São Paulo
2013
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
São Paulo
2013
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RESUMO
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 3
1. INTRODUÇÃO
O modelo burocrático, mesmo sendo funcional para controlar a corrupção que era um
de seus maiores objetivos, acabou se tornando um fator de lentidão aos processos e
procedimentos, acarretando a morosidade e a falta de eficiência e produtividade do setor
público. Estes fatores acabaram por ocasionar uma crise neste modelo e juntamente com os
fatores da globalização e da necessidade de se obter mais resultados das atividades estatais foi
surgindo o novo modelo, advindo de práticas do setor privado e com o objetivo de melhorar a
eficiência, a eficácia e a qualidade dos serviços públicos, além de promover a redução de
custos.
O modelo de administração pública gerencial tem como apoio a administração
burocrática, porém flexibiliza alguns dos seus princípios, mas mantem como fundamentos a
admissão segundo critérios rígidos de mérito, um sistema estruturado de remuneração,
carreiras, avaliação de desempenho e treinamento sistemático. O modelo gerencial possui
maior ênfase no princípio da eficiência.
A Nova Gestão Pública ou “revolução gerencial” é um movimento que surgiu na
segunda metade do século XX como alternativa para superar os problemas causados pela
incapacidade dos governos atuarem com eficácia, eficiência e efetividade em determinados
setores da economia. Segundo ARAÚJO (2010, p. 145):
“Constituem ideias centrais da Nova Gestão pública um Estado
administrativo ao estilo da iniciativa privada; contratos de gestão entre unidades;
avaliação de desempenho; ênfase em resultados; redução do poder da burocracia;
focalização na eficiência; busca de mecanismos regulatórios; introdução sistemática
de conceitos de produtividade; flexibilidade; competitividade administrada;
participação dos agentes sociais e controle dos resultados; foco no cidadão,
orçamento e avaliação por resultados e performance; fortalecimento e aumento da
autonomia da burocracia; descentralização na formulação e execução de políticas e
por fim maior autonomia às unidades executoras.
O quadro abaixo compara as principais características dos modelos da Nova Gestão
Pública, como marca da administração gerencial, e a tradicional, como a burocracia
weberiana.
1
Relatório elaborado pela empresa Price Waterhouse Coopers em 2008 e disponível no site:
http://www.ticontrole.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/gestao_pessoas/documentos_temas/Relatorio
%20Final%20Estudo%20Melhores%20Pr%C3%A1ticas%20de%20Gest%C3%A3o_PWC.pdf – Acesso em
10/08/2013.
2
Estudo elaborado pela empresa Price Waterhouse Coopers em 2011 e disponível no site:
http://www.pwc.com/en_GX/gx/psrc/pdf/people_management_in_the_public_sector.pdf - Acesso em
10/08/2013.
A aplicação de ferramentas de gestão de pessoas para a melhoria de performance de equipes no contexto da
UEPP
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A seguir são apresentadas quatro das principais ferramentas de gestão de pessoas e que
vem sendo utilizadas em várias instituições públicas.
Estratégias e
Planos da
Instituição
Identificação de
Avaliação da
necessidades de
Capacitação
capacitação
Ações de
capacitação
3
http://www2.sad.pe.gov.br/c/document_library/get_file?p_l_id=3028800&folderId=6998975&name=DLFE-
35346.pdf – Acesso em 03/08/2013.
A aplicação de ferramentas de gestão de pessoas para a melhoria de performance de equipes no contexto da
UEPP
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Emissor
Feedback
Mensage
Receptor
m
Verifica-se no quadro acima que com relação aos aspectos de flexibilidade para se
implantar sistemas de recompensa, progressão de carreira e meritocracia, a motivação de
quem ocupa uma função na esfera pública, é menor do que na privada. Com relação á
estabilidade, nas carreiras públicas é maior do que no setor privado, onde ocorrem mudanças
frequentes e o modelo de contratação mais seguido é o da CLT (Consolidação das Leis do
Trabalho), enquanto no setor público o regime mais praticado é o Estatutário, apesar de
encontrarmos o regime CLT (Empregados Públicos) e os Cargos em Comissão de livre
nomeação e exoneração. No aspecto dos serviços que refletem na qualidade de vida da
população, estes estão mais presentes na esfera pública, que existe para tal finalidade.
A descontinuidade de governos, as mudanças nas políticas e nas diretrizes de gestão
muitas vezes prejudicam o ambiente e consequentemente causam reflexos na motivação dos
funcionários.
Nas entrevistas realizadas em maio de 2013 com a equipe da UEPP para o
desenvolvimento do Trabalho de Conclusão de Curso, foram coletados os principais fatores
que desmotivam os colaboradores, dentre os quais destacamos: 1) Baixa remuneração; 2)
Remuneração divergente entre o mesmo cargo e atribuições; 3) Constantes mudanças na
estrutura da unidade; 4) Insegurança quanto à oficialização da unidade; 5) Layout inadequado
com falta de mesas; 6) Pouca importância dada à unidade pelo Governo e; 7) Falta de
comunicação entre as áreas.
Estes resultados demonstram que a equipe se desmotiva muitas vezes pela falta de
apoio do governo no intuito de se estruturar a Unidade e criar condições para seu pleno
funcionamento. Todos os fatores que levam a desmotivação da equipe evidenciados nas
entrevistas podem ser atenuados, diminuídos ou até mesmo eliminados com a aplicação de
ferramentas de gestão de pessoas.
A aplicação das ferramentas de gestão de pessoas, quando inseridas na cultura da
instituição e apresentadas para a equipe de colaboradores, pode fazer com que a equipe se
sinta mais segura e confiante nos objetivos da instituição, em avaliar o desempenho com foco
na melhora do serviço público prestado e também na melhoria do ambiente de trabalho,
proporcionando melhores condições e valorizando o capital humano.
4. A ESTRUTURA DA UEPP
A Unidade de Entregas de Projetos Prioritários (UEPP) foi criada no início de 2013 pela
Fonte: Quadro disponibilizado pela liderança da UEPP. Elaboração: UEPP, maio de 2013.
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Empresa de informática do Governo do Estado de São Paulo, a Prodesp desenvolve e implementa, para os diferentes órgãos
estaduais, soluções de governo eletrônico voltadas para a melhoria de processos operacionais, da gestão do Estado e do
atendimento ao cidadão, conforme informações disponíveis em < http://www.saopaulo.sp.gov.br/orgaos/empresas_prodesp>.
Acesso em: 03 agosto 2013.
5
A Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (Fipe) é uma entidade de direito privado, sem fins lucrativos, criada em
1973 para apoiar o Departamento de Economia da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade
de São Paulo (FEA-USP), conforme informações disponíveis em <http://www.fipe.org.br/web/index.asp>. Acesso em: 03
agosto 2013.
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Empresa Paulista de Planejamento Metropolitano SA (Emplasa), é um órgão vinculado à Secretaria Estadual de
Desenvolvimento Metropolitano (SDM).
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Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Regional do Estado de São Paulo.
A aplicação de ferramentas de gestão de pessoas para a melhoria de performance de equipes no contexto da
UEPP
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tabela a seguir:
Cargo 5 Principais Responsabilidades
Analista de - Preencher com dados técnicos e relevantes as fichas de acompanhamento de
Projetos projetos que comporão o relatório quinzenal produzido pela Unidade.
Estratégicos - Planejar a execução das atividades internas e externas de forma a atualizar as
fichas de acompanhamento dos projetos quinzenalmente.
- Extrair informações relevantes dos bancos de dados do Estado.
- Estabelecer contato com pessoas chave das secretarias setoriais para buscar
informações sobre o andamento dos projetos do Governo do Estado.
- Realizar reuniões quinzenais com a área de foco para acompanhar os
programas e projetos definidos previamente.
Gestor de - Analisar as informações coletadas pelos analistas e sistematizadas em uma
Projetos ficha relacionada a cada projeto a ser acompanhado com o intuito de verificar
se elas são consitentes, estão completas e são suficientes para embasarem a
tomada de decisão das autoridades a quem o relatório produzido pela UEPP se
destina.
- Atuar, junto com o analista, na identificação dos possíveis riscos e pontos de
atenção dos projetos para que a mitigação seja realizada.
- Consolidar o caderno de informações da sua equipe composto pelas fichas
preenchidas pelos analistas, que integrará o relatório quinzenal produzido pela
Unidade.
- Auxiliar os analistas no estabelecimento de contatos com as secretarias
setoriais junto as quais deve ser feito o levantamento de informações dos
projetos prioritários.
- Participar das reuniões com as secretarias setoriais quando constatado que o
analista está com dificuldade no levantamento de informações ou no
estabelecimento/manutenção do relacionamento.
Gestor de Ações - Analisar as informações levantadas pelos analistas e contidas nas fichas
elaboradas para cada projeto em acompanhamento.
- Identificar, a partir dos riscos e problemas detectados, as ações necessárias
para sua resolução.
- Solicitar informações faltantes aos analistas para possibilitar a realização da
ação.
- Elaborar documento que descreva, por projeto, quais as ações a serem
tomadas (ficha de ação).
- Atuar como mediador entre as necessidades da setorial e o departamento
responsável por atendê-las.
Diretor de - Coordenar a atuação dos gestores.
Qualidade da - Manter contato com os departamentos do governo externos à Unidade,
Informação visando completar as informações necessárias à elaboração do relatório.
- Consolidar todas as informações levantadas pela equipe para a composição do
relatório apresentado quinzenalmente pela Unidade.
- Auxiliar os gestores e analistas no estabelecimento de contatos com as
secretarias setoriais.
- Participar das reuniões com as secretarias setoriais quando constatado que o
analista e o gestor estão com dificuldade no levantamento de informações ou
no estabelecimento/manutenção do relacionamento.
Diretor de Ação - Coordenar a atuação dos gestores de riscos.
Tática - Fazer análise dos riscos levantados nos projetos estratégicos do Estado.
- Fazer o planejamento das ações a serem realizadas para solucionar entraves
ocorridos nos projetos estratégicos do Estado.
A aplicação de ferramentas de gestão de pessoas para a melhoria de performance de equipes no contexto da
UEPP
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Através da análise das principais funções executadas por cada cargo dentro da
estrutura da UEPP verificamos que suas atribuições são de alta complexidade e importância,
haja visto que a UEPP é responsável pelo acompanhamento de 150 projetos prioritários do
Governo do Estado, que representam os maiores desafios do Governo e impactam diretamente
na qualidade de vida da população.
Diante de tal situação, é objeto de análise a forma de contratação dos colaboradores da
UEPP e também o perfil exigido para a ocupação de tais cargos. As experiências bem
sucedidas com a criação de Unidades de Entrega que podemos verificar nos casos da Prime
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Minister’s Delivery Unit – PMDU do Governo Britânico e também do Núcleo Central de
Gestão Estratégica de Projetos e Desempenho Institucional9 – NCGERAES do Governo de
Minas Gerais possuíam em seus cargos, membros com um alto nível de experiência, advindos
da área de gestão pública. Para realizar um comparativo entre os tipos de Unidade de Entrega
exemplificados, elaboramos o quadro abaixo:
Unidade Número de Vínculo de Características da Quantidade
Colaboradores Contratação Equipe de Projetos
Monitorados
UEPP 26 (20 cargos cessão de outros experiências diferentes, 150
ocupados) órgãos níveis diferentes de
conhecimento na esfera
pública
PMDU 40 cessão de outros funcionários experientes e 40 a cada ano
8
Unidade de Entrega criada por Tony Blair no início de seu segundo mandato como primeiro-ministro do Reino
Unido, em 2001.
9
Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e Desempenho Institucional (NCGERAES), pertencente à
Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão e criado em 2011 através da Lei Delegada n. 180, de 20 de janeiro de
2011.
A aplicação de ferramentas de gestão de pessoas para a melhoria de performance de equipes no contexto da
UEPP
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anualmente, sugerimos que seja feita no meio do ano para que os planos de ação já consigam
ser implantados no ano corrente. A Avaliação de Desempenho deverá ocorrer no final do ano
(sugerimos no fim de novembro) e medirá os resultados alcançados por cada colaborador
durante aquele ano. O Levantamento de Necessidade de Treinamentos deverá ser realizado
em dezembro, a partir dos resultados da Avaliação de Desempenho e servirá de base para a
programação anual de treinamentos da unidade no ano seguinte.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AZEVEDO, Clóvis Bueno de; LOUREIRO, Maria Rita. Carreiras públicas em uma ordem
democrática: entre os modelos burocrático e gerencial. Revista do Serviço Público, v. 54,
p. 45-59, 2003.
HERNÁNDEZ, José Vargas. Las relaciones de los fundamentos teóricos entre la “Nueva
Economía Política”, la “Nueva erencia Pública" y la “Nueva Política Social”. Revista
Prevista, Disponível em <http://www.iigov.org/iigov/pnud/revista/prevista4.htm> Acesso
em 10 de agosto de 2013.
HIPÓLITO, José Antonio M.; REIS, Germano G. A avaliação como instrumento de gestão.
In: FLEURY, Maria Tereza Leme (org.). As pessoas na organização. 5. ed. São Paulo:
Gente, 2002.