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Capítulo 1

La planificación y administración estratégica en el

contexto organizacional
¿Qué es la administración estratégica? |

Aplicando el concepto al campo de la salud, la administración estratégica es un enfoque de

gestión que permite a las organizaciones relacionar los problemas y necesidades de salud
de una población con los recursos –humanos, materiales, financieros y de información-
disponibles a su alcance, de tal forma que sea posibles definir prioridades, considerar
alternativas reales, de accione, asignarlos recursos necesarios y conducir el proceso hasta la
resolución o control de los problemas

Una característica esencial del enfoque estratégico, es que ubica y adecua todo esto en un
escenario con las características que tiene la vida real: dinámica, en permanente
modificación y expuesta a factores coyunturales externo e internos: un escenario en que los
diferentes componentes del equipo de salud y la comunidad – comprendidos ambos como
factores sociales, con sus diferentes puntos de interés – participan e interactúan; en este
contexto, las organizaciones planifican, ejecutan y evalúan sus acciones, de acuerdo a un
plan pre establecido, que buscan solucionar problemas, previendo las consecuencias de las
decisiones de hoy, de modo que les permitan anticiparse a los hechos que pudieran ser
nocivos, con el fin de mejorar las condiciones de salud de la población.

A diferencia de otros enfoque de gestión, en la administración Estratégica el(los)

planificador(es) está(n) “dentro” de la organización o sistema – como ocurre la vida real – lo
que hace necesario considerar dentro de este proceso, la aplicación de los conceptos de
comunicación, adaptación, concertación.
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¿Cómo se estableció la conquista de la visión estratégica?

GERENCIANDO EL FUTURO

LA CONQUISTA DE LA VISION ESTRATEGICA

Los orígenes del uso del término “estrategia” han sido relacionados con frecuencia con las
ideas y victorias de Alejandro el Grande (33 AC): la palabra tiene origen griego y fue usada
en aquella región para designar funciones militares. Sin embargo, sin usar dicho termino, el
general chino Sun Tsu (2.500 AC), adelanto muchas de las ideas de estrategia, no solo
conforme a la visión griega sino también de escritos militares más recientes.

Contexto Mundial

El concepto de estrategia comenzó a ser usado en la administración en la década de los 50

con la intuición de incluir en las empresas una nueva perspectiva de futuro. A través del
conocimiento de donde y como expandir su actuación y mejorar su desempeño.

En década del 60 el concepto de estrategia se popularizo en el medio empresarial, asociado

a la planificación.

A mediados de la década del 70 surge la gerencia estratégica, haciendo frente a los desafíos
de una nueva época de cambios extremadamente veloces y de gran magnitud.

En las ultimas 2 décadas, con algunas variantes, es el enfoque prevalente en la mayor parte
de organizaciones modernas.

LA CONQUISTA DE LA VISION ESTRATEGICA

En el Sector Salud

A principios de los 90, se introducen los principios de la Administración estratégica del

MINSA, bajo la gestión del Dr. Carlos Vidal Layseca y un equipo de la ENSAP.

En 1992 se inicia la aplicación formal del modelo, con la iniciativa Hospitales Amigos de la
Madre y el niño para el fomento y promoción de la Lactancia Materna.

El Instituto Materno Perinatal desarrolla la propuesta con el programa de Lactancia

Materna.

En 1996, el Instituto Materno perinatal establece formalmente la Administración

Estratégica como el enfoque de gestión a aplicar en todas las unidades operativas del
establecimiento.
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De 1997 a la fecha diversas organizaciones y proyectos han incluido en sus planes de

capacitación este enfoque de gestión, lo que a permitido su difusión a nivel del país. Es
especialmente importante el esfuerzo realizado por la Escuela Nacional de Salud Pública
que es una de las organizaciones que más a contribuido en este aspecto.

Las organizaciones y la administración estratégica.

La mayor parte de organizaciones modernas – tanto del sector salud como de otros
sectores – han mejorado sus sistemas de gestión, como una de las principales estrategias
para mantenerse vigentes en sus diferentes contextos. El sector salud, dentro de esta
corriente, estableció un plan para modernizar el sector; un elemento principal en esta
modernización. Sin embargo, para que este enfoque pueda ser aplicado con todas sus
ventajas, es necesario que las organizaciones hayan definido claramente sus principios y
fines.

De este modo, debe – como un primer paso – establecer el Contexto Organizacional

necesario:

Misión

Visión

Plan Estratégico

Plan de Desarrollo

Plan Operativo

Misión

Razón de ser del establecimiento. Responde a la pregunta que somos? Qué hacemos?

Ejemplo de Misión:

Misión del Instituto Materno Perinatal:

Dar atención especializada a la mujer en el periodo de gestación, parto y puerperio, asi

como al recién nacido y al niño de alto riesgo hasta dos años.

Misión del Ministerio de Salud:

“Promover y garantizar la salud individual y colectiva de la población del Perú”

Misión del Instituto Nacional de Rehabilitación:

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“Brindar servicios de atención integral y especializada en rehabilitación a la persona con

discapacidad, orientada a su integración educativa, social y/o laboral”.

Misión del Hospital La Caleta de Chimbote:

“Unificar el esfuerzo de los trabajadores con los de la comunidad, para una óptima solución
a los problemas de salud de la población de nuestra jurisdicción, mediante la promisión,
preservación y recuperación de la salud.

Visión:

Es la imagen mental de los que la organización quiere llegar a ser en un escenario futuro de
largo plazo.

Ejemplo de visión:

Visión del Instituto Materno Perinatal:

Alcanzar la acreditación y legitimación como Instituto especializado de IV nivel, por medio

del liderazgo técnico y científico, sustentado en el desarrollo de sus recursos humanos, la
investigación y la docencia, empleando tecnología moderna y contando con una
infraestructura funcional y segura, a fin de brindar una atención con calidad y calidez a la
madre y al niño de alto riesgo menor de dos años.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

La esencia del planeamiento es tomar decisiones actuales con el conocimiento de su futuro.

En cuanto al horizonte de tiempo, es el futuro de las decisiones que tomamos hoy las que lo
determinan.

Así, las decisiones que conciernen a las organizaciones que brindan servicios, pueden ser de
corto, mediano y largo plazo.

Convencionalmente, se acepta que el corto plazo involucra a los planes de un año o menos.

En tanto que el mediano plazo contempla a los planes que abarcan dos o tres años de
horizonte.

Loa planes estratégicos son aquellos que contemplan el futuro de las decisiones actuales en
un lapso igual o mayor a 5 años.

El lapso mas largo que suele abarcar un plan estratégico no va más allá de 20 años.
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No obstante, es conveniente recordar que son la naturaleza de la empresa y de las

decisiones las que determinan los periodos de tiempo que cubre el planeamiento.

Lo planeado a corto, mediano y largo plazo, en conjunto conforman el sistema de integrado

de planeamiento de la organización.
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Capítulo 2

Planes operativos

¿Qué es un plan operativo?

Un plan operativo es un plan de trabajo anual. Por el horizonte de tiempo, se considera un

plan de corto plazo y debe guardar coherencia con los planes de mayor alcance – de
desarrollo y estratégico – y estar orientado a alcanzar sus objetivos.

Pasos a seguir

La elaboración de planes operativos con enfoque estratégico establecen tres momentos,

considerados como centrales para el desarrollo propuesto.

Planificación

La planificación es el preceso mental y metodológico que permite proyectarse a un plazo

determinado –un año en los planes operativos- para preveer los efectos de más decisiones
actuales, tomadas sobre la base de análisis de una realidad, en la cual se identifican
problemas y formulan diagnósticos, estableciendo prioridades para su solución; estas
decisiones son planteadas, ordenadas y dirigidas bajo la forma de metas y objetivos.

Programación

La fase de programación es aquella en la que se traducen las metas y objetivos planificados

en acciones concretas, que se incorporan al que-hacer diario de la organización; permite al
equipo interdisciplinario definir las actividades que cada objetivo específico implica,
determinar que recursos se requieren para llevarlos a la práctica, asignar responsables (o
mejor aun: asumir responsabilidades) y preparar un presupuesto para las mismas. El
producto de esta etapa se registra en la matriz de programación y constituye la versión
física del plan operativo.

GERENCIA

La gerencia se define como el conjunto de acciones necesarias para la administración del

plan operativo puesto en marcha; estas hacen visible y factible el mejor uso de los recursos
para el logro de los objetivos perseguidos, rediente un proceso dinámico de toma de
decisiones que se basan en la detección, análisis de problemas y propuestas de solución,
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asignando los correspondientes recursos para ello, de tal manera que estas decisiones se
conviertan en acciones efectivas.

Si bien en un primer momento estas tres fases son bastantes definidas, una vez iniciado el
proceso, este se tornara dinámico y hace necesario aplicar los momentos indistintamente a
lo largo de la ejecución del plan operativo. Esto significa por ejemplo, puede llegarse a
detectar problemas cuya solución hagan necesario volver a planificar acciones que deben
reprogramar el plan propuesto inicialmente.

PLANIFICACIÓN

Sistema de información en salud.

Diagnóstico de recursos.

Definición de grupos humanos prioritarios.

Definición de problemas.

Definición de actores sociales.

Priorización de problemas.

Análisis de problemas.

Establecimiento de objetivos.

Problemática y análisis de situación.

Establecimiento de prioridades y de objetivos.

GERENCIA

Ejecución del plan de trabajo.

Supervisión monitoreo y control.

Evaluación y ajuste del plan.

Evaluación.

PROGRAMACION

Plan operativo.

Asignación de responsables.

Por actividad.
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Diseño de estrategias y programación de actividades.

Esquema de elaboración del plan operativo

Análisis de la gerencia frente al proceso de planeamiento estratégico.

Adecuación de la misión y visión institucional.

Análisis de la situación de salud (Demanda)

Perfil epidemiológico de la zona

Identificación de los problemas actuales y potenciales.

Análisis de la capacidad de respuesta del establecimiento (Oferta)

Inventario de recursos.

Identificación de los problemas actuales y potenciales en el establecimiento.

Priorización y análisis de problemas.

Definir criterios de priorización.

Definir metodología de análisis de problemas.

Identificación de nudos crítico.

Definición de los objetivos generales y específicos del PQI

Actividades rutinarias para la operación de servicio (atenciones, hospitalizaciones, etc.)

Actividades estratégicas relacionadas a los nudos críticos identificados.

Proyectos dinámicos

Matriz de programación.

Sistema de supervisión. Monitoreo y evaluación del PQI

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Capítulo 3

PLANIFICACIÓN

Planificar o planear es, simple y llenamente, pensar antes de actuar. Aplicando este
concepto a la elaboración de un plan operativo, podríamos definir el momento de
planificación como aquel en el que piensa sobre el porvenir de las decisiones actuales,
donde los planificadores a partir de la realidad establecida mediante un proceso de análisis,
en el cual se identifican y priorizan problemas, formulando diagnósticos se proyectan a un
futuro cercano de un año planteando un curso de acción, basada en la solución de los
problemas identificados, ordenado y dirigido bajo la forma de metas y objetivos.

La planificación precede y preside la acción

De modo practico, para iniciar un plan operativo es necesario establecer un diagnostico

situacional en el que se determina las características de la realidad en la que se desenvuelve
el equipo planificador.

Con este fin, deben seguirse las siguientes fases operativas:

Establecimiento de la problemática.

Priorización de los problemas.

Análisis de los problemas priorizados.

Enunciado de los objetivos generales y específicos.

Es crucial que en esta etapa de planificación participe el equipo interdisciplinario al tanto de

los problemas. Esto permite platear la realidad observada bajo los distintos puntos de vista
que tienen los diferentes actores sociales que laboran en la organización, propiciando un
enfoque integral de la misma; así, como a sus soluciones propiciaremos la concentración
conveniente para realizar las acciones por parte del equipo de trabajo.

Problemática

Un aspecto importante a concordar es el significado del término “problema” para el equipo

planificador, toda vez que en los diferentes talleres realizados, los participantes definían el
concepto de maneras distintas. Para ello se aceptó, como una definición de consenso, la
que establece como problema a la diferencia existente entre una situación deseada y la
situación actual.
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Ejemplo:

Situación actual

Alto número de partos domiciliarios (45%) y bajos parto institucional (55%).

Tasa de mortalidad de 580 x 100.000 NV.

Cobertura de vacuna antitetánica de 45%.

Situación deseada

Disminución de partos domiciliarios (20%) e incremento de partos institucionales (80%)

Tasa de mortalidad materna de 240 * 100.000nv

Cobertura de vacuna antitetánica al 92%

Problema

Incrementar el parto institucional del 55% al 80%

Disminución de la tasa de mortalidad materna al 50% de la cifra actual

Incremento de la cobertura de la vacuna antitetánica en un 47%

Puestos de acuerdo en este concepto, iniciaremos el proceso para la obtención de datos y

análisis de información sobre las diferencias existentes entre la situación actual y la
situación deseada en el contexto en el que se pretende actuar; esto nos dará como
resultado una lista con un conjunto de problemas que constituyen lo que llamaremos
problemática.

Es útil que en este proceso de identificación de problemas se determinen los vínculos entre
aquellos con factores comunes, con la finalidad de facilitar su enunciado conjunto.

Dificultades prácticas más frecuentes l enunciar la problemática

Perspectiva del planificador

Uno de las dificultades más frecuentes al momento de identificar los problemas es la

perspectiva del esquipo de trabajo planificador, que se sitúa en el rol de quien ofrece el
servicio (oferta) y no en función de quien lo recibe (cliente o demanda). Este aspecto es de
suma importancia, toda vez que si el planificador se sitúa en la oferta, la perspectiva de los
problemas estará limitada únicamente al proceso de atención –sin reparar si se cumplió o
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no con lo previsto para esta atención- no tomando tampoco en cuenta los efectos que estos
problemas producen en los usuarios.

En tanto que si el equipo planificador se sitúa del lado de quien recibe el servicio, podrá
incluir en su perspectiva no solo los resultados de su atención, sino los procesos que realiza
su organización para brindar esta atención

Esta diferencia tiene una importancia enorme, toda vez que los problemas identificados
desde esta posición –de la demanda- están en función a los resultados de la atención, que
son los que finalmente dan pertinencia a lo que hace la organización. Esto permitirá
además, como veremos más adelante, identificar objetivos generales consistentes, que nos
lleven a solucionar nuestros problemas y desarrollar a la organización.

Enunciados de los problemas

Es frecuente que los problemas se listen de manera desordenada y no se agrupen por

aspectos que les son comunes, lo que podrían facilitar la “fusión’’ de dos o tres de ellos en
uno solo, mediante un adecuado enunciado

Hecho esto, se podrá apreciar que muchos de ellos son “problemas estructurados” (p. e. la
crisis económica), en los que es muy probable no podamos intervenir directamente y cuya
solución no está en nuestras manos o que requieren demasiados recursos y hacen imposible
su abordaje inmediato, por lo que no deberán considerarse en el listado; asimismo, es
importante considerar que si la lista de problemas es muy grande, no podremos lograr que
todo se solucione en un año.

Con estas consideraciones previas, que consideramos pertinente recalcar como de muy
importantes, para formular la problemática se puede recurrir a cuatro fuentes distintas de
información (12)

Fuentes estadísticas:

Aportan datos cuantitativos ya recolectados sobre aspectos socio demográfico, sanitario,

económico u otros.

Fuentes bibliográficas:

Revisando textos sobre estudios, investigaciones y experiencias cuyos autores son expertos
en la materia.
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Recursos humanos especializados:

Consultando personas bien capacitadas o preparadas en algún aspecto de la problemática

en estudio. Puede ser un profesional de la salud, un investigador, etc. a quien se consulta en
su condición de “especialista’’ sobre algún aspecto de los problemas a tratar.

Fuentes testimoniales:

Son las referencias de personas que, atentas a los hechos ocurridos en su entorno, han
adquirido conocimientos y comprenden la situación establecida como problemática por
haber implicadas en ella.

Es importante, antes de proseguir, estar convencidos de la importancia real de los

problemas identificados, pues sobre esta base se realizara el resto del proceso y se
justificaran las medidas a tomarse más adelante (12)

Priorización de problemas

Este proceso permite dirigir sobre el orden de prioridad según el cual, los problemas
identificados serán solucionados.

Es necesario reconocer que no todo los problemas del sistema pueden ser identificados o
solucionados por el plan operativo. Por ello, la jerarquización de problemas se hace
principalmente bajo los criterios de factibilidad y viabilidad, antes que el de importancia sin
que esta se deje de lado adoptando con dicho fin, el uso de un modelo de priorización que
contempla todos estos elementos.

Como efectuar la priorización de problemas:

Es difícil lograr el consenso del equipo de trabajo sobre la prioridad de los problemas en el
diagnostico efectuar; los diversos punto de vista de cada uno de los integrantes del equipo,
alimentados por el tipo de profesión, los diferentes roles que desempeñan, los factores
culturales y sociopolíticos podrían hacer una reunión para priorizar los problemas no
lleguen a ningún acuerdo, si no sistematizamos adecuadamente este proceso. Asi, con la
finalidad de solucionar problemas que necesitan una inmediata respuesta, es recomendable
aplicar uno de los varios sistemas de priorización que la literatura especializada nos ofrece.
El que planteamos ha sido tomado de la OPS y –en la experiencia de los dos últimos años-
responde a la identificación de problemas que pueden abordarse de inmediato: para esto,
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se escribe la lista de problemas en la tabla de jerarquización (tabla 2) y se aplica el test

propuesto.

Tabla 2

Variable

Frecuencia con que se presenta el problema

Gravedad del problema

Característica de la solución

Tendencia del problema

Posibilidad de incidir sobre el problema

Posición de quien jerarquiza frente a la intervención

Facilidad para registrar el evento

Disponibilidad de recursos para la intervención

Accesibilidad al lugar en donde el problema se manifiesta

Esquema de valores

Análisis de problemas

Análisis de problemas e identificación de objetivos

Al priorizar los problemas que deben ser resueltos por el equipo de trabajo para lograr el
desarrollo de la organización, además de identificar lo más evidente ellos, aunque parezca
reiterativo, estamos estableciendo el problema que vamos a resolver, por lo que se
constituye en el elemento esencial del objetivo general y la base del enunciado del mismo.

Para continuar avanzando, es necesario profundizar en análisis de los problemas

priorizados, para conocer cuáles son sus verdaderas causas y así poder vulnerarlos. Al igual
que en el proceso anterior, existen métodos de análisis que permiten sistematizar este
proceso; dos de los más usados son el de “la espina de pescado’’ de Ishikawa y el “árbol de
problemas’’, los que aplicados a los problemas priorizados, los desagregan en sus
componentes más íntimos, permitiendo un mayor grado de conocimiento sobre las
verdaderas causas de los problemas analizados.
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Con relación a nuestras experiencia con ambos métodos, preferimos el del “árbol de
problemas’’, pues nos parece que la analogía a la que recurre es más “amigable’’ para los
participantes de los talleres que hemos realizado, por los que nuestro ejemplo estará
basado en este método.

Análisis de problemas

Para llevar a la práctica este método se requiere únicamente una pizarra y plumones de dos
colores –o, en su defecto, una hoja de papel y lapiceros-. El análisis de problemas se inicia
escribiendo el problema priorizado y haciéndole la pregunta ¿Por qué existe el problema?;
una vez concluida la primera “rueda’’ de esta pregunta, se hará lo mismo con lo mismo con
las respuestas anotadas en esta primera fila de problemas y así sucesivamente. Sobre
cuantas veces efectuar la pregunta, nuestra experiencia nos señala que la mayor parte de
veces con cuatro (o, suficientemente prolijo como para concluir el análisis; un mayor grado
de detalle no da mayor aporte al análisis.

Ejemplo de árbol de problemas

Aplicación práctica del análisis de problemas

En el ejemplo desarrollado es posible identificar que hay algunos problemas desagradables

en los que confluyen a su vez otros problemas, deduciéndose que estos problemas se
constituyen a su vez en la causa de los problemas que les son confluentes. Estos problemas
son los llamados nudos críticos y resolverlos solucionara – o contribuirá a solucionar – los
problemas que se le relacionan.

Por otra parte, l igual que en el caso del problema priorizado con relación al objeto general,
cuando identificamos el nudo crítico, estamos identificados el componente esencial del
objetivo específico, debiendo enunciar el mismo en función a la solución del problema que
le da origen, esto es, del nudo crítico.

Análisis de problemas e identificación de indicadores

Pese a que el termino indicador es bastante usado por los profesionales de nuestro sector –y
el de otros sectores, además de la población general, con relación a los temas económicos-
hemos encontrado que, en general, es poco comprendido y –por ende- mal aplicado. Para
superar esta dificultad en el desarrollo del taller, una de las definiciones más fáciles de
comprender la conseguimos empleando como ejemplo a los propios asistentes al taller, es
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decir, a ellos mismos. Primero, establecemos las características de los participantes:

genero, profesión, grupo etario, condición civil, etc.; a continuación pedimos, como parte
del ejercicio, que uno o dos de ellos se retiren y solicitamos a sus compañeros que repitan
sus características del auditorio en ese momento, utilizando las mismas variables. Luego de
esto, la definición de indicador como un atributo de la realidad observada que tiene la
propiedad de variar en los diferentes momentos de los procesos puestos en marcha, es
mejor entendida y puede ser mejor aplicada.

Puestos de acuerdo en este concepto, cuando priorizamos los problemas a resolver, es

posible identificar los indicadores de resultado haciéndole la pregunta ¿Cómo sé que el
problema existe? Es evidente que las respuestas variaran desde cuando el problema está
vigente a cuando ha sido resuelto, por lo que el concepto de indicador anteriormente
enunciado aplicado a este método debería indicarnos –valga la redundancia- si el problema
ha sido resuelto o no.

Indicadores

Este ejemplo es importante para establecer que los instrumentos de evaluación del plan
operativo en sus diferentes momentos de evaluación del plan operativo en sus diferentes
momentos de ejecución, deben ser establecidos en la etapa de planificación, esto es, antes
de iniciar la ejecución del plan y ni cuando ya se inició esta, como comúnmente ocurre.

Metas y objetivos enunciado e importancia

A veces puede resultar dificultosa la abstracción de los objetivos de un plan de trabajo; ante
esto, una de las formas más sencillas de comprender el significado integral de estos
componentes del plan, es la comparación de todo el proceso con viaje.

Así, lo que puede motivar nuestra decisión de viajar es el deseo o anhelo de conocer un
lugar. Europa por ejemplo. Generalmente, cuando tenemos esto en mente, acudimos a una
Agencia de Viajes, en donde nos informan sobre los diversos programas de turismo con los
que cuentan, describiéndonos con folletos los lugares a visitar, los medios de transporte,
itinerarios, los costos, para que nosotros seleccionemos una ruta, escogiendo las escalas a lo
largo de ella.

Luego, como disponemos de un tiempo limitado para nuestras vocaciones , debemos

estimar cuando llegaremos a las diferentes escalas a lo largo de la ruta y estableceremos el
día y hora de llegada a un destino señalado, por ejemplo parís, 08 de diciembre. Sin
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embargo, es conveniente tener en cuenta que siempre queda abierta la posibilidad de,
durante el viaje, decidir cambiar el medio de transportes, ruta, destino y fecha de llegada.

Finalmente, prevista las consecuencias de nuestra decisión de viajar, haremos maletas y nos
preparemos para disfrutar y hacer realidad nuestro deseo.

De igual manera cuando se planea un plan operativo, este s motivado por un deseo o
anhelo, que constituye la meta –Europa, en el caso del ejemplo- debiendo luego tomar
decisiones en base a un objetivo general –el destino señalado: parís- para lo cual elegiremos
un medio de transporte –la estrategia principal para alcanzar el propósito- y a continuación
planificaremos las escalas a lo largo de la ruta, las que constituirán los objetivos específicos a
corto plazo.

Así como es necesario consultar la hoja de ruta verificar si estamos dirigiéndonos a nuestro
destino correctamente, siempre es necesaria la evaluación del proceso –el monitoreo- de
las actividades, para verificar si el plan operativo logra o no cumplir con sus objetivos
específicos.

Resumiendo, un plan operativo tiene:

Una meta a propósito ( el destino general: Europa). Por ejemplo:

Disminuir la morbimortalidad materno perinatal en la población del país.

Una estrategia principal (los medios de transporte).

La principal estrategia para lograr esta meta es la promoción y fomento del control pre-
natal y el parto institucional.

Uno (o más) Objetivos generales (un destino señalado y hora de llegada). Por ejemplo:

Disminuir la morbimortalidad materna por hemorragias en el Departamento de Puno.

Dos o más objetivos específicos por cada objetivo general (las escalas a lo largo de la ruta).
Por ejemplo:

Incrementar el control pre natal desde el primer trimestre de embarazo del 30% actual a un
70%, durante el presente año.

Incrementar el parto institucional en un 40% en la población de Puno.

Incrementar el control puerperal en la población de Puno, de un 15% actual al 60% duran te

el presente año.
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La comparación de la elaboración de un plan operativo a un viaje, nos muestra dos

principios importantes de la planificación:

Planear cuidadosa y realistamente los objetos a largo plazo, considerando los posibles
problemas y obstáculos, basando los planes a corto plazo en este contexto.

Usted jamás prometería llegar a un lugar – especificando el día y la hora – sin previamente
haber analizado si es posible, de acuerdo a su medio de transporte y le ruta elegida; de esa
misma manera, cuando se planifique los objetos de un plan operativo, deberá averiguar lo
que es factible hacer en este lapso y establecer objetivos específicos realistas en función a
los objetivos generales y la meta del plan operativo.

Revisar los planes a largo plazo conforme sea necesario, dependiendo el grado en que se
están cumpliendo los objetivos a corto plazo; esto se denomina monitoreo.

Si durante el viaje; UD se da cuenta que está atrasado, cambiaría la fecha y hora de llegada,
además de avisar a quienes lo esperan en su destino final. Así, los planes operativos son
instrumentos flexibles, que contemplan los ajustes y modificaciones relacionados con la
evaluación continua como parte de sus procedimientos.

LOS OBJETIVOS

Recordemos que al establecerse en la etapa de priorización de problemas, aquellos que

eran los más susceptibles de ser abordados, se determinaron las bases de los objetivos
generales, en tanto que cuando se identificaron los nudos críticos se encontró la base de los
dos objetivos específicos .Sin embargo, su enunciado requiere de algunas características
que permitan, entre otras cosas, comunicar las intenciones del programa a quienes están
implicados en el .Por esto , es conveniente considerar el rol que cumple los objetos:

FUNCIONES DE LOS OBJETOS

Los objetos de un plan operativo proveen recursos fundamentales para la comunicación, la

planificación y la evaluación

COMUNICACIÓN:

Direccionalidad

La formulación de la meta y de los objetivos de un plan operativo permite tener claridad

sobre la dirección de quienes planifican, facilitando la comunicación de lo que se busca.
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Consenso

Teniendo conociendo dela meta y objetivos del plan operativo, las diversas personas que
intervienen en el podrán coordinar sus acciones y participación , proporcionando elementos
que favorezcan el entendimiento y la comprensión entre los participantes , creando un
clima favorable para la solidaridad.

PLANIFICACION:

En la elaboración de un plan operativo, la planificación de los objetivos permite en construir

su estructura y determinar las actividades necesarias para alcanzarlos.

GERENCIA:

Una vez precisadas las intenciones, mediante la formulación de la meta y los objetivos, se
podrán considerar de manera adecuada los recursos necesarios –tiempo ,dinero ,personas
,etc. Para llevar a la práctica lo propuesto, planteando las estrategias convenientes con
este fin.

Se distingue tres tipos de objetivos que describen en diferentes niveles lo que se espera del
programa.

Meta

Objetivo General

Objetivo Especifico

Meta

La meta ha sido considerada en este manual en función al concepto que usualmente se

tiene de ella –como en el ejemplo utilizado en la analogía del viaje: conocer Europa- esto es,
como el punto final –generalmente único- al que se arriba luego de efectuar todo el
recorrido previsto. En relación a un plan operativo se toma a la meta como un deseo o
enunciado político, a cumplirse a largo plazo. Una meta puede considerar para su
cumplimiento uno o varios objetivos generales, aunque es recomendable que estos sean
solo los indispensables, siendo por lo común dos o tres. (fig. 3)

Objetivo general
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Es el planteamiento general del resultado esperado al concluir el plazo fijado para la

ejecución del plan de trabajo anual. En este contexto, este resultado final es verificable,
aunque no necesariamente medible.

Como formular los objetivos generales?

El enunciado de un objetivo general debe contemplar tres elementos básicos:

La situación a cambiar

A quien (es) va dirigida la intervención

La medida a implementar

El enunciado del objetivo general debe responder a la interrogante de para que se

implementarán las medidas a tomarse. Por esto es conveniente incluir los elementos más
importantes de la situación que se desea cambiar mediante la ejecución del plan operativo:
esta condición puedes ser sanitaria social, cognitiva u otra.

A quien (es) se dirige la intervención.

El objetivo general debe contener de manera explícita, a quienes se dirige la intervención,

consignando para este efecto aspectos de demográficos (edad, sexo, distribución
geográfica, grupo social, etc.) u otros, según resulte pertinente

La medida a implementar.

Es necesario precisar el tipo de medida que se implementara con el fin de modificar la

situación encontrada.

De manera práctica, el objetivo general puede obtener aplicando las siguientes preguntas:

¿Para qué? Situación a cambiar

¿Para quién? A quienes se dirigen la intervención

¿Cómo? Intervención

Recordemos el problema priorizado en la fig. 2:

“población infantil menor de 5 años muy susceptible de enfermar y morir en zonas urbano
marginales’’

Para convertir el problema en un objetivo general, hacemos que responda a las preguntas
planteadas:
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¿Para qué? Para disminuir la morbimortalidad;

¿Para quién? Población infantil menor de 5 años;

¿Cómo? Mediante a actividades preventivo promocionales; mejorando la calidad de

atención; modificando patrones culturales inadecuados.

De esta manera, el enunciado del objetivo general seria:

“Disminuir morbimortalidad de la población menor de 5 años en las zonas urbano

marginales, mediante actividades de prevención y promoción de la salud infantil y
mejorando la calidad de atención de esta población en las Postas Medicas y Centros de
Salud”.

Objetivo especifico

Indica un logro especifico a alcanzar, en términos que permiten medirlo (en números,
porcentajes, etc.)

Los objetivos se determinan en función a los objetivos generales, pudiendo derivar de cada
uno de estos varios objetivos específicos (Fig. 3).

Los objetivos específicos deben contemplar los siguientes elementos:

A quienes se dirige la intervención.

La situación que se desea modificar.

La medida en que ocurrirá el cambio.

A quienes se dirige la intervención:

El objetivo específico se expresa en función a quienes se dirige la intervención; en este

sentido, es importante que sea explicita para aquellos y para el equipo.

La situación que se desea modificar:

El objetivo específico describe el resultado esperado; dese especificar una característica que
la situación a modificarse adquirida al concluir el plan operativo.

La medida en que ocurrirá el cambio:

Esta es una de las principales características del objetivo específico, pues debe ser medible,
esto es, ser enunciado en términos que permitan estimar con certeza el resultado obtenido
al efectuar la intervención.
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Al igual que en el caso del objetivo general, el enunciado del objetivo específico debe
responder a las siguientes preguntas:

¿Qué cambiar? Cambio esperado

¿Para quién? Usuario, beneficiario

¿Cuánto cambiar? Medida en que ocurrirá el cambio

Recordemos que el encontrar los nudos críticos, establecimos las bases de los objetos
específicos. En el ejemplo en desarrollo (fig. 2), se encontraron las siguientes:

Escasa actividad preventiva promocional.

Trato inadecuado del personal de salud.

Patrones culturales inadecuados.

Para enunciar el primer objetivo específico:

¿Qué cambiar? Incrementar las actividades preventivo promociónales.

¿Para quién? Dirigida a los menores de 5 años

¿Cuánto cambiar? En un 80 %

Enunciado: incrementar las actividades de prevención y promoción de la salud para los

niños menores de 5 años en un 80%

Para enunciar el segundo objetivo específico:

¿Qué cambiar? El trato inadecuado del personal de salud

¿Para quién? Para los usuarios del servicio (niños menores de 5 años y sus padres)

¿Cuánto cambiar? 80%

Enunciado: mejorar el trato del 80% de los niños menores de 5 años y sus padres que
acuden a los servicios de salud, capacitando a todos sus trabajadores en calidad de
atención.