desde ero, recortes de personal,
reubicación de los empleados, reacciones a los errores y lecciones de cómo la
organización ha afrontado sus retos. Dichas historias vinculan al presente y el pasado y
explican y legitiman las prácticas actuales.
2) Ritos. Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
centrales de la organización, qué metas son las más importantes, qué personas son
importantes y cuáles están de más.
3) Símbolos materiales. La disposición de las oficinas centrales de la corporación, los
autos que se dan a los directores o la existencia de una aeronave propia son algunos
ejemplos. Otros son el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, las
gratificaciones a los ejecutivos y el atuendo. Dichos símbolos comunican a los

6
 empleados quién es importante, el grado de igualdad que quiere la dirección y los
comportamientos adecuados.
4) Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades internas identifican por el lenguaje a los
miembros de una cultura o subcultura. Al aprender dicho lenguaje, los integrantes dan
prueba de que aceptan la cultura y, por lo tanto, la conservan. Generalmente con el
tiempo, las organizaciones acuñan términos exclusivos para equipos, oficinas,
empleados, proveedores, clientes o productos.

Cultura organizacional con normas éticas

El contenido de una cultura influye en el ambiente ético y la conducta moral de sus

integrantes. La cultura organizacional que tiene normas éticas altas es aquella que:

 Tiene más tolerancia a los riesgos.

 Tiene poca agresividad.
 Se apoya en la administración para conseguir las metas.

Cuanto más ética y fuerte sea la cultura de una organización, veremos que el comportamiento
de sus empleados va a ser positivo y poderoso.

¿Qué hacen los directores para crear una cultura más ética?

 Convertirse en un ejemplo visible para sus empleados.

 Comunicar constantemente expectativas éticas (sin ambigüedades).
 Impartir capacitación ética a través de seminarios, talleres, programas, etc.
 Instituya mecanismos de defensa para que los empleados puedan denunciar los actos
inmorales sin miedo a castigos.
 Premie públicamente los actos éticos y castigue los inmorales.

Cultura orientada al cliente

En la actualidad, casi todas las org tratan de crear una cultura sensible a los clientes
porque reconocen que es el camino hacia su lealtad y su rentabilidad de largo plazo. Las
compañías que han creado tales culturas han acumulado una cartera de clientes firmes y fieles
y superan a la competencia por su crecimiento de los ingresos y su desempeño económico.

Se pueden identificar 6 variables que son fundamentales para la conformación de

culturas orientadas al cliente:

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 1) El tipo en sí de los empleados. La mayoría de las org contrata empleados amables y
sociables.
2) Poca formalización. Los empleados tienen la libertar para satisfacer los cambiantes
requisitos del servicio, lo que hace difícil definir reglas y procedimientos rígidos.
3) Facultamiento generalizado. Los empleados facultados pueden tomar decisiones para
hacer lo necesario y, así satisfacer a los clientes.
4) Capacidad de escuchar. Los empleados saben escuchar y entender los mensajes de los
clientes.
5) Claridad de las funciones. Tienen que responder a las exigencias tanto del patrón
como del cliente.
6) Comportamiento ciudadano organizacional. Los empleados son escrupulosos en su
deseo de complacer a los clientes y están dispuestos a tomar la iniciativa.

A partir de las 6 características señaladas, se pueden llevar a cabo varias acciones

administrativas para hacer la cultura más orientada al cliente.

1) Selección. (ya visto)

2) Capacitación y socialización. (ya visto)
3) Diseño estructural. Dichas estructuras tienen que darle mayor control a los
empleados, lo que se consigue suavizando las reglar y normas. Los empleados son
capaces de satisfacer al cliente si tienen algún control en el momento de prestar el
servicio.
4) Facultamiento. (ya visto)
5) Liderazgo. Los líderes transmiten la cultura de la organización a través de lo que hacen
y dicen.
6) Evaluación del desempeño. Para mejorar el servicio al cliente.
7) Sistema de recompensas. Recompensar el buen servicio brindado.

Concepto de espiritualidad en el trabajo: reconoce que las personas tienen una vida interna
que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de una
comunidad. Las organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que las
personas tienen mente y espíritu, buscan el sentido y la finalidad de su trabajo y quieren
relacionarse con otros seres humanos y ser parte de la comunidad.

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Diferencias entre org espirituales y las otras

 Fuerte sentido de propósito. Las org espirituales erigen su cultura alrededor de un fin
significativo. Las utilidades son importantes pero no son el valor principal.
 Enfoque en el desarrollo individual. Las org espirituales no solo dan trabajo, sino que
tratan de crear culturas en las que las personas aprendan y crezcan continuamente.
 Confianza y franqueza. Las org espirituales se caracterizan por la honestidad. No
tienen miedo de admitir sus errores y los directores son sumamente directos con los
empleados, clientes y proveedores.
 Facultamiento de los empleados. Fomentar el aprendizaje y crecimiento de los
empleados. (ya visto).
 Tolerancia a la expresión de los empleados. Las org espirituales no sofocan las
emociones de sus empleados y les permiten ser ellos mismos, manifestar sus estados
de ánimo y sentimientos sin regaños.

Críticas a las org espirituales:

 ¿tiene la org el derecho de imponer valores espirituales a sus empleados?

 ¿son compatibles la espiritualidad y las utilidades satisfactorias?

Cambios culturales. Es extremadamente difícil cambiar la cultura de una organización pero no

imposible. Puede ocurrir cuando se dan todas (o la mayoría) de las siguientes condiciones:

 Una crisis grave

 Rotación del liderazgo
 Organizaciones jóvenes y pequeñas
 Cultura débil

Efecto de las culturas organizaciones en el desempeño y satisfacción.

las 7 caract.
se determina el
básicas Cultura cultura fuerte o
desempeño y la
captadas Organizacional cultura débil
satisfacción.
objetivamente

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Daft, Richard “introducción a la administración”. Cap 2.

Medio ambiente y cultura

Una gran influencia de la cultura interna es el ambiente externo. Sin embargo, las org
dentro de la misma industria pueden revelar características culturales similares por que
operan en ambientes similares. La cultura interna debe incorporar lo que se requiere para
tener éxito dentro de dicho medio ambiente (yo lo relaciono con los Fac princip del éxito).

Culturas adaptables

Una fuerte cultura corporativa en forma aislada no asegura el éxito de los negocios a
menos que la cultura haya fomentado una adaptación saludable al ambiente externo. Las
culturas adaptables tienen diferentes valores y comportamientos respecto de las culturas
corporativas no adaptables.

Culturas corporativas Culturas corporativas no

adaptables adaptables

Prestan atención a sus Se comportan de manera

elementos constitutivos, los
clientes e inician cambios
Comportamiento visible
cuando es necesario atender
a sus intereses (aunque
implique asumir riesgos).
aislada, política y
burocrática. No cambian las
estrategias rápidamente
para obtener ventajas o
ajustarse al ambiente.

Los administradores se
Se preocupan por los
preocupan por ellos mismos,
clientes, por los accionistas y
por su grupo de trabajo o
por los empleados. Valoran
Valores expresados por algún producto. Valoran
fuertemente a las personas
el proceso administrativo
y a los procesos que
ordenado y de reducción de
ocasionan cambios útiles.
riesgos.

Tipos de cultura

Estos se dan en base al ambiente externo, la estrategia y metas de la org.

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 Flexible Estable

Enfoque estratégico externo De adaptabilidad De logro

Enfoque estratégico interno De clan Burocrática

La cultura de adaptabilidad. Emerge en un medio ambiente que requiere una rápida

respuesta y una toma de decisiones de alto riesgo. Se fomentan los valores que dan apoyo
a la capacidad de la compañía para detectar, interpretar y traducir rápidamente las señales
provenientes del medio ambiente en nuevas respuestas de comportamiento.

La cultura de clan. Atención de los empleados en satisfacer rápidamente las cambiantes

necesidades del medio ambiente. Importancia por cubrir las necesidades de los empleados
y la organización (“ambiente de cuidados”). Existen valores tales como la cooperación, la
consideración tanto de los empleados como de los clientes y evitar las diferencias de status.

La cultura burocrática. Foco de atención hacia un medio ambiente estable. Aspectos que se
evidencian: seguimientos de las reglas, ser prudente y cuidadoso. Se premian los logros
alcanzados en forma metódica, racional y ordenada. Debido al actual ambiente dinamico,
muchas organizaciones se alejan de este tipo de cultura ya que buscan aquellas con mayor
flexibilidad

La cultura del logro. Conveniente en org que se interesan en atender a clientes específicos
en el ambiente externo pero son una intensa necesidad de flexibilidad y de cambio rápido.
Es una cultura orientada a los rtdos que valora la competitividad, agresividad, iniciativa
personal y la disposición para trabajar mucho y muy duro.

Nuevas exigencias para la administración de la cultura corporativa.

El interrogante radica en cómo los administradores crean y mantienen una cultura

fuerte en un ambiente de trabajo donde algunos empleados no pueden llegar a verse nunca
los unos a los otros.

 Un aspecto importante es la selección y socialización (ya visto).

Liderazgo cultural

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 Una forma en la cual los administradores cambian las normas y los valores hacia lo que
es adaptable para el ambiente externo o para una integración interna moderada es a través
del liderazgo cultural. Los administradores deben reforzar la comunicación para asegurarse de
que los empleados entiendan los valores de la nueva cultura y para que impriman estos
valores en las acciones así como en las palabras.

Un líder cultural define y usa señales y símbolos para influir en la cultura corporativa.
Los líderes corporativos influyen en la cultura en dos grandes áreas:

1) Articula una visión para la cultura organizacional en la cual los empleados pueden
creer y la cual también genera emoción.
2) El líder cultural toma nota de las actividades diarias que refuerzan su visión.

Como vemos, una forma de crear una cultura en la que todos puedan creer es
involucrando directamente a los trabajadores para determinar cuáles deberían ser los valores
de la compañía. Además de ellos, los líderes culturales deben trasmitir constantemente los
valores a través de las palabras y las acciones. Algunas otras compañías también vinculan
directamente la compensación salarial con el qué tan bien la gente vive a la altura de sus
valores.

Senge, Peter (1998) “La quinta disciplina” Cap. 12. Aprendizaje en equipo.

Podemos decir que los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visión del
equipo, sino que la visión compartida se transforma en una prolongación de sus visiones
personales. El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia del individuo
infunda potencia al equipo. Cuando hay poco alineamiento, la potencia del individuo agrava el
caos y dificulta el manejo del equipo.

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 Con todo esto, el aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la
capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se
construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida. Pero la visión compartida y
el talento (dominio personal) no son suficientes. El mundo está lleno de equipos talentosos que
comparten una visión por un tiempo pero que no logran aprender.

¿Por qué tan importante el aprendizaje en equipo?

Dimensiones criticas del aprendizaje en equipo:

1) Necesidad de pensar agudamente sobre los problemas complejos. Los equipos deben
explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola.
2) Necesidad de una acción innovadora y coordinada, donde c/ miembro es consciente de
los demás y actúa de manera que complementan los actos ajenos.
3) El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo, la mayoría de los
actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.
Todas las decisiones importantes ahora se toman en equipo, es una disciplina
colectiva. Dicha disciplina implica dominar las practicas del dialogo y la discusión, las dos
maneras de conversar de un equipo.
El aprendizaje en equipo también implica aprender a afrontar creativamente las
poderosas fuerzas que se oponen al dialogo. Entre ellas se destacan las “rutinas defensivas”
(desarrollado más adelante).
El pensamiento sistémico tiende a provocar actitudes defensivas a causa de su
mensaje central, que nuestros actos crean nuestra realidad. Un equipo puede resistirse a ver
problemas importantes en forma más sistémica ya que hacerlo implicaría que los problemas

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surgen de nuestras propias políticas y estrategias. El pensamiento sistémico requiere equipos
maduros capaces de indagar temas complejos y conflictivos
La disciplina del aprendizaje en equipo requiere práctica. Pero esto es lo que falta en
las organizaciones modernas efectivamente. A pesar de su importancia, goza de escasa
comprensión.

La disciplina del aprendizaje en equipo.

Dialogo y discusión
Colectivamente podemos ser más agudos e inteligentes de lo que somos en forma
individual. El cociente intelectual del equipo es superior a la mera sumatoria del de los
individuos que lo conforman.
Existen dos grandes corrientes sobre el dialogo:
 Visión sistémica u holística de la naturaleza y las interacciones entre nuestro
pensamiento, nuestros modelos internos y nuestras percepciones y actos.
 Ver el pensamiento ante todo como un fenómeno colectivo. Como el pensamiento
en gran medida es colectivo, no podemos mejorarlo en forma individual. El
pensamiento es un fenómeno sistémico que surge de nuestro modo de interactuar
e intercambiar un discurso recíproco. El discurso (o conversación) puede dividirse
en dialogo o discusión.

La palabra discusión sugiere algo parecido al peloteo del ping pong.

La palabra dialogo viene del griego diálogos. Dia significa “a través”. Logos significa
“palabra” o “sentido”. En el dialogo, un grupo tiene acceso a una mayor reserva de significado
común, a la cual no se puede tener de manera individual.

El propósito del dialogo consiste en trascender la compresión de un solo individuo. El

dialogo es un modo de ayudar a la gente a ver la naturaleza representativa y participativa del
pensamiento, observando sus propios pensamientos.

Las personas también comienzan a observar la diferencia entre “pensar” como proceso
continuo y los “pensamientos”, como resultados de ese proceso.

De acuerdo con Bohm, el aprendizaje colectivo no solo es posible sino vital para realizar
los potenciales de la inteligencia humana. A través del dialogo las personas pueden ayudarse
mutuamente a captar la incoherencia de los mutuos pensamientos y, de esa manera, el
pensamiento colectivo cobra cada vez mayor coherencia.

Bohm identifica tres condiciones básicas que son necesarias para el dialogo:

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 1) Todos los participantes deben suspender sus supuestos. Esto significa tener conciencia
de nuestros supuestos y someterlos a examen.
2) Todos los participantes deben verse como colegas. Es crucial para la búsqueda común
de mayor percepción y claridad. La relación entre colegas no implica que haya que
concordar o compartir las mismas opiniones.
3) Tiene que haber un árbitro que mantenga el contexto del dialogo. Sin un árbitro
experto, nuestros hábitos de pensamiento nos empujan hacia la discusión y nos alejan
del dialogo. Las funciones básicas de este son:
 Ayudar a la gente a formar parte del proceso y los rtdos.
 Mantener el dialogo el marcha.
 Guardar el equilibrio entre su pericia y su actitud servicial. No
adoptar un papel de experto sobre el tema tratado.
 Demostrar el diálogo.

A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza, el árbitro pierde su

importancia y se transforma en un participante más (gradualmente).

Equilibrio entre dialogo y discusión

La discusión es la contrapartida necesaria del diálogo. Un equipo de aprendizaje debe

dominar el movimiento que va del dialogo a la discusión. Las reglas de juego en cada caso son
diferentes.

Reflexión, indagación y diálogo. Está relacionado con la importancia de permitir que nuestras
opiniones sufran influencias ajenas.

Parte de la visión del dialogo es el supuesto de una “reserva amplia de significado”,

accesible solo a través de un grupo. Aunque esto parece radical, ejerce una gran atracción
sobre los managers. Estos aprenden a distinguir dos tipos de consensos:

 Un consenso nivelador que busca el común denominador entre las perspectivas

múltiples individuales
 In consenso aperturista que busca una imagen más amplia que la perspectiva de un
individuo. en este caso, la indagación y reflexión pueden resultar claves. El dialogo que
se cimenta sobre estos últimos dos, resultará más sólido y menos vulnerable a
simpatías o antipatías (por ejemplo).

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Conflicto y rutinas defensivas (por grupos)

 Grupos grandes. El conflicto se vuelve productivo. A menudo este se da en torno a la

visión. Aunque la gente comparta una visión común, son tantas personas que pueden
surgir diversas ideas de cómo concretarla.
 Grupos mediocres. Puede ser una apariencia de falta de conflicto (los miembros
acallan sus opiniones para mantener el equipo). Estos grupos se pueden llamar de
superficie tranquila. Por otro lado, también se puede dar la polarización, donde los
managers hablan sin rodeo pero todos conocen las opiniones conflictivas de los
demás.

Las rutinas defensivas son hábitos arraigados que utilizamos para protegernos del
sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento. Forman un
caparazón protector alrededor de nuestros supuestos más hondos, defendiéndolos contra el
dolor pero impidiendo aprender sobre las causas de ese dolor. Para la mayoría de nosotros,
exponer nuestro razonamiento es amenazador porque tenemos miedo a que los otros
descubran nuestros errores. Estas son tan comunes que pasan desapercibidas.

Los problemas causados por dichas rutinas se complican en organizaciones donde

revelar una comprensión limitada es indicio de debilidad o de incompetencia, o bien, donde
los modelos mentales están sumamente arraigados. Es así como las rutinas defensivas
bloquean la energía que podría contribuir a una visión compartida.

Las rutinas defensivas son respuestas a un problema. Aquí el problema es la necesidad

de aprender. La solución viene de la mano del aprendizaje. Pero la necesidad de aprendizaje
causa una amenaza. Los equipos responden defensivamente frente a dicha amenaza,
conduciendo todo a una solución sintomática.

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 Cuanto más eficientes son las rutinas defensivas, mejor tapan los problemas, más
deficientes son las soluciones y más se agrava la situación.

Dos grandes soluciones:

 Aprender a abordar una rutina defensiva debilitaría la solución sintomática. Para

conservar su poder las rutinas defensivas deben mantenerse inexpresadas. Pero es
muy difícil expresarlas.
 Si indagamos las causas de los problemas, las rutinas se debilitarán.

Sin embargo, podemos decir que las rutinas defensivas pueden transformarse en un
aliado para construir un equipo inteligente. Una de las aptitudes más importantes de un
equipo seria la capacidad de reconocer las ocasiones en que las personas no reflexionan sobre
sus supuestos. A medida que los miembros comienzan a trabajar valiéndose de sus rutinas y no
contra ellas, adquieren confianza.

La práctica

El aprendizaje en equipo es una aptitud de equipo. Un grupo de individuos talentosos

no produce necesariamente un equipo inteligente. Los equipos inteligentes necesitan campos
de entrenamiento, ámbitos de práctica conjunta para poder desarrollar las aptitudes
colectivas.

Se pueden observar dos grandes campos de práctica:

 La práctica del dialogo, de modo que un equipo empiece a desarrollar aptitudes

conjuntas para alentar un cociente intelectual de equipo que supere el cociente
intelectual de los individuos

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  Laboratorios de aprendizaje y micromundos, ámbitos informáticos donde el
aprendizaje en equipo afronta la dinámica de realidades complejas.

Las sesiones o prácticas del dialogo requieren las siguientes condiciones básicas:

 Se deben reunir todos los miembros del equipo

 Se deben explicar las reglas básicas del dialogo
 Se deben imponer esas reglas
 Se debe alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos, sutiles y conflictivos.

Aprendizaje en equipo y quinta disciplina

Las herramientas y perspectivas del pensamiento sistémico son cruciales para el

aprendizaje en equipo.

Asimismo, el enfoque de los equipos inteligentes ante las rutinas defensivas es

intrínsecamente sistémico. En vez de ver las rutinas defensivas en el marco de la conducta
mutua, es preciso reconocerlas como creaciones conjuntas y averiguar cómo contribuimos a
crearlas y sostenerlas. Quizá la mayor desventaja de los equipos es que abordan dichas
realidades complejas y dinámicas con un lenguaje diseñado para problemas simples y
estáticos.

Esta situación no podrá mejorar si los equipos no comparten un lenguaje nuevo para
describir la complejidad. El beneficio aparejado a un lenguaje para la complejidad es que
facilita el análisis objetivo y desapasionado de los problemas complejos. Sin embargo, el
lenguaje es colectivo y aprender uno nuevo significa aprender a conversar ese idioma. No hay
modo más eficaz que aprenderlo a través del uso del mismo.

UNIDAD VII. PODER, INTERESES Y CONFLICTO. EL SISTEMA POLÍTICO DE

LAS ORGANIZACIONES Y LA DIRECCIÓN. FUNCIONAMIENTO. RELACIONES.
MODELOS REFERENTES. TÉCNICAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS,
NEGOCIACIÓN.

Mintzberg, Henry “El poder en las organizaciones”

Capítulo 1: el poder

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 El poder exige conocimientos de tipo elemental. No es importante una definición
exacta de poder sino quien lo ostenta, cuándo, cómo y por qué. Para mejorar el
funcionamiento interno de una organización y controlarla desde el exterior, es necesario
comprender las relaciones de poder y como afectan al comportamiento.

Definiciones

Capacidad para afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones o

de las personas. Otra alternativa: A tiene poder sobre B en la medida en que puede conseguir
que B haga algo que en otro caso no haría. Pero la segunda es más restrictiva porque ve el
poder como manipulador de personas y no de hechos. Tanto la política como la autoridad son
considerados subconjuntos de poder, sólo que el primero es informal y el segundo formal. Los
objetivos son las intenciones que se ocultan detrás de las decisiones y las acciones que toma la
organización. Un objetivo operativo es un objetivo que se puede expresar de tal forma que
sea posible medir su grado de cumplimiento.

Capítulo 2: la literatura sobre dirección: de los objetivos al poder

Un agente/un objetivo

Antes la teoría económica consideraba a la organización como equivalente a su

director, solo sobrevivían las rentables, solo uno tomaba las decisiones y tenían objetivos, pero
específicamente uno: la búsqueda del beneficio. Las organizaciones eran como un individuo
que actuaba racionalmente (para satisfacer un objetivo determinado). Pero los supuestos de
la teoría fueron cuestionados, en principio al objetivo del beneficio, ya que había empresas
que en la medida que los beneficios eran aceptables, perseguían otro u otros objetivos como
primordiales. Lo que se mantuvo intacto fue el concepto de “el” objetivo, ya que es un sistema
que por medio de sub-objetivos se va orientando hacia su fin último.

Un agente/múltiples objetivos

Papandreou considera las organizaciones como un sistema sobre el que se imponían

múltiples restricciones desde el exterior, todas ellas canalizadas a través de un solo agente, el
jefe. Este agente reconciliaba todos los objetivos en una única función de preferencia que
luego de maximizaba. Se le critico la factibilidad de la noción de utilidad en un mundo de
preferencias cambiantes y la posibilidad de que un individuo pudiera elaborar dicha función.
Simón, sugirió que el supuesto de maximización debía ser abandonado a favor del tratamiento
de todos los objetivos como restricciones, como niveles que debían satisfacerse. Los objetivos

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emanaban de la cima y eran elaborados y diferenciados por distintas unidades o
departamentos a medida que fluían hacia la base. Barnard introdujo la teoría del equilibrio en
que a todos los agentes involucrados en el funcionamiento de la organización se les debía
ofrecer incentivos como compensación a sus contribuciones, entonces los participantes
aceptan los objetivos de la organización a cambio de un precio. Un cambio fundamental que se
introdujo fue que la autoridad central aún ostentaba el control, pero estaba sujeta a las
demandas del resto de los agentes.

Múltiples agentes/múltiples objetivos

Cyert y March desarrollaron la teoría e la cual los individuos negociaban entre ellos
para determinar los objetivos de la organización. Se reemplazaba una única autoridad por
múltiples. La empresa no funciona de arriba abajo, los empleados desarrollan un papel
igualmente importante que el propietario. El proceso de negociación se da de forma casi
continua como una larga lista de compromisos, que consistían en pagos laterales, que podían
tomar variedad de formas.

Múltiples agentes/ausencia de objetivos

Las organizaciones están formadas por una multiplicidad de agentes pero éstos no se
proponen objetivo alguno como meta. Son un ámbito de actividad política sin que tengan
objetivos por ellas mismas. Tres ideas básicas: 1) el concepto de org debe reconocerse como
un foco de interés definido arbitrariamente 2) el factor estratégico básico en la org es el
individuo y 3) la org es un mercado en que se intercambian objetivos.

Capítulo 3: el juego del poder y sus jugadores

El comportamiento de las organizaciones es un juego de poder en el que varios

jugadores, llamados agentes con influencia buscan el control de las decisiones, acciones que
toma la empresa. La empresa es sistema y en éstos los participantes tienen básicamente tres
opciones de comportamiento:

 Quedarse en el sistema y contribuir de la forma esperada, “callar y obedecer”, lo que

se llama lealtad.

 Marcharse, lo que se llama la opción salida.

20
  Quedarse y tratar de cambiar el sistema, “mejor luchar antes que rendirse”, la opción
voz. Es un intento por cambiar las prácticas, políticas y resultados. Si el participante
escoge esta opción, se convierte en un agente con influencia. Para que un agente
tenga influencia es necesario:

1. Una fuente o base de poder, las principales son: el control sobre un recurso,
de una habilidad técnica o de un cuerpo de conocimientos, pero para que sean
efectivamente una fuente de poder debe ser esencial para el funcionamiento
de la organización, escaso e insustituible. Además, otra fuente son las
prerrogativas legales, conjunto de normas y políticas que garantizan a
ejecutivos tienen poder para contratar, despedir, dar órdenes, entre otros. Y la
última fuente consiste en tener acceso aquellos agentes que disfrutan de
alguna de las otras cuatro fuentes.
2. Una dedicación enérgica, tener una fuente de poder no es suficiente para
ejercerlo. Se debe gastar energía para sacar provecho de la fuente. Si la fuente
es formal se necesita poco esfuerzo para utilizarla, en cambio, si es informal,
se requiere de mayor esfuerzo.
3. Habilidosos comportamientos políticos, significa tener la habilidad de utilizar
efectivamente las fuentes de poder que se disponen, para convencer a
aquellos a los que uno tiene acceso, para aprovechar al máximo los recursos,
información y habilidad técnica, propios en el proceso negociador, para ejercer
el poder formal con sensibilidad hacia los sentimientos ajenos, para saber
donde concentrar las energías, para saber lo que es posible y lo que no, para
organizar las alianzas necesarias. En relación con la habilidad política existe
una característica de liderazgo: el carisma, que se define como la cualidad
mística de atraer seguidores.

Los jugadores por orden de aparición

Los agentes con influencia se pueden diferenciar en primera instancia en internos y

externos, los agentes internos son los empleados de la organización que optan por dar su
opinión, los encargados de tomar decisiones y acciones de forma regular, son los que
determinan el resultado final y los que expresan los objetivos que se perseguirán. Los que
influyen internamente pueden ser:

21
  Los altos directivos (agente individual que se encuentra en la cúspide de la jerarquía
de autoridad)
 Los operarios (aquellos trabajadores que realmente producen los productos y servicios
de la empresa)
 Los directivos que se encuentran en la jerarquía de autoridad por debajo del director
(comprende todos los niveles hasta llegar a los operarios, se los llama los
administrativos)
 Los analistas de la tecnoestructura ( aquellos empleados especializados que se ocupan
del diseño y realización de los sistemas de planificación y control)
 El personal de asistencia (aquellas personas que proporcionan ayuda a los operarios y
al resto de la organización)
 La ideología (es un agente inanimado, pero que en realidad tiene todas las
características que tendría en el caso de tener vida propia, es el conjunto de creencias
compartidas por los agentes internos y que la distinguen de otras organizaciones).

Los externos, son aquellos que no pertenecen a la planilla de la organización pero que
utilizan sus fuentes de influencia con el propósito de afectar el comportamiento de los
empleados. Hay grupos posibles que ejercen influencia desde el exterior:

 Los propietarios (poseen el título oficial de propiedad de la organización)

 Los asociados (proporcionan los recursos a la organización, pero se considera sólo
aquellos que deciden tomar la opción voz, manteniendo un contacto no puramente
económico)
 Las asociaciones de empleados (sindicatos y asociaciones profesionales, que intentan
influir sobre la organización en términos que vayan más allá de los meramente
económicos, usando su voz para afectar directamente las decisiones y acciones de la
empresa)
 Los distintos públicos (grupos que representan intereses especiales o generales del
público en sentido amplio. Se los puede dividir en tres clases:
1. grupos generales como las familias
2. grupos con intereses especiales
3. el gobierno)
 Los directores (coalición formal, formada por agentes pertenecientes a alguna de las
cuatro categorías anteriores).

22
Capítulo 4: grupos externos con influencia

Los propietarios:

Crearon en un principio la organización, proporcionaron el capital inicial para que la

organización empezara a funcionar. Esperan un beneficio monetario. Hay 5 grupos distintos de
propiedad:

1) Propiedad personal (una o mas personas poseen personalmente la organización)

2) Propiedad institucional (una organización es propietaria de otra)
3) Propiedad dispersa (muchas personas son propietarias conjuntamente de una org.)
4) Propiedad cooperativa (los empleados, los clientes o los proveedores unen fuerzas y
son los propietarios)
5) Sin propietario donde carecen de propietario legal, no hay un propietario
identificable. Para ejercer influencia, cualquiera de estos tipos de propietarios deben
mostrar compromiso (no sólo poseerla sino también ejercer un rol activo en ella),
concentración (ya que si se da su opuesto que es dispersión, cuando hay 3 millones de
accionistas es difícil influir, a menos que la ejerzan todos en conjunto).
En conclusión, cuanto más cercanos están los propietarios a la actividad de la
organización y más centrada está la propiedad, mayor es su poder en la coalición externa.

Los asociados:

Son los que proveen a la organización de los medios económicos que necesita para
funcionar. Hay cinco situaciones en las que se puede depender de ellos: la adquisición de
recursos, la colocación de sus productos, la adquisición de capital, la adquisición de factores
productivos y la adquisición de fuerza de trabajo. Para poder ejercer influencia, lo
anteriormente numerado debe ser esencial y no de fácil sustitución. Los asociados aunque
estén dispersos pueden organizarse y crear una fuerza unificada y concentrada para presionar.
Además, influye la relación de amistad que el asociado tenga con la organización, cuanto más
larga y estrecha, mayor el poder de la coalición externa. Los distintos asociados pueden ser:

 Los proveedores, proporcionan a la organización los factores productivos pidiendo a

cambio, por lo general, un pago monetario, pero si existe algún tipo de dependencia
pueden pedir algún otro tipo de remuneración.
 Los clientes, compran los productos y servicios de la organización por sus
características particulares a cambio de un pago monetario, la relación de

23
 dependencia o amistad puede cambiar el panorama. Son interesados en la misión de la
empresa, es decir, en la mejora de los bienes y servicios prestados.
 Los socios son los que se incorporan a la organización para cooperar, lo que les
proporciona una relación muy estrecha con la organización y los convierte en agentes
con influencia.
 Los competidores, se supone que compiten con la empresa de forma meramente
económica, pero a menudo son afectados por las acciones de la organización, lo que
los hace dependientes de ésta y los hace intentar entrar en la coalición externa.
También se puede dar la situación en la que aprendan a convivir y desarrollen
acuerdos que beneficien a ambas partes.

Las asociaciones de empleados:

Los empleados, que normalmente constituyen la mayoría de los agentes internos con
influencia, a menudo pueden ejercer influencia desde afuera de la organización. Como
empleados no pueden influir en ninguna de las decisiones por si solos ya que los despedirían si
fueran problemáticos, en cambio, si se unen en una sola masa logran ser oídos. Lo hacen a
través de dos tipos de asociaciones:

 Los sindicatos, que representan a los empleados menos cualificados de la organización

y por lo general se oponen a lo que dicta la organización, ya que éstos empleados
realizan tareas rutinarias por las que no se sienten identificados con su trabajo
 Las asociaciones profesionales que representan a los empleados más preparados y al
personal experto dentro de la organización.

Los públicos

Son todos aquellos que no formen parte de los grupos anteriores, pero se sientan
suficientemente afectados por sus acciones como para tratar de influenciarla. Son los
diferentes públicos de la organización. Cada organización existe para cumplir algún propósito
necesario para la sociedad, como tal, la sociedad tiene derecho de preocuparse por todas y
cada una de las organizaciones. Tratan por lo general de controlar las externalidades
generadas por la organización. Se los puede agrupar en 3 categorías:

 Los defensores del interés público (pueden ser los diarios, profesores, amigos, hijos,
entre otros que intentan influenciar conductas específicas de la organización)

24
  Los gobiernos (en todas sus diversas formas, tienen un poder especial sobre la
organización porque representan en última instancia la autoridad legítima de la
sociedad y además porque establecen normas a las cuales la organización debe
atenerse en su funcionamiento)
 Los grupos de interés especiales (son grupos organizados, ajenos al gobierno que se
proponen representar en la coalición externa algunos intereses especiales. Pueden
actuar de acuerdo con intereses privados o pueden tomar por su cuenta la
representación de los que creen es el interés público, especialmente cuando creen que
el gobierno es demasiado lento, prudente o no suficientemente representativo, como
por ejemplo: greenpeace).

Capítulo 5: los medios externos de influencia

¿Cómo experimenta la organización las presiones de los agentes externos con influencia? La
forma de influir puede ser:

 regular (que se da con frecuencia) o episódica (se presentan rara vez)

 general (dirigida a todas las organizaciones de un determinado tipo) o concentrada
(dirigida a una organización en concreto)
 alejada o personal y constructiva (provocan que la organización haga algo nuevo)
obstructiva (bloquear la realización de una actividad ya existente)
 formal (ejercido a través de canales oficiales basados en prerrogativas reales) o
informal (utilizando medios oficiosos). Hay cinco formas de ejercer influencia desde
afuera, y se las nombrará desde las más normales, generales y alejadas hasta las más
episódicas, concentradas y personales. Estas son:

Más definiciones

 Las normas sociales: todo sistema de normas generales de carácter ético a las que
cualquier organización debe atenerse en su funcionamiento. Es un medio regular y general
para todas las empresas. Es informal. Define los niveles mínimos aceptables de
comportamiento por debajo de los cuales la organización debería actuar. Se filtran hacia las
actividades de una organización a través de todos y cada uno de los participantes de la
actividad de la org. Cualquier cultura o sociedad contiene un conjunto de normas basadas en
su historia, religión, filosofía, entre otras. Aunque, están basadas en una larga tradición se

25
encuentran en continua evolución. Los valores se modifican a medida que nuevas cuestiones
aparecen ante la conciencia pública y luego son aceptadas e internalizadas como normas
sociales. Los cambios en las normas sociales tienen un profundo efecto en el comportamiento
de la organización y puede que esta demore en incorporarlas. Un problema fundamental se
presenta cuando los diferentes agentes con influencia presionan sobre normas sociales
contradictorias.

 Las restricciones formales: son imposiciones específicas sobre la organización. Limita

su comportamiento, pero de forma más precisa que las normas sociales. Es formal por
naturaleza. Puede ser para todas las empresas de determinado tipo p para alguna en
particular. Son normas sociales que se han convertido en oficiales. Son claras y específicas.
Nunca se aplica a una decisión o acción en concreto, se aplican impersonalmente a todas las
decisiones y acciones de un determinado tipo. Es el gobierno quien más confía en las
restricciones formales como un medio de influencia desde el exterior. Cuando las regulaciones
son numerosas y el control de su cumplimiento complicado, el gobierno crea una agencia
reguladora. No motivan el comportamiento de las organizaciones, pero indican bien los límites
en las acciones que ésta puede tomar.

 Las campañas de presión: son episodios informales de influencia concentrada llevada

a cabo por grupos específicos. Puede ser para organizaciones específicas o grupos de
organizaciones específicas. Pueden ser obstructivas o constructivas. Para que sea posible debe
haber un grupo que este molesto por alguna acción de la organización, como no pueden influir
por los medios oficiales como normas sociales o restricciones formales y menos por control
directo, su frustración va en aumento y terminan iniciando la campaña de presión que es la
primera manifestación pública de sus frustraciones que se han ido acumulando. Estos grupos
pueden incluir cualquiera de los agentes externos con influencia que no se sientan satisfechos
por la actuación de la organización. Cuanto más inesperada es la forma que una toma una
campaña de éstas, más probabilidad de éxito tiene. Puede tanto modificar las actividades
anticuadas que las organizaciones insisten en perpetuar o contribuir a introducir las que
resultan convenientes pero que las organizaciones se niegan adoptar.

 El control directo: todos los medios personales y directos ejercidos sobre

organizaciones específicas. Incluye el uso del acceso directo, la inclusión de un participante en
la toma de decisiones, la implantación de un representante, la autorización o la imposición de
decisiones específicas. Pueden ser formales o informales. Pueden ser tanto obstructivas como
constructivas. Los controles directo sólo están a disposición de aquellos que tienen bases
significativas de poder en la coalición externa. Hay cinco clases de controles directos que se

26
ordenan según su grado de influencia: 1) el acceso directo a los responsables de las tomas de
decisiones (los agentes externos con influencia no están propiamente incluidos en los procesos
que tienen lugar en la organización, pero disponen de acceso directo a ellos, son capaces de
comunicarse personalmente con los responsables de las decisiones) 2) ser incluido en el
proceso de la toma de decisiones (un agente externo con influencia se convierte en un
miembro temporal de la coalición interna, pasando a formar parte de un comité interno para
trabar en algún proceso de toma de decisiones) 3) colocar un representante en la coalición
interna (el agente externo introduce un representante suyo como miembro a tiempo completo
de la coalición interna, manteniendo la lealtad al grupo externo que lo nombró) 4) tener el
poder de autorizar decisiones (agente externo con influencia con una base importante de
poder puede asegurarse la autorización de ciertas decisiones de la organización antes que
éstas se lleven a cabo, este medio puede ser formal o informal) 5) imponer a la organización
decisiones (el proceso de toma de decisiones no está en manos de la coalición interna, la cuál
solo es informada del resultado. Si esto se da con cierta frecuencia la organización deja de ser
una entidad autónoma).

 La colocación de miembros en los consejos de administración: es un medio de

influencia personal, concentrada y formal. Se emplea de forma episódica y se usa mas
frecuentemente para obstruir que para apoyar.

Capítulo 7: tres tipos básicos de coalición externa

A medida que el número de agentes externos con influencia, la coalición va pasando

de dominada a dividida y luego a pasiva.

La coalición externa dominada:

Cuando un solo agentes externo con influencia (o grupo actuando de acuerdo entre sí),
tiene todo el poder en el entorno de la organización. Como el poder se este agente puede ser
directo, concentrado y personal, puede tener acceso personal a los máximos directivos de la
organización y reunir suficiente poder como para reemplazarlos o para bloquear cualquiera de
sus decisiones. En consecuencia, pueden también controlar la coalición interna. Cuando el
agente que domina la coalición externa se expresa de forma clara, la organización tendrá un
conjunto claro de objetivos a cumplir.

27
La coalición externa dividida:

Cuando el poder en la coalición externa de divide entre distintos agentes con

influencia., la organización recibe presiones en distintas direcciones. Cuando el número de
agentes externos con intereses conflictivos aumentan a más de dos, la coalición externa se
mantiene dividida si ningún agente domina a los demás y todos mantienen algún poder sobre
la organización. Puesto que cada grupo de agentes normalmente se preocupa por algunas
cuestiones en especial, tienden a presionar a la organización esporádicamente. El consejo de
administración es el lugar donde los agentes externos con influencia pueden reunirse y
negociar cara a cara, aquellos grupos más íntimamente relacionados con la organización,
cualquiera sea la cuestión, intentan definir formalmente su poder buscando una
representación en el consejo de administración, donde la distribución de sus miembros se
corresponde con la distribución del poder en la coalición externa. Hay diversos tipos: el
primero de ellos se da cuando la presencia de dos misiones básicas en la organización tiende a
polarizar la coalición externa, los agentes externos se coaligan en dos campos distintos, cada
uno interesado en una de las dos misiones. Segundo, cuando varios de los propietarios de la
organización se declaran la guerra, probablemente por distintas opiniones sobre la estrategia a
seguir por la organización o cuestiones de personalidad y presionan a la organización en
direcciones opuestas. Un tercero se cuando existen varios grupos de interés con distintos
objetivos y en contacto regular unos con otros, como consecuencia intentan alcanzar un
acuerdo permanente y formal para repartirse el poder. El último tipo se da cuando los agentes
externos con influencia concentran su atención en temas aislados y tienden a presionar a la
organización sólo esporádicamente.

La coalición externa pasiva

A medida que el número de agentes externos con influencia aumenta, el poder de

cada uno de ellos se va difuminando hasta el punto de que la coalición externa se convierte en
pasiva y el poder pasa a estar en la coalición interna. Si los agentes están fraccionados y muy
dispersos, son menos capaces de ejercer un control estrecho de la organización. Cuanto más
dispersos es más difícil que se pongan de acuerdo en lo que quieren. Además, a cada agente le
resultará tedioso hacer lo posible para obtener la información necesaria y por último,
suponiendo que compartan objetivos y tengan información, se requiere de esfuerzo para
levarla a cabo. Aquellos agentes con influencia que no pueden tomar la opción salida y que
están suficientemente motivados, los que tienen opiniones normativas que les mueven a

28
tomar acciones, los que ya se han organizado anteriormente por otras causas, y los que están
conducidos por organizadores profesionales. Pero cuando se da ninguna de estas condiciones
es de esperar que los agentes con influencia se mantengan pasivos. Si la coalición externa no
tiene poder, la coalición interna se mueve para llenar ese vacío.

Capítulo 8: el diseño de la coalición interna

El consejo de administración representa el poder formal en la coalición externa,

mientras que su persona de confianza, el director ejecutivo, representa el poder formal en la
coalición interna. Los agentes externos con influencia no dicen con claridad a la organización lo
que quieren, entonces esto queda en manos de la persona con mayor responsabilidad en la
coalición interna: el director ejecutivo. Se sitúa en el punto donde convergen las demandas de
los distintos agentes con influencia y busca la opción satisfactoria a los intereses de todas las
partes. Se reciben las demandas de manera formal por medio del consejo de la administración.

Además, el director debe encargar a otras personas el cuidado de distintas partes del
proceso, es decir, diseñar la organización. En el caso más simple, el director contrata personas
que hacen lo que él dice y las controla personalmente. Luego, cuando la organización es más
compleja y se deben tomar más decisiones, el director ejecutivo debe nombrar directivos
intermedios y delegarles parte de la responsabilidad formal para que puedan tomar decisiones
y asuman la responsabilidad de los resultados que se obtengan. Cuanto más se complejiza,
más directivos hay y es lo que nombramos línea media. Antes de tomar decisiones es
necesario recoger y analizar la información pertinente, lo que requiere de habilidad con la que
cuenta generalmente el director ejecutivo. Entonces éste, diseña la organización con
operadores que llevan a cabo la misión principal, directivos intermedios que se responsabilizan
de determinadas partes del núcleo operativo y de las decisiones que requiere éste núcleo, así
como el personal de apoyo que aconseja, contribuye al control y apoya el resto de la
organización.

Tan pronto como el director ejecutivo delega algo de su poder formal, se origina el
problema del control. Todas las personas contratadas son agentes internos que pueden
potencialmente ejercer influencia. Es necesario establecer bases de autoridad y ésta se ejerce
mediante dos sistemas distintos de control.

1) El sistema de control personal incluye aquellos medios de influencia mediante los

cuales el director ejecutivo y los demás directivos intervienen directamente en el
trabajo de sus empleados para controlar su comportamiento.

29
 2) El sistema de control burocrático, incluye aquellos medios de influencia mediante los
cuales la organización impone estándares a sus empleados. Estos estándares pueden
aplicarse al trabajo en sí mismo o al resultado.
Pero en las organizaciones, se originan otros sistemas independientes, que el director
posiblemente no desea, que puede complementar la autoridad o contradecirse con ella.
Pueden ser:
1) El sistema de ideología (basado en tradiciones, creencias, mitos o historias de la
organización que todos los agentes internos comparten)
2) El sistema de habilidad (se origina en la medida en que los empleados sean especialista
experimentados, este sistema distribuye el poder de forma desigual, basándose en el
talento de cada individuo y permite el ejercicio de la opción voz, la coordinación del
trabajo se da gracias al ajuste mutuo de los distintos expertos de acuerdo a sus
habilidades y conocimientos)
3) El sistema de política (es un sistema de poder no legítimo y que normalmente va
acompañado de conflicto, se toma la opción voz, pero de forma clandestina. Los
agentes internos como jugadores que son del juego del poder, utilizan este sistema
para dar un rodeo o incluso desobedecer a los demás sistemas de influencia y
conseguir de este modo objetivos personales que consideran de importancia).

Capítulo 14: la conciliación de los diversos sistemas de influencia en la coalición interna

Se tratará reconciliar los elementos aparentemente contradictorios introducidos en

nuestro estudio de la coalición interna y también para mostrar que existe una lógica en el
poder que se da en ella.

Circunstancias bajo las cuales los sistemas internos de influencia trabajan de acuerdo

1) los sistemas internos de influencia pueden a veces actuar de acuerdo para concentrar el
poder dentro de la coalición interna. Varios sistemas de influencia pueden actuar a favor del
director ejecutivo. La ideología puede actuar a favor suyo, pues personifica las creencias de la
organización, encabezadas por el director. Mantiene control personal de funciones críticas
para la organización. El director ejecutivo desarrolla una posición privilegiada respecto a la
información, su posición le permite aprovecharse de los sistemas legítimos de influencia y le
proporciona también un buen acceso a poderosos agentes de la coalición externa.

30
2) los sistemas internos de influencia pueden a veces actuar conjuntamente para dispersar el
poder, en ambos casos para servir las necesidades de la organización. Todo agente interno
puede utilizar el sistema de habilidad para obtener algún poder dentro de la colación interna.
El sistema de autoridad, pues éste es el que asigna a los distintos agentes la responsabilidad de
llevar a cabo una función. La ideología también sirve para dispersar el poder entre los distintos
agentes internos, utilización del sistema puede favorecer al director ejecutivo por ser el agente
que la personifica, pero también concede bastante poder a los agentes que adhieren a ella.
Mientras el director ejecutivo goza de algunas ventajas para la utilización del sistema de
política, este sistema también sirve para dispersar el poder de la coalición interna, ya que
ocupan posiciones centrales en los flujos de información o mantienen contacto con agentes
externos con influencia.

3) el control personal en el sistema de autoridad proporciona las responsabilidades necesarias

y supera la inercia de otros sistemas de la coalición interna. Cuando es necesario una decisión
rápida existe la necesidad de una responsabilidad concreta y precisa. La organización necesita
un centro donde pueda reunirse toda la información relevante y donde puedan tomarse
decisiones integradoras. Sólo el control personal en el sistema de autoridad puede permitir
cambios rápidos y significativos. Esto es así porque el director ejecutivo impone as decisiones a
todos los demás.

4) el control burocrático en el sistema de autoridad proporciona estabilidad y regularidad y

sirve para superar las ineficiencias de los otros sistemas de influencia. Toda organización
necesita algún tipo de estabilidad, de racionalización y estandarización si quiere llevar a cabo
su misión con eficiencia.

5) el sistema de ideología es necesario para infundir vida a la estructura de la organización,

creada por la autoridad y la habilidad y para superar las tendencias egoístas de los otros
sistemas de influencia, de tal manera que los agentes internos tengan en cuenta las
necesidades de toda la organización. Las estructuras toman vida cuando se infunde a la
organización de una ideología propia. Ideología, porque es ésta la que genera las formas de
identificación y sinceras del individuo con los objetivos de la organización, lo que consigue una
integración más fuerte de los esfuerzos personales.

31
6) el sistema de habilidad es necesario para garantizar que el poder se sitúe donde se
encuentra la habilidad y el conocimiento de la organización, en lugar de que se asigne
arbitrariamente de acuerdo con normas administrativas, se conceda a agentes adeptos a la
ideología de la organización o fluya hacia los agentes dispuestos a practicar juegos políticos. En
la medida en que la organización necesita de agentes con determinadas hailidades para su
funcionamiento, todos estos sistemas de influencia tienden a asignar el poder de forma
incorrecta. El sistema de habilidad puede garantizar los flujos de poder hacia aquellos agentes
que pueden servir mejor a la organización.

7) el sistema de política es necesario para corregir las deficiencias y disfunciones de los

sistemas legítimos de autoridad, ideología y habilidad, y proporciona una cierta flexibilidad que
no tienen los demás sistemas de influencia. Aquellos que tienen el poder en virtud de la
autoridad y la habilidad pueden abusar de este poder para fines privados. La autoridad, la
ideología o la habilidad pueden ser utilizados para impedir cambios necesarios en la
organización, mientras que la política puede hacer que esos cambios se lleven a cabo. El
sistema de política tiene su lado irracional, pero también su lado funcional, soluciona
problemas importantes de la organización y puede usar erróneamente el poder. La estructura
de la organización se rompería rápidamente si no se pudiera desarrollar los procesos políticos.

7A) el sistema de política actúa de forma darwiniana para garantizar que los miembros más
fuertes de la organización ocupen posiciones de liderazgo. Permite a los líderes naturales
triunfar, aunque el sistema de autoridad no los apoye.

7B) el sistema de política puede garantizar que todos los bandos de una disputa sean tenidos
en cuenta mientras que los sistemas de autoridad, ideología y algunas veces incluso el de
habilidad, tienden a promover sólo a uno de los bandos. Contiene varios mecanismos para
incentivar la consideración abierta de todos los temas.

7C) el sistema de política es a menudo necesario para promover cambios necesarios en la

organización, que han sido bloqueados por los sistemas de autoridad, ideología o habilidad.
Sea cual sea el sistema de influencia predominante o el agente que ostente el poder es el que
lleva a cabo los cambios, pro puede surgir una nueva forma de poder legítimo, el sistema de
política se impone dentro de la coalición interna desplazando la autoridad, la ideología o la
habilidad dominantes en el momento.

32
7D) el sistema de política puede facilitar el camino para la ejecución de las decisiones. La
dirección que quiera garantizar la correcta ejecución de sus decisiones debe también recurrir a
los juegos políticos.

Los sistemas internos de influencia dominantes: los cinco tipos de coalición interna

Coalición interna personalizada

Cuando el control personal en el sistema de autoridad domina la coalición interna, el

sistema de política tiende a ser anulado y se desalientan los sistemas de habilidad y los
controles burocráticos, aunque formas leves del sistema de ideología pueden reforzar la
autoridad personal. Surge la coalición interna personaliza. Se basa en el control personal. El
director ejecutivo surge como la autoridad absoluta en la coalición interna, toma las decisiones
estratégicas y comprueba su ejecución cuidadosamente, manteniendo estrecho contacto con
el núcleo operativo. Cuando un solo agentes controla todo, los demás tienen pocas
oportunidades de practicar juegos políticos, éste es sistema menos politizado de todos. El
sistema de habilidad tiene a ser débil porque el director no quiere delegar autoridad. El
control burocrático tiende a ser débil, ya que el director ejecutivo controla todo
personalmente. Hay un sistema de influencia que puede coexistir con el control personal, el
sistema de ideología, ya que apoya al líder y sus ideas. Es vertical y horizontalmente
centralizada, ya que todas las decisiones importantes las controla el director. Corresponde con
la estructura conocida como estructura simple.

La coalición interna burocrática

Cuando dominan los controles burocráticos en los sistemas de autoridad, el sistema de

ideología tiende a ser excluido y se desalienta al sistema de habilidad, aunque los controles
personales pueden reforzar los controles burocráticos a niveles más altos y el sistema de
política en forma débil permanece para explotar ciertos aspectos de la autoridad y corregir
deficiencias. Surge la que calificaremos como coalición interna burocrática. Concentrado en el
sistema de autoridad, pero esta vez en sus controles burocráticos. Tienden a concentrar el
poder formal en os niveles superiores de la jerarquía. Los controles burocráticos se diseñan en
nombre de los directivos más altos, por tanto podemos calificar a este tipo de coalición interna
de verticalmente descentralizada. Los analistas de tecnoestructura obtienen influencia allí

33
donde funcione el sistema para ello diseñado. Además, tiene forma limitada y
descentralización horizontal y de naturaleza selectiva, por el poder informal sobre algunas
decisiones está fuera de la jerarquía de autoridad hacia el personal analista. La
institucionalización de los trabajos de los directivos de niveles más bajo impide que se pueda
hacer uso exclusivo del control personal. La ideología tiende a ser impotente en este tipo de
coalición interna, porque el énfasis en la estandarización normalmente crea una
impersonalidad contraria a las tradiciones y creencias. El sistema de habilidad es débil en este
tipo de coalición interna. Cuando las reglas internas lo controlan todo, toda la habilidad no
puede establecerse sobre bases sólidas. La dominancia de los controles burocráticos sirve para
mantener bajo control el sistema de política. . El sistema de habilidad tiende a ser débil, pq el
director no quiere delegar autoridad. La dominancia de los controles burocráticos sirve para
mantener bajo control el sistema de política. Los operarios no calificados inician juegos de
rebeldía contra sus superiores. Es típica de la forma divisionalizada. Las condiciones que
normalmente originan este tipo son los sistemas técnicos de producción en serie, los entornos
simples y estables, las organizaciones grandes o controladas desde el exterior.

La coalición interna ideológica

Cuando domina el sistema de ideología, el sistema de autoridad y el de política son

excluidos y normalmente se desalienta el sistema de habilidad. Surge la coalición interna
ideológica. Gran integración de todos los agentes alrededor de los objetivos centrales de la
organización. Los agentes internos no tan sólo aceptan los objetivos centrales sino que los
internalizan haciéndolos suyos. El director ejecutivo es quien personaliza la ideología de la
organización. Compartiendo creencias, todos loa agentes están compartiendo el poder. Es
descentralizada, con el poder para tomar decisiones disperso por toda la organización. No
necesita ninguno de los sistemas de control. La política está excluida como medio de
influencia, como todos los agentes comparten las mismas creencias, no existe margen para el
conflicto. El sistema de habilidad también tiende a ser débil, pues es incompatible con una
ideología fuerte ya que crearía diferencias por rango. La lealtad es el ingrediente necesario
para que se dé una coalición interna ideológica y surge cuando existe una misión cuyo carácter
inspirador atrae a los agentes. No tiene una estructura en particular.

La coalición interna profesional

34
 Cuando domina el sistema de habilidad, los sistemas de ideología y autoridad
normalmente de desalientan, pero el sistema de política coexiste con el de habilidad como una
fuerza secundaria dentro de la coalición interna. Surge la coalición interna profesional. El
sistema de habilidad es el que domina y en consecuencia aquellos agentes que tienen
calificaciones y conocimientos técnicos críticos para el éxito de la organización son los que
tienen el poder. Siendo el trabajo complejo, no puede ser controlado personalmente por los
directivos o burocráticamente por normas. Los directivos intermedios y los analistas son
débiles, porque mandan los expertos. La ideología también es débil, ya que es incompatible. La
política, ocupa un lugar secundario detrás de la habilidad, los cuerpos de habilidad de solapan
creando zonas de conflicto. El sistema de autoridad es débil, por lo que el terreno se convierte
en el lugar de todo tipo de juegos políticos. Puede ser descentralizada vertical y
horizontalmente, el poder para tomar decisiones fluye hacia los niveles inferiores de la
jerarquía de autoridad y hacia los profesionales del núcleo operativo. Con esta
descentralización, se vuelven típicas de las burocracias profesionales. En cambio, a veces
puede ser con descentralización horizontal y vertical selectiva, porque los expertos se
encuentran en distintos niveles de la jerarquía; en este caso es típica la adhocracia.

La coalición interna politizada

Cuando domina el sistema de política, tiende a desincentivar a todos los demás

sistemas legítimas de influencia (también puede que surja cuando estos sistemas son débiles).
Surge la coalición interna politizada. El poder se haya en la política. Los juegos políticos son los
que dominan a la coalición interna. Puede ser definida como la coalición que no tiene foco de
poder. La política es omnipresente y debilita a la autoridad, la ideología y la habilidad. Los
conflictos son constantes asignando el poder a quienquiera que gane en cada uno de los
juegos políticos. No existe estabilidad en la distribución del poder. No se puede describir
ningún tipo de descentralización. Se utilizan todos los medios políticos de influencia sobre
todo la información y el acceso privilegiados y la habilidad y voluntad de ejercer actividad
política. En ausencia de cualquier mecanismo estable de distribución del poder, se origina un
conflicto. Sin ningún líder que ejerza la autoridad, sin normas para reconciliar las
interdependencias y sin ninguna habilidad como base para la distribución del poder, las
interdependencias entre los agentes deber ser negociadas por medios políticos.

Gareth, Morgan “Imágenes de la organización”.

35
Intereses, conflictos y poder: las organizaciones como sistemas políticos

Las organizaciones pueden ser muy autoritarias o democráticas, ya que son como
sistemas políticos que deben encontrar la manera de encontrar orden y dirección entre gente
con diversidades y conflicto de intereses.

Las organizaciones como sistemas de gobierno

Las organizaciones, como los gobiernos emplean sistemas para crear y mantener el
orden entre sus miembros, éstos pueden ser:

 Autocracia: el poder es ejercido por un individuo o grupo pequeño, sostenido por el

control de recursos críticos, propiedad, tradición, posesión y otros derechos de privilegio
personal.

 Burocracia: régimen ejercido a través de textos escritos, que proporcionan labores para
un tipo racional-legal de autoridad.

 Tecnocracia: dominio ejercido a través del uso del conocimiento, la experiencia del poder
y la capacidad de resolver problemas relevantes.

 Congestión: la forma de dominio donde las partes opuestas comparten la dirección

conjunta de los intereses mutuos, cada parte representando a una base específica de
poder.

 Democracia representativa: ejercido a través de elecciones de mandatarios oficiales que

actúan en nombre del electorado y lo ejercen oficialmente por un período de tiempo
especificado o mientras mantengan el apoyo del electorado.

 Democracia directa: el sistema donde todos tienen igual derecho a gobernar y esto
implica toda la toma de decisiones.

En la práctica es difícil encontrar organizaciones que adopten una de estas formas en

su totalidad, sino más bien se utilizan mezclas de ellas.

En los sistemas de gobierno saludables los que ejercen poder deberían ser
controlados por alguna forma de oposición, para que no se reduzca el poder de disentimiento.
Son sindicatos o cuerpos profesionales que adoptan una función opositora con el fin de
configurar una política sin ejercerla.

36
Las organizaciones como sistemas de actividad política

Se puede analizar la política organizativa en base a las relaciones entre intereses,

conflictos y poder. Ésta política se da cuando la gente piensa distinto y quiere actuar diferente.

Analizando intereses

Los intereses se definen como “complejo equipo de predisposiciones que abarca

ambiciones, deseos, expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una
persona a actuar en una dirección en vez de otra”. Se los puede concebir en base a tres
campos interrelacionados:

 Intereses de cometido o función (relacionados con el trabajo que uno realiza)

 Intereses de carrera (relacionados con las aspiraciones y visiones para el futuro que
uno tiene independientemente del trabajo que uno realiza)
 Intereses extramuros (relacionados con la personalidad, actitudes privadas, valores,
preferencias, creencias, entre otros)
Cumplir con alguno de estos intereses puede dejar de lado al resto, sólo hay una
pequeña fracción en las que todos coincidirán, de otro modo habrá que sacrificar unos en
función de otro. Las organizaciones son empresas racionalmente integradas que persiguen
metas comunes, es una amplia red de gente con intereses que divergen que se reúnen por
conveniencia.
Las organizaciones son coaliciones, hechas por coaliciones. Éstos últimas prosperan
cuando grupos de individuos cooperan juntos con relación a asuntos, acontecimientos,
decisiones, ideologías, etc. Todas las coaliciones tienen que establecer algún tipo de equilibrio
entre las recompensas y las contribuciones necesarias para sostener la calidad del mimbro, un
equilibrio generalmente influido por factores como la edad, posición en la organización, la
educación, el tiempo dedicado y actitudes. Las divisiones por funciones y otras divisiones
fragmentan los intereses favoreciendo a la aparición de coaliciones.

Entendiendo el conflicto

Los conflictos surgen cuando los intereses chocan. Puede ser personal, interpersonal,
entre grupos o coaliciones. La gente debe colaborar en la persecución de su tarea común,
aunque a menudo estén enfrentados contra los demás compitiendo por recursos limitados,

37
situación y promoción profesional. Estas dimensiones conflictivas de las organizaciones están
simbolizadas en el organigrama, donde se ven las personas pertenecientes a un escalón y las
posibilidades de ascenso. Al haber pocos en los puestos superiores queda implícito el hecho de
que la competencia se hace cada vez más agresiva. La actuación política está también en las
relaciones horizontales entre las unidades especializadas, la gente comienza a identificarse con
su área y eso lo lleva a valorarla por sobre la organización.

Explorando el poder

El poder es el medio a través del cual los conflictos de intereses son resueltos en
última instancia. Implica una habilidad de hacer que otra persona haga algo que de otra
manera no habría hecho. Las fuentes de poder son ricas y variadas, proporcionando a aquellos
que desean luchar en persecución de sus intereses muchas maneras de hacerlo. A
continuación se presenta un marco analítico para entender la dinámica del poder dentro de la
organización.

Autoridad formal, es la primera y más evidente fuente de poder en una organización.

Forma de poder legitimado que es respetada y reconocida por aquellos en los que obra
recíprocamente. La legitimación es una forma de aprobación social que es esencial para
establecer las relaciones de poder y se presentan cuando la gente reconoce que una persona
tiene derecho a mandar sobre parte de la vida humana y cuando los dominados consideran
que su deber es obedecer. Se da por una o más de las siguientes 3 características:

 Carisma (se da cuando la gente respeta las cualidades especiales de un individuo y

cree que esas cualidades le dan derecho a actuar en su nombre)
 Tradicional (cuando la gente respeta las costumbres y prácticas del pasado e inviste la
autoridad en aquellos que simbolizan y encarnan estos valores tradicionales)
 burocrática o racional legal (surge cuando la gente insiste en que el ejercicio del poder
depende de la correcta aplicación de reglas y procedimientos formales. Aquellos que
ejercen la autoridad burocrática deben ganarse sus derechos de poder a través de
medios procesuales).
Si la autoridad no es respetada, se vuelve vacía y el poder depende de otras fuentes como:

1) Control de los recursos escasos: todas las organizaciones dependen para su existencia de
un flujo de recursos como dinero, materiales, tecnología, personal, proveedores, etc. La
habilidad de ejercer control sobre recursos puede aportar una fuente importante de poder

38
dentro y entre las organizaciones. Si el recurso es escaso y alguien depende de su
disponibilidad, entonces se puede traducir en poder.

2) El uso de la estructura, reglas y reglamentos de la organización: la mayoría de las veces la

estructura, reglas, reglamentos y procedimientos de la organización son vistos como
instrumentos racionales para el desempeño de tareas auxiliares. La estructura de la
organización suele usarse como instrumento político. El tamaño y la situación de un grupo o
departamento dentro de una organización suelen proporcionar un índice de su poder dentro
de la superestructura. Con respecto a las normas, reglas y otro tipo de procedimientos
formales, son creadas, invocadas y usadas como parte de un juego de poder, ya que dan poder
a los controladores de ellas sobre los que las deben cumplir.

3) control de los procesos de decisión: la habilidad para influir en los resultados de los
procesos de toma de decisión es una fuente de poder. Las organizaciones son sistemas de
toma de decisiones, por lo que cualquiera que pueda influir en los procesos de decisión más
poder tiene en la organización. El control puede ser sobre 3 elementos interrelacionados: las
premisas de la decisión (poder controlar que materias lleguen a ser de relevancia para que se
decida sobre ellas), el proceso (influir sobre cómo se toma de decisión, a quiénes implica,
cuándo se tomará y todas las reglas básicas que guían la toma de decisiones, las cuales pueden
manipular a favor o en contra de una acción dada) y las cuestiones y objetivos (influir para
dirigirlas y en el criterio que debe emplearse).

4) el control del conocimiento y la información: el poder de la información reside en que se

puede influir en la premisa de la decisión, dirigiendo la atención a los asuntos que uno elija.
Controlando este recurso se puede influir en la definición de las situaciones de la organización
y crear modelos de dependencia. Muchos aspectos de la estructura de la organización, como
las divisiones jerárquicas y departamental, influyen en cómo fluye la información y es
rápidamente usada por políticos no oficiales para conseguir sus propios fines. Muchos hábiles
políticos de la organización ponen su dictamen en práctica sobre las bases diarias, controlando
el flujo de información y en conocimiento que se halla a disposición de la gente, influyendo de
ese modo su percepción de las situaciones y de ahí las maneras en que actúan con relación a
esas situaciones.

39
5) control de jurisdicciones: la noción de jurisdicción se usa para referirse a la relación entre
diferentes elementos de una organización. Dirigiendo y controlando las transacciones
jurisdiccionales, la gente es capaz de conseguir un poder considerable. La gente en posiciones
de liderazgo puede defender este tipo de dirección jurisdiccional de manera que contribuya
en su poder. Ésta puede ayudar a integrar una unidad con el exterior o aislarla para que
funcione autónomamente.

6) capacidad para hacer frente a la incertidumbre: es una fuente de poder implícita, es la

habilidad de enfrentarse a las dudas que influyen operaciones diarias de una organización y
que pueden repercutir en cualquier parte de ella. La incertidumbre puede ser del entorno u
operativas. A las del entorno, pueden proporcionar grandes oportunidades para los que
tengan contactos o habilidades que le den poder. Las operativas, se alimentan de mecanismos
de control como planillas u otras técnicas que dan información y poder para enfrentar lo
imprevisto. Al entender el impacto de la incertidumbre en la menea de operar de una
organización, tenemos así unos importantes medios de conocer las relaciones de poder entre
grupos y departamentos.

7) control de la tecnología: en las organizaciones proporciona a los usuarios la capacidad de

lograr resultados sorprendentes en una actividad productiva y la habilidad de manipular su
poder productivo y hacerlo trabajar eficientemente para sus propios fines. El tipo de
tecnología empleada influye en los modelos de interdependencia dentro de una organización y
de ahí las relaciones de poder entre los diferentes individuos o departamentos. Por ejemplo,
en las empresas de producción en masa al haber muchos en la misma situación, les de poder a
los empleados y sindicatos. La gente manipula y controla la tecnología solo cuando pueden dar
la vuelta a normas, reglamentos y descripciones de trabajo, por ello suele ser un instrumento
básicamente de control obrero.

8) alianzas interpersonales, redes y control de la organización informal: a través de varios

tipos de redes entrelazadas un individuo puede adquirir una primicia relevante para sus
intereses, influencia y dirigir el camino de acuerdo a sus propósitos. Las bases para crear estas
alianzas no son los intereses en común sino un intercambio mutuamente beneficioso. Pueden
ser internas en una organización o extenderse para incluir personas clave de fuera. Hay redes

40
informales donde la gente interactúa de forma que solucionan necesidades sociales, los líderes
de estos grupos pueden ser tan poderosos como el mismo jefe.

9) control de las contraorganizaciones: los más conocidos son los sindicatos. Cada vez que un
grupo de personas se las arregla para construir una concentración de poder en pocas manos,
para luchar en contra de los intereses de la organización cuando estos se opongan a los de las
personas. Constituye un medio para equilibrar las relaciones de poder.

10) simbolismo y dirección del pensamiento: poder en la capacidad de algunos de persuadir a

otros para establecer realidades que apoyen los intereses que uno desea perseguir. El
liderazgo implica definir la realidad de otros, el líder democrático tiene influencia mucho más
sutil que el autoritario. Al dirigir los pensamientos concernientes a una situación, se maneja
una forma de poder simbólico que ejerce influencia en cómo la gente percibe sus realidades y
de allí su forma de actuar. Imágenes, lenguaje, símbolos, historias, ceremonias, etc. son
herramientas que pueden usarse en la dirección del pensamiento.

11) sexo y relación de las relaciones de sexos: algunas organizaciones con prejuicios sexuales,
dan poder a las personas según su género. Inclinaciones relativas al sexo en la forma en que se
crea y sostiene la realidad de la organización sobre las bases diarias. Se basa mucho en los
estereotipos de mujer y hombre que se manejan en las culturas.

12) factores estructurales que definen el escenario de acción: todos se sienten generalmente
atrapados en algún grado entre las fuerzas internas de la organización o exigencias. Lo que
pasa es que hay muchas formas de ejercer poder y una misma persona no puede tenerlas
todas, por lo que se forma una especie de equilibrio en la que cada uno es conciente del poder
dentro del grupo que lidera, pero no abiertamente.

13) el poder que se tiene ya: se puede usar el mismo poder para obtener más. Se convierte en
un círculo vicioso en el que la persona quiere cada vez más y más.

Dirigiendo organizaciones pluralistas

41
 Se denomina organizaciones pluralistas, aquellas en las que hay muchos intereses,
conflictos y fuentes de poder que configuran la vida puertas adentro.

Unitaria, sería aquella en la que los intereses de los individuos y la sociedad son sinónimos,
donde habría un soberano y el pueblo a sus órdenes para hacer cosas hacia el bien común.

También está la radical, que ve a la sociedad como un antagonismo implícito de intereses de

clase, caracterizado por rupturas profundamente enraizadas social y políticamente y sostenido
por todos tanto por coerción como por consenso.

Estas configuraciones tienen relevancia para entender las organizaciones y las

ideologías que configuran la práctica directiva. La ideología en uso determinará el carácter de
la organización.

Unitario pluralista radical

Intereses Objetivos y ambiciones Diversidad de intereses Intereses

comunes, equipo que individuales, la org es contradictorios. La org
trabaja integrado. una coalición para un tiene fines
interés transitorio. incompatibles.

Conflictos Fenómeno extraño y Inherente e irradiable Inevitables y

transitorio, que se característico de las org descendientes de los
elimina por acción y destaca lo positivo. conflictos de clase.
directiva.

Poder Ignora el papel del Variable crucial. Medio Fenómeno

poder en la vida por el que se acentúan desigualmente
organizacional. y resuelven los distribuido. Es visto
conflictos. Org como como la división de
pluralidad de poderes en la sociedad
poseedores de poder y misma, lo cual algún
fuentes. día se corregirá.

Tavella, L. y Gañán, L. “El sistema político en las organizaciones”.

La organización presenta dos aspectos bien diferenciados que pueden describirse

como sistemas:

42
  El sistema político: como mecanismo volitivo, informal, motivacional, sociológico, de
decisión competitiva, de la que emergen las metas de común aceptación o
expectativa.

 El sistema administrativo: como mecanismo racional, formal, cognoscitivo de decisión

cooperativa, que transforma la voluntad política en instrucciones concretas. A su vez,
el sistema administrativo cuenta con: el sistema de dirección (introduce racionalidad
en la compatibilización del objetivo político con la decisión de ejecución mediante el
planeamiento) y el sistema ejecutivo (traduce los panes, programas y procedimientos
en acciones concretas).

Los participantes de la organización

Cada participante o grupo dentro de una organización recibe incentivos a cambio de

los cuales realiza contribuciones. Cada participante continuará su contribución en la medida
que los incentivos que se le ofrecen sean iguales o mayores. Las contribuciones que proveen
los diversos grupos son la fuente de recursos con los que la institución crea los incentivos.

Las operaciones concretas que se realizan en toda organización se codifican como

valores. El grado de satisfacción puede expresarse como la diferencia entre el valor obtenido y
el valor de aspiración. Según el grado de satisfacción del valor, los participantes pueden:

a) Si las aspiraciones están muy por encima del valor obtenido aparece la frotación,
acción política o deserción.
b) Si hay tensión o cambios en el ambiente externo, entre en acción el sistema directivo
para innovar creando planes.
c) Aquí hay satisfacción o conformismo por lo tanto se aceptan los procedimientos
vigentes y la ejecución continua. Se va que da participante tiene sus propios objetivos
según los cuales tomará decisiones y donde surge la trampa política.

Actividad política de las organizaciones

Minstzberg dice que actividad política en las organizaciones se describe en término de

juegos de poder, guiados por reglas que pueden ser explicitas o implícitas, claras o vagas y
estables o de cambio continuo.

Morgan analiza en base a los intereses individuales y grupales, los conflictos entre ellos
y la política como el medio de l resolución de éstos.

43
Los intereses son ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras inclinaciones que conducen
a una persona a actuar en una dirección en vez de otra. Estos intereses pueden ser de función,
carrera y extramuros (ya visto).

Se complica la actividad política cuando empiezan a intervenir actores con diversos

intereses. Las organizaciones son amplias redes de intereses divergentes.

Cuando la negociación y el consenso no son posibles los intereses chocan generando la

aparición de conflictos. El conflicto puede ser personal, interpersonal o entre coaliciones
rivales. Siempre el origen de éstos proviene de las diferencias de intereses.

El poder es el medio a través del cual los conflictos de intereses son resueltos en
última instancia. Se puede definir como la habilidad de hacer que otra persona haga algo que
de otra forma no habría hecho. Las bases del poder, es decir, como se ejerce, son:

1) Poder coercitivo (control del castigo), poder de premio (control de recompensas

materiales)
2) Poder persuasivo (la persuasiva es el control de premio simbólicos)
3) Poder de conocimiento (control de información).

Las fuentes de poder, las que indican de donde obtiene el sujeto el poder son:
1) la posición
2) las características personales
3) la experiencia
4) la oportunidad de recibir y obstaculizar información.

La trama política como juegos

El juego de intereses y la disputa por el poder en las organizaciones hace que surjan
coaliciones entre quienes comparten los mismos intereses y quienes ejercen poder,
convirtiéndose en agentes con influencia.

La coalición externa: formada por los agentes externos con influencia en la organización.
Pueden ser los propietarios, los asociados, los competidores, los sindicatos o asociaciones de
profesionales, los proveedores y clientes. Puede ser dominada, dividida o pasiva.

La coalición interna: formada por lo empleados, os directivos, los gerentes, los operarios, los
analistas de la tecnoestructura y el staff de apoyo. La forma de ejercer podes desde adentro es

44
el control persona y el burocrático. Sin embargo, aparecen otros sistemas independientes de
influencia son: el sistema de ideología, de habilidad y de política.

Las configuraciones de poder

Configuración Coalición externa Coalición interna Sistema de objetivos

Autocracia pasiva Personalizada Personales

Organización Dominada Burocrática Operativos

instrumental

Sistema cerrado Pasiva Burocrática Propios del sistema

Meritocraia Pasiva Profesional Autonomía, excelencia

y profesional

Org misionaria Pasiva Ideología Ideológicos

Org política dividida Politizada personales

La autocracia: responde a la estructura simple en la que el sistema político se identifica con el

administrativo. El director o propietarios es el único centro de poder y controla a través del
sistema de influencia personalizado el comportamiento de la coalición interna. Se desarrollan
alrededor de un fundador que funciona como centro de poder, en un ambiente dinámico
simple. Son por lo general empresas pequeñas y jóvenes. El tamaño reducido y su escasa
participación en el mercado hacen que la coalición externa no esté interesada en ella, es
pasiva. Los objetivos que persigue son propios de los propietarios. No existe distribución de
poder.

La organización instrumental: responde a la máquina burocrática. El sistema político comienza

a diferenciarse del sistema administrativo. El sistema político está compuesto por una coalición
externa reducida a uno o pocos actores, lo que se define como dominada. En general es el
propietario o grupo de ellos los que mantienen el control de la coalición interna a través de
normas y procedimientos, por lo que la coalición interna es burocrática. El director es el
vínculo entre la coalición externa e interna. Muchas autocracias se convierten en forma
natural en organizaciones Instrumentales cuando crecen. La forma más efectiva de controlar la
organización es a través de los controles burocráticos formalizando los comportamientos y se
imponen objetivos operativos perfectamente cuantificables.

45
Sistema cerrado: el sistema político representado por la coalición externa actúa pasivamente,
por lo que el sistema administrativo, principalmente el sistema directivo coalición interna con
poder, domina la organización, hace política de acuerdo con sus propios objetivos. Los
administradores o gerentes son los que a través de sistemas de influencia burocráticos llevan a
la organización a que cumpla con los objetivos, por ellos establecidos como los propios del
sistema. El comportamiento de los agentes internos es utilitarista, ya que sacan provecho de la
situación. Se trata de organizaciones grande y maduras y se corresponde muchas veces con las
estructuras divisionarias. La diferencia con la instrumental radica en que el sistema
administrativo, el sistema directivo tiene poder personal sobre sus subordinados. Se
desarrollan en ambiente simple y estable. Algunas organizaciones sin fines de lucro también
suelen funcionar bajo esta forma, cuando aparecen líderes muy fuertes que terminan sirviendo
sus propios intereses.

La meritocracia: responde a la estructura de la burocracia profesional. Los expertos del núcleo

operativo y algunas veces el personal de apoyo con la participación del gerente y de los
administradores forman parte de la coalición interna, son los que detentan el poder. Los
profesionales son los que ejercen el poder en base a sus conocimientos dominando la coalición
interna. La coalición externa formada por varios agentes que quieren ejercer el poder, son
pacificados por los agentes internos calificados. Solo las acciones de los profesionales pueden
tener poder considerables que en lugar de usarlo para controlar la coalición externa, se
asocian con la interna y entonces la primera es pasiva. Puede haberlas en burocracias
profesionales y en ciertas condiciones también en adhocracias, con la diferencia que en éstas
últimas el trabajo está menos estandarizado. Una tecnología compleja es suficiente para que
aparezca esta configuración.

La organización misionaria: se caracteriza por su fidelidad a una ideología porque sus agentes
la siguen. Las condiciones que promueven su surgimiento son: tamaño, el contacto personal, la
juventud, sistema técnico simple, solidaridad y voluntarismo. El sistema político está fundado
en la misión que domina, como sistema de influencia. El poder reside en la ideología que
comparte todos los miembros de la coalición interna. El sistema administrativo traduce la
voluntad del sistema político a través de la estandarización de normas. La coalición interna
fuertemente cohesionada neutraliza la coalición externa o pacifica su influencia. La misión
debe ser clara y concreta, tiene propósitos explícitos y bien establecidos para la sociedad. El
sistema de objetivos está dado por la misión que todos comparten. Los ejemplos más comunes
con las organizaciones sin fines de lucro como alcohólicos anónimos.

46
La organización política: es dominada por la actividad política, es decir, por la lucha de
intereses personales de coalición externa o interna. Los conflictos de intereses pueden
aparecer en la coalición externa que se encuentra dividida o en la interna que está politizada, o
pueden confrontarse entre ambas. En las arenas políticas el conflicto es dominante. En otros
casos el conflicto puede ser moderado, pero persistente, lo que se llama alianza inestable.
Cuando el conflicto se extiende y la conciliación de intereses es constante la organización de
politiza y si el conflicto se intensifica se convierte en una arena política total, lo que muy
probablemente lleva a la destrucción de la organización.

UNIDAD VIII. La gerencia estratégica. Competencias gerenciales:

habilidades y actitudes gerenciales necesarias. Perspectiva del proceso
administrativo, la perspectiva de la persona: el dominio personal. La
perspectiva de la estructura organizacional. La gerencia en las pequeñas y
medianas empresas. Estilos gerenciales. Nuevos desafíos: gestión de la
complejidad.

Robbins / Coulter (2005) “Administración”. Cap. 1.

¿Quiénes son los gerentes?

Antes era muy fácil definir a los gerentes: eran los miembros de la organización que le
decían a los demás que tenían que hacer y cómo. Pero ya no es tan sencillo. Al cambiar la
naturaleza del trabajo y la estructura de muchas organizaciones, se han borrado los límites
claros entre los gerentes y los empleados no administrativos.

Un gerente es quien trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus
actividades laborales para cumplir con las metas de la organización. Ayuda a los demás a hacer
su trabajo y conseguir logros. Esto quiere decir que coordinan el trabajo de un departamento o
grupo o que supervisan a una sola persona.

Sin embargo, es posible que los gerentes desempeñen deberes que no tienen que ver
con coordinar ni integrar el trabajo de los demás.

Podemos observar tres niveles de gerentes:

47
  Gerentes de primera línea. se encuentran en el nivel administrativo y dirigen el trabajo
de aquellas personas que se ocupan directa o indirectamente de la producción o de
creación de los productos de la organización. A veces se los llama supervisores.
 Gerentes medios. Comprenden todos los niveles administrativos entre la primera línea
y la dirección. Dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea y tienen puestos
como gerente de planta, gerentes regionales, etc.
 Los directivos. Son los responsables de tomar las decisiones que abarcan a toda la
organización y determinan planes y metas para toda la organización entera. Tienen
títulos como vicepresidente ejecutivo, presidente, director de operaciones, etc.

Sin embargo, no todas las organizaciones hacen su trabajo con esta forma piramidal
tradicional. Algunas organizaciones son más flexibles y su configuración menos rígida. Ahí el
trabajo lo hacen equipos de empleados que pasan de un proyecto a otro en la medida que sea
necesario. En esos casos no es fácil identificar a los gerentes aunque sabemos que alguien
debe cumplir con estas funciones.

¿Qué es la administración?

Es lo que hacen los gerentes. Consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo
que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas. Esto no
significa que los gerentes puedan hacer lo que quieran, sino que se requiere la culminación
eficiente y eficaz de las actividades laborales de la organización o por lo menos a eso se aspira.

 La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mínima inversión. Como
los gerentes tienen recursos escasos (personas, dinero, equipos) se preocupan por
aprovecharlos eficientemente. La eficiencia es “hacer bien las cosas”
 La eficacia significa completar las actividades para conseguir las metas de la organización.
Se define como “hacer las cosas correctas”.

¿Qué hacen los gerentes?

Desempeñan 5 funciones básicas:

1. Planeación. Consiste en definir las metas, fijar las estrategias para alcanzarlas y trazar
los planes para integrar y coordinar las actividades.

48
 2. Organización. Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quiénes las hace,
cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quien y dónde se toman las decisiones.
3. Dirección. Consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los
equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse
de cualquier otra manera del comportamiento de los empleados.
4. Control. Cosiste en vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y
emprender las acciones que hicieran falta.
5. Mandar.

En realidad, no siempre lo que haga un gerente sigue esta secuencia lógica y ordenada,
pero esto no niega la importancia de las funciones básicas de los gerentes.

Roles del gerente

Los roles de los gerentes son categorías particulares del comportamiento

administrativo. Estos pueden dividirse en:

1. Roles interpersonales. Tienen que ver con la gente y otros deberes de índole protocolaria y
simbólica.
a) figura de autoridad. Es el jefe simbólico, obligado a realizar deberes rutinarios
de índole legal o social.
b) Líder. Responsable de la motivación de los subordinados, de reunir al personal,
capacitarlo, etc.
c) Enlace. Crea y mantiene una red de contactos externos e informadores que
hacen favores y le dan información.
2. Roles informativos. Consiste en recibir, almacenar y difundir información.
a) Supervisor. Busca y recibe información interna y externa para comprender a
fondo a la organización y el ambiente.
b) Difusor. Transmite la información recibida a los miembros de la org.
c) Vocero. Transmite la información a gente de fuera sobre los planes de la
organización, políticas, acciones, resultados, etc.
3. Roles de decisión. Giran en torno a la toma de decisiones.
a) Empresario. Busca oportunidades en la organización y el entorno e inicia
proyectos para producir cambios.
b) Manejador de las perturbaciones. Responsable de las acciones correctivas
cuando la org enfrenta perturbaciones grabes o inesperadas.

49
 c) Distribuidor de recursos. Responsable de la asignación de recursos. Aprueba
todas las decisiones importantes de la organización.
d) Negociador. Responsable de representar a la organización en las principales
negociaciones.

Habilidades administrativas

El trabajo del gerente es variado y complejo por lo que necesitan ciertas habilidades
para desempeñar los deberes y actividades. Se pueden observar tres habilidades básicas:

 Las habilidades técnicas: Son los conocimientos y competencias en un campo

especializado, son más importantes en los niveles inferiores de la administración, pues
estos gerentes tratan directamente con los empleados que hacen el trabajo.
 Las habilidades de trato personal: consisten en la capacidad de trabajar bien con las
personas tanto individual como grupalmente (comunicarse, motivar, dirigir e infundir
entusiasmo y confianza es crucial).
 Las habilidades conceptuales: Son las deben poseen los gerentes para pensar y
conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Son más importantes en los niveles
administrativos superiores.
Muchas habilidades son importantes en más de una función.

Cómo ha cambiado el trabajo del gerente

Los gerentes siempre han tenido que ocuparse de cambios que tienen lugar dentro y
fuera de su organización. En nuestros días, el cambio es lo constante, lo cotidiano. No es
probable que la mayoría de los gerentes tengan que trabajar bajo dichas circunstancias pero el
punto es que ha cambiado la manera de administrar. Se puede ver dos grandes cambios que
parecen tener un impacto significativo en el trabajo de los gerentes:

 Importancia de los clientes en el trabajo del gerente. Se trata de un gerente que

reconoce la importancia de los clientes. Todas las organizaciones necesitan clientes,
sin ellos dejan de existir. Los gerentes de todas partes comienza a entender que
prestar atención en un servicio sólido de calidad es esencial para el éxito y la
supervivencia en el ambiente competitivo actual y que los empleados son parte
esencial de la ecuación. Se debe crear una organización sensible a los clientes en la
que los empleados sean amistosos y corteses, accesibles, informados y listos para
responder a las necesidades de los clientes.

50
  Importancia de la innovación en el trabajo del gerente. Innovar es hacer las cosas de
otra manera, explorar nuevos territorios y correr riesgos. Los gerentes tienen que
alentar a sus empleados para que estén atentos a nuevas ideas y nuevas tecnologías,
no sólo para los productos y servicios que proporcionan la organización, sino para todo
lo que hacen.

¿Qué es una organización?

Es una asociación deliberada de personas para cumplir determinada finalidad, que la
diferencia de las demás. Se pueden ver tres características esenciales:
a) Poseer una finalidad distinta a las demás, que se expresa en metas que pretende
alcanzar.
b) Está compuesta por personas.
c) Tiene una estructura deliberada que permite a los empleados trabajar.

En los últimos tiempos, el concepto de organización ha cambiado, son consideradas

más abiertas, flexibles y sensibles a los cambios, lo que se debe a que el mundo ha cambiado y
lo hace constantemente. Estas deben adoptar constantemente nuevas maneras de hacer el
trabajo.

Hellrieger y slocum (2002) “Administración”. Cap.1

Contar con individuos talentosos es tan importante para que triunfe un negocio. Una
competencia es una combinación de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes
que coadyuvan a la eficiencia personal. Las competencias gerenciales son conjuntos de
conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita una persona para ser
eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en diversas organizaciones.

Hay 6 competencias gerenciales: comunicación, planeación y administración, trabajo

en equipo, acción estratégica, conciencia global y manejo personal (desarrolladas más
adelante).

Estas 6 competencias son esenciales para la eficiencia gerencial. En la práctica, resulta

difícil saber dónde empieza una y termina otra. Casi siempre se recurre a varias al mismo
tiempo por lo que señalar las distinciones de cada uno solo tienen un valor para identificarlas y
describirlas.

51
¿Qué es una organización? Los gerentes eficaces deben prestar atención dentro y fuera de sus
organizaciones. Una organización cuenta con una estructura y esfuerzos para alcanzar metas
que los individuos no podrían alcanzar solos. Sean cuales sean las metas de una organización,
la labor de los gerentes es la colaboración para que logre tales objetivos.

¿Qué es un gerente? Es una persona que planea, organiza, dirige y controla la asignación de
recursos humanos, financieros y de información para lograr los objetivos de la organización. Lo
que tienen en común los diversos tipos de gerentes es la responsabilidad por los esfuerzos de
un grupo de personales que comparten un objetivo y el acceso a los recursos que el grupo
emplea para lograr su objetivo. Los empleados contribuyen a las organizaciones con su trabajo
y no dirigiendo a otros empleados. Los gerentes no son distinguidos dentro de la organización
por los títulos o puestos que detenta, sino que la diferencia con los otros empleados es que se
lo evalúa en función de cuán bien trabajan las personas que dirige.

¿Qué es la administración? Al término se lo emplea también para referirse a las tareas que
realizan los gerentes, las cuales incluyen la planeación, organización, dirección y control del
trabajo de una organización.

También podemos referirnos a las tareas y actividades asociadas (planeación,

organización, dirección y control) con la dirección de una organización o de una de sus
unidades. Como verá, podemos esperar que las personas que realizan labores diversas
desempeñen algunas tareas administrativas, aun cuando ése no sea su enfoque principal de
trabajo (aunque no sean gerentes).

Ámbito de la administración. Las diferencias entre las labores administrativas radica en el

ámbito de actividades.

 Los gerentes funcionales supervisan empleados que dominan determinado campo de

operación como contabilidad, recursos humanos, etc. Por lo general son los jefes de
algún departamento con mucha experiencia y conocimientos técnicos en los campos
que supervisan.
 Los gerentes generales son responsables de operaciones de unidades más complejas
(como una empresa o división) y pueden supervisar a los gerentes funcionales. Deben
contar con un amplio espectro de competencias bien desarrolladas para
desempeñarse en su labor.

52
Funciones administrativas generales

La mayoría de los gerentes ejerce las 4 de forma más o menos simultánea:

 La planeación. Supone definir objetivos organizacionales y proponer medios para

lograrlos. Los gerentes planean por 3 razones:
1. fijar un rumbo general
2. Identificar y asignar los recursos que necesita la organización
3. Decir qué actividades son necesarias para lograr las metas.
 La organización. Luego de que los gerentes han elaborado sus planes, deben traducir en
realidad ideas abstractas. La organización es el proceso de creación de una estructura de
relaciones que permita que los empleados realicen los planes de la gerencia y cumplan las
metas de ésta. La organización comprende la creación de la estructura mediante el
establecimiento de departamentos y la descripción de puestos.
 La dirección. Supone hacer lo que demás realicen las tareas necesarias para lograr los
objetivos de la organización. No puede haber dirección si no han concluido la planeación y
la organización.
 El control es el proceso mediante el cual una persona o grupo vigila el desempeño y
emprende acciones correctivas si son necesarias. Los sistemas de control transmiten
mensajes a los gerentes de que las cosas no marchan de acuerdo con lo planeado y la
necesidad de que se adopten medidas correctivas.

Niveles Gerenciales.

Una organización pequeña por lo general sólo cuenta con un nivel gerencial. En
cambio, las grandes organizaciones por lo común poseen más de un nivel gerencial con
diversos objetivos, tareas, responsabilidades y autoridad. Se pueden ver 3 niveles gerenciales
fundamentales:

 Gerentes de primera línea. Son responsables directos de la producción de bienes y

servicios. Los empleados que les reportan realizan las labores básicas de producción. Es el
vínculo entre las operaciones de cada departamento y el resto de la organización. Por lo
común requieren de habilidades técnicas sólidas para enseñar a sus subordinados y
supervisar las labores cotidianas que éstos realizan. La falta de esta no es un impedimento
si está dispuesto a aprender.

53
  Gerentes de mandos intermedios. Deben ocuparse de coordinar las actividades de los
empleados, determinar qué productos o servicios ofrecer y decidir cómo comerciarlos
entre los clientes. Se trata de tareas propias de los gerentes y/o administradores de
mandos intermedios, quienes reciben estrategias y políticas generales de alta descripción
y las traducen en metas y planes específicos que deben instrumentar los gerentes de
primera línea. Muchos gerentes de mando intermedios comienzan su carrera y pasan
varios años como gerentes de primera línea. Además son aquellos que instrumentan las
órdenes que reciben de la dirección delegando autoridad y responsabilidad en sus
subordinados y coordinando programas y recursos con otros gerentes.
 Gerentes de primer nivel son los responsables de la dirección. Están encargados de
formular los objetivos, las políticas y las estrategias de toda la organización. Las metas que
fijan se difunden por toda la estructura jerárquica y llegan finalmente a cada trabajador.
Las presiones y exigencias son muy fuertes. Se caracterizan por jornadas laborales muy
extensas, viajes constantes y agendas apretadas, haciendo frente a obligaciones en
materia de relaciones públicas. Deben responder con rapidez a las crisis que puedan
generar problemas en las organizaciones.

Los gerentes de pequeñas empresas. En las compañías pequeñas, estos (que son por
lo general su fundador o dueño) asumen toda la carga. Son responsables de tareas de
naturaleza distinta. Los propietarios de pequeñas empresas no diferencian entre niveles
gerenciales, pero a medida que la empresa crece debe delegar y concentrarse en las tareas
esenciales.

Competencias Gerenciales (retomando lo anterior)

 La competencia en la comunicación es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente

información para entenderse con los demás. Como la administración conlleva hacer que otras
personas realicen determinada labor, la competencia comunicación resulta esencial para el
desempeño administrativo eficaz y comprende:

La buena comunicación puede consistir en una conversación frente a frente, redactar

un documento formal, participar de una reunión por teleconferencia, dar un discurso, utilizar
el correo electrónico para coordinar el trabajo, etc. Vendría a ser algo que se hace con otras
personas de manera formal o informar que comprende formas de trasmitir y recibir mensajes.
Además de consistir en hablar y escribir, supone escuchar, observar el lenguaje corporal y

54
 advertir las claves sutiles a las que recurre a veces la gente para modificar el sentido de las
palabras.

a) Mediante la comunicación informal los gerentes y directivos constituyen una red de

contactos sociales. A través de esta se sientas las bases de la colaboración dentro y
fuera de sus organizaciones.
b) La comunicación formal se emplea a menudo para informar a los empleados de los
acontecimientos y las actividades importantes y para mantenerla al corriente sobre la
situación de los proyectos en curso. Ejemplos claros son los boletines. Sin embargo, la
comunicación formal se puede ver en niveles más personales, por ejemplo, durante
conversaciones con clientes o proveedores.
c) La negociación. Los negociadores aprenden a encontrar otras opiniones y hallar
formas de responder a los puntos de vista con que se topan. Crear consenso y
compromiso es útil para negociar con jefes, compañeros y subordinados, lo mismo que
con clientes.

 La competencia para la planeación y la administración comprende decidir qué tareas hay que
realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a
cabo y luego, supervisar la evolución para asegurarse que se hagan.
a) Recopilar y analizar información, resolver problemas.
b) Planear y organizar proyectos significa trabajar con empleados para aclarar objetivos
generales, analizar la asignación de recursos y acordar las fechas de consecución.
c) Administrar el tiempo, en virtud de que hay más problemas y oportunidades de lo que
es posible atender
d) Presupuestar y administrar los recursos financieros.

 La competencia en el trabajo en equipo es llevar a cabo tareas con grupos pequeñas de

personas responsables en conjunto y cuya labor es independiente. Los gerentes de las
empresas que trabajan en equipo se vuelven eficaces si planean los equipos adecuadamente,
crean un entorno de apoyo al equipo y manejan las dinámicas del equipo en forma apropiada.
Estudios han demostrado que las compañías mejor administradas tenían en trabajo dividido en
grupos. La consideramos una competencia que supone tomar la batuta, apoyar a quienes la
asumen y colaborar con los demás integrantes de la organización en proyectos.

55
 a) Planear el equipo es el primer paso para cualquier proyecto colectivo. Consiste en
formular los objetivos, definir las tareas e identificar al personal para ello.
b) Un equipo bien planeado puede desempeñarse a su máximo, pero necesita de un
entorno de apoyo para lograrlo. Todos los integrantes deben tener la competencia
necesaria para crear un ambiente de respaldo. En un entono así, se confiere autoridad
a los miembros del grupo para que adopten las medidas sin tener que buscar primero
la aprobación del líder. El apoyo también consiste en motivar los aportes de cada
miembro.
c) Los gerentes deben prestar atención al manejo de las dinamicas del equipo. Si los
miembros ignoran un proceso, es muy probable que lo rechacen en forma rotunda. A
las personas les gusta que las hagan participes.

 Las competencias en la acción estratégica es entender la misión y los valores generales de la

organización y asegurarse de que las acciones propias y las de quienes uno dirige están
alineadas. Comprende:
a) Entender la industria. Aquellos empleados que conocen la industria puenden anticipar
con precisión las tendencias estratégicas y prepararse para las necesidades por venir
de la organización.
b) Comprender la organización como un sistema de partes interrelacionadas. Incluye
entender la relación que guardan los deptos, funciones y divisiones y la forma en que
el cambio en uno de estos componentes puede influir en los otros.
c) Adoptar medidas estratégicas una vez percibidos los cambios en el ambiente de la
organización.

 Las competencias para la globalización. Realizar la labor administrativa de una organización

recurriendo a recursos humanos, financieros, de información y materiales de diversos países y
sirviendo a mercados que abarcan diversas culturas exige competencia para la globalización.
No todas las organizaciones cuentan con mercados mundiales para sus productos y servicios ni
todas necesitan establecer operaciones en otras naciones. Comprende:
a) Conocimientos y comprensión culturales. Dan forma a la vida de una organización en
otro país o región y a las maneras de dirigir los negocios. Comprender la geografía y el
clima, procesos y orientaciones políticas, sistemas y tendencias económicas, historia,
religión, etc.

56
 b) Apertura y sensibilidad cultural. Comprende reconocer que la cultura marca la
diferencia en la mentalidad y forma de actuar de los pueblos. Consiste en entender
que no todos piensan y actúan de la misma manera, pudiendo considerar las
diferencias culturales y examinar el comportamiento de cada uno.

 Las competencias en el manejo personal. Responsabilizarse de la propia vida dentro y fuera

del trabajo exige competencia en el manejo personal. Comprende:
a) Integridad y comportamiento ético. Las personas esperan que las organizaciones se
comporten con ética.
b) Dinamismo y capacidad de resistencia. Son de importancia cuando alguien decide
emprender algo que nadie más ha hecho y enfrenta reveses y fracasos.
c) Equilibrio entre las exigencias laborales y personales. Los gerentes no tendrán éxito si
no logran hallar dicho equilibrio. Tales necesidades a menudo entran en conflicto y
pueden generar preocupaciones familiares, disminuyendo el rendimiento laboral.
d) conocerse a sí mismo y desarrollarse. Consiste en un aprendizaje laboral como de sí
mismo. Busca poder efectuar elecciones más sensatas sobre la clase de trabajos que
probablemente disfrute más.

Las investigaciones revelan que las personas se estancan porque:

1. Tienen problemas para desarrollarse

2. Incapacidad de aprender y adaptarse
3. Problemas de desempeño
4. Tienen una perspectiva funcional estrecha

La administración: un proceso dinámico

El proceso de organización y obtención de recursos y cumplimiento de metas por

medio de otras personas es dinámico y no estático. Dicho proceso evoluciona cada vez que se
presentan nuevas teorías o se prueban nuevas prácticas.

Reestructuración de la organización

Todas las empresas enfrentarán tiempos agitados durante el próximo decenio como
resultado de las nuevas tecnologías, la modificación de las necesidades de los consumidores y
la aparición de nuevos competidores. Las compañías necesitan modificar su organización.

57
 Estas formas de reestructuración se acompañan de un redimensionamiento
(downsizing). Es el proceso de reducir el tamaño de una empresa suspendiendo en forma
temporal a los trabajadores o jubilándolos con anticipación. Los objetivos principales son:

 Reducir costos
 Estimular la descentralización y acelerar la toma de decisiones
 Disminuir la burocracia y eliminar capas jerárquicas
 Mejorar las relaciones con los clientes

Una consecuencia directa de este redimensionamiento es que muchas empresas

cuentan con menos gerentes de mandos intermedios en la actualidad. Así, los gerentes que
han quedado supervisan a más subordinados. También genera una mayor libertad para los
equipos de trabajo que ahora se tornan autodirigidos y pueden desarrollar su creatividad.

Outsourcing, por otro lado, significa que otras organizaciones presten un servicio
necesario o fabriquen partes de un producto. Generalmente, la producción es la función para
la que se recurre al outsourcing.

A medida que las organizaciones se redimensionan y delegan funciones, se adelgazan y

reducen su tamaño. Las nuevas empresas son más pequeñas y están basadas en el comercio
electrónico. Se parecen a los nodos de una red de relaciones complejas. Las organizaciones en
red son las que predominan en las industrias de alta tecnología.

Por otro lado podemos destacar que la competitividad exige el establecimiento y

manejo de alianzas estratégicas. En una alianza estratégica, dos o más compañías acuerdan
cooperar en una operación de riesgo que se espera que beneficie a todas. Sirven para ampliar
o crear recursos para una empresa.

Fuerza de trabajo cambiante

Al mismo tiempo que se modifican en tamaño y la forma de las organizaciones,

también cambia la composición de la fuerza laboral. Uno de los cambios importantes es su
distribución por edades. Otro cambio es que ahora se espera que menos empleados
desempeñen más trabajo. Así, para que las organizaciones sobrevivan, los empleados deben
ser muy productivos.

Otro de los cambios importantes es la mayor diversidad de la fuerza de trabajo,

haciendo alusión a la mezcla de personas con diversos antecedentes y orígenes que conforman
la fuerza laboral.

58
 La organización multicultural, con una fuerza de trabajo que incluye la mezcla
completa de culturas que se encuentran en el conjunto de la población, representa un desafío
significativo para los gerentes. Las razones para entender y adoptar la diversidad son:

1. Analizar la demografía del consumidor local y global

2. Realizar alianzas con proveedores internacionales y minoritarios
3. Mejorar la creatividad y el crecimiento
4. Aumentar la productividad
5. Volverse un empleador a elección

Tecnología cambiante

Los trabajadores especializados son personas muy bien preparadas que trabajan con
información técnica. En virtud de que la información y tecnología cambian de continuo, las
organizaciones confían en actualizar sus habilidades y aplicarlas al trabajo, transformando todo
tipo de labor.

Muchas personas ya trabajan de tiempo completo o parcial en casa, conectados a una

oficina gracias a la computadora, modem o fax. Los gerentes van a comenzar a ser
responsables del trabajo de personas que quizás nunca vean. La tecnología ayudará a reducir
tareas sencillas y repetitivas.

Globalización

El paso de una empresa local a una que fabrica y vende productos por todo el mundo
se conoce como proceso de globalización. Los pasos son los siguientes:

1. Exportar bienes para su venta en mercados extranjeros

2. Fabricar dichos bienes en el exterior

Como consecuencia, podemos ver que cada vez más se enviarán a los empleados de
alto nivel a realizar tareas en el extranjero.

Mintzberg, Henry (1995) “Perfeccionando la función del gerente”

La persona en la función.

59
 Comenzamos a partir del centro, con la persona que viene a desempeñar la función. La
gente no es neutral cuando debe enfrentar una función gerencial. Las personas se desarrollan
en su puesto con un conjunto de valores, que vienen dados por la educación, vivencias,
formación, entre otras y que están profundamente arraigados. A la vez, esa persona cuenta
con un caudal de experiencia que ha forjado una serie técnicas o competencias, quizás
afiladas por el entrenamiento, y ha sentado las bases del conocimiento. El conocimiento, por
supuesto, se emplea directamente pero, también, está transformado en un conjunto de
modelos mentales (supuestos hondamente arraigados).

En conjunto, todas estas características determinan en gran escala de qué manera

cualquier gerente lleva a cabo su función, cuál es el estilo para administrar. Es estilo es la
manera que vemos cómo un gerente lleva a cabo aquello que su función requiere.

El marco de la función.

Si insertamos a la persona descripta anteriormente en una función gerencial

determinada, obtenemos una terea gerencial, en cuyo núcleo encontramos el marco de la
función. Este es entendido como el conjunto mental que el titular asume para llevarla a cabo.
Se lo puede demostrar a través de tres componentes.

 El propósito, aquello que el gerente procura hacer fundamentalmente con la unidad

que se supone tendrá que administrar. Un gerente puede crear una unidad, mantener
el funcionamiento efectivo de una unidad ya creada, adaptar la unidad a ciertas
condiciones nuevas o recrear de alguna manera ambiciosa una unidad previamente
creada.
 La perspectiva que es un enfoque general para la administración de la unidad,
incluyendo nociones tales como visión y cultura.
 Las posiciones, que son ubicaciones específicas para la unidad en su medio ambiente y
formas específicas de hacer su trabajo.
Estas últimas dos abarcan tanto la estrategia como la estructura.

El marco da cabida a un primer rol: concebir, esto es, pensar a través del propósito, de
la perspectiva y de las posiciones de una unidad en particular que se administrará en el curso
de un lapso específico.
Podríamos decir que distintos gerentes conciben sus marcos de diferente forma. A
partir de esto podemos construir 4 estilos para concebir el marco:

60
 Impreciso Definido
Impuesto Estilo pasivo (ej directora de Estilo accionado (ej.
museo de moda) Secretaría de salud)
Inventado Estilo oportunista (ej. Estilo determinado
Médico)

La agenda de tareas

Dada una persona en una función gerencial en particular, con un determinado marco,
faltan las actividades específicas, lo cual tiene lugar gracias a la agenda (para concretar la
tarea) y el rol que se relaciona con la misma de programar.

La agenda se considera en dos aspectos, nuevamente indicada con círculos.

 El círculo interior el más general y el exterior el más específico. Primero, el marco se

manifiesta como un conjunto de temas corrientes; de hecho todo lo que le competa al
gerente. En algunos casos, un marco puede ser tan definido y los temas íntimamente
integrados que todos se reducen a lo que se denomina “magnifica obsesión” (todos los
compromisos giran en torno a un tema central).

 Segundo, el marco y los temas se manifiestan en el programa más tangible, la

distribución específica del tiempo gerencial día a día.

El núcleo en el contexto

Hablamos del contexto en el cual está insertada la organización, el entorno en el cual

se desempeña la labor. El contexto se dividirá en tres áreas rotuladas:

1. Por dentro. Se refiere al resto de la organización, otros miembros y otras unidades con
quienes el gerente debe trabajar, pero sobre quienes no tiene autoridad formal.
2. Adentro. Se refiere a la unidad que es administrada por el gerente, para representar su
autoridad formal sobre su gente y sus actividades.
3. Afuera. Se refiere al resto del contexto que no es parte formal de la organización con
la cual el gerente debe trabajar.

Gerente de
un área Afuera
Por
dentro
Adentro
61
La administración en tres niveles

Son los comportamientos reales que asumen los gerentes para llevar a cabo sus tareas,
los roles más tangibles de concretar las cosas. Dichos roles son realizados en tres niveles
sucesivos, cada uno dentro y fuera de la unidad. Desde afuera hacia adentro, los gerentes son
capaces de manejar la acción directamente, de manejar a la gente y estimularla para que
tomen las medidas necesarias y también son capaces de manejar la información para que
influya en aquellos que a su vez tomarán las medidas que estimen pertinentes. Al presentar
estos roles cabe destacar que todos los gerentes los desempeñan en su totalidad como la
esencia del trabajo que les compete. Los gerentes entonces eligen participar en cualquiera de
los tres niveles pero, una vez elegidos, deben trabajar a través de los restantes.

A. La administración a través de la información

El gerente procesa la información para conducir a otras personas, quienes a su vez se
supone que garantizan que se toman las medidas necesarias. En otras palabras, aquí las
actividades propias de los gerentes se concentran en la información como una forma indirecta
de hacer que las cosas ocurran. Se llama el enfoque hacia la administración del resultado final.
Se observan dos grandes roles.
a) La comunicación significa recabar y difundir la información. Puede hacerse con la
gente que los rodea, el resto de la organización o personas externas. La
información verbal o informal conforma una parte decisiva de cada función
administrativa. Para funcionar de manera eficiente con quienes los rodean, los
gerentes deben dedicar gran parte del tiempo a compartir información que
conocen con externos e internos. La función de administración es
fundamentalmente la de procesar información (al hablar y escuchar lo que dicen
los demás).
b) El control. describe los esfuerzos de los gerentes, no sólo para adquirir y
compartir información, sino para usarla en forma instructiva dentro de sus
unidades: para evocar o provocar una acción general de parte de las personas que
se reportaran con ellos, lo cual se materializa en tres amplias formas:
 desarrollar sistemas. Es el más general, utiliza la información para controlar
los comportamientos de las personas.

62
  designar estructuras. Al establecer responsabilidades y definir la autoridad
jerárquica, logran ejercer el control más bien en forma pasiva, mediante el
procesamiento de la información. La gente está informada de sus obligaciones.
 Imponer directivas. Los gerentes expresan que hacen selecciones específicas y
dan órdenes específicas, por lo general, en el proceso de delegar
responsabilidades particulares y autorizar pedidos particulares.
De cualquier modo, la parte más interesante del control se encuentra en diseñar las
posibles soluciones, etapa que radica más en la persona controlada que en el controlador.

B. La administración a través de la gente

Otras personas convierten en el medio para que se lleven a cabo las cosas, no el
gerente mismo. Vemos que las personas comenzaron a ser cosideradas en las teorías como
entidades para ser motivadas y, luego, potenciadas. Sin embargo, durante mucho tiempo,
estas personas continuaron siendo “subordinadas. Describimos entonces dos roles de
personas, uno interno denominado guía y uno externo denominado enlace.

 El rol guía. Los gerentes hacen mucho más que guiar a la gente en sus propias
unidades y guiar, desde ya, representa mucho mñas que la propia tarea gerencial.
Podemos describir el rol de guiar en tres niveles:
a) Los gerentes guían a nivel individual (uno por uno) y conducen a la gente de
sus unidades, la motivan, la inspiran, etc.
b) Los gerentes guian a nivel grupo, sobre todo creando y administrando
equipos.
c) Los gerentes guían a nivel de unidad, sobre todo en lo que respecta a la
creación y mantenimiento de la cultura.
Todos los gerentes parecen dedicarle tiempo a los tres niveles de liderazgo, pese a que
también aquí los estilos varían según el contexto y la personalidad.
 El rol enlace. Al hacer la distribución completa del tiempo, los gerentes han
demostrado se conectores externos tanto como líderes internos. Es un defensor de su
influencia fuera de la unidad y también un receptor de una gran parte de la influencia
ejercida desde afuera. Todos los gerentes dedican gran parte del tiempo a la red:
formando amplios conjuntos de contactos y coaliciones intrincadas de adherentes más
allá de sus propias unidades, ya sea dentro del resto de la organización o fuera de ella.
El gerente representa la unidad externamente. Promueve las necesidades de ésta y la

63
 aprobación de sus causas. Como contrapartida, se pretende que estas personas
provean una afluencia gradual de información para la unidad.
Aquellos gerentes que dejan que la influencia externa pase hacia adentro con
demasiada libertad, son aptos para hacerle perder los estribos a la gente. Y quienes
bloquean toda influencia son aptos para separar a sus unidades de la realidad. Hay que
lograr un cierto equilibrio.

C. La administración a través de la acción

Los gerentes administran en forma pasiva mediante la información y efectivamente a

través de las personas, entonces también administran activa en instrumentalmente a través de
su propio compromiso directo en la acción. Por lo tanto, decimos que los gerentes son focos
de acción en y mediante sus unidades. Sin embargo, estos rara vez hacen algo: lo que significa
“hacer” es acercase más a la acción. Los gerentes como hacedores solo administran cómo se
llevan a cabo las acciones directamente y no indirectamente al administrar a la gente o al
procesar información.

a) Hacer dentro implica proyectos y problemas. Significa que hacer tiene que
ver con cambiar a la unidad en sí, desde el punto de vita proactivo y reactivo.
Los gerentes respaldar el cambio para explotar las oportunidades de sus
unidades, manejar los problemas o resolver crisis. Se pueden considerar dos
aspectos de “hacer adentro” de los gerentes: haciendo el trabajo de rutina de
sus unidades en reemplazo de otras personas o bien, haciendo el trabajo
regular que solían hacer anteriormente a ser promovidos a gerentes.
b) Hacer fuera tiene lugar en términos de transacciones y negociaciones. Los
gerentes negocian para hacer transacciones y también negocian una vez que
la transacción está hecha.

Administrar con estilo

La labor gerencial varía según las necesidades de un trabajo particular y el enfoque de

su titular, en especial. Cada gerente destaca aspectos de distintas formas. Todo esto
determinaría lo que llamamos estilo gerencial. Dicho estilo produciría un impacto en la labor
gerencial de tres formas:

¿Qué roles son favorecidos? ¿Cómo ese gerente desempeña esos roles? ¿Qué tipo de relación
existe entre esos roles?

64
Distinguiríamos varios estilos:

 Un estilo conceptual de la administración que se concentra en el desarrollo del

marco.
 Un estilo administrativo compenetrado básicamente en el control.
 Un estilo interpersonal que favorece la guía por dentro o el enlace por fuera.
 Un estilo de acción, comprometido sobre todo con el hacer tangible.

Hasta la forma en que responden a las consultas, los gerentes pueden exhibir
variaciones de estilo. Al margen de los roles o los aspectos de la función que destaque un
gerente en particular, su estilo personal se manifiesta sobre todo en cómo concretan su labor.

Vemos claramente que los estilos gerenciales son en función de la personalidad de

cada individuo que ocupe el cargo, el contexto en el cual está inserto y las relaciones entre los
componentes del trabajo gerencial.

Dos enfoques:

 Estilo cerebral. Desde el núcleo hacia fuera (deductivo), a medida que el marco
concebido se implementa por medio de la planificación que se vale de la información
para orientar a la gente a que cumpla su cometido.
 Estilo del discernimiento. Desde la superficie externa hacia el núcleo interno
(inductivo). Los gerentes actúan para pensar. intentan cosas para ganar experiencia,
conservan lo que funciona, y luego, al interpretar los resultados, van desarrollando
gradualmente sus entornos.

La labor de la administración

Es importante mostrar todos los componentes del trabajo de administración en un

diagrama integrado simple para recordar que los componentes que la conforman no pueden
ser separados. De hecho, a pesar de que podamos separar los componentes de esta función de
modo conceptual, no puede hacérselo desde el punto de vista del comportamiento.

65
Senge, Peter (1998) “La quinta disciplina” Cap. 9 y 10

 Capítulo 9: Dominio personal

Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. La tarea

fundamental de los directivos consiste en brindar las condiciones que capaciten a la gente para
llevar vidas enriquecedoras.

El dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y

aprendizaje personal, la gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su
aptitud para crear los resultados que buscan en la vida. De su búsqueda de aprendizaje
continuo surge el espíritu de la organización inteligente.

Dominio y destreza. El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, aunque

se basa en ellas. Aborda la vida como una tarea creativa y no meramente reactiva. Cuando el
dominio personal es integrado en nuestra vida, encarna dos movimientos subyacentes:

 Clarificar continuamente lo que es importante para nosotros.

 Aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual.

La yuxtaposición entre visión y realidad, genera lo que se llama tensión creativa. La

esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en
nuestras vidas, aprendizaje entendido como expandir la aptitud para producir los resultados
que deseamos.
Dominio significa un nivel especial de destreza, dominio sugiere un nivel especial de
destreza en cada aspecto de la vida. Para la gente con alto nivel de dominio personal una
visión es una vocación y no sólo una buena idea, son profundamente inquisitivas y desean ver

66
la realidad con creciente precisión. El dominio personal no es algo que se posee, es un proceso,
una disciplina que dura toda la vida.

Por qué lo queremos. Las personas con alto nivel de dominio personal son más
comprometidas, poseen mayor iniciativa, tienen un sentido más amplio y profundo de la
responsabilidad, aprenden con mayor rapidez y aspiran en la felicidad individual.

¿Por qué queremos dominio personal? Ya que significa que la organización se ha

comprometido plenamente con el bienestar de sus integrantes. Ha pasado de una perspectiva
instrumental (trabajamos para obtener ingresos) a una sagrada (son valorados por sí mismos).

Resistencia. Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituye un abandono

radical del contrato tradicional entre el empleado y la institución. La razón para la resistencia
al dominio personal es lo “blando” ya que se basa en parámetros no cuantificables. Algunos
temen que el dominio personal amenace el orden establecido en una compañía bien
administrada. La disciplina en cuestión debe verse como una más dentro del conjunto de
disciplinas de una organización inteligente.

Concepto de disciplina. Es una serie de prácticas y principios que se deben aplica para ser
útiles.

Concepto de visión personal. Es la capacidad para concentrarse en metas intrínsecas

relevantes, no sólo en metas secundarias, es una piedra angular del dominio personal. Una
visión real no se puede comprender al margen de la idea de propósito. Algunas organizaciones
expresan este mismo principio como “interés genuino”, comprometiéndose con naturalidad.
La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado, es concreta. Una visión sin
propósito es sólo una buena idea. La visión es intrínseca y no relativa, es algo que deseamos
por su valor intrínseco, no por si posición en relación con otras cosas. Cuando la visión se
alcanza nuestro sentido de propósito nos guía más allá, nos impone una visión nueva. Por eso
el dominio personal debe ser una disciplina. Es un proceso de focalizarse continuamente una y
otra vez, en lo que uno desea de veras, en nuestras visiones. La visión es multifacético, hay
materiales, personales, de servicio y todas forman parte de lo que deseamos. El coraje para
defender nuestra visión distingue a las personas con alto nivel de dominio personal.

67
Sostener la tensión creativa. La brecha entre la visión y la realidad es también una fuente de
energía. Si no hubiera brecha, no habría necesidad de una acción para moverse hacia la visión.

Hay dos modos posibles de resolverla:

 Impulsar la realidad hacia la visión

 Impulsar la visión hacia la realidad
Lo que ocurra dependerá de nuestra adherencia a la visión. Las emociones negativas
que pueden surgir cuando hay tensión creativa no constituyen la tensión creativa en sí
misma, sino lo que denominamos tensión emocional. En las organizaciones, las metas se
erosionan a causa de la baja tolerancia hacia la tensión emocional. Cuando comprendemos la
tensión creativa y la dejamos operar sin rebajar nuestra visión, la visión se transforma en una
fuerza activa.
El dominio de la tensión creativa transforma el modo en que enfocamos el fracaso. El
fracaso es simplemente un traspié, una prueba de la brecha entre la visión y la realidad
actual, es una oportunidad para aprender. El dominio de la tensión creativa genera capacidad
para la perseverancia y la paciencia.

“conflicto estructural”: el poder de la impotencia. Todos tenemos la creencia dominante de

que no podemos cumplir nuestros deseos, lo que es un subproducto casi inevitable del
crecimiento cuando nuestros padres nos van poniendo límites. Hay dos tipos de creencias al
respecto:

 La creencia en nuestra impotencia, nuestra incapacidad para concretar las cosas que
nos interesan.
 La creencia que se centra en nuestra indignidad: no merecemos lo que realmente
deseamos.
Cuando la tensión creativa trata de arrastrarlo hacia su meta, la indignidad o
impotencia lo hala hacia la creencia subyacente de que usted no puede alcanzar su meta.
Implica la presencia de fuerzas sistémicas que nos impiden tener éxito toda vez que vamos en
pos de una visión.

Existen 3 estrategias para afrontar las fuerzas del conflicto estructural:

 Consentir el desgaste de nuestra visión
 La manipulación del conflicto (creando un conflicto artificial como el concentrar la
atención en eludir lo que deseamos)

68
  la fuerza de voluntad, donde simplemente nos energizamos para superar toda forma
de resistencia al logro de nuestras metas.
Estas estrategias son en cierta medida ineludibles, están arraigadas en hábitos
profundos y no se modifican de la noche a la mañana.

Compromiso con la verdad. Decir la verdad significa empeño para extirpar las maneras en que
limitamos o nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe y para desafiar continuamente
nuestras teorías acerca de por qué las cosas son como son. Ello significa ensanchar
continuamente nuestra percepción. También significa ahondar continuamente nuestra
comprensión de las estructuras que subyacen a los hechos. Somos prisioneros de estructuras
de las que no somos consientes.

Una vez que podemos verlas y designarlas, ya no tiene el mismo poder. El

descubrimiento de las estructuras actuales es la especialidad de las personas con alto nivel de
dominio personal.

No es necesario entender todo. Las personas con alto nivel de dominio personal tienen una
aptitud para realizar tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad.

En la práctica del dominio personal está implícita otra dimensión de la mente, el

subconsciente. A través del subconsciente, todos nosotros afrontamos la complejidad. Lo que
distingue a los individuos con mayor nivel de dominio personal es que ha desarrollado un nivel
más elevado de comunicación entre la conciencia normal y el subconsciente. Ellos enfocan
como disciplina aquello que la mayoría damos por sentado y explotamos al azar. Nuestra vida
está llena de un sinfín de tareas complejas que realizamos con competencia casi sin prestarles
atención. Estas tareas se realizan atinadamente porque hay un aspecto de nuestra mente que
está muy capacitado para abordar la complejidad. Llamamos subconsciente a esta dimensión
de la mente porque opera debajo o de tras de nuestro nivel de conciencia. Es crítico para el
aprendizaje.

A medida que aprendemos las habilidades que la tarea requiere, la actividad se

desplaza gradualmente la atención consciente al control subconsciente. Una vez aprendidas,
resultan tan automáticas, tan subconscientes que ni siquiera notamos que las estamos
realizando. El subconsciente es muy sensible a la nitidez de objetivos, cuando no sabemos
discernir entre metas intermedias y metas intrínsecas, el subconsciente no tiene modo de

69
establecer prioridades. También es importante realizar las opciones claras, sólo después de la
opción las aptitudes del subconsciente actúan plenamente.

El compromiso con la verdad también es importante para desarrollar la comunicación

con subconsciente. Negarnos a nosotros mismos sobre la realidad impide al subconsciente de
nuestra visión, pero también crea datos que distraen al subconsciente. Pero la verdadera
eficacia reside en saber qué es lo más importante para nosotros. La clave para desarrollar altos
niveles de dominio en la comunicación con el subconsciente nos remite a la disciplina de
desarrollar una visión personal. Por eso el concepto de visión siempre ha tenido un papel
prominente en las artes creativas.

Integración de razón e intuición. La intuición ha recibido creciente aceptación y atención en el

mundo de los negocios, muchos estudios demuestran que los gerentes y líderes
experimentados se valen mucho de la intuición, ya que no resuelven problemas complejos de
modo totalmente racional.

Las personas con altos niveles de dominio personal no se proponen integrar la razón
con la intuición, sino que les sale naturalmente. El pensamiento sistémico quizá tenga una
clave para integrar la razón y la intuición, la segundo alude la cárcel del pensamiento lineal,
con su exclusivo énfasis en causas y efectos próximos en el tiempo y el espacio; el resultado es
que la mayoría de nuestras funciones no tienen sentido, es decir, no se pueden explicar según
la lógica lineal. Sus intuiciones les indican que la causa y efecto no están próximos en el
espacio y el tiempo, que las soluciones obvias producirán más prejuicios que beneficios y que
las soluciones de corto plazo generan problemas a largo plazo. La integración de razón e
intuición puede ser uno de los principales aportes del pensamiento sistémico.

Compasión. Todos nosotros estamos atrapados en estructuras, estructuras encastradas en

nuestros modos de pensar y en los ámbitos interpersonales y sociales donde vivimos. Esto no
implica que las personas sean meras víctimas de sistemas que les imponen una conducta. A
menudo estas estructuras son nuestra propia creación. Estamos habilitados a pensar en la
compasión como un estado emocional basado en nuestra preocupación mutua. Pero también
se basa en un nivel de conciencia.

70
Compromiso con la totalidad, La sensación de conectividad y compasión característica de los
individuos con altos niveles de dominio persona conduce naturalmente a una visión más
amplia. Los individuos comprometidos con una visión que trasciende el interés egoísta
descubren que no disponen de energías para metas más estrechas, al igual que las
organizaciones que aprovechan este nivel de compromiso.

Alentando el dominio personal en una organización. No se puede obligar a nadie a desarrollar

su dominio personal. Pueden trabajar sin pausa y para alentar un clima donde los principios
del dominio personal se practiquen en la vida cotidiana. Estos significa construir una
organización donde sea seguro para la gente crear visiones, donde la indagación y el
compromiso con la verdad sean la norma y donde se esperen desafíos al status quo,
especialmente cuando el status quo incluye aspectos borrosos de la realidad actual que la
gente procura eludir. Como líder, no hay nada más alentador para los demás en su búsqueda
del dominio personal, que nuestra propia sinceridad en dicha búsqueda.

 Capítulo 10: Modelos mentales

El trecho entre el dicho y el hecho no surge de intenciones débiles, de flaqueza de

voluntad o aún de una comprensión asistémica, sino de modelos mentales.

Estos son imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. En la mente
llevamos imágenes, supuestos e historias. Los modelos mentales no sólo determinan el modo
de interpretar el mundo sino también el modo de actuar. Son activos, ya que modelan
nuestros actos. La influencia de los modelos mentales sobre la percepción también es
importante en administración de empresas. El problema surge cuando los modelos mentales
son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de conciencia. La incapacidad para apreciar los
modelos mentales conspira contra los esfuerzos para alentar el pensamiento sistémico.

Las enfermedades básicas de la jerarquía. En la organización inteligente, el nuevo dogma

consistirá en visión, valores y modelos mentales. Las empresas saludables serán las que
pueden sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos
mentales posibles para enfrentar toda situación. La disciplina de los modelos mentales
remodela nuestras inclinaciones naturales para que las conversaciones generen aprendizaje
genuino en vez de reforzar puntos de vista previos.

71
La disciplina de los modelos mentales. Supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la
implementación de innovaciones que contribuyen a llevar a la práctica estas aptitudes.

Los modelos mentales más cruciales de toda organización son los compartidos por
quienes toman las decisiones. Si estos modelos no se examinan, limitan el radio de acción de
una organización a lo que es conocido y confortable. Ambos aspectos de la disciplina, aptitudes
empresariales y cuestiones interpersonales, son cruciales. Están motivados para aprender
principalmente lo que necesitan aprender en el contexto empresarial. Sin las aptitudes
interpersonales el aprendizaje es adaptativo y no generativo. Requiere de managers con
aptitudes para reflexionar e indagar, no sólo consultores y planificadores. A medida que más
compañías los adopten, estos dos aspectos de los modelos mentales se integran cada vez más.

La planificación como aprendizaje y los directorios internos: administrando los modelos

mentales en una organización. Dos enfoques que han surgido hasta la fecha incluyen la
presentación de la planificación tradicional como aprendizaje y la creación de directorios
internos para reunir regularmente a los directivos superiores y locales, con el objetivo de
refinar los pensamientos que respaldan las decisiones locales. Los escenarios, una de las
herramientas, es la indagación de los modelos mentales, que obligan a reflexionar sobre cómo
administrar en diversas circunstancias futuras. Incluyen el pensamiento sistémico y muchos
otros sistemas blandos, así llamados porque abordan importantes variables no cuantificables
que sobresalen habitualmente en los modelos mentales de los managers. El común
denominador de estas herramientas es que sirven para exponer supuestos sobre cuestiones
relevantes.

El éxito de largo plazo depende del proceso por el cual los equipos directivos modifican
modelos mentales comunes concernientes a la compañía, los mercados y los competidores.
Por ello pensamos en la planificación como aprendizaje y en la planificación empresarial como
aprendizaje institucional. Las personas son más eficaces cuando desarrollan sus propios
modelos, aunque los modelos de personas más experimentadas puedan eludir errores.

Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales. Las

aptitudes de aprendizaje de los especialistas en ciencia de la acción se dividen en dos:

72
  Aptitudes para la reflexión. Se relacionan con desacelerar nuestros procesos del
pensamiento para cobrar mayor conciencia de cómo formamos nuestros modelos
mentales y cómo éstos influyen sobre nuestros actos
 Aptitudes para la indagación. Conciernen a nuestro modo de esperar en interacciones
directas con los demás, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos.

Las aptitudes para la reflexión comienzan al conocer los brincos de abstracción.

Nuestra mente se mueve literalmente a la velocidad del rayo, irónicamente esto vuelve más
lento nuestro aprendizaje. Nuestra habilidad para el razonamiento conceptual abstracto
también limita nuestro aprendizaje, cuando no somos conscientes de estos brincos que van
de lo particular a lo general. Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las
observaciones directas a generalizaciones no verificadas. Estos brincos obstaculizan el
aprendizaje porque se vuelven axiomáticos. La mera suposición se transforma en un hecho.
Al no distinguir entre la observación directa y las generalizaciones inferidas de la
observación, no verificamos las generalizaciones. De ser posible, verifique las
generalizaciones directamente. A menudo esto le inducirá a indagar las razones que guían los
actos de otro. Pero mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstracción, no
seremos consientes de la necesidad de indagación. Por eso es importante practicar la
reflexión como disciplina.
Columna izquierda es una técnica poderosa para ver cómo operan nuestros modelos
mentales en situaciones particulares. Revela cómo manipulamos las situaciones para no
afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la
corrección de una situación contraproducente. La elección más importante de la columna
izquierda es ver como frustramos oportunidades para el aprendizaje en situaciones
conflictivas. Se requiere unir la persuasión con la indagación para promover el aprendizaje
cooperativo. La persuasión sin indagación genera más persuasión. El aprendizaje más
productivo habitualmente se produce cuando los gerentes combinan la indagación con la
persuasión, algo que también denominamos indagación recíproca. Cuando se combinan
indagación y persuasión, la meta ya no es ganar la discusión sino halar la mejor
argumentación.

Los modelos mentales y la quinta disciplina.

73
 El pensamiento sistémico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte
de su potencia. Los gerentes debe aprender a reflexionar sobre sus actuales modelos mentales
los modelos mentales cambien y el pensamiento sistémico carece de propósito).

Lo que acelerará la disciplina de los modelos mentales será la presencia de una

biblioteca de estructuras genéticas dentro de la organización, estas estructuras se basarán en
arquetipos sistémicos que se adecuarán a las características particulares de la organización. En
última instancia, el fruto de la integración del pensamiento sistémico con los modelos
mentales no consistirá sólo en el perfeccionamiento de nuestros modelos mentales, sino la
modificación de nuestro modo de pensar:

Pasar de modelos mentales dominados por los hechos a modelos mentales que reconozcan
patrones de cambio a largo plazo y las estructuras subyacentes que generan esos patrones.

Así como el pensamiento lineal domina la mayoría de los modelos mentales hoy
utilizados para decisiones críticas, las organizaciones inteligentes del futuro tomarán
decisiones críticas basadas en la comprensión compartida de interrelaciones y patrones de
cambio.

UNIDAD IX. LA RESPONZABILIDAD SOCIAL. RSE. EVOLUCIÒN.

FUNDAMENTOS DEL CONCEPTO. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ÉTICA.
RSE COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN. EL ROL DE LA GERENCIA, LA
ESTRUCTURA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

“Administración” por Robbins y Coulter (Capítulo 5: responsabilidad social

y ética administrativa)

Los factores sociales influyen en las acciones que realizan los gerentes y las
organizaciones en el desarrollo de sus negocios.

¿Qué es la responsabilidad social?

Existe una definición puramente económica, según la cual la única responsabilidad es

maximizar ganancias; uno de los que la apoya es Friedman

74
 La otra es la definición socio-económica por la cual la responsabilidad de la
administración trasciende la simple obtención de ganancias e incluye también la protección y
el mejoramiento del bienestar social.

Los gerentes deberían ocuparse de maximizar el rendimiento financiero a largo plazo y

para ello tendrán que aceptar algunas obligaciones sociales y costos que éstas implican. Deben
proteger el bienestar de la sociedad no contaminando, no discriminando, no incurriendo en
publicidad engañosa, entre otras. Las organizaciones comerciales modernas ya no son
solamente instituciones económicas.

Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social:

- los principales argumentos a favor son: la opinión pública que es partidaria que hoy los
negocios deben tener metas sociales además e económicas; ganancias a largo plazo, ya que
un buen trato y responsabilidad social lo asegurarán; la obligación ética, debido a que serlo
redunda a su propio provecho; mejora la imagen pública, crea un ambiente mejor, se
desalienta la imposición de reglamentos gubernamentales, equilibra entre la
responsabilidad y el poder, ya que la responsabilidad social mejorará el precio de las
acciones, entre otros.

- Los principales argumentos en contra son: se viola el principio de la maximización de

ganancias, se diluye el propósito, aumenta los costos, crea un exceso de poder, entre otras.

De las obligaciones a sensibilidad.

La obligación social es cuando cumple sus responsabilidades económicas y legales y

nada más, es la mínima expresión.

La sensibilidad social es la capacidad de una firma para adaptarse a los cambios que se
presentan en las condiciones sociales, es a corto plazo y reactiva, los gerentes de una
organización socialmente sensible identifican las normas sociales prevalecientes y después
modifican su forma de participación social para responder a los cambios observados en las
condiciones sociales. Es la expresión entre responsabilidad y obligación social.

La responsabilidad social es hacer más de lo que la ley y la economía le imponen, consiste en

perseguir metas a largo plazo que propicien el bien de la sociedad, tiene una actitud proactiva,
es la máxima expresión.

75
Responsabilidad social versus rendimiento económico

Se observó que el rendimiento social estaba asociado positivamente al rendimiento

financiero. La participación social de una firma le reporta beneficios que compensan muy
altamente sus costos. Entre estos beneficios figuran una imagen positiva ante el consumidor,
una ventaja competitiva para atraer nuevos empleados, una fuerza de trabajo más dedicada y
menos intromisiones de las autoridades en la regulación. Hay pocas pruebas sustantivas para
que sea posible afirmar que ser socialmente responsable perjudica el rendimiento económico.

Administración basada en los valores

Es un enfoque de la administración en el cual los gerentes establecen, promueven y

practican los valores compartidos de una organización. Dichos valores reflejan lo que la
organización representa y las creencias de la misma.

Propósitos de los valores compartidos

Los valores que comparten los miembros de una organización cumplen 3 propósitos:
actúan como señales del camino que guían las decisiones y las acciones administrativas,
influyen en las actividades de marketing y son un camino para construir el espíritu de equipo
en las organizaciones. Cuando los empleados suscriben a los valores corporativos declarados,
adquieren un compromiso personal más profundo con su trabajo y se sienten obligados a
asumir la responsabilidad de sus propios actos.

Desarrollo de valores compartidos

Para cualquier compañía que aplique la administración basada en valores, no resulta

fácil establecer los valores corporativos compartidos. Para convencer a los empleados que
adopten un conjunto de valores fundamentales se requiere un vigoroso liderazgo corporativo.
Los gerentes de la corporación son responsables de configurar a la organización de manera
que sus valores, normas e ideales resulten fuertemente atractivos para sus propios empleados.

La administración se vuelve verde

76
 Es un reconocimiento del estrecho vínculo entre las decisiones y actividades de la
organización y su impacto sobre el ambiente natural. Se presentarán distintos enfoques que
van desde el menos hasta el más comprometido con las causas ambientales. Éstos son:

• Enfoque jurídico: consiste simplemente en hacer lo que la ley exige, hay poca
sensibilidad ambiental.

• Enfoque de mercado: las organizaciones responden a las preferencias ambientales de

sus propios clientes. Todo lo que soliciten los clientes en términos de productos
favorables para el medioambiente será lo que la organización les provea. Tomar mayor
conciencia y sensibilidad sobre los problemas ecológicos.

• Enfoque de la parte involucrada: la organización opta por responder las múltiples

demandas de sus partes involucradas, cualquier grupo del ambiente externo que
resulte afectado por las decisiones y acciones de la organización. Trabaja para
satisfacer las demandas ecológicas de diversos grupos como empleados, proveedores,
inversionistas y la comunidad en general.

• Enfoque activista: busca la forma de respetar y proteger la tierra y sus recursos

naturales. Denota el grado más alto de sensibilidad ambiental y es una buena
abstracción de la responsabilidad social.

¿Ante quién es responsable la gerencia?

Se presenta un modelo de 4 etapas, desde el menor al mayor grado de responsabilidad

social.

En la etapa 1 se encuentran los propietarios y gerencia: se maximizan ganancias y se minimizan

costos.

En la etapa 2 empleados, los gerentes aceptarán su responsabilidad ante sus empleados y

centrarán la atención en cuestiones de recursos humanos.

En la etapa 3 las partes constitutivas del ambiente específico o los agentes de frontera, los
gerentes ampliarán sus metas a fin de incluir en ellas otros factores tales como precios justos,
bienes y servicios de calidad, productos seguros, buenas relaciones con los proveedores y otras
prácticas similares.

77
En la etapa 4 la sociedad en su conjunto, los gerentes son responsables ante toda la sociedad,
su negocio se considera como una propiedad pública y ellos son responsables de colaborar
para el bien común.

Ética administrativa

El término ética se refiere a las reglas y principios que definen la buena y la mala
conducta.

Hay 4 puntos de vista sobre la ética:

- el punto de vista utilitario de la ética (las decisiones se toman utilizando como única
base sus respetivos resultados o consecuencias. Fomenta la eficiencia y da lugar a que
los derechos de lagunas partes interesadas sean pasadas por alto)

- el punto de vista de la ética basado en los derechos (se procura respetar y proteger las
libertades y privilegios del individuo, incluidos los derechos a la privacía, la libertad de
conciencia, expresión, etc. Puede crear obstáculos para la productividad al generar un
clima de trabajo donde el interés por proteger legalmente los derechos de los
individuos se considera más importante que la realización del trabajo mismo)

- el punto de vista de la teoría de justicia (requiere que los gerentes impongan y hagan
cumplir las reglas con toda justicia e imparcialidad. Defiende los intereses de las partes
involucradas que pudiera carecer de poder o representación adecuada, pero puede
fomentar una sensación de merecimiento que podría inducir a los empleados a reducir
la aceptación de riesgos, innovaciones y la productividad)

- el punto de vista de la teoría integradora de contratos sociales (propone combinar los

enfoques empíricos (lo que es) y normativos (lo que debería ser) de la ética de los
negocios).

Factores que afectan la ética administrativa

El hecho de que un gerente actúe éticamente o en contra de le ética es resultado de

una compleja interacción entre las etapas del desarrollo moral de dicho gerente y diferentes
variables moderadores, entre las que figuran: las características individuales, el diseño
estructural de la organización, la cultura organizacional y la intensidad del problema ético en
cuestión.

78
Etapa de desarrollo moral

Existen 3 niveles de moral, cada uno de los cuales está formado por dos etapas:

- preconvencional: en este nivel los individuos responden a los conceptos de bien y mal
cuando existen consecuencias personales de por medio.

- Convencional: indica que los valores morales consisten en mantener el orden

convencional y las expectativas de las demás personas.

- Los principios: los individuos realizan un esfuerzo a fin de definir los principios morales
como algo diferente de la autoridad de los grupos a los cuales pertenecen o a la
sociedad en general. El desarrollo puede terminar en cualquier etapa.

Características individuales

Toda persona ingresa a la organización llevando consigo un conjunto de valores

relativamente firmes. Así, es frecuente que los gerentes de una organización tengan valores
personales muy diferentes. Dos acciones de la personalidad influyen en las acciones:

- fuerza del ego: es una medida de personalidad que permite determinar la firmeza de
las convicciones del individuo.

- localización del control: es un arbitro de las personalidad que permite medir el grado
en que las personas creen que son el arquitecto de su propio destino.

Variables estructurales: el diseño estructural de una organización ayuda a configurar el

comportamiento ético de sus gerentes. Las reglas y reglamentos formales reducen la
ambigüedad. El comportamiento de los superiores es la influencia más poderosa sobre la
conducta ética o no ética de un individuo.

La cultura de la organización: las culturas organizacionales que tienen más probabilidades de

forjar normas éticas elevadas son las que poseen altos índices en materia de tolerancia al
riesgo, de control y de la tolerancia a los conflictos. Una cultura fuerte influirá más
poderosamente sobre los gerentes que una cultura débil. Si la cultura es fuerte y suscribe
normas éticas elaboradas tendrá seguramente una influencia muy poderosa y positiva sobre el
comportamiento ético de los gerentes.

Intensidad de las cuestiones: cuanto mayor sea el número de personas perjudicadas, mayor
consenso de que dicho acto es malo; cuanto mayor sea la probabilidad de que el acto tenga
lugar y realmente ocasione daños, menor sea el lapso en que se presentan las consecuencias

79
del acto y cuanto más cercano se sienta el observador a las víctimas de dicho acto; mayor será
la intensidad de la cuestión. Estos 6 factores determinan la importancia de una cuestión ética y
cabe esperar que los gerentes se comporten con mayor apego a la ética cuando una cuestión
moral es importante para ellos cuando no lo es.

La ética en el contexto internacional: las diferencias sociales y culturales entre los países son
factores ambientales importantes que definen el comportamiento ético y el que no lo es.

Códigos de ética y reglas de decisión: un código de ética es un documento formal donde una
organización declara sus valores primarios y las reglas éticas que sus empleados deberán
observar. Deben ser suficientemente específicos para mostrar a los empleados el espíritu con
el cual se supone que deben hacer las cosas, pero lo bastante generales para permitir libertad
de juicio.

El liderazgo de la alta gerencia: los empleados deben obtener resultados tangibles y realistas,
las metas explícitas pueden generar problemas éticos so con ellas se imponen a los empleados
ciertas demandas que no son realistas.

La capacitación en ética: seminarios, talleres y otros programas similares de capacitación en

ética para tratar de fortalecer entre sus miembros el comportamiento apegado a la ética. Las
sesiones de capacitación ética pueden producir varios beneficios. Refuerzan las normas de
conducta de la organización. Son un recordatorio de que la alta gerencia desea que los
empleados tengan muy presentes las cuestiones éticas al tomar decisiones. Aclaran qué
prácticas son permisibles y cuáles no. Finalmente, cuando los gerentes discuten entre sí las
inquietudes compartidas, les resulta confortante comprobar que ellos no son los únicos que
enfrentan dilemas éticos.

Evaluación completa del desempeño: cuando las evaluaciones del desempeño están
enfocadas únicamente en los resultados económicos, los fines empiezan a justificar los medios.
Si una organización desea que sus gerentes mantengan altas normas éticas, debe incluir esta
dimensión en su proceso de evaluación.

Auditorías sociales independientes: las auditorías independientes en las cuales las decisiones
y prácticas administrativas son evaluadas en términos del código de ética de la organización,
acrecientan las probabilidades de que los infractores sean detectados.

Mecanismos formales de protección: las organizaciones que proporcionen mecanismos

formales para que los empleados confrontados con dilemas éticos puedan tratar de resolverlos
sin temor a una reprimenda. Ejemplo: designar consejeros de ética.

80
“Ética empresarial en el núcleo de la estrategia corporativa” por Debeljuh
Patricia

La dinámica del mundo contemporáneo: sin coordenadas éticas y a pesar de tantas

legislaciones y reglas humanas, el mercado y la vida económica se convierten tarde o
temprano, en una jungla, en una guerra sucia, sin reglas, donde todo se justifica con tal de
ganar. La ausencia de ética suele traer aparejados graves prejuicios no sólo para las personas
sino también para las empresas.

Durante las últimas décadas se manifiesta un creciente desarrollo en el mundo

empresarial a favor de la ética, disciplina científica que ayuda a las personas a mejorar su
calidad humana respetando su propia libertad. Se atribuye el creciente interés por cuestiones
éticas a los grandes escándalos de falta de ética que han salido a la luz de grandes
corporaciones, la mala imagen que da la falta de ética y su repercusión en las ganancias y la
inquietud de los mismos ejecutivos que a la hora de tomar decisiones. Las circunstancias que
pueden estar detrás y resaltan la importancia de contar con ella son: la evolución del mercado
internacional, la globalización de las competencias y la aparición de mega-problemas como la
contaminación.

La ética estudia la vida moral del hombre, la moral es lo perteneciente o relativo a

acciones o características de las personas desde el punto de vista de la bondad o malicia. La
ética es un tipo de saber práctico que se preocupa por averiguar cuál debe ser el fin de la
acción, para que la persona pueda decidir qué hábitos ha de asumir, cómo ordenar sus metas
intermedias para alcanzarlo, cuáles son los valores que la orientan, qué modo de ser o carácter
incorpora, con el fin de obrar con prudencia, es decir, tomando decisiones acertadas. La ética
no se puede limitar a una lista de normas taxativas de los que puede hacer o no, sino que hay
que entenderla como una conquista del desarrollo del bien en las persona y en las
organizaciones donde ella se desempeña. Cumplir con la ley suponiendo que sea justa es
condición necesaria pero no suficiente para un comportamiento ético.

¿Qué es la ética empresarial? Es una reflexión sobre los valores que encierra una decisión. Su
objeto consiste en aplicar los principios éticos generales a las características particulares de la
empresa y no negocios. La ética empresarial no es en sí misma algo diferente a la ética en
general.

81
¿Es rentable la ética? Una sociedad ética es en general una sociedad más eficiente, en este
sentido, la ética es rentable, pero para todos los integrantes de la sociedad. Para aquellas
empresas cuyo único fin es crear ganancias, la ética es un concepto vacío, pero éstos
intangibles constituyen un verdadero capital para la empresa, no tienen precio. La ética es
rentable y puede llegar a convertirse en uno de los principales activos de cualquier
organización. En el largo plazo, la falta de rectitud moral acabará acabando con la eficiencia,
rentabilidad y supervivencia de la empresa.

Capitulo 2: RSE

Origen y evolución: si la empresa es concebida como una comunidad de personas y por ende,
como grupo social tendrá que asumir en su propia estrategia corporativa el compromiso de
educar en el bien, de promover el bienestar, de otorgar a la sociedad un valor agregado y se
compromete también a que estas acciones y estos beneficios perduren en el tiempo. Se trata
de velar para que el compromiso responsable de una empresa, además de crear valor para el
accionista, sume valor también para todos los que se relacionen con ella. Una empresa
socialmente responsable es aquella que lleva adelante un negocio rentable asumiendo
también los efectos ambientales, sociales y económicos que genera en la sociedad. El punto de
inflexión respecto a la evolución se dio con una profunda crisis en la que el gobierno no pudo
hacerse cargo de la sociedad y las empresas tomaron un rol activo haciendo frente a la
emergencia social.

Desarrollo y consolidación de un proceso: a diferencia de la filantropía la inversión social

implica un uso planificado, controlado y voluntario de recursos privados en proyectos de
interés público. La manera en que cada empresa incorpora a su estrategia corporativa la
responsabilidad social varía. Las empresas que demuestran un fuerte compromiso con la
rentabilidad social suelen atraer y retener a los mejores profesionales. Los premios suelen ser
un buen instrumento para impulsar y promocionar buenas prácticas de responsabilidad social.
Sin embargo, se desnaturaliza el verdadero sentido de la acción solidaria de las empresas si
sólo se busca alcanzar distinciones.

Nuevas perspectivas: las empresas han asumido un rol diferente frente a la sociedad, las
compañías están dando un paso más tratando de integrar el compromiso con la
responsabilidad social al negocio de la empresa. El compromiso por la responsabilidad social
empresarial está cada vez más vinculado al trabajo en red y las alianzas estratégicas.

82
Alcances de la responsabilidad social empresarial: una empresa es una parte activa de la
sociedad dado que sus acciones repercuten en ella y forman parte de la comunidad en que se
insertan. Es evidente que conseguir beneficios es un fin de le empresa, pero hay que entender
que no es la única finalidad. El beneficio posibilita la continuidad de la empresa, por lo que las
utilidades son un medio puesto al servicio de un fin y no el resultado que se busca en sí mismo.
Los stakeholders son aquellos grupos sociales que son afectados de alguna manera por las
decisiones y que a su vez tienen capacidad de afectar el funcionamiento de ella. La teoría de
los stakeholders se basa en que la responsabilidad tiene un orden de proximidad y de
proporcionalidad. Las limitaciones de ésta es que determina a todos los stakeholders igualdad
frente a la empresa, dificulta establecer un orden de prioridades y no ofrece ningún
mecanismo para afrontar conflictos. Melé plantea cuáles con los ámbitos concretos de
responsabilidades y cuáles son las prioridades entre ellas, así están las responsabilidades
primarias, secundarias y terciarias. Las primarias se refieren a la actividad específica de el
empresa, las secundarias apuntan a mejorar los efectos resultantes de la actividad propia de
cada empresa en los grupos sociales involucradas o relacionados con ellas, más allá de los
mínimos exigibles y las responsabilidades terciarias se extienden a las actuaciones de la
empresa encaminadas a mejorar determinados aspectos de su entorno social mas allá de su
actividad específica. A veces se cuestiona la legitimidad de la empresa para ocuparse de estos
asuntos cuando en realidad se espera que sea el estado quien los asuma. Cuando el estado no
puede hacerse cargo, las empresas podrán asumir ese rol recordando el principio de
subsidiariedad. Este principio se basa en el máximo respeto al derecho de la libre
determinación de todos y cada uno de los miembros de un grupo social. Al directivo le
corresponde concretar cada responsabilidad de la empresa, armonizar posibles conflictos de
intereses entre ellas, determinar prioridades e impulsar las acciones del modo más adecuado y
en el lugar y tiempo más oportunos. Cada empresa se fija una misión genérica y una específica.
Debieran contribuir al desarrollo del bien común de la sociedad en que actúan, permitiendo el
desarrollo de su gente a través de la producción y distribución eficiente de los bienes y
servicios y creando un entorno de trabajo que promueva los valores.

Capítulo 9: la gestión de le ética en la empresa

Para que el compromiso con los valores morales esté presente en la toma de
decisiones, se requiere una serie de políticas e invertir tiempo y energías. El tipo y la cantidad
de herramientas a implementar en cada empresa dependerán de varios factores. En empresas
pequeñas ciertos dilemas éticos se pueden resolver de manera informal. En compañías

83
grandes, son necesarios esfuerzos formales para garantizar un comportamiento ético
consistente en toda la organización.

Los códigos de ética: es la expresión de las normas y creencias de una organización

que establece los principios de carácter moral que se desea conseguir, dentro y/o fuera de la
misma. Mediante un documento formal se intenta describir cómo se traducen en hechos los
valores propios de cada empresa. Sus enunciados constituyen un recordatorio constante del
propósito o misión de la compañía y actúan como un pegamento moral para aglutinar las
diferentes partes de una compañía compleja. El objetivo del código de ética es explicitar y dar
a conocer la personalidad de la empresa, su carácter propio, el proyecto común que la
identifica y la diferencia de otras empresas. Necesita poseer ciertas características: específico,
público, claro, breve, práctico, revisable y ejecutables. Al estar constituidos por valores y
normas generales deciden solamente el marco de actuación, el referente básico para la toma
de decisiones. No soluciona todos los problemas y da respuesta a todas las situaciones.

La figura oficial ética: es el encargado de los aspectos éticos de la compañía. Entre sus
principales responsabilidades se encuentran: analizar el proceso de toma de decisiones, crear
un ambiente que favorezca el comportamiento moral, establecer parámetros éticos,
determinar los mejores medios de difusión de los mismos y mantener cuidadosa vigilancia de
los temas que le competen. El hecho de contar con alguien que se encargue de ello, no quiere
decir que el resto de los directivos de desentienda.

Los comités de ética: están compuestos por integrantes de todos los sectores de la
organización que se reúnen para discutir los dilemas éticos. De esta manera se evita que el
código se vuelva algo obsoleto. Estará dotado del poder suficiente y real para solventar
conflictos e tipo ético y gozar de la autoridad moral necesaria para que se respeten sus
decisiones.

Las auditorías de cuestiones éticas: se realizan auditorías periódicas a fin de evaluar

los comportamientos de las personas en relación con las cuestiones morales. La tarea implica:
verificar que sean bien conocidas las prácticas corrientes, formular instrucciones para las
personas que deban enfrentarse a problemas éticos y asignar responsabilidades a directivos y
ejecutivos para que gestionen y lideren las mejoras en el comportamiento ético. Requiere
cuidadoso análisis del estado del estado de la conducta ética de la compañía, incluyendo la
valoración de las prácticas actuales y la determinación de acciones externas éticamente
cuestiónales e internas. Una buena auditoría puede llevar a detectar necesidades de
capacitación o bien revisar y/o rectificar alguna medida que se haya tomado.

84
 Las sanciones para las violaciones del código de ética: una empresa comprometida
con sus valores debe incorporar, con un cariz educativo y formativo, medios para sancionar a
quienes no cumplan con ellos. Dependerá en casa situación concreta y según la infracción
cometida, establecer la medida disciplinaria más apropiada. Lo primero es asegurarse que a
través de ella, la persona va aprende acerca de los valores éticos contenidos en el código, a
partir de allí, se determinan las condiciones y medidas a aplicar que pueden ir desde el
apercibimiento, pasando por el pago de multas o las desvinculación de la compañía hasta
llegar incluso a iniciar demandas penales para los casos punibles según la ley. Lo más
importante es intentar disuadir posibles actos que violen los principios éticos. Es preciso que
las personas sean informadas previamente de los posibles castigos a los que se exponen.

Los sistemas de comunicación: la comunicación es clave en la difusión de los valores

morales. Se aprovecharán los canales de comunicación para formar a las personas,
ofreciéndoles también un marco adecuado para plantear dudas o consultas. Proporcionar un
mecanismo confidencial para recibir denuncias de incumplimientote las cuestiones éticas es
eficaz.

El establecimiento de premios e incentivos: es positivo que una empresa valore un

comportamiento ético destacable a través de algún premio o incentivo. El objetivo es alentar
el buen comportamiento y reconocer los valores éticos que encierran una actuación correcta.
Para minimizar los efectos de un uso malentendido de estas recompensas, conviene precisar
que ellas no implican necesariamente un reembolso de dinero o un regalo. Una palabra, una
felicitación, un gesto de aprobación pueden ser un buen estímulo.

Hacia un compromiso con la ética: resulta muy difícil media la eficacia de las políticas éticas.
Podría decirse que su eficiencia guarda una estrecha relación con el grado de compromiso con
sus principios. El verdadero cometido de una buena gestión de la ética empresarial ha de ser
ayudar a la excelencia en el trabajo de todas las personas y en concreto, facilitarles el
desarrollo de sus virtudes y el desligue de todas sus potencialidades. El compromiso con le
ética es una tarea compartida que implica la comunicación de valores y no simplemente una
mera instrucción.

“responsabilidad social empresarial” por Hector Larocca

85
 En la totalidad de América latina se experimenta pobreza. Es una privación en el
espacio de las necesidades fundamentales del desarrollo humano, las cuales incluyen la justa
distribución de los beneficios del progreso social. El objetivo básico del desarrollo es ampliar
las oportunidades abiertas a la gente para vivir una vida saludable, creativa y con los medios
adecuados para participar en su entorno social. La necesidad de crear un contexto en que las
personas puedan desenvolver plenamente su potencial y vivir vidas productivas y creativas en
armonía con sus necesidades e intereses. Bajo este marco sintético instalaremos el tema de la
responsabilidad social empresarial. En América latina elevar los niveles de RSE puede ser vital
para enfrentar los grandes problemas de pobreza.

Crecimiento y desarrollo: crecimiento es el incremento del PBI, pero no existe

coincidencia entre el crecimiento económico y la calidad de vida de la gente, así surge el
paradigma de desarrollo humano. Consiste en transformar la vida de las personas y no sólo la
economía, por eso hay que considerar las políticas de educación o empleo. Puede ser medido
de acuerdo con la capacidad de cada país para crear un contexto cultural y social en que las
personas de diferentes niveles estén en condiciones de desenvolver su potencial creativo y de
acceder a experiencias de vida acordes con sus necesidades e intereses vitales.

El mundo del trabajo y la concepción de la empresa: en la actual concepción, a la

empresa se la considera como un actor social fundamental, como creadora y distribuidora de
riqueza, productora de innovaciones y empleabilidad. El tiempo laboral insume una cantidad
importante de la vida de las personas, por lo tanto, la preocupación por la calidad de vida de
los trabajadores y las familias, así como también por la comunidad en la que está inserta, debe
construir un objetivo estratégico articulado con los económicos. Es importante destacar la
localización de la empresa en términos del grado de urbanización geográfica, es así que en
ciudades grandes una empresa puede ser anónima y en pequeñas resultar muy significativa y
la principal fuente de empleo.

La responsabilidad social empresarial en el mundo: sociedades civiles cada vez más

articuladas y participativas, inversionistas preocupados por la transparencia y el buen gobierno
corporativo, consumidores, sindicatos y otros sectores demandan que las empresas tengan un
comportamiento ciudadano ejemplar. RSE influye en la productividad, por lo que debe ser
incluida en la planificación estratégica de la empresa, en su visión, su misión, sus objetivos y
sus planes de negocios. El pacto global de las naciones unidas es una apelación para que el
sector privado adhiera a valores y principios universales en las áreas de derechos humanos,
derechos laborales y medio ambiente, con la finalidad de satisfacer las necesidades de la
población mundial en le gestión cotidiana de las empresas con miras a salvaguardar el

86
crecimiento económico sustentable en el contexto de la globalización actual. Para que la RSE
sea viable requiere: contar con el compromiso de la lata dirección, involucrar las
consideraciones sociales en la estrategia de negocio, determinar los valores de la empresa,
desarrollar la participación del personal, extender los valores hacia todos los actores, asignar
recursos económicos y humanos a la estrategia social y participar de redes para potenciar la
actividad social.

La responsabilidad social empresarial y los grupos de interés: RSE insta a que los beneficios
producto de la venta de bienes y servicios se obtenga de forma legal y legítima, respetando a
todos los involucrados en el proceso. Nace en el más alto nivel de la organización y debe
formar parte de la estrategia a largo plazo y de la misión corporativa. La terciarización de los
procesos forma parte de la nueva identidad empresarial, por medio de la contratación de
actividades que antes estaban dentro de la empresa, pero el hecho de elegir
responsablemente las empresas que lo harán es una obligación de la empresa principal.

La empresa como ciudadano corporativo: el rol de las empresas en el nuevo siglo las impulsa a
desarrollar sus actividades de manera socialmente responsable, con compromiso y
transparencia ante sus interlocutores y a actuar como verdaderos ciudadanos que tienen
derechos, pero también deberes y obligaciones que se reflejan en acciones tendientes a
mejorar la calidad de vida de la población.

El rol de la universidad: juega un rol relevante incorporando este dinámico campo del
conocimiento, produciendo tecnologías en sus programas de estudio y formación, sus
investigaciones y sus aportes a la comunidad. Se destacan los siguientes puntos de actividad:
diseñar programas de formación en RSE, dar énfasis especial a la capacitación para el
desarrollo de la RSE en las pequeñas empresas, construir espacios de intercambio, apoyar la
inclusión del tema de la RSE en las cátedras de universidad, entre otras.

El rol de la sociedad civil: las organizaciones sin fines de lucro, basadas en la promoción de
valores solidarios juega un papel fundamental en la RSE, pues en muchos casos son la
vialización de los proyectos de la empresa y los diferentes modos de implementación de la
RSE. Las coaliciones y asociaciones para actuar conjuntamente entre empresas, ONG, estado y
universidades pasa a ser una vía de excelencia para la RSE efectiva y sustentable.

El cambio que genera la responsabilidad social empresarial: en lo tradicional hay dos

dimensiones: el cumplimiento de las leyes y la filantropía, pero resulta insuficiente para el
nuevo paradigma de la RSE. Se trata de insertarse en la realidad social y procurar contribuir
bajo un modelo de ganar-ganar: gana la empresa porque se fortalece en el reconocimiento de

87
sus stakeholders y gana la sociedad como receptora de sus actividades. Detrás de los
proyectos de RSE no se está buscando la solución meramente técnica del problema, sino
cambiar hábitos, lo que le da sustentabilidad a la ayuda.

La irresponsabilidad empresarial: la contra-cara de la RSE, se trata de fraudes empresariales y

de las acciones de contaminación del medio ambiente. Los fraudes se vinculan alas ciencias
gerenciales y administrativas en la aplicación de les tecnologías contables y las decisiones
ejecutivas que producen impacto interior y exterior para todos los stakeholders. La
irresponsabilidad por el cuidado del medio ambiente y la conservación el planeta es otra de las
demandas fundamentales del comportamiento de la empresa y su rol contemporáneo.

Las capacidades gerenciales: la gerencia no es una capacidad estática que se pueda modelizar
una vez y para siempre, en el sentido de la adquisición de un saber que se cristaliza y se
transforma en perdurable. Es más bien un saber contextualizado, cambiante, dinámico, con
resultado probable, más aún cuando los procesos de cambio son muy acelerados y la teoría no
alcanza en el tiempo a desarrollar y trasmitir los saberes explorados para ser aplicados en los
fenómenos concretos. La gerencia privada se aplica a la economía de mercado. La gerencia
pública se identifica con la tarea de gobierno.

La gerencia social: consiste en explorar la naturaleza y los alcances que significan gerenciar
proyectos de gran escala para poblaciones cadenciadas, en campos como la nutrición,
educación, la salud, e empleo y la vivienda que permiten revertir situaciones estructurales a
través de la inclusión y la sustentabilidad de la dignidad humana. Se trata de formular una
socio-economía no de aislar las dos disciplinas, sino integrarlas. Un tema a destacar en este
marco es el concepto de capital social, insumo capaz de producir resultados. Hay cuatro
formas: los activos naturales, lo construido o sea todo aquello que hicieron el hombre y la
tecnología, el capital humano y el concepto de capital social conformado en conjunto de
dimensiones vinculadas a temas de valores. Este último e refiere al grado de confianza entre
las personas, la conciencia cívica de la sociedad (el civismo es articular comportamientos
personales con los de otros), la capacidad asociativa (consiste en las ventajas emergentes de
hacer cosas juntos) y los valores éticos dominantes en una sociedad, que hacen a la postura de
las personas para guiar sus acciones. En gerencia social de destacan algunos atributos:
participativa, desjerarquizada, heurística e interorganizacional. Se pueden destacar dos tipos
de gerencia social: la de gran escala encarnada por el estado y la vinculada a la gestión
empresarial.

88
“responsabilidad social empresarial y gerencial social: partícipes
necesarios para el desarrollo humano” por Cammarota y Barenblum

Las empresas son actores de gran importancia que ocupan lugares significativos en las
comunidades, las motorizan. Con su rol de dadoras de empleo, promocionan económicamente
los lugares. Se convierten en oportunidad para los que buscan crecer. Absorben mano de obra
y le dan sentido a las vidas de los trabajadores que a partir de la esperanza que brinda una
ocupación, pueden soñar con un futuro mejor. ¿Con qué propósito para sí? Permanencia en el
tiempo y riqueza. Pero hay límites para el crecimiento y por eso fue necesario el desarrollo del
término sostenible como aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer las
necesidades de las futuras generaciones. Klilksberg hace mención a tres etapas por las que
podría pasa una empresa:

• La primera etapa de preocupa por sus ganancias y rentabilidad, dejando de lado la

sociedad que la rodea. Se la llama la etapa autista.

• En el segundo momento existe una toma de conciencia mayor, un registro por parte
de los directivos respecto del ámbito en el que la empresa se mueve, de las
necesidades de la comunidad en la que actúa. Se caracteriza por mostrarse más
sensible en relación con esas carencias y por aportar a su solución mediante
donaciones de dinero o bienes, o dedicando algún tiempo y energía de su personal
para trabajar en lo que el contexto requiere. Despliega así una actitud filantrópica, en
el sentido de dar sin pedir a cambio, pero son un involucramiento total.

• El tercero es la responsabilidad social empresarial.

Responsabilidad social empresarial: el consejo mundial de desarrollo sustentable la

define como el compromiso de las empresas de contribuir al desarrollo económico sostenible
trabajando con los empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad en general para
mejorar su calidad de vida. Esta concepción no niega que la empresa tena como objeto
obtener réditos materiales, ya que hace a la naturaleza de su actividad y condición
indispensable para su supervivencia. Se instala la necesidad de articular los objetivos
económicos con los de índole social y medioambiental. Logrando una rentabilidad razonable y
manteniendo relaciones amigables con las sociedad y sin dañar la naturaleza. Se materializa en
diferentes ejes:

• Trato correcto a su personal, contemplando el equilibrio entre la vida familiar y la laboral,

la motivación y satisfacción laboral, el progreso profesional y personal, la retribución

89
 justa, la capacitación y el entrenamiento, como así también el buen clima de trabajo y el
bienestar de todo el equipo. El recurso humano se puede agotar, destruir e extinguir, por
ello son necesarios los tratos nombrados.

• Trato limpio con el consumidor, que involucra brindar información transparente y

completa, ofrecer al mercado productos saludables, con precios razonables y que no
dañen el medio ambiente. Es importante destacar el rol de consumidor, que debería
rechazar todo lo que provenga de empresas que no cumplan con estos parámetros.

• Cuidado del medio ambiente, incluyendo la toma de conciencia de la situación del cambio
climático y la contaminación ambiental y la necesidad de un uso mensurado de los
recursos escasos. Las empresas responsables desarrollan estudios para transformar sus
procesos productivos y utilizar los recursos de una forma más conveniente y eficiente, e
instruyen a sus miembros para que también lo hagan en su vida cotidiana.

• Coherencia en la aplicación de su código de ética. Cuando existen diferencias entre la

declaración y la acción, se dice una cosa y se hace otra, nos encontramos frente a un
doble discurso.

• Compromiso de la empresa con las grandes causas de interés público, como son la
situación alimentaria y habitacional de la población, la educación, la salud, entre otras.
Debiéndose involucrar activamente para solucionar o al menos amortiguar los graves
problemas de la sociedad, tales como la pobreza y la exclusión social, con todas sus
consecuencias nocivas para la gente.

La RSE recorre en su caracterización los tres pilares a los que alude el desarrollo
sustentable, puesto que incluye elementos de tipo económico, social y ambiental.

UNIDAD X. LA GESTION DEL CONOCIMIENTO. EL PROCESO DE

INNOVACION EN LAS OGANIZACIONES. CAUSAS. LA INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA. CREATIVDAD. PROCESO CREATIVO. TIPOS Y TÉCNICAS DE
CREATIVIDAD. LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES.

“el pensamiento creativo” por Bono Edwards

Diferencias entre el pensamiento lateral y el pensamiento vertical

90
Pensamiento vertical Pensamiento lateral

Lo esencial es la corrección lógica del Lo esencial es la efectividad

encadenamiento de las ideas

Selecciona un camino mediante la exclusión Sigue todos los caminos y trata de encontrar
de otros nuevos derroteros

Se mueve en una dirección definida buscando Se aspira al cambio y el movimiento como

una solución medios para la reestructuración de los
modelos de conceptos

Se basa en la secuencia de las ideas Puede efectuar saltos

Cada paso ha de ser correcto No es preciso que todos los pasos sean
correctos

Se usa la negación para bloquear No se rechaza ningún camino

bifurcaciones y desviaciones

Se basa en la rigidez de la definiciones Utiliza la fluidez de los significados de manera

análoga a como el ingenio emplea un
repentino cambio de significado para
producir su efecto

Sigue en camino mas espaciosos y señalizado Busca deliberadamente los enfoques menos
como correcto obvios

Se confía en llegar a una solución No la garantiza

En conclusión, son de funcionamiento completamente distinto, pero ambos son necesarios y

se complementan mutuamente.

Actitudes hacia el pensamiento lateral

El pensamiento lateral inspira cierta confianza por su lógica distancia del pensamiento
vertical. Además, no existe ningún método para ello. Pero los que piensan así, ignoran el
mecanismo de la perspicacia (alteración de los modelos establecidos y su subsiguiente
estructuración en un orden distinto, lo que permite la elaboración de nuevas soluciones). Es
imposible establecer dada una solución, si fue deducida por un proceso lógico o no. El

91
pensamiento lateral puede en cierto sentido asimilarse a la lógica inductiva, en tanto que
parte de la particular para llegar a lo general, pero la lógica inductiva es racional y el
pensamiento lateral se esfuerza por no serlo. El PL es una cualidad innata que ciertas personas
poseen y otras no, pero puede desarrollarse. El PL y PV son complementarios: el PL es útil para
generar ideas y nuevos modos de ver las cosas y PV es necesario para su subsiguiente
enjuiciamiento y aplicación práctica. El PL aumenta la eficacia del PV al poner a su disposición
gran número de ideas. PL es útil sólo en la fase creadora, luego se necesita del PV es de uso
constante.

El pensamiento lateral: su naturaleza fundamental

El PL tiene como objetivo el cambio de modelos (disposición ordenación de la

información en la mente, no hay un límite para las dimensiones de éstos, basta que puedan
repetirse, ser identificados y utilizados como conjuntos definidos). Al descomponer un modelo
y reordenarlo en una forma diferente se obtiene una visión perspicaz, cuya finalidad es
conseguir un modelo óptimo que constituya la más alta expresión de la información
disponible. A veces, un modelo se conserva sólo porque posee utilidad, pero una reordenación
de la información contenida en éste daría lugar a un modelo mucho mejor. El PL es una actitud
mental y un método pasa usar información. La necesidad de recurrir al uso del pensamiento
lateral para la solución de problemas y la creación de nuevas ideas deriva de las limitaciones
de la mente como sistema de memoria optimizante. La efectividad de estas medidas deriva de
la propia capacidad de optimización de la mente, que espontánea y automáticamente ordena
la información disponible en nuevos modelos.

Uso del pensamiento lateral

Cuando uno se ha familiarizado con el PL no es necesario mantener todo el tiempo la

división con el PV, sino que ambos se complementan y surgen las ideas sin tener conciencia a
que forma de pensamiento se está recurriendo.

Nuevas ideas: cuando aparecen, se las acepta positivamente. No se debe dirigir ningún
esfuerzo para ello porque se presupone que surgen espontáneamente. Sin embargo, hay

92
ocasiones en las que son necesarias y se las busca deliberadamente y el PL ofrece técnicas para
el desarrollo de la creatividad.

Solución de problemas: los problemas (diferencia entre lo que se tiene y lo que se

quiere tener) obligan a la búsqueda de soluciones. Al buscar la solución por el PL, se pueden
catalogar los problemas en 3 tipos: 1) se requiere más información u otras técnicas del manejo
de ella. 2) requiere una reordenación de la información disponible. 3) el problema consiste en
la ausencia de problemas, se ignoran qué aspectos pueden mejorarse. el primer tipo se
soluciona con PV y los otros por PL..

Proceso selectivo de la percepción: le selección perceptiva es una faceta del

comportamiento de la mente como elaboradora de modelos. En vez de aceptar los modelos
elaborados por la selección de percepción y pasar a analizar su proceso lógico, es posible
realizar un examen sistemático de estos modelos primarios mediante el pensamiento lateral.

Revaloración periódica: significa considerar nuevamente cuestiones de carácter lógico.

Es para ver si las nuevas ideas representan un perfeccionamiento del concepto establecido
como bueno.

Prevención contra divisiones y polarizaciones artificiales: el uso más efectivo del PL es

el uso como proceder cotidiano. La adopción de esta actitud evita que surjan problemas como
simple resultado de una excesiva división y polarización de las ideas y conocimientos.
Contrarresta la rigidez y falsa seguridad del PV.

Técnicas

Es indispensable adquirir algunas técnicas que faciliten la aplicación del pensamiento

lateral a situaciones y problemas concretos, desarrollando así gradualmente la habilidad y
costumbre en su uso. el principal objetivo de las técnicas de pensamiento lateral es desarrollar
una costumbre que paulatinamente se transforme en une actitud lateral consecuente.

“La creatividad en las organizaciones” por Tavella y Santangelo

Introducción: La creatividad ha adquirido gran importancia entre los teóricos de las ciencias
administrativas. El mundo dinámico exige crear nuevos productos y servicios y adoptar

93
tecnologías de vanguardia si desean competir. La creatividad no resulta suficiente necesitan
ser transformados en productos, servicios o métodos de trabajo útiles.

¿Qué es la creatividad? los primeros estudios se encuentran relacionados con el estudio del
pensamiento y el funcionamiento del cerebro. Según la teoría de los hemisferios cerebrales, el
hemisferio izquierdo se relaciona con lo racional y el derecho con lo ilógico e intuitivo. La
definición es: “la creatividad implica ir más allá de los límites autoimpuestos, ver las cosas
desde una perspectiva inusitada, original, distinta. La mente creativa es aquella capaz de
buscar métodos diferentes de abordaje de la realidad y para ello es necesario reformular la
información con la que se cuenta y operar con ella con un enfoque radicalmente nuevo”.

Creatividad y la innovación:

- creatividad es la capacidad de generar, de forma deliberada o automática, nuevas

maneras de desarrollar una idea, resolver un problema o enfocar una situación.

- innovación se produce cuando, a través del nuevo enfoque derivado de la creatividad,

se consiguen resultados originales y aplicables. No se puede innovar sin ser creativo,
aunque se puede ser creativo y no innovar.

Relevancia de la creatividad en las organizaciones: la importancia radica en una serie de

necesidades organizacionales derivadas de las características actuales de su contexto. En el
presente mundo turbulento, cualquier organización debe emprender grandes esfuerzos para
integrarse, relacionarse y resultar competitivos en un mercado mundial. Las necesidades que
impulsan a las organizaciones a desarrollar creatividad e innovación son:

1) lograr ventajas competitivas

2) anticipar el futuro

3) desarrollar un pensamiento estratégico

4) responder el cambio como constante.

94
La creatividad aplicada: la creatividad y la innovación no sólo sirve para la creación de nuevo
productos o servicios sino también para resolver problemas técnicos, solucionar conflictos,
desarrollos estratégicos, desarrollos estructurales y procesos concretos. Para lograr tales
cometidos, se deberán tener en cuenta ciertas variables que son:

a) El proceso creativo: el desarrollo y la implementación de las nuevas ideas, derivan de

un proceso creativo que se origina en los siguientes momentos:

- PREPARACIÓN (se recopila información. Comienza cuando se plantea lo que se quiere

resolver de forma creadora)

- INCUBACIÓN (se analiza y procesa la información centrándose en lo que se persigue. Se trata

de un proceso mayormente inconsciente que se percibe como una inquietud)

- ILUMINACIÓN (es el momento en que aparece el producto creativo. El material acumulados

y asimilado se transforma aquí en conocimiento claro y coherente, sorprendiendo al creador)

- VERIFICACIÓN (se evalúa la utilidad de las ideas para finalizar en la implementación de una
de ellas. Si se disponen de los recursos necesarios y si vale lo que cuesta son temas sobre los
que hay que indagarse).

b) ¿Cómo funciona nuestro cerebro en este proceso?:

 patrones de pensamiento (formas de desarrollo del pensamiento en un proceso

creativo): en el proceso creativo intervienen varios patrones de pensamiento:

1) lógica (se manejan hipótesis que, mediante la investigación y las pruebas deductivas e
inductivas, permiten llegar a una conclusión),

2) eslabonamiento de ideas (permite establecer eslabones entre muchas diferentes ideas o

trozos de información)

3) solución de problemas (definir bien un problema, buscar alternativas de solución, evaluar

las consecuencias de las alternativas y seleccionar alguna de ellas),

4) libre asociación (promueve y acciona el valor irracional de la mente inconciente).

El desarrollo de la creatividad sin un objeto concreto resulta ineficiente y sin sentido.

95
Algunos de los patrones utilizan el pensamiento convergente, otros el divergente y algunos
ambos.

 Pensamiento convergente y divergente:

El hemisferio izquierdo provoca el pensamiento convergente que a la hora de tomar

decisiones se enfoca en el objetivo a lograr y hace converger sobre él las distintas alternativas
posibles para alcanzar el objetivo prefijado.

En el hemisferio derecho, la atención del decididor se dirige a otros objetivos y sobre

éstos se trazan las alternativas o cursos de acción, surge así el pensamiento divergente.

Estos dos conceptos aparecen perfeccionados en la obra de De Bono donde los

distingue como pensamiento vertical y pensamiento lateral.

 bloqueos a la creatividad: son situaciones y hechos que resultan enemigos de la

creatividad.

Algunos autores agrupan estos bloqueas según las fuentes de las que provengan:

1) bloqueos cognitivos (son aquellos generados por la experiencia, rutina, ideas

dominantes y la percepción, que imponen sus diferentes modelos mentales)

2) bloqueos emocionales (son individuales, producto de la personalidad y las

vivencias derivadas de situaciones actuales o pasadas, dentro del ámbito privado o
laboral)

3) bloqueos culturales (propios de los significados comunes, de los valores, normas y

costumbres de cada organización, sociedad, país o región).

c) Tipos de creatividad: según Hicks existen cuatro tipos de creatividad:

- INNOVACIÓN (implica la generación de lago completamente nuevo que significa la ruptura

total con el conocimiento tradicional)

96
 - SÍNTESIS (absorber y usar ideas de varias fuentes distintas, combinar datos o conceptos al
parecer no relacionados en una nueva idea o producto)

- EXTENSIÓN (a partir de una innovación básica, aumentar su utilidad, ampliando sus límites)

- DUPLICACIÓN (copiar el éxito de otros, pero aplicándolo a otros contextos). Los distintos
tipos de creatividad no suelen presentarse en forma pura, sino que aparecen de manera
combinada.

d) elementos de la creatividad: se accionan de acuerdo al momento creativo en que se

encuentre el individuo. Son disparadores de las técnicas de creatividad a utilizar.

Las características de los mencionados elementos son:

- ORIGINALIDAD (es la capacidad de dar una respuesta nueva y diferente a un problema

dado)

- FLUIDEZ (se refiere a dar más respuestas en menos tiempo. Implica generar muchas ideas,
no quedarse con una única respuesta)

- FLEXIBILIDAD (es la capacidad de cambiar mentalmente de un contenido a otro)

- ELABORACIÓN (consiste en la capacidad para convertir una idea en un plan necesario para
desarrollarla correctamente. en este plan debe recurrirse también a la creatividad pues es
preciso imaginar cada detalle necesario para su realización).

Hacia una organización innovadora

Para llegar a tener una organización innovadora se debe trabajar sobre dos ejes: la
personalidad creativa y el clima creativo.

Personalidd creativa: apreciar las características de éstos individuos le permitirá a los

gerentes tener una herramienta que los oriente y ayuda en la adecuada selección,
entrenamiento y evaluación de los miembros más creativos en su organización. La persona
creativa suele ser: inquisitiva, inconforme con el estatus-quo, inteligente, no resulta
estimularla por la racionalidad y la lógica, no tiene impedimentos psicológicos, es original,
contradictoria, libre y trabajadora.

97
 Clima creativo: es un clima que favorezca la transformación de una organización
innovadora. Algunos caminos posibles son: lograr la aceptación del cambio constante,
estimular nuevas ideas, permitir la interacción, tolerar el fracaso, asignar a cada persona
trabajos desafiantes, establecer objetivos claros, una vez definido el objetivo darle libertad y
autonomía a la gente y ofrecer reconocimiento a los empleados.

Reflexiones finales

La creatividad es un hecho social, surge durante el proceso de relacionarse con los

demás. Las relaciones entre pensamiento y sentimiento entre mente y cuerpo son de
importancia crítica para liberar la creatividad. La gente es creativa en algo.

De ser así, la creatividad debe desarrollarse como:

- ACTITUD (pensamiento, sentimientos y voluntad)

- APTITUD (algo que puede ser ejercitado u aprendido, tanto individual como grupalmente)

- HERRAMIENTA (si es bien utilizada, logra excelentes resultados al buscar ser diferentes,
con alcances distintivos que ayuden a ser más competitivos y eficientes en el ámbito
organizacional).

Como conclusión, el elemento fundamental que logra un resultado creativo es LA PASIÓN.

“Las técnicas de creatividad. Un enfoque sobre su utilidad” por

Margueritis y Santangelo

Las técnicas de creatividad son métodos que permiten el entrenamiento creativo. No

promete un éxito, simplemente sirven para llegar a ciertos objetivos que se suponen próximos
a la creatividad. Son pasos que ordenan la desorganización en la que nos sumimos al pensar
creativamente. Analizar la mejor manera para elegir el más conveniente según la situación que
enfrentamos. Implica que quien la utilice deba definir cuál es su objetivo y con qué fin se va
usar una técnica.

Aspecto/T Brainstorrmin Uso de analogías Los seis Relaciones Matrices

98
 écnica g (lluvia de sombreros para forzadas combinatorias
ideas) pensar

Consiste en
relacionar
nuestro problema
Permite
La sinéctica que con
abocarse a un
se vale de características
tipo de
analogías y surgidas de
pensamiento Consiste en
Es un método metáforas para conceptos o
por separado. encontrar relaciones
de generación cambiar al marco elementos
concepto Ponerse no vistas con
de ideas en de referencia en elegidos
determinado anterioridad y
grupo. el cual se aleatoriamente,
sombrero elaborar nuevas.
persigue la buscando nuevas
significa asumir
solución de un ideas que
y actuar bajo
problema. permitan
ese rol.
desarrollar
soluciones
originales.

Es hacer conocido Se puede hacer El primer paso es Se debe construir

El primer paso
lo extraño y de forma elegir una palabra una matriz cuyas
es la
extraño lo individual o que represente columnas estarán
generación de
conocido por 4 grupal. Cada nuestro constituidas por
ideas por
mecanismos: miembro del problema. luego, componentes que
escrito y en
analogías grupo se pone armar una matriz forman nuestro
orden
personales (se un sobrero de 3 columnas: problema o
Metodolog cronológico,
describe el hecho particular y conceptos y producto. las filas de
ía para su sin indicar
en primera piensa según elementos la matriz
utilización quien dijo
persona), ese rol. el estímulos enumerarán las
cada una.
simbólicas sombrero (palabras elegidas distintas
Luego, la
(describir el blanco implica al azar), características o
evaluación
problema con una neutralidad y características formas de realizar
que puede ser
imagen global conducta (cualidades de los los componentes
ponderar las
que partiendo de objetiva, el rojo conceptos de la anteriormente
ideas.
la estética lo sugiere columna anterior) nombrados. por

99
 muestre desde emociones, y nuevas ideas último se busca
otro punto de sentimientos y (surgidas de examinar cada
vista) y aspectos no relacionar las intersección entre
fantásticas (se racionales, el características columnas y filas para
traslada el negro abarca los anteriores con detectar nuevas
problema a un aspectos nuestro ideas.
mundo ideal, negativos, lo problema). por
donde no hay sombrío, lo último, se eligen
condiciones pesimista, el las ideas más
restrictivas, para amarillo es interesantes.
luego devolverlo optimista e
al mundo involucra los
concreto con aspectos
nuevas ideas). positivos, el
verde indica
creatividad y
nuevas ideas y
el azul se
relaciona con el
control, indica
cuando cambiar
sobreros.

Generar la
mayor
Se recomienda Las nuevas ideas que
cantidad de
Relaciona las seleccionar por lo surgen más allá de
ideas posibles,
Consignas lógicas de dos Es necesario menos 5 para su aplicabilidad,
libre
fundament objetos, referirse a los alcanzar un conducen a la
imaginación,
ales y conceptos o sombreros por número reflexión sobre
se permite
aspectos situaciones su color y no considerable de puntos que de otra
transformar
distintivos totalmente por su función. ideas. busca manera no se
las ideas de los
distintas. extender el hubieran tenido en
demás,
horizonte. cuenta.
analizar los
puntos fuertes

100
 y los débiles,
ver los
aspectos
novedosos y
no perder la
orientación al
objetivo
inicial.

Resolución de
problemas, se Las ideas se Creación de Encontrar aspectos
requiere de analizan desde nuevos productos del problema no
Permite grupos distintos puntos y servicios, tenidos en cuenta,
Aspectos
generar gran entrenados por de vista, tipos creación de creación de nuevos
relacionad
cantidad de su dificultad, de nuevas líneas de productos o
os con su
ideas y romper mejora la calidad pensamientos y un mismo servicios, nuevas
utilidad
los bloqueos. de procesos y roles. Permite producto e líneas del mismo
permite entender estudiar una impulsar producto y potenciar
algo que no idea. originalidad. aspectos.
conocemos.

Otras técnicas

Cualquier procedimiento que nos estimule ideas se puede convertir en técnica para la
generación de ideas. Hay ciertas técnicas que pueden ser complementarias para ampliar y
mejorar los resultados obtenidos con otras técnicas.

Entre ellas se puede nombrar:

- verbos manipulativos (se aplican ciertos verbos a cada una de las ideas obtenidas mediante
la utilización de otra técnica)

- prospectiva (se imagina un futuro deseable y se confronta la realidad presente, para

determinar un plan de acción para lograr el futuro deseado)

- análisis de categorías (se intenta clasificar las ideas ya obtenidas, en distintas categorías y
luego se analiza cada una de ellas en particular para generar nuevas ideas).

101
 Además, hay un grupo de técnicas asociadas el brainstorming:

- método del profano (consiste en incluir en el grupo que realiza el brainstorming a un

participante totalmente ajeno al tema sobre el que se está trabajando para que genere
puntos de vista diferentes)

- biónica (permite, observando algunas invenciones de la naturaleza, imitarlas y aplicarlas

imaginativamente a productos o problemas)

- fish pool (es una forma especial de brainstorming que requiere de dos grupos. Mientras
uno genera ideas, es observado por el otro sin intervenir y viceversa, lo que posibilita la
retroalimentación entre ellos)

- brainsailing (se realiza de la misma forma que el brainstorming, pero difiere en que no
importa obtener una gran cantidad de ideas, sino detenerse a explorar las propuestas que
sugieren algún tipo de modelo diferente a lo convencional),

- técnica de Gordon (nadie excepto el jefe del grupo, conoce la naturaleza exacta del
problema que se está considerando, para evitar llegar demasiado pronto a una solución)

- Phillips 66 (utiliza grupos grandes divididos en grupos más pequeños. cada grupo pequeño
conduce las sesiones al mismo tiempo, atacando el mismo problema y selecciona las
mejores ideas que se presentarán a los otros grupos para su evaluación).

Una aproximación a la nueva clasificación

Previamente a la utilización de cualquier técnica, es necesario plantear el problema al

cual nos enfrentamos y establecer el o los objetivos deseados y recién en ese momento decidir
cuál va a ser la técnica que nos sería de mayor utilidad. Los elementos que se buscan en las
organizaciones cuando hace falta innovar son:

1) desarrollar fluidez: implica generar muchas ideas. Las técnicas más apropiadas son:
brainstorming, brainsailing, Phillips 66, Gordon, fish pool y análisis de categorías.

2) ser flexible: implica poder analizar un contexto tratando de encontrar aspectos distintos y
que antes no habían sido tenidos en cuenta. Este requerimiento lo ayudan las técnicas de:

102
 matrices combinatorias, el uso de analogías, el método del profano y los verbos
manipulativos.

3) ser original: cuando se pretende ser original, se debe encontrar la aplicación de un

concepto en un contexto distinto al que pertenece. Las técnicas que ayudan a ideas más
originales son: relaciones forzadas, el uso de analogías, el método del profano y la biónica.

4) obtener elaboración: es necesario profundizar el análisis desarrollando cuidadosa y

minuciosamente las ideas para obtener una visión elaborada sobre el tema en cuestión.
Esta elaboración está ligada a las técnicas de los seis sombreros y la prospectiva.

“desorganización creativa y organización innovadora” por Kastika

Capítulo 2:

Ocho enfoques creativos aplicados

Se describirán ocho enfoques que en su conjunto, se acercan bastante a lo que en las

organizaciones se busca cuando hace falta innovar.

Primer enfoque, la fluidez aplicada: ¿Qué es la fluidez? fluidez es dar respuestas, es generar
muchas ideas. Se caracteriza por esto la persona que esta más allá de los cómodos caminos
tradicionales de “la única alternativa posible”. La búsqueda de fluidez es una de las formas de
transformar un enfoque global en una intención creativa con un sub-objetivo alcanzable.

Buscando la fluidez: una forma de entrenar la fluidez es jugar a encontrar varios modos
diferentes de expresar la misma idea. El entrenamiento sirve mucho porque va generando un
hábito, una forma de hacer las cosas. a través, se diferentes técnicas, nuestra creatividad es
entrenada. Este hábito es saber abordar las ideas desde varios enfoques. La técnica es tomar
una idea y expresarla de muchas maneras, pero la técnica tiene muy poco valor si no se
entrena.

Clima de fluidez: en el contexto de las empresas no estamos solos, los problemas nos interesan
y estamos comprometidos con ellos en un tiempo determinado. Tener la capacidad de no
quedarnos con una solo idea o solución correcta es la clave. El juego de poder suele ser más

103
importante que el juego de ideas y así la fluidez es muy difícil. Fluidez es pensar con luz verde,
lo que no es tan difícil, sino que la idea funcione. Los bloqueos a superar para que la luz verde
que lugar al tránsito de ideas son culturales, estructurales y preceptúales. Cuando hay un clima
de fluidez se pueden obtener muy buenos resultados. La creatividad no es sólo fluidez, no es
sólo cantidad de ideas. También es la diversidad de ideas y eso tiene que ver con el segundo
enfoque.

Segundo enfoque, la flexibilidad aplicada: ¿Qué es la flexibilidad? es la medida de las

categorías utilizadas. Las categorías implican universos de ideas. La flexibilidad se logra
superando los límites tradicionales de nuestra experiencia y nuestro conocimiento. En las
organizaciones es muy común que existan numerosas respuestas para cada problema, pero
dichas respuestas por lo general son del mismo tipo.

Buscando la flexibilidad: ¿Cómo hacemos para dar respuestas que no respondan sólo a lo que
conocemos o a lo que sabemos hacer? Se puede probar con varias estrategias: resolver
problemas con otros campos de conocimiento, experimentar participar de experiencias en las
que nos resulte necesario aplicar enfoques no conocidos por nosotros, ponerse “en el lugar
de”, improvisar, prueba y error, generar alternativas sin juicio previo y transferir experiencias.

Clima de flexibilidad: para empezar, pensemos en la flexibilidad como el poder de adaptarnos

a varias situaciones.

Primero, ser flexible significa tolerar la ambigüedad, saber que no hay problemas sin
resolución posible, que hay situaciones inciertas, que hay situaciones no familiares.

Segundo, ser flexible significa dar opiniones flexibles: opinar, debatir, expresar nuestras ideas
no como una forma de combatir sino como una forma de comunicarnos. El objetivo es manejar
nuestras opiniones manteniéndolas constantemente a prueba.

En tercer lugar, ser flexible significa flexibilidad semántica, ya que hay trampas que genera el
lenguaje al asumir las palabras una definición rígida. La inflexibilidad semántica está dada,
fundamentalmente por 4 estructuras: las formas de lenguaje totalitarias, las expresiones en
blanco y negro, los dogmatismos verbales y los rótulos valorativos. Son una serie de rótulos
impuestos a veces por una persona en particular que limitan la neutralidad con que percibimos
a la gente.

En cuarto lugar ser flexible significa asumir una orientación positiva. Quinto, ser flexible
significa también tener sentido del humor.

104
Sexto, ser flexible significa mantener una orientación hacia la investigación.

Séptimo, ser flexible significa resistirse lo máximo posible a los bloqueos culturales. Todo esto
es flexibilidad y mucho más también. Es el motor de la creatividad, el inicio de toda posibilidad
de innovación.

Tercer enfoque, la originalidad aplicada: una respuesta original es una respuesta diferente
dentro de una muestra dada. La originalidad es uno de los valores esenciales de la creatividad.
Para desarrollar algunas aspectos concretos y operativos sobre la originalidad hay 4 enfoques
claves:

primer pilar: la originalidad depende del contexto. La originalidad de una respuesta está
íntimamente ligada al contexto en que se encuentra. La originalidad aplicada nos libera de la
necesidad de ser genialmente creativos, hay ideas que fueron muy exitosas y que sólo
significaron aplicar algo conocido a otros contextos. La originalidad aplicada nos libra de la
necesidad de producir ideas geniales. La originalidad aplicada nos libera, también, del temor
de la copia.

segundo pilar: animándonos. Una idea no es original hasta que no se demuestra que es
original. Somos originales si tenemos la idea, pensamos que puede ser original, nos decidimos
a decirla y la defendemos ante otros. Hay quienes creen en la originalidad de sus ideas, por eso
las callan y en la práctica es como si no existieran.

tercer pilar: respuestas obvias. Se suele decir que las ideas originales mientras más obvias son
mayor éxito tienen. La clave de una respuesta obvia no pasa porque a uno se le ocurre la idea
sino en detectar que la idea será descartada por ser demasiada obvia y aunque sepamos que
es obvia animarnos a ponerla en práctica.

cuarto pilar: abrirse camino. Primero saber que la originalidad no solo depende de la idea sino
también, del contexto, segundo la idea no es original hasta que no se la ponga en acción,
tercero las respuestas obvias funcionan muy bien siempre y cuando estemos dispuestos a
correr riesgos que éstas implican, cuarto no todas las ideas originales llegan a ser aplicadas.
Esto implica defender la idea, tener convicción para afrontar aún más riesgos. La originalidad
aplicada es no evitar que mi respuesta sea conocida, pero además es hacer todo lo posible
para que mi idea sea conocida.

105
Cuarto enfoque, la redefinición. A veces, nos largamos a resolver problemas sin detenernos
demasiado en pensar profundamente cuál es el problema. Redefinir un problema es como
hacer una pausa y preguntarnos ¿Qué es lo que en realidad tenemos que lograr? La
redefinición de un problema no pasa por pedir autorización sobre si vale o no vale, sino por
descubrir nosotros mismos cuáles son los limitantes reales del problema y cuáles son los
limitantes que nosotros mismos estamos asumiendo sin que nadie nos lo haya planteado.
Redefinir un problema es trabajar creativamente sobre el problema sin pesar en la solución.

Quinto enfoque, la imaginación. El salto a la imaginación es de vital importancia cuando

buscamos generar respuestas innovadoras. Recurrimos a lo imaginario para nutrir la realidad
con imágenes renovadas. El valor de lo imaginario está en que uno puede ir más allá de los
límites de lo entendible, lo razonable, o lo verdadero o lo lógico.

Sexto enfoque, la elaboración. Una respuesta elaborada es una buena respuesta en la que se
pone cuidado, una respuesta sobre la cual se trabaja una vez generada. Muchas veces para
poder dar respuestas creativas u originales es necesario manejar habilidades e información
diferente a los demás. La elaboración es la capacidad de tratar algo cuidadosa y
minuciosamente.

Séptimo enfoque, el impacto. Tiene que ver con qué es lo que producen nuestras respuestas
más allá de lo que nosotros podamos manejar. En aquellas ideas que más allá de cualquier tipo
de racionalización, tienen cierta magia que nos hace decir que son creativas. Incluso una idea
muy común comunicada de una manera especial pude tener más impacto que la una idea
brillante mal comunicada. El impacto es un enfoque definido desde nuestro público, desde
quien recibe nuestra respuesta. Además, de nuestros bloqueos debemos lidiar con los
bloqueos de los demás.

Octavo enfoque, la orientación al objetivo. Significa seguir y seguir buscando alternativas

creativas a través del tiempo. Persistencia en los objetivos significa una persistencia activa de
saber que el objetivo está ahí y que en cualquier momento lo abordaremos. Salvo en los casos
en que se nos metió algo en la cabeza y hasta que no lo logramos no paramos, pase el tiempo
que pase, no estamos acostumbrados a ser persistentes en nuestros objetivos.

106
 El enfoque en paralelo. Es un enfoque integrador en paralelo orientado al objetivo. Por un
lado, la fluidez, flexibilidad, etcétera y pro el otro no perder de vista nuestro resultado final.

Integrando enfoques. Los ocho enfoques desarrollados surgen a partir de las variables más
conocidas para a medición de la creatividad: fluidez, flexibilidad, originalidad, elaboración y
redefinición. Ninguno de estos ocho enfoques por separado garantizan la llegada de
respuestas creativas o innovadoras.

Capítulo 3:

Manejando creativamente la convergencia y la divergencia

El proceso creativo debe ser visto a lo largo del tiempo desplegado en el tiempo, en las
organizaciones el tiempo de la creatividad es muy importante. El proceso creativo es
realmente complejo y no es lineal, no va avanzando por pasos seguros, no siempre llega a una
respuesta correcta. La intención creativa que se pone de manifiesto que estamos dispuestos a
incluir divergencia y convergencia.

- Divergencia significa generación, producción, fluir de ideas.

- Convergencia significa evaluación, análisis, selección de ideas. En la divergencia nos

sentimos libres, relajados, divertidos, entre otros, en cambio, en la convergencia de análisis
y lógica.

Es muy difícil la generación de ideas desprejuiciadas, por razones como miedo al

ridículo, decir algo que no es correcto, etc. sumado a las distintas estrategias que nos llevan a
bloquear los intentos de los otros porque no nos convienen sus ideas. Combinar divergencia y
convergencia es uno de los desafíos más importantes para el desarrollo de la creatividad y la
innovación dentro de una empresa o individualmente. Una de las claves para el manejo
equilibrado de divergencia y convergencia es poner límites de tiempo a priori. La convergencia
aplicada a la valoración de resultados es también muy importante, aprender a evaluar
nuestros resultados de un modo más enriquecedor sabiendo que siempre hay mejoras a

107
realizar. El camino pasa por manejarse tratando de satisfacer los objetivos. El manejo de
grandes cantidades de ideas no es sencillo, pero puede ser fructífera si se tienen en cuenta
algunos puntos: utilice el juicio afirmativo analizando primero los puntos fuertes de las ideas,
utilice su intuición, ya que la selección de ideas no puede ser totalmente analítica, esté atento
a los aspectos novedosos de las opciones y no pierda la orientación al objetivo.

“Aprendizaje organizativo y gestión del conocimiento, un análisis dinámico

del conocimiento de la empresa” por Ordoñes y Parreño.

Es necesario adoptar un enfoque que permita explicar por qué en la empresa existe un
determinado capital intelectual y de dónde proviene. Es esencial examinar los flujos de capital,
es decir, los flujos internos de capital intelectual y la trasformación de capital intelectual en
capital financiero.

Análisis del conocimiento desde una perspectiva dinámica

La literatura ofrece una imagen estática del conocimiento, pero la gestión del
conocimiento y el aprendizaje organizativo complementan con la perspectiva dinámica.

La gestión del conocimiento: se puede considerar la capacidad dinámica más relevante de la

empresa y la principal impulsora de todas las otras competencias. Se la define como “la
función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que se producen en la
empresa en relación con sus actividades y con su entorno con el fin de crear unas
competencias esenciales”. Describe los esfuerzos organizativos dirigidos a asegurar que el
capital intelectual se encuentra en continuo movimiento y que además, genera resultados
organizativos superiores a los obtenidos por empresas competidoras. Los niveles y formas de
conocimiento son:

OUTPUT

INDIVIDUAL GRUPO ORGANIZACIÓN

108
 Stocks de
conocimiento a nivel
INDIVIDUAL Flujo 2 Flujo 3
individual: capital
humano.

Stocks de
conocimientos a
GRUPO Flujo 4 Flujo 6
INPUT nivel grupo: capital
relacional

Stocks de
conocimiento a
ORGANIZACIÓN Flujo 7 Flujo 8
nivel organizativo:
capital estructural

El capital humano: es un componente esencial del capital intelectual, puesto que es

una fuente de cambio organizativo, innovación y aprendizaje. El origen del conocimiento
organizativo es a nivel individual. A medida que las personas aprenden, crean conocimientos
que constituye potencialmente una base para el aprendizaje a nivel organizativo. Es preciso
que los individuos compartan conocimiento para que emerja el aprendizaje organizativo.

El capital relacional: representa la capacidad de la organización para transferir y utilizar

conocimiento tanto internamente como externamente.

El capital estructural: representa el conocimiento institucionalizado y la experiencia codificada

en bases de datos, la cultura, las rutinas, los manuales, etc. Describe el conocimiento,
habilidades e información que la organización posee realmente, a diferencia del capital
humano, que solo se puede tomar prestado o alquilado. Si la organización es capaz de codificar
y sistematizar el conocimiento de sus empleados en bases de datos, entonces este
conocimiento puede ser empleados en otras partes de la organización.

Análisis de los flujos de conocimiento organizativo: como el conocimiento a nivel individual se

transforma en conocimiento a nivel organizativo. Estos modelos comienzan con la distinción
entre dos dimensiones:

109
 - la dimensión epistemológica

- la dimensión ontológica.

La dimensión epistemológica diferencia entre conocimiento tácito y explícito.

Conocimiento tácito (subjetivo) Conocimiento explícito (objetivo)

Conocimiento a través de la experiencia Conocimiento a través de la racionalidad

Conocimiento simultáneo Conocimiento secuencial (en el acto)

Conocimiento analógico (práctico) Conocimiento digital (teoría)

Se produce la conversión entre conocimiento tácito y explícito por cuatro modos de

conversión:

Conocimiento tácito Conocimiento explícito

Conocimiento tácito Socialización Externalización

Conocimiento explícito Internalización Combinación

La socialización es un proceso donde se comparten experiencias, generando como

resultado conocimiento tácito. Los individuos pueden adquirir conocimiento tácito
directamente de otros individuos sin necesidad de emplear el lenguaje puesto que la clave
para la adquisición de conocimiento tácito es la experiencia.

La externalización hace referencia al proceso de articulación del conocimiento tácito

en conocimiento explícito, lo cual puede suceder en cualquiera de los cuatro niveles de la
dimensión ontológica. El conocimiento tácito se convierte en explícito, adoptando la forma de
metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos. Este proceso se inicia a través del
diálogo o la reflexión colectiva.

La internalización es el proceso de conversión de conocimiento tácito en conocimiento

explícito. Este proceso es importante no solo para facilitar la transferencia conocimiento sino

110
también para su expansión y mejora. La interacción entre el conocimiento tácito y el
conocimiento explícito se denomina reflexión.

La combinación consiste en integrar diferentes partes de conocimiento explícito

mediante el intercambio de información, pudiendo generar nuevas formas de conocimiento
articulado.

Estos modos de conversión del conocimiento no son independientes entre sí, sino que
interaccionan generando una espiral de conocimiento cuando se introduce la variable tiempo.

La dimensión ontológica recoge diversos niveles de análisis: individual, grupo, organizativo e

interorganizativo. Da la transformación del conocimiento a nivel individual, a conocimientos a
nivel grupo y a nivel organizativo.

UNIDAD XI. La toma de decisiones. Niveles, criterios para la toma de

decisiones. Modelos, instrumentos. La toma de decisiones y el contexto:
certeza, riesgo e incertidumbre. Técnicas administrativas para las
decisiones en certeza, riesgo e incertidumbre.

Simon, Herbert (2011) “El comportamiento administrativo. Un estudio de

los procesos de decisión en las organizaciones”. Cap. 5

La psicología de las decisiones administrativas

Resulta imposible que el comportamiento de un solo individuo aislado alcance algún

grande de racionalidad. El numero de alternativas que debe explotar es tan grande, la
información que necesitaría para evaluarlas tan vasta, que incluso una aproximación a la
racionalidad objetiva resulta difícil de entender.

A partir de esto podemos decir que, una función de la organización es colocar a sus
miembros en un entorno psicológico que adapte sus decisiones a los objetivos que ella ha

111
establecido, y les brinde la información necesaria para que estas decisiones se tomen
correctamente.

Los límites de la racionalidad

La racionalidad objetiva implicaría que el sujeto actuante da a todo su

comportamiento la forma de un patrón integrado y para ello:

a) Mira de modo panorámico las alternativas de comportamiento antes de la decisión

b) Considera el complejo total de consecuencias que acarrearía cada elección
c) Tomando como criterio el sistema de valores que posee, seleccionaría una alternativa
de todas las disponibles.

El comportamiento real posee muchos elementos distintos a la racionalidad objetiva.

Por ende, este último no logra alcanzar la racionalidad objetiva porque:

 La racionalidad requiere un conocimiento completo y la anticipación de las

consecuencias que acarreará cada elección.
 La imaginación debe suplir la falta de experiencia sensible, al asignarles los valores.
Pero los valores solo se pueden anticipar de manera imperfecta.
 La racionalidad requiere una elección entre todos los comportamientos alternativos
posibles. En el comportamiento real, solo se nos ocurren unas pocas de todas las
alternativas existentes.

Conocimiento incompleto. Las limitaciones a la racionalidad en un comportamiento real

La racionalidad implica un conocimiento completo e inalcanzable de las consecuencias

exactas de cada elección. En la realidad, el ser humano nunca tiene más que un conocimiento
fragmentario de las condiciones que rodean su acción, apenas agunas leyes y persepcines que
le permitirían inferir consecuencias futuras a partir del conocimiento de las circunstancias
actuales.
El ser humano puede enfrentar esta situación desarrollando algunos procedimientos
operativos que superan parcialmente dicha dificultad. Estos consisten en suponer que puede
aislar del resto del mundo un sistema cerrado que contiene solo un número y espectro
limitados de consecuencias (un modelo).

112
 En la toma de decisiones, solo se pueden tomar en consideración aquellos factores que
están más estrechamente conectados con la decisión en causa y tiempo. El problema de
descubrir qué factores son importantes y cuáles no, resulta tan esencial para una elección
correcta como el conocimiento de las leyes empíricas que rigen esos factores que finalmente
se seleccionan como relevantes.
Lo importante es procurar organizar el proceso de toma de decisiones de manera tal
que el conocimiento relevante esté presente para influir en la decisión en el punto en que es
tomada.

Dificultades de la anticipación
Un placer esperado puede ser muy distinto a uno concretado. La experiencia real
puede ser considerablemente más o menos placentera que la anticipada.
Esto no es solo el resultado de la imposibilidad de anticipar las consecuencias. Incluso
cuando las consecuencias de una elección se han descripto de manera bastante completa, su
anticipación difícilmente puede influir sobre las emociones con la misma fuera que cuando las
experimentamos.
Una de las razones es que la mente no puede, en un solo instante, aprehender las
consecuencias en su totalidad.
La valoración, por lo tanto, está limitada por la capacidad del individuo para descubrir
los distintos elementos de valor en la consecuencias imaginada y darles la misma ponderación,
en su anticipación, que la que para él tendrán en la experiencia.

El alcance de las posibilidades del comportamiento

La imaginación también resulta insuficiente para concebir todos los patrones posibles
de comportamiento que puede asumir el individuo.
De todos los movimientos posibles que puede hacer una persona con su cuerpo, solo
unos pocos se nos vienen a la mente como alternativas posibles de comportamiento. En las
organizaciones, se ha mostrado una considerable inventiva al idear métodos para aprovechar
las posibilidades de comportamiento. Se han fabricado dispositivos complejos para observar y
corregir los movimientos de labios y lengua. Se hacen estudios de tiempos y movimientos para
observar con detalle los movimientos de las manos en los procesos industriales y
perfeccionarlos, etc.

COMPORTAMIENTO DELIBERADO DEL INDIVIDUO

Características del proceso psicológico de elección.

113
 1) Ductilidad.
El movimiento más simple tiene por naturaleza una finalidad y, en el niño solo se
desarrolla gradualmente a partir de los primeros movimientos no dirigidos y aleatorios. Al
lograr la integración, el ser humano muestra “ductilidad”. O sea, observa las consecuencias de
sus movimientos y los ajusta para lograr el fin deseado.
La ductilidad se caracteriza, entonces, por una etapa de exploración e investigación
seguida de otra de adaptación. Se puede observar el comportamiento individual y en el de las
organizaciones.
Un ejemplo claro: una nueva empresa editorial debe aprender, a partir de su propia
experiencia o la de otras editoriales, qué resultados producirá una técnica de publicidad
determinada. Así la organización puede ajustar las suyas de manera inteligente según los
objetivos particulares que está tratando de alcanzar.

Características de la ductilidad humana. El aprendizaje de los animales se caracteriza por ser

principalmente prueba y error. La capacidad que tiene el ser humano para observar las
regularidad de la naturaleza y para comunicarse con otros seres humanos, lo ayuda a reducir
materialmente este proceso de aprendizaje.
Ejemplos: una experiencia previa con otras elecciones puede ayudarlo a inferir alguna
cosa sobre el carácter de la elección en particular a cual se enfrenta. Una experiencia
imaginada antes de tomar la decisión puede servir. La comunicación le otorga al ser humano
una ventaja frente a los animales ya que, a partir de ella, se pueden obtener fuentes de
referencia (experiencias de otras personas).
Como conclusión decimos que mediante el uso de algún método mencionado, se
puede lograr una importante economía del pensamiento y la observación.

2) Memoria

La memoria almacena la información reunida o incluso las conclusiones alcanzadas, al

solucionar el primer problema y la pone a disposición al surgir en siguiente problema del
mismo tipo.

Se ha afirmado que la memoria puede ser natural o artificial. La memoria artificial que
consta de bibliotecas, archivos y registros es el tipo de memoria que tiene mayor importancia
en las organizaciones.

114
 3) Hábito

El hábito permite ahorrar esfuerzo mental porque retira del área del pensamiento
consiente aquellos aspectos de la situación que son repetitivos. El hábito cumple una función
extremadamente importante en el comportamiento intencional ya que permite que a
estímulos o situaciones similares le correspondan respuestas o reacciones parecidas, sin
necesidad de volver a pensar en la decisión de producción la acción adecuada. El hábito
permite dedicar la atención a los aspectos novedosos de una situación sobre la que hay que
tomar una decisión.

El hábito, como a la memoria, le contrapone una parte artificial llamada retina

organizacional. En la medida en que los métodos para tratar cuestiones recurrentes se
convierten en prácticas de la organización, quizás encarnados en manuales, comienzan a
considerarse como hábitos, los cuales se vuelven parte de la rutina de la organización ya que
son prácticas aceptadas o aprobadas por la misma.

El rol de los estímulos positivos

Para alcanzar la racionalidad, debe existir un periodo de vacilación que preceda a la

elección, durante el cual las alternativas de comportamiento, el conocimiento sobre las
condiciones ambientales, las consecuencias y los valores anticipados se coloquen bajo el foco
de atención. Podemos decir que los patrones de comportamiento más simples son aquellas
respuestas a los estímulos que tienen lugar al presentarse estos y con poca o ninguna
vacilación.

Vemos entonces dos patrones de comportamiento: el de estímulo-respuesta y el de

vacilación-elección.

Si se consideran las limitaciones de la capacidad humana para satisfacer las demandas

de racionalidad, la vacilación que precede a la elección podría lógicamente prolongarse hasta
convertirse en inanición. El individuo, desalentado por no lograr racionalidad, podría duda
entre las alternativas disponibles hasta que hubiera pasado el momento oportuno. En realidad,
la elección y acción usualmente ocurren mucho antes de que se haya prestado atención
incluso a aquellos elementos de la situación que están al alcance de la mano. Un estimulo,
interno o externo, dirige la atención hacia aspectos seleccionados con exclusión de aquellos
antagónicos que podrían volcar la elección en otra decisión.

115
 Primero debemos considerar el papel de la atención en el proceso de selección, es
decir, la canalización de los estímulos.

La atención se refiere al conjunto de elementos que entran en la conciencia en un

momento determinado. Por cierto, la conciencia y la atención no participan en los tipos más
simples de respuesta condicionada. Sin embargo, en la mayoría de los casos, parece haber una
relación estrecha entre las esferas de atención y racionalidad. Ósea, la ductilidad está
mayormente limitada por:

a) El alcance de la atención
b) El área dentro de la cual las habilidades y otros comportamientos apropiados se han
vuelto habituales.

Por ejemplo, al considerar alternativas de movimientos, la atención no se dirige hacia

movimientos de músculos individuales. En su lugar, las alternativas son las integraciones
habituales de movimientos unitarios como correr, escribir, etc. La misma capacidad de
respuesta habitual al estímulo ocurre en noveles de integración más altos.

Vemos que, para el operario en la línea de montaje, la presencia ante él de un

producto parcialmente terminado es el único estímulo que necesita para iniciar una serie
completa de movimientos calificados que representan su contribución a la manufacturación
de dicho producto.

Parece, entonces, que en el comportamiento real, la decisión se inicia mediante los

estímulos que canalizan la atención en direcciones definidas y que, la respuesta a dichos
estímulos, es parcialmente razonada pero, en gran parte, habitual.

Los estímulos no solo determinan qué decisiones tomará probablemente el

administrador, sino también influyen en gran medida sobre la conclusión a la que él llega.

Determinantes del entorno psicológico

Hay que entender cómo se originan los mismos estímulos contribuyen materialmente
a la iniciación del proceso decisorio. A partir de esto, se pueden distinguir dos conjuntos de
mecanismos:

a) Aquellos que hacen que el comportamiento persista en una dirección determinada

una vez que se ha volcado en esa dirección. Suelen ser internos en su mayoría.
b) Aquellos que inician el comportamiento en determinada dirección. En su mayoría son
externos al individuo.

116
Mecanismos de persistencia del comportamiento

La atención y el comportamiento, una vez que se iniciaron en determinada dirección,

muestran tendencia a persistir en ella durante un intervalo considerable de tiempo. Las
razones pueden ser las siguientes:

 Una actividad da muy a menudo como resultado “costos hundidos” de uno u otro tipo
que hacen que resulte favorable mantenerse en la misma dirección. Un administrador
puede tener dudas considerables sobre si debería encarar una actividad pero, una vez que
se asumió la responsabilidad, tal vez sea más ventajoso perseverar que perder el tiempo y
el esfuerzo ya invertidos.
 La actividad crea, ella misma, estímulos que dirigen la atención hacia su continuidad y
finalización. Un ejemplo claro es cuando un ingeniero llega a su oficina y ve, encima del
escritorio, un conjunto de planos con los que estuvo trabajando el día anterior (estímulo).
Su atención se dirige inmediatamente a ellos y se pone a trabajar con los mismos.
 Una actividad genera costos de “puesta a punto”. Cuando existen muchas tareas
repetitivas, el tiempo que se requiere para la preparación previa y para pasar de una tarea
a otra hace que resulte ventajoso permanecer realizando una tarea antes que dedicarse a
una variedad de ellas.

LA INTEGRACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

Mecanismos que hacen posible la integración al patrón de comportamiento que

resulta de la operación de estos mecanismos. El proceso implica tres pasos:

1. El individuo (o la org) toma decisiones amplias con respecto a los valores hacia los cuales
va a dirigir sus actividades, los métodos generales que utilizará para alcanzarlos y el
conocimiento, las habilidades e información que necesitará para tomar ciertas decisiones
dentro de los límites de la política establecida, etc. Esto se llama “planeamiento
sustantivo”.
2. El individuo (o la org) diseña y establece mecanismos que dirigirán su atención,
canalizaran información y conocimiento, etc. De tal modo que las decisiones especificas
del día a día concuerden con el plan sustantivo. Esto se llama “planeamiento
procedimental”.

117
3. Se ejecuta el plan mediante decisiones y actividades diarias que se ajustan al marco que le
proporcionan los pasos 1 y 2.

En realidad, el proceso implica no oslo estros tres pasos, sino una serie jerarquica de
estos: las decisiones, el cualquier nivel de generalidad, proporcionan el entorno para
decisiones más particulares en el nivel que sigue hacia abajo.

La integración del comportamiento en el nivel más alto se llava a cabo mediante

decisiones que determinan los valores, conocimientos y posibilidades que se terndrán en
cuenta. En este nivel solo se puede tener en cuenta aspectos muy generales de la situación.

En el nivel inferior de integración, surge de aquellas decisiones que establecen qué

actividades se van a encarar.

Tipos de decisiones generales

Una decisión puede influir en el futuro solo de dos maneras:

1) El comportamiento actual, determinado por esta decisión, puede limitar las

posibilidades futuras.
2) La decisión actual puede guiar las decisiones futuras en mayor o menor grado.

Una vez planteado el problema y alcanzado una solución, entonces se ha tomado una
decisión que regirá las próximas decisiones sobre el mismo tema. Esto se puede lograr al
seleccionar:

1) Ciertos valores como criterios para las decisiones posteriores. Hace que cada parte de
la organización se dirija hacia la realización de determinado conjunto restringido de
valores.
2) Ciertas unidades de conocimiento empírico como aspectos relevantes para
decisiones posteriores. En muchas áreas, se llega a decisiones generales sobre qué
hechos se deben considerar para tomar cualquier decisión subsidiaria.
3) Determinadas alternativas de comportamiento como las únicas que necesitan
considerarse para una elección posterior. Las decisiones generales determinan qué
alternativas de comportamiento se tendrán en cuenta al enfrentar una elección
específica.

118
 Todo esto hace posible que cada elección se vea guiada directa o indirectamente por
consideraciones de racionalidad más amplias de las que serían posibles si tuviera que tomarse
“en el acto” sin el beneficio de una consideración previa. Por ello, se nos conduce el concepto
de comportamiento “planeado” como medio adecuado para mantener la racionalidad en el
más alto nivel.

El proceso de planeamiento

Los procesos psicológicos implicados en el planeamiento consisten en seleccionar

criterios generales de elección y luego, particularizarlos mediante su aplicación a situaciones
específicas.

Sus procesos de pensamiento podrían describirse como una serie de implicaciones

hipotéticas. Este proceso de pensamiento se puede comparar con aquel en el que se elige una
solo entre “todas” las rutas posibles. Este último método es el que dicta la lógica y es el único
que garantiza que la decisión a la que finalmente se llegue sea la mejor. Por otra parte, este
procedimiento exige un trabajo pormenorizado sobre todos los planes posibles antes de
alcanzar la decisión. La imposibilidad práctica de tal sistema es evidente. El procedimiento del
planeamiento es una concesión mediante la cual solo las alternativas más “plausibles” se
trabajan en detalle.

Funciones de la organización social

Si se concibieran las organizaciones e instituciones sociales, en sentido amplio, como

patrones de comportamiento grupal, no resultaría difícil ver que la participación del individuo
en tales organizaciones e instituciones puede originar alguna de sus integraciones más
fundamentales y de mayor alcance. Las influencias organizacionales sobre el individuo son de
dos tipos:

a) Las organizaciones e instituciones permiten que cada miembro del grupo se forme
expectativas estables sobre el comportamiento de los demás miembros en
condiciones específicas.
b) Las organizaciones e instituciones proporcionan los estímulos generales y de dirección
de la atención que canalizan los comportamientos de los miembros del grupo y que les
brindan los objetivos intermedios par estimular la acción.

119
 Podemos ver que los esquemas institucionales están sujetos a infinitas variaciones y
apenas se puede decir que se deriven de alguna característica innata del hombre. Dado que
estas instituciones determinan mayormente los conjuntos mentales de los participantes,
también establecen las condiciones para el ejercicio de la ductilidad y la racionalidad de la
sociedad humana. Ósea, cuando un hombre vuelca su atención al ordenamiento institucional,
está realmente considerando las consecuencias de las alternativas de comportamiento en sus
niveles más altos de integración.

Entonces, los patrones de comportamiento que llamamos organizaciones resultan

fundamentales para el logro de la racionalidad humana en un sentido amplio. El individuo
racional es, y debe ser, un individuo organizado e institucionalizado.

Mecanismos de influencia organizacional

1) La organización divide el trabajo ente sus miembros. De esta manera limita y dirige el
trabajo de ellos a una determinada tarea.
2) La organización establece prácticas estándar. Se determina de una vez y para siempre
como llevar a cabo una tarea y libera al individuo de tomas esa decisión.
3) La organización transmite las decisiones hacia abajo a través de sus filas y para ello
establece sistemas de autoridad e influencia.
4) La organización proporciona canales de comunicación en todas las direcciones a
través de los cuales fluye la información para la toma de decisiones.
5) La organización capacita y adoctrina a sus miembros. Esto podría llamarse
interiorización de la influencia.

El proceso de coordinación

Como se ha explicado, la efectividad de un individuo para lograr los objetvios en

cualquier situación social dependerá no solo de su propia actividad, sino también del grando
de relacion entre esta y la de los otros individuos involucrados. En cualquier organización de
gran envergadura, la tarea de relacionar las actividades de un induviduo (o unidad) con la de
otros adquiere una suma importaciona, ocmplejidad y dificultad.

Vista desde la posición del individuo en la organización, la coordinación implica varios

elementos:

120
  La relación de los fines y los objetivos intermedios del individuo con los de otros
segmentos de la organización.
 La evaluación que hace el individuo de las alternativas disponibles para él y los demás
miembros del grupo.
 Sus expectativas en lo que respecta a los cursos de acción que proseguirán los demás.

Autocoordinación. El participante individual puede poner sus actividades en

coordinación con las actividades de otro mediante la simple observación de lo que están
haciendo. En un grupo de tres o cuatro que trabajan juntos, cada uno puede hacerse cargo de
una parte del trabajo y el grupo completo puede trabajar como equipo. Todas las situaciones
donde la autocoordinación es posible exigen que el individuo sea capaz de observar los
comportamientos de los miembros y ajustar el suyo al de ellos.

Alternativas individuales vs. Grupales. Para el individuo, el logro de sus objetivos

depende del curso de comportamiento en particular que sigue. Por cada curso de acción que
se abre ante él, existe un claro conjunto de consecuencias o resultados. La elección racionan
consiste en seleccionar y lograr el resultado que más se prefiere en comparación con los
demás.
Cuando una elección tiene lugar en una situación de grupo, las consecuencias de un
curso de acción no solo dependen de la selección que el individuo haga de una alternativa en
particular, sino también de la selección de los otros miembros del grupo. Por lo tanto, el
conjunto de alternativas disponibles para el grupo es distinto del conjunto disponible para el
individuo (este último no es más que un subconjunto del primero).
Ahora bien, cuando todos los miembros del grupo muestran una preferencia por los
mismos valores y los mismos resultados entre todos los de realización posible para el grupo,
surge una situación especial. En este caso, existe un conjunto de comportamientos para los
miembros del grupo que es el más expeditivo para lograr esa meta.
La consecución del “mejor” resultado implica que cada miembro del grupo conoce su
lugar en el esquema y está preparado para llevar a cabo su trabajo junto con los demás. La
comunicación, entonces, es esencial para el proceso de coordinación en dichas situaciones
más complejas. Esto consta de tres pasos:
1) El desarrollo de un plan de comportamiento para todos los miembros del grupo. Son
especificaciones sobre cómo se comportará un número de personas, antes que sobre
cómo lo hará una sobre la persona. El plan existe en papel o en la mente respectiva de las
personas. Dicho plan solo se aceptará cuando los miembros del grupo estén

121
 perfectamente de acuerdo sobre cuáles posibilidades les gustaría ver realizadas. Esto no
quiere decir que todos los individuos tengan la misma idea sobre cuál es el “óptimo”.
2) La comunicación de las partes importantes. En el comportamiento grupal, existe la
necesidad de comunicar a todos el plan grupal para poder ejecutarlo.
3) Aceptación del plan. El paso final de la coordinación es la aceptación miembro a miembro
de la organización de su papel en el plan grupal.

Santangelo, A y Gomez Valente, R. “La acción de Decidir”.

Tomar decisiones implica seleccionar un curso de acción entre varias alternativas. En

cambio, en un sentido amplio, decidir conlleva un proceso por el cual es establecen, analizan y
evalúan alternativas y finalmente se selecciona una y solo una. En el primero de los casos se
habla de selección y en el segundo del proceso decisorio.

Clasificaciones de las decisiones en función de la intención que se persigue:

1. decisiones adaptativas: consisten en la adecuación del decididor y del conjunto de

variables bajo su control, a los acontecimientos.

2. decisiones de diseño o modificadoras: implican alterar el acontecimiento de sucesivos

eventos que influyen sobre los objetivos del decididor. Aquí, el decidido e enfrenta con
las siguientes alternativas:

a) busca mantener el estado actual de las cosas

b) desea un estado distinto en el futuro

En ambos casos, el decisor se verá impulsado a modificar el simple influir de los

acontecimientos, es decir, ejercer influencia sobre el universo. La influencia se desarrolla a
través de la decisión y de la acción.

Para que se decide?

Todas las personas buscan un estado deseado de cosas. Por ello, cada decisión
comprende la selección de un objetivo y un comportamiento relacionado con el mismo para
tratar de alcanzarlo.

Hay dos tipos de decisiones:

122
  Cuando las decisiones llevan a la lección de finalidades últimas se denominan juicios
de valor.

 Cuando implican elecciones intermedias para alcanzar Aquila finalidad última, se

refieren a juicios de hecho.

Las decisiones de una organización constan de:

 Una premisa ética o juicio de valor, es decir, una ideología central, la que no podrá ser
evaluada como correcta o incorrecta.

 Objetivos que ayuden a tratar de alcanzarla, pueden ser medidos y valorados en

función a su contribución a aquella ideología o fin último de la organización.

De medios a fines… un camino difuso

Los juicios de hecho y de valor están relacionados con los medios y los fines que
persigue la organización. La distinción entre ambos resulta importante para distinguir entre
cuestiones de política (vinculadas con los éticos) y las cuestiones de la administración
(vinculados con lo fáctico).

La manera más precisa de determinar qué fines se buscan por si mismos y cuáles por
su finalidad como medios para conseguir fines más lejanos, consiste en colocar al sujeto en
situaciones en las cuales deba elegir entre fines en pugna. Así, se puede establecer una
relación directa entre medios y fines. En las organizaciones se pueden articular los fines y
medios a través de una jerarquía, la cual se puede representar de la siguiente manera.

En esta jerarquía de medios a fines, cada nivel puede ser considerado como un fin en
relación con los niveles inferiores y como un medio en relación con los niveles superiores.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

OFRECIENDO PRODUCTOS DE MÁXIMA CALIDAD

COMPRANDO MATERIA PRIMA DE ALTA CALIDAD

SELECCIÓN ADECUADA DE LOS PROVEEDORES

Limitaciones de dicho esquema

123
 1) Los objetivos a alcanzar se exponen de una manera incorrecta o incompleta (no se
pueden determinar, así, los medios para alcanzarlos).

2) Se deben tener en cuenta las restricciones que tiene la organización a la hora de elegir
los medios.

3) Si bien se puede alcanzar la finalidad a través de un medio alternativa, este puede

traer consecuencias colaterales no deseadas.

4) En la cadena de medios a fines no se tiene en cuenta el factor tiempo. Al decididor se

le presentan dos cuestiones:

a) Elegir algo hoy condicional a las futuras elecciones o alternativas que el

decididor puede elegir en el futuro.

b) Elegir una alternativa que ofrezca resultados a futuro implica renunciar a las
alternativas que pueden surgir en el futuro.

Teorías de la decisión

 La teoría normativa busca explicar, a través de un modelo, los criterios racionales de la

decisión así como las motivaciones humanas en diferentes situaciones. Es decir, concierne a la
identificación de la mejor decisión que pueda ser tomada, asumiendo que una persona tenga
que tomar decisiones sea capaz de estar en un entorno de completa información, capaz de
calcular con precisión y completamente racional.

 La teoría descriptiva trata de explicar el comportamiento de quien toma decisiones en

situaciones reales, con información imperfecta. Las personas no se encuentran en estos
entornos óptimos y con la intención de hacer la teoría más realista, se ha creado un área de
estudio relacionado, intentando describir qué es lo que la gente realimente hace durante la
toma de decisiones.

Qué es la racionalidad? Cuándo una persona piensa o decide racionalmente?

Cuando se habla de racionalidad, se hace mención a la capacidad humana que permite

pensar, evaluar y actuar de acuerdo al principio de maximizar para satisfacer algún objetivo o
finalidad.

Para Simon, la racionalidad es un calificativo del comportamiento y,

consecuentemente, del proceso decisorio que preceda a aquel. Porque para Simon un

124
comportamiento es racional cuando está destinado a conseguir los objetivos que guían a quien
se comporta de tal modo. Asimismo, una decisión será racional cuando esté destinada a
cumplir los objetivos que persigue quien está diciendo.

Los individuos que actúan o deciden racionalmente persiguen el cumplimiento de un

objetivo imposible de alcanzar sin acciones.

En consecuencia, alcanzar la racionalidad absoluta es imposible porque:

 No se pueden determinar todas las alternativas posibles para alcanzar una meta (o no se
pueden analizar todas)

 Se toman decisiones que operan en el futuro, el que tiene un alto grado de incertidumbre.

Un administrador decide en un marco de racionalidad limitada o “acotada”. En otras

palabras, las limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad..
Como la racionalidad es imposible, solo pueden satisfacer las metas.

Simon llama satisfaciente al proceso de selección de un curso de acción satisfactorio o

aceptable frente a determinadas alternativas.

Proceso decisorio (tres enfoques)

A. Según Simon:

1. inteligencia: se investiga al ambiente para encontrar condiciones que requieran una

decisión. Búsqueda de problemas u oportunidades para decidir.

2. análisis o diseño: desarrollo de la actividad creativa y que más denota la racionalidad

limitada del decididor, dado que en ella se inventan, despliegan y analizan cursos de
acción.

3. elección: se le asigna a las alternativas un valor (numerable o no) a fin de elegir la que
reporte una mayor satisfacción.

B. Según Koontz y Weihrick:

1. establecimiento de premisas: existe un acuerdo previo sobre las premisas de decisión

por lo que, según el autor, el verdadero proceso decisorio comienza en la 2da etapa.

2. búsqueda de alternativas: consiste en el desarrollo de las distintas alternativas de

decisión.

125
 3. evaluación de alternativas: evaluar y seleccionar aquellas cuyas contribuciones
resultan ideales para el cumplimiento de la meta.

4. elección de una alternativa / tomar la decisión: elegir la que mejor se adapte.

C. Según Robbins:

1. asegurarse la necesidad de una decisión: la necesidad de decidir surge cuando

existe una disparidad entre la situación actual y la deseada, denominada problema.

2. identificar los criterios: una vez identificado el problema, es necesario identificar los
criterios que sean importantes para la toma de decisiones.

3. ponderar los criterios: se priorizan los criterios enumerados anteriormente

otorgando un grado de importancia relativa a los mismos.

4. desplegar las alternativas: esta actividad consiste en realizar una lista de todas las
alternativas viables que podrían resolver el problema.

5. evaluar las alternativas: evaluar de manera crítica cada una de ellas. Para esto se
puede recurrir a la matemática, por ejemplo, a través de matrices de decisiones.

6. seleccionarla mejor alternativa: la mejor será aquella que se llevará a cabo, es la

que ha obtenido el mayor puntaje al momento de evaluarla.

Koontz y Weihrick Simon Robbins

Necesidad de decisión

Establecimiento de premisas Inteligencia criterios de decisión

Ponderar los criterios

Identificación de alternativas Desplegar las alternativas

Análisis o diseño
Evaluación de alternativas Evaluar las alternativas

Elección de una alternativa Elección Seleccionar la mejor alter.

Cualidades de los administradores para desarrollar el proceso decisorio.

1) Experiencia. Los administradores con experiencia suelen creer que los errores y éxitos que
han cometido constituyen guías casi infalibles para el futuro. Nada enseña mejor que la

126
 experiencia. Sin embargo, apoyarse en la experiencia a veces puede ser riesgoso porque la
mayoría de la gente desconoce las causas de sus errores (o éxitos) o estas pueden ser
inaplicables a nuevas situaciones. El administrador debe analizar cuidadosamente su
experiencia para aplicarla como base de análisis de la decisión.

2) Juicio. Habilidad de evaluar la información de manera inteligente. Está constituido por el

sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia. El buen juicio se
demuestra al momento de buscar información y poder evaluar su importancia.

3) Creatividad. Habilidad para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un
resultado nuevo y útil. Los administradores pueden usar dicha habilidad para definir el
problema de manera adecuada, desarrollar alternativas, generar posibilidades e imaginar las
consecuencias.

4) Experimentación. Una modalidad para decidir entre alternativas cosiste en probar una de
ellas para ver que sucede. La experimentación es muy común en la investigación cinética. Sin
embargo, la técnica experimental es la más costosa. Ejemplos en organizaciones pueden ser:
probar un nuevo producto en un cierto mercado antes de proceder a su venta a estaca
nacional, probar técnicas organizacionales un área o planta antes de aplicarla a toda la
compañía, etc.

5) Investigación y análisis. Supone la resolución de un problema mediante su previo

conocimiento en profundidad. Implica, por lo tanto, la búsqueda de relaciones entre las
variables, restricciones y premisas cruciales del objetivo que se pretende alcanzar. Uno de
los pasos más importantes de este método es la elaboración de modelos de simulación del
problema y la utilización de relaciones matemáticas que logren emular la realidad.

Tipos de problemas

a) Problemas estructurados: aquel que puede ser perfectamente definido pues sus
principales variables son conocidas.

b) Problemas no estructurados: aquel que no puede ser claramente definido pues una o más
variables se desconocen o no pueden determinarse con algún grado de confianza.

Tipología de decisiones

127
a) Programadas y no programadas (en función de la existencia de un programa). Según
Simon, las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y de rutina, es
decir, en la medida que se han elaborado un procedimiento o reglas de decisión para
manejarlas (responden a problemas estructurados).

En cambio, las decisiones son no programadas en la medida en que resultan

novedosas, no estructuradas e inusitadamente importantes en sí mismas. No existe ningún
método preciso para manejar el problema.

La mayoría de las decisiones son una combinación de ambas. Las decisiones no

programadas generalmente son responsabilidad de la alta administración y, las decisiones
programadas de los niveles inferiores (donde los problemas son más rutinarios y
estructurados).

b) De corto, mediano y largo plazo (en función del horizonte temporal). Se considera de
corto plazo para el término de un año, de mediano plazo para dos o tres años y de largo plazo
para 5 o más años. Si bien esta clasificación está aceptada en el mundo de los negocios, no
existe una receta universal en cuanto a los rangos de tiempo.

c) En contexto de certeza, riesgo e incertidumbre (en función del grado de

conocimiento de las variables del entorno).

En la situación de certeza se tiene razonable seguridad de lo que ocurrirá una vez

tomada la decisión. Se dispone de información considerada confiables y se está en
conocimiento de las relaciones de causa y efecto. El problema es fácil de resolver.

En una situación de incertidumbre se cuenta con apenas una frágil base de

información, se ignora si ésta es o no confiable y prima un alto grado de inseguridad respecto
de la probabilidad de que la situación cambio o no.

En una situación de riesgo es probable que exista información basada en hechos, la

cual sin embargo puede ser incompleta. Existe cierto número de estados naturales cuyas
probabilidades de que se produzcan son conocidas por quien toma la decisión.

Modelos matemáticos

Para una mejor toma de decisiones pueden estimarse las probabilidades objetivas de
cierto resultado con base en modelos matemáticos. La teoría matemática es una corriente
impulsada por varios autores que enfatizan el proceso de decisión y lo tratan de modo lógico y
racional.

128
 Ventajas de los modelos matemáticos:

 Descubren relaciones existentes entre varios aspectos que no aparecerían en la

descripción verbal.

 Permiten tratar en problema en su conjunto y considerar todas las variables.

 Son susceptibles de ampliación por etapas e incluyen factores abandonados en las

descripciones verbales.

 Conducen a una conclusión segura, objetiva, cuantitativa y lógica.

 Permiten respuestas inmediatas y en escalas gigantescas a través de computadoras.

Origen de la matemática en la administración:

 A partir del estudio del proceso decisorio y la importancia de la decisión.

 A partir del la investigación operacional y el método científico.

 A partir de entender que existen decisiones programables.

 A partir del estudio de la teoría de los juegos.

 A partir del surgimiento, desarrollo y evolución de las computadoras.

Modelos matemáticos para la toma de decisiones en condiciones de:

A. Certeza. No existe ninguna dificultad para determinar el criterio decisorio en un escenario

de certeza. Todo lo que es necesaria hacer es seleccionar la alternativa que proporcione el
valor más alto de satisfacción en función al objetivo fijado.

B. Riesgo. el decididor se enfrenta ante una situación en la que no tiene un solo resultado
esperado para cada alternativa:

1. esperanza matemática.

2. análisis marginal. La evaluación de alternativas puede implicar el empleo de técnicas de

análisis marginal para la comparación de los ingresos adicionales producidos de costos
adicionales. Cuando el objetivo es optimizar las utilidades, esta meta se logra igualando los
ingresos adicionales a los costos adicionales.

129
 El análisis marginal también puede ser útil para la compararon de factores de distintos
costos e ingresos. Ejemplos de estos son: determinar el mayor rendimiento de una
maquina, el número de subordinados directos de un administrado, etc.

3. análisis costo-beneficio. persigue la mejor proporción de beneficios y costos. Esto significa,

por ejemplo, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o
para la obtención del mayor valor, dados ciertos gastos.

Las características básicas del análisis son su atención particular a los resultados de un
programa, su contribución a la ponderación de los beneficios potenciales de cada
alternativa contra sus costos potenciales y el hecho de que supone una comparación de las
alternativas en términos de ventajas generales.

C. Incertidumbre.

1. árboles de decisión. Es una herramienta conveniente para presentar y analizar una serie de
decisiones que se deben tomaren diferentes puntos de tiempo, implicando decisiones con
resultados hacia el futuro y genera la indefinición respecto del manejo de la utilidad del
decisor. Sirve para modelizar las situaciones, ordenando y planteando de una manera más
fiel posible al universo que rodea al decisor.

Los elementos constitutivos del árbol

 nodos: pueden ser de decisión (un cuadrado donde se materializan los cursos de acción, son
oportunidades de decisión), de acontecimientos (un circulo que representan eventos donde
se presentan los acontecimientos de algún estado natural) y los de resultados (un triangulo
que representa eventos donde se materializan los resultados de llevar a cabo las
estrategias).

 ramas o ramos: representan los cursos de acción o estados naturales.

 Calendario: divide al árbol en oportunidades o momentos.

 Periodo o fase: es el intervalo entre dos momentos. El periodo o intervalo iniciado por una
oportunidad de decisión es llamado “fase de decisión” y el periodo o fase iniciado por una
oportunidad de acontecimiento es llamado “fase de acontecimiento”. La fase marca la
cantidad de decisiones secuenciales que el proceso decisorio posee.

 Fase amplia: intervalo entre dos oportunidades de decisión contiguas.

Construcción del árbol

130
 Se comienza a dibujar de derecha a izquierda, comenzando por un nodo de decisión. La
resolución del mismo se realiza en sentido inverso a su construcción.

Una vez que se han dibujado todas las ramas del árbol, ya es posible evaluarlo. Se
comenzará asignando un costo o puntaje a cada posible resultado así como también se le
asigna una probabilidad de ocurrencia a cada suceso aleatorio. Luego, se podrá calcular el
valor que determinará que alternativa se debe elegir.

Cuando se han calculado los beneficios de estas alternativas, se debe elegir la opción que
tiene el beneficio mayor, este será la decisión tomada.

En conclusión, el método del árbol de decisión permite determinar al menos las principales
alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de
acontecimientos futuros.

2. criterios para la toma de decisiones. Quien toma la decisión no tienen ningún tipo de
conocimiento de las probabilidades correspondientes a los diversos estados mentales. Por
lo tanto, no tiene manera de calcular la utilidad esperada de las alternativas.

 Pesimismo: Wald sugirió que quien toma las decisiones ha de ser siempre totalmente
pesimista. Quien toma una decisión debe escoger su alternativa de manera que pueda
conseguir la utilidad más grande posible según las circunstancias. Cosiste en elegir la mejor
alternativa entre las peores, el máximo del mínimo.

 Optimismo: según este enfoque, el decididor siempre da por sentado que la naturaleza
tendrá la amabilidad de escocer el estado natural que habrá de rendirle a él la utilidad más
alta posible para la alternativa que habrá escogido. Responde a la pregunta ¿qué es lo
mejor que puede pasar?

 Aflicción: afirma que quien toma la decisión debe procurar reducir al mínimo la aflicción
que puede experimentar. Dicha aflicción se puede medir como la diferencia existente entre
la utilidad que realmente recibió y la utilidad que le hubiese correspondido si hubiese
sabido el estado natural que habría de producirse. Todo esto se puede calcular en una
matriz llamada de aflicciones con el objetivo de obtener la mínima aflicción.

 Racionalidad: puesto que no conocemos las probabilidades en que se habrán de ocurrir los
estados naturales, se dará por supuesto que son iguales para todos ellos. Luego se calcula la
utilidad esperada correspondiente a cada una de las alternativas y se elige la que tenga la
utilidad más grande.

131
Otros desarrollos matemáticos, la administración de las operaciones.

Es utilizada en las empresas de manufacturas y servicios en el desarrollo de procesos y

tecnología, ubicación industrial, plantación y control de operaciones. Dicha investigación de
operaciones aspira determinar el óptimo para un problema de decisión de recursos limitados
incluyendo tres aspectos básicos comunes al enfoque de la toma de decisiones
administrativas:

 Visión sistémica de los problemas que van a ser resueltos.

 Uso del método científico en la resolución de problemas concretos.

 Utilización de técnicas de estadística, probabilidad y modelos matemáticos.

Técnicas de la investigación de operaciones

1) Teoría de los juegos: es aplicada a conflictos que vinculan disputas de intereses entre dos
o más participantes, en los cuales cada jugador puede asumir una variedad de acciones
posibles, delimitadas por las reglas del juego. Dicha teoría se aplica cuando:

 La cantidad de participantes es finita

 Se dispone de un numero finito de cursos de acción posibles

 Cada participante conoce los cursos de acción posibles

 Lo participantes no deciden su curso de acción en función propia, sino

en función de las posibles estrategias de sus competidores.

El juego se clasifica de acuerdo al numero de adversarios y al grado de oposición de intereses:

 Juegos de suma cero: los intereses son totalmente opuestos. Si uno

gana, el otro pierde.

 Juegos de suma no cero: el conflicto no implica la ganancia de uno en

detrimento del adversario.

2) Teoría de las colas: se refiere a la optimización de las demoras observadas en algún punto
al momento de prestar un servicio. Para esta teoría, los puntos de interés son: el tiempo
de espera, la cantidad de clientes en la cola, la razón entre el tiempo de espera y tiempo
de la prestación del servicio, etc.

132
3) Teoría de los grafos: La teoría de los grafos se basa en redes y diagramas de flechas para
varias finalidades. Incluye técnicas de planeación y programación por redes (CPM, PERT,
etcétera) utilizadas en las actividades de construcción civil y de montaje. Son diagramas de
flechas que identifican un camino crítico establecido en relación directa entre los factores
de tiempo y costo, indicando el “óptimo económico” de un proyecto. Ese “óptimo
económico” es alcanzado por medio de una cierta secuencia de las operaciones de un
proyecto que permitan el mejor aprovechamiento de los recursos disponibles en un plazo
optimizado. Las redes o diagramas de flechas se aplican en proyectos que involucran varias
operaciones y/o etapas, varios recursos, diferentes órganos involucrados, plazos y costos
mínimos.

4) Programación lineal: técnica matemática que permite analizar los recursos de producción
a fin de maximizar las utilidades y minimizar los costos. Es una técnica de solución de
problemas que requise la definición de los valores de las variables involucradas en la
decisión para optimizar un objetivo o ser alcanzado, dentro del conjunto de limitaciones o
restricciones. Casi siempre, esta técnica se enfoca a problemas en la búsqueda de la mejor
manera de asignar los recursos escasos entre distintas actividades.

Bonatti, Patricia (2011) “teoría de la decisión”.

Proceso decisorio: conjunto de actos de enunciados posibles, que el decisor debería alcanzar
para llegar a la selección de una alternativa manteniendo una terminada coherencia a través
de axiomas prefijados y del desarrollo organizado de la reflexión.

Etapas del proceso decisorio en el enfoque normativo:

1. Análisis de la situación. Es el planteo de un problema, la existencia de una brecha entre el

universo futuro imaginado sin su intervención y el deseado a futuro. Para ello el decisor
debe realizar un reconocimiento del universo que percibe y que cree relevante para la
situación a enfrentar, de la complejidad y del comportamiento de ese universo como así
también del planteo de sus deseos y preferencias. Esta etapa define dos elementos
principales del proceso: el sistema objeto o universo relevante y el sistema sujeto o decisor.

2. Conformación de los elementos del proceso decisorio: se plantean las alternativas, las
variables no controlables, los niveles, grados o valores, las probabilidades, las restricciones,
los resultados, el horizonte de planeamiento, el criterio de decisión y el ámbito donde se
encuentra el decisor.Sera necesario un proceso de retroalimentación, volver a la etapa

133
 anterior para ajustar datos, obtener mayor información y redefinir elementos respecto a un
universo mas detallado, para agudizar el manejo de la situación; éste proceso queda
condicionado por:

 Restricciones de tiempo o económicos que impidan la indagación extensiva y

detallista.

 El criterio del decisor respecto a la conveniencia o no de dicha indagación.

Sabiendo que cuando el costo de la profundización es superior al beneficio
potencial para el decisor, el mismo se detiene y decide en base a la
información ya obtenida.

Características de los elemetos del universo:

 Enumeración: todos los elementos forman conjuntos y subconjuntos

enumerables, no vacios.

 Exclusión: forman conjuntos y subconjuntos disyuntos.

 Universalidad: entran bajo consideración del decisor en forma de conjuntos y

subconjuntos que agotan todos los elementos a considerar.

3. Evaluación y selección de la alternativa a elegir.

Elementos del proceso decisorio.

 El decisor: es el sistema sujeto. Es quien busca modificar el universo, pretendiendo que este
adopte otro estado modificando la situación actual hacia una situación futura deseada.

La visión del mundo del decisor está condicionada por sus preferencias, percepciones,
pautas culturales, temas de interés, su cultura, contexto, circunstancias, etc.

Estamos acostumbrados a que nuestra visión del mundo es la única, nuestra percepción es
única que no nos damos cuenta que las cosas pueden ser de un modo distinto. A través de esta
percepción, el decisor será encargado de analizar el universo.

Proceso perceptivo: en el acto perceptivo, el cerebro registra datos e interpreta las

impresiones de los sentidos, Permite distinguir y diferenciar: la existencia del objeto exterior,
la combinación de un cierto número de sensaciones, la integración de nuevos estímulos
percibidos en experiencias anteriores acumulados en la memoria, la selección de ciertos
elementos de nuestras sensaciones y eliminación de otros.

134
 En la percepción, la respuesta al estímulo viene siempre reestructurada, existe un
feedback, de tal modo que un mismo fenómeno observado y percibido por distintas personas,
reciben respuestas distintas y es interpretado por cada una de ellas de diferente manera. La
percepción es la única interpretación valida del universo incierto y desconocido por el decisor,
es por ello que debe ser lo más detallada y profundamente posible para poder, encarar el
proceso decisorio.

 el universo: es el sistema objeto de la toma de decisión que tiende a la modificación de este

universo para satisfacer los objetivos y fines del decisor. Es el input del proceso decisorio.

Es importante reconocer que el decisor está inmerso en un universo que no conoce en

toda su totalidad, solo percibe una parte de éste (universo percibido). Además, dentro de la
parte que percibe habrá información que cree relevante o irrelevante para la decisión que
tenga que enfrentar (universo relevante).

En definitiva, el universo será entendido como la parte relevante percibida por el decisor.
Existen tantos universos como decisores existan frente a una misma porción de la realidad. A
su vez, podemos decir que existirán tantos universos como instantes en la vida de cada uno de
estos decisores.

 El objetivo: es un estado futuro de una variable del universo que un decisor pretende obtener.
Es siempre subjetivo e inherente a un decisor, pudiendo o no, varias personas tener el mismo
objetivo.

Características de los objetivos:

 Se corporizan a través de una variable del universo.

 Poseen operadores, que pueden ser de rango (alcanzar un nivel mayor de,
menor de, entre ciertos umbrales), de optimización (maximizar o minimizar el
nivel) o de punto (un valor específico buscado).

 Poseen un tiempo estimativo de concreción.

Existen objetivos múltiples:

 Horizontalmente: múltiples objetivos de la misma jerarquía.

 Verticalmente: a través de una jerarquía de objetivos donde unos son los

medios para alcanzar otros.

Conflicto de objetivos: justamente porque el decisor se desempeña en distintos ámbitos de

actuación es que posee intereses y valores distintos. El decisor pretende siempre múltiples

135
 objetivos y algunos podrán ser comunes o incoherentes entre sí. Se pueden ver tres tipos de
conflictos de objetivos:

 Conflicto interpersonal

 Conflicto intraorganizacional

 Conflicto interorganizacional

 Las alternativas: son variables controlables por el decisor. Serán los distintos caminos que
posee el decisor para alcanzar sus objetivos, los que deberán ser posibles, deberán cumplir con
los objetivos de decisor y deberán definirse en un lapso y rango dado de valores. Las
alternativas deberán ser mutuamente excluyentes y exhaustivas.

 Las variables: son elementos del universo susceptibles de exhibir niveles, valores o grados a
través del tiempo. Es una expresión de descripción de un elemento que le interesa al decisor
que forma parte del universo en el cual se ve inmerso, cuya definición es independiente del
valor que pueda asumir. Es un concepto muy amplio. Estas pueden ser:

 controlables

 No controlables: serán todas aquellas del universo que afectan a las

alternativas planteadas, que no puedan ser controladas por el decisor. Cada
alternativa se va a ver afectada, al menos, por una variable no controlable.

En el proceso decisorio, el decisor no contará con todas y cada una de las variables
percibidas, sino únicamente con las que cree relevantes.

El comportamiento de una variable es la sucesión, a través del tiempo, de valores,

niveles o grados asumidos en el pasado y los que se suponen asumirá en el futuro. El
comportamiento del universo será entonces el conjunto de trayectorias de las variables.

 Los estados, niveles, valores o grados: son los aspectos posibles que una variable del universo
puede adquirir en un momento dado.

Los estados de una variable pueden ser distinguibles entre sí y discriminables. Cada unos de
estos estados deberán ser medidos por alguna de las cuatro escalas de medición (Nominal,
ordinal, intervalos o racional) y sus variantes. Dada la complejidad de la situación que
enfrentan los decisores, es importante incluir los estados potenciales que pueden asumir las
variables y que estos estén presentes en el proceso decisorio.

136
 Acto: transformación provocada deliberadamente por un decisor, la implementación de una
alternativa por el decisor. Todo acto implica un proceso de reflexión y un proceso decisorio
previo a la acción, sino estaríamos en presencia de una reacción, impulso o costumbre.

 Evento: transformación originada por fenómenos naturales o bien por una acción no
deliberada de un decisor (como podría ser una reacción). Todo evento es una variable no
controlable para el decisor.

 Actos-eventos: se producen cuando un segundo decisor realiza una acción deliberada, dirigido
específicamente hacia el decisor tanto a favor como en contra de sus objetivos. Son
denominados así porque son actos para el segundo decisor y eventos para el decisor.

 Las probabilidades: cociente entre el número de casos favorables y en número de casos

posibles, la cual es una definición errónea de la definición de Laplace, que expresaba que la
probabilidad era el cociente entre el numero de casos favorables y el de casos lógicamente
posibles.

 Las restricciones: es todo lo que restringe, impide que una variable adopte todos los
comportamientos posibles. Una restricción es absoluta respecto al universo analizado ya que
implica la pertenencia o no de una variable y estados en el universo percibido y analizado por
el decisor.

Al reducir la cantidad de variables y/o estados, la restricción reduce la complejidad del

universo y viceversa.

 Los resultados: también llamados consecuencias, implican los grados de obtención de los
objetivos en la intersección de las alternativas con sus correspondientes universos, en los
estados de las variables no controlables asociadas. Existirán tantos resultados como variables
no controlables y estados hayan sido analizados por el decisor.

Características de los resultados: son objetivos porque deben ser ajenas a las expectativas y/o
deseos propios del decisor. Además son futuros, pues ninguno de los resultados son reales en
el presente sino que son resultados esperados en el futuro.

Sin embargo, hay algunas situaciones en donde los resultados resultan subjetivos,
basados en la apreciación que genera. Ejemplo: resultados excelentes, satisfactorios, poco
satisfactorios, malos, etc.

3. Evaluación y selección de la alternativa a elegir.

137