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7.

Objetivos estratégicos

Objetivos específicos

Conseguir un mejor posicionamiento en la mente del público objetivo

Satisfacer las necesidades de los clientes con la alta canasta de productos y servicios que
se les brinda

Fomentar el continuo mejoramiento del personal con respecto a capacitación para ofrecer
un mejor servicio de asesoramiento.

Conseguir una clara diferenciación de servicios con indicadores de calidad y beneficios en


comparación de la competencia.

Sobre la renovación, Herbert considera que es el principal indicador para medir la salud
del negocio, teniendo en cuenta que el costo y esfuerzo de mantener a un cliente en el
gimnasio puede llegar a ser hasta cinco veces inferior al necesario para captar un nuevo
usuario. Pero para hacer buen uso de estos datos, el experto recomienda medirlo por
periodos, por ejemplo de forma semestral, midiendo las renovaciones conseguidas en los
últimos meses y las previstas para los siguientes meses. Este análisis permite dibujar un
escenario en el que se reflejen los meses de mayor renovación y aplicar estrategias en
consecuencia.

La conversión sería el segundo indicador a consultar ya que sin él sería muy difícil medir el
grado de efectividad de los procesos de venta implementados. Dicho control de las
conversiones debe medirse por turnos (mañana, tarde y noche) y cruzar los datos de
nuevas matrículas efectivas con el número de visitas realizadas al gimnasio durante un
mismo periodo.

El siguiente indicar es la rotación. Un dato que es el resultado de la multiplicación del


número total de alumnos por el número de renovaciones no realizadas, resultado al que
se suma el número de cancelaciones. Siguiendo este cálculo, se consideraría una rotación
alta si el número resultante se encuentra por encima del 7,5%, lo cual demandaría
acciones específicas para cambiar esta tendencia.

Otro aspecto a tener en cuenta según el experto es la ocupación, es decir, el número de


clientes por m2 de instalación. Aunque este indicador variará según el modelo de
gimnasio. De todos modos, Herbert asegura que no hay que caer en el error de
“preocuparse solamente por aumentar el número de alumnos” y aboga por “respetar los
cupos máximos establecidos y, una vez alcanzados, trabajar en otros flancos como
aumentar la cuota promedio del gimnasio para evitar una saturación en el centro o que se
vea afectada la calidad del servicio”.

Por último, cabe estudiar los índices de lucro del gimnasio, en los que no solo se
contabilizarán los costes fijos y variables de la empresa, sino que también se deben incluir
otros costes como la partida de márketing, valores de inversión, tarifas bancarias, etc.

Una manera de llevar al día todos estos flujos de datos es, recomienda el experto, utilizar
plantillas de gastos e ingresos y la creación de procesos para controlar cualquier
movimiento, analizar los resultados y tomar decisiones en base a ellos. De esta forma se
conocerá el estado concreto del centro y sus fortalezas y debilidades.