Laurence Golborne

La experiencia negociadora de Laurence Golborne la resume él así: “Hacemos,

primero, una lectura de lo que queremos lograr. Se hace entendiendo el problema
que estamos abordando y planteando qué busco y cuáles son las mejores
condiciones de negociación. Si quiero comprar una planta termoeléctrica no caigo
en la obviedad de decir “quiero adquirirla al precio más barato” porque ¿qué
significa eso? O ¿qué quiere decir “quiero comprar en las condiciones financieras
más favorables”? Conviene, entonces, definir límites y anticipar: hasta dónde
creemos razonable esto o con esto yo me siento satisfecho.

Normalmente, hablo bastante con mi equipo sobre lo que hago. Hay gente con la
que tengo mucha afinidad en lo intelectual y discutimos y tiramos líneas en la
pizarra y planteamos estas cosas.

Lo primero, entonces, es tener muy claro lo que uno quiere lograr y luego, ya
iniciadas las negociaciones, tratar de entender lo que el otro quiere conseguir y
qué podría satisfacerlo en esta negociación.

C E N T R O DE N E GOCIACIÓN ESCUELA DE NEGOCIOS

U N I V E R S I D A D A D O L F O I B Á Ñ E Z
ROL: TNEG-E001 Laurence Golborne

Centro de Negociación UAI, CN: ¿Cómo recuerda sus primeras negociaciones?

LG: Creo que uno en la vida aprende, primero, de sus experiencias, pero también mucho de
personas con las que se relaciona. En mi caso, he tenido la suerte de trabajar con gente con
tremendas habilidades de distinta naturaleza: negociadoras, académicas, entre muchas otras. Y
de ellas fui aprendiendo bastante de negociación.

Por otro lado, trabajé en una empresa norteamericana, Exxon Corporation, que tiene ciertas
prácticas que a uno lo obligan a ir teniendo más exposición. De eso, pienso que lo más difícil fue
esta cosa de hablar en público, de comunicarse, de transmitir ideas que, para mí, son elementos
básicos para una negociación.

De hecho, me parece que hay dos elementos básicos: uno, leer la situación y, segundo, poder
transmitir ideas y convencer. Puede haber un tercero, que tiene que ver con ciertas dinámicas
propias de la negociación, pero lo primero, pensando en mi caso particular, fue tratar de
desarrollar algunas habilidades para expresar ideas y comunicarlas en forma efectiva. Esto, en
estas empresas norteamericanas, se fomenta bastante.

Más adelante, trabajé en una casa de software donde me tocó vender. La labor de ventas – de lo
que sea - ayuda mucho y más aún la venta de intangibles que es más difícil que la de tangibles.
Vender, por ejemplo, un seguro de robos para la casa, que es algo en que la percepción de
necesidad varía de persona a persona, donde las posiciones de riesgo cambian, así como las
situaciones que vive cada uno... creo que es un desafío interesante.

CN-UAI: ¿Y qué le aportó, en este contexto, vender software?

LG: En un momento me tocó hacerme cargo de un área de desarrollo de proyectos de sistemas y

tenía que venderle estos proyectos de sistemas a empresas como CAP, CMPC, MACO, SIGDO
KOPPERS. En el fondo, les vendía unos sueños maravillosos para resolver todos sus problemas de
sistemas. Y había un tema interesante en esto: me daba acceso a las altas gerencias siendo yo
relativamente joven. Eso me obligó a desarrollar habilidades de comunicación.

En lo que es la negociación misma, también juegan un rol algunos elementos personales. Creo que
es muy importante poder leer la situación en que estás, entender muy bien hasta dónde se quiere
llevar el negocio, hasta dónde se espera llegar y hasta dónde no. Tiene que haber un límite en esta
negociación que te diga “yo estoy dispuesto a hacer este negocio, pero más allá no estoy dispuesto
a hacer este negocio”.

Eso cuesta mucho porque uno se entusiasma, se enamora de los proyectos, empieza a vibrar con
ellos y termina encontrando a la chiquilla cada vez más buena moza...

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CN-UAI: Uno está dispuesto, incluso, a pagar más…O, por el contario, la termina
viendo más cara…

LG: Claro. En definitiva, es importante poder leer la situación, saber en qué posición se está,
cuáles son las urgencias, las necesidades propias. También – es lo ideal - poder leer a la
contraparte.

Me pasa que no creo - y ahí tengo quizás profundas diferencias con otras personas – en
negociaciones donde la idea es jugar a los trucos. Lo encuentro un poco “tirado de las mechas”
porque asumo que al otro lado hay un señor que, a lo menos, es tan competente como puedo ser yo
o mi equipo y probablemente más. Y las cosas que estoy pensando es posible que él también las
piense y analice y que las vea y discuta como escenarios posibles.

Entonces, estos juegos de simulacros en que se busca ocultar y hacer “leso” al otro, me parece que
son un error. Al final, las cosas llegan a un punto de consenso o a uno donde hay horizonte y hay
que lograr ubicarse ahí. Para eso es tremendamente importante que, depsués de haber entendido
y definido las propias necesidades y prioridades, se comprenda cuáles son las de la contraparte.
Algo así como decir: “Qué espera él, qué requiere, qué puedo yo darle para que él esté contento y
que a mi ojalá me deje satisfecho. Puede que me duela un poco, pero mi interés es que me lleve a
un universo donde el acuerdo es posible”.

Esa lectura de la contraparte es uno de los elementos más relevantes de un buen negociador.

Una vez iniciada la negociación, es altamente probable que se presenten problemas. Creo que
éstos se pueden abordar más fácilmente si se van abordando de a uno. En lo personal, adhiero a la
“teoría de los poquitos”. No soy de los que tocan los problemas en serie o por orden. Más bien, me
gusta ir de más a menos dejando, de repente, temas pendientes si es que vemos que estamos
entrampados en resolver un punto más complejo.

En lo personal, pienso que es importante negociar siempre en un ámbito de respeto hacia la otra
persona a pesar de que a veces las negociaciones son duras. A mí me ha tocado participar en
situaciones donde se ha llegado hasta los gritos, pero es ahí donde hay que mantener la calma.
Por eso, es muy relevante el tema de las personalidades de la gente con la que uno trabaja y de los
equipos negociadores y de cómo alguien es capaz de distender el ambiente en un determinado
momento. Hay que saber jugar con la “psicología de los momentos”, es decir, entender que hay
momentos en que es mejor dejar las cosas hasta ahí y volver una vez que se tiene la cabeza fría.

Alguna vez escuché una frase que encuentro fantástica: “Los gustos son para dárselos en la casa
después de las 7 de la tarde”. Muchas veces uno cae, no sólo en el ámbito de las negociaciones, en
discutir cosas porque sí. Ahí tiene que primar la frialdad. Uno tiene que ser capaz de decir “me
podrá caer mejor o peor este señor con que negocio o este punto no me gusta, pero mi trabajo es
llegar a un acuerdo conveniente para nuestra compañía, satisfactorio”.

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CN-UAI: ¿Cómo se ha entrenado para esto?

LG: Me ha tocado negociar muchas cosas en la vida, primero como vendedor, después como
gerente de sistemas y luego como gerente de administración y finanzas de una compañía. En esos
cargos, uno negocia compras de productos o de proyectos.

Y en el ámbito de sistemas, se negocia todo tipo de contratos de asesorías y financiamiento. Esta

última es una etapa interesante de negociación. Con los contratos financieros tienes la
contraparte bancaria y ahí surgen situaciones difíciles como, por ejemplo, la típica frase que te
mata: Es que la política del banco…”

Lo otro que me tocó negociar fue el financiamiento de proyectos - project files - que también es un
tema complejo. Tuve que comprar, con Mitsubishi, cuatro lantas carboneras grandes y eso
significó bastante plata en esa época para Chile.

Te diré que, con los japoneses, la negociación es bien particular...

CN-UAI: ¿Qué cosas distingue de este tipo de negociación?

LG: A los japoneses les veo una paciencia “oriental” increíble. Por ejemplo, la capacidad de repetir
un mismo argumento cientos de veces. Es algo que no tengo porque, como dije, tiendo a ser
racional y a pensar que el otro es tan inteligente como yo. Entonces, repetir el mismo argumento
una, dos, tres veces…en algún punto tengo que entender que no me está comprando lo que le
afirmo. La capacidad de algunos de recurrir al mismo razonamiento tantas veces es
impresionante y desgastante.

Creo que el japonés negocia cansándonte. Hay que tener mucha paciencia porque eso puede
ralentizar mucho el proceso. Pero son muy buenos negociadores...

Siempre me voy a acordar de la negociación que me tocó hacer para la primera planta. Me tuve
que hacer cargo de la parte financiera, es decir, de las condiciones de pago, de las consecuencias
de un posible incumplimento, en fin.

Cuando terminamos de negociar, se hizo una ceremonia para celebrar y ahí los japoneses les
decían a mis jefes “oh, Golborne san, taf negotiator, taf negotiator”...Yo encontraba fantástico que
estos japoneses estuvieran afirmando “a este cabrito pónganmelo de nuevo acá porque estuvo
fantástico”.

La verdad es que cuando vi las condiciones de la primera planta y las de la segunda y luego las de
la tercera y la cuarta, me di cuenta de que la primera negociación no había sido probablemente de
las mejores. Entonces, me di cuenta de lo inteligente de los japoneses porque ellos habían
negociado muy bien, pero aún así me daban todo el mérito de la negociación a mí. Y, además, es
posible que no hayan sido justos todo el tiempo y, sin embargo, fueron capaces de dejar contenta a
la contraparte.

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A fin de cuentas, me ha tocado negociar en profit finals importantes, joint ventures, asociaciones,
acuerdos para crear nuevas compañías con otros socios, entre otras.

Para mí, existen las macro negociaciones - que son los acuerdos - y las micro negociaciones,
permanentes en la vida misma, y que tienen que ver con relacionarse con socios y con terceros.
Desarrollar relaciones que permitan vivir y convivir es un tema bien importante.

CN-UAI: Precisamente, ¿qué hace distinta a una negociación con la que se busca
comprar una planta de varios cientos de millones de dólares de una que se da a diario
y que implica relacionarse con otros?

LG: Me parece que, en el fondo, no hay mucha diferencia. Quizás estas negociaciones de grandes
volúmenes son muy intensas porque están concentradas en un período de tiempo y hay que llegar
a ciertas metas y hacer cosas, pero en la vida diaria existe una permanente negociación. En la
administración de gente uno está constantemente negociando a través de manejar expectativas,
situaciones, en fin.

La negociación es, entonces, cotidiana. Uno negocia incluso con los hijos y con la mujer o marido,
según sea el caso. Ayer mismo conversaba con mi señora respecto a mi hijo que quiere comprarse
un juego muy violento y que encuentro una soberana tontera, pero él tiene 14 años y lo conoce por
otros compañeros. Nosotros somos de la idea de prohibírselo, pero ¿cómo se negocia eso?. También
es una negociación y hay que llegar a un cierto acuerdo que para él sea satisfactorio y que cubra lo
que uno quiera resguardar.

CN-UAI: Y, además, con el hijo uno se sigue viendo por mucho tiempo...

LG: Ése es un tema interesante. Hay que tener muy claro cuáles son las negociaciones de hit and
run o “compro esto y me voy”. Cuando vamos al Mercado de Egipto, mi señora se ríe porque de
repente nos ponemos a discutir con el vendedor por 300 pesos chilenos. Y el tono es a veces un
poco violento... Yo negocio porque me entretengo. Fue bien cómico un día, porque con mi señora
prácticamente nos estábamos escapando y ella me decía “te estás robando las camisas”. Yo había
dejado 20 dólares y tomé las camisas, pero el tipo nos estaba persiguiendo porque quería más. Allí
hay toda una dinámica de negociación distinta y muy divertida. Me persiguió una cuadra para
que le diera 3 dólares más, le di uno y cerramos.

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CN-UAI: Ésa fue una negociación de hit and run.

LG: Efectivamente. Al señor de las camisas, yo no iba a volver a comprarle ni lo iba a volver a ver
nunca más en mi vida...

CN-UAI: Pero en el mundo globalizado esto ya no ocurre...

LG: Es distinto, claro. Una compañía no puede descuidar el prestigio que la avala. Es decir, por
mucho que no vaya a tener relaciones directas con un cliente en el futuro, siempre está la
posibilidad de que en otro momento haya vínculos, contactos, en fin. Por eso es importante la
forma en que se negocia. Hay negociaciones de una sola vez y otras más permanentes y cíclicas y
que van a volver en otro momento. Hay que tener cuidado y consideración con eso.

CN-UAI: Antiguamente nadie se preocupaba por eso...

LG: Yo diría que poco. Muchas veces percibo gente que ve la negociación como una batalla donde
lo importante es ver cuánto se ganó. Me parece que, por el contrario, hay que dejar que todas las
partes en negociación hagan un buen negocio o uno razonable al menos.

Los términos de la rendición de los alemanes en la Primera Guerra Mundial fueron muy drásticos
y no evitaron la Segunda Guerra. Es más, los conflictos que generan esta última surgen
probablemente de no haber resuelto bien las disputas de la Primera.

Si no se resuelven bien los temas, se corre el riesgo de que los problemas revivan se tornen mucho
más complejos que los originales.

Hay elementos interesantes de negociación en ámbitos distintos. En mi trabajo en Exxon, en la

minería, me tocaba acompañar a mi jefe – el Gerente de Relaciones Laborales – a reuniones con
dirigentes sindicales. Yo iba de analista a tomar notas y me daba cuenta, desde mi posición un
poco más lejana, de que eran negociaciones más difíciles porque nos enfrentábamos a temas
ideológicos. El plano de las cosas no era el racional-económico, sino uno que tiene que ver con
racionalidades filosóficas o ideológicas, donde las motivaciones son distintas.

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CN-UAI: Y parten distinto, además…

LG: Y muy radicalmente. Recordé esto porque estábamos negociando colectivamente con un
sindicato y acabábamos de cerrar un acuerdo. Pero uno de los sindicatos de nuestra empresa se
fue igual a huelga movido por otras motivaciones, otro tipo de aspiraciones que, probablemente,
otras personas tenían. La huelga duró una semana y finalmente se resolvió en los mismos
términos ofrecidos antes de ir a la huelga.

CN-UAI: ¿Qué hizo la diferencia?

LG: Ellos consiguieron su objetivo de ir a huelga y que era más bien un tema de resonancia.
Nosotros hicimos un trabajo de convencer y explicar a la gente, más allá de la dirigencia sindical,
de que nuestra oferta era buena y razonable. Es verdad que en cuestiones laborales uno nunca
puede pensar que una oferta es “muy buena” porque siempre se quiere que la gente gane más,
pero dadas las condiciones racionales de esa empresa, lo que se estaba ofreciendo era incluso más
importante que lo que se había ofrecido históricamente.

Hay que tener paciencia en estas negociaciones sobre todo en las que llamo “El Kabuki”. Todos
saben que hay 30 días para negociar y que no están negociando nada. Es decir, no he visto
ninguna negociación de ésas que se resuelva el día 10. Nunca. Todas, si se resuelven, lo hacen el
día 30 y a última hora. Y esto es muy común en las negociaciones. La verdad es que los tiempos y
tener una fecha es muy importante. Cuando éstos no existen, los procesos se extienden
eternamente.

Lo divertido y curioso aquí es que las partes saben el día uno que están haciendo un Kabuki: se
reúnen, conversan, discuten, pero no tienen ninguna voluntad de acercamiento ni de llegar a
acuerdo al principio. Es en los últimos días, ya más cercanos a la fecha límite, donde se produce la
negociación de verdad.

CN-UAI: A propósito de su trabajo con negocios como el Jumbo y la relación que se da

allí con los proveedores, ¿cuál es la mirada hacia estos últimos?

LG: La mirada de la industria del retail en general, más allá de nuestra política, ha ido
cambiando en el tiempo. Y lo ha hecho en el sentido que se tenía antiguamente, de acuerdo a
ciertas escuelas - como la francesa de negociaciones -, de que las negociaciones son más bien de
“apriete” o duras y donde la cadena de distribución trata de presionar al proveedor.

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En Chile, por ejemplo, cuando hablamos de proveedores - y aquí hago un descargo - se habla
mucho de las pymes como si el problema fuera con ellas. Pero a mí, como distribuidor, no me
interesa apretar a un señor al que le compro 10 millones de pesos al mes o al año. No hace
ninguna diferencia obtener un uno por ciento más de él. El inconveniente se da, en general, con
los grandes proveedores, a ésos que les compras 100 millones de dólares al año. En ese caso, un
punto más o un punto menos hace una gran diferencia.

Entonces, se habla mucho del proveedor chico, pero si se mira la AGIP1, por ejemplo, sus
principales actores son las 10 empresas más grandes de Chile. Si uno tiene un conflicto con un
proveedor pequeño, el asunto no se transforma en algo institucional, como sí suele pasar con una
asociaciones como la mencionada. Ojalá en Chile – y ése es un problema pendiente – las cadenas
de distribución tuvieran 100 mil proveedores para poder comprarle a distintas personas. Sin
embargo, sucede que en ciertas áreas hay monopolios, duopolios u otros elementos que hacen muy
difícil comprar. Y eso acarrea que el precio lo fijen tres o cuatro proveedores de ciertos productos.

Creo que eso ha ido cambiando con el tiempo. Uno ve que en el mundo se ha trabajado para
establecer una relación más asociativa con los proveedores para así poder llegar a acuerdos de
largo plazo que permitan a ambos aterrizar un poco en la línea del win/win. No resulta fácil
porque, obviamente, ambas partes tienen sus propias metas y objetivos, pero en alguna medida se
logra.

En algunos casos, se logra establecer estas relaciones positivas de negociación. Jumbo, en

particular, - y eso lo han reconocido nuestros propios proveedores - tiene una política más
colaborativa que otros, sin ser una maravilla, pero, en general, nuestro nivel de conflicto es
relativamente bajo. Tenemos acuerdos comerciales escritos hace mucho tiempo y que se respetan.
Lo que pasa es que, en la relación del día a día, surgen muchos problemas por detalles: “te mandé
100 cajas, pero la factura la hice por 95 porque 5 llegaron rotas”.

Y con la negociación aparece el tema de las condiciones comerciales. Algo que genera mucho
conflicto es constatar que se está comprando a un precio para luego reparar que, en otro lado, se
está ofreciendo más barato. La confianza con el proveedor-socio, obviamente, se quiebra: “Yo te
estaba comprando este vaso en 10 pesos para venderlo en 12, tenía un margen del 20%, y resulta
que el del lado lo está vendiendo en 11. O sea, está trabajando con un margen 10 y tú sabes que
no puede porque no cubre los costos. Eso quiere decir que le estás vendiendo a 9”. La negociación
que viene puede ser dura. A la larga, se producen muchos problemas por situaciones de este tipo.

El ejemplo más claro es el llamado “Guerra de los Plasmas”. El Banco de Chile decide hacer una
Feria Tecnológica, los proveedores se descuelgan y se retiran del evento y el banco nos denuncia
(a las empresas del retail) a la Fiscalía Nacional Económica por prácticas abusivas y posición
dominante. Nos acusan de haber amenazado a los proveedores y ejercer presión.

¿Cuál es la dinámica real de lo que ocurre aquí? El product manager, el señor que compra el
televisor, se entera de que van a hacer una feria y es muy posible que haya llamado o que en sus
reuniones habituales le haya dicho a su contraparte: “¿cómo me vas a hacer un evento donde,
además, el banco va a vender con un 30 por ciento de descuento adicional por colocación de
tarjeta?”

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Y así se genera el siguiente escenario: nosotros, como canal de distribución, sostenemos la venta
del producto durante 365 días del año, cubrimos costos fijos asociados por igual cantidad de
tiempo, con vendedores, tiendas bonitas, publicidad, en fin, mientras este otro señor se instala 3
días, contrata unas promotoras muy lindas promotoras y vende los televisores bajo el costo.

Hay, por lo tanto, un efecto real de presión. Entiendo que lo que pasó fue que algunos no sabían
que el banco iba a vender con un 30 por ciento de descuento y cuando se dieron cuenta,
entendieron que estaban matando su canal de distribución. Estábamos en el mundial, la época en
que se venden televisores plasma, pero si todo Chile compra en tres días y con 30 por ciento de
descuento todas las pantallas, ¿qué hacían los otros compradores con el resto de las televisiones
que habían comprado y las que se habían comprometido a adquirir durante el año?

Es probable que se hayan producido ahí señales de alarma, proveedores que llamaron a otros
preguntando “¿vas a ir o no?” y que, en defintiiva, se bajaron de la feria. Algunos argumentaron es
que no conocían las condiciones de venta o que, derechamente, no se cumplieron ciertas
estipulaciones. Estas dinámicas se producen muchas veces. Algo tan grande como lo que pasó en
este caso ocurre muchas veces al día en muchos detalles. Por ejemplo, hace un tiempo Líder sacó
una promoción de vinos con un 40% de descuento, un producto que se trabaja con un margen del
18 o 20%. Obviamente, el primer llamado es a la viña. Porque en Jumbo, donde nuestra filosofía
es que la calidad no cuesta más, necesitamos no costar más - no ser más baratos - entendiendo
que la política de la competencia es precios bajos. No necesitamos comprar a menor valor a
nuestros proveedores sino, a lo más, al mismo costo que Líder.

En cierta forma, tenemos una posición un poco más cómoda porque quien ejerce la presión por el
precio son nuestros competidores. Lo que sí, no podemos permitir que la calidad cueste 20% más
que la competencia. Una persona está dispuesta a pagar un 1% más por una mejor experiencia de
compra, pero nunca un 20%.

CN-UAI: El hecho de que tantos negocios se centren en el precio, ¿no impide en cierta
forma lograr una relación de largo plazo con el proveedor?

LG: Creo que no. De hecho, con varios proveedores tenemos muy buena relación y, en general,
trabajamos coordinados para zanjar el tema de percepción de precios.

Ahora, es un tema que muchos proveedores tienen que entender. Porque si te vendo un vino de
marca equis en régimen de 5 mil pesos y de repente te lo ofrezco a 2 mil, ¿cómo te convenzo
después de que me lo vuelvas a comprar al valor más alto? La percepción de precio no lo tiene que
cuidar la cadena de distribución, entre comillas. A nosotros nos daría “lo mismo” vender dos
botellas a 2 mil pesos que una a 5 mil si el margen equivalente es el mismo. Al productor, en
cambio, esa botella no es lo mismo venderla a un valor que a otro.

En realidad, es muy fácil vender bajando precios. Cualquiera es capaz de tomar una pizarra en la
feria y ponerle “papas $350”, rayar y dejarlo en “papas $280”. Y se las van a comprar. Lo difícil es
tomar la tiza y escribir “papas $400, limpiecitas, pirulas, con colores”. ¿Qué hace que un c

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consumidor, pudiendo comprar a $350, prefiera las de $400? El logra convencerlo es un genio, es
el que está aportando un valor al producto que está vendiendo.

Ahí está nuestro desafío con nuestro concepto de la calidad no cuesta más. Para nosotros es muy
importante establecer estas relaciones con nuestros proveedores y que ojalá ellos entiendan este
tema. Si nos ponemos a vender cada vez más barato, aumentamos las unidades, el trabajo, el
volumen, pero no necesariamente nuestro negocio.

CN-UAI: ¿Qué lecciones le dejó la negociación para la compra de Paris?

LG: Lo que más rescato es haber confirmado que, en los momentos más difíciles, ésos en que uno
no ve salida, puede de repente aparecer una salida. Hablo de no desfallecer, de perseerar. Me
parece que nunca hay que darse por vencido.

Tuvimos en un principio mucha convicción de que íbamos a tener éxito con nuestra propuesta,
pero en un momento se llegó a un punto en que surgió una especie de escalamiento de
hostilidades. Y son éstas las que después hacen más complicados los acuerdos.

Por ejemplo, no hay que dejar que las cosas lleguen a un plano personal – éste fue, recordemos, un
tema donde hubo múltiples actores y todos conocidos además- porque, después, desenredarlas es
tremendamente difícil.

Ese aprendizaje nosotros lo aplicamos con Casino (en Colombia) porque, si se mira la prensa, lo
que fue la parte pública, siempre tuvimos una actitud de bajo perfil y de no atacar a pesar de que
nos “atacaban”. Para la contraparte, nosotros éramos “hostiles”, habíamos llegado “sin que nos
invitaran”, que no era así. Y en vez de responder o arremeter contra nuestros potenciales
contendores en esta disputa, mantuvimos una cierta calma, siempre tratando de potenciar lo
positivo de nosotros más que lo negativo de otros. Eso nos permitió, de alguna manera, lograr
finalmente una salida exitosa.

Ésta fue una de las mejores negociaciones en que me ha tocado participar porque fuimos capaces
de dar vuelta una situación complicada y convertirla en un éxito. Cuando empezamos a conversar,
obviamente que había desconfianzas y grandes dudas porque no nos conocíamos, pero al menos no
había heridos personales. De otro modo, habría sido más difícil.

CN-UAI: ¿Cómo es negociar con el jefe?

LG: Somos muy distintos. Él negocia en dos extremos. Uno de ellos se da en que, si está muy
entusiasmado con algo, se va “en la más dura de las duras”. No hay puntos intermedios.

Y, según mi lectura, eso marca la diferencia entre lo que se hace hoy y antes del 2000 porque no
es lo mismo comprar un terreno que llegar a un acuerdo con alguien.

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Hay problemas complejos. Las situaciones no van a ser en blanco y negro o que yo “te saque la
mugre” o que tú me la vayas a sacar.

CN-UAI: Le hago la pregunta de su jefe porque conozco la versión del otro lado, aunque
no de todos y lo que se dice es que el estilo “sin puntos intermedios” fue el que se
impuso en un principio en la negociación con Paris...

LG: Puede ser...Aunque hubo también un poco de Kabuki, ciertas manifestaciones de fuerza como
cuando los gorilas van a pelear y gritan, gruñen y se golpean el pecho, pero que al final no se
tocan. Son más efectos demostrativos: el gorila, que es un animal de mucha fuerza, generalmente
no la usa.

Tal vez, en el tema de Paris hubo un poco de eso, de conscientemente decir “vamos con todo”. Es, a
la larga, una fortaleza y respaldo que lo da el hecho de tener a Horst Paulmann detrás porque,
precisamente, si yo lo suelto, “este perro muerde”. Es demostrar que “este señor tiene grupo”.

CN-UAI: En Colombia, finalmente, ustedes obtuvieron una acuerdo distinto al que

llevaban originalmente...

LG: Nuestra idea original contemplaba la posibilidad de comprar el control del almacén
colombiano, pero no excluía que eso finalmente no llegara a pasar. Nuestro razonamiento era que
allí teníamos un “negocito” con el que podíamos ganar 20 o 30 millones de dólares invirtiendo
saliva y tinta y eso siempre es buen negocio.

Pero pasó el tiempo y la opción de ganar el control se empezó a complicar por la oposición de los
socios de Casino – dueños del control del almacén Éxito – y por las restricciones a las que estaban
sometidos quienes vendían. Entonces, dada la problemática nuestra que es cómo abrimos
mercados en el crecimiento de los próximos 5 o 10 años, pensamos que entonces nos podía servir
buscar un punto intermedio y que además de ganar las luquitas que igual íbamos a ganar,
pudiésemos lograr algo adicional.

Y así se fue construyendo el acuerdo, pero surgió más bien después de un proceso de meses. Las
primeras negociaciones empezaron en abril del 2006, en octubre firmamos con la Familia Toro, en
diciembre se vio que la cosa venía más o menos complicada, más que nada por la oposición de
Casino.

Entre medio surge esta idea de “vamos por algo más” que trascendía las dos ideas originales –
lograr que Casino se convenciera a vender el control o pelear por entrar de todas maneras en
Éxito – y donde una tenía bajas probabilidades y la otra altas. Cuando la baja probabilidad pasó a
ser mucho más baja, en vez de quedarnos con la de alta probabilidad vimos que aquí había una

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oportunidad de sacar un negocio nuevo – la introducción de un Easy en Colombia en conjunto con

Casino - que podía ser tremendamente beneficioso y que finalmente lo fue.

CN-UAI: Siempre abierto a las posibilidades...

LG: Tener la capacidad de cambiarse el sombrero y de pensar fuera de la caja, como dicen varios
libros tan de moda, me parece que uno no lo puede perder nunca. Eso lo he aprendido de gente con
la que me ha tocado vivir, trabajar, negociar y que tiene esa habilidad de salir de repente con
ideas distintas.

CN-UAI: No están mirando el resultado, sino lo que se puede hacer...

LG: Exacto. A veces, de 10 ideas sale una buena, pero primero hay que tirarlas todas.

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