Tecnicas de Distribución

(C) 2018, Pedro Javier Millán Barroso
Máster en Ges
ón de la Información en Redes Sociales y de los productos digitales en Internet. 1
Técnicas de Distribución
© 2018, Pedro Javier Millán Barroso
TEMA 1. INTRODUCCIÓN AL MARKETING DIGITAL
Sumario
1. Marke
ng digital. Introducción a la materia....................................................................................................................1
1.1. De4niciones: marke
ng digital vs. marke
ng online..............................................................................................................................................1
1.2. Marke
ng digital: conceptos fundamentales.........................................................................................................................................................2
2. El plan de marke
ng digital............................................................................................................................................19
2.1 Fases del plan de marke
ng..................................................................................................................................................................................20
3. Marke
ng de contenidos................................................................................................................................................30
3.1 Inbound marke
ng................................................................................................................................................................................................32
1. Marketing digital. Introducción a la materia
En este apartado vamos a aproximarnos a los principales conceptos sobre los que se organiza el
marke
ng digital, una disciplina tan compleja como apasionante, que requiere estar actualizado en nuevas
ideas, pero cuyos principios opera
vos fundamentales se muestran cada vez más asentados .
1.1. Definiciones: marketing digital vs. marketing online
Tal como hemos podido comprobar en el foro creado para nuestra asignatura, existen ciertas
di4cultades para de4nir el “marke
ng digital” (MkD) porque
ende a confundirse con el “marke
ng online”
(MkO). Efec
vamente, tal es el impacto de Internet y el uso generalizado de sus potenciales tecnológicos
para la comunicación, incluyendo construir y promover una marca o negocio, que la noción de “marke
ng
online”, especí4ca del entorno telemá
co, ha terminado fagocitando la más genérica de “marke
ng digital”
y encontramos abundantes publicaciones donde se tratan como sinónimos. Dicho de otro modo: en esencia
no son sinónimos, pero en la prác
ca lo son , ya que en la inmensa mayoría de los recursos mercadotécnicos
que se vienen poniendo en juego en las úl
mas décadas y que se están diseñando para un futuro próximo
par
cipa Internet de alguna forma, ya sea porque dependen de ella para funcionar o porque invitan a los
usuarios a u
lizarla para mejorar los resultados comerciales.
Baste resumir la cues

ón subrayando que
Todo marke
ng online es digital,
pero no todo marke
ng digital es online.
Fuente de imagen: Grandespymes.com.ar

Máster en Ges
El diario Financial Times1, de4ne el MkD como:
The marke
ng of products or services using digital channels to reach consumers. The key objec
ve is to
promote brands through various forms of digital media.
El marke
ng de productos o servicios que usa canales digitales para alcanzar a los consumidores. El
obje
vo clave es promocionar marcas a través de varias formas de medios digitales.
Digital marke
ng extends beyond internet marke
ng to include channels that do not require the use of
the internet. It includes mobile phones (both SMS and MMS), social media marke
ng, display
adver
sing, search engine marke
ng, and any other form of digital media.
El marke
ng digital se ex
ende más allá del marke
ng de Internet [marke
ng online] para incluir canales
que no requieren el uso de internet. Incluye a los teléfonos móviles (tanto SMS como MMS), el
marke
ng de medios sociales [no confundir con redes sociales], publicidad grá4ca, marke
ng de
motores de búsqueda y cualquier otra forma de medios digitales.
Most experts believe that 'digital' is not just yet another channel for marke
ng. It requires a new
approach to marke
ng and a new understanding of customer behaviour. For example, it requires
companies to analyse and quan
fy the value of downloads of apps on mobile devices, tweets on TwiIer,
likes on Facebook and so on.
La mayoría de los expertos creen que “digital” no es otro canal de marke

ng más. Requiere una nueva
aproximación al marke
ng y una nueva comprensión del comportamiento del consumidor. Por ejemplo,
requiere que las compañías analicen y cuan
4quen el valor de las descargas de aplicaciones a
disposi
vos móviles, tweets en TwiIer, likes en Facebook, etc.
1.2. Marketing digital: conceptos fundamentales
Ya es consabido que los entornos digitales han incorporado al mundo del marke
ng nuevas
dinámicas de trabajo e incluso nuevas reglas. El intercambio comunica
vo entre marca / clientes ha variado
sobremanera: de lo necesariamente presencial se ha pasado al aprovechamiento de los múl
ples canales
que, como usuarios de las TIC, tenemos abiertos a diario y con acceso inmediato. En este sen
do, ya en
subrayaba Juan Merodio (2006: 8)2 con el a4anzamiento de la web 2.0 que se estaba produciendo un
cambio desde el paradigma tradicional de las llamadas “4P” (Product / Price / Place / Promo
on), pues el
éxito de un producto ya no iba a depender tanto de su propia creación, de de4nir su precio, de ubicarlo en
el mercado y de promocionarlo: “con la entrada de los canales 2.0 y el marke
ng en redes sociales, estas 4P
han empezado a ser desplazadas por las 4C, que son Contenido, Contexto, Conexión y Comunidad”.
En efecto, desde el punto de vista comunica

vo, incorporar al marke
ng las dinámicas de los
modelos de la comunicación re
culares ha contribuido notablemente a fomentar otras maneras de
relacionar al consumidor con las marcas y los productos, ya que “Los usuarios generan gran can
dad de
contenido relevante que se sitúa en un contexto determinado que lo lleva a establecer buenas
1 hIp://lexicon.N.com/Term?term=digital-marke
ng
2 Merodio, Juan (2006): Marke
ng en redes sociales, hIps://goo.gl/SdtTQy
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conexiones entre gente aSn y que conlleva a la creación de una comunidad alrededor” (Ibid: 9, el
destacado es mío).
Pero el quid de la cues

ón es que nosotros, como marca, logremos que tales contenidos sean
relevantes y ú
les, para lo cual es vital establecer una relación adecuada y plani4cada con nuestros
públicos (clientes, visitantes, seguidores…), y el camino empieza y termina por:
• Una adecuada ges

ón de nuestra reputación: comunicación corpora
va e interna.
• Un buen plan de marke
ng: plani4cación de nuestras acciones y correcta ejecución.
En cuanto a la ver
ente estadís
ca, la principal consecuencia de los procesos se hayan digitalizado
es que todo puede medirse y analizarse, desde los elementos controlables de nuestro si
o web, de
nuestros per4les sociales personales / corpora
vos, de nuestro blog… hasta otros muchos que van no van
depender directamente de nosotros (aunque todo lo que hagamos inUuye). Así pues, el marke
ng digital no
solo nos ofrece gran can
dad de recursos para crear y promocionar nuestras marcas y productos, cada una
con sus propias reglas y factores determinantes, sino la posibilidad de analizar los resultados de todos
los recursos y todas las acciones que hemos puesto en juego.
Una de las máximas del marke

ng digital es:
“Lo que no se puede medir no se puede mejorar”.
Las siguientes nociones se abordan en otras asignaturas de este máster, por lo que no
profundizaremos, pero sí necesitamos hacer un recordatorio por su importancia para plantear y aplicar un
plan de marke
ng digital.
I. SEO: Search Engine Op

miza
on
• Search engine = motor de busqueda (Google, Yahoo!, Bing…)

• Op
miza
on = op
mización
De4nición: Proceso de mejora de la visibilidad de un si

o web en los resultados
orgánicos de los buscadores.
En efecto, SEO contempla todos los elementos (incluido el SEM) que intervienen para mejorar
(op
mizar) el posicionamiento del si
o web de nuestra organización en los motores de búsqueda , si bien
solemos orientar nuestros esfuerzos al más famoso e inUuyente de todos: Google.
Como no se trata de comprar ese posicionamiento, sino de aparecer entre los primeros resultados
de una búsqueda de manera natural u orgánica , existe la idea generaliza de que “el SEO es gratuito”. Sin
embargo, conseguir un buen posicionamiento para destacar entre nuestros compe
dores no solo requiere
empo, sino un esfuerzo de plani4cación y ges

ón que, a menudo, implica contar con personal
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especializado y recursos tecnológicos para controlar aquellos aspectos que nosotros no podemos o no
sabemos abarcar. Y eso cuesta dinero.
En cualquier caso, cuando hablamos de posicionamiento SEO nos estamos re4riendo a que el
núcleo de nuestra presencia digital, que es nuestro si
o web 3, aparezca en el lugar más destacado
posible de los resultados de búsqueda, para lo cual intervienen los factores llamados on-page (dentro de las
páginas que integran mi si
o web) y oW-page (fuera de mi si
o, pero que conducen a él).
Algunos factores on-page:
• Title tag (e
queta de Xtulo): el Xtulo del si
o debe ser coherente con lo que ofrece el site. Lo que pongamos en la
programación se verá reUejado en el buscador.
• Meta tags (e
quetas meta): Si la
tle tag (e
queta de Xtulo) es visible para el usuario, las meta tags se indican en el
código de programación del si
o web y son invisibles para el visitante. Hay dos
pos de meta tags:
- Descrip
on (descripción): Son 156 caracteres (espacios incluidos) con los que presentamos sinté
camente nuestro si
o web. El
buscador muestra esa sinopsis en bajo la
tle tag . Si el programador no establece la descripción, el buscador la establece mediante
criterios arbitarios y puede ser contraproducente. La descripción no mejora el posicionamiento SEO, pero si nos diferencia de los
compe
dores cuando aparecemos en la búsqueda. ¡Aprovechemos este recurso para presentarnos al navegante!
- Meta keywords: palabras clave que no 4guran en el contenido visible del site, sino en su código interno. Como esto se aprovechaba para
abusar e incluso aportar keywords falsas para atraer trá4co a los sites, Google y otros buscadores eliminaron este parámetro para el
posicionamiento SEO. Por tanto, plani4quemos bien las palabras clave del contenido visible del si
o.
3 Es muy importante acostumbrarse a decir “si

o web” (del inglés website) en vez de la expresión habitual “página web”, pues
no son sinónimos. El si
o es todo el entorno, mientras que las páginas son las partes que lo componen. Usando un símil: el site
es el libro que está compuesto por páginas. Además, las páginas del libro se pueden agrupar por capítulos, igual que en un si
o
web podemos tener secciones.
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Esta ilustración nos muestra el código fuente del site “Centro Canino Golden House” donde se
indica la
tle tag y las meta tags de keywords y de descrip
on.
• Keywords (palabras clave): el contenido del si

o debe ser coherente con lo que ofrecemos. Hay que pensar bien qué
palabras o frases queremos usar para poder ser encontrados por densidad de repe
ciones de esas palabras, pero
debemos plani4car la frecuencia con que las usamos para no abusar, pues el algoritmo de posicionamiento penaliza si
tratamos de “sobreposicionar” a base de repe
r las palabras clave. Es decir, el posicionamiento SEO debe ser natural.
Cada sección y página de nuestro si
o web debe tener sus keyword estrella que la diferencie del resto.
- Keyword density: densidad de las palabras clave con que pueden localizarnos (y posicionarnos en SEO).
- Keyword placement: ubicación adecuada de las palabras clave: principio, medio, 4nal del arXculo.
Debemos hacer una inves
gación para escoger bien nuestras palabras clave: keyword research .
• Headings (encabezados,
tulares). En el diseño y la correspondiente programación del site debemos ges
onar bien los
encabezamientos de las secciones y de las páginas, construyéndolos mediante palabras clave adecuadas. Eso permite al
buscador detectar aquello que nosotros consideramos relevante y ofrecer los resultados de búsqueda mejor organizados.
A ser posible, la URL de cada página del site debe contener sus principales keywords.
• Diseño y usabilidad : el si
o web debe tener ser atrac
vo, seguro, comprensible y, sobre todo, usable (navegable) de
manera intui
va.
Es tan fácil llegar como marcharse. “La competencia está a un solo clic”.
Uno de los factores clave de la usabilidad es que el si

o web sea responsive, adje
vo que solemos ver traducido
directamente como “responsivo”. En español, la traducción adecuada sería “sensible”, “que responde”. En nuestro caso,
decimos que un si
o web es responsive o adaptable. Se trata de un factor clave de accesibilidad a nuestro site y, por
tanto, para el posicionamiento SEO, pues se re4ere a la capacidad de adaptación del si
o web al disposi
vo desde el
cual lo visitamos: un ordenador, una tablet, un smartphone… de manera que los contenidos se visualizan de manera
adaptada al tamaño (resolución) de su pantalla. La programación del si
o debe contemplar una versión grande ( large),
una mediana (medium) y una pequeña (mini) y ser sensible al
po de disposi
vo del visitante para responder con la
con4guración de resolución más adecuada.
En la codi4cación del mismo site se observa la llamada a una u otra versión: large, medium, mini.
La expericia del usuario (UX: User eXperience) debe ser lo más grata posible, comenzando por la accesibilidad al site
desde cualquier disposi
vo, pero intervienen otros muchos factores: rapidez de navegación (las páginas deben pesar
poco), estructura sencilla (4losoSa KISS: Keep It Simple, Stupid!) y, por supuesto, aspectos de diseño grá4co: composición,
combinaciones de colores,
pograSas… Además, si en nuestro site ofrecemos suscripciones, reservas de servicios o
incluso ventas, es vital que el usuario se sepa seguro (polí
ca de privacidad, polí
ca de cookies) y, sobre todo, se sienta
seguro: agilidad de transacción, con4rmación de pago, y con4rmación de venta.
No debemos olvidar que el si

o web es el corazón de nuestra presencia digital porque es donde
obtenemos las conversiones que más nos interesan según el
po de organización que seamos: ventas de
nuestros productos o servicios, donaciones periódicas o puntuales, etc. Por tanto, no podemos
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permi
rnos perder visitas y potenciales conversiones (en ventas, en suscripciones…) por mo
vos
que dependen de nosotros: factores on page.
Por su parte, los factores oW page (fuera de las páginas) son todas aquellos que no podemos
controlar directamente porque trascienden los límites del si
o web, pero eso no signi4ca que no tengamos
nada que hacer para orientarlos. Al contrario: se trata de factores que afectan a nuestro posicionamiento
orgánico (SEO), por lo que, si un buen plan de marke
ng ya debe reUejarse en nuestro site, es fuera de él
donde resulta vital tenerlo bien de4nido para aplicarlo con el 4n de generar interés por nuestra marca y así,
con el
empo, ir aumentando el número de visitantes ú
les. Insis
mos: el si
o web es el corazón de nuestra
presencia digital.
En un entorno donde es frecuente que los mercados esté saturados (muchos negocios ofreciendo lo
mismo), el principal factor para atraer visitas a nuestro site es el interés que generamos por aquello que
nos diferencia. Para generarlo no existen fórmulas concretas, las largas listas de pasos pueden ser
orienta
vas, pero no universales. Sí hay una máxima general:
1. “Crear algo que la gente quiera enlazar.

2. Repe
r”.
En de4ni
va, nuestra estrategia oW page se resume en establecer una buena dinámica de
marke
ng de contenidos, es decir, de publicaciones ú
les e interesantes para nuestro/s público/s obje
vo
por los diferentes canales que hayamos decidido u
lizar (redes sociales, mailing, blog, vlog, podcast…). Si el
contenido es relevante, nuestros usuarios desearán seguirlo y compar
rlo con los suyos, lo cual repercu
rá
posi
vamente en términos de link building (construcción de enlaces), aumentando nuestra visibilidad
online entre colec
vos interesantes para nosotros y para generar visitas ú
les a nuestro si
o web. La
calidad de nuestros seguidores debe prevalecer siempre sobre la can
dad .
Relacionados con la link building están los backlinks (enlaces de retorno), que son los links de otros
si
os web que conducen al nuestro como ejemplo de sus contenidos, recomendación para ampliar, etc.
Ahora bien, en una disciplina como el marke

ng digital, donde el “qué hacer” carece de recetas
mágicas porque intervienen múl
ples factores humanos, se
ene más claro el “qué no hacer”. Un ejemplo
es que nunca debemos abrir un canal que no vayamos a mantener debidamente. Hay que elegir bien
teniendo en cuenta no solo el per4l general del público de ese canal (Facebook / TwiIer / Instagram;
blog / vlog / podcast...), sino también nuestra capacidad de generar contenido relevante de forma
periódica.
“Si no vas a nutrir el canal, no lo abras”.

Nociones importantes relacionadas:
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• Marke
ng 360 o: La correcta selección de canales para posicionarnos en SEO mediante elementos oW page conecta
directamente esta noción, que designa la coordinación holís
ca de estrategias promocionales para alcanzar al público
obje
vo (target) desde frentes diversos: publicidad exterior, publicidad en medios masivos tradicionales, publicity , y por
supuesto en entornos digitales (web y mobile). A su vez, este concepto nos conduce a recordar la consabida diferencia
entre mercadotecnia / marke
ng vs. publicidad / adver
sing .
• Inbound marke
ng : La palabra inbound signi4ca “de llegada, entrante” y en español también hablamos de
“mercadotecnia de atracción” para referirnos a las estrategias comunica
vas enfocadas a que sea el usuario (cliente
potencial) quien desee visitar nuestro si
o web (insis
mos: es el corazón de nuestra presencia online). Se trata de
ofrecer información ú
l, relevante, interesante para nuestro target a través de los diferentes canales: tanto
nuestro si
o web como los entornos oW page. De este modo, nos llegarán/entrarán visitantes (con suerte, asiduos) desde
múl
ples frentes: nuestras redes sociales (TwiIer, Facebook, Instagram...), nuestro blog (Wordpress, Blogspot...), nuestro
podcast (iVoox, iTunes...), nuestro vlog (canal de Youtube, Vimeo, Dailymo
on…), así como ofreciendo materiales
accesibles desde nuestro propio si
o web (p.ej. e-books a cambio de una dirección de eMail para nutrir nuestra lista de
para hacer eMail marke
ng).
Este incremento del trá4co cuali4cado (visitantes relevantes) tendrá dos consecuencias directas importantes:
- Mejorar el posicionamiento SEO porque los motores de búsqueda detectan que nuestro site es una referencia importante para
ciertas palabras clave consulatadas.
- Sobre todo, ampliar nuestra base de datos de usuarios / clientes potenciales con contactos reales y actualizados.
En síntesis:
• El si
o web es el corazón de nuestra presencia digital.
• Debe estar perfectamente construido (seguro, responsive) y con contenido bien plani4cado y ú
l.
• Todos los demás canales digitales (redes, blogs, anuncios…) han de conducir de un modo u otro a
nuestro si
o web.
II. SEM: Search Engine Marke

ng
Como sabemos, se trata de la presencia en buscadores no natural (SEO) sino contratada, de pago
(acaso hubiera sido más preciso llamarla “SEA”: Search Engine Adver
sing), de manera que, al hacer una
búsqueda, parecen una serie de resultados en torno a los orgánicos.
Tomando como referencia el buscador Google, entraríamos en el terreno de las campañas creadas y
ges
onadas mediante la conocida herramienta Adwords.
Máster en Ges
Fuente: Solutum.com
Puesto que también se trata de una cues

ón abordada en otras materias del máster, solamente nos
detendremos a insis
r en dos cues
ones:
a) Las campañas de SEM son muy ú

les cuando queremos dar visibilidad inmediata a campañas
puntuales, promociones y demás contenidos eSmeros, ya que nos urge rentabilizarlos y no
tendríamos
empo de posicionarlos en SEO.
b) SEO y SEM no son procedimientos excluyentes. Al contrario, puede resultarnos muy ú
l hacer SEM
cuando somos poco visibles, no solo para captar algunas visitas, sino sobre todo para analizar
dichas visitas y comprobar si nuestas keywords de SEO están siendo ú
les: ¿cuáles atraen visitas?
¿cuáles generan conversiones (a suscripciones, a ventas...)? ¿cuáles atraen visitas y generan
conversiones? ¿cuáles no hacen nada?
La inmensa mayoría de las visitas (más del 90%) se concentran en los dos o tres primeros
resultados en SEO.
EL SEM nos ayuda a ganar visibilidad inmediata y a analizar nuestra estrategia de SEO.
III. ASO: App Store Op

miza
on
• De4nición: ASO es la ges

ón y op
mización de la visibilidad y reputación de las aplicaciones
mobile en los repositorios de compra y descarga / instalación.
Máster en Ges
En cierto sen
do es equivalente al SEO, pues hablamos de estrategias orientadas a alcanzar más
visibilidad de nuestra aplicación (applica
on) para disposi
vos móviles ( mobile) y con ello destacar más en
los principales repositorios: App Store (disposi
vos Apple iOS: iPhone, iPad), Google Play (disposi
vos
Android) y Windows App Store (disposi
vos MicrosoN). Con ello hay más posibilidades de que nuestra app
sea instalada y por tanto de obtener los ingresos correspondientes, que normalmente proceden del pago
por instalación de la app o de las impresiones / clics sobre displays publicitarios, etc.
Debemos tener en cuenta un hecho importante: los repositorios son los buscadores de las
apps y se aplican criterios semejantes a los de los buscadores web.
Principales factores de ASO:

• Título: En general conviene que el nombre de la app sea muy descrip
vo de la función que desempeña, sobre todo
cuando no podemos hacer una campaña publicitaria para implantar un nombre menos descrip
vo.
Así pues, si desarrollamos una grabadora de llamadas, es lógico llamarla “Call Recorder”. Una prometedora app llamada
“Touchvie” fue desarrollada para acceder a capas de contenido adicional en productos audiovisuales (series y películas):
vestuario, localizaciones, decoración, actores, personajes históricos... Cuando empezaba a ser conocida pasó a llarse
“Dive” por decisión comercial del principal inversor, Samsung. Consecuencias: toda la reputación obtenida se perdió y en
ASO pasaron a confundirse con apps de buceo (to dive = bucear), lo que di4cultó encontrar la app por su propio nombre.
Esto no será la única razón de su declive, pero sin duda debió de inUuir.
• Descripción: El breve texto de presentación debe ser claramente descrip

vo de las principales funciones que cumple la
app. Es decir: lógica de posicionamiento mediante keywords.
• Icono: Se trata de nuestro primer y más ins

n
vo nexo con el usuario, por lo que debemos de4nir con cautela el diseño
para que combine lo atrac
vo con lo descrip
vo: apariencia innovadora, domés
ca, suave, agresiva… según el caso.
• Capturas de pantalla (screenshots): Es fundamental apoyar la descripción con capturas de pantalla relevantes, donde el
usuario pueda ver ejemplos sa
sfactorios del uso de la app que lo inviten a decantarse por ella e instalarla.
• Comentarios (reviews): Es de vital importancia ges

onar los comentarios de los usuarios. Los repositorios recompensan
en ASO a las apps con mejores valoraciones y penalizan a las que
enen peores, aunque esto no es siempre un indicador
real de la calidad. Por eso debemos contestar tanto a los buenos comentarios (agradecer, atender propuestas de mejora…)
como a los malos (pedir disculpas, explicar cortésmente el fallo si es por error del usuario, comprometerse a corregir), y
también atender las dudas y preguntas de quienes muestran interés.
→ Con las debidas precauciones y salvedades, esto se hace extensivo a los comentarios recibidos por cualquier negocio en redes sociales,
en las 4chas de Google Maps, etc.
• Enlaces (backlinks): Son los enlaces recibidos desde si

os web especializados,no
cias, etc. Por tanto, las apps también
necesitan una ges
ón adecuada de la estrategia de link building.
• Descargas (downloads): Los repositorios no solo comprueban el número total de descargas de las apps, sino el la
frecuencia de esas descargas: ¿son puntuales según la época,
enen un número sostenido, crecen constatemente?. Ello se
combina con factores de ubicación geográ4ca, edad, etc.
• Compromiso / Fidelidad (engagement): En coherencia con la importancia de tener público cuali4cado en los si
os web,
el número y la frecuencia de las descargas no es tan vital como el
empo y la duración de cada uso por parte de los
usuarios. La web está llena de consejos y herramientas para ges
onar y medir este importanXsimo factor.
• Actualizaciones (updates): Como es lógico, los repositorios supervisan las actualizaciones de las apps: aumento de
funciones, estabilidad, seguridad digital, etc. De hecho, antes de poder ofrecer nuestra app, cada repositorio compreba
Máster en Ges
que cumple todos los requisitos. App Store es especialmente exigente en este sen
do y pueden pasar semanas antes de
permi
rnos distribuir una nueva app.
• Palabras clave (keywords): Algunos repositorios permiten añadir palabras clave aparte de las que insertemos en la
descripción.
• Desinstalaciones (uninstalls): Del mismo modo que los repositorios supervisan el número de descargas y el modo de uso
de las apps, también controlan el número de desinstalaciones, tras cuántos usos, etc. Debemos, pues, asegurarnos de que
nuestra app cumple con las expecta
vas que generamos en todos los aspectos: funcionalidad, usabilidad, seguridad.
Esto nos conduce a la llamada 4losoSa lean, que abordaremos en el tema 2.
IV. SMO: Social Media Op

miza
on
Según hemos deba

do en uno de los foros de esta asignatura, los conceptos de social media
(medios sociales) y de social networks (redes sociales) NO son sinónimos, aunque es cierto que, por su
uso mayoritario respecto de otros canales (p.ej. blogs y podcasts), las redes sociales han terminado
fagocitando el uso del concepto.
Es el momento de recordarlo: el corazón de nuestra presencia online es el si

o web.
Es muy frecuente que las organizaciones (sobre todo PYMES) hagan grandes esfuerzos para atraer
público hacia sus medios sociales y olviden que esto resulta poco o nada ú
l si ello no termina generando
visitas a sus si
os web para que los usuarios realicen las CTA (call to ac
on / “llamada a la acción”)
correspondientes: comprar, suscribirse a newsleIer, donar…
• Debemos usar los social media como reclamo para generar visitas al site.
• Por supuesto, evitemos el rebote de la visita hacia las redes, salvo que la propia CTA sea compar
r,
hacer like, etc. ¿Por qué espantar al visitante que tanto trabajo nos costó atraer?
Veamos algunas pautas de SMO, y para ello nos detenemos en lo fundamental: de4nir “medios sociales” y
su correspondiente SMO:
• De4nición: Medios sociales / social media son sistemas masivos de distribución de contenido.
Esto nos conduce al apartado 3 de este tema 1: marke
ng del contenido
• De4nición: SMO son técnicas de creación y distribución de contenido valioso, per

nente y
coherente [véase inbound marke
ng y nociones a4nes] para mejorar nuestra visibilidad y así atraer
y adquirir un público claramente de4nido, con el obje
vo de impulsar en él una acción [ver CTA]
rentable en cierto modo [compar
r, comprar, suscribirse…].
Máster en Ges
Bien manejados (y ello requiere plani4cación y esfuerzo), los medios sociales serán nuestros aliados
perfectos para difundir masivamente la imagen de marca que hayamos de4nido, pero debemos tener en
cuenta que, a diferencia de entornos digitales como el SEO, el SEM o el eMail marke
ng, la competencia
real de nuestros contenidos en social media, sobre todo en redes sociales, no son los compe
dores de
nuestra ac
vidad, sino los cientos incluso miles de entradas ( posts ) que llegan a los
melines de
nuestros usuarios cada día, a todas horas, con toda clase de contenidos (chistes, recetas, campañas
humanitarias…) y que se van desplazando hasta desaparecer en unas horas. No en vano, la noción de
infoxicación (informa
on overload: sobrecarga informa
va) se reac
vó notablemente con la llegada de
Internet.
Entones, ¿cómo captar la atención de nuestro target entre tanta información miscelánea? Aquí
entrarán las técnicas de SMO, en las que no podemos profundizar, pero sí tener en cuenta ciertas
consideraciones relevantes.
• La primera: no existen recetas mágicas o infalibles.
• La segunda: es fundamental autode4nirse como empresa / ins
tución: la marca y sus valores.
• La tercera: es imprescindible conocer el per4l de mis seguidores en medios sociales: seguidores en
redes, lectores de blog, audiencia de podcast y vlog.
→ Social Media Manager vs. Community Manager
Cuanto menor es una en

dad (negocio, administración, ONG…) más
enden a concentrarse las
funciones inherentes a la ges
ón de su comunicación online: desde la plani4cación estratégica de los
contenidos hasta su aplicación en cada canal. Sin embargo, existen diferencias importantes entre los per4les
del Social Media Manager (SMM) y del Community Manager (CM).
Por una parte, ya hemos establecido en un foro de la asignatura que “medios sociales / social
media” y “redes sociales / social networks” no son sinónimos y la tendencia general es que los CM se
dediquen principalmente a ges
onar la relación con las comunidades de usuarios, que suelen estar
concentradas mayoritariamente en las redes. Pero la diferencia fundamental reside en que el SMM es un
cargo estratégico: plani4ca y supervisa la relación de la en
dad con sus públicos digitales, lo que incluye
establecer y per4lar las acciones concretas. Por su parte, el CM es un puesto ejecu
vo: lleva a cabo las
acciones establecidas por el SMM, publica los mensajes por los diversos canales (sobre todo redes sociales)
aplicando, teniendo en cuenta, las directrices generales a cada mensaje.
Además, estas funciones

enden a atomizarse, a especializarse cada vez más en procesos
concretos, si bien las ver
entes estratégica y ejecu
va siguen siendo los dos grandes bloques
diferenciadores.
Máster en Ges
Algunas ideas interesantes para orientar y ges

onar la presencia digital:
• Comunidad orgánica: como sucede al hablar de SEO / SEM, es posible 4nanciar campañas en
redes sociales para difundir nuestras campañas y puede ser interesante al principio para empezar a
conocer a nuestros públicos, pero es mucho más importante construir poco a poco una comunidad
orgánica, natural, de seguidores de nuestros contenidos.
• Inves
gación de canales: cada medio social
ene sus peculiaridades y sus correspondientes
pos
de publico y de contenido que se considera relevante, sus horarios y
empos dedicados a visitar las
redes y actualizar sus per4les. Por tanto, puede ser interesante conocer y probar estos canales
antes de tomar decisiones, pero con cuidado de no generar expecta
vas que no podamos cumplir.
Ya hemos dicho que no conviene abrir per4les / páginas que no vayamos a mantener y nutrir.
• Ajustar contenidos: el obje
vo de inves
gar los medios sociales, los hábitos horarios de los
públicos, sus intereses reales con respecto a nuestra marca, etc. es adecuar y op
mizar nuestros
contenidos al per4l de público que se muestre más interesado y que puede desear visitar nuestro
si
o web. No nos interesa el resto. Calidad es mejor que can
dad. Público cuali4cado.
En cuanto a la viralidad que se atribuye a las redes sociales, es importante reUexionar sobre:
• el
po de contenidos que los usuarios suelen compar
r
• y, sobre todo, por qué lo comparten.
La principal CTA que proponemos a nuestros seguidores en social media es que interactúen
mediante la acción correspondiente: hacer like / me gusta, compar
r, retuitear… (según las posibilidades
que ofrece casa red social) y, a ser posible, aportando algún comentario posi
vo. Es natural desear que
nuestros contenidos se conviertan en tendencia entre nuestro público cuali4cado, pero la cues
ón
clave es que en ello no solo entra en juego nuestra reputación, sino, sobre todo, la de cada usuario:
¿por qué alguien comparte algo o dice que le gusta? Las causa principal es que aspiramos a quedar bien de
algún modo: siendo diver
dos, siendo comprome
dos, siendo crí
cos…
¿Por qué compar
mos?
• Para ofrecer contenido interesante y valioso: entretenimiento, información…
• Para de4nirnos ante los demás mostrando una cierta faceta (y ocultando otras): diver
do, crí
co,
comprome
do…
• Para recuperar, crear, mantener… contacto con lo demás: amigos, familiares, compañeros…
• Para sen
rnos bien: ampliar relaciones, estar actualizados…
• Para dar a conocer cierto
po de causas / marcas: campañas humanitarias, ecologistas… / marcas
que hablan de nuestros gustos, a4ciones, poder adquisi
vo...
Máster en Ges
En suma: los usuarios de las redes sociales están constantemente trabajando sus marcas
personales (personal branding) para moldear sus iden
dades entre sus contactos; están ges
onando de
manera más o menos natural e intui
va sus REPUTACIONES ante familiares, amigos, compañeros de
trabajo, jefes… Por tanto, si nosotros, como marca, deseamos que se hagan eco de nuestros mensajes,
necesitamos estar alineados con esos per4les reputacionales de nuestros seguidores cuali4cados, lo
cual requiere inves
gar para conocer lo más a fondo posible el modelo público que tenemos en cada
red social que vayamos a abarcar.
¿Qué
po de contenido compar
mos?
TIPO DE MATERIAL TEMAS GENERALES

• Imágenes / fotos
• Nuestra opinión (valoraciones, comentarios)
• Actualizaciones de estado (lo que estamos haciendo)
• Enlaces a arXculos interesantes (revistas, blogs...)
HUMOR = 62 %
• Algo que nos gusta y recomendamos
• Asuntos de actualidad (no
cias)
COMIDA = 9 %
• Enlaces a otros si
os web VIAJES = 7 %
• Reenvíos (reposts) de lo que dicen otros
OTROS = 22 %
• Actualizaciones de estado (sen
mientos, ánimo)
• Vídeos
• Planes de futuro
• Otros
Tabla: elaboración propia
a) Con mucha diferencia sobre el resto, la mayoría de los materiales que se comparten en redes
sociales son imágenes 4jas (fotos de diversa índole, memes...), si bien la mejora de los anchos de
banda para disposi
vos móviles está favoreciendo una interesante escalada de los vídeos breves.
b) Por temas genéricos, lo más compar
do son materiales de humor, diver
dos.
Aunque las tendencias pueden cambiar por factores diversos, estas son las líneas generales de uso
en redes sociales que se han venido asentando desde el nacimiento de la web 2.0, siendo interesante
tenerlas en cuenta a la hora de plantear nuestra comunicación online.
Máster en Ges
Asimismo, debemos de4nir los aspectos generales de nuestra presencia digital:
• Tono: formal vs. Informal

• Frecuencia de publicación: diaria, semanal, mensual / can
dad de mensajes. Hay que estudiar los
hábitos de consumo de nuestro público cuali4cado: horario más frecuente, día de la semana...
• Contenidos:
po de contenido y enfoque.
Otra factor importante en este ámbito es la naturalidad comunica

va. En general (siempre hay
casos par
culares), la comunicación digital (redes sociales, blogs, podcasts, SMS, etc.) requiere sencillez
expresiva (que no es sinónimo imprecisión, ni aun menos incorrección), ya que el acceso a estos
contenidos se produce mayoritariamente en contextos distendidos: pausa laboral,
empo libre, etc. Por
tanto, se recomienda:
• Espontaneidad: que el mensaje no resulte demasiado forzado (precisamente, esto suele requerir
esfuerzo).
• Amenidad: hay temas que diScilmente resultan gra
4cantes, pero al menos debemos esforzarnos
por que la recepción no resulte tediosa.
• Claridad y concisión: si sabemos que lo más compar
do son las imágenes, en los textos debemos
ser breves e ir al grano, evitando que el asunto principal del mensaje se diluya.
Por otra parte, hay una pregunta que debemos responder desde un principio (se verá reUejada en el
plan de marke
ng): ¿Quién se debe encargar de ges
onar nuestra comunicación online? Evidentemente,
toda organización debe tener un equipo o departamento de Comuniciación que asume también esta
ver
ente. Sin embargo, cuanto más pequeña es la en
dad, menos personal suele dedicarse a tan vital
ac
vidad y es frecuente ponerla en manos de personas sin conocimientos especializados. Tomando como
premisa que es imprescindible formación especí4ca, se puede plantear (por orden de mejor a peor):
• Posibilidad 1: El sen
do común sugiere que sea la propia dirección de la en
dad quien se ocupe de
su presencia digital, pues son quienes mejor conocen el espíritu, los valores, el enfoque, a los
usuarios / clientes… Pero es poco frecuente que estas personas puedan dedicar el
empo
necesario.
• Posibilidad 2: Asignar esta importante responsabilidad a otra persona implicada en la organización
(alguien “de la casa”), si bien implicará liberarla de carga laboral (al menos de parcialmente) para
poder afrontar la tarea con solvencia.
• Posibilidad 3: Contratar a alguien especializado y educarlo en la cultura corpora
va para que el
tono de sus mensajes sea lo más alineado y coherente posible.
Máster en Ges
• Posibilidad 4: Externalizar la ges

ón de nuestra comunicación digital contratando los servicios a
otra empresa. Normalmente gozarán de la formación necesaria, pero, en el mejor de los casos,
apenas contarán con alguna reunión o un dosier para reproducir nuestra cultura corpora
va.
Tendremos poco control y, en de4ni
va, queda implícito que no damos la su4ciente importancia a
la comunicación online de nuestra marca.
En cualquier caso, hagamos lo que hagamos, el obje

vo es que los social media ofrezcan contenidos
atrac
vos y coherentes con nuestra organización para:
1) GENERAR INTERÉS
2) FIDELIZAR A USUARIOS CUALIFICADOS
3) ATRAERLOS A NUESTRO SITIO WEB.
Nunca al contrario.
Salvo que la CTA sea en sí misma que nos compartan, evitemos dar demasiada presencia a los social media
en nuestro site para no invitar a que el visitante se nos vaya de nuevo. ¿Habíamos dicho ya que el si
o web
es el corazón de nuestra presencia digital?
V. eMail Marke
ng:
Hoy por hoy, el correo electrónico es la herramienta más e4caz de marke

ng digital , por
encima de los social media y del SEO mismo. ¿Por qué?
• Es directo: no nos
enen que buscar (y encontrar) en buscadores o en redes. En condiciones
normales, un email siempre llega.
• Es personal: nos dirigimos al usuario por su nombre.
• Es segmentable: dirigimos campañas especí4cas para cada per4l de usuario, según los parámetros
que nosotros queramos establecer: edad, sexo, ubicación, nivel de estudios, fecha de nacimiento,
intereses, a4ciones, profesión...
Ejemplo: Si nuestra empresa va a par

cipar en una feria de inves
gación en Madrid, de entre todos nuestros contactos elegiremos
solamente a los que vivan razonablemente cerca para no molestar a quienes no podrían asis
r. Así lanzamos un mensaje a usuarios
potenciales y evitamos que los demás reciban correos poco interesantes, pues podrían terminar cancelando la suscripción a nuestra
lista.
• Es analizable: al igual que el trá4co web y de las redes, podemos obtener estadís
cas y, por tanto…
Máster en Ges
• Es op
mizable: podemos mejorar nuestras campañas (frecuencia, horario, es
lo, contenido…).
Sabemos que el gran aporte del marke

ng digital es la posibilidad de medir para mejorar. Las herramientas de ges
ón de
correo electrónico permiten estudiar el impacto de cada envío: número de aperturas, número de clics, número de rebotes (por
cuenta caducada, etc.), horario de lectura, etc.
El gran reto será conseguir la CTA: Abrir correo → leer correo → hacer clic → cumplir CTA .
No caigamos en la tentación de pensar que el correo electrónico está an

cuado para la
comunicación comercial, que su uso ha quedado relegado a la comunicación interna de las organizaciones.
Lejos de ser una herramienta obsoleta, el correo electrónico es un medio clave para el marke
ng digital
y, de hecho, existen diversas herramientas para ges
onarlo e4cazmente 4. Tengamos en cuenta que, frente a
la inevitable obsolescencia de las líneas de
empo (
melines) de las redes sociales, donde se suceden
centenares de mensajes hasta perderse en el in4nito 5, la bandeja de entrada del correo electrónico
permanece . Así pues, nuestro reto será doble:
• (1) Conseguir que los usuarios quieran recibir nuestros correos periódicamente. Ello nos asegura
una lista de clientes potenciales que de vez en cuando respondan a nuestras CTA.
• (2) Evitar que se den de baja de nuestra lista de mailing y, mucho menos, que nos marquen como
spam.
Dato curioso: ¿Sabías por qué al buzoneo indiscriminado y no deseado se le llama “spam”?
- ¿Qué es “Spam”? Spice + Ham
- El stketch de los Monty Python: Wikipedia / Youtube
Así pues, es fundamental crear una base de datos de contactos realmente interesados en
nuestra ac
vidad y, por tanto, en nuestros contenidos. Si los captamos a base de regalos y promociones, no
tendremos una lista de clientes / usuarios / a4liados... potenciales, sino oportunistas que buscan premios –
a costa de nuestro esfuerzo y dinero– a cambio de nada. Tal es la lógica que subyace a la prác
ca, tan
frecuente hoy día, de ofrecer materilaes orienta
vos sobre el tema que interesa al usuario a cambio de que
este aporte, al menos su dirección de eMail: les ofrecemos un contenido interesante sobre nuestra
ac
vidad con el único coste de haber editado nosotros mismos un sencillo material, por ejemplo en PDF 6
4 Es importante que la herramienta empleada sea compa

ble con la norma
va de protección de datos vigente en el país
correspondiente. En España rige la Ley Orgánica 15/1999 de Protección de Datos de Carácter Personal.
5 Recordemos que esto implica la necesidad de adaptar la agenda de lanzamiento de nuestros mensajes a los hábitos de
nuestros públicos en cada red: día/s de la semana, hora/s…
6 Obviamente, estos materiales son orienta
vos, nunca detallados para no resolver la consulta antes de ser contratados.
Además, si estamos bien posicionados en SEO nos encontrarán más fácilmente y llegarán a una landing page donde pediremos
esos datos a cambio del e-book.
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Fuente:
40de4ebre.com
Es más, resulta muy recomendable enviar eMails con cierta periodicidad solicitando a los suscritos
que cancelen la recepción si ya no están interesados en nosotros, de manera que solo nos dirijamos a
quienes realmente desean saber de nosotros: CALIDAD > CANTIDAD. EsTo nos permi
rá:
• Tener estadís
cas de impacto más 4ables y con mejores resultados.
• Evitar que nos terminen marcando –injustamente, pues ellos se suscribieron– como spam.
En de4ni
va, es muy importante considerar el eMail como prioridad comunica
va
porque el contacto con el usuario es resultado de su interés mani4esto por nuestra
ac
vidad.
Ni las plataformas de correo web (Gmail, Hotmail, Yohoo!…) ni los clientes de correo convencionales
(Outlook, Thunderbird...) sirven para ges
onar campañas de eMail marke
ng.
Las herramientas de mailing permiten:
• Ges
onar una base de datos de contactos con los parámetros de segmentación que necesitemos:
edad, sexo, ubicación, etc.
• Trabajar con plan
llas, si bien es poco recomendable abusar. Evitemos que nuestro correo parezca
un panUeto publicitario. Contenido relevante y CTA clara: hacer clic. Información > Diseño.
• Plani4car el envío de cada campaña: día, hora…
• Analizar resultados: aperturas, clics, rebotes, horarios...
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Sugerencia de herramienta: MailRelay

Modos de suscripción a listas:
Al ofrecer a los usuarios que se registren a una determinada lista de correo ( newsleIer, etc.), es
fundamental tener en cuenta unas garanXas de con4anza mutua de las que se bene4cian ambas partes:
nosotros tenemos la certeza de ser bien recibidos en una bandeja de entrada, en vez de ser tratados como
spam, porque los des
natarios nos han dado permiso expreso para dirigirnos a ellos.
Por orden de menos a más 4ables, nuestras listas de contactos pueden ser:
• SoN Opt-in. Listas de direcciones obtenidas sin consen

miento expreso, aunque implícito, para
dirigirnos a ellas, como las disponibles en tarjetas de visita y demás modos de intercambio de datos
de contacto en reuniones, congresos y demás entornos de la llamada networking –la creación de
red de contactos–.
• Opt-in . Listas de contactos creadas a par
r de un formulario de suscripción disponible en nuestra
web. El consen
miento del usuario es explícito, pero nosotros no comprobamos que las direcciones
sean autén
cas o sigan ac
vas.
• Doble Opt-in . Listas de contactos con direcciones cuya consen
miento y validez con4rmamos
solicitando con4rmación de suscripción mediante un mensaje enviado a la misma dirección
aportada con la CTA de hacer clic en un enlace para validar esta dirección de eMail.
• Opt-out . Solicitud de darse de baja de la lista, sea cual haya sido la forma de inclusión.
Resulta obvio que el modo más recomendable de nutrir nuestra lista de contactos es el doble
Opt-in. Si hemos obtenido la dirección fuera de nuestro formulario de suscripción –tarjeta de visita,
llamada telefónica, intercambio directo de eMail…–, es interesante enviar un mensaje solicitando
consen
miento para recibir nuestra futura información mercadotécnica. Por tanto, el eMail marke
ng es
una modalidad frecuente del llamado permission marke
ng –marke
ng de permiso–.
Algunas directrices de eMail marke

ng
• Con4gurar adecuadamente el campo DE/FROM para iden

4carnos debidamente: nuestro
nombre, el de nuestra en
da y, en su caso, el departamento correspondiente, etc.
• SEGMENTAR nuestros públicos para dirigirles las campañas más a4nes.
• Diseñar bien el campo ASUNTO/SUBJECT: una frase dis
n
va, atrac
va, que invite a abrir el
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correo.
• JAMÁS DESVELAR las direcciones de los des
natarios. Si no usamos una herramienta de
mailing, al menos debemos asegurarnos de poner las direcciones en con copia carbón oculta /
blind carbon copy (CCO/BCC), pero NUNCA en PARA/TO ni en copia de carbón / carbon copy
normal. Una dirección de eMail es un dato con4dencial protegido por la ley; desvelarla es un
delito con multa 7.
• Conseguir que abran nuestro mensaje es un éxito. Por tanto, el contenido del mensaje debe ser
ACCESIBLE desde cualquier disposi
vo (responsive) y para cualquier usuario.
NO se recomienda concentrar la información relevante en las imágenes, por muy atrac
vo que pueda resultarnos. Basta
con que el usuario no tenga ac
vada la visualización de imágenes del cliente de eMail para que la campaña sea
perfectamente inú
l y ni siquiera sabremos el mo
vo del fracaso: ¿no interesa… o no han visto el mensaje pese a
haberlo abierto? En eMail marke
ng, las imágenes ilustran, pero no informan .
• El CONTENIDO debe ser claro y conciso, mostrando de manera evidente la CTA que
buscamos: hacer clic para venir a nuestro si
o web –página de aterrizaje / landing page–, ya sea
para comprar un producto, para ampliar información, para 4rmar a favor de una campaña.
• Ofrecer siempre la posibilidad de darse de baja de la lista. La ley así lo exige y a nosotros nos
conviene porque descartamos direcciones inú
les.
RECOMENDACIÓN:
Profundizar en el concepto de LANDING PAGE , con sus técnicas de creación.
Con esto concluye este primer apartado introductorio del marke

ng digital. Otras ampliaciones a par
r de los
conceptos expuestos, como las campañas de Adwords, Facebook/TwiIer/Instagram Ads, el marke
ng de a4liación y
otras nociones concretas, como Key Performance Indicators (KPI), purchase funnel y Return Of Investment (ROI), entre
otras, son objeto especí4co del e-Commerce y se abordan en las materias correspondientes.
2. El plan de marketing digital
El plan de mercadotecnia / marke

ng es un documento redactado donde se plasma la
estrategia mercan
l de una en
dad. Es fruto de un proceso evaluador que ha de ser honesto y lo más
realista posible, tanto a nivel interno –nuestra propia en
dad– como externo: nuestros compe
dores, el
interés del público por nuestra ac
vidad / producto, etc. Solo tras dicha evaluación podremos plantear una
estrategia 4able, por lo que no debemos esca
mar esfuerzos.
7 La pena por no usar CCO dependerá de la regulación de cada país. En España, oscila entre los 600 € y los 60.000 €. Más
información en hIps://tugesto.com/blog/multa-no-usar-cco-correo-copia-oculta/
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Lógicamente, el plan de marke

ng digital (PMkD) será un documento de iguales caracterís
cas,
aunque orientado a ac
vidades basadas parcial o totalmente en entornos de comunicación digitales, los
cuales se concentran mayoritariamente –pero no solo– en el mercado de Internet. Ejemplos:
• Una
enda online se basa en Internet, ya sea mediante acceso web (WWW) o mobile (app).
• La tecnologías SMS y Bluetooth, que son totalmente digitales y mobile, ofrecen interesantes
recursos mercadotécnicos, pero no dependen de la Internet de usuario 8.
El PMkD es un material IMPRESCINDIBLE para emprender y consolidar nuestra ac

vidad. El
sen
do común, la intuición y el “saber hacer” siempre ayudan, pero no es buena idea dejar nuestro negocio
en sus manos. Es una excelente inversión de futuro.
Los planteamientos de la ac
vidad y las directrices de actuación deben estar
claramente de4nidos y deben conocerlos todas las personas implicadas según las
funciones que desempeñan: cada departamento, desde la dirección hasta los empleados.
2.1 Fases del plan de marketing
Para realizar un plan de marke

ng –digital o no–, se sigue un determinado proceso que, en
términos generales, avanza desde una auto-evaluación y concluye con las correcciones necesarias que
sugiera el análisis de los resultados. Tengamos en cuenta que cada en
dad
ene sus propias caracterís
cas
y necesidades, por lo que no existe un modelo estándar de Pmk/D, una plan
lla que podamos rellenar con
cada item del proceso. Además, son diversas las maneras de esquema
zar dicho proceso, según el nivel de
detalle que demos a la taxonomía de cada fase y a su correspondiente representación grá4ca. Eso sí, hay
unas etapas genéricas, unos grandes pasos que deben reUejarse para alcanzar los obje
vos propuestos.
Nunca puede faltar lo siguiente:
8 Tendemos a asociar “Internet” solamente con la World-Wide Web y con los entornos mobile porque son los que percibimos
directamente, pero de la Red dependen otros muchos entornos: banca mundial, plataformas mediá
cas, la incipiente IoT
(Internet Of Things: Internet de las Cosas) y, por supuesto, las redes de telefonía.
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1. ANÁLISIS: evaluación interna y externa
2. De4nición de OBJETIVOS
3. De4nición de ESTRATEGIAS
4. APLICACIÓN
5. MEDICIÓN Y ANÁLISIS
6. CORRECCIÓN
Fuente: Theroomserviz.com
1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN: evaluación interna / externa
En esta primera etapa del PMkD debemos per4lar claramente nuestra en

dad –qué es, a qué se
dedica– y cuál es su posición en el sector. Obviamente, no podemos plantearnos los mismos obje
vos si…
• Estamos proponiendo una nueva ac

vidad o producto –la prioridad será darlo a conocer–, o si el
mercado está saturado (será prioritario diferenciarse para captar una porción).
• Gozamos de una buena reputación –será prioritario mantenerla–, o si es mala –a nivel extero y/o
interno: será prioritario corregirla– o sencillamente no se nos conoce. Esto será tarea de la
Dirección de Comunicación9.
9 Es muy importante el adecuado Uujo informa

vo con las personas o departamentos encargados de (1) la Comunicación
Corpora
va e Interna, pues que nos podrán facilitar información de
po reputacional sobre nuestra en
dad / marca nivel
externo e interior, y de (2) la ges
ón del personal (Recursos Humanos). Necesitamos saber el grado de fortaleza y pres
gio de
nuestra marca para tener una autoevaluación 4able y así poder plantear estrategias adecuadas, más allá de la mera captación
de clientes. Por más Inbound Marke
ng que hagamos, nuestros mejores embajadores pueden ser nuestros trabajadores.
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En este sen
do, no debemos pasar por alto cues
ones amplias con alto valor estratégico que, a
menudo, no se contemplan en el plan porque se consideran obvias… pero no siempre lo son:
• A qué nos dedicamos –o nos vamos a dedicar– exactamente: ¿Qué producto / servicio ofrecemos?
No es lo mismo “Tienda online de zapatos” que “Tienda online de zapatos fabricados en España” o
que “Tienda online de zapatos fabricados en España por una coopera
va de pequeñas empresas”.
A par
r de esto:
• Qué aspectos nos diferencian de la competencia: ¿Por qué nos elegirá el cliente? Ubicación, precio,
pres
gio, calidad, compra online / okine...
• Qué aspectos diferencian a la competencia de nosotros: ¿Por qué NO nos elegirá el cliente?
Ubicación, precio, pres
gio, calidad, compra online / okine…
Pero también podemos tener en cuenta aspectos como:
• Reputación de la marca: ¿Somos nuevos en el sector? ¿Se nos conoce? ¿Cómo se nos valora?
• Personal: ¿Cuál es la envergadura de la en

dad? ¿Cómo es la relación de los empleados con ella?
¿Cómo es la relación de los empleados entre sí (ambiente posi
vo, viciado…)? ¿Quiénes necesitan
formación en MkD / e-Commerce?
En suma, el plan de marke

ng, aunque esté especí4camente enfocado a obtener cierto
po de
rendimiento comercial para nuestra ac
vidad y terminemos enfocados a estrategias mercadotécnicas
concretas, debe ser coherente con los demás aspectos corpora
vos y tenerlos en cuenta:
Marke
ng comercial + Marke
ng reputacional
Centrándonos en la evaluación convencional para el PMkD, nos concentramos en enumerar y
revisar nuestros aspectos favorables y los desfavorales, es decir, los “puntos débiles” los “fuertes” de
nuestra en
dad per se –auto-evaluación– y con respecto al entorno.
PAUTAS que nos pueden resultar muy ú

les para comenzar:
1. AUTO-EVALUACIÓN:
Aplicar a nuestra en
dad las “6W” convencionales de la no
cia periodís
ca:
“Quién (who) hace qué (what), por qué (why), cómo (how ), dónde (where) y cuándo (when)”.
Además, añadiremos una sép

ma y fundamental W, correspondiente a nuestros usuarios o clientes:
“a/para quién (whom)”.
2. EVALUACIÓN DEL ENTORNO

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Sondear a nuestros compe

dores a par
r del tradicional modelo comunica
vo que
Harold Lasswell dedicó al estudio de la propaganda mediá
ca.
No por an
guo está obsoleto. Precisamente por su sencillez, sigue siendo opera
vo.
QUIÉN dice / QUÉ / A QUIÉN / en qué CANALES / con qué EFECTOS

los compe
dores sus campañas sus públicos tradicionales, social media, displays… e4cacia de sus campañas
En síntesis, contestaremos reUexiva, honesta y lo más detalladamente posible a estas preguntas

para generar la clásica matriz DAFO: “Debilidades - Amenzas / Fortalezas – Oportunidades”.
• ¿Cuáles son las oportunidades / amenazas que proceden del entorno? Saturación,
compe
dores, públicos, proveedores, legislación, entorno polí
co, situación económica (crisis-
bonanza), pres
gio de ac
vidad-producto, nivel de conocimiento-demanda sobre mi sector...
• ¿Cuáles son las fortalezas / debilidades actuales de nuestra propia en

dad? Capacidad de
innovación, escasa reputación, posición de la competencia, empleados, presupuesto,
infrastructuras…
Con ello podremos hacer un cruce de parámetros que nos sugiera las estrategias y acciones necesarias:
• Amenazas + debilidades: estrategias defensivas y de reacción ante un entorno que nos supera.
• Oportunidades + debilidades: estrategias de adaptación al entorno para aprovechar las

oportunidades que nos brinda.
• Amenazas + fortalezas: estrategias de reacción para aprovechar nuestra ventaja antes de

perderla.
• Oportunidades + fortalezas: estrategias ofensivas para posicionarnos gracias a nuestra

superioridad.
Máster en Ges
Esta matriz plasma los parámetros

DAFO y los cruces respec
vos de
un centro escolar.
Es interesante el desarrollo del

arXculo completo10.
EN SÍNTESIS: En esta fase detectamos nuestros puntos fuertes y débiles para establecer
acciones al respecto.
No se deben esca
mar esfuerzos en la fase de análisis: su coste económico es
rela
vamente bajo y el rendimiento posterior puede incrementarse notablemente.
RECUERDA: el PMkD es una inversión.
2. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Una vez elaborado el análisis DAFO y decididas las acciones de mejora y refuerzo, es necesario
establecer el orden y los plazos para priorizar y jerarquizar su ejecución, teniendo en cuenta que unos
pueden depender de otros y que requieren más o menos
empo. Obviamente, los obje
vos que nos
marquemos van a depender del estado en que se encuentre nuestra organización o marca: nuevo /
veterano, buena / mala reputación, etc...
• A largo plazo: Su logro requiere un largo proceso de varios años –de 4 o 5 en adelante–, como
“conseguir que nuestra nueva marca se convierta en un referente internacional”. Estos obje
vos
condicionarán a los anteriores, de plazo inferior.
• A medio plazo: Obje

vos a 6 meses – 2 años vista. Si somos una nueva marca, este es un plazo
razonable para “captar una lista de seguidores en redes sociales y generar una nutrida base de
datos con direcciones de eMail ú
les”.
10 hIps://dafo.wikispaces.com/Procedimiento (consulta 2/2/2018).

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• A corto plazo: Lista de tareas orientadas a los obje

vos anteriores y cuyo diseño requiera poco

empo. Es interesante agruparlas por tandas trimestrales para plani4car el año en función de los
logros que se vayan alcanzando. Son obje
vos muy ú
les para obligarnos a estar actualizados sobre
el entorno: tendencias, acciones de los compe
dores, etc. “Crear un juego breve y sencillo que
requiera indicar dirección de eMail y sexo para intentar viralizarlo y captar usuarios interesados”.
Ejemplo: El Feriómetro. Campaña local de un gimnasio de Sevilla (España). Por tanto, campaña con enfoque Online To
Okine (O2O): campaña online para captar clientes en punto de venta Ssico. Aprovechando la celebración de la Feria de
Abril, con los correspondientes excesos gastronómicos, se lanzó en 2017 una diver
da encuesta basada en tópicos del
festejo para regalar una prueba de las instalaciones al terminar el evento. No todos los jugadores reconocían la marca
promotora del juego, pues se trata de un gimnasio ubicado en la zona sur de la ciudad. Se desconocía el contenido del
premio, pues se enviaría por correo electrónico al terminar la Feria, pero se daba al usuario la posibilidad de no solicitarlo,
separando así a los interesados, que introducían su dirección de eMail – opt-in–, de los meros jugadores por diver
mento.
Por tanto, la campaña cumplía una doble 4nalidad: (1) aprovechar un evento local masivo para extender la marca por el
resto de la ciudad y (2) nutrir la base de datos de eMail con usuarios interesados.
3. De4nición de ESTRATEGIAS
En esta fase se de4nen los métodos y las acciones especí4cas que se emplearán para alcanzar los
obje
vos propuestos. Ello requiere unas importantes labores de:
• Plani4cación, para distribuir adecuadamente las acciones en el calendario previsto y asignar las
tareas a las personas o equipos correspondientes.
• Supervisión, para comprobar que las tareas se desarrollan adecuadamente y que se cumplen los
plazos previstos. Siempre se pueden hacer ajustes, pero ello debemos ser cautelosos y evitar ser
demasiado Uexibles.
Los diagramas de GanI son realmente ú

les para plani4car por etapas y supervisar múl
ples tareas
que se desarrollan de manera simultánea. No es necesario depender de costosas licencias: existe soNware
de código abierto –open source– , como Planner (Linux), GanI-Project (Windows), así como apps para
disposi
vos móviles.
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Fuente: Projectmanager.com
Para establecer las acciones mercadotécnicas de nuestro plan de marke

ng tendremos en cuenta el
consabido embudo de conversión ( conversion funnel), a cuyas etapas asignaremos las acciones que se
aplicarán en la siguiente fase (4). Recordemos que el símil del embudo obedece a que las primeras etapas
implican a un gran número de usuarios, cuyo número disminuye conforme se desciende, hasta llegar al
úl
mo paso.
• Atracción: acciones encaminadas a captar tra4co

cuali4cado que genere visitas ú
les a nuestro si
o
web: SEO, SEM, SMO, SMM...
• Interacción: op
mización de la relación del
usuario con el site: usabilidad, navegabilidad, UX…
• Conversión: lograr que las visitas se conviertan en

ventas cada vez mayores, suscripciones, etc. Aquí
intervienen decisivamente el funcionamiento ágil y
seguro del sistema: carrito, pago, entrega…
• Repe
ción: acciones encaminadas a generar
segundas compras y posteriores: envío de correos
informa
vos, ofertas exclusivas para clientes…
• Fidelizar: acciones encaminadas a sa

sfacer al
Elaboración propia a par
r de grá4co de Six4gmedia.com
cliente para conver
rlo en nuestro embajador y
lograr que nos recomiende a sus contactos.
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En este sen
do, es importante establecer qué acciones están orientadas a branding y cuáles a
performance .
• Branding : Creación y promoción de la marca. Estas acciones no buscan conversiones económicas

directas, sino captar clientes o usuarios potenciales.
• Performance : Acciones enfocadas a la conversión en ventas del producto o servicio.
Leer más
4. APLICACIÓN
Llega la fase del plan de acción para ejecutar las acciones concretas: las campañas que vamos a
lanzar en función de los obje
vos propuestos y de la plani4cación estratégica. Para ello será vital una
consulta de los costes es
mados de cada acción: precios de campañas en Adwords, Facebook / TwiIer /
Instagram Ads, ges
ón de inbound marke
ng y su correspondiente marke
ng de contenidos, suscripción a
redes de a4liación... y cualesquiera otras acciones que hayamos decidido emprender. De hecho, el sen
do
común nos advierte que esta consulta conviene hacerla antes para elegir las acciones que nos podamos
permi
r, comprobar las posibilidades de 4nanciación para otras más ambiciosas y descartar del plan las no
asumibles. Será entonces cuando podamos elaborar un presupuesto realista y 4able.
De este modo, el plan de acción puede acometerse según este PROCEDIMIENTO:
Idear Crear Ac
var Reac
var
Medir Medir Decidir
método campaña campaña op
mizada
resultados Resultados si establecer
captación de prueba de prueba tras
del test 4nales o cancelar
ventas (test) (test) análisis
Fuente: elaboración propia
En síntesis:
1) Iden
4car las posibles acciones rentables y e4caces.
2) Establecer plazos de ejecución medibles para poder decidir.
3) Filtrar según los resultados de las pruebas las campañas viables y ú

les
4) En su caso, reformular las menos viables / e4caces.
Para conocer los costes de las campañas en las que hacemos publicidad
po push –p.ej.: displays en
Adwords y Facebook y un spot en Youtube–, necesitamos conocer las tarifas de cada plataforma según
modalidad el embudo de conversión publicitaria, para lo cual necesitamos familiarizarnos con los
conceptos de:
Máster en Ges
Fuente: Blog de Sergio Camero
• CPM (Coste Por Mil): Se re4ere al coste que

enen cada mil impresiones de un formato
publicitario. En un concepto algo arcaico en el sen
do de que en entronos online no se imprime
nada, sino que se visualiza. Por tanto, el CPM es el coste de que nuestro display –banner, sky,
robapáginas…– aparezca mil veces en las pantallas de los usuarios. Así pues, será mucho más fácil
alcanzar lotes de mil impresiones en el si
o web de un periódico nacional que en el de uno local.
Sin embargo, dis

nto es que el anuncio se muestre en pantalla de que el usuario lo mire y, además,
haga clic sobre él. Las es
maciones suelen rondar en untre el 0,2% y el 0,5% de clics sobre el
formato: dos-cinco de cada mil impresiones. Por eso se factura en lotes de mil en mil.
→ CTR ( Click-Through Rate ): Se trata de la tasa, ra

o o razón (%) de clics realizados según el
número de visualizaciones / impresiones del formato. Por tanto, a mayor CTR, más e4caz es la
campaña.
• CPC (Coste Por Clic): Es el importe que pagamos al si

o web a4liado –y en su caso a la plataforma
de a4liación–, a la red social, a la plataforma de vídeo… cada vez que un usaurio hace clic sobre el
anuncio. Lógicamente, es un importe mayor en proporción al CPM, habida cuenta de los pocos
usuarios que hacen clic.
• CPL (Coste Por Lead ): Es el importe comisión que pagamos al soporte del anuncio donde hicieron
clic para llegar a nuestro site cuando, además, se genera un lead. Más adelante explicaremos el
concepto. En esencia, un lead es el acto de que un vistante de nuestro site rellene un formulario
para suscribirse a nuestros contenidos,solicitar información, etc. Semejante muestra de interés por
nosotros en un mar de contenidos web
ene lógicamente un coste que abonaremos a quien nos ha
ayudado a generar el lead: un site a4liado con nuestro banner, un anuncio en TwiIer, un anuncio en
el canal de un youtuber...
Máster en Ges
→ LTR (Lead-Through Rate): Es la tasa, ra

o o razón (%) de leads completados a par
r de los clics
–visitas– recibidos. P. ej.: Si de cada 100 vistas, 2 generan lead, la LTR es del 2%. Por tanto, a mayor
LTR, más e4caz es la campaña.
• CPA (Coste Por Adquisición): Es el importe –comisión– que pagamos al soporte de nuestro
anuncio cada vez que un cliente adquiere uno de nuestros productos o servicios si dicho cliente
llegó hasta nosotros haciendo clic en un anuncio nuestro publicado en dicho soporte: un banner en
un site a4liado, un display en Facebook, un anuncio en el blog de un inUuencer…
→ TC (Tasa de Conversión): Es la tasa, ra

o o razón (%) de adquisiciones –ventas– generada por
la campaña. Por tanto, a mayor TC, más e4caz es la campaña.
En de4ni
va, debemos poner EVALUAR cuánto dinero podemos inver
r en las campañas
correspondientes, de manera que pongamos sobre la balanza (1) nuestro margen de
bene4cios y (2) la can
dad que podremos dedicar a promocionarnos, durante cuánto

empo y con qué frecuencia.
5. MEDICIÓN Y ANÁLISIS
Cada plataforma ofrece sus herramientas automa

zadas de medición de resultados que
nos permiten analizar la e4cacia de las campañas.
6. CORRECCIÓN
Como ya hemos indicado, los resultados estadís

cos de cada campaña y de las ventas generadas
nos ayudarán a mantener / corregir / descartar las campañas.
INFORMACIÓN ADICIONAL EN:

• Ges
on.org
• Digitalco.es
• Aunmasdi4ciltodavia.es
• Mabisy.com
Máster en Ges
3. Marketing de contenidos
Fuente: Vilmanunez.com
Marke
ng de contenidos en un concepto amplio que designa aquellas técnicas promocionales
de nuestra en
dad o marca no basadas en campañas publicitarias que invasivas que interrumpen las
ac
vidades del público, sino en poner a disposición de este información ú
l, interesante, relevante
que guarde relación con nuestra ac
vidad, de manera que serán nuestros clientes usuarios o clientes
potenciales quienes nos encuentren al hacer una búsqueda, pues darán con esa información gracias a lo
que habíamos preparado por si buscaban respuestas sobre algo en lo que somos expertos. Así se genera
de manera natural una relación posi
va con los usuarios, que puede ser un buen comienzo para que
terminen siendo nuestros clientes.
Ejemplo: un blog completo y actualizado sobre nutrición de mascotas y un canal de Youtube con vídeos dedicados a
razas de perros y gatos, elaborados por una
enda online de productos para animales domés
cos.
Como toda técnica promocional, el obje

vo es atraer público interesante, especí4co de nuestra
ac
vidad, para que los visitantes acaben siendo clientes o usuarios sa
sfechos –performance--, pero con el
valor añadido de que además podemos conver
rlos en promotores de nuestra marca entre sus contactos.
¿Acaso no es el boca-oreja la mejor promoción posible?
Fuente: Gedesco.es Fuente: El blog de Montse
Ante todo, el marke

ng de contenidos se diferencia principalmente de otras formas
promocionales tradicionales en que no es invasivo. En este sen
do, diferenciamos entre técnicas PUSH vs.
PULL :
Máster en Ges
Fuente: Masideasdenegocio.com
• PUSH (empujar): Se re4ere a métodos promocionales que interrumpen las dinámicas de los
usuarios, o al menos en estar presentes en su entorno para ofrecerles información sobre nuestra
marca sin que ellos nos lo hayan solicitado: publicidad en medios de comunicación convencionales
–TV, radio, prensa, cine–, publicidad exterior –MUPI/OPI–, anuncios web y mobile –
formatos/displays– …
Es sabido que la saturación publicitaria, además de ser moleta, provoca falta de atención en los
usuarios, máxime si tenemos en cuenta la frecuencia con que nos vemos expuestos a mensajes que
ni siquiera van dirigidos a nosotros. Es decir, las técnicas push no solo son invasivas, sino que
resulta muy diScil dirigir el mensaje solamente al público obje
vo – target–, sobre todo en medios
de comunicación generalista.
Además, a la propia saturación se añade que la plani4cación mediá

ca requerida para comprar
espacio publicitario favorece la predicción: los públicos cuentan con los cortes publicitarios
plani4cados de la TV y la radio, con la presencia de anuncios en el mobiliario público, etc; saben que
van a ser compelidos a ver/escuchar una serie de mensajes, por lo que la recepción, si 4nalmente
se produce, raramente será atenta y racional.
• PULL (
rar): Técnicas promocionales orientadas a que los usuarios encuentren el mensaje como
resultado de una búsqueda personal y especí4ca, por lo que la clave está en lograr que lo elijan
entre otros parecidos de los compe
dores. Metafóricamente, con nuestro contenido interesante,
ú
l, relevante, alineado con los intereses del usuario, “
ramos” de él hacia nuestros mensajes,
ubicados en los soportes correspondientes –blog, vlog, redes sociales, apps gratuitas...– que lo
dirijan hacia nuestro si
o web. Ya hemos insis
do en que el site es el núcleo de nuestra presencia
digital, pues en él se produce la conversión a ventas.
Frente a la saturación publicitaria, el usuario no se encuentra inexorablemente con un anuncio

nuestro, sino con la información concreta y especí4ca que estaba buscando en ese preciso
instante y lugar, por lo que toda su atención e interés están puestos en nuestro mensaje… y en
otros parecidos de nuestros compe
dores. Así pues, resulta crucial que ante una búsqueda, no
solo aparezcamos entre los primeros resultados (SEO, SMM, ASO…), sino que el contenido esté
Máster en Ges
bien elaborado –claro, su4ciente, conciso, bien redactado/producido– para que nuestro mensaje
atraiga al usuario,
re de él hacia nosotros y lo sa
sfaga para 4delizarlo.
Obviamente, las técnicas pull y push no son excluyentes y debemos establecer cuáles, digitales y
no, formarán parte de nuestro plan de marke
ng.
Fuente: Marketerstouchpoint.com
En el marke
ng de contenidos existe una amplia gama de materiales que podemos ofrecer a los
usuarios, según los soportes en que decidamos ubicarlos: arXculos, tutoriales, webinars, imágenes, grá4cos,
audios, vídeos, revistas, eBooks, whitepapers , plan
llas, apps, juegos… Sean cuales sean nuestras
elecciones deben:
• Tener un per4l de público bien de4nido para saber qué busca y, por tanto, qué contenidos
ofrecerle. De todo nuestro target, necesitamos saber cuáles son los per4les especí4cos de los
usuarios y qué canales usan.
• Estar bien elaborados: diseño, es

lo, estructura, corrección ortográ4ca y grama
cal, calidad
técnica –maquetación, sonido, vídeo–.
3.1 Inbound marke

ng
Pronunciaciones: INBOUND / OUTBOUND
En correspondencia con las mencionadas técnicas PUSH / PULL , las primeras corresponden al
llamado outbound marke
ng –de ida / saliente–, cuyas técnicas promocionales se enfocan a campañas de
mensajes que buscan alcanzar al público sin que este lo haya solicitado e impactar 4nalmente en nuestro
target. En cambio, las segundas se enmarcan el llamado inbound marke
ng –de llegada / entrante–
Máster en Ges
porque sus métodos están enfocados a atraer a personas de nuestro target para que comprueben que
podemos sa
sfacer sus necesidades sin haberlas importunado: buscaban respuestas que les hemos sabido
dar. Una vez generada la atracción –debemos destacar entre los contenidos de la competencia–, las
técnicas de inbound marke
ng se orientarán a conver
r tarde o temprano la visita en eventual venta, tal
vez en 4delización y, en el mejor de los casos, en recomendaciones del cliente a sus contactos para
comenzar de nuevo el ciclo desde una valoración posi
va por parte de un conocido; todo ello con la
intervención de herramientas de plani4cación y medición de resultados.
ATENCIÓN: Mk de contenidos e inbound marke

ng NO SON SINÓNIMOS.
• El inbound marke
ng abarca al marke
ng de contenidos.
• Inbound marke
ng = marke
ng de contenidos + técnicas de plani4cación, ges
ón y evaluación.
Se en
ende el proceso de inbound marke
ng como un CICLO que (1) comienza en la captación del
interés del usuario desconocido por nuestra ac
vidad y (2) vuelve a comenzar cuando logramos que el
mismo usuario, tras cumplir las CTA que le hemos ido solicitando, nos recomienda a sus contactos, en los
cuales vuelve a comenzar el proceso.
Para explicar el ciclo se

enen en cuenta:
• Sus fases o etapas: Atraer → Conver

r → Cerrar → Deleitar
• La relación mantenida con el usuario: Extraño → Visita → Lead → Cliente → Promotor
• Las herramientas correspondientes para que el usuario evolucione y pase a la siguiente fase.
Máster en Ges
Fuente: Cobranet.cl / Nótese que, como sucede con cierta frecuencia, no se trata al blog –ni por
extensión al vlog ni al podcast– como “medios sociales”, sino que estos se hacen sinónimos
erróneos de “redes sociales”.
1) La fase de ATRACCIÓN se caracteriza por un alto grado de incer

dumbre, pues en ella somos
desconocidos para el universo de usuarios potencialmente interesados en nuestra ac
vidad, y
viceversa: ellos son extraños para nosotros. Es aquí donde desplegamos nuestro abanico de
contenidos ú
les, interesantes, atrac
vos para conseguir que, por uno u otro canal, los usuarios
terminen visitando nuestro si
o web.
Ello requiere un importante esfuerzo para generar los materiales adecuados, lo cual implica tener
una idea lo más precisa posible del
po de usuario al que queremos atraer, con las preguntas /
búsquedas que se puede hacer y cómo responderlas: ¿un blog, un vlog, un podcast, un per4l o
página en Facebook, TwiIer, Instagram…?
Nuestra lista de palabras / frases clave es aquí fundamental para estar bien posicionados en SEO,
por lo que es imprescindible hacernos una idea clara de las preguntas / búsquedas antedichas y
alinear nuestros contenidos con ellas.
2) Si logramos que el extraño venga a nuestro si

o web directamente o desde algún medio social
donde encontró nuestro contenido atrac
vo, debemos poner todo nuestro esfuerzo en lograr
CONVERTIR la visita en al menos un lead con el obje
vo principal de mantener el contacto en
el futuro. Seguramente no logremos vender nada en la primera visita, pero esta es en sí misma un
gran logro que no debemos desperdiciar.
En inglés, to lead signi4ca guiar –de ahí la palabra españolizada líder–, por lo que el lead es un
término mercadotécnico que designa al resultado de haber conducido o guiado –en este caso, por
atracción / pull mediante contenido– a nuestro usuario hasta un lugar donde, por algún mo
vo, se
registra con al menos su nombre y correo electrónico.
Es aquí donde entra en juego la llamada landing page o página de aterrizaje: ese lugar concreto
de nuestro site al que se llega desde fuera: un formato / display o un enlace / link presente en un
si
o web a4liado, en alguno de nuestros contenidos satélite, en un eMail… y que, de manera clara y
atrac
va, presenta una llamada a la acción (CTA) para que el visitante se registre mediante un
simplísimo formulario.
Máster en Ges
Nuestro obje
vo es simple: acopiar direcciones de eMail de usuarios cuali4cados, o sea,
realmente interesados en nuestra ac
vidad. De manera secundario, podemos invitar a seguirnos en
redes sociales y otros contenidos, pero ya sabemos que el correo electrónico es mucho más directo
y personal.
Sin embargo, es tarea diScil lograr que un usuario nos aporte datos en apariencia tan prosaicos
como un nombre y un correo electrónico, por lo que solemos generar con4anza y aportar alguna
prestación como esXmulo. Pero recordemos que debemos despreciar a los usuarios oportunistas
evitando los regalos y las promociones por an
cipado que repercutan en nuestros ingresos sin que
ellos se 4delicen. Comencemos con un eBook con material algo más elaborado, una breve
suscripción temporal, un código promocional a cambio de un importe mínimo en la primera
compra… Todo ello, claro está, previa con4rmación de la dirección de eMail por doble opt-in.
Es vital que la landing page tenga una CTA clara e información muy concisa y explícita sobre
nuestra ac
vidad y sobre lo que ofrecemos.
Fuente: Klugit.com
A menudo, las páginas de inicio / home funcionan como verdaderas landing pages.
Máster en Ges
Fuente: Doominio.com
Incluso podemos incluir un formulario con CTA –propuesta de suscripción...– en nuestros

contenidos de atracción para que cumplan así la función suscriptora de una landing page.
Fuente: “Diccionario de Inbound Marke

ng” en 40de4ebre.com
3) Una vez conver

da en lead la visita, el siguiente obje
vo es CERRAR la relación con la venta del
producto o la contratación del servicio que ofrecemos. Como disponemos del eMail de nuestros
usuarios, podemos irlos conociendo mejor hasta elaborar contenidos y ofertas diseñadas para cada
per4l: obviamente, no es lo mismo dirigirse a un nuevo visitante que a un cliente 4el que ya nos
promociona. Entran en esta fase las herramientas automa
zadas –pero personalizables-- de Ges
ón
de Relaciones con el Cliente / Customer Rela
onship Management (CRM) para reforzar nuestra
comunicación mul
canal: correo electrónico, SMS, redes, chat, mensajería instantánea / tex
ng
(WhatsApp, Telegram, Line, Facebook Messenger…).
Máster en Ges
Debemos adaptarnos a las necesidades y los hábitos comunica

vos de los usuarios sin que ello
perjudique a nuestra ac
vidad: automa
zar y delegar en personal especí4co para atención al
cliente, community management, etc. Por tanto, entran en juego el Social Media Manager y la
Ges
ón Inteligente de Contenidos / Smart Content Management (SCM): contenido diseñado y
ges
onado de forma inteligente y automa
zada para cada
po de usuario.
4) Finalmente, dedicamos a los usuarios-clientes un esfuerzo para DELEITARLOS y así lograr

mantenerlos y para que deseen recomendarnos entre sus contactos; es decir, para que sean
nuestros promotores / embajadores, pues nuestro mejor contenido es una recomendación del
cliente sa
sfecho que inicie el ciclo de inbound marke
ng en visitantes es
mulados por gente en la
que conSan. Aquí tendremos en cuenta la u
lidad de herramientas para ges
onar este contacto
más directo con el cliente-usuario, desde sencillas valoraciones hasta encuestas de sa
sfacción más
profundas, promociones exclusivas… donde una SCM bien diseñada nos será de gran ayuda.
En cualquier caso, es vital INTEGRAR y SINCRONIZAR todas las herramientas, todos los
procesos y todos los contenidos del ciclo para que haya una coherencia hacia los
visitantes-leads-clientes-promotores y hacia nosotros, de manera que podamos analizar
los resultados de unas acciones para poder escalar y automa
zar mejor las siguientes.
(C) 2018 - Pedro Javier Millán Barroso
Máster en Ges
TEMA 2. MOBILE MARKETING
Sumario
1. Mercadotecnia móvil / Mobile marketing...............................................................................................................1
2. El auge de las tecnologías móviles.......................................................................................................................2
3. Sitio web responsive vs. enfoque mobile first........................................................................................................4
4. Herramientas de mobile marketing........................................................................................................................ 5
1. Mercadotecnia móvil / Mobile marke

ng
Andreas Kaplan de2ne el marke

ng móvil como “ any marke
ng ac
vity conducted through a
ubiquitous network to which consumers are constantly connected using a personal mobile device ” (2012:
130)1, es decir: cualquier ac
vidad mercadotécnica desempeñada a través de una red ubicua a la cual están
permanentemente conectados los consumidores usando un disposi
vo móvil personal.
El mismo autor (Ibid.) establece que el mobile marke

ng requiere tres condiciones:
• Una red ubicua que permita al usuario estar conectado permanentemente a Internet, siendo
impercep
bles los cambios desde una infraestructura a otra, p. ej. desde el Wi-Fi domés
co hacia la
red 3G2 al salir y 2nalmente la WiMAX del trabajo.
RED UBICUA
Wi-Fi 3G / 4G / 5G WiMAX
Ejemplo de red ubicua: grá2co de elaboración propia
• Hecho de estar conectado a la red permanentemente, lo cual resulta espontáneo con el teléfono
móvil –sobre todo con tarifas planas de acceso a datos, podemos añadir– porque los usuarios

enen a llevarlo siempre encima y conectado, mientras que requiere un acto consciente cuando se
trata de otros disposi
vos, como tablets y ordenadores portá
les / laptop.
• Uso par
cular e individual del disposi
vo móvil: cada cual con su propio usuario y, en su caso, su
tarjeta SIM. Esto es clave para que tenga sen
do el mobile marke
ng, pues necesitamos dirigir las
acciones mercadotécnicas a usuarios especí2cos, cada cual con su per2l de intereses y necesidades.
1 Kaplan, Andreas (2012): “If you love something, let it go mobile: Mobile marke
ng and mobile social media 4x4”, en Business
Horizons, nº 55, Kelley School of Business, Univeridad de Indiana, Estados Unidos, pp. 129-139,
hLps://smad341automo
ve.2les.wordpress.com/2012/09/going-mobile.pdf (consulta 28/02/2018).
2 Kaplan publica este arMculo en 2012, cuando la tecnología 4G no estaba disponible a nivel de usuario.
Máster en Ges
Por tanto, como factores principales que dan soporte al marke

ng móvil destacan (1) la
posibilidad de estar constantemente conectados a Internet (2) mediante algún disposi
vo portá
l que el
usuario pueda llevar siempre consigo, en cualquier situación.
De este modo, si bien es posible ofrecer productos y servicios personalizados mediante mensajería
SMS / MMS tradicional o llamadas telefónicas personalizadas para usuarios especí2cos –en un mismo
domicilio hay un disposi
vo para cada individuo–, el pleno desarrollo de las estrategias mercadotécnicas
móviles requiere un acceso agǵil a los servicios generales de Internet: navegación web, correo electrónico,
redes sociales... mediante un disposi
vo lo bastante potente y versá
l, siendo los smartphones los
principales detonantes del actual auge del mobile marke
ng .
2. El auge de las tecnologías móviles
ReQexión preliminar
• Lo anterior invita a reQexionar sobre el hecho de que el rápido crecimiento de las capacidades
computacionales de los disposi
vos portá
les no es fruto del mero avance tecnológico que viene
describiendo la Ley de Moore desde hace cinco décadas, sino que uno de los principales condicionantes que
explican el interés por sostener el rápido desarrollo de estos aparatos –procesador, pantalla, almacenamiento,
ancho de banda…– es la propia exigencia de mantener ac
va la oferta-demanda mercan
l, siendo ya el
márke
ng móvil uno de los principales motores.
• Entre otras consecuencias, la obsolescencia programada de los disposi

vos no solo nos obliga a adquirir
nuevos terminales cuando siguen funcionandon los que teníamos –p.ej., porque las apps son demasiado
exigentes con el procesador o porque los desarrolladores ya no dan soporte para versiones anteriores del
sistema opera
vo: Android, iOS, etc.–, sino que se generan ingentes can
dades de basura tecnológica, cuya
ges
ón suele ser muy de2ciente.
En la década 2010-2020 se ha producido un notable cambio de paradigma comunica

vo debido al
auge de las tecnologías computacionales móviles. Si en la década 1980-1990 comenzaron a proliferar en el
ámbito domés
co los primeros ordenadores personales, en la 1990-2000 se normalizaron las conexiones a
Internet, los ordenadores portá
les y los teléfonos móviles. En la siguiente década (2000-2010) fuimos
tes
gos de la progresiva integración de la banda ancha inalámbrica –redes Wi-Fi y 2G– con disposi
vos cada
vez más avanzados, entre los que destacaron los pocket PC y PDA, los cuales permiMan acceder al correo
electrónico y navegar rudimentariamente, aunque pronto se verían desplazados por los primeros
smartphones realmente funcionales.
Lectura interesante: General Magic
En efecto, nuestra década 2010-2020 se caracteriza por una estandarización de los sistemas
opera
vos mobile que ha logrado poner cierto orden en un mercado, hasta entonces demasiado
Máster en Ges
heterogéneo, donde cada fabricante desarrollaba e implementaba sus propios entornos de soSware y
hardware. Ello suponía que incluso los disposi
vos de una misma marca eran incompa
bles entre sí. Pero el
mercado mobile de apoya hoy sobre pilares más robustos:
• Dos sistemas opera

vos principales: Google Android y Apple iOS 3, con sus respec
vos
universos de aplicaciones.
• Acceso mayor
tario a Internet de banda ancha.
• Entornos responsive que aseguran la navegación desde cualquier disposi
vo, con plena
integración de los si
os web, las plataformas mul
media y la redes sociales.
Y ello ha facilitado sobremanera la correspondiente estandarización de las dinámicas

mercadotécnicas mobile que abordaremos en el siguiente apartado.
Según establece el informe La Sociedad de la Información en España 2015 , elaborado por la

Fundación Telefónica y del que se hicieron eco diversas publicaciones 4, 2014 fue el año en que se equiparó
el acceso a Internet mediante ordenadores y smartphones, siendo en 2015 cuando estos disposi
vos
móviles no solo dieron el relevo a la navegación de escritorio, sino que superaron en ventas al conjunto
de TV-tabletas-consolas5, tal como previeron agencias consultoras como DeloiLe, aunque debemos
subrayar que las tabletas han experimentado un importante repunte con el auge de los conglomerados de
entretenimiento como NeVlix y HBO.
En esencia, la capacidad de procesamiento de los smartphones y las tablets permite:
• (1) El desempeño de las tareas que venían ofreciendo los ordenadores personales: navegar, usar
redes sociales y o2má
ca básica.
• (2) La convergencia de disposi
vos: TV, reproductor musical, cámara de fotos/vídeo, consola de
videojuegos.
• (3) El desarrollo de un mercado cada vez más nutrido y diverso de apps especí2cas, incluyendo las
versiones mobile de las más conocidas para el ordenador: paquete OWce, Photoshop, etc...
Tengamos en cuenta que un alto porcentaje de usuarios domés

cos de ordenador lo vienen siendo
parcialmente para tareas o2má
cas básicas como el proceso de textos y las hojas de cálculo, pero
mayoritariamentepara acceder a servicios relacionados con Internet: navegar, chat, consultar e-mail,
acceder a redes sociales, compran online… los cuales ya sa
sfacen plenamente los disposi
vos mobile:
principalmente los smartphones y las tabletas. Además, los medios de comunicación tradicionales disponen
de versiones web y apps para acceder a sus contenidos en directo y a la carta, lo cual aumenta la
independencia de los usuarios respecto de los canales tradicionales y del ordenador, así como permite el
3 MicrosoS Windows Phone no logró implantarse como tercera posibilidad, aunque se espera una nueva tenta
va. Por su parte,
inicia
vas de soSware libre como Ubuntu Phone y Firefox OS, también fracasaron ante la pujanza de los dos principales.
4 ArMculo: “El móvil adelanta al ordenador” (Diario de Cádiz, 2016).
5 ArMculo: “Las ventas de ‘smartphones’ superan a la [sic.] de ‘teles’, tabletas y consolas juntos” (El País, 2015).
Máster en Ges
consumo de contenidos de forma individualizada en casi cualquier circunstancia. Todo ello genera un
terreno muy fér
l para el mobile marke
ng.
En efecto, si la convergencia mediá

ca hacia Internet es
muló notablemente los esfuerzos de las
en
dades hacia el marke
ng online, podemos considerar que la mayor capacidad de almacenamiento y
procesamiento que ofrecen los disposi
vos móviles ha signi2cado un segundo peldaño en tal proceso de
convergencia, lo que implica una máxima atención hacia el mobile marke
ng.
3. Si
o web responsive vs. enfoque mobile 2rst
Si tenemos en cuenta que los si

os web comenzaron a ofrecer navegación responsive para
garan
zar el acceso plenamente opera
vo desde cualquier disposi
vo y asegurar así el crecimiento de las
visitas –repercu
endo, pues, en el posicionamiento SEO–, resulta lógico plantear que, ante el creciente
predominio de la navegación desde disposi
vos móviles, hoy sea del todo prioritario garan
zar el acceso
mobile a nuestro site. Ello dio lugar al enfoque “ mobile 2rst ” –el móvil primero–, que consiste
esencialmente en diseñar los si
os web con la premisa de que sean prioritariamente navegables desde
disposi
vos móviles, con el smartphone como parámetro principal. Se invierte así el esquema:
RESPONSIVE : diseño para navegación sobre ordenador → adaptable a móviles.

MOBILE FIRST : diseño para navegación desde móviles → adaptable a ordenador.
✔ En el arMculo “Mobile 2rst y cómo puede mejorar tu posicionamiento” (Rodríguez Nogueiro, 2017)
se detalla qué es este nuevo paradigma del diseño web, cómo inQuye en SEO y cuáles son los
parámetros fundamentales que debemos tener en cuenta, ya que los estándares de navegación
varían entre escritorio y mobile.
Además, debemos tener en cuenta que la decisión de desarrollar una app para nuestra ac
vidad
conecta plenamente con lo rela
vo al mobile 2rst . Se trata de una decisión que carece de recetas mágicas:
debemos tomarla tras conocer bien a nuestros usuarios y clientes potenciales mediante nuestro plan de
marke
ng y ponderar los pros y los contras. En general, el asunto se plantea así:
• La mayoría de las en
dades priorizan adaptar su si
o web a un diseño responsive que permita el
acceso mobile, prescindiendo de la app o aplazando su desarrollo para cuando el site garan
ce la
navegación desde cualquier disposi
vo. Por ejemplo, nuestra Universidad de Extremadura no
orientó el esfuerzo desarrollador sobre la app hasta haber garan
zado el acceso web a todos slos
contenidos y servicios.
• Otras en
dades dis
nguen entre los contenidos accesibles desde el si
o web y los contenidos
mobile. A menudo, la envergadura del site exige una duradera y costosa inversión para adaptarlo a
Máster en Ges
una navegación 100% responsive, lo que sugiere la urgencia de desarrollar una app especí2ca. Suele
suceder así en si
os-portal mediá
cos, como el de RTVE, Atresmedia, etc... cuyos contenidos
no
ciosos pueden consultarse en el site responsive, pero derivan a la app el visionado de la
programación en directo o a la carta si el acceso es desde smartphone.
• En cuanto al desarrollo “ mobile 2rst” desde el comienzo, se trata de la decisión mayoritaria de los
nuevos si
os web, pues no hay nada anterior que adaptar: se comienza desde cero para móviles.
En este sen
do, tengamos en cuenta que el si
o web sigue siendo el núcleo de nuestra
presencia online porque, a día de hoy, no es aconsejable plantear estrategias de marke
ng de
contenidos que exijan instalar una app. Si la competencia está a un solo clic ¡imaginemos la tasa de
rebote que generaría obligar a instalar una app a quien no nos conoce siquiera!
Concluyamos este apartado aportando esta lectura complementaria sobre los intereses más
actuales sobre disposi
vos móviles, en la que destaca el predominio creciente del smartphone sobre la
tablet y el ordenador, así como se llama la atención sobre otros sectores con importantes implicaciones de
mercadotecnia digital: Internet of Things (IoT) y la realidad aumentada, ambas muy conectadas con los
disposi
vos móviles ves
bles: wearable.
➢ “Estudio de consumo móvil en España”
4. Herramientas de mobile marke

ng
Como premisa para abordar este apartado debemos insis

r en que el marke
ng móvil es, ante
todo, una ver
ente más del marke
ng digital, por lo que le son aplicables los conceptos abordados en el
Tema 1. Puede estar cambiando el disposi
vo de acceso a Internet, pero no los contenidos .
• Es fundamental hacer un plan de marke

ng digital y, en este caso, valorar la incorporación del
mobile marke
ng para nuestra estrategia.
• Con independencia de que la mayoría de la navegación web se haga mediante smartphones, los
posicionamiento SEO y SEM siguen siendo imprescindibles.
• El Social Media Marke
ng se torna especialmente importante, ya que un uso mayoritario del
smartphone se enfoca a las redes sociales.
• Gracias a los disposi
vos mobile, el e-mail se consulta con más frecuencia.
Según todo lo anterior, una buena polí

ca de contenidos que tenga en cuenta el acceso permanente a
Internet mediante smartphones nos ayudará a reforzar nuestra estrategia de inbound marke
ng .
Máster en Ges
Indiquemos, pues, algunas técnicas y herramientas especí2cas del marke

ng móvil que se
suman al panorama mercadotécnico digital.
1. App Store Op
miza
on (ASO)
Aunque se mencionó en el Tema 1, procede recordar la importancia de aplicar criterios de

posicionamiento en los repositorios de aplicaciones, los llamados markets –entre los que destacan
App Store (iOS) y Google Play (Android)–, para que la nuestra destaque entre el maremagno de
ofertas semejantes.
Actualmente, existen menos factores de ASO que de SEO, pero ello no signi2ca en absoluto que
debamos descuidarlos. Por analogía con los factores on-page y oa-page de los si
os web, se
dis
ngue entre factores on-metadata y oa-metadata, es decir, respec
vamente: aquellos datos de
propia app que podemos con2gurar y consultar –nombre, descripción, categoría, control parental,
icono, capturas de pantalla, publicidad sí/no...– y los que dependen de factores externos –número
de descargas / instalaciones, velocidad, engagement de los usuarios, comentarios, valoraciones...–.
Lectura complementaria: Guía ASO 2018
Consejos:
✔ Ofrecer la mayor can

dad posible de información relevante y atrac
va para que los usuarios
encuentren nuestra app y la elijan entre otras: palabras/descriptores clave, funciones detalladas,
capturas de pantalla…
✔ Atender y contestar a los comentarios y a las valoraciones de los usuarios en el repositorio de apps,
sean favorables o desfavorables, siendo recomendable evitar los mensajes de respuesta genéricos. Es
decir: integrar la ges
ón las valoraciones y los comentarios en nuestra estrategia de marke
ng de
contenidos.
Para una empresa emergente –startup–, se recomienda aplicar una serie de criterios y métodos que
nos permitan crecer de manera escalada para no tener que arriesgar grandes capitales y esfuerzo
sin ser capaces de predecir los resultados. Es decir, lanzar primero un “PMV” (Producto Mínimo
Viable) para captar usuarios, experimentar e ir incorporando paula
namente las funciones que ellos
mismos vayan sugiriendo. Este planteamiento de crecimiento escalado y pragmá
co se conoce ya
como método Lean Startup, en referencia al famoso libro de Eric Ries (2011).
2. Apps corpora
vas
En consonancia con el creciente predominio de los disposi

vos móviles sobre los ordenadores y la
consiguiente tendencia al enfoque mobile 2rst, numerosas en
dades comerciales, de servicios
públicos, ONG, etc. vienen desarrollando sus respec
vas aplicaciones móviles con el obje
vo mixto
de (1) facilitar / posibilitar el acceso a los contenidos paralelamente al si
o web y de (2) informar
Máster en Ges
directamente, a través del smartphone, sobre novedades, promociones, con2rmaciones de

servicios... siempre tras haber analizado la conveniencia mediante el plan de marke
ng
digital.
Tengamos en cuenta que el inicio de sesión en la app requiere que el usuario se registre en el
sistema, para lo cual debe aportar datos mercadotécnicos tan estratégicos como pueden ser,
según el caso, su número de teléfono, su correo electrónico, su usuario de Facebook… Desde ese
momento y hasta el cierre voluntario de la sesión, la app permanecerá ac
va en segundo plano, es
decir, de manera latente y poco invasiva para el manejo del smartphone, a la espera de recibir las
no
2caciones correspondientes. Así pues, mediante la app corpora
va podemos:
• Hacer accesibles nuestros productos y servicios mediante un disposi

vo que el usuario
u
liza de manera privada, individual y permanente.
• Enviar no
2caciones push , de modo que la app resulta muy e2caz para dar cuenta
instantáneamente de novedades, promociones, alertas, etc. Tengamos en cuenta que, ante
una con2guración estándar de las no
2caciones por parte del usuario, irrumpirá el mensaje
destacado en la pantalla y aparecerá el logo
po de la marca en la barra de no
2caciones,
lo cual la diferencia de otros avisos, lo cual exige que las no
2caciones sean per
nentes y
coherentes con la estrategia general de marke
ng.
Por todo ello, es muy interesante estudiar la posibilidad de desarrollar una app para nuestro
negocio, aunque estaremos añadiendo otro esfuerzo: el de dar a conocer la app y posicionarla en un
entorno cada vez más saturado. Entraríamos así en el terreno del app marke
ng .
Lecturas recomendadas: Atribus / Cyberclick / Marke

ngdecontenidos.com
3. Mensajería na
va (SMS, MMS): red telefónica GSM, 3G, 4G y siguientes
Aunque la variedad de recursos que ofrece Internet pueda sugerir que estos mensajes se
encuentren obsoletos o desfasados, sigue siendo muy frecuente recibirlos en nuestros teléfonos
móviles con no
2caciones informa
vas y promocionales. Obviamente, el anunciante necesita
conocer el número de teléfono del usuario, el cual podrá obtener al rellenar algún formulario de
2delización, sea en la
enda online –recordemos el concepto de lead– o en algún punto de venta –
p.ej., al solicitar una tarjeta de puntos/descuentos–.
Así pues, al cues

onarnos qué aporta este canal, en apariencia an
cuado, con respecto a las
no
2caciones push de una app diseñada ex profeso, debemos tener en cuenta que, aunque los
smartphones predominan en el mercado de la telefonía móvil, no es desdeñable el porcentaje de
usuarios que se decantan por terminales más sencillos por razones diversas, entre las que destacan
la simplicidad del manejo y no necesitar acceso a Internet.
Máster en Ges
En efecto, los SMS tradicionales nos garan

zan la entrega de nuestro mensaje en cualquier teléfono
móvil sin que el usuario (1) se haya descargado e instalado una app, (2) haya creado un usuario y (3)
disponga de una tarifa de datos o de acceso a una red Wi-Fi. Basta con que haya cobertura
telefónica convencional.
Así pues, no pocas marcas de diversa envergadura y alcance geográ2co siguen incluyendo el SMS en
sus estrategias de marke
ng digital, lo que explica la existencia de comercializadoras masivas de
SMS.
✔ En cuanto a la tecnología RCS (Rich Communica

on Services), se recomienda estar actualizados sobre el
futuro.
4. Mercadotecnia de proximidad
Este concepto designa aquellas ac

vidades mercadotécnicas basadas en la cercanía entre el
usuario y el anunciante, ya sea mediante métodos tradicionales como el reparto presencial de
publicidad o de muestras de un producto, o bien incorporando herramientas digitales de diversa
índole. Entre estas podemos destacar:
Lectura complementaria: Guía de marke
ng de proximidad.
• Conexión a red Wi-Fi corpora

va
La estandarización de la tecnología Wi-Fi en los smartphones ha propiciado que diversas en

dades
las empleen como canal promocional. Hay dos modalidades principales:
a) Una compañía proveedora de Internet interconecta las señales Wi-Fi domés

cas de sus clientes, generando
una extensa red urbana cada vez más tupida y a la que solo ellos
enen acceso mediante una app especí2ca,
la cual será el soporte de las campañas mediante app marke
ng.
b) La empresa ofrece en su punto de venta acceso a Internet mediante una conexión Wi-Fi. Es habitual que
dicho acceso quede restringido a un entorno web de la marca con contenidos especí2cos: catálogo, ubicación
de productos, promociones y consulta de códigos QR asociados a dichos productos y promociones, lo cual
conecta con el QR marke
ng.
En ambos casos, el usuario necesita iden

2carse para iniciar sesión, lo que
ene importes
consecuencias mercadotécnicas a efectos de análisis de per2les de consumo, viralización de
contenidos, etc.
• QR marke
ng
Máster en Ges
Los códigos QR (Quick Response: respuesta rápida) son una evolución en dos dimensiones de los
tradicionales códigos de barras unidimensionales. Además de cumplir la función habitual de
iden
2car productos, usuarios y documentos, los QR permiten asociar otra clase de contenidos de
gran relevancia mercadotécnica, como enlaces web (URL) hacia una landing page, un microsite o
información ampliada6 del objeto –un producto, una obra expuesta…–, accesos directos a descargas
del app market, ubicaciones geográ2cas, direcciones de e-mail, números de teléfono para
llamadas o envío de SMS...
Por tanto, el código QR se ha conver

do en una versá
l herramienta para proporcionar al usuario
un acceso rápido a funciones o contenidos muy diversos.
• Bluetooth marke
ng
Bluetooth es un protocolo de comunicación de corto alcance orientado a la interconexión

inalámbrica de disposi
vos para 2nes muy diversos: imprimir, transmi
r señal de audio,
intercambiar 2cheros –fotos, vídeos, contactos…–, compar
r la señal de Internet, etc. De hecho, las
primeras versiones de esta tecnología se incorporaron a la telefonía móvil varios años antes de
popularizarse los smartphones, destacando entre los argumentos comerciales la posibilidad de
intercambiar mensajes y archivos.
Es un hecho constatado que la implementación de Internet en el mercado de la telefonía móvil

paralizó el escaso uso conversacional y de intercambio que condicionaba el corto alcance del
Bluetooh, pero tuvieron lugar algunas inicia
vas interesantes en el terreno de la mercadotecnia de
proximidad. El principal mo
vo de su fracaso fue que, al contrario que la conexión de datos, los
usuarios no suelen tener ac
va la de Bluetooth o la man
enen invisible para otros disposi
vos por
razones de seguridad, de modo que resultaba muy diccil rentabilizar la inversión tecnológica en
distribuidores y repe
dores de señal para centros comerciales y otros entornos.
Sin embargo, la popularización actual de Bluetooth para vincular el teléfono móvil con disposi
vos
inalámbricos tan comunes como unos auriculares o la radio del coche, que requieren tener ac
va la
conexión, nos aconseja no desdeñar todavía la posibilidad de enviar mensajes a los usuarios que se
encuentran cerca del punto de venta en un preciso instante: tal vez cuando pasean o estacionan el
vehículo en el centro comercial.
• Geomarke
ng
El geomarke
ng, marke
ng geográ2co o marke
ng de geolocalización es el aprovechamiento de la
ubicación de los usuarios con 2nes mercadotécnicos. En esencia, consiste en cotejar (1) la ubicación
del proveedor de un producto o servicio con (2) la del usuario que lo busca, a 2n de ofrecerle los
6 Esto conecta con interesante y complejo ámbito de la realidad aumentada, cuyo nexo con el marke
ng digital abordaremos
más adelante.
Máster en Ges
resultados más próximos. Ello implica la necesidad de posicionar también nuestra presencia online
en términos geográ2cos, para así aparecer entre los resultados de búsqueda.
Sin duda, el principal reto actual de posicionamiento por resultados geográ2cos es aparecer en
Google Maps, lo que no solo permite al usuario encontrarnos como proveedores de cierto
producto o servicio en la zona seleccionada, sino que, sobre todo, le aporta las valoraciones de
otros clientes –¡no olvidemos atenderlas!– y, mediante GPS, le permite desplazarse hasta nosotros
aunque no conozca el camino. Además, Google integra perfectamente sus mapas en los resultados
del buscador genérico, por lo que una ges
ón adecuada de nuestra información en Maps
repercute notablemente en SEO.
a) Ubicación del proveedor para el cliente . Para ofrecer al usuario nuestra ubicación e información
relevante, la principal herramienta es Google My Business.
b) Ubicación del cliente para el proveedor. Al ac

var la geolocalización de nuestro disposi
vo portá
l –
también podemos dar permiso al navegador para mostrar la del ordenador–, el buscador nos ofrece
los resultados más relevantes según nuestra ubicación.
Importantes empresas mul

nacionales han basado sus negocios en la interconexión proveedor-
cliente según sus respec
vas ubicaciones, como la red social Foursquare, las aplicaciones compara
vas
como TripAdvisor y las conocidas proveedoras de transporte urbano Über y Cabify.
Lectura complementaria: Técnicas de geomarke

ng
Como cierre de este tema 2, debemos insis

r en una idea relevante que gravita sobre el entorno de
la mercadotecnia móvil y que actualmente genera amplios debates: la lucha de las empresas por captar
unos segundos de nuestra atención con 2nes comerciales, sobre lo cual reQexiona Tristan Harris en la charla
TED que forma parte de los materiales del Tema 1: “Cómo un puñado de empresas tecnológicas controlan
miles de millones de mentes cada día”.
Para desempeñar con responsabilidad el marke

ng digital debemos ser conscientes de los
inconvenientes individuales y sociales que generan las dependencias de las tecnologías, ya que existe una
delgada línea divisoria, dependiente de múl
ples factores individuales, grupales y sociales entre el servicio
ú
l y el trastorno de la conducta.
De todos modos, os invito a ampliar conocimientos sobre este amplio universo:
• FOMO: Fear Of Missing Out / Miedo a perdértelo

• Realidad Aumentada
Máster en Gestión de la Información en Redes Sociales y de los productos digitales en Internet 1
TEMA 3. MARKETING SOCIAL
1. GESTIÓN POR VALORES EN LAS ORGANIZACIONES…………………………………………………………………………..2
2. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DEL MARKETING: EL MARKETING SOCIAL. CONCEPTOS, CARACTERÍSTICAS,

PRINCIPIOS DE GESTIÓN…………………………………………..…………………………………………………………………..5
2.1. Marketing con causa…………………………………………………………………………………………..……….……11

2.2. Cómo gestionar una campaña de marketing social……………………………………………………….....15
RESUMEN
En este tema se aborda la gestión por valores como evolución de los modos de gestión en las
organizaciones basado en el componente ético y en el concepto de sostenibilidad, puesto en práctica en
la organización con la llamada Responsabilidad Social. Se trata igualmente del marketing social como
reflejo de esta propia evolución en el marketing y como posibilidad de práctica ética en las
organizaciones actuales adaptadas a entornos digitales.
© Margarita Pérez Pulido, Badajoz 3 de Abril de 2018
“La propiedad intelectual de este texto pertenece en exclusiva a su autor. Éste autoriza
su descarga, reproducción en pantalla y reproducción en papel a los alumnos
matriculados en esta asignatura. Cualquier otro tipo de reproducción, distribución,
transformación o comunicación queda excluida de dicha autorización y será perseguida
por el autor ante los Tribunales correspondientes, con vistas a la protección de sus
derechos”.
1. GESTIÓN POR VALORES EN LAS ORGANIZACIONES
El modo de actuar de las organizaciones, entendidas estas como las de carácter

público y privado, va variando en función de la evolución de la sociedad.
Tradicionalmente, esta gestión ha estado basada en el producto o servicio, en la
satisfacción del cliente o usuario, en los objetivos a cumplir, en los proyectos a realizar,
pero en la actualidad, debido fundamentalmente a los cambios tecnológicos y al
fenómeno de la globalización, las organizaciones van más allá intentando cumplir el
sueño de sus consumidores, clientes y usuarios que es, fundamentalmente, crear un
mundo mejor para todos. Es aquí donde se justifica la actual gestión por valores de las
organizaciones, donde el foco de interés se centra en la cultura corporativa como un
conjunto de valores que la organización tiene, practica y transmite, para ser
transformados en acciones relacionadas con causas económicas, sociales y
medioambientales que contribuyen a mejorar la sociedad, lo que se denomina
Sostenibilidad.
La esencia de la gestión por valores en una organización se encuentra en la

definición de la Misión, la Visión y los Valores, para que el compromiso por parte de
todos los miembros de ella sea parte fundamental de su estrategia. La Misión es la
razón de ser de la institución, de la empresa, y es lo que refleja el objetivo de su
existencia. La Visión es la imagen de futuro de la misma, lo que quiere ser, lo que sería
deseable conseguir a partir de lo que es definido ya en la Misión. Los Valores son los
estándares de conducta, los modos de comportamiento de los que trabajan en ellas y
también de los que se relacionan con ellas (proveedores, clientes, usuarios, alianzas).
Desde este punto de vista, la aspiración de una organización desde su Misión es

ofrecer satisfacción, lograr aspiraciones y practicar la emoción en los clientes, con una
idea de futuro de rentabilidad, retornabilidad y sostenibilidad, con unos valores que le
lleva a ser mejor, y a marcar una diferencia por la que el cliente presente y futuro se
sienta satisfecho al contribuir al bienestar de la sociedad (Kotler, Kartajana y Setiawan,
2011, p. 61). Si tomamos un ejemplo de estos mismos autores, la Misión de la
compañía Johnson & Sons es contribuir al bienestar de la comunidad, proteger el
entorno y velar por su sostenibilidad creando líneas de productos para el hogar; la
Visión es convertirse en líder con estos productos que siguen los principios de
sostenibilidad y ayudan a su vez al crecimiento y prosperidad de la comunidad; y los
Valores, la lucha por la salud medioambiental y ser la mejor empresa para madres
trabajadoras. Esta empresa basa el fundamento de su existencia y su estrategia en el
concepto de sostenibilidad y su aplicación práctica en las organizaciones llamada

Responsabilidad Social, que se basa en el cumplimiento de acciones fundamentadas en
tres pilares: sostenibilidad económica al lograr el progreso de la comunidad,
sostenibilidad social al mejorar las condiciones de las madres trabajadoras, y
sostenibilidad medioambiental al crear productos no perjudiciales para el medio
ambiente.
Kotler, Kartajaya y Setiawan (2011) en su obra, Marketing 3.0, resumen

perfectamente cómo debe ser la gestión por valores de las organizaciones:
1. Una Misión acorde con lo que la sociedad espera, bien definida, es decir, que
sea clara, entendible y se sientan identificados todos los que forman parte de la
organización y los que se van a relacionar con ella. Esta misión debe ser
comunicada debidamente a todos los grupos de interés (clientes, usuarios,
proveedores, alianzas, empleados, alta dirección).
Ejemplos: misión de Apple, “cambiar la forma en que la gente disfruta de la

tecnología”; misión de Google, “hacer que toda la información del mundo esté
organizada y sea accesible”; misión de Wikipedia, “crear una enciclopedia de
edición pública”; misión de Amazon “ofrecer la mayor selección de
conocimiento de forma práctica y cómoda”; misión de LinkedIn “conectar a
profesionales de todo el mundo”; misión de Twitter, “ofrecer herramientas
para el seguimiento de amigos y otros intereses”.
2. Valores en los empleados. Hay varios tipos de valores que pueden confluir en
una organización pero los fundamentales son los valores de partida, es decir,
valores que representan la conducta básica de los empleados y que en el sector
público vienen especificados en el Estatuto del Empleado Público, por ejemplo,
la honestidad, la integridad, la neutralidad, la imparcialidad. Estos valores
conviven con los individuales de cada persona, con los de la profesión, con los
deseados que no se tienen. Todos deben conformar un conjunto de valores
únicos que representan la cultura corporativa de la organización. Es importante
que las personas que trabajan en una misma institución compartan los mismos
valores, que se basan en tres características: colaboración, en la que varios
grupos colaboran en un trabajo común; cultura, por la que los empleados
pueden cambiar sus vidas; innovación, que proporciona la posibilidad de
desarrollar su creatividad y compartir ideas.
Ejemplos: pasión por la comida, democracia, espíritu emprendedor,

colaboración, creatividad multidisciplinar, valores familiares, proteger el medio
ambiente.
Transmitir los valores a los empleados es muy importante. Normalmente el

medio es la formación, pero también existe una forma muy adecuada que es
relacionar los valores con comportamientos concretos, de esta manera el
empleado es consciente de una posible mala práctica y tiene la oportunidad de
enmendarlo.
3. Valores en los socios y las alianzas. Se trata de compartir valores con los socios,
las franquicias, los proveedores, los clientes y la sociedad en general. Esto se
manifiesta poniendo en práctica la legislación internacional, nacional, regional,
local y los códigos de conducta. Para ello las organizaciones suelen contar con
varios códigos deontológicos, además del propio de los empleados, para su
relación con proveedores, en la captación de recursos externos o con la
sociedad.
Ejemplos: códigos deontológicos para proveedores de servicios de internet

asegurando la protección de datos de los usuarios o la propiedad intelectual en
la gestión de las licencias, código deontológico de la profesión, código para la
práctica del fundraising.
4. Valores en los que toman las decisiones. La Visión de futuro de la organización

debe contemplar el concepto de sostenibilidad, es decir, el retorno de la
inversión se debe asegurar pero con prácticas sostenibles convincentes para los
que solamente quieren resultados, demostrando que estos se pueden obtener
también con prácticas que benefician a la sociedad.
Tradicionalmente las organizaciones han practicado la filantropía como un modo de

mejorar la sociedad, no obstante la mayoría de los autores piensa que este modo de
proceder no mejora la sociedad, ya que se trata de acciones puntuales a corto plazo
que, además, muchas veces buscan mejorar la reputación o conseguir deducciones
fiscales. Una forma más avanzada de abordar causas sociales es el marketing con
causa, modo en el que una organización enfoca sus actividades de marketing para
apoyar una causa específica y vinculan esta causa a sus productos o servicios. Pero el
tercer paso en esta transformación de las organizaciones en su gestión es considerar el
beneficio a la sociedad como un modo de ser intrínseco y manifestado en la misión,
visión, valores, su estrategia, los planes de acción y en su impacto final en la sociedad.
Se trata de considerar a las organizaciones como un motor de cambio sociocultural
(bienestar, educación, justicia social, privacidad) y no como generadoras de beneficios,
a través de la responsabilidad social (RS) o la gestión por valores de las organizaciones.
El proyecto “ Pepsi Refresh Project” (Fig. 1) realizado en 2010 por la compañía Pepsi
es un ejemplo de aplicación de la Responsabilidad Social en una empresa centrándose
en los pilares social y medioambiental. Consiste en aportar una idea que pueda
mejorar el mundo a través de una herramienta descargable. La idea se publica y puede

ser votada por todos. Los temas de estas ideas deben ser: salud, arte y cultura, comida
y abrigo, planeta, comunidad y educación. La idea ganadora podrá ser financiada con
una cantidad que oscila entre los 5.000 al cuarto de millón de dólares. Esta campaña
es un ejemplo de cómo el marketing puede estar unido a la responsabilidad social de
una organización, y de la colaboración de los grupos de interés para construir la
esencia de la misma. Esta campaña de marketing es considerada por algunos autores
como la mejor que Pepsi ha tenido nunca.
Fig.1 Pepsi Refresh Project (2010) Fuente: Luis Maram. Blog. Disponible en
http://www.expoknews.com/rss-media-y-marketing-caso-pepsi-refresh-project/
2. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DEL MARKETING: EL MARKETING SOCIAL. CONCEPTOS,

CARACTERÍSTICAS, PRINCIPIOS DE GESTIÓN
El concepto de Acción social surge como consecuencia de esta evolución de la

filantropía como práctica de las organizaciones hacia la llamada responsabilidad social
corporativa (RSC), propia del entorno empresarial, o responsabilidad social de la
organización (RSO) como término más general. Como ya hemos comentado, consiste
básicamente en la dedicación de recursos a proyectos de desarrollo y apoyo a las
personas desfavorecidas en el campo de la salud, educación, formación profesional o
empleo, como una acción puntual como donación, compra, promoción del
voluntariado o venta de productos especiales, o como una estrategia a largo plazo
como parte de los objetivos de la organización en la que están involucradas todas las
partes interesadas. Según Marín (2004, p. 49), en España a partir de 2002 se pone de
manifiesto la importancia de la RSC cuando las empresas empiezan a publicar

memorias de sostenibilidad, a formalizar los compromisos éticos a través de códigos
de conducta, auditorías sociales, comisiones de ética y adhesiones a compromisos
internacionales. Lo mismo está ocurriendo ahora con el sector público en general
(RSO), la Administración y las organizaciones no gubernamentales (ONL). Supone
validar a la organización como agente impulsor del cambio social pero, como dice esta
autora, el éxito se produce si este comportamiento responsable genera rentabilidad y
es valorado de forma continua por el consumidor.
En 1995 nace en España la Fundación Empresa y Sociedad fundada por Francisco

Abad y constituida por empresas comprometidas en mejorar la Acción Social como
parte de su estrategia empresarial. El fundador, en una entrevista realizada en 2016
(comprimorse, 2016), habla de la evolución del término Acción social hacia el de
Innovación Social, consistente en anticiparse al futuro para construir uno mejor. La
justificación de esta evolución, en su opinión, es que ahora la RS ha dejado de ser algo
nuevo porque existe una metodología, un procedimiento y una sistemática, y debe
seguir evolucionando. Abad comenta las tendencias relacionadas con este nuevo
concepto de innovación social: la relación entre la gente joven y los mayores que
aportan experiencia y conocimiento, y la comunicación hipermedia (audiovisual y
digital). Junto a las nuevas tendencias se ha de cubrir una serie de necesidades:
vincular el marketing a las personas mayores, innovación de la empresa desde el
exterior teniendo en cuenta su entorno y facilitar la gestión a los emprendedores
alejándoles de tanta burocracia. Abad diferencia también entre las figuras de
empresario y directivo en este nuevo marco, cuestión fundamental desde esta
perspectiva de innovación social: el empresario es innovador, intuitivo, se lanza
cuando ve una oportunidad, tiene un alto componente emocional y se centra en el
qué. El directivo se centra en la empresa, es racional, mide con datos y se fija en el
cómo. La óptica del empresario es lo que cuadra mejor en esta nueva situación y hay
que concienciar desde la RS en innovación a los que toman decisiones en las
organizaciones.
Desde las primeras prácticas filantrópicas hasta la generación de una estrategia

organizacional de RS cronológicamente se han sucedido otros tipos de marketing como
evolución del marketing tradicional de producto hacia el marketing social. En 1971
Kotler y Zaltman publican un artículo donde proponen la primera definición de
marketing social como un proceso social de comunicación entre la organización y el
cliente o cualquier otro tipo de público que se relaciona con ella, donde se produce un
intercambio de beneficio mutuo no basado en un producto sino en una idea o en un
servicio. Sorribas (2007) expone una interesante evolución del concepto de marketing
social a través de los autores que van aportando un elemento nuevo a la definición de
marketing social. Así, partiendo de la idea como producto de Kotler y Zaltman, este
mismo autor con Roberto en 1989 (citado por Sorribas, 2007), hacen referencia a que
el marketing social estimula cambios en la conducta o comportamiento de los

ciudadanos. En los años 90 Andreasen (citado por Sorribas, 2007), especifica que este
cambio de comportamiento consiste en mejorar el bienestar de la persona y de la
sociedad en general. Se refiere igualmente a que el comportamiento en los
destinatarios es voluntario. Finalmente, Kotler, Roberto y Lee (citado por Sorribas,
2007) en 2002 añaden que este comportamiento voluntario es de carácter ético, no
legal o económico.
En las Fig. 2 y 3 aparecen varios ejemplos de asuntos que abarca el marketing social
basado en la concienciación de la sociedad sobre temas relacionados con la salud, los
colectivos sensibles o el respeto al medio ambiente.
Fig. 2 Ejemplos de campañas de marketing social. Fuente: Sánchez Galicia, J. (2017). Seminario de
marketing social para organizaciones de la sociedad civil de alto impacto. Disponible en
http://es.slideshare.net/sanchezgalicia/marketing-social-35238492
Fig. 3 Ejemplo de campaña de sensibilización para dejar de fumar. Fuente: Universidad Maimónides,
México (2017). Marketing social: 50 ejemplos. Disponible en: marketing.maimonides.edu/marketing-
social-50-ejemplos
En el marketing editorial también podemos encontrar implicaciones sociales. La

librería Gandhi es conocida por sus campañas agresivas de marketing que
promocionan la lectura en México. Ha ganado muchos premios (Fig. 4).
Fig 4. Ejemplos de publicidad de la librería Gandhi. Publicidad Gandhi (2008 y 2013). Disponible en:
http://galletahoy.wordpress.com/2008/10/14
http://www.marketingeditorial.es/2013_04_01.archive.html
El Marketing con Causa, posterior al marketing social, surge en 1988 con la

publicación de un artículo de Varadajan y Menon (citado por Sorribas, 2007) en el que
relacionan marcas con causas sociales y organizaciones no lucrativas. Es, una actividad
de marketing que consiste en que una empresa contribuye a una causa social concreta
cuando los consumidores compran sus productos. Sorribas (2007) expone de nuevo
una evolución interesante de este concepto. Así en los años 90, se introduce en la
definición el concepto de beneficio mutuo, tanto para la empresa como para la
organización no lucrativa. En 1999, Pringle y Thompson (citado por Sorribas, 2007)
defienden que el marketing con causa es una estrategia a largo plazo en
contraposición a otros que opinan que se trata de una acción puntual. Adkins (citado
por Sorribas, 2007) en esos mismos años 90, añade que el beneficio no es doble sino
triple: para la empresa, la organización no lucrativa y el consumidor.
Los diferentes autores que hablan de marketing social coinciden en afirmar que existe
una gran confusión terminológica en este terreno. Por ejemplo, según la Fundación
Empresa y Sociedad (2004), como parte del Marketing social se encuentran el
marketing ecológico, el comercio justo y el marketing con causa. Sorribas (2007)
apunta que también existe el término Marketing de Cambio Social (MCS) cuya finalidad
es cambiar un comportamiento social, propio del sector público y de organizaciones no
lucrativas (Fig.5). Incluso, el llamado Marketing Social Corporativo (MSC) como
colaboración entre una empresa y una organización no lucrativa, autores como
Fontrodona (citado por Sorribas, 2007) lo relacionan con el marketing con causa
(MCC). Igualmente, se puede establecer una diferencia entre marketing con causa y
patrocinio. En el patrocinio la empresa apoya a cambio de publicidad, en el marketing
con causa la organización no lucrativa cede su marca para que aparezca en la
publicidad de la empresa (cesión de logo).
Fig. 5 Ejemplo de marketing de cambio social de UN Women. Fuente: Universidad Maimónides, México
(2017). Marketing social: 50 ejemplos. Disponible en: maimonides.edu/marketing-social-50-ejemplos y
en http://www.pinterest.es/pin/434456695294783339/
Sorribas (2007) concluye respecto a las diferencias que existen entre el marketing
social y el marketing con causa:
Marketing social y marketing con causa son estrategias de marketing diferentes

El marketing social se basa en aceptar, rechazar o abandonar de manera
voluntaria un comportamiento en beneficio personal, de grupo o de la sociedad
en general
El marketing social promueve una idea social, no la venta de un producto
La aceptación de una idea es voluntaria, no en términos económicos
El objetivo del marketing social es informar, persuadir, mejorar la imagen de la
institución que lo realiza
En el marketing con causa una empresa colabora con una ONL en una causa
social a cambio de que el consumidor compre los productos o servicios y el
beneficio es para las tres partes
El tipo de contribución en el marketing con causa puede ser monetario, en
porcentaje de ventas, cantidad concreta o en especie.
En el marketing con causa el objetivo de la empresa es aumentar las ventas,
mejorar la imagen, posicionarse como solidario, y para la ONL, diversificar las
fuentes de financiación, aumentar los recursos y los fondos.
Los programas de marketing social lo hacen las instituciones y organismos
públicos, las empresas y las ONL.
Los programas de marketing con causa lo hacen la empresa y la ONL.
Es interesante la campaña “Small Change, big difference” llevada a cabo por la ONL
holandesa Cordaid People in Nedd en 2007 que trata de concienciar a las personas
sobre la pobreza estableciendo la diferencia entre lo que vale un artículo de lujo y lo
que se necesita para vivir en un territorio africano. En este caso ( Fig. 6), el valor de un
bolso se corresponde con la comida para dos meses en este pueblo africano. La ONL
lanzaba debajo de estas fotografías impactantes un texto: “text “aid” to 2255 and
donate 1,50 euro”. En 2016 los autores de la campaña volvieron al pueblo africano
para ver cómo habían cambiado sus vidas con la ayuda humanitaria recaudada. Su
testimonio es interesante y se puede consultar en la siguiente dirección:
theinspirationroom.com/daily/2016/cordaid-revisited/.
Fig.6 Ejemplo de campaña de marketing social: “Small Change, Big Difference” de Cordaid People in
Need. Disponible en: http://www.slowmotiv.com/small-change-big-differeence-el-lujo-vs-la-necesidad
2.1 El marketing con causa (MCC)
Como acabamos de comentar, el marketing con causa es una estrategia de

marketing a través de la cual una empresa colabora con una causa social a cambio de
que el consumidor compre sus productos o servicios con el objetivo de contribuir a la
mejora de la sociedad, a la vez que mejora su imagen y la reconoce como socialmente
responsable. El éxito de esta estrategia se debe también a que cada vez más los
consumidores son socialmente responsables y está comprobado que la compra de un
producto que está unido a una causa social cada vez es mayor, porque todos nosotros
de alguna manera u otra nos sentimos identificados con una causa justa.
Según Sixto García y Salgueiro Santiso (2010) las campañas de marketing con causa
pueden variar en la forma, en el diseño y en los agentes sociales que efectúan, y citan
a Sorribas (2007) para establecer una triple tipología: 1. Asociándose o no con una
organización no lucrativa. 2. La causa está relacionada con la actividad principal de la
compañía. 3. Contribución de la empresa en especie, en dinero o en una combinación
mixta. Los programas pueden ser llevados a cabo por la empresa sola, o la empresa y
una ONL, el ámbito de actuación puede ser la organización, la marca o un producto en
concreto, el tipo de causa puede estar relacionada con la actividad empresarial o no, y
la forma de contribución puede ser monetaria, en especie o una combinación de
ambas.
Buil, Melero y Montaner (2012) establecen unas variables que influyen en el éxito o
fracaso de un programa de marketing con causa: el ajuste percibido entre el producto
y la causa, las motivaciones que el consumidor atribuye a la empresa que lleva a cabo
la campaña, la implicación con la causa y el tipo de producto utilizado en la acción:
1. El ajuste percibido entre el producto y la causa. Es la compatibilidad que existe

entre el tipo de producto y la causa. Cuanto más alto sea el ajuste más se logra
transmitir sentimientos positivos a las causas.
2. Las motivaciones percibidas en el consumidor. Si se percibe una motivación
altruista la acción de marketing tiene más probabilidades de éxito que si se
percibe una motivación egoísta, entendida esta como una estrategia solamente
para mejorar los resultados de una organización. Cuanto más altruista sea,
mejor valoración tendrá por el público.
3. La implicación con la causa. La causa tiene que estar relacionada con las
actitudes y comportamientos de los consumidores y tiene que ser relevante
para ellos.
4. Las características del producto. Puede ser utilitario (leche) o hedonista
(bombones)
Los resultados del estudio de estas autoras muestran que en el diseño de una
campaña de marketing con causa es importante seleccionar causas que tengan un alto
grado de ajuste con los productos de la organización porque el consumidor percibe
que el mensaje recibido tiene sentido, establece una conexión lógica entre el producto
y la causa y se le atribuyen motivaciones más altruistas, que es lo que realmente
mueve a la persona a efectuar la compra. Otro elemento que influye es el
conocimiento y la experiencia previa que la persona tiene de la organización, por
ejemplo, si los medios de comunicación hablan sobre las condiciones infrahumanas de
las personas que elaboran un producto en un país subdesarrollado, los consumidores
van a ser reacios a colaborar en la compra altruista de ese producto. Las campañas de
marketing con causa de una empresa han de ser coherentes con su misión, visión y
valores y su estrategia de RS. La elección de la causa debe centrarse en las más
cercanas al público objetivo de la empresa. Para ello se realizan estrategias de
comunicación con los consumidores a través de las redes sociales, creando
comunidades virtuales o proyectos concretos de desarrollo de ideas. El tipo de
producto utilizado para las campañas puede ser utilitario o hedonista, no existen
diferencias (Fig.7). Hay que tener en cuenta otros factores como la elección de la ONL,
su funcionamiento, imagen o el tiempo de colaboración con ella, pues lo normal es que
el vínculo se establezca de un año a tres años.
Fig 7. Marketing responsable de la marca Levi’s. Fuente: Arrubla Zapata, J.P. (2015) Marketing
responsable. Disponible en: http://es.slideshare.net/juanarrubla1/marketing-responsable-parte-3
Respecto a cuáles son las características del marketing con causa que se practica en
nuestro país, un estudio realizado por Ramos e Silva y Periáñez (2003) nos da unas
ciertas pistas, por ejemplo, las aportaciones de las empresas eran de fondos por ventas
o servicios por publicidad, las organizaciones no lucrativas más elegidas estaban
relacionadas con la educación, la salud, servicios sociales o cooperación internacional.
Los colectivos a los que iban dirigidas las campañas, la infancia y la familia, programas
integrales, mujeres, personas con minusvalías, personas mayores, drogodependencias,
jóvenes, personas afectadas por SIDA o reclusos.
Podemos citar un caso de éxito de campaña de marketing con causa en nuestro

país de conciencia social en el sector turístico. Se trata de una acción de Médicos sen
Fronteiras (MSF) en Galicia (MR. Turismo, 2013) para dar a conocer las actividades que
llevan realizando desde hace más de 40 años en zonas de guerra, devastadas por
desastres naturales y otros accidentes de gran envergadura. El objetivo de la campaña
era convencer a instituciones, empresas y ciudadanos particulares de que el trabajo de
MSF es indispensable. Pousadas de Compostela como empresa gallega ofreció
habitaciones de sus hoteles para el alojamiento gratuito de las personas que iban a dar
conferencias y participar en todos los actos preparados. Además, ofreció la
participación en sus redes sociales y en su web pousadasdecompostela.com. Esta
empresa participó además en dos iniciativas: Hoteles Amigos y Regalo Azul impulsadas
por UNICEF. En el primer caso (Fig. 8), Pousadas de Compostela donaba 5 euros de
cada reserva hecha en alguno de sus hoteles a través de la web y cada cliente podía
aportar un euro más que se cargaba en la factura. El dinero iría a parar a la lucha
contra la explotación laboral y sexual de los niños. Esta actividad funcionó muy bien,
todos los clientes se implicaron en la donación del euro. Los hoteles se unieron a esta
causa por el prestigio de la marca UNICEF pero también porque internamente estaban
convencidos, ya que contaban con el compromiso de los empleados para ayudar a

cumplir los objetivos.
Fig. 8 Campaña Hoteles Amigos. Fuente: MR. Turismo: marketing en acción. Blog marketing con causa:
la solidaridad vende (2013). Disponible en: http://www.mrturismo.com/marketing-con-causa-la-
solidaridad-vende/
La otra actividad, Regalo azul, consistía en hacer donaciones para comprar ayuda
real (mantas, equipos) y llevarlos a esos lugares donde hicieran falta. A esta causa se
unieron marcas como NH o Meliá. Esta cadena se comprometió a firmar un código de
buenas prácticas y denunciar la explotación infantil allá donde estaban instalados,
además, un cliente podía reconocer y denunciar situaciones de abuso que llegaban a
su conocimiento. Con estas acciones las cadenas hoteleras obtienen retorno:
visibilidad, buena reputación y prestigio al asociarse a iniciativas solidarias, y se
diferencian respecto a la competencia.
Esta conciencia social desde el sector hotelero tiene tradición en el ámbito anglosajón
donde las grandes cadenas hoteleras como Accor, Hilton, Intercontinental o Marriot
tienen programas de RS y han firmado códigos de buenas prácticas para sus
empleados. En España, NH y Meliá también se han unido al movimiento ecológico. En
el mismo sector pero en Restauración, existe la iniciativa Restaurantes contra el
Hambre, que consiste en que, previa selección de unos platos considerados como los
que más alimentan, cada vez que un cliente los selecciona como menú, el
establecimiento dona de 0.50 a 2 euros en proyectos de lucha contra la desnutrición
infantil.
2.2. Cómo se elabora una estrategia de marketing social
Para Sixto García y Salgueiro Santiso (2010) las premisas básicas para crear un
programa de este tipo son: 1. Información sobre el proyecto o causa a la que se
destinará la ayuda. 2. El perfil de la organización social colaboradora. 3. Mecanismo de
recaudación de fondos y porcentaje sobre ventas, beneficios o donación mínima. 4.
Duración del programa. 5. Objetivos previstos. 6. Resultados. En cualquier caso, los
elementos principales que hay que tener en cuenta en una campaña de marketing con
causa (Gómez Zorrilla, 2013) son: el consumidor, persona a la que va destinado el
producto/servicio; la empresa, entidad responsable de realizar la acción de marketing,

planificar la estrategia y medir los resultados; la causa, o proyecto social elegido por la
empresa sobre la cual girará la campaña en consonancia con sus valores; la estrategia
a seguir, con las características de coherencia, transparencia, veracidad y
comunicación (Fig.9 ).
Fig.9 Elementos fundamentales de una campaña de marketing con causa. Fuente: Gómez Zorrilla, J.M.
(2013) Marketing con causa: en la línea de fuego. Disponible en http://talent.paperblog.com/marketing-
con-causa-en-la-linea-de-fuego-1649768/
En la actualidad, para elaborar una estrategia de marketing social es necesario

considerar los medios digitales como prioritarios. Según Elizalde Durán (2015), un Plan
Digital de Marketing Social debe tener en cuenta 6 puntos principales:
1. La organización debe contar con un Plan de Marketing Social y con recursos

humanos comprometidos y responsables
2. Debe contar con las herramientas de comunicación para la estrategia de
marketing social: redes sociales, página web, blogs, con contenidos suficientes
y actualizados
3. Estas herramientas deben estar delineadas con los objetivos que se quieren
alcanzar: sensibilizar, recaudar. Se debe definir el tono de la comunicación y el
tipo de mensajes que van a ser enviados
4. De debe definir el público objetivo a quien dirigirse y estudiar bien su
comportamiento: sitios que visitan, enlaces, redes sociales más visitadas, tipo
de lenguaje que utilizan
5. Una vez conocido el mensaje clave de la campaña, se necesita soporte técnico
e infraestructura para sostener el flujo de comunicación, planificar la
interacción en las redes sociales que hay que administrar y las alianzas que hay
que establecer para difundir el mensaje
6. La campaña y el mensaje debe ser conocido por todos los miembros de la

organización y se debe identificar dónde se puede solicitar información. La
clave de la comunicación es generar confianza.
De una manera más específica García Díaz (2013) sintetiza en 4 pasos

fundamentales el desarrollo de una campaña online de marketing social:
1. Definir las necesidades, los objetivos, los recursos humanos y el presupuesto
Asociar el proyecto a una campaña de recaudación de fondos y a una necesidad

concreta
Tener en cuenta la base social con la que se cuenta en la red y la plataforma para
lanzar la campaña de marketing social
Tener recursos técnicos para editar vídeos e infografías. El canal online se identifica
con piezas de marketing espontáneas y de bajo presupuesto
Definir cuáles van a ser los objetivos: ampliar la base social, recaudar donativos, hacer
socios, vender productos solidarios, sensibilizar o cibermovilizar
Tener en cuenta el presupuesto con el que se cuenta, no importa que sea bajo
Calcular el retorno de inversión (ROI) para saber cuánto pedir, cómo, la temporalidad:
afluencia de tráfico en la red, duración del engagement, porcentaje de rebote,
incremento de la comunidad y usuarios activos, cómo activar la comunidad,
donaciones, socios dados de alta, productos vendidos, menciones de marca, lealtad,
viralidad, interacciones en el blog
2. Analizar la audiencia y tratar el mensaje en función de ello
Definir el público objetivo: analizar la base de datos de usuarios

Utilizar herramientas para monitorizar la red: google alertas, social mention
Redactar la historia y darle formato
3. Selección de los canales
Descripción del proyecto, necesidades financieras y los colaboradores. La historia se

expande por las redes sociales y el microsite (Fig. 10) es el lugar donde las personas
pueden hacer el donativo, hacerse socio o comprar productos. Por ejemplo, Intermon
Oxfam comparte campañas a través de Facebook (Fig. 11)
Banner publicitarios de soporte para la campaña SEM (Searg Engine
Marketing). Google Grant como plataforma gratuita de publicidad en la red
Mailing a la base de datos de la entidad para informar de la campaña y pedir
que la compartan
Abrir canal de Youtube y compartir el vídeo de la campaña
Twittear la campaña. Crear un hashtag
Fig. 10 Microsite de una campaña de marketing social. Fuente: García Díaz, M. (2013) Diseñar una
campaña de marketing social en 4 pasos. Disponible en: Http://es.slideshare.net/MaryamBCN/disea-
campaa-de-marketing-social-en-cuatro-pasos-15252037
Fig.11 Presencia de una campaña en Facebook . Fuente: García Díaz, M. (2013). Diseñar una campaña de
marketing social en 4 pasos. Disponible en: Http://es.slideshare.net/MaryamBCN/disea-campaa-de-
marketing-social-en-cuatro-pasos-15252037
4. Observar la evolución y medir
Indicadores: número de visitas, comentarios, canales más populares

Necesidad de ir informando de la evolución del proyecto, el alcance de las

donaciones en tiempo real. Transmitir transparencia y promover la fidelización
Utilizar herramientas de medición y contrastar los resultados con los objetivos:
Google analityc, Facebook Insights, Open Facebook Search, Twitter: Twazzup,
Youtube, Pinreach de Pinterest
Análisis cuantitativo (indicadores) y cualitativo (conversaciones e interacciones)
Recaudación conseguida y conversaciones realizadas
García Díaz (2013) finalmente, da unos consejos muy importantes para el éxito de la
campaña de marketing social:
1. Crear vínculos con las personas

2. Dejar que la comunidad proponga ideas. Incentivar el voluntariado online como
forma de ciberactivismo
3. Contar con un Plan de medios sociales para gestionar la comunicación 2.0
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TEMA 4. LA CAPTACIÓN DE RECURSOS EXTERNOS O LA PRÁCTICA DEL FUNDRAISING
1. CONCEPTO. CARACTERÍSTICAS……………………………………………………….………………………………………………2
1.1 Legislación y ética de la práctica del Fundraising………………………………………………………………………..……..4
1.2 Tipología de la captación de recursos………………………………………………………..………………………………..…….5
1.3 Algunos ejemplos prácticos………………………………………………………………………………………….……………..…..10
2. METODOLOGÍA PARA LA CAPTACIÓN DE RECURSOS EXTERNOS……………………..…………..…………………...13
3. EL USO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LA CAPTACIÓN DE RECURSOS…………………………………………..……14
3.1. Crowdsourcing…………………………………………………………………………………………………………….….……....……14
3.2. Crowfunding……………………………………………………….................................................................................15
RESUMEN
En este tema se aborda la captación de recursos externos como una técnica de marketing relacionada
con los conceptos de marketing social tratados en el tema anterior. Se define y se describen las
principales características, especialmente cuestiones relacionadas con la legislación y la ética. Se
establece una tipología de formas de captación de recursos , se presentan algunos ejemplos prácticos y
se expone una metodología para la realización de proyectos. El uso de las nuevas tecnologías influye en
la forma de abordar la captación de recursos. Se establecen diferencias entre crowdsourcing y
crowdfunding. Finalmente, se aborda el concepto y la tipología del crowdfunding y se describen las
cuestiones principales para abordar un proyecto de crowdfunding social.
© Margarita Pérez Pulido, Badajoz 23 de Abril de 2018
“La propiedad intelectual de este texto pertenece en exclusiva a su autor. Éste autoriza
su descarga, reproducción en pantalla y reproducción en papel a los alumnos
matriculados en esta asignatura. Cualquier otro tipo de reproducción, distribución,
transformación o comunicación queda excluida de dicha autorización y será perseguida
por el autor ante los Tribunales correspondientes, con vistas a la protección de sus
derechos”.
1. CONCEPTO. CARACTERÍSTICAS
En el tema anterior hemos tratado el concepto de Acción Social referido a la

participación de una organización pública o privada en actividades sociales y hemos
visto las formas en que se contribuye a una causa social como fundamento de lo que
hemos denominado marketing social, su variante marketing con causa y su desarrollo
actual como una estrategia global de Responsabilidad Social. También vimos un
modelo de gestión basado en valores éticos para cumplir con esta nueva forma de
concebir la organización. El tema que vamos a tratar a continuación es el fundraising o
la captación de recursos externos para el sostenimiento de las organizaciones, en
especial, las que pertenecen al tercer sector o las relacionadas con el ámbito de la
cultura, y para desarrollar acciones de responsabilidad social tanto en el sector público
como en el privado. En este momento nos podemos preguntar qué relación existe
entre el fundraising y la gestión por valores, el marketing social y el marketing con
causa, objetivo que debemos cumplir con la lectura de este tema.
El término inglés fundraising proviene de los términos fund (fondos/recursos) y

raising (del verbo to raise, captar, recaudar, procurar, conseguir, obtener). Se define
como la acción directa de procurar fondos para una causa. Henry A. Rosso (Pérez
Pulido, M.y Gómez Pérez, T., 2013), uno de sus teóricos más importantes y fundador
en 1974 de la “Fund Raising School” de la Universidad de Indiana, asocia el fundraising
a un proceso complejo por el que se involucra a las personas en una causa para
contribuir en ella. Esta técnica de captación de recursos ha tenido su más amplio
desarrollo en el ámbito anglosajón y angloamericano, sobre todo, en Estados Unidos
donde las organizaciones de todo tipo aplican sus diferentes variantes para llevar a
cabo sus proyectos sociales y humanitarios, basándose fundamentalmente en la idea
del bien común para la comunidad y la sociedad en general. Esta idea, que
tradicionalmente ha estado asociada a la filantropía, en la actualidad cobra una
dimensión diferente, convirtiéndose en una herramienta de marketing muy poderosa
para hacer posibles los objetivos sociales que implica, a partir de los años 90 del
pasado siglo, el nuevo concepto de sostenibilidad y responsabilidad social de las
organizaciones.
En opinión de Palencia-Lefler (2001), el concepto de fundraising se basa en dos

aspectos: su relación con la filantropía y las relaciones públicas. Con la aparición del
tercer sector y las organizaciones no lucrativas y de voluntariado, el concepto
tradicional de filantropía evoluciona hacia una estrategia de captación de recursos a
gran escala, organizada y profesionalizada, implantada como una herramienta de
planificación y gestión de recursos externos en las organizaciones culturales,
medioambientales, deportivas, relacionadas con la salud, la educación, entre otras
(Fig. 1). Por otra parte, el autor incide en las relaciones públicas en el esfuerzo de
comunicar información, ser transparentes en la gestión y rendir cuentas ante la propia
organización, sus grupos de interés y la sociedad en general. Otras técnicas de
marketing se aplican en una estrategia de fundraising, como la publicidad o la imagen

corporativa pero, sobre todo, son las nuevas tecnologías las que permiten desarrollar
proyectos cada vez más complejos y adaptados a los nuevos cambios que exige la
relación con las personas y todo tipo de organizaciones.
Fig.1 Ejemplo de una campaña de Fundraising para la Diabetes. Nourison Industries (s.a.). Disponible en:
http://www.homeaccentstoday.com/article/404715-nourison-social-media-campaign-funds-diabetes-
research/[Consultado en 23/04/2018].
El fundraising se considera un elemento complementario a las políticas públicas.

Desde este punto de vista, existe una gran diferencia entre los modelos de captación
de recursos que existen en el ámbito anglosajón, angloamericano y europeo. El
modelo angloamericano potencia la acción de la sociedad civil y tiene una gran
tradición histórica que proviene del concepto tradicional de filantropía, como ya
hemos comentado, sobre todo en el ámbito empresarial. Por eso existe un sistema
fiscal muy favorable y una sensibilización muy especial hacia esta práctica. En Europa ,
existen diferencias dependiendo del país de que se trate. El Reino Unido y Holanda
poseen los mecanismos más avanzados de donación privada, aunque desde el punto
de vista fiscal (desgravación) no llegan al modelo americano. El modelo anglosajón de
captación de fondos externos, se considera un modelo mixto (público-privado) ,donde
hay una desgravación fiscal del 100% en los proyectos y muchos incentivos para
sensibilizar y transformar las mentalidades. En Italia, España y Portugal, el mecanismo
de captación de fondos es irregular y complementario a la protección del Estado, que
establece medidas de apoyo a la financiación privada, pero desde el punto de vista
fiscal es complicado ya que existen muchas leyes donde el concepto de fundraising se
encuentra disperso. El modelo francés quizá sea el más interesante desde nuestro
punto de vista, ya que en la nueva ley aparecen fuertes incentivos fiscales, existe una
mayor independencia de los poderes públicos ( en el sentido de no depender solo de la
subvención) aunque continúan presentes, y la sociedad civil es muy participativa,
sobre todo con la cultura. Por otra parte, existen iniciativas ciudadanas y empresas que
demuestran que hay fórmulas distintas. En general, en el ámbito cultural, el sistema
europeo de financiación depende de normativas públicas y determinación política.
Podemos decir que responde a un modelo mixto: el Estado siempre está presente
aunque, cada vez más, hay nuevas formas de participación civil. De todas formas, el
cambio de mentalidad de los ciudadanos es uno de los problemas más difíciles a los
que se enfrenta este nuevo modo de concebir la subsistencia de las organizaciones.
1.1. Legislación y ética de la práctica del fundraising
Como ya hemos comentado, la legislación española es muy dispersa y hay que

tener en cuenta una variedad grande de normas legales dependiendo de la modalidad
de fundraising que queramos poner en práctica. En general, podemos hablar de la Ley
49/2002 de Régimen fiscal de las entidades sin fines lucrativos y de los incentivos
fiscales al mecenazgo, modificada en 2014 (texto consolidado 28 de noviembre de
2014). Esta ley se aplica a las donaciones, a los convenios de colaboración, a contratos
de patrocinio y a la captación de fondos mediante otras prestaciones de servicio.
Desde hace años en nuestro país se espera una nueva Ley de mecenazgo, pero por el
momento solamente se ha conseguido la modificación de la Ley 49/2002 que
acabamos de mencionar en algunos aspectos. A la pregunta de por qué los expertos
piensan que es necesaria una nueva Ley de mecenazgo podemos responder con las
siguientes afirmaciones:
Se necesita una reforma del modelo de colaboración pública-privada de la

financiación de la cultura y otros ámbitos, cuestión que ya han realizado otros
países con la reforma de su legislación.
Se han de establecer nuevas medidas de carácter tributario, algunas ya
tomadas con la renovación en 2014 de la Ley 42/2002, pero no son suficientes.
Se ha de sensibilizar y estimular la participación privada a través del
reconocimiento público, cuestión que para nosotros es muy difícil de asimilar
por nuestra cultura en contraposición al mundo anglosajón.
Se han de establecer mejoras en cuanto a la extensión de los sujetos
beneficiarios a los organismos públicos ( por ejemplo, las bibliotecas), ampliar
los tipos de donativos, las donaciones y aportaciones deducibles, elevar los
tipos de deducción (impuesto sobre la renta e impuesto sobre sociedades),
premiar la práctica del mecenazgo, crear un Foro del Mecenazgo para estudios,
análisis, asesoramiento, creación de bases de datos, o más control de la
actividad.
Se ha de garantizar la autonomía de la gestión de ingresos por mecenazgo,
vincular los recursos a centros pertenecientes a la administración pública,
estimular la autofinanciación e introducir en la gestión de los centros públicos
la captación de recursos externos.
Por el momento, como hemos comentado, solamente se ha producido una

modificación de la Ley 49/2002 que entró en vigor el 1 de enero de 2015, con
cambios referentes al aumento del porcentaje de la deducción fiscal, la concesión
de premios a la fidelización de la donación, y la introducción de figuras nuevas

como el micromecenazgo.
Desde el punto de vista ético, existe la Declaración Internacional de Principios

Éticos del Fundraising cuyo objetivo es establecer unas líneas generales para todos
los fundraisers que trabajan en el mundo, independientemente de las costumbres
locales. Este documento se basa en cinco principios universales: la honestidad,
para que la confianza de los donantes y los beneficiarios no sea traicionada; el
respeto a la dignidad de la profesión, de la organización donde se trabaje y de los
donantes y beneficiarios; la integridad en la conducta de los profesionales
fundraisers; la compasión, en el sentido de animar a los demás a usar los mismos
estándares profesionales y tener el mismo grado de compromiso; la transparencia,
en la elaboración de informes claros del trabajo que hace, el destino de las
donaciones y los costes de la captación. El documento contiene además, unos
estándares de práctica a los que los fundraisers han de adherirse además de sus
códigos nacionales y la legislación de su país. Estos estándares se refieren a la
responsabilidad respecto a las donaciones, el modo en que son recaudadas y
gestionadas; la relación con los grupos de interés, incluyendo donantes,
beneficiarios y empleados; la responsabilidad en el uso de la comunicación y el
marketing; el tratamiento de los informes, finanzas y costes del fundraising; los
pagos y compensación, relacionados con los trabajos como voluntario, asalariado o
pagos predeterminados; y, finalmente, el cumplimiento de las leyes locales,
nacionales e internacionales, evitando entrar en los conflictos en los que incurra la
organización, es más, los profesionales se deben sentir obligados a evitar la
comisión de un delito o la mala conducta profesional de su organización o de otras
implicadas. Además de este código ético de carácter general, existen otros de
buenas prácticas, por ejemplo, los desarrollados por la Asociación Española de
Fundraising, como el Código de Conducta para el Desarrollo del Fundraising en
España, para la práctica del Fundraising Face to Face, del Fundraising telefónico,
todos ellos se pueden encontrar en la web institucional de la Asociación (AEFr,
2016).
1.2. Tipología de la captación de recursos
La materialización de un proyecto de colaboración con entidades, individuos y

asociaciones o fundaciones puede adoptar diferentes formas jurídicas dependiendo de
la legislación vigente y, de igual modo, las fuentes de captación de recursos pueden ser
de diversa índole (Palencia-Lefler, 2007; Pérez Pulido, M. y Gómez Pérez, T., 2013).
Aquí vamos a intentar relacionar ambas cuestiones para obtener una tipología de las
diferentes posibilidades que existen de captación de recursos externos para una
organización.
Donación. Las donaciones se caracterizan por ser aportaciones de carácter

puntual. Pueden ser donaciones dinerarias, inmuebles o bienes de patrimonio
histórico, directas o en usufructo, en este caso, para ello existen unas reglas
especiales que hay que tener en cuenta, al igual que con las donaciones
testamentarias. La ley por la que se rigen es la 49/2002, que ya hemos
comentado con anterioridad, pero debe comprobarse también la legislación
que afecta a las Comunidades Autónomas, ya que las deducciones para el
donante se ven afectadas por estas normativas legales, y la ley del IVA que
exime a donativos dinerarios, cuotas de afiliados y subvenciones, por ser
contribuciones desinteresadas sin ánimo de lucro.
Donación de servicios. Las donaciones de servicios o captación de recursos por

prestaciones de servicios, responden a dos modalidades: difusión y cesión de
logo. A) Difusión, se refiere al acuerdo con una entidad o persona por el que se
compromete una parte a dar servicio y la otra a difundir la entidad
colaboradora. Se puede formalizar como donación o también a través de un
convenio de colaboración. Por ejemplo, una organización (ONL) difunde la
colaboración con otra (empresa) en la web institucional a cambio de dinero,
bienes o servicios de forma gratuita. Puede adoptar la forma jurídica de
convenio de colaboración pero solo si es la ONL la que comunica, porque en el
caso contrario, se consideraría ya un contrato mercantil. B) Uso y cesión del
logo. Consiste en que una organización (normalmente una ONL de prestigio)
cede el logo a una empresa por un determinado periodo de tiempo. Para ceder
el logo se discuten los precios, servicios, o bienes de intercambio (ordenadores,
mobiliario) y se materializa en un contrato de gestión de logotipos donde se
pactan las condiciones (Fig. 2). Ceder el logo a una empresa por un día puede
valer mucho dinero, sobre todo si la organización tiene mucho prestigio o es
una ONL muy conocida. Se encuentra regulado en la Ley 49/2002. Tiene
muchas implicaciones éticas y hay que ser coherente y tener unos criterios muy
claros, ya que tu organización puede estar ligada a otra de dudosa reputación.
Fig. 2 Ejemplo de cesión de logo. Blue coffee Roasters Customize for Fundraising Campaign (s.a.). Disponible en:
http://www.bluebeancoffeeroasters.com/fundraise/ [Consultado en 23/04/2018]
Mecenazgo. Se diferencia de la donación en que el mecenazgo no es puntual,

sino es un apoyo consolidado en el tiempo, y busca fundamentalmente
preservar y fomentar el arte, la cultura, el patrimonio y la adquisición de
reconocimiento. Se ve afectado por la ley 49/2002.
Patrocinio. Se define como un contrato de carácter publicitario, por el cual una

organización se compromete a dar publicidad a otra a cambio de una ayuda
económica o de otra índole. Posee un carácter mercantilista y tiene muchas
connotaciones éticas, ya que una organización debe unir su nombre a otra y en
ello va su imagen y prestigio. El patrocinio puede ser en dinero, un contrato
que propone financiación a cambio de visibilidad de un nombre, una actividad,
un producto, una marca; o bien en bienes y servicios, por ejemplo, una
dotación de mobiliario, un contrato de soporte técnico o asesoramiento a
cambio de visibilidad. Las normas legales que le afectan son la Ley 49/2002,
Código Civil, Ley 34/1988 General de Publicidad. Un caso muy comentado en
los últimos años ha sido el patrocinio de Vodafone en las estaciones de metro
de Madrid que llegó incluso a cambiar sus nombres, por ejemplo, Vodafone Sol.
En la actualidad, este patrocinio ya ha terminado.
Convenio de colaboración. Es de carácter altruista y viene contemplado, por

ejemplo, en la Ley de Procedimiento Administrativo. Es el modo más utilizado
por la administración pública en su relación con todo tipo de organizaciones.
El fundraising no solo trata de captar recursos económicos, también los recursos

humanos son importantes, como vemos en las diferentes tipologías que aparecen a
continuación.
Integración social de minusválidos

Consiste en contratar a personas con discapacidad (R.D. legislativo 1/2013),
supone un bien para la sociedad y al mismo tiempo obtener ventajas de otro
tipo ( incentivos, desgravaciones).
Voluntariado. Es otro modo de captar recursos humanos. La Ley de

Voluntariado (Ley 45/2015) y la desarrollada por las diferentes CC.AA. son las
que establecen las normas por las que una persona puede colaborar
voluntariamente en una organización. Estas normas son lo que establece la
diferencia entre ocupar un puesto de trabajo ejercido por un profesional y una
colaboración puntual de una persona, y también entre el voluntariado y la
acción ciudadana. Las condiciones que marca la ley de voluntariado son,
fundamentalmente, que un voluntario nunca puede ocupar un puesto de
trabajo de un profesional y que debe estar asegurado por si sufre algún

accidente en el ejercicio de su colaboración. Igualmente, es importante el
aprendizaje y el periodo de adaptación para ejercer esa actividad de
voluntariado. Otra modalidad es el voluntariado corporativo, o el compromiso
adquirido por los trabajadores de una organización a participar en causas
solidarias contribuyendo, por ejemplo, con bancos de alimentos, bancos de
tiempo, o determinadas actividades deportivas, culturales, etc.
Alumni, Asociaciones de Amigos. Los Alumni en las universidades americanas

suponen más del 50% de la financiación de dichas universidades, por sus
aportaciones y ayuda de toda índole como reconocimiento de lo que la
universidad les otorgó para enfrentarse a la vida y como sentimiento de
pertenencia a una comunidad. Cada vez están más en auge en todo el mundo.
Las Asociaciones de Amigos, por otra parte, contribuyen con todo tipo de
donaciones y ayudas en bienes y servicios a las instituciones de tipo cultural,
sobre todo, y son una fuente inestimable para colaborar en proyectos
concretos o para captar posibles donantes.
Matching gift. Se refiere a actos de donación por parte de los empleados de

una organización que desgravan fiscalmente. La modalidad más común es que
los empleados donen una cantidad de su sueldo para una causa común y que la
misma cantidad sea aportada por la organización. Algunas empresas deciden
colaborar también en proyectos demandados por sus empleados y que
implican su participación.
Otras posibilidades de la práctica del Fundraising para obtener beneficios económicos

son:
Financiación pública de proyectos. Es un mecanismo de colaboración tradicional

propio de la Administración Pública y también de las Fundaciones. Se rige por
la Ley 38/2003 General de Subvenciones ( texto consolidado en 2016).
Recaudación directa de servicios. Por la venta de productos ( Merchandising) o

la organización de actos y eventos de todo tipo.
Alquiler de espacios. Esta modalidad se da como gestión de espacios, sobre

todo, en edificios históricos o emblemáticos. Por ejemplo, la biblioteca pública
de Nueva York alquila sus espacios para el rodaje de películas o celebración de
bodas. En las bibliotecas italianas se realizan desfiles de moda, presentación de
coches deportivos (Ferrari) o cenas conmemorativas de algún evento
importante.
Instituciones de servicios adjuntos, como museos, cafeterías, restaurantes, sala

de exposiciones, como sucede en el Centro Georges Pompidou de París.
En la figura siguiente (Fig.3), aparecen resumidas las formas de colaboración entre

individuos, organizaciones privadas y organizaciones públicas para la captación de
recursos externos.
FORMAS DE COLABORACIÓN ENTRE INDIVIDUOS Y ORGANIZACIÓN
Donaciones dinerarias puntuales

Donaciones en especie y servicios puntuales
Cuotas de afiliación
Legados
Compra de productos (merchandising)
Pago por servicios (asesoría, formación, asistencial)
Asistencia a eventos de pago
Recaudación de fondos entre conocidos
Voluntariado, matching gift
FORMAS DE COLABORACIÓN ENTRE EMPRESAS Y ORGANIZACIÓN
Patrocinio
Aportación económica puntual
Donaciones en producto
Donaciones en servicio ( difusión y cesión de logo)
Promociones conjuntas
Convenios de colaboración
Mecenazgo
Alquiler de espacios
FORMAS DE COLABORACIÓN ENTRE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y ORGANIZACIÓN
Convenio de colaboración
Financiación pública de proyectos
Donación en servicios
Fig.3 Cuadro resumen de las formas de colaboración para la captación de recursos externos
1.3. Algunos ejemplos prácticos
Las organizaciones cuando aplican la técnica del fundraising trabajan sobre

proyectos concretos en función de las necesidades detectadas en el análisis de la
situación como parte de sus planes estratégicos. A partir de todas las posibilidades que
hemos visto, podemos preguntarnos qué necesita la organización y a partir de ese
momento elegir las opciones más adecuadas.
¿QUÉ NECESITA LA ORGANIZACIÓN?
¿NECESITA AMPLIAR LA BASE SOCIAL?
Campaña de nuevos socios (Fai la cosa giusta: associati all’AIB) con tarifas
variables de suscripción)
Presencia en Redes sociales y gestión del espacio web institucional
Member get a Member ( un socio busca a otro)
Implicar en un proyecto a profesionales no socios que al final pueden
convertirse en socios. Por ejemplo, Vivències, La Barcelona que vaig vivre, que
vivi: 1931-1945, (Arranz, J.J., 2006) una actividad de las bibliotecas públicas
catalanas en las que personas que vivieron la guerra civil aportan sus vivencias
realizando actos públicos, creando productos editoriales y captando nuevos
usuarios para la biblioteca incluyéndose ellos mismos también como socios
(Fig. 4).
Fig. 4 Presentación del proyecto Vivències (2006).

Colaboración con empresa o fundación reconocida socialmente para dar

visibilidad a nuestra institución (patrocinio, cesión de logo)
Club de miembros. Alumni, Asociaciones de Amigos de.. premios, becas para
asistir a eventos
Regalos por renovación de socios, por traer a otros nuevos.
¿NECESITA RECAUDAR FONDOS EN GENERAL?
Crowdfunding para un proyecto concreto

Matching-gift
Casilla en Declaración de la Renta (Dona all’AIB il tuo 5x1000)
Merchandising y venta de propios productos (incluyendo cursos de formación)
Cesión del logo
Donaciones de profesionales de reconocido prestigio
Donaciones de particulares, empresas, fundaciones identificadas con un
proyecto concreto
Donación planificada a medida (Ejemplo de cooperación de una biblioteca con
la industria editorial para ceder espacios para novedades a cambio de
incorporarlas a la biblioteca a coste 0)
Eventos sociales (Fig. 5).
Fig. 5 Ejemplo de evento social para recaudar fondos. Fundraising event poster Design for Pop-Dot Marketing Madison Reading
Project (s.a.). Disponible en: http://www.popdotmarketing.com/work/madison-reading-project/fundraising-event-poster-design/
¿NECESITA MOBILIARIO E INFRAESTRUCTURA?
Convenio de patrocinio con empresas afines al sector profesional para

donación de material a cambio de publicidad de la firma ( la empresa 3M de
mobiliario para bibliotecas compra espacios de publicidad en el interior de la

Biblioteca a cambio de productos y soluciones ofertadas de forma gratuita)
Negociación de ventajas y descuentos en un software
Deducción fiscal por rehabilitación de edificios que contribuyan a la mejora de
una ciudad
Patente compartida entre institución y empresa ( en la Universidad de Cádiz la
biblioteca junto con una empresa han patentado un mueble para préstamo de
portátiles en la Biblioteca)
Colaboración con la administración pública y otras asociaciones (Proyecto
Bibliobarris, Palafrugell 2005, colaboración con la Escuela Taller para mobiliario
y con asociaciones de vecinos para local y espacios).
¿NECESITA RECAUDAR FONDOS EXTRA ADEMÁS DE LAS CUOTAS DE SOCIO?
Campaña de microdonantes entre socios para aportar una cantidad concreta

además de la cuota en un momento puntual
Pago por Carnet de la organización con prestaciones. (La carta del lettore de las
bibliotecas italianas cuesta 10 euros pero los socios tienen descuentos en
librerías, cines, tiendas de música)
Donaciones entre personas reconocidas del sector, profesionales de éxito,
famosos identificados con la causa o la actividad de la organización
Comidas-coloquio y otros eventos sociales
¿NECESITA SERVICIOS DE ASESORAMIENTO?
Intercambio de servicios con empresas por medio de socios voluntarios para el

asesoramiento (en nuevas tecnologías, legislación, cualquier otro asunto)
Donación o pago por servicios (asesoría fiscal y jurídica gratuita por convenio
con una firma de abogados, asesoría técnica)
Intercambio entre asociaciones por medio de socios voluntarios (AEFr y
UNICEF)
¿NECESITA VISIBILIDAD EN LA PROFESIÓN Y EN LA SOCIEDAD?
Unión a causas justas profesionales

Unión a causas justas sociales en colaboración con una ONL (Bibliotecas
Solidarias. Proyectos UNESCO en Bagdad y Camboya donde se incluye una
biblioteca cada vez que se construye una escuela o un hospital)
Colaboración con otras asociaciones ajenas a la profesión (Nati per donare,
donación del cordón umbilical)
Donantes y patrocinios de éxito y prestigio
Espacios para la dotación de libros, productos multimedia e internet en plena

zona céntrica y comercial de la ciudad y al lado de un estudio televisivo
(Biblioteca Ostiense dentro del Caffé Letterario en Roma)
¿NECESITA UNA CAMPAÑA DE IMAGEN EN LA WEB?
Socios voluntarios para crearla

Captación con una empresa del sector a cambio de publicidad
2. METODOLOGÍA PARA LA CAPTACIÓN DE RECURSOS EXTERNOS
Cualquier proyecto de fundraising debe buscar el equilibrio en el beneficio de todas

las partes (económico, fiscal, de imagen, prestigio o visibilidad pública) respetando la
ética y buscando el bien común. Estos proyectos son resultado de una estrategia de
captación de fondos que debe formar parte de la planificación estratégica de la
organización. El Plan de Captación de Fondos, como así lo denomina Sònia Flotats
(2011), nos va a permitir identificar una metodología para la captación de recursos
externos:
Objetivo del plan
Cuando la organización decide acometer un plan de captación de recursos debe

desarrollarse por escrito especificando las metas y objetivos partiendo de su misión. La
definición clara de objetivos permite dar unidad al plan, determinar hacia dónde
deben caminar las acciones y programas concretos, y facilita la evaluación final,
porque los objetivos deben ser cuantificables y medibles.
Análisis
Para Flotats, el análisis inicial va dirigido a tres aspectos:
El posicionamiento: la posición que ocupa la organización respecto a las demás

de su sector y las ventajas competitivas frente a ellas.
El análisis de los públicos objetivos: identificando las fundaciones, empresas,
administraciones, individuos, asociaciones y voluntarios, cuáles son las
personas responsables de cada organización, a quién hay que dirigirse, cuáles
son los canales de comunicación para llegar a ellos.
El análisis de las técnicas de comunicación: para dirigirse a cada uno de sus
interlocutores y elegir una u otra técnica de comunicación: correo electrónico,
carta personalizada, la entrevista personal y redes sociales.
Campañas y acciones
Una vez formulados los objetivos que se quieren conseguir, la planificación

operativa se encarga de los proyectos concretos que se van a realizar. Una campaña o
un proyecto concreto debe especificar: un objetivo concreto, el público al que va

dirigido, los recursos asignados (humanos, económicos y técnicos), las técnicas
utilizadas, la periodicidad y temporalización, la puesta en acción, la evaluación y
comunicación del informe final. Todo ello recogido en un cuadro de acción que deben
conocer todos los implicados en el proyecto y servir de pauta para asegurar el éxito de
la campaña.
Planificación en la captación de las organizaciones
La captación de organizaciones para colaborar implica buscar información sobre su

ubicación geográfica, sector de actividad, responsabilidad social corporativa o con qué
otras organizaciones colaboran. Debe identificar los responsables de los proyectos
para solicitar una primera entrevista y exponer el proyecto, adecuar los tiempos, el
lenguaje, el modo de negociación.
Evaluación
La evaluación de un plan de captación de fondos tiene una doble vertiente

cuantitativa y cualitativa. Cuantitativa porque mide la cantidad de fondos recaudados,
las organizaciones contactadas, los proyectos realizados. Cualitativa porque hay otros
factores que deben ser tenidos en cuenta: el impacto de las campañas entre los
usuarios finales, la aparición en los medios de comunicación, el logro de los objetivos
del plan, el aprendizaje de la colaboración, el prestigio en la sociedad por la labor
social y cultural.
Fidelización
Si los planes de captación de fondos forman parte de la planificación estratégica de

la organización, deben prolongarse en el tiempo al menos durante 3 ó 5 años. Por eso
es importante fidelizar a las organizaciones, socios, amigos e individuos que colaboran
con ella con estrategias adecuadas de comunicación.
3. EL USO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LA CAPTACIÓN DE RECURSOS
3.1 Crowdsourcing
Como alternativa al término inglés crowdsourcing, en español se utilizan

subcontratación masiva voluntaria o Colaboración masiva (Fondéu, 2011). El término
en inglés proviene de Crawd= grupo o comunidad, y Sourcing= externalización, por lo
tanto, se considera que el término hace referencia a la transferencia de trabajo a
proveedores externos o, en general, a una comunidad de personas (voluntarios) que
trabajan juntos, normalmente en línea, por una misma idea. Podemos establecer una
tipología de crowdsourcing (Periodismo ciudadano, 2016): 1. Microtasking, que
consiste en dividir un proyecto en tareas pequeñas bien definidas que van a ser
realizadas por un grupo de personas diferentes, lo que implica poder analizar muchos
datos a la vez. Por ejemplo, el proyecto Cities and night permite la geolocalización de
ciudades utilizando fotografías de la NASA; 2. Crowdsourcing creativo (crowdsourcing
Creative Work, CCW), por el que se espera que los voluntarios proporcionen nuevas
ideas o soluciones a tareas creativas. Suele aplicarse a proyectos culturales (música,
cine, teatro) pero también a la moda, por ejemplo, el proyecto Threadlees, basado en
la colaboración para crear mensajes en el diseño de camisetas; 3. Conocimiento
colectivo, en los que voluntarios se unen para crear un producto colectivo. El ejemplo
más conocido es Wikipedia; 4. Crowdsourcing en innovación, voluntarios que
contribuyen con ideas nuevas e innovadoras a modo de tormenta de ideas, por
ejemplo, el proyecto Climate CoLab, sobre el cambio climático; 5. Crowdfunding, que
consiste en captar fondos a través de microdonantes para un proyecto concreto en un
plazo de tiempo determinado. Crowdcrafting, es una plataforma y software de código
abierto que cualquiera puede usar para poner en marcha proyectos de investigación,
definir micro-tareas y recoger y analizar gran cantidad de datos. Ejemplo de otros
proyectos de crowdsourcing es el de la Biblioteca Nacional de Finlandia para la
digitalización de la herencia cultural ( Powerpymes, 2011 ).
3.2 Crowdfundig
Consiste en un modelo nuevo de financiación alternativa basado en la cooperación

colectiva. Se lleva a cabo mediante la creación de una red online de microdonantes
para conseguir dinero y otros recursos para financiar proyectos concretos y se asocia a
términos como financiación colectiva, financiación en masa o micromecenazgo. Se
utiliza para actividades industriales o creativas (filmes, libros, obras de teatro),
campañas políticas, creación de empresas (periódico El Español) y proyectos sociales y
culturales.
Según Cejudo, A. y Ramil, X (2013), las características del crowfunding son: 1. Se

crea una comunidad alrededor de un proyecto, frente a la creación de una comunidad
alrededor de la organización; 2. Funciona con la lógica del crowdsourcing, es decir,
multitudes inteligentes; 3. El ciudadano asume un nuevo papel de participación activa
en los proyectos (prosumer); 4. Exige nuevos modelos de proyecto para nuevas formas
de participación y financiación; 5. Se unen las tradicionales formas de participación
(voluntariado, donación, activismo, participación ciudadana). La diferencia entre
crowdsourcing (colaboración distribuida) y crowdfunding (búsqueda de financiación
colectiva) podemos verla en la siguiente figura ( Fig. 6).
Fig.6 Ramil, X. Del crowdsourcing al crowdfunding (s.a.). Disponible en: https://es.slideshare.net/arrabaldes/del-crowdfunding-al-

crowdsourcing [Consultado el 23/04/2018]
Existen varios tipos de crowdfunding: 1. De Recompensa, contribución a cambio de

un premio; 2. De Equidad, los inversores aportan dinero a cambio de acciones de la
sociedad que se crea, de esta manera, se convierten en copropietarios de la empresa
(crowdcube, compra de viviendas ); 3. De Deuda, los empresarios piden dinero
prestado y lo devuelven con intereses; 4. De Donaciones, se hacen contribuciones sin
ninguna expectativa a cambio (Oxfam); 5. Crowdfunding personal, consiste en ayudar a
financiarse a sí mismo, por ejemplo, una carrera universitaria, a cambio de donación
de parte del sueldo durante los 10 próximos años.
La intención del gobierno español era incorporar el crowdfunding, como se ha

hecho en multitud de países ( USA, Canadá, Holanda, Reino Unido, Italia, Francia o
Portugal) en la nueva ley de Mecenazgo, pero al final no se consiguió llevar a cabo,
como ya hemos comentado. Sin embargo, el 3 de octubre de 2014 se aprueba la Ley de
Fomento de la Financiación Empresarial (2014) que incluye la regulación del
crowfunding o la financiación colectiva en España, aunque solamente para modelos de
Equidad (inversiones) y de Deuda (crowdlending), quedando excluidos los modelos de
recompensa y de donaciones. El propósito de la ley es proteger a los inversores y
mejorar la financiación de las PYMES que establecen un modelo de negocio alejado de
lo social. La plataforma Goteo (Goteo, 2004) defiende un modelo de crowdfunding
social, en el sentido de generar iniciativas de innovación social en bienes comunes,
contenidos abiertos bajo licencias creative commons, confianza y compromiso entre
los impulsores de los proyectos y la comunidad. Se trata de un modelo de negocio non-
profit orientado a propósitos sociales reales, en lugar de modelos de maximización de
beneficios y crecimiento al margen de las necesidades de la sociedad ( Fig.7 ).
Fig.7 RTVE (2013). Esquema de un proyecto Goteo. Disponible en: http://www.rtve.es/noticias/20130302/mas-ano-goteo-

plataforma-crowdfunding-para-bien-comun/611740.shtml [Consultado el 23/04/2018]
La financiación colectiva significa adaptarse a una nueva forma de relaciones en las

personas y en las organizaciones en general que ya no busca solamente la financiación
sino construir una base social significativa. El crowdfunding, ligado en sus orígenes a
las tecnologías web 2.0, supone una implicación que va más allá del dinero, porque
significa experimentar unas formas de abordar proyectos y establecer relaciones
sociales que ayudarán en el futuro. Cejudo y Ramil ( 2013) presentan 4 escenarios para
lanzar una campaña Crowd con proyectos de la propia organización, que van desde el
objetivo básico de conseguir financiación hasta la idea de construir una comunidad de
donantes ( community fundraising):
Proyectos enfocados a la financiación, cuyo objetivo es conseguir una cantidad

de dinero de donantes que solamente intervienen realizando la donación. Esto
solamente sirve para proyectos puntuales de financiación.
Proyectos enfocados a la implicación, los propios donantes participan en las
acciones de comunicación y difusión de la campaña y sus resultados. En este
caso, se sientan las bases de la colaboración de donantes y se establecen
estrategias de comunicación para ellos que a su vez van a generar nuevos
donantes, ampliando la comunidad.
Proyectos enfocados a la apropiación, los propios donantes participan en el
proyecto y forman parte de él con sus derechos y deberes. Se dan a conocer las
estrategias utilizadas por la organización, por eso, es importante que la
organización se plantee si lo que quiere es aumentar la base social o fidelizar la
que ya tiene para seguir colaborando en otros proyectos.
Proyectos de crowdfunding promovidos por los propios donantes, se parte de la
comunidad de donantes ya creada por su participación en anteriores proyectos
( community fundraising) y se tiene en cuenta la capacidad como grupo para

gestionar nuevos proyectos.
Los factores que intervienen para que un proyecto de crowdfunding tenga éxito
son: tecnología, educación, cultura, regulación y acceso a la información. Las fases del
proyecto, independientemente de su tipología, son: 1. Presentación del proyecto; 2.
Comunicación; 3. Financiación; 4. Desarrollo del proyecto; 5. Comunicación de
resultados. El seguimiento de estas 5 fases debe conseguir el éxito del proyecto a
partir de la unión de la financiación, la base social, la comunidad apropiada del
proyecto y la comunidad promotora del proyecto. Este nuevo modo de gestión de
proyectos nos lleva a establecer una segmentación de donantes implicados: la base
social tradicional (la familia, amigos, simpatizantes, voluntarios, conocedores de la
organización); personas, instituciones, empresas que se acercan al proyecto porque se
sienten identificados con él por la temática o la vinculación profesional; los que llegan
a través de los que ya donaron; los convencidos a través de las redes sociales; los ex
socios y ex donantes. En la modalidad del crowdfunding social es importante incluir un
sistema de recompensas, ya que fideliza al donante y da valor al proyecto, además, lo
que Goteo denomina retorno colectivo, es decir, explicar en qué ha contribuido el
proyecto a mejorar el entorno a partir de documentos elaborados bajo licencias
creative commons y disponibles para todos, de los que se pueden obtener ideas y
beneficiarse el resto de entidades.
Fig. 8 Elementos de un Proyecto de Crowdfunding. Disponible en: http://www.theshedcoworking.com/mejores-

crowdfunding-de-espana/ [Consultado el 24/04/2018]
En general, hay unas cuestiones prácticas que debemos tener en cuenta a la hora
de enfrentarnos a un proyecto de Crowdfunding social, de recompensa y de
donaciones (Fig. 8):
La idea del proyecto debe estar en consonancia con la misión de la organización

desde donde se va a llevar a cabo
La base social o comunidad a quien va dirigido
La planificación del proyecto: diseñar un plan coherente y cerrado, con unos
objetivos, unas acciones y unos resultados claros y medibles.
No excederse en la cantidad de dinero a recaudar. Una vez obtenida la
financiación debe ejecutarse inmediatamente
Los participantes en el proyecto: el promotor (persona o entidad), el
participante o donante, los colaboradores
La plataforma de crowdfunding que se va a elegir (Ticketea, Verkami, Goteo,
Hazloposible, Teaming, Miaportación, Migranodearena, Lanzanos). También se
puede crear una plataforma propia.
La experiencia en el uso de nuevas tecnologías y redes sociales para la
comunicación, sensibilización, movilización y evaluación web: donación desde
dispositivos móviles, CRM para gestión de donantes, administrador de web
para enlazar con el CRM, Google Analytics, formularios para el pago, las páginas
de agradecimiento una vez hecho el donativo, landind pages para dar ejemplos
de en qué se va a convertir el donativo.
Duración de la campaña de crowdfunding ( entre seis y diez semanas). No se
debe extender en el tiempo.
Establecer el sistema de recompensas
Diseño de la página web del proyecto
Instalación del proyecto completo en la plataforma y acciones de comunicación
y difusión (para los más cercanos, los profesionales o interesados,
patrocinadores, contagiados y ex socios y ex donantes)
Análisis y comunicación de resultados. Si no se alcanza la financiación, se
deben estudiar los motivos, revisar y replantear el proyecto.
Los datos personales deben pertenecer al promotor del proyecto y la
plataforma que lo ha gestionado. Es una cuestión fundamental a tener en
cuenta por la necesidad de mantener la privacidad de los datos personales.
Algunas plataformas cierran automáticamente la aplicación y no los facilitan,
otras los facilitan previa petición por escrito, se debe saber qué va a hacer la
plataforma con esos datos. La propiedad intelectual del proyecto también debe
ser gestionada adecuadamente y se debe decidir el tipo de licencias creative
commons para proteger la autoría y comunicar al mismo tiempo.
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el 23/04/2018]
RTVE (2013). Esquema de un proyecto Goteo. Disponible en:

http://www.rtve.es/noticias/20130302/mas-ano-goteo-plataforma-crowdfunding-
para-bien-comun/611740.shtml [Consultado el 23/04/2018]
The Shed Coworking (2018). Disponible en:

http://www.theshedcoworking.com/mejores-crowdfunding-de-espana/ [Consultado el
24/04/2018].

Tecnicas de Distribución

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(C) 2018, Pedro Javier Millán Barroso

TEMA 1. INTRODUCCIÓN AL MARKETING DIGITAL

1. Marketing digital. Introducción a la materia

1.1. Definiciones: marketing digital vs. marketing online

Baste resumir la cues

Fuente de imagen: Grandespymes.com.ar

El diario Financial Times1, de4ne el MkD como:

La mayoría de los expertos creen que “digital” no es otro canal de marke

1.2. Marketing digital: conceptos fundamentales

En efecto, desde el punto de vista comunica

Pero el quid de la cues

• Una adecuada ges

Una de las máximas del marke

I. SEO: Search Engine Op

• Search engine = motor de busqueda (Google, Yahoo!, Bing…)

De4nición: Proceso de mejora de la visibilidad de un si

empo, sino un esfuerzo de plani4cación y ges

Algunos factores on-page:

3 Es muy importante acostumbrarse a decir “si

• Keywords (palabras clave): el contenido del si

Uno de los factores clave de la usabilidad es que el si

No debemos olvidar que el si

1. “Crear algo que la gente quiera enlazar.

Ahora bien, en una disciplina como el marke

“Si no vas a nutrir el canal, no lo abras”.

II. SEM: Search Engine Marke

Puesto que también se trata de una cues

a) Las campañas de SEM son muy ú

III. ASO: App Store Op

• De4nición: ASO es la ges

Principales factores de ASO:

• Descripción: El breve texto de presentación debe ser claramente descrip

• Icono: Se trata de nuestro primer y más ins

• Comentarios (reviews): Es de vital importancia ges

• Enlaces (backlinks): Son los enlaces recibidos desde si

IV. SMO: Social Media Op

Según hemos deba

Es el momento de recordarlo: el corazón de nuestra presencia online es el si

• De4nición: SMO son técnicas de creación y distribución de contenido valioso, per

→ Social Media Manager vs. Community Manager

Cuanto menor es una en

Además, estas funciones

Algunas ideas interesantes para orientar y ges

TIPO DE MATERIAL TEMAS GENERALES

Tabla: elaboración propia

Asimismo, debemos de4nir los aspectos generales de nuestra presencia digital:

• Tono: formal vs. Informal

Otra factor importante en este ámbito es la naturalidad comunica

• Posibilidad 4: Externalizar la ges

En cualquier caso, hagamos lo que hagamos, el obje

Hoy por hoy, el correo electrónico es la herramienta más e4caz de marke

Ejemplo: Si nuestra empresa va a par

Sabemos que el gran aporte del marke

No caigamos en la tentación de pensar que el correo electrónico está an

4 Es importante que la herramienta empleada sea compa

Las herramientas de mailing permiten:

Sugerencia de herramienta: MailRelay

• SoN Opt-in. Listas de direcciones obtenidas sin consen

Algunas directrices de eMail marke

• Con4gurar adecuadamente el campo DE/FROM para iden

Con esto concluye este primer apartado introductorio del marke

2. El plan de marketing digital

El plan de mercadotecnia / marke