4.

Estrategias genéricas de Porter

Exclusividad percibida Posición de bajo costo

por el cliente

Sector Diferenciación Líder en costes

Segmento Enfoque o alta

en particular segmentación

4.1. LÍDER EN COSTES: consiste en lograr el liderazgo en costes mediante un conjunto de políticas
orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costes requiere la construcción agresiva de instalaciones
capaces de producir grandes volúmenes de forma eficiente (pero en los casos que tratamos, muchas de las
tareas del proceso productivo son contratadas a agentes externos), de vigoroso empeño en la reducción de
costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costes y de los gastos indirectos, evitar las cuentas
marginales, y la minimización de los costes en áreas como I+D, servicio, fuerza de ventas, publicidad. Con
esta posición de bajo coste se pueden obtener unos rendimientos mayores a los promedios en un sector
industrial, a pesar de la competencia

El bajo coste proporciona defensas contra los proveedores poderosos dando más flexibilidad para enfrentarse
a los aumentos de costos de los insumos. Los factores que conducen a una posición de bajo costo por lo
general también ponen sustanciales barreras de ingreso en términos de economías de escala o ventaja de
costes. Una posición de bajos costes protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la
negociación sólo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en
eficiencia sean eliminadas, y debido a que los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir ante
las presiones competitivas.

Alcanzar una posición general de bajos costes suele requerir una elevada participación en el mercado u otras
ventajas, como el acceso favorable a las materias primas (Inditex Beijing). El bajo coste puede requerir la
inversión de un fuerte capital inicial en equipo de primera categoría, precios agresivos y pérdidas iniciales
(Zara en Nueva York) para lograr la participación en el mercado. Una vez lograda, la posición de bajo coste
proporciona elevadas utilidades que pueden reinvertirse en nuevos equipos e instalaciones más modernas
para mantener tal liderazgo.

PERU ANDINO aplica esta estrategia de la siguiente forma:

 Ha conseguido controlar todo el proceso de fabricación, desde la creación hasta la venta; evitando
así quedar sometido a la imaginación de los diseñadores, los intereses de los distribuidores o la
habilidad de los vendedores finales.

 La información se procesa en las oficinas centrales del polígono de Sabón (La Coruña) y las
decisiones comerciales son tomadas en todo caso por el mismísimo presidente de la firma.

 Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no estableciéndose los precios en
función de los costes, sino al revés, ajustando el proceso de producción al precio de venta y al
beneficio que se pretende conseguir.

 Adquisición de las materias primas en el exterior para poner en marcha el proceso de producción. El
90% son importadas desde Alemania, Corea, China, Italia, India, Marruecos y Turquía. Hay
delegaciones de compra en el Reino Unido, China y Holanda. Todas las compras realizadas en Asia
son coordinadas desde Pekín.

 Las fábricas (las 19 españolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho horas, con ciclos de
producción quincenales. Se ha implantado el sistema justo a tiempo, en colaboración con la empresa
 japonesa Toyota (Ohno y Shingo). Por lo que el nivel de inventarios es casi cero. La empresa
mantienen planes de producción quincenales para poder dar respuesta inmediata a las tendencias de
la moda. El sistema de justo a tiempo exije un compromiso personal y emocional de todos los
empleados que intervienen a lo largo del proceso productivo. Los desplazamientos en el interior de
las gigantescas naves de Sabón se hacen utilizando bicicletas.

 Utilización de sistemas tecnológicos punteros como la robótica. Las fábricas utilizan sistemas
robotizados, no completan la terminación de las prendas (no las cosen) sino que, en estado de
terminación las envían a más de 15.000 colaboradores independientes que trabajan para Zara.

 Utilización de colaboradores que tienen como cometido el coser las piezas; agrupándose en
pequeñas empresas entorno a los 40/50 empleados de promedio. Inditex les facilita no sólo la
tecnología necesaria para llevar a cabo su cometido, sino incluso apoyo financiero. Se vigila con todo
rigor que las personas implicadas estén dadas de alta en la Seguridad Social y paguen sus
correspondientes impuestos. Como contrapartida, Inditex se reserva el derecho a romper
unilateralmente el contrato en el caso de que se infrinjan estos requisitos.

 En Inditex se ve con buenos ojos que las personas implicadas en los procesos productivos
mantengan entre sí vínculos familiares. Esto puede aumentar la productividad y disminuir los costes.

RIESGO DE LIDERAZGO EN COSTES: este liderazgo impone cargas severas sobre la empresa para
mantener su posición, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente los activos
obsoletos, evitar la proliferación de la línea de productos y estar alerta ante las mejoras tecnológicas.

 Cambio tecnológico que nulifique la experiencia o el aprendizaje pasado.

 Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial o de algunos de los
seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte.

 Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la

atención fija en el coste y descuidar la comercialización.

 La inflación en el coste que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial de

precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodos
para la diferenciación.

4.2. DIFERENCIACIÓN: consiste en diferenciar el producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo
que sea percibido en el mercado como único.

Entre los métodos de diferenciación se pueden destacar: diseño o imagen de marca (Benetton), tecnología,
características particulares (Adolfo Domínguez), servicio al cliente, cadena de distribución, etc.

La estrategia de diferenciación no permite a la empresa ignorar los costes, sino más bien estos no son el
objetivo estratégico principal.

Con la diferenciación se crea una posición mas que defendible para enfrentarnos a las cinco fuerzas
competitivas (distinta a la de líder en costes). La diferenciación nos proporcionará un aislamiento contra la
rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia nuestra marca y a la menos sensibilidad al
precio resultante; principales barreras de ingreso. Esto nos va a permitir utilidades que suplirán las carencias
del bajo coste.

La diferenciación nos servirá de ventaja a la hora de contratar con los proveedores, y claramente mitiga el
poder del comprador, ya que los compradores carecerán de menos alternativas comparables y por lo tanto
serán menos sensibles al precio.
La empresa que se ha diferenciado para alcanzar la lealtad del cliente, estará mejor posicionada frente a los
posibles sustitutos que sus competidores. A veces, alcanzar la diferenciación impide obtener una elevada
participación en el mercado, ya que no todos los consumidores estarán dispuestos a pagar precios elevados
por los productos; encarecimiento debido a un proceso de investigación, diseño novedoso, materiales de
calidad, etc.

En DIFERENCIACIÓN el grupo no se caracteriza por la aplicación de este tipo de estrategia. Aunque una de
las muchas cosas que Inditex quiere vender no es la calidad de la ropa, sino el prestigio internacional de Zara
y que, a diferencia de las boutiques de elite, se da por hecho que el cliente desea ostentar el resultado de su
compra, y no la marca que ha adquirido. El resultado, en definitiva, se llama éxito.

Zara tiene una gran sensibilidad hacia sus clientes. Sus tiendas se distinguen por su sobriedad decorativa, al
igual que el discreto diseño de sus bolsas. Es como si Zara quisiera pasar inadvertida. Pero no se trata de un
error. Muy al contrario, se trata de una estrategia premeditada.

RIESGO DE LA DIFERENCIACIÓN: ceben destacar los siguientes:

 La diferencia de costes entre los competidores de coste bajo y la empresa diferenciada resulta
demasiado grande para que la diferenciación retenga la lealtad a la marca. En esta forma los
compradores sacrifican algunas de las características, servicios o imagen prestadas por la empresa
diferenciada para obtener grandes ahorros en coste.

 Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciador. Esto puede ocurrir cuando los
compradores se vuelven sofisticados.

 La imitación limita la diferenciación percibida, una ocurrencia común a medida que el sector industrial
madura.

4.3. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN: se trata de la última de las estrategias genéricas consistente en
enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, un segmento de la línea de producto, o en un
mercado geográfico; construida para servir muy bien a un objetivo en particular.

La estrategia de enfoque se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo
estratégico con más efectividad o eficacia que los competidores que compiten de forma más general.

El enfoque puede significar también que, o bien, tiene una posición de bajos costes con su objetivo
estratégico, o la alta diferenciación, o ambas. Este enfoque puede utilizarse para seleccionar objetivos menos
vulnerables a los posibles sustitutos, o cuando los competidores son más débiles.

RIESGOS DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN: además de algunos riesgos de las dos estrategias, se
deben incluir:

 El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa
enfocada se amplían, eliminando así las ventajas en costes de servir a un segmento objetivo limitado
o compensando la diferenciación alcanzada a través de la concentración de un segmento.

 Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratégico.

 Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratégico y ponen fuera
de foco a la empresa concentrada en dicho segmento.
4.4. OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS:

Estrategia genérica Habilidades y Recursos REQUISITOS ORGANICACIONALES

Inversión constante y acceso al capital.
Rígido control de costes.
Habilidades en la ingeniería del
proceso.
Reportes de control frecuentes y
detallados.
Supervisión intensa de la mano de
líder en costes obra.
Organización y responsabilidades
estructuradas.
Productos diseñados para facilitar su
fabricación.
Incentivos basados en alcanzar
objetivos estrictamente cuantitativos.
Sistemas de distribución de bajos
costes.
Fuerte habilidad en comercialización.

Ingeniería de producto.

Instinto creativo.
Fuerte coordinación entre las funciones
de I+D, desarrollo del producto y
Fuerte capacidad en la investigación comercialización.
básica.
diferenciación Mediciones de incentivos subjetivos en
Reputación empresarial de liderazgo vez de medidas cuantitativas. Fuerte
tecnológico y de calidad. motivación para allegarse trabajadores
altamente capaces, científicos y gente
Larga tradición en el sector industrial o creativa.
una combinación de habilidades únicas
derivadas de otros negocios.

Fuerte cooperación de los canales de

distribución.
Combinación de las capacidades Combinación de las políticas anteriores
ENFOQUE anteriores dirigidas al objetivo dirigidas al objetivo estratégico en
estratégico particular. particular.