Anda di halaman 1dari 5

Nam : Weby Rizka Amala

NPM : 3336141404
Tugas : Tugas ke-5 Manajemen Konstruksi (Translate)

21.6 Kompetensi Model


Pada abad ke-21, perusahaan akan mengganti deskripsi pekerjaan dengan kompetensi
model. deskripsi pekerjaan untuk manajemen proyek cenderung menekankan kiriman
dan harapan dari manajer proyek, sedangkan model kompetensi menekankan
keterampilan khusus yang dibutuhkan untuk mencapai kiriman

Gambar 21-11 menunjukkan model kompetensi Eli Lilly. Manajer proyek


diharapkan memiliki kompetensi dalam tiga area luas:
a. Ilmiah / keterampilan teknis
b. keterampilan Kepemimpinan
c. keterampilan Proses

Untuk masing-masing dari tiga bidang yang luas, ada subdivisi atau tingkatan kelas.
Keuntungan dari model kompetensi yang memungkinkan departemen pelatihan untuk
mengembangkan disesuaikan dengan program pelatihan manajemen proyek untuk
memenuhi persyaratan keterampilan. Tanpa model kompetensi, sebagian besar program
pelatihan generik daripada disesuaikan. model kompetensi fokus pada keterampilan
khusus untuk membantu manajer proyek di membuat lebih efisien penggunaan waktu
nya. Gambar 21-12, meskipun argumentatif, acara bahwa dengan pelatihan kompetensi
khusus, manajer proyek dapat meningkatkan efektivitas waktu mereka dengan
mengurangi perampok waktu dan pengerjaan ulang. model kompetensi memudahkan
bagi perusahaan untuk mengembangkan proyek lengkap kurikulum manajemen, bukan
kursus tunggal. Hal ini ditunjukkan pada Gambar 21-13. Sebagai perusahaan matang
dalam manajemen proyek dan mengembangkan kompetensi inti perusahaan-lebar.
Model, kurikulum internal dirancang khusus akan dikembangkan. Perusahaan, terutama
yang besar, akan merasa perlu untuk mempertahankan spesialis arsitektur kursus staf
mereka.
21.7 Mengelola Proyek Ganda
Sebagai organisasi matang dalam manajemen proyek, ada kecenderungan ke arah
memiliki satu orang mengelola beberapa proyek. Dorongan awal dapat berasal baik dari
perusahaan mensponsori proyek atau dari manajer proyek sendiri. Ada beberapa faktor
mendukung pengelolaan beberapa proyek.
Pertama, biaya pemeliharaan penuh-waktu manajer proyek di semua proyek dapat
menjadi penghalang. Besarnya dan risiko masing-masing individu proyek mendikte
apakah full-time atau paruh waktu tugas yang diperlukan. Menetapkan manajer proyek
penuh waktu pada suatu kegiatan yang tidak memerlukan itu adalah overmanagement
biaya. Overmanagement proyek dianggap praktek yang dapat diterima pada hari-hari
awal manajemen proyek karena kami memiliki sedikit pengetahuan tentang bagaimana
untuk menangani manajemen risiko. Hari ini, metode untuk manajemen risiko ada.
Kedua manajer, baris sekarang berbagi akuntabilitas dengan manajer proyek untuk
berhasil menyelesaikan proyek. manajer proyek sekarang mengelola di template tingkat
WBS dengan manajer lini menerima akuntabilitas untuk paket pekerjaan di tingkat
WBS rinci. Manajer proyek sekarang menghabiskan lebih banyak waktu mereka
mengintegrasikan bekerja daripada perencanaan dan penjadwalan kegiatan fungsional.
Dengan manajer lini menerima lebih akuntabilitas, waktu mungkin tersedia untuk
manajer proyek untuk mengelola beberapa proyek.
Ketiga, manajemen senior telah datang ke realisasi bahwa mereka harus memberikan
highquality
pelatihan untuk manajer proyek mereka jika mereka ingin menuai keuntungan dari
mengelola beberapa
proyek. manajer senior juga harus mengubah cara mereka berfungsi sebagai sponsor.

Ada enam bidang utama di mana perusahaan secara keseluruhan mungkin harus
mengubah dalam rangka
untuk mengelola beberapa proyek untuk berhasil.
a. Prioritas:
Jika sistem prioritas proyek ini berlaku, harus digunakan dengan benar sehingga
kredibilitas karyawan dalam sistem tersebut direalisasikan. Salah satu risiko adalah
bahwa
manajer proyek, memiliki beberapa proyek untuk mengelola, mungkin mendukung
proyek-proyek tersebut memiliki prioritas tertinggi. Ada kemungkinan bahwa tidak ada
sistem prioritas mungkin solusi terbaik. Tidak setiap proyek perlu diprioritaskan, dan
prioritas dapat menjadi memakan waktu usaha.
b. Perubahan Cakupan: Mengelola beberapa proyek hampir tidak mungkin jika para
sponsor / pelanggan diperbolehkan untuk membuat perubahan lingkup terus menerus.
Bila menggunakan beberapa proyek manajemen, harus dipahami bahwa mayoritas
lingkup perubahan mungkin harus dilakukan melalui proyek peningkatan bukan melalui
terus menerus lingkup perubahan usaha. Perubahan lingkup utama pada satu proyek
bisa membatasi waktu yang tersedia manajer proyek untuk layanan proyek lainnya.
Juga, terus menerus perubahan lingkup akan hampir selalu disertai dengan
reprioritization proyek, kerugian lebih lanjut untuk pengelolaan beberapa proyek.
c. Perencanaan Kapasitas:
Organisasi yang mendukung pengelolaan beberapa proyek umumnya memiliki kontrol
ketat pada penjadwalan sumber daya. Akibatnya, organisasi harus memiliki
pengetahuan tentang perencanaan kapasitas, teori kendala, sumber dayammeratakan,
dan perencanaan sumber daya terbatas.
d. Metodologi Proyek:
Metodologi untuk rentang manajemen proyek dari kebijakan kaku dan prosedur
pedoman yang lebih informal dan daftar periksa. ketika mengelola beberapa proyek,
manajer proyek harus diberikan beberapa derajat kebebasan. Ini membutuhkan
pedoman, daftar periksa, dan bentuk. praktek manajemen proyek formal membuat
persyaratan dokumen yang berlebihan, sehingga meminimalkan peluang untuk
mengelola beberapa proyek. Ukuran proyek juga penting.
e. Inisiasi Proyek:
Mengelola beberapa proyek telah berlangsung selama hampir 40 tahun. Satu hal yang
telah kita pelajari adalah bahwa hal itu dapat bekerja dengan baik selama proyek berada
dalam fase siklus hidup yang relatif berbeda karena tuntutan pada proyek, waktu
manajer berbeda untuk setiap fase siklus hidup.
f. Struktur Organisasi:
Jika manajer proyek adalah untuk mengelola beberapa proyek, maka sangat tidak
mungkin bahwa manajer proyek akan menjadi ahli teknis di semua daerah dari semua
proyek. Dengan asumsi bahwa akuntabilitas dibagi dengan manajer lini, organisasi
kemungkinan besar akan mengadopsi struktur matriks lemah. Selama lebih dari 20
tahun, akhir-of-fase pertemuan ulasan hanyalah kesempatan untuk eksekutif untuk
"stempel" proyek untuk melanjutkan. Karena hanya kabar baik disajikan dalam
pertemuan digunakan untuk memberikan eksekutif beberapa tingkat kenyamanan
mengenai proyek.
21.8 Akhir Tahap Rapat Review
Selama lebih dari 20 tahun, akhir-of-fase pertemuan ulasan hanyalah kesempatan
untuk eksekutif untuk "stempel" proyek untuk melanjutkan. Karena hanya kabar baik
disajikan dalam pertemuan digunakan untuk memberikan eksekutif beberapa tingkat
kenyamanan mengenai proyek status. Hari ini, akhir-fase pertemuan ulasan mengambil
dimensi yang berbeda. Pertama dan terutama, eksekutif tidak lagi takut untuk
membatalkan proyek, terutama jika tujuan memiliki berubah, jika tujuan tidak
terjangkau, atau jika sumber daya dapat digunakan pada kegiatan lain yang memiliki
kemungkinan sukses yang lebih besar. Eksekutif sekarang menghabiskan lebih banyak
waktu menilai risiko di masa depan daripada berfokus pada prestasi di masa lalu. Sejak
manajer proyek sekarang menjadi lebih daripada teknis berorientasi bisnis berorientasi,
manajer proyek diharapkan untuk menyajikan informasi tentang risiko bisnis, penilaian
ulang dari rasio manfaat-to-biaya, dan setiap keputusan bisnis yang dapat
mempengaruhi tujuan akhir. Secara sederhana, akhir-of-fase pertemuan review
sekarang lebih fokus pada keputusan bisnis, bukan pada keputusan teknis.

22.0 Pendahuluan
Sangat sedikit proyek yang pernah selesai sesuai rencana semula. Itu perubahan hasil
rencana baik dari peningkatan pengetahuan, kebutuhan untuk persaingan, atau
perubahan selera pelanggan / konsumen. Setelah perubahan dibuat, hampir selalu ada
peningkatan menyertai dalam anggaran dan / atau perpanjangan jadwal.
Proses untuk merekomendasikan dan menyetujui perubahan lingkup dapat bervariasi,
tergantung pada apakah atau tidak klien internal atau eksternal organisasi. Perubahan
lingkup untuk klien eksternal telah lama melihat sebagai sumber menambahkan
profitabilitas pada proyek-proyek. Tahun yang lalu, itu adalah praktik umum di
beberapa Departemen kontrak pertahanan untuk yd lebih rendah kontrak asli selama
penawaran yang kompetitif untuk menjamin penghargaan dari kontrak dan kemudian
mendorong melalui jumlah besar perubahan lingkup menguntungkan. pelanggan
eksternal jarang diberitahu tentang kesenjangan dalam pernyataan mereka pekerjaan
yang dapat menyebabkan lingkup biaya. Dan bahkan jika laporan kerja jelas ditulis, itu
sering sengaja disalahtafsirkan untuk manfaat mencari ruang lingkup perubahan atau
tidaknya perubahan lingkup yang benar-benar diperlukan. Untuk beberapa perusahaan,
perubahan lingkup adalah sumber utama dari profitabilitas perusahaan. Selama
penawaran yang kompetitif, eksekutif akan meminta tim bidding dua pertanyaan
penting sebelum mengirimkan tawaran;
(1) Apakah biaya kami melakukan pekerjaan kami berkomitmen untuk? dan
(2) Berapa banyak pekerjaan tambahan kita bisa mendorong melalui dalam lingkup
perubahan setelah kontrak diberikan kepada kita? Seringkali, jawaban untuk pertanyaan
kedua ditentukan besarnya dari tawaran.
Untuk membuat keadaan lebih buruk lagi, di tahun-tahun awal manajemen proyek
Departemen Pertahanan meminta agar manajer proyek kontraktor memiliki perintah
teknologi daripada pemahaman teknologi. Insinyur dengan gelar tinggi ditugaskan
sebagai manajer proyek, dan mereka. Tujuan sering melebihi daripada hanya memenuhi
spesifikasi. Hal ini mengakibatkan lingkup tambahan perubahan dan sering
meningkatkan risiko dalam proyek.

Masalah lain yang muncul adalah efek hilir lingkup hulu perubahan pada proyek-
proyek besar yang melibatkan beberapa kontraktor. Ketika kontraktor bekerja secara
berurutan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 22-1, perubahan lingkup di
kontraktor hulu mungkin tidak memiliki serius
dampak pada kontraktor hilir. Kontraktor B biasanya membutuhkan output dari
kontraktor A untuk mulai bekerja. Jika kontraktor A memulai perubahan ruang lingkup,
dampak pada kontraktor B mungkin minimal. Jika ada dampak pada kontraktor B,
pelanggan akan dikenakan biaya tambahan. Tetapi jika kontraktor yang melaksanakan
pekerjaan sebagian atau seluruhnya secara paralel, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 22-2, efek hilir dapat menghancurkan. Sebuah keputusan yang relatif
sederhana dari sebuah kontraktor hulu untuk beralih ke kelas yang lebih tinggi atau
lebih rendah grade bahan baku dapat menyebabkan perubahan besar dalam rencana
proyek dan baseline lingkup kontraktor hilir. Sebagai contoh menggunakan Gambar 22-
2, kontraktor A dianugerahi kontrak untuk pembangunan dari roket bahan bakar cair.
Bahan bakar cair sudah dirumuskan, diuji, dan disetujui oleh pelanggan. Kontraktor B
dianugerahi kontrak untuk pembangunan peluncuran situs penyimpanan dan pengisian
bahan bakar sistem berdasarkan formulasi setuju-to. Kontraktor B mulai penyusunan
cetak biru untuk pembangunan sistem pengisian bahan bakar dan juga mulai
menuangkan beton untuk pondasi. Kontraktor terus bertukar informasi dengan
kontraktor B untuk memastikan bahwa tidak ada perubahan besar yang diantisipasi.
Tapi ketika kontraktor Sebuah mengajukan permintaan perubahan untuk memodifikasi
formulasi bahan bakar cair untuk memperpanjang berbagai roket, hasilnya adalah
perubahan lingkup besar dalam pekerjaan yang telah dicapai oleh kontraktor B.
Rumusan baru diperlukan perubahan mahal untuk isolasi dan pompa. Secara sederhana,
jika pelanggan adalah untuk menyetujui permintaan perubahan dari kontraktor A.

Anda mungkin juga menyukai

  • Gempa Ya
    Gempa Ya
    Dokumen27 halaman
    Gempa Ya
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • BAB 2 Manajemen Proyek
    BAB 2 Manajemen Proyek
    Dokumen37 halaman
    BAB 2 Manajemen Proyek
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Handbor TD
    Handbor TD
    Dokumen6 halaman
    Handbor TD
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Tubes Struktur
    Tubes Struktur
    Dokumen15 halaman
    Tubes Struktur
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Mini Proposal
    Mini Proposal
    Dokumen5 halaman
    Mini Proposal
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Cover
    Cover
    Dokumen2 halaman
    Cover
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Kesimpulan Dan Saran Poligon
    Kesimpulan Dan Saran Poligon
    Dokumen3 halaman
    Kesimpulan Dan Saran Poligon
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Gambar Kerja Dan Alat1
    Gambar Kerja Dan Alat1
    Dokumen4 halaman
    Gambar Kerja Dan Alat1
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Rs Bandung
    Rs Bandung
    Dokumen11 halaman
    Rs Bandung
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Modul 8
    Modul 8
    Dokumen77 halaman
    Modul 8
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Bab Ii 2003
    Bab Ii 2003
    Dokumen11 halaman
    Bab Ii 2003
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Data Pengamatan Dan Perhitungan
    Data Pengamatan Dan Perhitungan
    Dokumen5 halaman
    Data Pengamatan Dan Perhitungan
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Modul 2
    Modul 2
    Dokumen48 halaman
    Modul 2
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Bab 1 Geografi Dan Iklim
    Bab 1 Geografi Dan Iklim
    Dokumen21 halaman
    Bab 1 Geografi Dan Iklim
    natasya
    Belum ada peringkat
  • Bab Vii Kolom
    Bab Vii Kolom
    Dokumen4 halaman
    Bab Vii Kolom
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Perbandingan Bundaran Dan Lampu Signal
    Perbandingan Bundaran Dan Lampu Signal
    Dokumen22 halaman
    Perbandingan Bundaran Dan Lampu Signal
    Jeung Ulin
    Belum ada peringkat
  • DDT 06
    DDT 06
    Dokumen39 halaman
    DDT 06
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • DDT 06
    DDT 06
    Dokumen39 halaman
    DDT 06
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • BAB 4 Pengendalian Mutu Dan K3
    BAB 4 Pengendalian Mutu Dan K3
    Dokumen52 halaman
    BAB 4 Pengendalian Mutu Dan K3
    Weby Rizka Amala
    100% (1)
  • Pelat Lantai
    Pelat Lantai
    Dokumen17 halaman
    Pelat Lantai
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Balok Anak
    Balok Anak
    Dokumen19 halaman
    Balok Anak
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • HBK Fix
    HBK Fix
    Dokumen16 halaman
    HBK Fix
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Tugas Rekpon
    Tugas Rekpon
    Dokumen23 halaman
    Tugas Rekpon
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Repository
    Repository
    Dokumen10 halaman
    Repository
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • TANGGA Ya
    TANGGA Ya
    Dokumen18 halaman
    TANGGA Ya
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Rekpon
    Rekpon
    Dokumen4 halaman
    Rekpon
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Contoh Laporan IUT
    Contoh Laporan IUT
    Dokumen42 halaman
    Contoh Laporan IUT
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Rekpon Artikel
    Rekpon Artikel
    Dokumen5 halaman
    Rekpon Artikel
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat
  • Rekpon Fix
    Rekpon Fix
    Dokumen23 halaman
    Rekpon Fix
    Weby Rizka Amala
    Belum ada peringkat