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¿Qué hacer cuando un mercado se agota? Angulas Aguinaga inventó un nuevo producto... ¡y acertó!
Angulas Aguinaga inventó sus famosas gulas como respuesta a la drástica reducción de la captura de angulas
en la década de los ochenta.
David Ramos | 14/08/2018

Esto fue lo que hizo Angulas Aguinaga, que inventó sus famosas gulas como respuesta a la drástica
reducción de la captura de angulas en la década de los ochenta.
Cuando hablamos de Angulas Aguinaga pensamos en una empresa ‘de toda la vida’. No en vano, tiene una
larga trayectoria a sus espaldas. Nació en 1974, cuando varias familias de tradición angulera se unieron para
formar una de las mayores pesqueras y comercializadoras de angulas del mundo.

La compañía que conocemos hoy tiene muy poco que ver con aquella. Durante 15 años, estuvo en lo más alto
del sector de la angula. Sin embargo, en la década de los ochenta se produjo un paulatino pero drástico
descenso del volumen de capturas, que quedó reducido al 10%. Si en 1977 comercializaba un millón de kilos,
en 1989 apenas llegaba a 100.000 kilos. Su negocio no se sostenía, así que tuvo que buscar una alternativa.

Un producto rompedor

Aguinaga encontró su salida en la gula. “La inspiración llegó después de varios viajes a Japón. Apostamos
entonces por un sustituto natural de angula elaborado a base de surimi”, explica Ignacio Muñoz, CEO de
Angulas Aguinaga. Es decir, a partir de la misma pasta con la que se elaboran los llamados ‘palitos de
cangrejo’.

La compañía empezó a investigar en 1988, en estrecha colaboración con el Centro Superior de

Investigaciones Científicas (CSIC). Después de tres años de esfuerzo e investigación, alumbraron el producto
final y desarrollaron la tecnología necesaria para presentar al mercado su nueva marca, La Gula del Norte.

Ya sólo faltaba arrancar con la producción. Para ello, la empresa instaló en Irura (Guipúzcoa) la primera
fábrica de surimi de Europa. ¿Estaría dispuesto el mercado a aceptar un sustitutivo de la angula? La empresa
tenía motivos para pensar que sí. “Nuestras gulas surgieron para responder a la demanda del consumidor,
que quería poder seguir tomando angulas pero no estaba dispuesto a pagar un precio muy elevado por ellas”,
afirma Muñoz. La escasez había disparado su precio y la gula se perfilaba como una opción accesible.

Resultó ser todo un ‘pelotazo’, disparando los ingresos de la compañía. Se había inventado una nueva
categoría de producto y navegaba a sus anchas en este ‘océano azul’. De hecho, el volumen de ventas de las
gulas se multiplicó por siete respecto al que se registraba anteriormente con las tradicionales angulas. “El
lanzamiento de este producto supuso un cambio de rumbo. El éxito fue tal que nos llevó a dar un giro en
nuestra actividad de negocio y abandonamos completamente la pesca tradicional de angulas”, relata el CEO.
“Con La Gula del Norte dimos respuesta a un producto demandado en sabor y formato, pero a un precio
mucho más asequible y que se podía consumir durante todo el año”, añade.

Innovación enfocada al cliente

La invención de la gula no sólo permitió que la empresa siguiese adelante, superando una situación que hacía
presagiar un futuro muy negro, sino que catapultó su negocio. Así que tomó buena nota, colocando la
innovación en la primera página de su agenda. “La clave del éxito ha sido siempre dar respuesta a la
demanda del consumidor. Saber adelantarnos a la competencia, identificando lo que el consumidor quería en
ese momento. La gula nos dio ese empuje necesario para seguir lanzando innovaciones en el sector de la
pescadería, que posteriormente se han convertido en un estándar en el mercado”, remarca Muñoz.
Por ejemplo, Angulas Aguinaga introdujo el código de barras en la pescadería y fue pionera en España en la
utilización de tecnología de envasado en caliente al vacío y con atmosfera modificada. Además, fue de las
primeras marcas en envasar sus productos en bandejas skin al vacío, pasteurizables, aptas para el
microondas y con sistema de abrefácil. No sólo se innova en producto, sino también en un aspecto tan
importante como el envase o los formatos.

Tres enseñas y diferentes formatos

La gula es el ‘producto estrella’ de Angulas Aguinaga. A lo largo de los años, la compañía ha presentado
diferentes formatos para su sucedáneo de angula. Además, con el fin de diversificar y desestacionalizar las
ventas, ha ido enriqueciendo su catálogo con nuevos productos. La empresa reparte cada una de sus tres
líneas de negocio bajo una marca diferentes, sumando en total alrededor de 450 referencias.

La Gula del Norte. Reúne los productos basado en la gula -al ajillo, con gambas, con setas, etc.-, tanto
refrigerados como congelados. La marca se renueva continuamente, lanzando cada poco tiempo nuevos
formatos y preparaciones. Por ejemplo, en 1996 presentó las primeras raciones preparadas para ‘calentar y
listo’. Y en 2004, llevaría al mercado sus gulas en el primer envase doypack –bolsa de plástico termosellado-
apto para microondas.

Krissia. Es la gama de referencias elaboradas con barritas de surimi, en diferentes formatos –las tradicionales
barritas, en lata, rallado, colas…-y tanto refrigeradas como congeladas. Se lanzó al mercado en 2000, siendo
la primera marca de este producto que se ofrecía en la sección de refrigerados.

Aguinamar. La compañía presentó en 2007 una línea de negocio inspirada en el factorconvenience,

destinada a consumidores que quieren disfrutar de un plato de pescado pero no tiene tiempo de cocinar y
comprar o no disponen de los conocimientos necesarios para elegir, limpiar y cocinar este tipo de productos.
Arrancó con la marca Angulas Aguinaga, pero el año pasado se relanzó esta gama con la marca Aguinamar.

Buscando nuevos ‘caladeros’

Angulas Aguinaga mira hacia el futuro con dos retos en el horizonte.

Crecer en mar abierto. Muñoz afirma quela exportación es uno de sus “pilares estratégicos”. “Exportamos un
8% de nuestra producción. De aquí a 2020, nuestro objetivo es triplicar nuestros datos de exportación,
incrementando nuestra actividad principalmente en los mercados de Francia e Italia, dado que en ambos
países tienen una cultura culinaria similar a la nuestra y nuestros productos tienen gran acogida”, señala.

Conquistar el restaurante. La compañía pretende aumentar la penetración en hostelería y restauración. “El

canal horeca representa el 12% de nuestra facturación. Podemos llegar al 20% de las ventas de aquí a tres
años”, indica el CEO.

Copia y estacionalidad

Aunque la evolución de la empresa ha sido muy favorable en los últimos años, hay que tener en cuenta los
desafíos a los que debe enfrentarse.

Dura competencia. Angulas Aguinaga creó el sucedáneo de angula pero el éxito de este producto atrajo a
montones de imitadores. El reconocimiento de La Gula del Norte es muy superior que el de la competencia,
pero en el supermercado podemos encontrar gulas de varios fabricantes, incluso con marca blanca, por lo que
las ventas se erosionan. “La Gula del Norte es la auténtica y la primera; la que muchos otros siguieron
después. Que exista competencia no sólo no nos preocupa, sino que nos anima a impulsar nuevos desarrollos
y productos para continuar manteniendo nuestro liderazgo”, apunta Muñoz.
Concentración en Navidad. Las gulas suelen formar parte de los menús de Navidad, por lo que buena parte
de las ventas de la empresa se concentran en dicha época. La compañía está trabajando para extender el
momento de consumo a otras fechas. “Aunque el pico de ventas se registre en Navidad,

Producción guiada por la investigación

Angulas Aguinaga cuenta con tres factorías, que se reparten la producción de las distintas referencias que
elabora la compañía. La sede central se encuentra en Irura (Guipúzcoa), donde se instaló en 1990. En dichas
instalaciones produce La Gula del Norte y Krissia. Además, la empresa ha inaugurado allí su nuevo centro de
innovación. “En él estamos investigando cómo se comporta el consumidor, con el objetivo final de conocerlo
mejor para que sus necesidades sean el origen de la generación de nuevos productos y experiencias de
compra y consumo”, comenta Muñoz.

Dicho centro de innovación se enfoca en dos ámbitos. “Por un lado, desarrollamos actividades encaminadas a
conocer los comportamientos y necesidades del consumidor en el mundo de la pescadería moderna.
Llevamos a cabo proyectos de investigación basados en técnicas de neurociencia y otras actividades
relacionadas con tendencias de consumo. Asimismo, trabajamos en el desarrollo de soluciones únicas,
totalmente innovadoras en el mercado”, especifica. La compañía aspira a que este esfuerzo le ayude a
convertirse “en un referente en alimentación”.

Sus otras dos factorías se emplazan en Burgos y Cambados (Pontevedra). La planta burgalesa se dedica a la
producción de salmón, bacalao, pulpo y langostinos. Las instalaciones situadas en suelo gallego se centran en
la producción de mejillones.

En la cresta de la ola

Angulas Aguinaga vive un momento excepcional. En el último lustro ha visto creer su facturación un 80%,
obteniendo unos ingresos de 162 millones de euros en 2017. Este crecimiento ha venido acompañado de
generación de empleo. El pasado año incorporó 81 personas a su plantilla, lo que supuso un incremento del
24% en sus recursos humanos. Y el número total de trabajadores acumula un crecimiento del 46% en los
últimos seis años.

Además, la compañía espera seguir creciendo a doble dígito en los tres próximos ejercicios, alcanzando unas
ventas de 220 millones en 2020. Su plan de crecimiento se asienta sobre dos pilares: duplicar su presencia
en el canal horeca e incrementar su expansión internacional, con Francia e Italia como mercados principales.

Objetivo: generar marca

La innovación por sí sola no vale de nada. De poco sirve llevar al mercado nuevos productos si el consumidor
no los conoce y no los compra. La compañía siempre ha dedicado recursos a la generación de marca y a la
popularización de sus referencias.

Publicidad con famosos. La Gula del Norte emitió su primera campaña publicitaria en televisión en 1993, sólo
dos años después de su lanzamiento al mercado. Desde entonces, han sido muchos los famosos que han
cocinado sus gulas en los spots de la marca en Navidad, como los futbolistas Xabi Alonso y Carles Puyol, los
actores Karra Elejalde, Rosa María Sarda, Ernesto Alterio o Alfredo Landa, los toreros Manuel Díaz ‘El
Cordobés’ o Francisco Rivera, los humoristas de Tricicle… Y ha seguido esta misma estrategia con las
barritas de cangrejo Krissia, con campañas publicitarias protagonizadas por caras conocidas, como los
actores Anabel Alonso y Antonio Resines o ‘El Cordobés’, que repite presencia junto a su mujer.

Promoción en tienda. Angulas Aguinaga pronto se dio cuenta de que tenía que dar a conocer su producto.
“Siempre hemos puesto especial hincapié en dar protagonismo a La Gula del Norte en el punto de venta”,
comenta Muñoz. Asegura que fueron los primeros en ofrecer degustación de su producto en hipermercados.
COCA-COLA QUIERE PELEAR CONTRA GATORADE E INVIERTE EN BODYARMOR
https://expansion.mx/empresas/2018/08/14/coca-cola-quiere-pelear-contra-gatorade-
La empresa quiere tener mayor presencia en el mercado de las bebidas deportivas, por lo que inyectó capital
en BodyArmor, convirtiéndose así en el segundo accionista más grande.

agosto 14, 2018 04:32 PM

NUEVA YORK - Coca-Cola duplica sus esfuerzos para competir con Gatorade de Pepsi.

La empresa anunció que tendrá una gran participación en el fabricante de bebidas deportivas BodyArmor,
convirtiéndose en el segundo mayor accionista de la compañía.

Body Armor es un competidor atractivo tanto de Gatorade, propiedad de Pepsico , como del propio Powerade,
de Coca-Cola, pues son los mayores jugadores en el sector de bebidas deportivas.

Por ello, Body Armor ha llamado la atención tanto de los atletas como de otras grandes compañías de
bebidas.

Kobe Bryant es el tercer mayor accionista de Body Armor; en 2016, Dr Pepper Snapple dijo que incrementó su
inversión en la empresa matriz de Body Armor a 26 millones de dólares, lo que le da una participación del
15.5% en la compañía.

"Realmente han tenido un impacto en el mercado", dijo Duane Stanford, editor ejecutivo de Beverage Digest.

Gatorade ha controlado la industria de bebidas deportivas de casi 8,000 millones de dólares en Estados
Unidos durante décadas, acaparando alrededor del 75% del mercado, según la firma de investigación
Euromonitor International.

Sin embargo, las ventas bajaron 0.5% el año pasado a 5,900 millones de dólares en Estados Unidos, según la
firma de investigación.

La marca perdió cuota de mercado y esto puede ser resultado de que las personas buscan opciones más
saludables. Gatorade recientemente lanzó una bebida sin azúcar por primera vez en su historia.

Body Armor tiene una línea de bebidas bajas en calorías que usan edulcorantes naturales, sabores naturales
y agua de coco, también vienen en sabores como mango con durazno, granada con arándano y naranja
cítrica.

La firma también produce agua con electrolitos y vitaminas como potasio y calcio.

La estrategia de la compañía es un "ejemplo de la forma en que los empresarios capitalizan las tendencias de
los consumidores y atraen la atención de los grandes jugadores", dijo Stanford.

Coca-Cola se ha acostumbrado a tomar una participación minoritaria en empresas jóvenes atractivas antes de
comprarlas directamente, como lo hizo con Honest Tea.

Ahora, la firma ya tiene una relación con el cofundador y presidente de Body Armor, Mike Repole, el accionista
mayor. Repole fue cofundador de Smartwater y Vitamin Water, ambos ahora propiedad de Coca-Cola.

Coca-Cola no reveló los términos de su acuerdo, pero dijo que la sociedad otorgará a Body Armor acceso a
sus instalaciones de embotellado.

Body Armor continuará operando como su propia marca, en tanto que Coca-Cola tiene la posibilidad de
adquirir más acciones en el futuro. - Nathaniel Meyersohn de CNN contribuyó a este informe.
El caso GAP y la Investigación de Mercados
Por David Atanet
Aunque pocos conocíamos del cambio de logo de GAP, la noticia de la rectificación se ha difundido como la
pólvora entre las redes sociales: GAP debido a la presión de algunos consumidores en las redes sociales, ha
dado marcha atrás en el cambio de logo para su marca. Desde muchas fuentes se ha promovido la noticia con
un sentido positivo, GAP reconocía que no había involucrado a las redes sociales en el rediseño de su logo, y
cuando lo hizo -tras la avalancha de críticas- la comunidad sólo quería volver al antiguo. Pero ante todo GAP
había escuchado a las redes sociales. A continuación intentaremos ver el lado negativo de la polémica: ¿Qué
falló en el cambio de logo de GAP? ¿Escuchar a las comunidades implica que una empresa tiene que tomar
las decisiones según la opinión de las redes sociales?

La reacción de los consumidores es totalmente legítima. La reacción de GAP ante la presión no habla muy
bien de los procesos internos de la empresa. Un cambio de logo es un momento crucial en una empresa que
dependiendo de cómo se dirija puede provocar consecuencias positivas o negativas. Cuando una empresa se
dispone a pasar por un cambio de logo debe hacer siempre investigaciones de mercado que recojan la
opinión de los consumidores.

Existen distintos tipos de investigaciones que permiten acompañar el proceso de desarrollo de un nuevo logo
desde el primer boceto hasta el día después del lanzamiento. Los objetivos de estas investigaciones pueden
ser diversos: determinar cómo cambia la percepción de marca con el nuevo logo, seleccionar atributos a
potenciar y establecer mejoras, y también conocer la aceptación o desaprobación del nuevo diseño -o de los
nuevos diseños- por los consumidores y potenciales consumidores.

Por lo que conocemos de la noticia, no sabemos si GAP realizó investigaciones de mercado que le
permitieran estimar la aceptación que la nueva marca iba a tener entre los consumidores. Con este
desconocimiento de los procesos internos que condujeron al cambio de imagen, creo que podemos dibujar los
siguientes posibles escenarios (ninguno de ellos positivo para GAP):

Escenario 1: GAP llevo a cabo investigaciones de mercado y no consiguieron recoger el impacto negativo
que el cambio iba a producir entre sus "brand lovers", implica necesariamente que las investigaciones estaban
mal planteadas.
Escenario 2: Si con las investigaciones se predijo ese impacto negativo en algunos consumidores y aún así el
beneficio global que el cambio provocaría para la empresa era positivo. Me hubiera parecido una decisión
valiente para proporcionar a la marca una nueva identidad, a riesgo de perder una parte de su negocio actual,
pensar a largo plazo frente al "cortoplacismo" reinante.
Escenario 3: El último escenario es en el que GAP llevó a cabo un cambio de logo sin llevar a cabo ninguna
investigación, si es así, la empresa ha aprendido la importancia de la investigación de mercados a costa de
mucho dinero
Volver al nuevo logo implica que GAP, o se equivocó en la utilización de la investigación de mercados, o no
realizó investigación de mercado que avalara el lanzamiento, o por el contrario, habiendo llevado a cabo un
correcto lanzamiento de la nueva marca avalado por investigaciones, dio marcha atrás tras la primera
reacción en las redes sociales.

Es este último hecho, es uno de los que me parece más preocupante, evitar tomar decisiones debido a los
"fans" de una marca, implica no tener en cuenta el mercado como una realidad compleja de distintos tipos de
consumidores. A las redes sociales hay que escucharlas, pero no se puede pensar en el presente y futuro de
una empresa si únicamente se escucha a las redes sociales.

¿Qué falló en el cambio de logo de GAP?

¿Escuchar a las comunidades implica que una empresa tiene que tomar las decisiones según la opinión de
las redes sociales?
Con inversión de $4.000 millones, Carulla abrió su segunda tienda ‘FreshMarket’

https://www.dinero.com/empresas/articulo/carulla-abrio-su-segunda-tienda-freshmarket-en-
bogota/258608

El Carulla PepeSierra es el segundo punto de venta en el país que funciona bajo el concepto FreshMarket.
Según Grupo Éxito, el primer formato (Carulla 102 de Bogotá), que empezó a operar en 2017, registró
crecimiento en ventas de doble digito en el primer trimestre del año.

El Grupo Éxito, en la vocería de Guillaume Seneclauze, gerente de la marca Carulla, filial del grupo, anunció
la apertura de otro punto del modelo de supermercado ‘FreshMarket’ en Bogotá.

Se trata de la adecuación del habitual Carulla PepeSierra que ahora contará con más de 26.000 productos
orgánicos nacionales e internacionales como: chocolates, cafés, cerveza fresca, rosas y microvegetales, entre
otros. La inversión para este formato asciende a $4.000 millones.

“En más de 2.100 metros cuadrados buscamos potenciar lo mejor del país, tragos cortos de clorofila,
microvegetales, pan artesanal y más de 15 referencias de rosas cosechadas en Colombia”, explicó Guillaume
Seneclauze.

Según Seneclauze, el modelo de mercado fresco le ha permitido crecer a la marca a 2 dígitos. “Porque
tuvimos un cambio de tendencia dramática. Con los productos frescos un crecimiento de alrededor de un
20%”, resaltó el ejecutivo.

En cuanto al mercado de orgánicos en Colombia, el gerente destacó que es un sector que se está
desarrollando y que empresas como el Grupo Éxito tiene el deber de estimularlo.

Señaló que hoy en día el mayor reto es el tema de los precios, ya que, por un lado, está la intensidad de la
producción porque se producen menos pollos orgánicos que industriales y la otra razón es que no hay un
verdadero auge en la producción nacional de este sector. Dos situaciones que sin duda aceleran los precios
finales.

De acuerdo con el jefe de la marca Carulla, debido a la poca producción orgánica que hay en Colombia están
recurriendo al mercado externo para satisfacer la demanda.

“Por ejemplo, solamente Carulla tiene la pera y la manzana orgánica que es la que importamos. Pero lo que
queremos es tener cada vez más productos orgánicos colombianos”, ratificó Guillaume Seneclauze.

Y agregó que “esto va a permitir bajar los precios y que los productos estén más al alcance de las personas y
su bolsillo. Pero también va a permitir tener una calidad de vida más inclinada hacia la sostenibilidad”.

Al respecto, abundó en que Carulla tiene un programa que permite a los proveedores cambiar sus tierras ya
que se necesita por lo menos 3 años para poder limpiar una tierra para que sea verdaderamente orgánica

“Un agricultor no puede decidir irse solo en este proceso porque necesita de expertos y entidades que lo
apoyen en su gestión y lo respalden”, comentó el directivo.

Hay que decir que Carulla FreshMarket espera expandirse a ciudades como Cartagena en 2 meses, Medellín
y Bogotá en donde se abrirán otros puntos en diciembre de este año, en su orden.

Según Seneclauze, Carulla es una de las pocas marcas que tiene su cuota de mercado a pesar de tener una
competencia que ha reventado a todo el mercado. Además explicó que la tendencia y perspectivas de
crecimiento son positivas para la marca.
“Estamos creciendo gracias a la apuesta que tenemos sobre la innovación. Logramos crecer en el consumo a
pesar de tener en el mercado cada vez más competencia, eso significa que el consumidor reconoce la calidad
de la marca”, indicó el gerente general de Carulla.

Las estimaciones le apuestan a que, pese a ser un año de incertidumbre, este 2018 el crecimiento será el
doble del 2017. “Hay muchas cosas externas que pueden influenciar en el negocio, pero nosotros nos
enfocamos en el cliente porque no tenemos el poder para saber si el dólar va a subir o bajar, qué va a pasar
en el mundo o en las elecciones, pero lo que sí sabemos es cómo son nuestros clientes y cómo podemos
darle nuevas soluciones”, concluyó el gerente de la marca.