FRITO-LAY: UNA TRANSICION ESTRATEGICA (A).

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En Julio de 1986 un ejecutivo de Frito-Lay explicaba el cuadro competitivo de la compañía:

"En la industria alimentaria, los detallistas están adquiriendo lentamente más

poder que los fabricantes. A medida que esto vaya ocurriendo, ya no bastará con
conocer nuestro negocio; tendremos que conocer el suyo también. Hemos de tener las
grandes marcas y los lugares clave en las tiendas, y generar el máximo beneficio para
los propietarios de las mismas. Los fabricantes que sean importantes para las tiendas
vencerán.
No hay una sola ventaja competitiva duradera en este negocio. No puedo
pensar en nada que no pueda ser copiado. Lo que tratamos de hacer es competir con
clase. Ponemos una buena combinación de productos en los estantes; superamos a la
competencia en ejecución; y tratamos de ser los mejores en todo lo nuestro. Se puede
escribir un libro entero sobre la ventaja estratégica de la ejecución. No son unas pocas
grandes ideas: es una serie completa de pequeñas cosas que se van sumando hasta
alcanzar la superioridad".

Frito-Lay, una de las grandes divisiones de PepsiCo, anunció 2.600 millones de dólares en
ventas en 1985, y ganó 224 millones de dólares en beneficios operativos netos. (El "Exhibit" 1 muestra
las estadísticas financieras para el segmento de "snacks" de PepsiCo). Bajo el paraguas de PepsiCo,
Frito-Lay competía principalmente en el segmento de los "snacks" salados del sector de los "snacks"
norteamericano, aunque también había entrado en el mercado de los pastelitos con la adquisición en
1981 de Grandma Cookies. Los mercados extranjeros los llevaba otra división de "snacks" de PepsiCo.
El objetivo de Frito-Lay era mantener un crecimiento real de las ventas del 6% -el doble de la
tasa del mercado de "snacks"- y un crecimiento de los beneficios de dos dígitos. Como parte de su
programa de crecimiento, Frito-Lay se estaba preparando para poner un computador prácticamente en
las manos de todos los vendedores. La compañía estaba dando los retoques finales a una infraestructura
de proceso de datos que le permitiría implantar un sistema de apoyo a Ventas utilizando ordenadores
portátiles en toda la nación. Charlie Feld, vicepresidente de Servicios de Gestión, dijo:

"A partir de 1987, nuestras transacciones de ventas serán registradas por

ordenadores portátiles. Desaparecerán las montañas de papel que usamos ahora. Hay
tantas cosas positivas en este proyecto que todo el mundo lo quiere. De hecho, dejará
las manos libres a los vendedores para hacer lo que quieren, es decir, vender".

Antecedentes del sector y de la compañía.

El mercado de 20.000 millones de dólares de los "snacks" se dividía en cuatro segmentos

principales: "snacks" salados, "snacks" dulces, pastelitos y "crackers". Los "snacks" salados suponían
aproximadamente 3.700 millones de dólares en ventas al por menor, y Frito-Lay pretendía una
participación global en el mercado del 50% en 1985. Frito-Lay "poseía" el mercado de 1000 millones de
dólares de las cortezas de maíz con una participación del 90%. Sólo tenía el 28% del segmento de 2.500
millones de dólares de las patatas fritas, debido a la intensa competencia de las marcas regionales y
locales. Los otros segmentos en los "snacks" estaban dominados por grandes empresas de bienes de
consumo como Procter&Gamble, Borden, Nabisco y General Foods.
En la primera mitad del siglo XX el mercado de los "snacks" en los Estados Unidos estaba
fragmentado, con muchos competidores regionales pequeños. Los empresarios Elmer Doolin y Herman
1
traducido de "Frito-Lay, Inc.: A Strategic Transition", HBS 9-187-065

1
Lay comenzaron sus empresas de "snacks" en 1932. A finales de los 50, las dos empresas poseían o
distribuían más de 18 marcas, incluyendo las cortezas de maíz Fritos, las patatas fritas Lay y Ruffles, las
rosquillas saladas Rold Gold y los "snacks" de queso Cheetos. Después de crecer por separado, unieron
sus fuerzas en 1961, fijando la sede central en Dallas, Tejas, y reforzaron sus planes de crecimiento.
Cuando PepsiCo adquirió la compañía en 1965, Frito-Lay se enorgullecía de tener 46 plantas en los
Estados Unidos, más de 150 centros de distribución nacionales, y de cotizar en la Bolsa de Nueva York.
Además de sus "snacks" salados, la compañía comercializaba comidas especiales mejicanas y otras
líneas de comidas preparadas. (El "Exhibit" 2 muestra la cronología de la introducción de las marcas de
Frito-Lay).
Bajo los auspicios de PepsiCo, Frito-Lay continuó su expansión geográfica, y aprovechó el
célebre sistema de reparto "a la puerta de la tienda" de Herman Lay para conseguir una sólida
penetración en cada nueva región. (El "Exhibit" 3 nos explica el sistema). El éxito de este enfoque fue
descrito en "En Busca de la Excelencia":

"Lo impresionante de Frito no es su sistema de gestión de marcas, que es

sólido, ni su programa publicitario, que está bien hecho. Lo que impresiona de Frito es
el personal humano de cerca de 10.000 vendedores y su "nivel de servicio del 99.5%".
En la práctica, ¿qué quiere decir esto? Quiere decir que Frito hará algunas cosas que a
corto plazo son claramente antieconómicas. Se gastará varios cientos de dólares en
mandar un camión para reabastecer una tienda con un par de cartones de patatas fritas
de 30 dólares. ... Esta magia y simbolismo del servicio no puede cuantificarse. ... El
sistema tiene éxito porque apoya al vendedor de ruta, cree en él, y le hace sentirse parte
esencial del éxito. Hay aproximadamente 25.000 empleados en la compañía. Los que
no se dedican a vender, no tienen más que un lema: "Servicio a Ventas".

En 1980, seis de sus marcas de patatas fritas y cortezas de maíz de Frito-Lay estaban entre las
50 marcas más vendidas de comestibles secos, con más de 100 millones de dólares en ventas al por
menor nacionales.

Conmoción en 1981.

En el Otoño de 1981, Frito-Lay vio cómo se esfumaban sus opciones clásicas de crecimiento.
Su expansión geográfica había cubierto la nación con más de 10.000 vendedores. Los productos de
Frito-Lay se vendían en más de 300.000 puestos al por menor a lo largo y ancho de los Estados Unidos,
y pocos territorios nuevos quedaban ya por conquistar. Los intentos de la compañía para introducir
productos nuevos importantes habían tenido un éxito marginal (ver "Exhibit" 2). Durante la década de
los 70 Frito-Lay se había acostumbrado a pasar los costes inducidos por la inflación a los clientes.
Cuando las tasas de inflación descendieron en 1981, la compañía se encontró con una menor libertad de
precios. Los competidores regionales siempre habían sido un factor a tener en cuenta, pero a principios
de los 80 también los competidores nacionales empezaron a inmiscuirse en el territorio de Frito-Lay. El
crecimiento de las ventas de Frito-Lay fue ralentizándose desde el potente 15 ó 20% de los 70 a tasas de
un sólo dígito.

Jordan toma el mando.

El año 1983 trajo más retos para Frito-Lay. Cambios inesperados en la dirección de PepsiCo
llevaron al presidente de FritoLay, Wayne Calloway, al timón de la compañía matriz. Michael Jordan,
en aquel entonces presidente de PepsiCo Foods International, pasó a la Presidencia de Frito-Lay, y Bill
Korn, vicepresidente de ventas y marketing, fue nombrado presidente de la división Wilson Sporting
Goods de PepsiCo.
Feld describió los 18 meses que Jordan estuvo al mando de la empresa como una etapa de
2
introspección estratégica.

"Cuando vimos que el crecimiento de las ventas se había ralentizado, nos

sorprendimos. La "máquina" que había logrado sacar el 18% de crecimiento año tras
año estaba empezando a ir mal. Estábamos haciendo las cosas "correctas", pero no
funcionaban. Mientras Mike Jordan fue presidente, nos replanteamos la estrategia y la
manera en que deberíamos llevar la empresa. El 'portaaviones` que habíamos construido
había que reconvertirlo a una nave ligera, rápida y expeditiva".

Aunque el periodo de Jordan fue una época de replanteamiento, fue responsable de dos iniciati-
vas importantes: (1) La exitosa introducción de las patatas fritas O'Grady, y (2) una importante
reorganización del personal de ventas.
Jordan supervisó la introducción de las patatas fritas O'Grady -una nueva marca de 100 millones
de dólares. Los resultados de las pruebas de mercado para el producto fueron extraordinarios, y el
personal de ventas introdujo el producto en la distribución nacional en cuestión de semanas. Este ritmo
no era el característico de una empresa que tradicionalmente llevaba a cabo largas pruebas de mercado
para sus nuevos productos; la introducción de O'Grady se convirtió en una especie de orgullo para los
departamentos de marketing y de ventas.
Sin embargo, el sistema de reparto a la puerta de la tienda de Frito-Lay estaba mostrando signos
de agotamiento. Cada vendedor era responsable de servir a todos los puntos de venta de "snacks" de su
ruta -tanto a los colmados como a los clientes llamados "callejeros". Debido a que la compensación se
basaba en el volumen de ventas en dólares, los vendedores tenían un gran incentivo para centrarse en las
tiendas de gran facturación. Un vendedor comentó que "algunos sacaban 40.000 dólares o más en
aquellos días. Por entonces había una lista de espera de tres meses para conseguir un empleo en Frito-
Lay".
La dirección decidió reorganizar el personal de ventas con un programa llamado
"segmentación". Bajo este plan, dividió a los vendedores en dos grupos: ruta y supermercados. Ambos
grupos tenían obligaciones similares, pero diferían en el plan de compensación. Las comisiones de los
conductores de ruta siguieron basándose en el volumen de ventas en dólares. A los repartidores
(merchandisers) de los supermercados, por otra parte, se les pagaba 5 céntimos de $ por bolsa vendida,
independientemente de su precio unitario. Se nombraron gestores de cuentas para supervisar a estos
repartidores y para negociar a nivel profesional con el personal de compras de los supermercados. Los
gestores de cuentas negociaban el espacio en los anaqueles y los descuentos de promoción, mientras que
el repartidor entregaba y ponía en los anaqueles el producto, y retiraba los paquetes caducados. Los
directivos explicaron:

"Esta acción permite a un segmento del personal de ventas de Frito-Lay

centrarse mucho más que antes en los supermercados -el canal de distribución más
grande y de mayor crecimiento. Mientras tanto, otros miembros del personal de ventas
en ruta pueden concentrarse en cubrir de manera más completa el canal más pequeño de
los clientes de ruta".

La intención del programa era centrar la atención en ambos tipos de canales de distribución,
estableciendo una paridad en la compensación de los vendedores en ruta y los repartidores. Sin
embargo, tal y como fue implantada la segmentación, redujo la paga de la mayoría de los miembros del
personal de ventas. Para atenuar este impacto, la compañía prometió "poner la diferencia" durante un
año y dar pagas parciales durante dos años más.
Las rutas de supermercado tenían distinto atractivo según las partes del país. En el Sudoeste,
donde Frito-Lay poseía un 80% del mercado de los "snacks" salados, el vendedor con experiencia
solicitaba el puesto de repartidor. En las regiones en las que la compañía tenía que luchar por espacio en
los estantes, los conductores veteranos se quedaban con las rutas más prácticas. En palabras de uno de
3
ellos, "lo que me gusta de este trabajo es la gente. ¿Por qué habría de cambiar mi ruta por un día lleno de
discusiones con los encargados de los supermercados? No me podrían pagar bastante para que hiciera
eso". Otro vendedor de ruta comentó: "La segmentación fue un desastre. Cuando comenzaron con ella,
nos mandaron a un tío de relaciones humanas para que nos hablara de ella. Dijo que convocaría
reuniones cada trimestre para ayudarnos a perfeccionar el sistema. Pero en la primera reunión se le
plantearon tantos problemas que ya nunca más volvió". Un vendedor en otra parte del país recalcó:
"Varios dejaron entonces el trabajo. Yo no lo hice porque no podía conseguir que me pagaran lo mismo
en otra parte. Si pudiera, mañana mismo lo haría". Un supervisor añadió: "Hablan de 'Servicio a Ventas',
pero un programa como el de segmentación nos dice lo que verdaderamente piensan de nosotros".
A pesar de las dificultades de implantación, la dirección continuó con el programa de
segmentación. Utilizaron la rotación de vendedores como una oportunidad para contratar más personal
de ventas con formación universitaria y afinar la estructura de rutas.

1985 - Un nuevo presidente.

A los 18 meses de la promoción de Calloway, Jordan se le unió como ejecutivo encargado de

finanzas en PepsiCo, y reengancharon a Korn de Wilson Sporting Goods para asumir la presidencia de
Frito-Lay. En un discurso a analistas de bolsa, Korn articuló dos objetivos para la compañía: (1)
mantener al menos un 6% de crecimiento real de las ventas, y (2) conseguir un crecimiento de los
beneficios de dos dígitos. Esbozó varias estrategias para llevar esto a cabo:

- Organizar una ofensiva de marketing y ventas para aumentar el volumen y la cuota de mercado
de las siete marcas más conocidas, que suponían el 80% de las ventas y beneficios.
- Potenciar la fuerza competitiva del sistema de reparto a la puerta de la tienda mediante la
segmentación.
- Mejorar la productividad llegando hasta los límites técnicos del sistema de producción, y
mediante la I+D.
- Crecer mediante el desarrollo de nuevos productos, tanto con extensiones de sabor de las
líneas existentes como con nuevos tipos de "snacks".

Korn amplió la idea de segmentación de ventas de campo, llegando hasta el nivel de

vicepresidente de ventas de campo ("Exhibit" 4). El programa también fue ampliado para abarcar más
personal de ventas. Hacia 1986, 6.000 de los 10.000 vendedores operaban bajo la segmentación. Los
4.000 restantes trabajaban en áreas rurales donde segmentar no era factible.
La compañía también fue adelante con un ritmo sin precedentes de introducciones de nuevos
productos. Dori Reap, directora de planificación, dijo: "Los nuevos productos son la mejor noticia para
Frito-Lay en 1986. Con un crecimiento real del mercado de "snacks" salados del 3 al 4%, los nuevos
productos son una nueva vía para alcanzar nuestros objetivos de crecimiento". La compañía tenía casi
100 productos en 1985, y tenía la intención de expandir su línea a 400 productos en 1990. Feld dijo: "No
podemos contar sólo con las marcas de 100 millones de dólares para conseguir nuestros objetivos. Para
hacerlo, hemos de tener además en cuenta las marcas de veinte y treinta millones de dólares". La
dirección estaba especialmente interesada en dedicarse a nuevos tipos de "snacks" que podrían suponer
oportunidades para obtener espacio adicional en los anaqueles.
Además del número creciente de nuevos productos, la dirección buscaba introducciones más
rápidas. Bill Elston, vicepresidente de fabricación, remarcó:

"He oído que Procter&Gamble se toma a veces 15 años para desarrollar y hacer
las pruebas de mercado de un producto. Para nosotros, lo normal es un ciclo de tres o
cuatro años. La dirección nos pidió que introdujéramos simultáneamente tres productos
(Stuffers, Rumbles y Toppels) para llegar a su producción a gran escala en catorce
meses. Hicimos una importante inversión en equipos de fabricación antes de tener
4
 ningún resultado definitivo de los tests de mercado".

La inversión en nuevas instalaciones de fabricación era coherente con los esfuerzos de la

compañía para mejorar la productividad. De 40 plantas, 25 eran "plantas de mezcla centrales" especiali-
zadas en marcas de alto volumen como Doritos, Fritos y todas las patatas fritas. Elston explicó:

"El resultado de la proliferación de productos es que podemos tener más

instalaciones especializadas y simples. Fabricar nuevos productos en las plantas
existentes es perjudicial. Los volúmenes de Frito-Lay nos permiten construir plantas
orientadas a un sólo producto; esto es una ventaja competitiva para nosostros".

Feld resumía la transición de la compañía:

"Desde 1968 a 1981 disfrutamos de un 15 a un 20% de crecimiento anual de

ingresos gracias a la expansión geográfica, la política de precios y los nuevos
productos. Cada año añadíamos dos o trescientas nuevas rutas de ventas, y todo era
negocio adicional. En esos días, nuestra capacidad era lo limitante; simplemente, no
podíamos construir plantas lo suficientemente rápido. En 1981, habíamos convertido la
fabricación en una máquina tremenda, pero de repente la situación del mercado cambió
y tuvimos exceso de capacidad. Necesitábamos una nueva configuración de la
compañía -no un crecimiento por expansión geográfica y precios, sino mediante nuevos
productos, de mayor riesgo, y productividad de las ventas en nuestra geografía. La idea
era muy válida, pero la unión entre estrategia y ejecución lleva su tiempo. Es como si
tuvieras que conseguir que tu equipo campeón de fútbol americano juegue a baloncesto.
Echas un vistazo y te encuentras con un montón de tiarrones que todavía llevan casco.
Afortunadamente, estamos saliendo de esta situación. Nuestro ánimo ayuda a ello".

El proyecto del ordenador portátil.

Como parte de la transición, una de las iniciativas más importantes de la dirección fue el
proyecto del ordenador portátil (OP). Este proyecto pretendía poner en las manos de cada vendedor un
computador para automatizar el proceso de ventas. El vendedor metía la información del pedido en el
OP; automáticamente éste ponía los precios e imprimía el pedido, así como gravaba la transacción para
un posterior informe de ventas. Al final del día, el vendedor conectaba su OP al miniordenador del
almacén. Las transacciones diarias se transmitían automáticamente a la oficina central para tramitarse.
(El "Exhibit" 5 describe las tareas típicas de un vendedor con y sin el ordenador, y el "Exhibit" 6 nos
muestra dicho ordenador).
Monte Jones, jefe de desarrollo de sistemas de ventas, describió así el nacimiento del proyecto:

"Algunos de nosotros apoyábamos la idea de una 'división modelo'. Queríamos

crear la organización ideal de ventas. Nuestra idea era experimentar -cambiar la
organización de ventas, la compensación, e introducir el ordenador portátil- para ver lo
que podía pasar. Desafortunadamente, los asuntos de organización se desligaron del
informático. Se implantó la segmentación; la compensación se cambió; pero nadie
apoyó realmente el ordenador portátil. Al principio, la campaña pasó desapercibida".

Korn recordaba su pronta participación: "El proyecto comenzó en Ventas en 1978. Fuimos los primeros
que tuvimos la idea, pero en aquella época simplemente no existía la tecnología". Frito-Lay descubrió
que las grandes compañías de ordenadores no estaban interesadas en el ordenador portátil. Para empezar
a coger experiencia, la gente de Frito-Lay encontró a un pequeño proveedor con quien trabajar.
Korn continuaba: "Recuerdo el tremendo test eliminatorio de Balch Springs (Tejas) en el que
5
teníamos que averiguar si tan siquiera había algún equipo capaz". El entorno de ventas de Frito-Lay no
era especialmente amigable. Los OP tenían que estar disponibles a pesar del polvo, el café derramado, y
las temperaturas extremas. La temperatura en el interior de los camiones de ruta variaba de 120ºF en el
verano de Tejas a -30ºF en el invierno de Minnesota.
Un directivo que participaba en el proyecto describió varios niveles de apoyo ejecutivo:
"Originalmente, Calloway no estaba muy entusiasmado con el proyecto. No estaba convencido. Jordan
pensó que era una buena idea pero no urgente. El proyecto no era apoyado, pero tampoco era rechaza-
do". Para conseguir algún impulso, los partidarios del proyecto querían usar una división de ventas
completa como campo de pruebas de los beneficios. Se autorizó una prueba piloto menor. A pesar del
escepticismo general sobre la cuantificación del impacto, estaban seguros de que una prueba piloto les
permitiría justificar los gastos. Korn recordaba: "Cuando me marché a Wilson [Sporting Goods] había
un pequeño grupo trabajando en el proyecto".
Korn continuó:

"En los 18 meses que estuve fuera, el proyecto perdió algo de apoyo. Nadie
pensó que lo pudiéramos vender, y cuando volví, el proyecto del ordenador portátil
estaba parado. Durante la semana posterior a mi regreso, mantuve reuniones con la
gente de ventas y de marketing para tratar de reavivar el fuego. No me llevó mucho
tiempo, pues es algo natural.
Lo que tratamos de hacer aquí es librarnos de las cosas que impiden a la gente
de ventas hacer su trabajo. A quien le gusta vender no le gusta hacer números. Hemos
estado pidiendo a nuestros vendedores que dediquen una o dos horas cada día relle-
nando impresos y haciendo números. Me da la impresión de que les podemos prestar
una buena ayuda. Si no trabajamos en algo que les ayude, no trabajamos en nada
importante".

Costes y beneficios del proyecto.

A principios de 1985, se preparó una solicitud de reserva de capital (CAR) para asegurar la
provisión de fondos para la implantación del OP en todo el país. Además, del ahorro en costes de
personal de oficina, impresos y correos, el CAR señalaba: "El uso eficaz del OP se espera que genere
unas dos horas y media por ruta y semana de tiempo ahorrado en poner precio a los "tickets" y en termi-
nar el papeleo del final del día. La dirección de ventas se compromete a usar ese tiempo para generar 20
Millones de dólares más en ventas anuales para cubrir (el aumento en) los costes operativos".
Jones resumió la justificación coste/beneficio del proyecto:

En este momento nos cuesta l2 Millones de dólares al año usar nuestro sistema.
Con el ordenador portátil, los costes operativos anuales sólo aumentarán unos 3
millones de dólares. Esta diferencia es un precio muy pequeño a pagar, si consideramos
los beneficios estratégicos a largo plazo que esperamos alcanzar.

Jones describió cuatro áreas en las que se esperaban alcanzar beneficios:

* Información para desarrollo comercial (información de ventas detalladas para negociar

asignación de espacio de anaqueles).
* Contabilidad de control (resolver los problemas de "sobras/faltas" de los vendedores).
* Pedidos correctos (estaban disponibles los datos de unidades vendidas para los 35000 clientes
de supermercado, pero no había esa información para las cuentas en efectivo).
* Planificación y análisis de promociones (determinar qué herramientas de Marketing producen
más ventas --anuncios, cupones o descuentos comerciales).

6
 Uno de los beneficios más atractivos del proyecto era sustituir el sistema actual de proceso de
transacciones de ventas. Puesto que a los clientes de Frito-Lay se les servía unas dos veces por semana,
el volumen de transacciones de venta era enorme. Con la lista de productos en aumento, las transac-
ciones se hacían cada vez mas complejas. Cada transacción de ventas para cargar a un cliente, requería
ahora dos "tickets" que reflejaban aproximadamente doscientas líneas de artículos, y a esto había que
añadir la ordenación y el papeleo del final del día. (Ver "Exhibit" 7). Además, la complejidad
aumentaba geométricamente cuando se aplicaban promociones especiales. (Ver "Exhibit" 8)
En 1974, para capturar las transacciones, Frito-Lay había instalado "scanners" ópticos. Feld
estimaba:

"Necesitaríamos 1200 ó 1300 operadores de tecleo para poder procesar el

actual volumen de transacciones. Ahora lo hacemos con cinco "scanners" y cuarenta
operadores para correcciones. Las malas noticias son que IBM ha dejado de fabricar
estos "scanners". En 1988, no nos los repararán. Sabíamos que necesitábamos una alter-
nativa, y el ordenador portátil lo es."

Los "scanners" procesaban 1.7 millones de documentos cada cuatro semanas. Este volumen de
transacciones incluía los tickets de ventas para todos los clientes que cargaban en cuenta, los pedidos de
los vendedores y los informes de actividad diaria. No incluía la información detallada de ventas de clien-
tes que pagaban en efectivo. Cada vendedor resumía las transacciones en efectivo en una línea de su
informe diario, como se ve en "Exhibit" 7. (Los pagos en metálico de los clientes de puestos callejeros
de venta, lavanderías automáticas y boleras, representaban un 25% de los beneficios de Frito-Lay y más
o menos un 80% de sus cuentas, según Feld).
Un segundo beneficio importante del proyecto se refería a los vendedores. A través de trabajos
experimentales que se hicieron en Mesquito, Tejas, y en Minneapolis, Servicios de Gestión había
documentado mejoras en eficiencia de, al menos, media hora al día por conductor. Además, como cada
vendedor "compraba" el contenido de su camión cada mañana, los errores contables se cargaban
directamente a su paga personal. En 1985, el saldo de este descuadre en toda la nación fue de 4 Millones
de dólares y creciendo. Era causa de extrema frustración para los vendedores y la dirección de ventas.
No era raro que un vendedor tuviera que discutir hasta 500 dólares con el personal central de ventas.
Tras la implantación de la experiencia piloto, un vendedor en Mesquito, Tejas, comentó:

"¡Las visitas de ventas son más rápidas, el proceso de fin de día es un instante,
y mi esposa y yo no tenemos que pasarnos una hora todas las noches con papeleo para
estar seguros de que yo había multiplicado bien. Cuando tenemos problemas con los
ordenadores portátiles, nadie quiere decirlo en la oficina central, por miedo a que nos
los quiten!"

El tercer beneficio principal que se preveía estaba en la eficacia de "marketing". Ante la

presión de una competencia cada vez mayor, la organización de Marketing empezaba a hablar de
"micromarketing". Durante los días felices de la expansión geográfica, el personal de ventas confiaba a
las oficinas principales la dirección de los anuncios, tanto los destinados a comerciantes como al
consumidor. El llamado "modelo nacional" dictaba la disposición exacta de los productos en los
anaqueles de los minoristas. Bajo el concepto de "micromarketing", cada tienda podía tratarse como un
mercado separado. La línea de productos, promociones e incluso los acuerdos de precios podían
ajustarse para optimizar las relaciones. Leo Kiely, el vicepresidente de ventas y marketing dijo:

"Estamos intentando abandonar las reglas rígidas del modelo nacional y de las
listas "obligatoriedad de llevar". Con la regionalización y el "micromarketing",
podemos aumentar las ventas entre el 10 y el 15% sin aumentar los puntos de venta. El
ordenador portátil es esencial, es la única manera que tenemos de poder manejar todos
7
 los datos".

Kiely describía un nuevo enfoque para el desarrollo comercial. A causa de los altos márgenes y
rotación en los "snaks", esta clase de producto tenía un uso muy rentable del espacio de anaqueles para
el dueño de la tienda. Un gerente explicaba: "Si añades 4 pies de espacio de anaqueles en comida de
perros consigues 500$ más al mes en ventas. En cambio, en 'snacks` ese número viene a ser 4000$.
Desafortunadamente hay un límite al espacio que una tienda puede dedicar a 'snacks`." Con una
combinación de productos dinámica u optimizada regionalmente, la dirección creía que podría circular
más producto por los espacios existentes de anaqueles, y así ganar más dinero tanto para el cliente como
para Frito-Lay. Esta idea dependía de tener información de ventas por artículo vendido y cliente. Kiely
describía ésto como

masiva mejora de la eficacia de ventas, el 40% de nuestras visitas de ventas -el 25% de
nuestros ingresos en dólares- son cuentas en metálico. No tenemos ninguna infor-
mación detallada sobre estos clientes. Nuestra suposición ha sido que el conductor
conoce la mejor combinación de productos para cada tienda. Con el ordenador portátil,
cambiaremos de un proceso de ventas implícito a uno explícito. Esta es la única manera
de conseguir lo máximo de nuestra línea de productos en expansión. Al aprender cómo
usar el ordenador, descubriremos nuevas vías de negocio.

Un ejecutivo dijo :

El ordenador portátil es un as para nuestra organización de ventas. Es grande y

simbólico -tendrán las mejores herramientas del sector. Esto les permite ver que les
queremos apoyar hasta lo máximo.
Además nos da acceso a información que hasta ahora nunca habíamos tenido.
Estaremos en mejor posición que los minoristas para aprovechar a tope todo el espacio
de los anaqueles. Nos permitirá superar en ejecución a la competencia. El valor de esta
información es incalculable. Es tan importante como cualquier otra cosa en que
estemos trabajando. Si los abogados me lo permitieran, negociaría protección de
patente para los 4 ó 5 proyectos como éste.

Implantación.

La implantación del ordenador portátil (OP) fue dividida en 6 trabajos relacionados,

coordinados por Monte Jones y Charlie Feld.

1.- Flota e instalaciones. En los camiones se instalaron cables y soportes para el "hardware" del
OP. Esto se concertó con el mantenimiento normal de los vehículos. Se instalaron
miniordenadores en los centros de distribución mayores (DCs). El personal de Operaciones de
Ventas local supervisó estas actividades.
2.- Comunicaciones. Se instaló "software" y redes de comunicaciones para conectar el
miniordenador del DC con el ordenador principal (host) en Dallas.
3.- Sof para el "host". Se desarrolló sof, o fue adaptado de sistemas ya existentes de contabilidad,
ventas, distribución y soporte del OP.
4.- Hardware y Sof del OP. Se seleccionó un suministrador para el OP y el Sof fue desarrollado y
probado "in situ".
5.- Nuevos procesos de gestión. Se hicieron preparativos para entrenar a los jefes de ventas de
campo en el uso de los nuevos informes que tendrían disponibles.
6.- Entrenamiento/ despliegue. Se pidió a Formación de Ventas en el departamento de Relaciones

8
 con los Empleados que prepararan un programa de entrenamiento que incluyera a los jefes de
ventas de campo, personal de ventas, repartidores y los vendedores de ruta. Para cumplir la
formación, se planeó un enfoque "train-the-trainer". Además, dos semanas antes del
entrenamiento formal, se ponía a disposición de la gente de ventas un OP y un programa
autodidacta.

En Agosto de 1986, el grupo de Servicios de Gestión estaba presionando para acabar los
sistemas "back-end" que recibirían y procesarían los datos generados por los ordenadores portátiles.
Feld comentó:

A medida que el asunto cambiaba, los usuarios fueron pasando de decir "!Estás
loco!" a "puede ser interesante", a "¡¡¡No me interrumpas!!!" Tenemos un montón de
trabajo para los próximos meses, para estar listos para el comienzo del despliegue
nacional. No es sólo poner ahí los ordenadores, sino también conseguir que todos los
sistemas de aquí acoplen. Hemos tenido que revisar o desarrollar 900 programas
COBOL. De las 120 personas que trabajan en desarrollo de sistemas en la
empresa, 45 están dedicadas al proyecto del ordenador portátil.

"Esto es sólo la parte 'central` del proyecto," explicaba Feld --"Las cosas que son absolutamente
necesarias para que funcione el ordenador portátil." Feld describía tres capas de trabajo de desarrollo y
mejoras. La primera, la "central", contenía los sistemas esenciales para el soporte del ordenador portátil.
La segunda capa representaba sistemas muy importantes, tales como los sistemas de compensación de
ventas. Servicios de Gestión planeaba completar este desarrollo en los 10 ó 14 meses del despliegue
nacional. La tercera capa (un tercer nivel de sistemas de aplicación) había sido identificada, pero no así
planeada en concreto ni dotada económicamente. Kiely explicó que pretendían desarrollar planes
detallados para los sistemas del nivel tres el año próximo.

Colocaremos a dos personas innovadoras frente al problema --directivos y

dedicados a tiempo completo. Ellos se preguntarán a sí mismos: "Si yo fuera el jefe
regional de "marketing" en Boston, ¿qué haría de diferente forma?" y "Si fuera el jefe
de distrito, ¿cómo usaría los datos?" Luego, obtendrán las respuestas.

Creación de infraestructura.

Feld explicó que tenía pocas dudas sobre la capacidad de sus organizaciones de desarrollo de
sistemas y de soporte de tecnología para manejar el proyecto. "Es grande para nosotros. Podremos
retrasarnos algo, pero lo sacaremos adelante." No confiaba tanto con su infraestructura de explotación:

El centro de datos2 es todavía un interrogante. Pero hemos avanzado mucho en

la preparación. La mayoría de la gente de ventas no comprende la magnitud del
esfuerzo que tenemos que hacer en Servicios de Gestión para sacar esto adelante --ni
tampoco es importante que lo entiendan. No podemos con los volúmenes de datos que
esperamos; hemos de crear una infraestructura sólida y fiable.

Feld había invertido 1.2 millones de dólares en mejorar las instalaciones del centro de datos
para preparar el lanzamiento nacional. Aumentó la capacidad, tanto de proceso como de almace-
namiento, y la red de telecomunicación se extendió notablemente. Un símbolo visible del cambio era un

2
La instalación de sede central, que alberga los ordenadores "mainframe" y
el centro de telecomunicaciones.

9
centro de operaciones que se parecía al puente de mando de la nave espacial "Enterprise".3
Tal vez más importante que los cambios en las instalaciones era la reconstrucción de la
plantilla, la estructura, y el ambiente llevados a cabo por Feld en el centro de datos, dirigiendo personal-
mente esa parte de su organización durante 6 meses. Feld dijo:

Ahora hay peticiones de analistas/programadores solicitando un puesto en el

centro de datos. El año pasado, hubieran considerado ese traslado como una
deportación a Siberia. Las mejoras que necesitábamos eran todo un reto, pero le hemos
puesto lo que hay que poner.

Feld insistía, sin embargo, en que el proyecto aun no estaba amarrado:

El proyecto del ordenador portátil es como un sistema de reservas de líneas

aéreas. El día que lo pongamos en funcionamiento será la primera prueba real de su
bondad. Nos jugamos mucho. Si no funciona con precisión, podría ser un desastre.
Si todo va bien, empezaremos a repartir cientos de ordenadores portátiles cada
mes, empezando en Febrero de 1987. Todavía tenemos que entrenar a todos los jefes de
almacenes; y ellos entrenarán y apoyarán a los vendedores de ruta. Se integrarán los
sistemas de contabilidad; los datos fluirán.

Mirando al futuro.

Un ejecutivo valoraba el interés de la compañía en el proyecto sobre la base de potencial de

mercado:

Teóricamente, los supermercados tienen mejor información que nosotros. A

través de sus "scanners" y los programas de beneficio directo de productos, deberían
poder decir exactamente qué ganancia les aporta cada producto. La verdad es que aún
no tienen esta información, pero es sólo cuestión de tiempo. A medida que se consoli-
den y sofistiquen, aprenderán cómo usar los datos de los "scanners". Nosotros no quere-
mos quedarnos a la cola de esa ola.

Reap indicó que Frito-Lay había estado invirtiendo mucho en actividades de investigación y
fabricación durante varios años y que PepsiCo esperaba que la división empezara a conseguir los benefi-
cios prometidos. Reap comentó:

"Hemos tenido fuertes gastos de inversión durante los últimos años. En este
momento, el número 1 de nuestra lista de prioridades es la productividad. El proyecto
del ordenador portátil se basaba en criterios económicos muy concretos. Los beneficios
más intangibles eran valor añadido."

Elson predecía que el impacto a largo plazo del ordenador portátil en fabricación, sería notable:

Cuando trabajamos a plena capacidad, somos claramente los que producimos a

menor coste. Tenemos economías de escala en fabricación y compras, y estamos traba-
jando en hacer aún más completa la automatización de nuestras plantas de base. Hay
que comprender nuestra logística para poder apreciar por qué ésto es importante.

3
La nave intergaláctica que aparece en la serie de películas de TV "Star
Trek" (La conquista del espacio).

10
 Nuestras plantas trabajan en un ciclo de 3 días; recibimos los cambios de combinación
de productos con tan sólo 24 horas de antelación. Los almacenes mantienen existencias
sólo de día y medio, porque los productos son perecederos4. Sólo hay 21 días para
vender el producto, así que cuanto más tiempo esté en nuestro almacén o en ventas,
tanto más probable es que caduque. Las promociones complican aún más nuestros
problemas de calendario. Los pedidos de ventas para los artículos promocionados
pueden subir en un 40 ó 50% de la noche a la mañana.
Cualquier cosa que nos ayude a planear mejor o elimine tiempo de nuestro
flujo del producto significa ahorros. Esperamos que el ordenador portátil nos dé al final
más tiempo para la fabricación y así podamos ir hacia tiradas mayores y logísticas de
"justo a tiempo". Ya estamos moviéndonos en esta dirección con los experimentos en la
entrega de ventas directas. Al enviar los pedidos directamente a los supermercados
desde la fábrica, nos saltamos dos almacenes intermedios y damos mejor servicio al
cliente. Dejamos el producto en el almacén de la tienda y luego el repartidor se encarga
del resto.

Frito-Lay estaba sufriendo una presión competitiva sin precedentes en su historia. Firmas de
gran "marketing" como Procter&Gamble y Anheuser-Busch estaban haciendo incursiones en el territo-
rio de Frito-Lay. Los intentos de la compañía de nuevas ofensivas para alcanzar sus metas de
crecimiento los enfocaba hacia la innovación. Un ejecutivo destacó la contribución del ordenador
portátil a este respecto:

"Si ponemos una máquina de pesaje estadístico en cada línea de producción de

cortezas, conseguiremos sin duda un ROI del 30%; pero no posibilita nada. El ordena-
dor portátil en manos de un vendedor es algo muy distinto. El futuro es amplio y
abierto; es un mosaico sin límites. No podemos siquiera prever todas las formas en que
usaremos la información que vamos a recoger. Lo único que sé es que cuanto más se
acerca el despliegue nacional mejor parece el proyecto."

A Feld le preocupaba, no obstante, que las expectativas del proyecto del ordenador portátil
hubieran subido a niveles irrealistas.

Algunos piensan que el ordenador portátil curará el cáncer y eliminará la

deuda nacional. He tenido que venderlo con mucho empeño para hacerlo realidad, pero
he intentado no crear falsas expectativas. Es un difícil equilibrio.

PREGUNTAS PARA EL ANALISIS

1. ¿Ofrece el OP ventaja competitiva a Frito-Lay frente a los competidores

nacionales? ¿y respecto a los regionales?
2. ¿Es un proyecto arriesgado? ¿Cuáles son los factores de riesgo?
3. ¿Cómo se está abordando el riesgo? ¿cómo valora el proceso de
justificación del proyecto? ¿qué plan seguiría para el lanzamiento nacional?

4
Las papas y cortezas de maiz de Frito-Lay no contienen conservantes.

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Exhibit 3 Sistema de Reparto "Store-door" de Frito-Lay

Las actividades de distribución y ventas de Frito Lay siempre tenían que ver con su sistema de
reparto "store-door", o "a la puerta de la tienda". A primera hora de la mañana, los vendedores cargaban
sus camiones con alimentos "snacks" y comenzaban sus rutas. Su trabajo consistía en visitar a los
clientes existentes y en conseguir nuevos. Ellos convencían a los clientes de que reservaran espacio en
los anaqueles para los productos Frito-Lay, y gestionaban de forma regular el mantenimiento de las
cuentas rellenando los anaqueles y eliminando los productos caducados. También presentaban los
nuevos productos a los clientes, y les informaban de las promociones.

La mayoría de los 10.000 vendedores trabajaban desde almacenes (esto es, un jefe de almacén
pedía y recibía los productos desde la fábrica). Los vendedores llenaban sus camiones en el almacén.
Alrededor de 4.000 vendedores operaban desde "contenedores". Trabajaban en áreas rurales donde las
rutas eran largas y geográficamente dispersas. En vez de establecer almacenes, Frito-Lay abastecía el
producto directamente desde la fábrica a la casa del vendedor o al lugar donde éste les indicaba.

Los clientes estaban divididos en dos tipos: Supermercados y los denominados callejeros. Los
supermercados eran predominantemente grandes cadenas. Los callejeros eran clientes pequeños, y en
metálico, que incluían desde las franquicias "Seven-Eleven", hasta boleras y lavanderías automáticas. La
mayoría de las 300.000 cuentas eran atendidas 2 veces por semana. Aunque el tiempo empleado en una
visita de ventas variaba en función del tamaño de la cuenta, una típica de callejeros podía ser completa-
mente atendida en unos 45 minutos, sin incluir el tiempo de transporte. Para pequeños clientes, la
mayoría del tiempo estaba dedicado a preparar el pedido del cliente desde el camión y a colocar el
producto en los anaqueles. Los supermercados pedían por lotes de cajas. Abastecer los anaqueles
consumía la mayoría del tiempo del vendedor en este tipo de clientes. Para clientes con ventas
especialmente fuertes, el vendedor solicitaba que tuvieran un "stock de reserva". Así, el personal de la
tienda podría rellenar los anaqueles entre dos suministros.

Para hacer la tarea de reposición más rutinaria y para permitir a conductores sustitutos que se
hicieran cargo de las rutas en caso de vacaciones o enfermedad del titular, se utilizaba el "modelo
nacional". Este dictaminaba la disposición de productos en los anaqueles, con un lugar específico para
cada producto y tamaño de paquete.

Los vendedores eran compensados con un salario base más comisiones. En 1.985, los
"repartidores" recibían 800 $ al mes como salario base más 0,05 $ por bolsa vendida. A los vendedores
de ruta se les pagaba el mismo salario base y el 5% de comisión por el valor total de sus ventas. Esta
estructura de compensación había sido implantada en 1.983, como parte del programa de segmentación.
Antes de eso, la comisión estaba basada en dólares de venta sin importar el tipo de cliente, y significaba
una proporción más grande de la compensación total del vendedor.

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