Negociação

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Negociação
1HJRFLDomR3BMXOKLQGG
Negociação
Lissandro de Sousa Falkowiski
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Falkowiski, Lissandro de Sousa

Negociação / Lissandro de Sousa Falkowiski. — São Paulo : Pearson
Education do Brasil, 2013.
ISBN 978-85-8143-671-5
1. Negociação 2. Negociação em negócios 3. Solução de problemas

I. Título.
13-06262 CDD-658.4052
Índices para catálogo sistemático:

1. Negociação : Administração executiva
658.4052
2013
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Sumário
Unidade 1 — Conceituando e entendendo negociação

e conflitos ................................................1
Seção 1 Conceituando e compreendendo a negociação ...................4
1.1 A origem da negociação ........................................................................... 4
1.2 Conceituando e definindo a negociação ................................................... 5
1.3 A importância da comunicação na negociação ........................................ 9
Seção 2 Conceituando e compreendendo o conflito .......................12
2.1 O que é conflito? Como podemos entendê-lo? ....................................... 12
2.2 Origens e causas dos conflitos ................................................................ 13
2.3 Níveis de conflitos .................................................................................. 14
2.4 Tipos de conflito ..................................................................................... 16
2.5 Consequências positivas e negativas dos conflitos .................................. 18
Unidade 2 — Variáveis que afetam o processo de

negociação .............................................23
Seção 1 Variáveis ambientais que influenciam no processo de
negociação........................................................................26
1.1 O papel do poder na negociação............................................................ 26
1.2 Outros fatores para compreender o poder no processo de negociação ... 29
1.3 Tempo..................................................................................................... 40
1.4 Informação ............................................................................................. 41
Seção 2 Habilidades do negociador ................................................44
2.1 Habilidades de negociadores convencionais e não convencionais.......... 44
2.2 Habilidades gerais dos negociadores ...................................................... 48
Seção 3 Classificação dos diferentes estilos de negociação .............52
3.1 Modelo de Jung ...................................................................................... 52
3.2 Classificação de Gottschalk .................................................................... 59
3.3 Estilos Lifo .............................................................................................. 63
vi NEGOCIAÇÃO
Unidade 3 — Negociação, solução de conflitos e

relacionamento interpessoal ..................69
Seção 1 Negociação como superação de conflitos ..........................71
1.1 Diferentes enfoques utilizados na solução de conflitos ........................... 71
1.2 Como lidar com conflitos ....................................................................... 75
1.3 Diferentes estilos para resolver conflitos ................................................. 78
1.4 A participação de uma terceira pessoa no processo de negociação......... 82
Seção 2 Relacionamento interpessoal e comportamento na
negociação e na solução de conflitos ................................89
2.1 Habilidade de relacionamento................................................................ 89
2.2 Janela de Johari....................................................................................... 90
2.3 Clima e confiança na negociação ........................................................... 93
2.4 Comportamento e habilidade dos negociadores .................................. 100
Unidade 4 — Conduzindo a negociação ....................107

Seção 1 O processo de negociação ...............................................109
1.1 Momento pré-negociação ..................................................................... 113
1.2 Momento da negociação ..................................................................... 116
1.3 Fechamento ......................................................................................... 121
1.4 Momento pós-negociação .................................................................... 123
Seção 2 Questões éticas relacionadas à negociação .....................129
2.1 A ética e as negociações: principais considerações ............................... 129
2.2 Consequências de uma postura não ética em negociações ................... 134
Unidade 5 — Negociação estratégica ........................139

Seção 1 Negociação competitiva ..................................................140
1.1 Questões importantes em uma negociação competitiva ........................ 144
1.2 Etapas da negociação competitiva ........................................................ 146
1.3 Táticas de negociação competitiva ........................................................ 149
Seção 2 Negociação cooperativa .................................................157
2.1 Etapas da negociação cooperativa ........................................................ 160
2.2 Táticas de negociação cooperativa ........................................................ 162
Referências ................................................................167
Carta ao aluno
O crescimento e a convergência do potencial das tecnologias da in-

formação e da comunicação fazem com que a educação a distância, sem
dúvida, contribua para a expansão do ensino superior no Brasil, além de
favorecer a transformação dos métodos tradicionais de ensino em uma
inovadora proposta pedagógica.
Foram exatamente essas características que possibilitaram à Unopar
ser o que é hoje: uma referência nacional em ensino superior. Além de
oferecer cursos nas áreas de humanas, exatas e da saúde em três campi
localizados no Paraná, é uma das maiores universidades de educação a
distância do país, com mais de 450 polos e um sistema de ensino dife-
renciado que engloba aulas ao vivo via satélite, Internet, ambiente Web
e, agora, livros-texto como este.
Elaborados com base na ideia de que os alunos precisam de instru-
mentos didáticos que os apoiem — embora a educação a distância tenha
entre seus pilares o autodesenvolvimento —, os livros-texto da Unopar
têm como objetivo permitir que os estudantes ampliem seu conhecimento
teórico, ao mesmo tempo em que aprendem a partir de suas experiências,
desenvolvendo a capacidade de analisar o mundo a seu redor.
Para tanto, além de possuírem um alto grau de dialogicidade — ca-
racterizado por um texto claro e apoiado por elementos como “Saiba
mais”, “Links” e “Para saber mais” —, esses livros contam com a seção
“Aprofundando o conhecimento”, que proporciona acesso a materiais
de jornais e revistas, artigos e textos de outros autores.
E, como não deve haver limites para o aprendizado, os alunos que
quiserem ampliar seus estudos poderão encontrar na íntegra, na Biblioteca
Digital, acessando a Biblioteca Virtual Universitária disponibilizada pela
instituição, a grande maioria dos livros indicada na seção “Aprofundando
o conhecimento”.
Essa biblioteca, que funciona 24 horas por dia durante os sete dias da
semana, conta com mais de 2.500 títulos em português, das mais diver-
viii NEGOCIAÇÃO
sas áreas do conhecimento, e pode ser acessada de qualquer computador

conectado à Internet.
Somados à experiência dos professores e coordenadores pedagógicos
da Unopar, esses recursos são uma parte do esforço da instituição para re-
almente fazer diferença na vida e na carreira de seus estudantes e também
— por que não? — para contribuir com o futuro de nosso país.
Bom estudo!
Pró-reitoria
Apresentação
Muitas pessoas consideram bobagem estudar negociação e conflitos.

Algumas afirmam que é muito fácil participar de um processo de nego-
ciação ou resolver um conflito, que não é preciso estudar ou conhecer
alguma coisa, outras afirmam que possuem o dom e que, por esta razão
estão habilitadas para resolver qualquer tipo de desordem. O que essas
pessoas não sabem é que estas são as áreas que mais estão sendo estudadas
no ambiente empresarial, sendo foco de inúmeras pesquisas e estudos, o
que faz que seja extremamente importante que você as estude também.
Por meio da leitura deste material você poderá compreender, de uma
forma bastante didática, o que é negociação, quais os principais fatores
relacionados a este processo, bem como de que forma ele pode ser apli-
cado no contexto empresarial. Além disso, compreenderá a temática dos
conflitos, aprendendo sobre esta importante área de estudo e também
como você pode atuar em processos de resolução de conflitos.
Na primeira unidade deste livro, Conceituando e entendendo nego-
ciação e conflitos, serão abordados alguns temas introdutórios em relação
à negociação e à solução de conflitos. Você aprenderá sobre as origens da
negociação, os principais conceitos adotados para conceituá-la e defini-la,
tanto a partir do senso comum quanto dentro do contexto empresarial,
bem como o papel desempenhado pela comunicação neste processo. Além
disso, será abordada também a definição e conceituação dos conflitos,
identificação de suas principais causas, os diferentes tipos e níveis, bem
como todas as possíveis consequências destes dentro em relacionamentos
e interações que ocorrem dentro do contexto empresarial.
Na segunda unidade, Variáveis que afetam o processo de negociação,
serão abordadas algumas variáveis que influenciam diretamente o processo
de negociação, tais como as variáveis ambientais relacionadas ao poder,
x NEGOCIAÇÃO
ao tempo e a disponibilidade de informações para o negociador, o papel

desempenhado pelas habilidades do negociador ao longo do processo de
negociação e como os diferentes estilos do negociador, que podem ajudar
a explicar o comportamento deste durante um processo de negociação.
Na terceira unidade, Negociação, resolução de conflitos e relacionamento
interpessoal, você aprenderá sobre como a negociação pode ser aplicada
na resolução de diversos tipos de conflitos, bem como o negociador, na
qualidade de personagem do processo de negociação, pode, por meio do
relacionamento interpessoal, conduzir a negociação como uma estratégia
para resolver os conflitos e problemas no contexto organizacional.
Na quarta unidade, O processo de negociação, serão abordado todas as
etapas e subetapas de um processo de negociação, bem como as principais
questões éticas que devem ser contempladas durante este processo.
Para finalizarmos, a quinta unidade, Negociação estratégia, serão abor-
dadas as principais características, etapas e algumas táticas que podem ser
adotadas pelo negociador ao conduzir uma negociação de modo estratégico,
seja esta do tipo competitiva ou cooperativa. Desejamos que você aproveite
ao máximo os conteúdos deste livro.
Boa leitura e bons estudos!
Unidade 1
Conceituando e
entendendo negociação
HFRQÀLWRV
Objetivos de aprendizagem: Nesta unidade você aprenderá sobre a ori-

gem da negociação, os principais conceitos adotados para conceituá-la
e defini-la e o papel desempenhado pela comunicação neste processo.
Além disso, aprenderá também sobre conflitos, por meio de sua
definição e conceituação, identificação de suas principais causas, os
diferentes tipos e níveis, bem como todas suas possíveis consequências.
Seção 1: Conceituando e compreendendo a

negociação
Nesta seção você conhecerá a origem da negociação
ao longo da história da humanidade, sua conceituação
e definição bem como a sua importância nas relações
cotidianas e empresariais, bem como o papel da co-
municação neste processo.
Seção 2: Conceituando e compreendendo o conflito

Nesta seção você aprenderá sobre os conflitos, por
meio de sua definição e conceituação, descrição das
principais causas no contexto organizacional, especial-
mente em situações de negociação, os diferentes tipos
e níveis, além das possíveis consequências positivas
e negativas destes no relacionamento e no processo
de negociação.
Conceituando e entendendo negociação e conflitos 3
Introdução ao estudo
É muito comum ouvirmos as pessoas dizendo que são excelentes
negociadoras, que fazem negócios como nenhuma outra, que não se deixam
enganar ou dificilmente levam desvantagem em uma negociação, ou seja,
são negociadoras natas. Entretanto, quando questionadas sobre qual a sua
definição ou conceito do que seria uma negociação, ou ainda quais fato-
res estão relacionados à negociação, dificilmente conseguem responder
de modo adequado a estas questões. Por que será? Será que essas pessoas
realmente são excelentes negociadoras? Será que elas realmente sabem o
que é negociação? Será que sabem todos os fatores que estão relacionados
à negociação? Embora muitas pessoas consigam negociar de modo bastante
preciso e adequado no dia a dia, quando questionadas por quais motivos e
razões elas atingiram esses resultados, dificilmente conseguem responder.
Realmente podem dominar uma série de habilidades e comportamentos re-
lacionados à negociação, mas também podem atingir excelentes resultados
simplesmente por sorte, seja por encontrar um oponente mais despreparado
ou ainda por apresentar melhores condições do que seus concorrentes.
Neste sentido, considera-se fundamental saber o que é negociação e de que
forma estas condições influenciam nosso cotidiano. Além disso, conhecer
sobre esse processo faz que nós atuemos de modo mais preciso ao longo
de uma negociação, aumentando nossas chances de obter bons resultados,
independentemente das condições proporcionadas pela negociação.
Além disso, outro conceito que está intimamente relacionado à nego-
ciação e que é compreendido na maioria das vezes de modo errôneo é o
conflito. É comum ouvirmos as pessoas dizerem que é impossível se rela-
cionar com determinadas pessoas, que alguém é muito “difícil”, ou que não
existe uma forma de lidar com os conflitos interpessoais, ou, no extremo
oposto, que os conflitos são fáceis de ser resolvidos: basta apenas deixar
que as partes se acalmem, que o embate será resolvido por si só. De fato,
o conflito pode ser considerado uma situação de difícil solução, mas não
impossível. É possível que isto realmente ocorra dessa forma? Entretanto,
não podemos simplesmente abandonar as situações de conflito, esperando
que elas se resolvam sozinhas. Neste sentido, na presente unidade deste
livro você será apresentado às origens da negociação e à sua multiplicidade
de conceitos e definições, bem como ao importante papel desempenhado
4 NEGOCIAÇÃO
pela comunicação neste processo. Além disso, aprenderá o que são confli-
tos, como podem ser definidos e quais as principais consequências destes
para os relacionamentos interpessoais, relacionados diretamente ou não às
negociações.
Seção 1 Conceituando e compreendendo a

negociação
Embora muitas pessoas considerem a negociação um processo simples,
de fácil entendimento e aplicação, isto não é verdade. Um processo de
negociação é diretamente influenciado por inúmeras variáveis, sejam elas
relacionadas ao negociador, à situação que está sendo negociada ou ainda
ao contexto em que a negociação está ocorrendo. Mas antes de abordarmos
todos os fatores que influenciam no processo de negociação, é extrema-
mente importante saber o que é e qual a sua origem. Mas você já parou
para pensar nas origens do processo de negociação? E como você pode
definir este conceito? Estas duas questões serão respondidas ao longo da
primeira seção.
1.1 A origem da negociação

De acordo com Martinelli e Almeida (1997), podemos dizer que a ne-
gociação é algo tão antigo quanto à história da humanidade. A origem das
negociações está intimamente relacionada ao surgimento da linguagem,
comunicação e relacionamento interpessoal. Antes mesmo de o ser humano
passar a viver em grupo, muito provavelmente ele já realizava negociações
com os outros indivíduos. Uma coisa é fato: todas as decisões que toma-
mos em nosso dia a dia, seja no ambiente organizacional ou em nossa vida
particular, envolvem negociação.
Entretanto, no contexto organizacional e de administração de empresas,
podemos dizer que a negociação está nas relações de troca ou escambo,
que remontam ao início da história da humanidade e podem ser definidas
como a realização de troca de bens ou serviços sem intermediação de uni-
dades monetárias (FERREIRA, 2010). Esta foi a primeira forma de comércio
entre as pessoas e povos e se caracterizavam basicamente pela troca de
mercadorias, tais como alimentos ou bens, além de serviços por outras
mercadorias, bens ou serviços sem que houvesse a atribuição de um valor
monetário para isso. Neste sentido, podemos dizer que uma negociação
não envolve apenas um processo de compra e venda financeira, mas também
dos sentimentos e emoções associados a eles.
Embora estes tipos de relações comer-
ciais remontem ao início da história da hu-
manidade, ainda é muito praticada entre a Para saber mais
população de algumas aldeias indígenas ou Conheça a origem do dinheiro e
tribos africanas, nas quais não é comum o das transações financeiras lendo o
uso da moeda. Podemos imaginar inclusive artigo O surgimento do dinheiro
um exemplo em nosso dia a dia: imagine no mundo, disponível no link a
que você é um artesão e viaja de cidade em seguir: <http://portaleconomia.
cidade produzindo obras de arte e as vende com.br/moedas/dinheironomundo.
shtml>.
de porta em porta. Como nem sempre você
consegue vender suas peças, em algumas si-
tuações, você acaba praticando o escambo:
troca uma peça por uma refeição, por uma carona até a cidade seguinte ou
por algum artigo, objeto ou obra de arte que outro vendedor confeccionou
e de que você gostou.
1.2 Conceituando e definindo a negociação

De acordo com o Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa
(FERREIRA, 2010), negociação pode ser definida como o ato ou a ação de
negociar, confeccionar ou fechar contratos, realização de ajustes, agencia-
mento ou intermediação entre partes, bem como a discussão de interesses
comuns entre agentes autorizados de dois ou mais países.
Questões para reflexão

Você já desempenhou alguma dessas funções em sua vida? Você estava partici-
pando ativamente de um processo de negociação?
O termo negociação originou-se do latim, a partir da palavra negocium

que, por sua vez, é formada pela junção das palavras nec, que significa nem
ou não, e ocium, que significa ócio ou repouso. De modo geral, podemos
dizer que a expressão latina está relacionada ao colocar-se em movimento
6 NEGOCIAÇÃO
e em interação, por meio do enfretamento ativo dos problemas ou situações

que o indivíduo considera aversivas, bem como na identificação e implan-
tação de possíveis soluções para estes problemas (FERNANDES, 2010). De
acordo com Martinelli e Almeida (2006), negociar pode ser considerada
uma forma e um estilo de vida, não sendo possível fugir disso: somos
negociadores por natureza.
Dentre as pessoas leigas, observamos diversas visões para negociação.
A mais comum é a de que muitas pessoas podem pensar: negociação é
algo tão óbvio! Não tem segredo nenhum! Outras pessoas podem pensar:
por que estudar negociação? Não preciso estudar isso: é uma questão de
prática e de vocação. No extremo oposto existe outra concepção: a de que
é algo muito difícil de ser compreendido e estudado, porque depende de
compreendermos muitas teorias (MARTINELLI; ALMEIDA, 2006).
Será que estas visões são adequadas? De certo modo, podemos dizer
que sim. É errado dizer que a negociação é algo fácil, que não tem nenhum
segredo. É errôneo dizer também que negociação é algo que se aprende
apenas no dia a dia, durante negociações e conflitos. Ambos os pontos
de vista são muito extremos e, de certo modo, incorretos. De fato muitas
teorias influenciam a definição do termo e sua conceituação, mas isto é
primordial para compreendê-la como processo. No campo de estudo, a
área da negociação é relativamente nova, sendo amplamente discutida nos
últimos anos. Por conta disso, observa-se na literatura que a quantidade de
conceitos e definições é extremamente grande, com variações significativas
de autor para autor. No contexto empresarial, segundo Martinelli e Almeida
(2006, p. 18).
A negociação é o processo por meio do qual as partes se
movem de suas posições iniciais divergentes até um ponto
no qual o acordo pode ser obtido. O conceito traduz a
etimologia e o significado da palavra.
De modo geral, os principais objetivos da negociação são satisfazer

ambos os envolvidos no processo e proporcionar suas necessidades bási-
cas, construindo um acordo aceitável. Ou seja, pode-se dizer que se trata
de um processo decisório compartilhado. Para tanto, pode-se dizer, um dos
principais objetivos da negociação é identificar as necessidades de ambas
as partes envolvidas no processo decisório, fator que invariavelmente
acaba levando a negociação a um novo patamar, uma vez que em muitos

casos os interesses são complementares. Um exemplo que pode ser citado
é o de duas senhoras, Matilde e Joana, que estão no setor de hortifrúti
do supermercado escolhendo laranjas para comprar. No entanto, devido
a diversos problemas climáticos, a produção dessa fruta está abaixo do
consumo e, por esta razão, há poucas unidades no supermercado. Ambas
necessitam de laranjas, mas a quantidade é insuficiente para as duas, ou
seja, uma das duas ficará sem laranjas. Entretanto, a primeira está inte-
ressada apenas em fazer suco e, consequentemente, jogará as cascas no
lixo, ao passo que Joana não gosta de suco de laranjas e quer apenas as
cascas para fazer doces de compota como sobremesa para suas visitas.
Nesta situação hipotética, caso houvesse previamente a identificação
das necessidades de cada uma das senhoras, podemos dizer que este
problema não ocorreria, pois as carências de ambas seriam satisfeitas.
Neste sentido, pode-se afirmar que estas são complementares e podem
facilmente ser compartilhadas, ou seja, os ganhos podem ser divididos
entre as partes envolvidas.
Este é um exemplo de negociação que é sempre desejada, do tipo ga-
nha-ganha (que será mais bem discutida na Unidade 5), em que ambos os
envolvidos obtêm vantagens do processo decisório. Entretanto, em algumas
situações as necessidades podem não ser complementares. Nesses casos,
deve-se lançar mão de outras estratégias, que serão descritas detalhadamente
ao longo do livro (especialmente nas unidades 2 e 3).
Uma das formas de começar a compreender o processo de negociação
é por meio do conceito de campos de força, aplicado especificamente à
intervenções e mudanças organizacionais. Este conceito é emprestado da
física e posteriormente foi adotado por Kurt Lewin, que afirma que mais
importante do que a realidade é a percepção que o indivíduo possui desta.
De modo geral, pode-se dizer que em toda negociação há a relação entre
uma situação atual e uma situação futura, que exige uma solução. Para
tanto, diferentes forças agem nessa relação: forças impulsionadoras, que
são aquelas que levam ao desfecho do conflito e as forças restritivas, que
são aquelas que dificultam isso, levando ao impasse (WANDERLEY, 1998).
O modelo de Lewin pode ser observado na Figura 1.1, a seguir.
8 NEGOCIAÇÃO
Figura 1.1 Campos de força de Lewin aplicados à negociação
Fonte: Do autor.
Além disso, de acordo com o mesmo autor, outras características fun-

damentais de uma negociação é o fato de esta envolver a formulação e a
busca por objetivos. Entretanto, diferentemente de outras formas de atingir
objetivos, os quais são obtidos por meio de um acordo, um pacto ou ainda
uma ação combinada. Isso significa que a negociação se caracteriza fun-
damentalmente por ser um processo decisório compartilhado, por meio
do qual as pessoas acabam decidindo em conjunto o desfecho de determi-
nadas situações (WANDERLEY, 1998). De acordo com Matos (1989), uma
negociação é baseada “[...] em acordos e, assim, pressupõe a existência de
afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas
a conversarem”, ou seja, que levam as pessoas a decidirem de modo com-
partilhado determinadas situações problemas ou conflito são os objetivos
mútuos ou comuns.
Intimamente relacionado ao fato de a negociação ser um processo com-
partilhado, está o fato de que toda e qualquer negociação se caracteriza
por ser um relacionamento e, para isto envolver dois elementos fundamen-
tais: a emoção e a comunicação. De acordo com Wanderley (1998), não é
possível que haja nenhum processo de negociação ou relacionamento sem
que estes dois elementos estejam presentes. No que tange à comunicação,
Fisher e Ury (1985, p. 30), afirmam que toda negociação se caracteriza por
ser “[...] um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se che-
gar a uma decisão conjunta”. Dada a grande relevância e importância do
tema no campo da negociação, serão abordadas em seguida as principais
características relacionadas ao processo de comunicação, a importância
do feedback e o papel desempenhado pela comunicação em um processo

de negociação.
1.3 A importância da comunicação na negociação

Não são poucos os autores que apontam a importância da comunicação
no processo de negociação. Segundo Martinelli e Almeida (2006), em um
processo de negociação cerca de 80% do trabalho de um negociador,
geralmente na figura de um executivo envolve diretamente a negociação
com a outra parte envolvida no processo de negociação. Além disso,
os outros 20% envolve a realização de outras atividades, que em mui-
tos casos estão indiretamente relacionados à comunicação dentro da
negociação.
Entretanto, para que a comunicação seja efetiva dentro do processo de
negociação, é importante que todos os aspectos relacionados a esta sejam
contemplados. De acordo com Berlo (1997, p. 33)
Se aceitarmos o conceito de processo, veremos os acon-
tecimentos e as relações como dinâmicos, em evolução,
sempre em mudança, contínuos. Quando chamamos algo
de processo, queremos dizer também que não tem um
começo, um fim, uma sequência fixa de eventos. Não é
coisa estática, parada. É móvel. Os ingredientes do pro-
cesso agem uns sobre os outros; cada um influencia todos
os demais.
Neste sentido, para que o processo de comunicação seja eficaz é im-

portante que todos os aspectos e elementos trabalhem de modo integrado.
De acordo com Robbins (2005), a comunicação é constituída basicamente
por quatro aspectos: o alvo, presente em todo processo de comunicação,
para o qual a mensagem da comunicação é direcionada, também podendo
ser chamado de receptor. No caso de uma negociação, geralmente o alvo é
representado pela outra parte do processo de negociação ou o oponente; o
método, que corresponde à identificação das melhores estratégias ou canais
de comunicação que serão utilizados durante a negociação, como forma de
fazer que a mensagem ou a informação chegue ao receptor. É importante
que o negociador, ao escolher o método que será utilizado na negociação,
identifique quais os principais pontos positivos e as principais limitações de
cada um, uma vez que tais informações podem ser primordiais para o su-
cesso ou o insucesso no processo de negociação; a estrutura, relacionada ao
10 NEGOCIAÇÃO
modo como o emissor da mensagem estrutura o processo de comunicação,

desde seu início até sua finalização; e o feedback, relacionado à avaliação
que o emissor realiza acerca da forma como o outro percebeu essa men-
sagem que, no presente caso, pode envolver a descrição das necessidades,
objetivos ou expectativas em relação ao processo de negociação.
A descrição do processo de comunicação, bem como todos os seus
elementos, pode ser compreendida como “[...] um processo pelo qual a
informação trocada e compreendida por duas ou mais pessoas, com a
função de motivar ou influenciar seu comportamento” (MARTINELLI; AL-
MEIDA, 1997, p. 40). Neste sentido, podemos afirmar que em um processo
de negociação a comunicação possui um papel primordial, tornando o
oponente consciente de seus desejos, necessidades e objetivos. De acordo
com Martinelli e Almeida (1997, p. 58),
[...] quase todas as ações na barganha [negociação] consis-
tem na comunicação, se o termo comunicado é definido de
maneira suficientemente ampla para incluir tudo que um
grupo faz para tornar seu oponente ciente de seus desejos.
Mas de que forma a comunicação está presente na negociação? Primei-

ramente, podemos observar a comunicação presente no processo de comu-
nicação por meio dos feedbacks, os quais, quando não presentes, podem
influenciar diretamente nos resultados finais da negociação. Além disso, em
um processo de negociação a comunicação também pode ser identificada
no processo de barganha. Nestes casos, ela geralmente é utilizada para rea-
lizar a condução do processo e realizar as ofertas, alterar as expectativas do
outro oponente em relação àquilo que se está negociando, tanto de modo
positivo, quanto de modo negativo; acompanhar as mudanças na forma
de se avaliar os resultados do processo de negociação, isto é, realizar um
acompanhamento; e revelar possíveis resultados que podem surgir do pro-
cesso de negociação, a partir da realização de trocas de informações entre
as partes envolvidas. Uma coisa é fato: a comunicação deve ser considerada
o coração de todo e qualquer processo de negociação. Sem o processo de
comunicação, a negociação não seria mais do que uma série de lances e
ofertas e não um processo intenso de trocas e concessões entre duas partes,
com objetivos em comum (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

Você percebeu que o feedback é extremamente importante em todas as relações
humanas. Em sua opinião, de que forma podemos observar o feedback em um
processo de negociação?
12 NEGOCIAÇÃO
Seção 2 Conceituando e compreendendo o

conflito
Os conflitos existem desde o início da humanidade: eles não podem ser
dissociados dos relacionamentos humanos. Este surgiu a partir do momento
que o ser humano passou a viver em grupo. Entretanto, muitas pessoas os
consideram extremamente difíceis de ser lidados e, um problema a ser
enfrentado, seja quando ocorrem em sua vida pessoal ou profissional. Mas
não é bem assim: os embates podem sim ser vistos como um problema em
muitas situações, uma vez que geram diversas consequências negativas para
grupos e equipes. Entretanto, o conflito não só pode, mas também deve ser
avaliado como um evento positivo para os indivíduos, grupos e equipes,
uma vez que podem promover o relacionamento interpessoal. Desta forma,
nesta seção, os conflitos serão abordados a partir das duas perspectivas, bem
como suas consequências: positivas e negativas. Além disso, será realizada
uma breve exposição sobre as origens e as causas dos conflitos, os tipos
e os diferentes níveis de conflitos que podem ser observados no dia a dia.
2.1 O que é conflito? Como podemos entendê-lo?

Você sabe o que é conflito? Consegue definir este conceito? Segundo o
Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa (FERREIRA, 2010), a palavra
conflito se origina da palavra latina conflictum e significa o
[...] embate dos que lutam; discussão acompanhada de
injúrias; ameaça; desavença; guerra; luta; combate; coli-
são; choque; elemento básico determinante de uma ação
dramática, a qual se desenvolvem função da oposição e
luta entre diferentes forças.
Como pode ver, este conceito é bastante amplo, podendo ser abordado
de diferentes perspectivas. No contexto empresarial, Robbins (2005, p. 373)
o define da seguinte maneira: “[...] um processo que tem início quando uma
das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente,
alguma coisa que a primeira considera importante”.
Ainda no contexto organizacional, há autores que definem o conceito a
partir dos papéis desempenhados pelas pessoas, envolvendo, desta forma, a
ocorrência simultânea de funções. Motta e Vasconcelos (2002), por exemplo,
destacam que a incompatibilidade entre papéis cria expectativas contradi-
tórias que provocam pressões opostas, afetando a experiência emocional e

influenciando nos níveis internos das pessoas envolvidas.
Além disso, é importante apontar que não existe um único tipo de conflito
e este não pode ser compreendido de apenas uma forma: existem diferentes
níveis e formas de se compreender o conflito. Quanto às formas de se com-
preender os conflitos, de acordo com Martinelli e Almeida (2006), podem
ser compreendidos como sendo conflitos positivos, ou do tipo construtivo,
bem como conflitos negativos ou do tipo destrutivo. Ambas as formas de se
compreender os conflitos serão descritas ao longo da seção. Além disso, esses
autores apontam ainda que um conflito não ocorre necessariamente entre
duas pessoas: pode ocorrer entre grupos ou entre grupos e pessoas. A forma
como o indivíduo lidará com eles dependerá do seu nível, do tipo de conflito
e dos envolvidos. Antes de estudarmos outras características dos conflitos,
vamos compreender suas causas e origens.
2.2 Origens e causas dos conflitos

Quando pensamos em negociação, observamos que todas se iniciam
a partir de algum tipo de conflito, conforme aponta Martinelli e Almeida
(2006). Mas e os conflitos? Quais são as suas origens? Inicialmente devemos
dizer que uma das condições iniciais para que haja conflitos é a existên-
cia de grupos de pessoas: assim como observamos com a negociação, é
necessário que existam grupos e de pessoas se relacionando. Mas em que
condições podemos observar mais conflitos? Martinelli e Almeida (2006) e
Nascimento e El Sayed (2013), afirmam que as principais causas dos con-
flitos no contexto organizacional e no de negociação são: as experiências
de frustração, as diferenças de personalidade entre as pessoas envolvidas,
as diferenças quanto às metas/objetivos e as diferenças de percepção e in-
formações. Todas estas serão descritas detalhadamente a seguir:
Experiências de frustração: geralmente associadas à incapacidade de
atingir metas ou objetivos estabelecidos, especialmente se uma das
partes conseguiu atingir a mesma meta, seja por causa de limitações
técnicas, pessoais ou comportamentais. As frustrações são uma das
principais causas de conflitos em processos de negociação, especial-
mente aqueles do tipo ganha-perde (que será abordado melhor na
Unidade 5);
14 NEGOCIAÇÃO
Diferenças de personalidade: é uma das causas mais frequentemente

utilizadas pelas pessoas para explicar seus conflitos com outras pes-
soas. Geralmente as partes envolvidas no conflito alegam que não
concordam com algumas posturas ou comportamentos da outra parte,
ou ainda por considerar que algumas características ou o estilo de
personalidade do outro são inadequados. Tais conflitos podem ocorrer
em diferentes contextos, especialmente no empresarial (que é o foco
deste livro);
Diferenças quanto às metas/objetivos: muitas vezes pessoas que
compõem uma mesma equipe ou grupo de trabalho podem entrar em
conflito por causa da incompatibilidade de metas e objetivos, seja ao
longo ou ao final de uma negociação. Por exemplo, uma parte pode
esperar que determinadas metas sejam atingidas, ao passo que a outra
parte pode almejar outras metas, totalmente diferentes daquelas espe-
radas pela primeira parte. Além disso, pode haver também diferenças
quanto às ambições dos envolvidos no processo de negociação acerca
de quais alvos devem ser vislumbrados e efetivamente conquistados e
atingidos;
Diferenças quanto às percepções ou informações disponibilizadas:
cada uma das partes envolvidas no conflito pode enxergá-lo de modo
diferente da outra parte. Da mesma forma que avaliamos o comporta-
mento do outro e essa situação, ele também o faz em relação ao nosso
comportamento. É uma das causas frequentes de conflitos.

Você já experienciou alguma situação que seu companheiro, amigo ou até
mesmo adversário tinha expectativas e objetivos diferentes dos seus? Como vocês
resolveram este impasse?
2.3 Níveis de conflitos

Uma das questões fundamentais em todo processo de negociação é a
questão do conflito. Conforme poderemos constatar ao longo do livro, não
são todas as dificuldades de relacionamento que podem ser consideradas
conflito. Além disso, mesmo naqueles casos em que identificamos as difi-

culdades de relacionamento entre as partes como um conflito, é importante
considerar que nem todos os conflitos são iguais. Por esta razão é primordial
identificar os diferentes níveis de conflitos. De acordo com Nascimento e
El Sayed (2013), um conflito pode variar de uma rápida e breve discussão
para um conflito do tipo destrutivo. Para tanto, os mesmos autores propõem
a evolução do conflito em nove níveis distintos: discussão, debate, façanha,
imagens fixas, loss of face (“ficar com a cara no chão”), estratégias, falta
de humanidade, ataque de nervos e conflito generalizado. Cada um destes
serão descritos detalhadamente a seguir:
a) Nível I — Discussão pode ser compreendido como o estágio básico
do conflito. Este se caracteriza por ser aberto, objetivo e racional.
Geralmente ocorre por meio da exposição das ideias de duas partes
distintas de modo racional e objetivo, com foco nestas e não nas
pessoas que as expõem;
b) Nível II — Debate é o segundo nível do conflito e se caracteriza por
haver maior generalização durante a exposição das ideias bem como
a tentativa de identificar padrões de comportamentos específicos
das partes envolvidas. Além disso, observa-se menor objetividade,
especialmente em relação ao nível anterior (discussão);
c) Nível III — Façanha tem como principal característica a queda
acentuada da confiança das partes envolvidas, quanto aos objetivos
e metas estabelecidos e desejados pela outra parte;
d) Nível IV — Imagens fixas se caracterizam pelo fato de haver imagens
preconcebidas pelas partes, levando-se em consideração situações
anteriores em que houve conflitos semelhantes. Observa-se também
que neste nível as partes envolvidas no conflito assumem posições
rígidas;
e) Nível V — Loss of face (“Ficar com a cara no chão”) tem como
principal característica o fato de as partes envolvidas no conflito se
manterem na disputa, independentemente do custo disso, ou seja,
torna-se difícil que as partes se retirem ou recuem de posição;
f) Nível VI — Estratégias caracteriza-se fundamentalmente pelo fato de
que não há mais comunicação entre as partes envolvidas no processo
de negociação. A comunicação, neste nível de conflito, se restringe
a ameaças e possibilidade de punição;
16 NEGOCIAÇÃO
g) Nível VII — Falta de humanidade é o nível em que se observa o início

da apresentação de comportamentos destrutivos pelas partes envol-
vidas na negociação. Os grupos ou as partes envolvidas começam
a ver o oponente como menos humano do que ele, ou seja, deixam
de se colocar no lugar do outro;
h) Nível VIII — Ataque de nervos se caracteriza pelo fato de que a
única motivação das partes envolvidas no conflito é manter a auto-
preservação, independentemente dos resultados finais do processo
de negociação ou solução do conflito;
i) Nível IX — Ataque generalizado se caracteriza necessariamente pela
identificação de um vencedor e um perdedor. Quando o conflito
chega a este nível, não há outra possibilidade de tentar solucioná-lo.
Para saber mais

Você sabia que tanto uma simples discussão sobre um determinado assunto, quanto uma briga
que envolve ataques generalizados de uma parte contra a outra constituem situações de conflito?
Lembre-se de diferentes situações em que você consegue identificar embate e procure elencar
os principais comportamentos e ações apresentados pelas partes envolvidas.
2.4 Tipos de conflito

De acordo com Nascimento e El Sayed (2013), em nosso cotidiano pode-
mos identificar basicamente quatro tipos de conflitos, que são: os latentes,
os percebidos, os sentidos e os manifestados. Estes conflitos serão descritos
e exemplificados detalhadamente, a seguir:
a) Conflito latente: corresponde àquele conflito que tem potencial para
surgir, mas não foi percebido e declarado pelas partes envolvidas.
Em muitos casos, é muito comum que os envolvidos não possuam
clara consciência de sua existência. Quando estão neste estágio não
necessitam ser trabalhados ou administrados, pois, na maioria das
vezes são benéficos para as partes envolvidas;
b) Conflito percebido: este tipo de conflito corresponde àqueles que
são percebidos pelas partes envolvidas, mas não são manifestados
de forma aberta. Em uma negociação podemos citar como exemplo
um descontentamento de uma das partes em relação a algum ponto

dos valores ou propostas do seu oponente. Neste caso, embora o
oponente não tenha ficado satisfeito com a proposta realizada, difi-
cilmente verbalizará isto para o outro, pois o ponto em que discorda
na maioria das vezes é irrelevante, quando comparado às vantagens
obtidas em todo o processo de negociação;
c) Conflito sentido: são aqueles conflitos que ocorrem de modo mais
velado, afetando diretamente as partes envolvidas, as quais frequen-
temente manifestam respostas emocionais e abertas em relação ao
que se está negociando. Uma situação hipotética de conflito sen-
tido é aquela em que uma determinada proposta não agrada uma
das partes, a qual verbaliza explicitamente para seu oponente. Ou
seja, podemos afirmar que este se caracteriza por ser um conflito
que ocorre de modo consciente para ambas as partes envolvidas na
negociação;
d) Conflito manifesto: estes conflitos se caracterizam por serem aqueles
que são manifestados de forma aberta para ambas as partes envolvi-
das no processo de negociação, sendo percebido por outras pessoas
que não estão diretamente relacionadas ao embate em jogo e, na
maioria dos casos, influenciando toda a dinâmica organizacional e
da negociação. Em um negócio, podemos citar como exemplo hi-
potético aquelas situações em que estão participando indiretamente
do processo de negociação acabam “comprando” as propostas de
uma parte ou de outra e se comportando em função destas. Ou seja,
as pessoas acabam assumindo posições dentro do conflito que está
ocorrendo;

Você já vivenciou um conflito do tipo manifesto? Como você se comportou neste
conflito? Quais os comportamentos do outro envolvido no embate? Quais foram
os resultados?
18 NEGOCIAÇÃO
2.5 Consequências positivas e negativas dos conflitos

Uma coisa é fato: toda vez que pensamos em conflitos nos lembramos de
situações desagradáveis, nas quais os principais sentimentos que são obser-
vados são de antagonismo, frustração ou desvantagem. Isto ocorre porque
muito frequentemente associamos os conflitos a eventos aversivos, tais como
perdas de recursos, negociação com alto custo pessoal de resposta, dentre
outras muitas características negativas (MARTINELLI; ALMEIDA, 2006; NAS-
CIMENTO; EL SAYED, 2013). Dentre as principais consequências negativas
do conflito, especialmente no que se refere às negociações, destacam-se:
Em um processo de negociação muitos conflitos acabam desviando a
atenção dos negociadores para os reais objetivos do processo, uma vez
que este necessitará desviar uma quantidade muito grande de recursos
pessoais e materiais na tentativa de tentar solucioná-lo. Por exemplo,
algumas negociações entre patrões e empregados quanto às tarefas
que estes devem realizar só poderão ocorrer mediante a solução de
conflitos prévios, tais como o acordo quanto aos valores dos salários.
Enquanto o negociador não encerrar tal discussão sobre este tema,
não poderá dar início a discussões posteriores;
Conflitos afetam negativamente o clima dos grupos e o relacionamento
entre os indivíduos de determinada organização. Isto ocorre especial-
mente naqueles casos em que os conflitos se caracterizam por serem
do tipo manifesto, os quais acabam fazendo que determinados grupos
acabem “comprando” a posição de determinada pessoa ou grupo;
Conflitos em negociações podem fazer que as partes envolvidas aca-
bem tomando conclusões precipitadas quanto aos termos que são
foco de negociação, bem como favorecer o surgimento de propostas
de baixa qualidade, isto é, com falhas em sua formulação;
Negociações orientadas por determinados tipos de conflito acabam
levando a interações inadequadas entre as partes envolvidas na ne-
gociação, ou seja, observamos prejuízos quanto ao relacionamento
interpessoal;
Conflitos podem favorecer o surgimento de percepções estereotipadas
das partes envolvidas no processo de negociação, ou ainda, a rotula-
ção dos envolvidos no conflito a partir de características pessoais.
Entretanto, devemos adotar também outra postura em relação aos confli-

tos. Muitas vezes eles podem ser benéficos para os relacionamentos e para
o processo de negociação. De acordo com Martinelli e Almeida (2006) e
Nascimento e El Sayed (2013), as principais consequências positivas de um
conflito são:
Aumenta a sensação de envolvimento entre as pessoas de determi-
nado grupo ou equipe. Em um processo de negociação, observamos
que as pessoas se comportam de forma mais envolvida em prol do
cumprimento de objetivos e metas;
Possibilita maior entendimento do tema ou do ponto que se está
negociando, uma vez que as pessoas passam a trabalhar de modo
cooperativo e, deste modo, compartilhando um maior número de
informações;
Os conflitos em um processo de negociação contribuem para equi-
librar as relações de poder ao longo do processo de negociação. Ao
solicitar mudanças em uma proposta, que após determinada discussão
é concedida, faz que o negociador ganhe “espaço” e poder naquela
negociação;
Possibilita a formação de alianças, com o objetivo de aumentar os
níveis de poder e prestigio das pessoas que fazem parte da aliança;
Discussões e conflitos em negociações do tipo cooperativas possibi-
litam a formulação de propostas mais criativas e com maior quanti-
dade de pontos positivos, quando comparadas com a formulação de
propostas de modo unilateral.

De que forma os conflitos influenciam seus relacionamentos cotidianos?
20 NEGOCIAÇÃO
Para concluir o estudo da unidade

Você observou que ao longo desta unidade abordamos detalha-
damente os conceitos de negociação e conflitos. Tanto a negociação
quanto os conflitos estão muito presentes em nossas vidas e, por esta
razão, é muito importante que os estudemos. Aproveite este momento e
tente se lembrar da quantidade de situações de negociação e conflitos
que você viveu ao longo do seu dia. Procure identificar quantas situa.
Resumo
Esta foi a primeira unidade de nosso livro e podemos dizer que é
uma unidade introdutória, por meio da qual você aprendeu de modo
detalhado sobre os principais conceitos relacionados à negociação e
aos conflitos. Compreender os conceitos, seja sua definição global,
sua origem e as principais características de cada um, além da apli-
cação deste ambiente empresarial imprescindível para compreender
os próximos conteúdos. A partir da definição de modo preciso destes
conceitos, você estará apto para compreender a forma como deverá
ser conduzido o processo de negociação, e também diferentes formas
de conduzir o processo de resolução de conflitos. Além disso, você
também aprenderá a como conduzir uma avaliação de como ocorreu
o processo de negociação, e também algumas estratégias para utilizar
em situações de resolução de conflitos. Na Unidade 2, a seguir, você
aplicará os conceitos, estudando todos os fatores e variáveis, tais como
as variáveis ambientais, da situação de negociação e/ou solução de
conflitos ou do negociador que estão relacionados ao processo de
negociação e solução de conflitos.
Atividades de aprendizagem
1. Conforme abordamos ao longo da primeira unidade, a prática da
negociação é muito antiga na história da humanidade, podendo ser
remontada às primeiras interações entre indivíduos em grupos sociais.
Além disso, desde muito cedo aprendemos a negociar com nossos pares
e pais. Procure observar uma criança e descreva uma situação em que
podemos observá-la claramente negociando alguma coisa com seus
pais.
2. Vimos que não existe negociação sem que haja comunicação. Ou seja,
podemos afirmar que a comunicação é um elemento fundamental deste
processo. Caso não houvesse comunicação, como seriam os processos
de negociação?
3. Observe seu ambiente de trabalho por um dia e identifique quais as
principais causas de conflito neste local. Se possível, descreva a situa-
ção em que o conflito ocorreu efetivamente, bem como em qual nível
podemos enquadrá-lo, segundo classificação proposta ao longo da
segunda seção.
4. Realize uma pesquisa na internet, bases de dados, livros ou revistas e
descreva duas situações de conflito entre países ao longo da história
recente da humanidade, comparando com a tipologia de conflitos
descrita na segunda seção desta unidade.
Unidade 2
9DULiYHLVTXH
DIHWDPRSURFHVVR
de negociação
Objetivos de aprendizagem: Nesta unidade você aprenderá sobre os

fatores que influenciam no processo de negociação, tais como as variá-
veis ambientais relacionadas ao poder, ao tempo e a disponibilidade de
informações para o negociador; o papel das habilidades do negociador
e como os diferentes estilos podem ajudar a explicar o comportamento
de um negociador durante um processo de negociação.
Seção 1: Variáveis ambientais que influenciam no

processo de negociação
Nesta seção você conhecerá o papel das variáveis ex-
ternas ao negociador, tais como o poder, o tempo e a
informação, em um processo de negociação.
Seção 2: Habilidades do negociador

Ao longo desta seção você conhecerá as princi-
pais habilidades apresentadas pelo negociador e
de que forma estas influenciam no processo de
negociação.
Seção 3: Classificação dos diferentes estilos de

negociação
Nesta seção você conhecerá as classificações dos
estilos de negociação de Jung, Gottschalk e Lifo e de
que forma estas podem ser aplicadas no contexto da
negociação.
Va r i á v e i s q u e a f e t a m o p r o c e s s o d e n e g o c i a ç ã o 25
Uma coisa é fato: todo e qualquer relacionamento humano, mais cedo
ou mais tarde, envolverá uma situação de negociação. Seja em nossa casa,
quando um adolescente, que está prestes a ir a sua primeira festa, negocia
com seus pais para chegar mais tarde; seja na faculdade, quando um aluno
tenta argumentar com seu professor sobre a nota que ele tirou em determi-
nada avaliação; ou no contexto corporativo, quando negociamos com nossos
superiores a dilatação de um prazo para a entrega de um relatório ou o au-
mento de um salário. Uma coisa é fato: em todos os contextos de nossa vida
invariavelmente negociamos algo!
Entretanto, como você mesmo percebeu ao longo da primeira unidade,
o processo de negociação não é algo tão simples assim: embora seja um
processo muito comum e, em muitas vezes abordado por nós como algo
banal, se caracteriza por ser um processo extremamente complexo e é com-
preendido de diversas formas diferentes pelos autores da área. Uma coisa é
certa: não existe uma única forma de compreendermos a negociação, além
de não existir apenas um autor abordando o tema.
Mas de que forma podemos compreender o processo de negociação?
Apenas conhecer as principais definições é suficiente? Embora seja impor-
tante conhecer as principais definições, para que consigamos compreender
o processo de negociação em sua plenitude, é extremamente necessário
que compreendamos todos os fatores (ou variáveis) que influenciam dire-
tamente na negociação. Estas podem ser didaticamente divididas em três
grandes grupos: as variáveis ambientais, relacionadas às condições externas
ao negociador, mas que está intimamente relacionada ao processo de nego-
ciação, tal como a questão do tempo, da informação e das fontes de poder;
as habilidades do negociador, que envolvem todos os comportamentos e
ações que devem ser apresentados por ele ao longo de um processo de ne-
gociação, bem como os diferentes modelos classificatórios sobre os estilos
que podem ser apresentados pelos negociadores ao longo do processo de
negociação. Para se compreender o processo de negociação em sua pleni-
tude, não podemos deixar de estudar quais são os fatores e de que forma
eles influenciam no processo de negociação.
26 NEGOCIAÇÃO
Seção 1 Variáveis ambientais que

influenciam no processo de
negociação
Ao longo da primeira seção da Unidade 1 você percebeu que o processo
de negociação é muito mais abrangente e complexo do que a maioria das
pessoas considera. Diferentes autores apontam inúmeras variáveis, isto é,
fatores, que influenciam diretamente na negociação e, deste modo, podem
interferir diretamente nos resultados finais deste processo. Dentre as prin-
cipais variáveis podemos destacar o poder, que pode ter diferentes fontes e
origens, podendo afetar a negociação direta ou indiretamente, a informação,
acerca de algo, alguém ou algum processo que ocorre durante a negociação
ou ainda o tempo, que pode ser primordial para a conclusão ou não de um
acordo entre duas partes. Desta forma, iniciaremos abordando o poder, suas
diferentes classificações, bem como outras características relacionadas ao
poder que afetam diretamente a negociação; em seguida abordaremos a
informação, suas principais características bem como a forma como estas
afetam o processo de negociação e por fim, o papel do tempo, enquanto
variável primordial do processo.
1.1 O papel do poder na negociação

Segundo o Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa (FERREIRA,
2010), podemos identificar treze definições diferentes para a palavra poder,
como:
[...] ter a faculdade de; ter a ocasião, ter oportunidade,
meio de conseguir; ocasião ou oportunidade de; possibi-
lidade de; dispor de força ou autoridade; ter força física
ou moral; ter influência, valimento; ter grande influência
ou poder sobre; direito de deliberar, agir e mandar; au-
toridade, soberania, império; domínio, influência, força;
posse, jurisdição; capacidade. Aptidão.
Neste sentido, pode-se afirmar que o termo poder e seu campo de

atuação é muito amplo, sendo influenciado por muitos fatores, o que não
é diferente no campo da negociação.
Na área da negociação e solução de conflitos, uma das principais refe-
rências à questão do poder é de Galbraith (1999), em seu livro Anatomia
do poder. Nessa obra, o autor define poder como a habilidade de um grupo

de pessoas ou de um único indivíduo em conseguir a submissão das demais
pessoas, de acordo com seus próprios propósitos. Para tanto, classifica o
poder em três tipos diferentes: o poder constrangedor, o poder compensa-
dor e o poder condicionador, que serão classificados e descritos de modo
sumarizado a seguir:
a) O poder constrangedor se caracteriza por existir a consciência de
ambos os envolvidos na interação, isto é, no processo de negocia-
ção. Além disso, outra característica desse tipo de poder é o fato de
que aquele indivíduo que exerce o poder e conquista a submissão
por meio da promessa ou da possibilidade de punição à outra parte
envolvida, seja ela física ou psicológica. Dentre alguns exemplos
que podemos identificar em nosso dia a dia, destacam-se a censura
ou condenação pública das pessoas por verbalizarem ou se compor-
tarem de determinada forma, tal como expressar a opinião por um
assunto considerado proibido ou tabu pelas pessoas que a cercam;
outro exemplo que pode ser citado é o caso das punições no trân-
sito. É comum que pessoas que infringem as leis de trânsito sejam
multadas por seu comportamento ou ainda, em alguns casos, sejam
suspensas do direito de dirigir. No contexto empresarial, podem-se
citar os descontos realizados no salário do funcionário, caso ele
chegue atrasado, ou ainda a ameaça de demissão, caso ele faça algo
condenável durante o exercício de sua função;
b) O poder compensador é a segunda classificação de poder de acordo
com Galbraith (1999). Esta se caracteriza por existir a consciência
de ambas as partes envolvidas no processo de negociação, tal qual
o poder constrangedor, citado anteriormente. Entretanto, difere deste
por conquistar o poder pela promessa ou pela possibilidade de re-
compensa. Um exemplo comum em nosso cotidiano são as promessas
realizadas por candidatos a cargos políticos, que realizam diferen-
tes promessas aos eleitores durante o período eleitoral, tal como a
construção de uma nova escola ou de uma unidade básica de saúde
em determinada localidade. No contexto empresarial, pode-se citar
a premiação e o pagamento de comissões aos colaboradores, caso
atinjam as metas estabelecidas pela organização, tal como na área de
28 NEGOCIAÇÃO
vendas; o pagamento de bônus aos executivos, caso superem marcas

atingidas no passado, dentre outras;
c) O poder condicionador se caracteriza pelo fato de os indivíduos não
estarem plenamente conscientes de sua submissão, ou seja, agirem
de acordo com crenças que lhes parecem habituais e certas. De
acordo com Burbridge et al. (2007), o poder condicionador é produto
de um contínuo que vai da persuasão visível até a crença social de
algo considerado correto. Isso pode acontecer de forma explícita ou
de forma implícita. A primeira forma se caracteriza pelo fato de ser
claramente identificado e, em alguns casos pode gerar resistência,
ao passo que o poder condicionador sutil deve ser aceito de modo
irrestrito. Como exemplo de nosso dia a dia, no qual se observarmos
o poder condicionador de forma explícita, estão as campanhas pu-
blicitárias que persuadem os ouvintes a comprarem ou a aceitarem
determinados produtos como os melhores, independente das reais
consequências deles. Um exemplo claro é uma famosa marca de
refrigerante que, em suas campanhas publicitárias focam no sabor
ou nas propriedades refrescantes do produto. Inicialmente, esses
anúncios agiam de modo explícito. Entretanto, o conteúdo passou a
ter aceitação irrestrita na população em geral. Em relação ao poder
condicionador do tipo implícito, podemos citar como exemplo, as
leis e normas sociais que seguimos.
Embora as classificações de poder tenham sido expostas de forma sepa-
radas, é muito difícil em nosso cotidiano observar durante as negociações
apenas uma destas. Geralmente elas se apresentam de forma combinada e
associada, ora com mais elementos de uma forma de poder, ora com mais
elementos da outro tipo, ou seja, o que varia é a intensidade destas formas de
poder. Além disso, a forma como o poder é exercido muda constantemente
ao longo do processo de negociação. Deste modo, a seguir apresentaremos e
descreveremos o poder a partir de outra classificação: sua origem e atuação
dentro do processo de negociação.

Você já parou para pensar na forma como o poder está presente em nosso dia
a dia?
1.2 Outros fatores para compreender o poder no

Em todo processo de negociação, compreender alguns fatores é algo
imprescindível para dominar todo o processo. Alguns estão intimamente
relacionados ao indivíduo, ao passo que outros diretamente relacionados
à situação na qual se desenrola a negociação. Dentre os fatores relaciona-
dos ao poder, ligados às características pessoais do negociador, e que são
imprescindíveis para a condução da negociação estão: a moralidade e os
costumes, a atitude do negociador para conduzir o processo, a habilidade
de persuadir e barganhar com o oponente e a persistência ao longo do
processo. Estas serão discutidas detalhadamente a seguir.
1.2.1 Moralidade
A moralidade está intimamente relacionada aos valores pessoais e fa-
miliares, bem como àqueles que são socialmente aceitos como certos ou
errados. Geralmente são transmitidos pela família desde a infância e são
importantíssimos em qualquer processo de negociação, especialmente pelo
fato de variarem entre diferentes povos e culturas ou até entre populações
de diferentes regiões de um mesmo país. Como um exemplo, pode-se citar
o fato de as mulheres que moram em países islâmicos usarem vestimentas
que cubram parte de seu corpo, mostrando-o apenas para o marido. Esta é
uma prática cultural que difere daquilo que se observa em países ocidentais.
Pedir para uma mulher não usar a vestimenta sobre a cabeça durante um
evento pode ser encarado como algo ofensivo por ela e pelas pessoas que
nasceram e integram aquela cultura, ao passo que pode ser encarado como
algo natural em muitos outros países (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997; 2006).
30 NEGOCIAÇÃO
No contexto empresarial não é diferente. Em toda e qualquer negociação,

é extremamente importante levar em consideração os aspectos culturais para
concretizar um negócio ou para solucionar determinado conflito. Em muitos
casos, sugerir determinada solução ou comportamento pode ser conside-
rado um desrespeito à outra parte envolvida no processo de negociação,
envolvendo diretamente esta ou a cultura na qual está inserido.
1.2.2 Atitude
A atitude do negociador também é extremamente importante em qual-
quer processo de negociação e solução de conflitos. É importante que o
negociador não se preocupe excessivamente com o processo ou com o
rumo que a negociação está tomando. Em muitos casos é importante que a
negociação ocorra de forma mais rápida ou mais lenta, de acordo com as
características do outro negociador ou do que está sendo negociado. Neste
sentido, ter atitude não significa apenas fazer primeiro, mas também fazer
no momento e de forma adequada (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997; 2006).
1.2.3 Persistência
De acordo com o Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa (FER-
REIRA, 2010), persistência pode ser definida como “qualidade ou ato per-
sistente; perseverança, constância, pertinácia”. Ou seja, pode-se afirmar
que persistência reforça a influência da pessoa. No entanto, é importante
diferenciarmos persistência de insistência. A primeira se caracteriza pela
presença firme ou constante por algo que se pretende fazer independente-
mente das dificuldades, ao passo que a segunda se caracteriza por solicitar
algo de modo repetido, independente das características ambientais, es-
tando, em alguns casos, diretamente relacionado a assédio, amolação ou
obcecação em algo ou alguém.
No contexto empresarial, pode-se citar como exemplo de persistência
um vendedor que realiza inúmeras tentativas para negociar determinado
produto, utilizando diferentes estratégias a cada tentativa. No caso do
momento da negociação em que se discute sobre valores de determinada
venda, o vendedor pode realizar diferentes propostas, independentemente
do fato de o cliente aceitar ou não. Neste caso é importante que o vendedor,
como negociador, esteja sempre se adaptando às necessidades do cliente. Já
a insistência pode ser exemplificada por meio do exemplo de um vendedor
que insiste em concretizar uma venda, oferecendo o mesmo produto e as

mesmas condições ao cliente, independentemente de ele ter concordado
com isso anteriormente, não se atentando às especificidades do cliente ou
da negociação. Assim, pode-se afirmar que a persistência caracteriza-se
fundamentalmente pelo fato de haver mudanças na postura do negociador,
em haver alteração nos objetivos, ao passo que nos casos em que se observa
a insistência não há mudanças na postura e nos objetivos do negociador.

Procure lembrar-se de duas situações em que você estava querendo adquirir
algum bem ou produto: uma em que o vendedor agiu de modo persistente para
você levar o produto e outra que o vendedor agiu de modo persistente. Em qual
das situações você se sentiu mais à vontade?
1.2.4 Persuasão e barganha

Segundo o Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa (FERREIRA,
2010), persuasão pode ser definida como algo que está relacionado à con-
vicção ou crença em alguém ou em algo de modo repreensivo, ao passo
que barganha pode ser compreendida como troca ou permutação de objetos
ou coisas com pouco valor, bem como transação fraudulenta ou trapaça.
Embora sejam características distintas, serão abordadas no mesmo tópico
no presente trabalho, devido ao fato de possuírem alguns aspectos em co-
mum. Durante uma negociação, a persuasão pode ser compreendida como
mostrar a importância de algum fato, aceitando diferentes pontos de vista,
satisfazendo as necessidades que as pessoas apresentam e mostrando que
aquilo que você lhes apresenta é mais valioso do que eles podem conquistar.
Ou seja, persuasão nada mais é do que “impor” seu ponto de vista a uma
pessoa ou um grupo e fazer que este o aceite incondicionalmente, como
algo bom e importante (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997; 2006).
Mas, como e quando usar a persuasão durante uma negociação? Quais
os momentos mais adequados para fazê-lo? Durante toda e qualquer ne-
gociação, o ponto fundamental é saber o momento certo para usá-lo. Em
muitos casos é extremamente importante tentar persuadir o oponente na
32 NEGOCIAÇÃO
negociação apenas no final do processo, ao passo que em outros pode ser

primordial que você o faça nos momentos iniciais deste. Mas como assim?
Durante aquelas negociações em que se observa que, independentemente
do argumento utilizado, não há avanços no processo, a persuasão pode ser
utilizada como uma “carta na manga”, por meio de informações que não
foram ditas sobre o que se está negociando, ou por mudanças na postura
do negociador, tal como o uso de metáforas e de frases de impacto. Em
muitos momentos, tais estratégias fazem que o oponente retorne à mesa e
discuta novamente o ponto que se está em negociação. Entretanto, em outros
momentos é extremamente importante adotar a persuasão desde o início
da negociação, disponibilizando cada vez mais uma maior quantidade de
informações, bem como demonstrar, desde o início, interesse em concretizar
a negociação. Assim, você mantém o oponente sempre motivado a manter
e a concretizar a negociação.
Já a barganha no contexto negocial se caracteriza por ser a capacidade
de exercer influência sobre outra pessoa ou um grupo, causando mudança
de controle na direção almejada. Ou seja, pode-se afirmar que é algo ex-
tremamente subjetivo, variando o grau de importância de acordo com a
importância que o negociador ou o tema a ser negociado tem para a outra
parte envolvida no processo.
1.2.5 Experiência, formação e posição pessoal

É extremamente importante conhecer o que e com quem se quer nego-
ciar. Ao fazer isso, você está cumprindo um importante critério para conduzir
sua negociação de modo bem-sucedido. Por isso, é muito importante infor-
mar à outra parte envolvida na negociação quem é você, como profissional,
sua formação e quais suas habilidades e experiências, bem como a relação
disso com o tema a ser negociado. Na maioria das vezes, tais informações
podem aumentar a credibilidade da outra parte envolvida no processo em
relação ao negociador (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997; 2006).
Como exemplo no contexto empresarial, pede-se uma pessoa que foi
indicada pela direção de uma empresa para negociar o fim de uma greve.
Neste caso, a simples apresentação do negociador à outra parte, no caso,
os funcionários, pode não fazer diferença alguma no conflito que se ins-
talou. Entretanto, se for exposto a eles quem é essa pessoa, quais as suas
qualificações profissionais, quais foram os processos de negociação seme-
lhantes que realizou anteriormente e quão bem-sucedido estes foram, pode

aumentar a probabilidade de que a outra parte envolvida se empenhe em
tentar encontrar um acordo razoável para ambas as partes.

Procure se lembrar das situações de negociação que você viveu ao longo da sua
vida: em alguma delas você aceitou a proposta do negociador apenas com base
em sua experiência, formação pessoal ou profissional? Estas características do
negociador foram determinantes em sua decisão?
1.2.6 Investimento
Outra característica importante para o processo de negociação é o in-
vestimento envolvido na negociação, seja ele financeiro ou emocional. Mas
os que isto significa? Em todo processo de negociação, muitos são os as-
pectos que são negociados e não apenas uma ou outra característica, sendo
que alguns são mais facilmente negociados do que outros. Por exemplo, a
venda de uma casa envolve a negociação do valor, mas também das lem-
branças relacionadas àquele local, aos objetos e aos cômodos, ao trabalho
e esforço envolvido para sua aquisição, as pessoas que contribuíram para
a concretização deste projeto, dentre muitas outras coisas (MARTINELLI;
ALMEIDA, 1997; 2006).
Neste sentido, é extremamente importante saber como conduzir a nego-
ciação e todas as características envolvidas com ela. No caso da venda e da
compra de uma casa, geralmente um ou outro aspecto se apresenta como
mais intangível do que outro. Inicialmente, recomenda que se invista mais
nos aspectos mais facilmente negociáveis e, ao longo da negociação, se in-
vista em aspectos que sejam de resolução mais difícil. Ou seja, sugere-se que
se deixe para o final a negociação do valor monetário do imóvel, pois este,
embora seja tangível, está intimamente relacionado como todos os demais
valores intangíveis associados à casa, conforme relatados anteriormente.
No contexto empresarial, pode-se citar como exemplo o valor de uma
marca ou a história de determinada empresa. Embora esteja interessada
em adquirir ambos por uma grande quantia de dinheiro, muitas vezes, o
34 NEGOCIAÇÃO
fator determinante para a não concretização do negócio são os valores não

tangíveis relacionados, especialmente no caso de empresas familiares. Por
isso, é fundamental durante a negociação, no início, identificar todos os
aspectos tangíveis e intangíveis para conduzir o processo de negociação e
ter maior probabilidade de sucesso.
1.2.7 Legitimidade
Todo poder é facilmente legitimável. A legitimação de alguns ocorre por
meio da ordem ou estrutura social ou pode ser conquistada por meio do
mérito. O primeiro caso está intimamente relacionado a uma regra social,
como é o exemplo dos reis ou imperadores que conquistam o poder por
meio da sucessão familiar (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997; 2006).
No contexto empresarial isto também é comum: muitas vezes o que
legitima o poder de determinada pessoa ou funcionário dentro de uma or-
ganização é a tradição familiar, tal qual no caso de presidentes e gestores
que herdaram o cargo de seus pais ou familiares. Nestes casos, embora
o indivíduo, muitas vezes, não possua tantas habilidades para conduzir
adequadamente uma negociação, o simples fato de ter herdado aquela
posição é suficiente para interferir no resultado final do processo. Neste
sentido, é extremamente importante lidar e tentar anular os efeitos desta
variável para conduzir a negociação e obter vantagens com ela.
Outra forma como o poder pode ser legitimado é por meio do mérito.
Nestes casos, a probabilidade de que o indivíduo possua todas as habilida-
des necessárias para conduzir o processo de negociação é alta. O poder,
neste caso, foi conquistado por meio do desempenho ao longo da história
profissional e pessoal do indivíduo.
1.2.8 Concorrência
Uma variável extremamente importante no processo de negociação e
solução de conflitos é a concorrência. Em muitos desses processos aumenta
o interesse da outra parte envolvida, ou seja, pode-se afirmar que isso atue
como uma importante variável motivadora. A concorrência aumenta o inte-
resse do indivíduo em negociar, comprar ou adquirir algo porque, caso não
o faça, outra pessoa pode fazê-lo. O exemplo mais clássico é do processo
de negociação de compra e venda de um carro. Muitas vezes, quando
alguém está vendendo um carro e há um comprador interessado, é comum
que o vendedor diga que há outras pessoas interessadas em comprá-lo, au-

mentando a probabilidade da pessoa que o está avaliando se interessar em
adquiri-lo ou que se manifeste mais rapidamente sobre isso. O mesmo se
observa quando alguém está interessado em determinada peça de roupa que
foi experimentada por outra pessoa que ficou muito interessada. Ao verba-
lizar para o cliente que existem outras pessoas querendo o mesmo produto,
pode aumentar a probabilidade de que haja sucesso na negociação. Em
ambos os casos, há apenas um produto, mas há várias pessoas interessadas
em adquiri-lo (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997; 2006).
O inverso também pode acontecer e comprometer o processo de nego-
ciação. Muitas vezes uma das partes envolvidas no processo, no caso um
vendedor, pode ser confrontado pelo cliente, no caso a outra parte envolvida,
que pode não concretizar uma negociação pelo fato de haver outras pessoas
ou empresas oferecendo produtos semelhantes. Neste sentido, a concorrên-
cia é uma variável que sempre deve ser levada em consideração, seja para
aumentar ou para diminuir a probabilidade de concluir uma negociação.

Você já se sentiu influenciado em alguma situação por um vendedor que disse
que havia outros compradores interessados no mesmo item que você estava ne-
gociando? Esta fala do vendedor foi importante para a sua decisão? De que forma
isso influenciou sua decisão?
1.2.9 Precedentes ou história pregressa

Um importante fator que tem que ser levado em consideração é a his-
tória pregressa. Muitos comportamentos apresentam alta probabilidade de
ocorrerem novamente em situações semelhantes àquelas em que ocorreram
no passado. Ou seja, muitas pessoas podem acreditar (e em muitos casos
com certa razão) que determinados comportamentos e ações que existi-
ram no passado tendem a se repetir no futuro. Apesar disso, isto não deve
ser um fator limitador para o negociador. Pelo contrário: é extremamente
importante que o negociador utilize tais informações a seu favor, como
forma de conduzir o processo de negociação. Além disso, é importante
36 NEGOCIAÇÃO
também que utilize estas informações para obter maiores chances de su-
cesso no processo de negociação, indo além da experiência anterior e,
em muitos casos testando novas possibilidades de ação, diante dos com-
portamentos apresentados pelo oponente na negociação (MARTINELLI;
ALMEIDA, 1997; 2006).
No contexto empresarial pode-se citar como exemplo pessoas ou em-
presários que realizam inúmeras exigências para a concretização de um
processo de negociação. Nestes casos, é extremamente importante que o
negociador, com tais informações em mãos, conduza o processo de modo
a oferecer uma série de condições e garantias, aumentando a probabilidade
de obtenção de sucesso. Mesmo em tais condições, pode ser importante
que teste e varie quais condições e exigências aceitará e quais não. Assim,
conhecer o histórico de negociação realizado pela organização ou pelo
negociador pode ser fundamental para a concretização e a resolução de
um processo de negociação e, neste sentido, deve ser considerado um fator
de suma importância.
1.2.10 Riscos
É óbvio que todo e qualquer processo de negociação envolve riscos. Afinal
de contas, para acertar o alvo, é necessário atirar. Assim, é extremamente
importante considerar que os riscos existem e são muito relevantes. Apesar
disso, muitos negociadores não compreendem tal fator em sua totalidade.
É muito comum que os negociadores deixem de agir ativamente no pro-
cesso por causa do medo de perder ou de não conseguir vantagem naquilo
que se está negociando. Ou seja: não compreendem que a cada escolha
que fazemos ou decisão que tomamos, renunciamos a algo (MARTINELLI;
ALMEIDA, 1997; 2006).
É importante considerar que o negociador, por vezes, pode perder
excelentes oportunidades de negócio simplesmente por não se arriscar.
Por exemplo: uma senhora aposentada precisa de dinheiro para pagar ur-
gentemente uma conta, que aumenta a cada dia por causa dos juros. Para
isto, decide vender sua motoneta. No entanto, acaba oferecendo a poucas
pessoas e por um valor acima do valor de mercado, pois considera que ela
vale muito dinheiro. Entretanto, nenhum comprador se interessa pelo auto-
móvel, devido ao preço elevado. Ao tentarem negociar com ela, oferecendo
um valor menor ou outras alternativas, ela não aceita, pois diz que o preço
não é condizente com o que espera receber. Assim, ao se negar a assumir

riscos, a senhora deixa de vender a sua motoneta e não consegue quitar
sua dívida, que só aumenta. Se ela tivesse assumido alguns riscos, poderia
negociar a venda em parcelas, aceitar uma contraproposta, por um valor
menor, mas que seria extremamente importante para que ela quitasse seu
débito e deixasse de pagar juros.
Assim, é extremamente importante que todo negociador saiba que todo e
qualquer processo de negociação envolve correr riscos e que não há como
fugir destes. Ou seja, o risco é um aspecto importante e presente no pro-
cesso de negociação. A incerteza de um retrocesso é o preço que se paga
pelo progresso. Por isso é importante assumi-los.
Para saber mais

Em toda e qualquer negociação ou atividade do dia a dia, assumimos riscos, e isto é muito
relevante para nosso desenvolvimento, enquanto pessoa e profissional. Para termos uma vida
profissional bem-sucedida, correr riscos é algo importante e necessário. Para saber mais acesse
o link e leia a reportagem:
<http://www.infomoney.com.br/carreira/emprego/noticia/2592227/assuma-riscos-tenha-uma-
-carreira-bem-sucedida>.
1.2.11 Compromisso
Uma forma de lidar de modo mais adequado com a questão dos riscos
na negociação é incluir diferentes pessoas no processo. Envolver diferentes
profissionais e delegar diversas responsabilidades para cada um no processo
é uma importante estratégia que pode ser utilizada pelo negociador para
diluir a responsabilidade pelos resultados. Além disso, o envolvimento de
diferentes pessoas possibilita analisar o problema e o negócio, a partir de
diferentes perspectivas. Assim, em uma negociação difícil, quanto maior a
incerteza e as dificuldades para resolver o conflito e negociar uma solu-
ção, maior a importância de diferentes perspectivas para compreender o
problema e chegar à uma solução (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997; 2006).
No contexto empresarial, pode se citar o exemplo do processo de fusão
de duas grandes empresas do mesmo ramo. Tal tarefa se constitui em uma
atividade de alto risco e complexidade, pois inúmeros fatores necessitam
38 NEGOCIAÇÃO
ser avaliados e acordados por ambas as partes envolvidas no processo, de

modo que nenhuma destas desista da negociação. Assim, uma importante
estratégia é delegar a negociação e avaliação de cada um dos setores da
organização para diferentes profissionais, de modo a obter informações com
maior precisão e realizar uma negociação mais direcionada aos objetivos
esperados.
1.2.12 Conhecer as necessidades

Conforme abordado anteriormente, todo e qualquer processo de nego-
ciação exige que seja realizada uma importante análise de ambiente. Tal
estudo envolve a avaliação dos objetivos esperados por ambas as partes, as
consequências em curto e longo prazos, tanto aquelas positivas, quanto as
negativas, para os envolvidos. Embora esta seja uma etapa de fundamen-
tal importância, muitas vezes, são completamente desconsideradas pelos
negociadores nos processos. Muitos acreditam que a avaliação deve ocorrer
apenas ao longo do processo, ao passo que outros afirmam que todo pro-
cesso é igual e, por esta razão, não é necessário buscar informações quanto
aos objetivos e necessidades da outra parte envolvida.
De fato, é extremamente importante que a avaliação seja realizada ao
longo do processo. Entretanto, é de suma importância também que todo e
qualquer processo de negociação se inicie com uma avaliação prévia das
necessidades e objetivos para ambos os envolvidos. Assim, pode-se afirmar
que a negociação deva ocorrer tanto no início quanto ao longo deste, uma
vez que os objetivos e as necessidades dos envolvidos são dinâmicos e
podem mudar.
Então, como deve ser realizado o conhecimento destas necessidades?
Estas podem ser diretamente perguntadas logo no início do processo de
negociação, mas também podem ser indiretamente subentendidas pelo
discurso do outro envolvido. Muitas vezes as pessoas verbalizam, nas
entrelinhas de um discurso, alguns de seus objetivos e necessidades, sem
remeter explicitamente a eles. Deste modo, é muito importante se atentar
a toda e qualquer verbalização do oponente no processo de negociação,
para aumentar as chances de ter sucesso na negociação. O conhecimento
das necessidades do oponente pode ser uma variável que pode fazer toda
a diferença na negociação que está sendo realizada.
1.2.13 Recompensa e ameaças

Intimamente relacionado com o conhecimento sobre os objetivos e
necessidades próprios e do oponente no processo de negociação, estão as
recompensas e punições que podem ser utilizadas no processo. Conhecer as
necessidades do oponente na negociação pode ser um importante triunfo para
saber o que e como ele pensa e, assim, controlar prever e controlar seus com-
portamentos e ações durante a negociação (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Embora seja comum o uso do controle aversivo e da punição no processo
de negociação, por vezes é muito mais interessante demonstrar à outra
parte que todo e qualquer acordo só será satisfatório se ambos atingirem
um acordo com múltiplas vantagens e benefícios para todos. Ou seja, pode
ser mais importante advertir a outra parte sobre os benefícios de aceitar um
acordo do que ameaçar com consequências aversivas caso não ocorra uma
concordância entre eles. Por exemplo, na negociação de uma casa, mui-
tas vezes os negociadores apontam as consequências negativas de não se
realizar o acordo, tal como continuar pagando o aluguel, não ter sua casa
própria ou o aumento do preço dos imóveis no curto e no médio prazo,
caso o cliente não aproveite a oportunidade. Embora tais verbalizações, em
alguns casos, sensibilizem os compradores, é interessante apontar todos os
aspectos positivos de se adquirir aquele imóvel em especial. Embora ambos
estejam em vigor, isto é, o comprador esteja susceptível às consequências
positivas e negativas, pode ser de suma importância enfatizar os pontos
positivos, os quais podem aumentar a probabilidade de o indivíduo concluir
o processo de negociação.

Em sua opinião, em que situação você tem maior probabilidade de aceitar ou
recusar um acordo? Diante da possibilidade de recompensas ou ameaças?
1.2.14 Compromisso
Infelizmente, em muitos casos, apenas o treino e o preparo comporta-
mental não são variáveis suficientes para atingir os objetivos de um processo
40 NEGOCIAÇÃO
de negociação. Embora seja muito importante levantar e conhecer as neces-

sidades e objetivos, o uso de recompensas e ameaças, a questão da legiti-
midade do poder, da concorrência, os precedentes e os riscos, bem como o
compromisso sejam variáveis necessárias para atingir o objetivo esperado,
a questão da identificação pessoal da outra parte com o negociador pode
ser fundamental para o sucesso do processo de negociação. Assim, um fator
que deve ser observado com cautela pelo negociador é a apreciação geral
sobre ele do outro envolvido no processo de negociação.
1.3 Tempo
Uma segunda variável extremamente importante em qualquer processo
de negociação é o tempo, conforme apontam diversos autores (BURBRIDGE
et al.; 2007; MARTINELLI; ALMEIDA, 1997; 2006; MELLO, 2003; WAN-
DERLEY, 1998). Todo processo de negociação necessita ser cuidadosamente
avaliado, de modo a verificar de que forma pode afetar determinado pro-
cesso de negociação. De acordo com Martinelli e Almeida (1997, p. 80),
“[...] a maneira como se vê e se utiliza o tempo é essencial para o sucesso,
podendo até influenciar um relacionamento”.
Além disso, é importante levar em consideração o fato de que a parte
envolvida no processo de negociação que controla o tempo possui maior
controle do processo e, deste modo, maior poder para exigir ou dar con-
cessões (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Dependendo da forma como esta
variável for encarada pelas partes envolvidas, pode favorecer um ou outro
lado do processo. De modo geral, podemos dizer que a análise para iden-
tificar a vantagem de um ou outra parte em um processo de negociação
deverá ocorrer de modo contextual, levando em consideração a estratégia
adotada, os prazos finais estabelecidos (WANDERLEY, 1998), bem como
questões culturais. Em relação a estas, é importante considerar o fato de
que, dependendo da cultura, tal variável pode ter diferentes influências e
efeitos no processo de negociação. Por exemplo, em negociações realiza-
das por brasileiros, observamos frequentemente menor preocupação com
a questão do tempo e dos prazos finais para a conclusão do processo de
negociação quando comparamos com negociadores chineses ou ingleses.
Os princípios de tempo relacionados à negociação estão sumarizados no

Quadro 2.1, a seguir.
Quadro 2.1 Princípios de tempo mais importantes em um processo de negociação
Sempre há um prazo para uma negociação;

O prazo final aumenta a probabilidade de uma decisão;
O tempo gasto em uma discussão costuma ser inversamente proporcional à sua importância;
Os negociadores administram mal o tempo dos processos de negociação, estendendo-os até os
prazos limites;
As concessões mais importantes são realizadas próximas aos prazos finais;
Os prazos finais podem ser negociados;
Todas as pessoas necessitam de um tempo de aceitação;
Negociações rápidas são perigosas;
Negociações curtas acontecem quando há certeza quanto aos resultados;
Negociações longas ocorrem quando há incerteza;
O melhor tempo de negociação é aquele que maximiza a relação custo benefício;
A negociação só finaliza após o seu fechamento e a sua avaliação (final e de follow-up).
Fonte: Adaptado de Wanderley (1998).
Para saber mais

Você sabia que o tempo é uma variável importante em diversas situações de nosso dia a dia? Ne-
gociamos prazos e limites constantemente com nossos amigos, colegas de trabalho ou familiares.
Para saber mais sobre como negociar maiores prazos no contexto de trabalho, especialmente
com seu chefe, acesse o link: <http://webinsider.uol.com.br/2009/06/16/como-negociar-prazos-
-com-seu-gerente/>.
1.4 Informação
A informação é outra variável muito relevante em todo e qualquer processo
de negociação e que, de acordo com Martinelli e Almeida (1997), está inti-
mamente relacionada ao poder. Segundo Wanderley (1998), em um processo
de negociação, o lado que possui o maior número de vantagens é aquele que
consegue mais informações de seu oponente. Além disso, de acordo com
Olhen (1980 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1997), o uso da informação e do
poder dentro de um processo de negociação possui como principal objetivo
influenciar o comportamento do outro dentro de uma rede de tensão.
42 NEGOCIAÇÃO
Ao longo de um processo de negociação, quanto melhores forem a

quantidade e a qualidade da informação, mais controle o negociador tem do
processo. Entretanto, não é qualquer informação que é válida: é importante
que ele delimite claramente quais são as informações relevantes e quais não
são, bem como quais necessitam ser mantidas em sigilo e quais podem ser
reveladas para o oponente no processo (WANDERLEY, 1998). Geralmente
estas informações são coletadas nas primeiras fases da negociação, especial-
mente durante a preparação e a abertura (para maiores informações sobre
o processo de negociação, consultar a Unidade 4). Caso o negociador não
consiga informações sobre o oponente nessas fases, pode ser necessário que
ele investigue tais informações com outras pessoas que negociaram com o
mesmo oponente que ele. De um modo ou de outro, conquistar tais infor-
mações é primordial para ter vantagens em relação ao oponente durante
uma negociação (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
De acordo com Wanderley (1998), alguns princípios devem ser levados
em consideração, quando se trata do uso da informação durante uma ne-
gociação, tais como:
Identificar a forma mais adequada para verbalizar a informação ao
seu oponente;
Toda informação possui forma e conteúdo: dependendo da situação
é mais interessante valorizar uma em detrimento da outra. Cabe ao
negociador analisar a situação e identificar a forma mais adequada
para fazer isso;
Toda informação é poder e, por esta razão, deve ser utilizada com
cautela no processo de negociação;
Esse conhecimento deve ser formulado na linguagem do outro opo-
nente, para apresentar maior probabilidade de que seja compreendida;
Utilizar diferentes instrumentos para transmitir a informação para o
ouvinte;
Ser específico ao transmitir informações às outras partes envolvidas
no processo;
Evitar o uso de palavras avaliativas, pois podem causar rejeição. Assim,
ao iniciar uma negociação, não utilizar palavras do tipo avaliativa e
conclusiva;
Evitar usar mentiras, pois prejudicam a negociação e a reputação do

negociador;
Um bom negociador deve buscar informações, reconhecendo quando
estas forem adequadas.

Você já parou para pensar como a informação pode fazer a diferença em qualquer
relacionamento humano?
44 NEGOCIAÇÃO
Seção 2 Habilidades do negociador

Uma segunda variável que é muito importante no processo de negocia-
ção está intimamente relacionada ao negociador, isto é, suas habilidades,
bem como as ações e os comportamentos apresentados por ele ao longo
do processo. Inicialmente, serão descritas a seguir as habilidades básicas
de um negociador do tipo convencional e as habilidades de negociadores
não convencionais. Logo em seguida, serão abordadas as habilidades bá-
sicas bem como as ações e os principais comportamentos que devem ser
apresentados por qualquer negociador durante uma negociação.

As habilidades de um negociador são inatas ou podem ser aprendidas?
2.1 Habilidades de negociadores convencionais e não

convencionais
Conforme abordado na introdução desta unidade, uma série de variáveis
influencia no processo de negociação. Uma das mais fundamentais está
intimamente relacionada ao próprio negociador e suas habilidades. São
imprescindíveis para que a negociação seja efetiva e, deste modo, tenha
sucesso. Contudo, de acordo com Casse (1995), existem os negociadores con-
vencionais e os negociadores não convencionais, cada um com características
particulares. Dentre as principais habilidades de um negociador convencional,
destacam-se:
a) O uso de questões abertas durante todo o processo de negociação,
uma vez que estas são importantes para conquistar informações sobre
o alvo da negociação. É fundamental que o negociador questione
abertamente a outra parte envolvida no processo para conseguir
o maior número de informações para que ele possa direcionar o
processo para os objetivos que almeja. Um exemplo do cotidiano
é a compra de um carro. Geralmente quando as pessoas procuram
uma concessionária para comprarem um carro zero quilômetro, o
vendedor faz uma série de questionamentos, de modo a direcionar

o processo de venda. Dificilmente um bom vendedor de carros
pergunta ao cliente “Você está interessado em comprar um carro?”
ou “Este carro está bom para você?” logo no início do atendimento.
Geralmente ele realiza outras questões, perguntando por que está
procurando um carro, quando decidiu, ou por quais razões está fa-
zendo isso. Ainda, pode vir a questioná-lo sobre quais características
deseja em seu carro novo ou até mesmo informações que a princípio
poderiam não ter nenhuma função, mas que servem para orientá-
-lo no direcionamento do processo. Entretanto, conforme apontam
Martinelli e Almeida (1997), muitas vezes realizar questões muito
abertas pode ser prejudicial ao processo: a outra parte envolvida na
negociação pode se sentir acuada ou resistir em fechar o negócio,
pois as perguntas podem lhe parecer ameaçadoras.
b) Ainda relacionado às questões, é extremamente importante que o
negociador evite realizar questões que induzam a resposta, a me-
nos que este seja um dos seus objetivos. Durante qualquer contato
inicial com a outra parte envolvida, é extremamente importante co-
letar o maior número de informações para direcionar a negociação
para atingir seus objetivos. Ao direcionar as respostas da outra parte
envolvida no processo, você pode enviesar sua percepção sobre os
objetivos e metas principais dele na negociação. Como exemplos de
questões que induzam respostas, pode-se citar um vendedor que, ao
abordar o cliente lhe diga: “Você não quer um carro daquela cor, não
é?” e “Você quer aquele carro azul?”. Neste contato inicial o ideal
é perguntar sobre qual cor de carro prefere e não induzir uma cor
em especial. Além disso, realizar questões direcionando as respostas
pode soar à outra parte envolvida no processo de negociação como
desonestidade, inviabilizando sua conclusão. Ou seja, a outra parte
envolvida na negociação pode subentender que você esteja “empur-
rando” algo para que ela aceitar incondicionalmente. Desta forma,
saber como formular as questões é uma habilidade fundamental do
negociador.
c) Outras habilidades necessárias são: parafrasear e sumarizar tudo
que o outro envolvido disse durante o processo de negociação. Pa-
rafrasear seria basicamente repetir o que a outra parte envolvida no
46 NEGOCIAÇÃO
processo disse, com outras palavras, com o objetivo de verificar se

aquelas informações relatadas por ele foram compreendidas de forma
adequada pelo negociador. No exemplo sobre a compra de um carro,
podemos inferir que o cliente tenha relatado muitas características
sobre um determinado modelo e que podem ter ficado confusas para
o vendedor. Este, como forma de organizar e compreender todas as
informações relatadas pode parafraseá-lo.
d) Intimamente relacionado com a habilidade de parafrasear, está à
habilidade de sumarizar. É indicado que o negociador utilize-a ao
final de etapas importantes do processo, como forma de esclarecer
para ele e para o outro envolvido na negociação o que foi discutido
e negociado até aquele momento, bem como enfatizar algo que foi
dito anteriormente. O aspecto fundamental, tanto a habilidade de
sumarizar, quanto a habilidade de parafrasear demonstram interesse
para a outra parte envolvida no processo de negociação. Entretanto,
em alguns casos pode ser extremamente prejudicial: pode atrasar o
processo de negociação;
e) O silêncio é uma habilidade de fundamental importância também
para o processo de negociação. Muito comum entre povos orientais,
por vezes, pode ser importante para que a outra parte envolvida no
processo da negociação compartilhe informações extremamente
relevantes para o processo, as quais poderiam não ser verbalizadas
de outra forma. Os momentos mais apropriados para fazer isto ge-
ralmente são antes e após questionamentos importantes. Entretanto,
em muitas ocasiões, pode ser compreendido como algo ofensivo para
a outra parte envolvida. Neste caso é muito importante utilizar esta
habilidade de modo contextualizado e aliada aos seus objetivos para
aquele momento da negociação;
f) Como em qualquer outra interação entre pessoas, uma habilidade
primordial é identificar e lidar adequadamente com os sentimentos
e emoções de todos envolvidos. Embora seja uma habilidade básica
e primordial, é uma das mais difíceis de ser desenvolvidas, uma vez
que não temos acesso direto ao que os indivíduos estão pensando ou
sentindo. Ambos se caracterizam por ocorrerem de modo encoberto,
podendo ser descobertos apenas a partir do momento em que a pes-
soa relata isso. Por esta razão é primordial que o negociador observe
atentamente e leve em consideração todo e qualquer relato que ele

esteja fazendo em relação àquilo que se está negociando. Lidar com
sentimentos e emoções é algo extremamente delicado: você até sabe
onde começa, mas não sabe as proporções que isso pode tomar.

Você já tinha parado para prestar atenção às habilidades que são exigidas e apre-
sentadas por um negociador durante um processo de negociação?
Em relação às habilidades de um negociador não convencional, de

acordo com Martinelli e Almeida (1997), podemos destacar:
a) Os equívocos possuem a função para o negociador de prestar es-
clarecimentos adicionais durante a negociação e, ao mesmo tempo,
oferecer um número maior de informações sobre o processo de ne-
gociação. Muitas vezes a outra parte envolvida não percebe a adoção
desse estilo pelo negociador.
b) Exagerar está relacionado àqueles questionamentos que ampliam
tudo que o negociador verbaliza sobre seu oponente. Geralmente os
negociadores que apresentam esta habilidade utilizam palavras com
conotação de grandeza, tais como “sempre”, “todos”, “ninguém”,
“nunca”, de modo a reforçar uma determinada ideia ou proposta.
c) Descontrair ou zombar o outro envolvido no processo de negociação
por meio do sarcasmo pode ter resultados bastante positivos durante
uma negociação. Entretanto, cabe um alerta aqui para os negociado-
res! Esta habilidade necessita ser utilizada com cautela, especialmente
com aquelas pessoas com quem não se possui contato prévio. Quando
os resultados são bons, se observam reações emocionais positivas e
aumento na ocorrência de comportamentos assertivos da outra parte
em relação ao negociador. Entretanto, em alguns casos pode afastar
o outro envolvido no processo de negociação.
d) Sufocar o outro com excesso de informações ou questões é uma
habilidade que necessita ser utilizada com cautela, uma vez que
48 NEGOCIAÇÃO
não são todas as pessoas que apresentam facilidade para assimilar

e compreender tal excesso de informações em um processo de
negociação.
e) A habilidade de mudança inesperada se refere ao dizer ou fazer
algo e, inesperadamente, mudar de postura. Esta habilidade, tal qual
o sarcasmo, também necessita ser utilizada com cautela, uma vez
que pode levar a sentimentos de rejeição e agressividade do outro
envolvido no processo de negociação.

Você já passou por alguma experiência de negociação de algum bem, produto
ou serviço que foi conduzida por um negociador não convencional? Como foi
esta experiência?
Embora possam existir negociadores com ambos os estilos, é importante

que cada um apresente alguns comportamentos e atitudes ao longo do
processo de negociação, as quais serão descritas e explicitadas, a seguir.
2.2 Habilidades gerais dos negociadores

Conforme abordado anteriormente, “[...] negociar não é um atributo
inato nem meramente técnico. É o resultado no investimento permanente em
educação gerencial” (MATOS, 1989). Neste sentido, é fundamental que os
negociadores apresentem algumas habilidades, posturas e comportamentos
durante o processo, de modo a aumentar a probabilidade de a negociação
se tornar bem-sucedida. Além disso, de acordo com Almeida e Martinelli
(1997), a apresentação destas habilidades é primordial em qualquer nego-
ciação, especialmente em contextos globalizados, dinâmicos e multiculturais
como os atuais. Dentre estes comportamentos e habilidades, destacam-se:
interpretar o comportamento humano, comunicar-se, saber falar e ouvir,
colocar-se no lugar do outro, ter consciência de que negociamos o tempo
todo, concentrar-se nas ideias, apresentar e discutir propostas concretas,
buscar e proporcionar alternativas para a outra parte, ser objetivo no pro-
cesso de resolução de problemas.
a) Interpretar o comportamento humano: está relacionado à habilidade

e ao conhecimento do negociador acerca dos princípios básicos para
compreensão do comportamento humano, isto é, ao conhecimento
sobre as causas e as consequências das ações das pessoas sobre o
mundo, especialmente em um processo de negociação, bem como
seu padrão comportamental ao longo de uma interação com outro
negociador. Por exemplo, por que razão um determinado negociador
conduziu o processo de uma determinada forma até a exposição da
proposta e, a partir disso, alterou a sua forma de direcionar a ne-
gociação? Por meio destas habilidades e ações, o negociador pode
inferir as razões pelas quais a outra parte se comportou desta forma;
b) Comunicar-se: está relacionado à habilidade básica de comunica-
ção, tal qual exposto ao longo do livro. É uma habilidade essencial
em qualquer relacionamento humano, especialmente em uma ne-
gociação. É por meio desta que os negociadores vão se conhecer e
entrar em contato com os interesses e expectativas do outro, coletar
informações importantes, dentre outras ações (ALMEIDA; MARTI-
NELLI, 1997);
c) Saber falar e ouvir: todo processo de negociação é inútil caso esta ha-
bilidade não seja desenvolvida. Envolve não apenas a comunicação,
mas também o compreender, o escutar, o entender e o absorver in-
formações necessárias em um processo de negociação. Por exemplo,
é extremamente importante que o negociador fale suas intenções e
expectativas ao opositor em um processo de negociação, mas também
que ouça aquelas requeridas por ele (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997);
d) Colocar-se no lugar do outro: é uma forma de tentar compreender
melhor os objetivos e necessidades do outro envolvido no processo.
De acordo com Martinelli e Almeida (1997), é por intermédio desta
habilidade que se desenvolve a capacidade de liderança, ocorre a con-
solidação do espírito de equipe e o fortalecimento os relacionamentos;
e) Ter consciência de que negociamos o tempo todo: durante qualquer
contrato, negociamos desde o momento em que nos propomos a querer
negociar algo até o instante em que avaliamos os efeitos e os resultados
da negociação, e não apenas durante a etapa em que expomos nossos
argumentos, propostas e objetivos;
50 NEGOCIAÇÃO
f) Concentrar-se nas ideias: embora seja óbvio para muitas pessoas que
toda e qualquer negociação se concentre nas ideias e nos pontos
que serão discutidos, é comum que ocorra uma personalização dos
termos que serão negociados. É importante que o negociador não
aponte onde o outro errou ao longo de um processo, mas sim, expo-
nha seu ponto de vista, possibilitando que ele decida e compreenda
como agir. A negociação deve ser vista como uma oportunidade para
reflexão e revisão de pontos de vista e não uma situação de choque
de opiniões (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997);
g) Apresentar e discutir propostas concretas: é comum que durante uma
determinada negociação ocorra a discussão de diferentes pontos de
vista. Entretanto, primeiramente se observa que estas são irrisórias,
quando comparadas com o problema alvo da negociação. Além disso,
quando ocorre a apresentação de propostas para o processo de ne-
gociação, estas se caracterizam por ser pouco concretas e objetivas
(ALMEIDA; MARTINELLI, 1997; MARTINELLI; ALMEIDA, 1997);
h) Buscar e proporcionar alternativas para a outra parte: em qualquer
negociação é incomum que os negociadores sugiram alternativas à
proposta inicial. É importante que o negociador não deixe o adver-
sário sem alternativas, caso não seja possível implantar, colocar em
prática a primeira proposta sugerida (ALMEIDA; MARTINELLI, 1997;
MARTINELLI; ALMEIDA, 1997);
h) Ser objetivo no processo de resolução de problemas: durante os
processos de negociação, é normal que os negociadores não se
concentrem nos temas das discussões e esperem que, ao final, surjam
propostas e alternativas para o problema. Embora se espere que qual-
quer negociação seja objetiva, são poucas as que apresentam estas
características. Neste sentido, embora pareça óbvio, a objetividade
é uma habilidade imprescindível em qualquer negociação, embora
seja pouco explorada (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Para saber mais

Acesse o link e leia o artigo de Raul Candeloro em que há a descrição de sete habilidades im-
portantes para que um profissional se torne bem-sucedido, descritas por William Ury, um dos
maiores especialista em negociação da atualidade.
<http://emprego.sapo.pt/guia-carreira/artigo/327/artigo.htm>.
Você já parou para pensar em como a postura, o carisma e a capacidade

de liderança do profissional que está conduzindo a negociação podem
ser imprescindíveis para a concretização do processo. Estão intimamente
relacionadas ao estilo de negociação apresentado pelo negociador. Deste
modo, na seção a seguir abordaremos os estilos de negociação.
52 NEGOCIAÇÃO
Seção 3 Classificação dos diferentes

estilos de negociação
Nesta seção, você conhecerá os diferentes modelos comportamentais
e psicológicos para compreender e analisar os estilos de negociação apre-
sentados pelos negociadores no dia a dia. Dentre os modelos que serão
mostrados, destacam-se os de Jung, Gottschalk e Lifo.
3.1 Modelo de Jung

O primeiro modelo que aborda os diferentes estilos de negociador que
será exposto é o de compreensão da personalidade proposto pelo psicólogo
Carl Jung e adaptado ao campo das negociações por Sparks (1992).
Para saber mais

Para conhecer os tipos psicológicos propostos por Carl Jung que serviram de base para
Sparks (1992) confeccionar o modelo com diferentes estilos de negociador, acesse o link
<http://psicologia-cgjung.blogspot.com.br/2010/04/os-tipos-psicologicos.html>.
De modo geral, pode-se afirmar que existem quatro estilos primários,

formados a partir da combinação e ação de dois impulsos: (a) controle, (b)
desconsideração, (c) deferência, (d) e confiança.
O impulso do controle se caracteriza pelo impulso de dominar e governar
as outras pessoas ou personagens envolvidos no processo de negociação. O
impulso da desconsideração se caracteriza por rebaixar os outros durante o
processo de negociação, por meio da tolerância passiva; o terceiro impulso,
o da deferência se caracteriza por deixar que as outras pessoas assumam
o controle e o comando da situação; e o último impulso, da confiança, se
caracteriza incluir outros personagens como parceiros ou colaboradores no
processo de negociação.
Por meio da combinação de dois ou mais impulsos, surgem os diferen-
tes estilos de negociação propostos por Sparks (1992), tais como: o estilo
restritivo, o estilo ardiloso, o estilo amigável e o estilo confrontador, que
podem ser visualizados na Figura 2.1, a seguir:
Figura 2.1 Estilos de negociação baseadas no modelo proposta por Sparks (1992)
Estilo
Fonte: Do autor.
As principais características de cada um dos estilos estão sumarizadas

a seguir:
a) O estilo restritivo se caracteriza pelo fato de os negociadores che-
garem a um acordo apenas quando são forçados a fazê-lo. Ou seja,
uma das principais características é que não são nada cooperativos
durante a negociação. As pessoas frequentemente agem em seu pró-
prio interesse ou da forma como considerarem mais conveniente,
independentemente do outro envolvido no processo. Como princi-
pais características destes negociadores destaca-se o fato de serem
iniciadores do processo, diferentemente de negociadores de outros
estilos.
Para o oponente, o principal objetivo é conquistar o maior número
de acordos, independentemente da natureza destes, isto é, podem
ser positivos ou negativos, o importante é que eles aconteçam. Como
consequência direta deste objetivo, destaca-se o menor comprometi-
mento do outro envolvido no processo de negociação com o acordo.
Dentre as principais estratégias e táticas empregadas para conduzir
o processo de negociação por esses negociadores, destacam aquelas
54 NEGOCIAÇÃO
que utilizam estratégias coercitivas, isto é, de força, intimidação e

ameaça. Como estratégias de contracontrole, o oponente pode adotar
táticas e estratégias para limitar sua autoridade, isto é, restringir o
poder de fogo do negociador. Como exemplo, pode-se citar a inserção
de outros personagens no processo de negociação em detrimento
do opositor que estava conduzindo o processo de negociação ante-
riormente. Outra estratégia intimamente relacionada é a inserção de
um representante, que agiria como um marionete, com o principal
objetivo de tentar anular os comportamentos apresentados pelo
negociador principal.
Entretanto, como o negociador poderia lidar diante de tais estratégias?
É simples! É fundamental que o negociador identifique isso, por meio
da análise das ações apresentadas pelo oponente durante o processo,
com o objetivo de tentar anulá-los. Tal identificação, quanto mais
precoce, trará melhores resultados para o negociador.
Outra estratégia comumente utilizada pelos negociadores que ado-
tam um estilo restritivo é o uso e a ameaça da força, bem como a
realização de discussões negativas e desconexas sobre a posição do
oponente. Quais os objetivos de se utilizar esta estratégia? Muitas
vezes, desqualificar o oponente desgasta sua posição no processo
de negociação, bem como o retorna à ação a posteriori. Entretanto,
é complicado se utilizar desta estratégia, pois se caracteriza como
muito impopular.
Outra tática comumente adotada é o apelo à autoridade. Tem basi-
camente dois objetivos principais: recusa em avançar no processo de
negociação, forçando a reinserção de alguma condição ou de alguma
pessoa e ganho de tempo para verificar informações importantes, bem
como reavaliar os objetivos envolvidos na negociação.
Intimamente relacionada às estratégias citadas anteriormente, está a
estratégia de choque. Muitas vezes, disponibilizar algumas informa-
ções de determinados momentos do processo de negociação pode
desestabilizar um dos oponentes. Por esta razão, é de fundamental
importância se analisar todos os fatores e circunstâncias envolvidas
com a disponibilização da informação nova: muitas vezes, a informa-
ção é apenas aparentemente nova e não trará mudanças significativas
ao processo de negociação, caso seja analisada mais detalhadamente.
Além disso, tais informações podem ter como principal objetivo levar
a negociação para níveis prévios no processo.
b) O estilo ardiloso, também comumente chamado de astuto ou sagaz,
se caracteriza pelo fato de, durante um processo de negociação,
darem maior atenção para superar a suposição. Os negociadores
deste estilo evitam os oponentes ao máximo, deixando-os a distância
durante o processo. Com eles, em geral, é inútil tentar negociar em
termos pessoais: a negociação deve ser concentrada essencialmente
em procedimentos ou regras.
Qual o principal objetivo do oponente neste caso então? É simples:
por vezes, o seu objetivo é simplesmente sobreviver à negociação
e manter seu status perante o processo. O importante é atingir um
resultado, independentemente de qual seja. Neste sentido, pode-
-se afirmar que para esses negociadores, toda e qualquer prática se
baseia na abstenção. Neste sentido, pode-se afirmar que as negocia-
ções, comumente, são entediantes e carregadas, e se caracterizam
fundamentalmente pela rotina.
Quais as estratégias que em geral são adotadas nestes casos? Se pen-
sarmos que a negociação se baseia fundamentalmente na abstenção,
é de se esperar que as estratégias estejam intimamente relacionadas.
Um exemplo seria o negociador, durante o processo, dar a impres-
são de que está cedendo ou se subordinando ao opositor. Este pode
fazer com que o opositor se torne mais confiante durante o processo,
levando-o a gastar mais tempo e energia em vão. Outra estratégia
que pode ser empregada é a de utilizar da habilidade de resumir, ou
seja, abreviar aspectos ou etapas da negociação ao longo do processo
ou disponibilizar algumas informações de modo seletivo durante o
processo. Entretanto, é importante se atentar que o uso de tais táticas
pode atrasar o término da negociação.
Uma tática que pode ser utilizada pelo oponente no processo de
negociação é a atribuição de qualidades ou a identificação de carac-
terísticas positivas ao opositor, mesmo que em desvantagem, como
habilidade para se manter na mesma posição. Neste caso, o que pode
ser feito pelo negociador é a desconsideração das atribuições de
qualidade do oponente, mesmo que este diga o contrário, e retornar
56 NEGOCIAÇÃO
a avaliação dos fatos. Tal estratégia do oponente objetiva fazer que

a negociação não seja encerrada rapidamente.
c) O estilo amigável se caracteriza, sobretudo, pelo fato de se apresentar
de forma cooperativa e amigável durante a negociação. Além disso,
se caracterizam por ser do tipo reativo, conduzindo sua negociação
pautada sobretudo por elementos sociais, e não pelo processo em si.
Assim, nestes casos o principal objetivo do oponente é manter um
relacionamento com o opositor, independentemente das consequên-
cias imediatas deste ou da conquista. Neste sentido, pode-se afirmar
que o oponente utiliza técnicas que tornam a interação amigável,
fácil e cordial, desconsiderando quase que por completo os objetivos.
Então, quais táticas podem ser utilizadas pelo oponente? A primeira
é a de linhas cruzadas: esta se caracteriza pelo fato de fazer com
que o oponente aceite a integridade moral do negociador, bem como
introduza elementos superficiais no processo decisório.
Outra tática que pode ser empregada é a inserção de outras pessoas
no processo decisório. A função principal destas, neste caso, é agir
como uma proteção às investidas da outra parte envolvida na nego-
ciação. Entretanto, tal tática pode não dar certo devido ao fato de que
as outras pessoas, que seriam introduzidas no processo, poderiam
não se mostrar tão empáticas quanto o negociador principal. Deste
modo, o uso desta estratégia deve ser utilizado com cautela.
Em relação ao oponente, ele pode introduzir novos termos ou con-
dições para a concretização da negociação. Cabe ao negociador
analisar detalhadamente a situação. Em muitos casos, pode ser uma
estratégia para tornar o processo mais lento ou dificultar a concreti-
zação. Neste sentido, cabe a ele ignorar tais investidas, conduzindo
a negociação normalmente, de forma que isto não tivesse sido dis-
ponibilizado.
O uso de limites artificiais pode ser considerado uma importante tá-
tica na negociação. Consiste em mostrar a outra parte envolvida no
processo, um progresso maior do que aquele efetivamente realizado.
Podem ser formulados do mesmo modo que os limites verdadeiros,
dificultado ao negociador sua identificação. Neste sentido, cabe a ele
identificar quais são verdadeiros e quais são falsos. Os verdadeiros
devem ser considerados, ao passo que os falsos devem ser ignorados.
d) O estilo confrontador se caracteriza, sobretudo, pela combinação

dos impulsos de controle e confiança, com o objetivo de conquistar
as necessidades. Em relação à decisão se caracterizam por serem
iniciadores e pela busca de acordo sólido, envolvendo as pessoas no
processo decisório. Ao envolver diferentes pessoas, este estilo exige
que as pessoas trabalhem em conjunto e de modo objetivo, de modo
a alcançar e conquistar as necessidades. Neste caso, o objetivo do
oponente é conquistar um acordo, diante das condições proporciona-
das. Mas quando tal estilo deve ser empregado? Geralmente ele possui
maiores chances de ser bem-sucedido em situações que envolvem
alto interesse ou situações com litigio. Dentre as principais táticas
que podem ser empregadas, destacam-se aquelas que envolvem co-
laboração e confrontação entre as partes envolvidas no processo de
negociação, por meio da definição e do estabelecimento de objetivos
mutuamente. Dentre os principais cuidados que devem ser tomados
pelo negociador, destaca-se o fato o cuidado para deixar de negociar
aqueles aspectos e itens que são de fundamental importância, mas
que em alguns momentos adquirem importância secundária no pro-
cesso de negociação. Outras táticas que podem ser empregadas neste
caso são a reunião entre os envolvidos, com os mesmos objetivos
outrora destacados, ataques a questões pessoais e a apresentação das
virtudes dos negociadores.

Com qual estilo proposto por Sparks (1992) você mais se identifica?
Além disso, de acordo com o mesmo autor, existem ainda os estilos

secundários, que são as variações e mudanças dos estilos apresentados ao
longo do processo de negociação. Segundo Sparks (1992), todo e qualquer
negociador dificilmente manifesta apenas um estilo ao longo de um processo
de negociação, ou seja, ele possui um estilo principal e um ou dois estilos
secundários. Mas por qual razão observam-se mudanças no estilo apresen-
tado pelo negociador? Por que ocorre a mudança no estilo? De modo geral,
as mudanças ocorrem por três razões:
58 NEGOCIAÇÃO
a) Questões naturais, baseadas essencialmente na experiência e na

caracterização do oponente. Ou seja, em muitos casos, o negociador
pode adaptar seu estilo ou forma de negociação ao oponente ou ao
contexto no qual a negociação está ocorrendo;
b) Questões diretivas, quando se observa que o oponente altera seu
estilo por conveniência;
c) Questões reativas, quando o oponente muda seu estilo de negociação
como consequência direta da ação no negociador, ou seja, muda seu
estilo como consequência de uma ação específica que ocorreu em
sequência.
Além disso, pode-se afirmar ainda que os estilos de negociação podem
mudar por consequência direta de eventos culturais, a saber:
Sensibilidade;
Autoridade;
Rivalidade;
Apoios ao oponente;
Vínculos pessoais;
Detalhes.
Mas como se deve lidar com o oponente diante dos diferentes estilos?
De acordo com Martinelli e Almeida (2006), existem quatro diretrizes
básicas: (1) deixar que o oponente aja com naturalidade; (2) guiar o opo-
nente para uma posição desejada; (3) evitar a dominação do oponente; e
(4) utilizar os valores do oponente para aumentar a receptividade deste no
processo de negociação.
A primeira diretriz, deixar que o oponente haja com naturalidade, se
caracteriza principalmente pelo fato de não tentar manipular o oponente
deliberadamente, ser flexível ao longo de todo o processo. Além disso, é
importante destacar que tornar a situação aversiva e estressora pode preju-
dicar a negociação, uma vez que enfraquece o oponente.
A segunda diretriz se refere a guiar o oponente para uma posição dese-
jada e possui como principal característica a permissão ao opositor para que
se manifeste e verbalize sua compreensão sobre o que está acontecendo.
Isto possibilita que ocorra aumento da aceitação por ele quanto aos termos
do processo de negociação.
A terceira diretriz, evitar a dominação do oponente, está relacionada

a possibilidade de mudança abrupta no processo de negociação. Por isto
tem que ser levada em consideração. Em muitos casos a fraqueza pode ser
fingida e o silêncio ser confundido com fraqueza.
A última diretriz, utilizar os valores do oponente para aumentar a re-
ceptividade, se caracteriza principalmente pelo uso e pela verbalização das
vantagens de se escolher uma determinada ao invés de destacar os motivos
pelos quais essa proposta é vantajosa.

De que forma podemos aplicar os diferentes estilos de negociação em nosso
cotidiano? Como poderemos utilizá-los?
3.2 Classificação de Gottschalk

Segundo Gottschalk (1974 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1997), estilos
de negociação podem ser definidos como “[...] a descrição de todas as ca-
racterísticas de comportamento de um indivíduo envolvidas em um encontro
de negociação”. Para tanto, propõe um modelo composto por quatro estilos
de negociação, cada um com diferentes componentes. O ponto de partida
para a análise de cada um dos estilos é a personalidade do indivíduo. En-
tretanto, estes não são suficientes, pois em muitos casos, apenas o conceito
de personalidade pode não ser suficiente para compreender o estilo, ou
seja, a avaliação deve ser realizada com cautela. Deste modo, classificar
os estilos é uma forma de categorizar um determinado número de fatores.
Para tanto, o autor propõe quatro estilos: estilo duro, estilo caloroso, estilo
dos números e estilo negociador.
O primeiro tipo proposto é o estilo duro. A primeira impressão que o
autor deste estilo passa para o oponente é de alguém orientado para a tarefa.
Suas negociações geralmente são para o curto prazo, as quais são conduzidas
de modo direto e objetivo. Ou seja, geralmente o negociador, neste caso,
tem clareza do que precisa e como quer conquistar isso. Entretanto, devido
a tais características pessoais durante o processo de negociação, pode ser
60 NEGOCIAÇÃO
necessário que outras pessoas o auxiliem no desenvolvimento de respostas

mais balanceadas e flexíveis.
Os principais aspectos pessoais apresentados por indivíduos que possuem
este estilo estão descritos no Quadro 2.2, a seguir:
Quadro 2.2 Estilo duro de negociação, baseado em Gottschalk (apud MARTINELLI;

ALMEIDA, 1997)
Estilo duro
Características: dominante, agressivo e orientado
Aspectos positivos Aspectos negativos
Estabelecimento de posições claras e firmes; Demonstra desinteresse sobre o conhecimento
Objetiva atingir sempre o melhor; da outra parte;
Conhece claramente seus objetivos Falta de disposição para identificar o interesse da
Mantém o controle; outra parte;
Presença dinâmica; Desinteresse sobre o ponto de vista dos outros;
Não se intimida diante de um conflito; Dominador, agressivo e pronto para o combate;
Tendência à liderança; Diz aos outros aquilo que deve ser feito;
Preferência por dirigir e coordenar trabalhos; Ansioso por ser ouvido e respeitado;
Seleciona oportunidades quando as identi- Pessimista durante a negociação;
fica; Não permite que os outros do grupo contribuam;
Assume riscos; Tende a realizar muitas críticas;
Assertivo; Traz um feedback negativo a si mesmo, durante
Aprecia mudanças; e após as reuniões;
Responde às crises; Não identifica as necessidades dos outros;
Competitivo; Inflexível;
Aprecia mudanças, variedades e surpresas. Obstinado;
Manipulador;
Impulsivo;
Impaciente;
Visão de curto prazo.
Fonte: Adaptado de Gottschalk (1974 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
O segundo estilo proposto pelo autor, o estilo caloroso, se caracteriza

pelo fato de ser orientado para a pessoa e para o processo. O negociador
deste estilo dá menor ênfase às relações de poder entre as partes, isto é, as
relações de poder não são importantes para este negociador. Por que isso
ocorre? Uma das justificativas reside no fato de que o objetivo principal do
negociador que apresenta este perfil é concluir a negociação ou resolver
o conflito a partir do relacionamento entre as partes, mantendo este, caso
exista, ou estabelecendo um novo. Ou seja, pode-se afirmar que toda e
qualquer negociação pode ser concretizada devido à qualidade dos rela-
cionamentos entre as partes.

Quadro 2.3 Estilo caloroso de negociação, baseado em Gottschalk (1974 apud MARTINELLI;
ALMEIDA, 1997)
Estilo caloroso
Características: apoiador, compreensivo, colaborador, orientado para as pessoas
Amigo e companheiro; Não estabelece de modo claro o objetivo;
Interessado em outras pessoas; Não proporciona a visão de oposição;
Bom ouvinte; Voltado para as relações interpessoais;
Habilidade em formular questões; Demonstra ligação;
Preocupação com as necessidades da outra Apresenta incapacidade de dizer não;
parte; Não reconhece legitimidade em seu próprio
Compreensão dos objetivos e valores da outra caso;
parte; Perde o senso de seus próprios interesses e
Ênfase em interesses e metas comuns; objetivos;
Reconhecimento da interdependência; Desaponta-se facilmente;
Estabelecimento de padrões altos para si e os Antecipa problemas que podem não existir;
outros; Reluta em enfrentar o conflito;
Ávido por responder às aberturas; Tende a não ser confiável no uso de ameaças;
Construtivo; Não assume responsabilidades;
Auxiliador; Dependente dos outros;
Cooperativo; Inseguro;
Apoia as propostas dos outros e as suas; Tende-se a apoiar-se nos outros;
Apoia os colegas; Pede ajuda constantemente;
Modesto quanto às suas contribuições e habi- Muito confiante;
lidades; Autodepreciativo;
Está disposto a colaborar; Reclama em excesso quando surgem proble-
Otimista; mas;
Informativo, aberto e acessível; Acredita que o tempo resolve os problemas;
Paciente, calmo e justo; Superestima a reação dos outros.
Reforça positivamente em vez de punir;
Base do poder vem de baixo.
O terceiro estilo proposto pelo autor é o dos números, cujo negociador

se caracteriza por conduzir a negociação de modo ordenado e previsível.
Todas as discussões e negociações ocorrem de modo preciso e de modo
detalhado. Além disso, os comportamentos e as razões da outra parte envol-
vida no processo de negociação serão analisadas por sua força de trabalho.
O principal objetivo do negociador, neste caso, é a busca da segurança e
a manutenção do status quo.
62 NEGOCIAÇÃO

Quadro 2.4 Estilo dos números de negociação, baseado em Gottschalk (1974 apud
MARTINELLI; ALMEIDA, 1997)
Estilo dos números

Características: analítico, conservador, reservado e orientado para questões
Ter bom conhecimento dos fatos, lógica e Sente-se inconfortável com pessoas e senti-
detalhes; mentos;
Preocupado com a operacionalização das Dificuldade para lidar com emoções;
questões; Pouco caloroso com as pessoas;
Considera diferentes alternativas e valoriza Comunicação mínima com as pessoas;
opções; Tem postura neurótica;
Metódico; Não toma decisões rápidas;
Sistemático; Perde-se nos detalhes;
Ordenado; Dificuldade para adotar perspectiva de solução
Executa bem as tarefas; de problemas;
Conhece a história dos relacionamentos; Necessidade para esclarecer palavras e ideias;
Confiante em suas habilidades analíticas; Pedante no uso de palavras;
Habilidades nos recursos técnicos; Espera que os outros se convençam com fatos
Insiste em números evidentes; e detalhes;
Mostra a praticidade de suas ideias e contra- Irrita-se com pessoas que não adotam suas
propostas; perspectivas;
Confirma seus objetivos com pessoas mais Não analisa outros pontos de vista;
qualificadas; Não dá atenção à respostas negativas;
Persistente; Não é imaginativo;
Paciente. Inflexível;
Obsessivo;
Pessimista;
Prisioneiro do passado;
Vulnerável a movimentos surpresa.
O quarto estilo proposto é o negociador, que se caracteriza pela imagem

de confidência, sofisticação e flexibilidade. Os indivíduos que apresentam
este hábito não despontam como negociadores lógicos. Durante a negocia-
ção, as partes envolvidas estabelecem um relacionamento pessoal e estão
suficientemente fortes para assegurar que a compreensão e a acomodação
sejam fortes. Durante a negociação, buscam reconhecimento e apreciação
como pessoas que conseguem forçar o surgimento das coisas no momento.
Dentre os principais pontos que os indivíduos deste estilo precisam melhorar,
destacam-se a efetividade e a transformação em melhores administradores.

Quadro 2.5 Estilo negociador de negociação, baseado em Gottschalk (1974 apud

MARTINELLI; ALMEIDA, 1997)
Estilo negociador
Características: flexibilidade, compromisso, integração e orientação para

resultados

Rápido para identificar oportunidades; Busca um acordo a qualquer preço;
Busca formas para viabilizar as atividades; Supercompromissado;
Aprecia negociar através de barreiras culturais; Assume que tudo está sempre em ordem;
Jovial, charmoso, fácil de lidar; Assume tarefas que não são suas;
Utiliza as habilidades sociais para persuadir; Pode levar pessoas a caminhos errados;
Evita ofender, mesmo quando diz não; Evita conflitos;
Dá más notícias sem afetar o relacionamento; Não se prende às coisas: segue em frente
Adaptativo; mesmo quando não está plenamente satisfeito;
Flexível; Mantém posição muito rígida;
Imaginativo; Perde credibilidade de seu próprio grupo ou
Evita concentrar-se em um único ponto; organização;
Fala rapidamente; Pode parecer superficial e pouco sincero;
Concentra-se em adiar confrontos; Falha ao preparar e planeja de maneira pobre.
Usa efetivamente questões;
Utiliza fatos e argumentos disponíveis;
Preparado para utilizar a ajuda de meios
visuais não planejados para apoiar suas ideias;
Não desiste facilmente.
3.3 Estilos Lifo

De acordo com Martinelli e Almeida (2006), o modelo Lifo apresenta uma
série de semelhanças com o modelo de Gottschalk (1974 apud MARTINELLI;
ALMEIDA, 1997). Essa representação foi baseada nos estudos do psicólogo
Erich Fromm, que objetivava revelar e identificar dimensões significativas da
natureza humana. Assim, pode-se dizer que a classificação proposta seria
uma tentativa de ordenar os diferentes tipos de personalidade. De acordo
com o autor, as forças de uma pessoa, quando usadas em excesso, podem
se transformar em sua própria fraqueza.
64 NEGOCIAÇÃO
A classificação foi aplicada ao contexto empresarial e classificada em a

partir de quatro orientações básicas: respectiva, exploradora, acumuladora
e mercantil.
A primeira orientação, a respectiva, corresponde ao estilo dá e apoia, que
tem como premissa básica uma expectativa de altos padrões em diferentes
situações, especialmente aquelas de trabalho, envolvendo diretamente ou
não as pessoas que estão à sua volta. O negociador que apresenta este estilo
não demonstra problemas para assumir seus problemas, ao dar o melhor de
si de modo honesto, sincero e educado. Além disso, realiza de tudo para
não desapontar, buscando sempre aprimorar seu conhecimento.
Entretanto, mostra queda na produtividade naquelas situações em que
se apresenta de modo perfeccionista pelo excesso de preocupação com o
autodesenvolvimento e por conceder privilégios demais aos oponentes.
A segunda orientação, a exploradora, corresponde ao estilo toma e
controla, cuja principal meta está direcionada aos objetivos e metas a serem
alcançados. Os indivíduos que apresentam as características deste estilo
movem-se mais rapidamente do que outras pessoas, com elevada agilidade
em suas ações, isto é, respondem de maneira mais eficaz às demandas do
ambiente.
Porém, quando ocorrem queda no desempenho ou problemas durante
o processo de negociação, tendem a agir de modo mais impulsivo e a agir
de modo diretivo em relação à chefia, o que leva, invariavelmente, ao des-
perdício de recursos e processos. Isto ocorre, pois a orientação principal
do negociador deste estilo é fazer que as coisas efetivamente aconteçam.
A terceira orientação, a acumuladora, que corresponde ao estilo man-
tém e conserva, possui como principal característica um ritmo de trabalho
mais lento. Além disso, preocupa-se excessivamente com a quantidade de
trabalho. Ao longo de um processo de negociação, geralmente se orienta
por questões concretas, o que faz que consiga evitar perdas desnecessárias
para a organização. O profissional que apresenta o estilo mantém e conserva
se orienta por questões essencialmente concretas, estando aberto à análises
lógicas dos fatos e dados. Em situações em que há queda no desempenho, o
negociador torna-se distante do processo de negociação, dificulta o acesso
e a ajuda oferecida por outras pessoas, por se comportar de modo excessi-
vamente intelectual. Além disso, em momentos como este tende a se apegar
a fatos antigos, isto é, aos eventos históricos.
A quarta orientação, a mercantil, corresponde ao estilo de personali-

dade adapta e negocia, cujas principais características são a habilidade
de empatia e a valorização do bom relacionamento entre todas as partes
envolvidas no processo de negociação. Deste modo os indivíduos, em
especial os negociadores, que apresentam tal estilo se caracterizam por
comandar os subordinados de maneira entusiástica, respeitando sempre o
espírito de equipe. Estes indivíduos, quando estão em situação com alto grau
de exigência, apresentam elevado senso de humor, recuando quando for
necessário, ou seja, apresentam estilo com maior facilidade de adaptação.
Entretanto, em situações em que apresentam baixa ou queda no desempe-
nho, se comportam de maneira eminentemente pessoal, não assumindo
seriedade aos problemas assumidos. De modo geral, pode-se afirmar que
em todo e qualquer processo decisório e de negociação necessitam ir ao
encontro das expectativas e aos desejos das partes envolvidas no processo.

Você observou ao longo do estudo dessa unidade que são muitas
as variáveis que influenciam e afetam a negociação, o comportamento
do negociador e seus resultados finais. Ou seja: podemos dizer que o
processo de negociação é extremamente complexo, exigindo muito
esforço e dedicação do negociador para não perder nenhum elemento
deste ao longo da negociação. Um dos principais objetivos nesta uni-
dade é apresentar para você todos os fatores que podem afetar uma
negociação e como lidar com eles de modo adequado.
66 NEGOCIAÇÃO
Resumo
Esta unidade apresentou uma série de conceitos novos e, dentre
aqueles que não são novos para você, mostrou-os a partir de uma pers-
pectiva diferente. De fato o processo de negociação é muito complexo
e amplo, sendo influenciado por muitas variáveis. Uma das primeiras
abordadas ao longo da unidade é o poder. Tem como principal carac-
terística o fato de ser compreendido a partir de perspectivas diferentes.
Consequentemente, a sua influência no processo de negociação é muito
ampla. Dentre os principais tipos de poder que existem, destacam-se
a moralidade, a atitude, a persistência, a persuasão, a barganha, a
concorrência, a legitimidade, os riscos, os compromissos, e algumas
características pessoais, como a formação pessoal e profissional, bem
como a experiência de vida do negociador; além disso, outras duas va-
riáveis que possuem um efeito primordial em qualquer negociação são
o tempo e a informação, que se caracterizam por limitar ou ampliar as
possibilidades de atuação de um determinado negociador. Além disso,
não são apenas as variáveis que influenciam no processo de negocia-
ção: algumas habilidades do negociador são imprescindíveis para se
compreender o processo de negociação, tais como o ouvir, o sumarizar
e o interpretar e compreender o comportamento humano. Como forma
de facilitar a avaliação e a compreensão do comportamento humano
durante o processo de negociação, diferentes autores propuseram
modelos para estudar os diferentes estilos de negociação, a saber: o
modelo de Jung, cuja principal característica é compreender o com-
portamento do negociador a partir de quatro estilos distintos, baseados
nos estudos de Carl Jung; o modelo de Gottschalk, que também define
quatro estilos para compreender o comportamento dos negociadores e
o modelo Lifo, que foi baseado nos estudos de Erich Fromm e objetiva
avaliar os estilos do negociador a partir de dimensões significativas da
natureza humana.
1. A partir da definição de poder exposta no início da unidade, descreva
três exemplos de situações que envolvam explicitamente uma nego-
ciação ou não, em que se pode observar claramente o papel desem-
penhado pelo poder.
2. Procure uma situação ocorrida ao longo da história da humanidade
(conflito entre países, acordos econômicos, etc.) em que o fator tempo
desempenhou papel fundamental nos resultados do processo de nego-
ciação e descreva o que aconteceu.
3. Imagine que você está procurando uma casa para comprar e encontra
duas casas em sites de imobiliárias. Entretanto, observa que apenas uma
delas apresenta informações detalhadas sobre a localização, tamanho,
quantidade de cômodos e valor do imóvel e a outra apresenta apenas
algumas informações básicas. Qual casa você escolheria? A quantidade
de informação influenciou em sua decisão? De que forma a informação
pode influenciar no comportamento de um negociador?
4. Identifique uma personalidade (pode ser da economia, política, cinema,
personagem de novela, etc.) e identifique com qual estilo, de acordo
com os estilos de Jung, ela mais se identifica. Cite exemplos de três
comportamentos apresentados por essa personagem.
5. Quais as principais habilidades são desejadas em um negociador? Cite-as.
Unidade 3
Negociação,
VROXomRGHFRQÀLWRV
HUHODFLRQDPHQWR
LQWHUSHVVRDO
Objetivos de aprendizagem: Nesta unidade você vai aprender como

a negociação pode ser aplicada na resolução de conflitos bem como
o negociador, por meio do relacionamento interpessoal, pode con-
duzir o processo de negociação como uma estratégia para resolver
os conflitos.
Seção 1: Negociação como superação de conflitos

Nesta seção você compreenderá a negociação como
estratégia para resolver conflitos no contexto organiza-
cional bem como os principais estilos comportamentais
que podem ser adotados nessa resolução.
Seção 2: Relacionamento interpessoal e

comportamento na negociação e na
solução de conflitos
Nesta seção você compreenderá o papel do relacio-
namento interpessoal no processo de negociação e
solução de conflitos, bem como a aplicação de dife-
rentes modelos conceituais neste campo.
70 NEGOCIAÇÃO
Conforme estudamos na Unidade 1, os conflitos são tão presentes em
nossas vidas quanto a negociação, uma vez que fazem parte das relações
cotidianas entre as pessoas. Mas como o conflito e a sua resolução podem
estar relacionados à negociação? Sabe aquelas situações em que, além de
ter que negociar com outra pessoa condições relacionadas à determinada
situação, um bem ou um serviço, você precisa antes resolver um problema
de relacionamento? Então, são nestas situações que observamos a ocorrência
de ambos de modo conjunto, que na maioria das vezes acaba atrapalhando
o processo de negociação e resolução do conflito. Se negociar condições e
acordo é algo complicado e difícil, imagine fazer a mesma coisa e resolvendo
um conflito? Como devemos agir nestas situações? Como podemos lidar com
isso? De modo geral, nestas situações também podemos utilizar a negociação
como estratégia principal, tanto para resolver o conflito, quanto para conduzir
o processo de negociação. Para tanto, é necessário que utilizemos diferentes
abordagens para lidar com o conflito, bem como, em alguns casos, adotemos
como estratégia principal a inserção de uma terceira pessoa no processo e
solução de conflitos. Para isto, é extremamente importante que façamos uma
análise dos padrões e estilos de relacionamento interpessoal apresentado pe-
las pessoas que estão envolvidas no conflito, por meio de alguns modelos e
técnicas. Neste sentido, abordaremos nesta unidade a negociação como uma
importante ferramenta para superar e resolver os conflitos interpessoais entre
as partes envolvidas em um processo de negociação, a descrição de alguns
métodos e estratégias que podem ser utilizados pelo negociador como forma
de se tentar resolver o conflito. Além disso, abordaremos também a janela
de Johari como uma importante ferramenta que pode ser adotada pelo nego-
ciador para tentar identificar o padrão e o perfil psicológico da outra pessoa
envolvida na negociação, bem como outros elementos que são primordiais
para se avaliar o relacionamento interpessoal, tal como o clima e a confiança
dos envolvidos na negociação.
Negociação, solução de conflitos e relacionamento interpessoal 71
Seção 1 Negociação como superação de

conflitos
Conforme abordado na Seção 2 da Unidade 1, na qual se realizou a
conceituação de conflito, podemos afirmar que este se caracteriza por ser
“[...]um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre indivíduos
ou grupos nas organizações” (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p. 283).
Embora os conflitos, como eventos comuns nos grupos, sejam considerados
ruins pela maioria das pessoas, é importante que saibamos que são inevi-
táveis e, em muitos casos, imprescindíveis para a dinâmica, promovendo a
diversidade e a variabilidade dentro do grupo. Dentre os principais efeitos
positivos dos conflitos, destacam-se a possibilidade de se amenizar ten-
sões sociais, realocação de recursos, manutenção do nível para ativação e
inovação e esclarecimento das fronteiras entre os indivíduos e os grupos,
especialmente naquelas questões que são de interesse comum de ambas as
partes (MARTINELLI; ALMEIDA, 2006).
Embora os conflitos sejam positivos, é importante que haja o esforço para
tentar solucioná-los. Para tanto, podemos utilizar as mesmas estratégias e
táticas adotadas nas situações de negociação. Entretanto, diferentemente
destas, de acordo com Martinelli e Almeida (1997), é importante que o
negociador, em uma situação de conflito, adote um enfoque de solução de
problemas. De acordo com os mesmos autores, o conflito pode ser de dois
tipos: latente, que se caracteriza pela existência da condição de oposição
permanente entre duas ou mais partes com interesses divergentes na pro-
dução, alocação ou troca de diferentes recursos; e aberto ou ativo, que se
caracteriza pela existência de pontos de discussão entre as partes acerca
de problemas específicos. Assim, os diferentes enfoques adotados para a
solução de conflitos serão descritos a seguir.
1.1 Diferentes enfoques utilizados na solução de

conflitos
Antes de abordar o modo como devemos lidar com os conflitos, é
primordial apontar algumas abordagens que não devem ser utilizadas na
tentativa de se resolver uma divergência e não chegar ao último nível, tal
como exposto anteriormente. Segundo Ferrandin (2008), embora possuam
algumas vantagens, especialmente em curto prazo, é primordial salientar
72 NEGOCIAÇÃO
que dispõem preponderância de pontos negativos. Ou seja, podemos dizer

que tais abordagens, além de serem ineficazes na tentativa se solucionar
a questão, podem prejudicar a resolução de outros problemas que podem
estar relacionados a ele (WEEKS, 1992).

De que forma você costuma lidar com seus conflitos?
Weeks (1992) define e descreve cinco abordagens que são deletérias

na resolução do conflito: abordagem da conquista, da fuga, da barganha,
do conserto e do role-play. Estas serão descritas detalhadamente a seguir:
a) Abordagem da conquista: caracteriza-se pela busca da vitória ao se
derrotar o oponente, isto é, há elevado esforço para se ter vantagem
em uma negociação (MARTINELLI ; ALMEIDA, 2006). Ou seja, o
negociador, ao utilizar esta abordagem objetiva principalmente ver
sua tese admitida, com o único intuito de ascender (MARTINELLI,
2008), mostrando o quanto ele está certo e quanto o outro envol-
vido na negociação está errado, como se fosse uma guerra. O uso
dessa estratégia pode ser bom em curto prazo. Entretanto, pode gerar
inúmeras consequências negativas de longo prazo (GUISSONI; RO-
DRIGUES, 2008). Segundo Martinelli e Almeida (2006), as principais
desvantagens em se adotar esta abordagem na resolução de conflitos
são: pode ser destrutiva para o negociador; visa apenas levar a van-
tagem como resultado final, em detrimento de outras importantes
consequências; pode gerar a polarização de posições em um conflito;
pressupõe necessariamente a existência de um vencedor e um per-
dedor em um processo de solução de conflitos e; não visa melhoria
ou manutenção do relacionamento das partes envolvidas.
b) Abordagem da fuga: caracteriza-se pelo fato de o negociador não
enfrentar o conflito diretamente, ou seja, o que ocorre neste caso é
o desaparecimento do embate pela simples negação de sua existên-
cia (MARTINELLI, 2008). Ao utilizar esta abordagem, o negociador
evita, assim, o contato ou o relacionamento com aquelas pessoas
que diferem dele quanto à forma de pensar ou agir em relação ao

conflito, isto é, podemos dizer que esta se trata de uma medida
paliativa. Pode acontecer especialmente pela falta de confiança em
enfrentar o problema, o que faz que as partes envolvidas simples-
mente o neguem (MARTINELLI; ALMEIDA, 2006). De acordo com
Guissoni e Rodrigues (2008), ao adotar esta abordagem, o negociador
acredita que, ao não lidar diretamente com o conflito, pode fazer que
as pessoas não se interessem ou se esqueçam dele, assim, o mesmo
será “resolvido”. Entretanto, conforma apontam Martinelli e Almeida
(2006), esta abordagem apresenta uma série de desvantagens, tais
como: não proporcionar o crescimento pessoal, uma vez que o in-
divíduo deixa de aproveitar as oportunidades ao longo do processo
de solução do conflito; não enfrentar os problemas na fonte, isto
é, suas reais causas; pode gerar elevados índices de frustração e de
percepção equivocada em relação ao conflito; e dificultar a melhoria
e fortalecimento dos relacionamentos.
c) Abordagem da barganha: caracteriza-se pelo fato de o negociador
durante a resolução do conflito agir como se fosse um jogo, no qual
há muitas demandas e interesses. O negociante, neste caso, acaba
não assumindo uma resolução efetiva e sensata do problema, uma
vez que ao tentar barganhar em uma negociação, realiza ajustes
que eventualmente não são adequados aos objetivos iniciais desta
(MARTINELLI; ALMEIDA, 2006). De acordo com Guissoni e Rodri-
gues (2008), o negociador que adota esta abordagem frequentemente
chega a um acordo. Entretanto, as verdadeiras necessidades, que
deveriam ser os principais objetivos da negociação, permanecem em
outro plano, sendo abordadas pelas partes envolvidas na solução do
conflito apenas de modo superficial. Ou seja, podemos afirmar que
em casos semelhantes ocorre a ocultação das reais necessidades na
solução do conflito (MARTINELLI, 2008). Dentre as principais des-
vantagens em se utilizar esta abordagem, destacam-se: ater apenas às
demandas da outra parte, desconsiderando as necessidades de ambos
os envolvidos; força a outra parte a desistir, independentemente das
consequências disso; as partes vislumbram frequentemente em bus-
car por resultados e vantagens absurdos, os quais nunca cessam e;
74 NEGOCIAÇÃO
ocultar as reais necessidades e seu valor, uma vez que outros tópicos
são relevantes para a negociação (MARTINELLI; ALMEIDA, 2006).
d) Abordagem do conserto: esta abordagem se caracteriza pela baixa
probabilidade de os resultados da solução do conflito se tornarem de
fato efetivos. Nestes casos, apenas é importante propor uma solução,
seja qual for. Além disso, ela tem que ocorrer de modo emergencial
e rápido, independentemente de ser a melhor solução ou não para o
conflito (MARTINELLI; ALMEIDA, 2006). De acordo com Martinelli
(2008), esta abordagem também é comumente chamada de band-aid,
cujo principal intuito é se livrar instantaneamente do desconforto
causado pelo conflito, independentemente de qual seja a solução
identificada. Podemos afirmar que esta abordagem é usada para
camuflar aquilo que não se quer expor, seja o próprio problema ou
sua possível resolução. Além disso, ao propor de modo rápido uma
solução, cria a ilusão de que o conflito foi efetivamente solucionado
(GUISSONI; RODRIGUES, 2008). Segundo Martinelli e Almeida
(2006), as principais desvantagens desta abordagem são: iludir que
os problemas foram resolvidos; gerar falta de confiança em todos os
envolvidos na solução do conflito; nestes casos frequentemente as
soluções são paliativas e suas consequências agem apenas em curto
prazo, ou seja, os resultados são apenas em curto prazo;
e) Abordagem do role-play: caracteriza-se pela utilização do papel ou
do prestígio social de um ou mais negociadores na solução do con-
flito, ou seja, as pessoas agem apenas de acordo os papéis ou status
exercidos por elas, independentemente do conflito ou da solução
mais adequada. Embora pareça improvável, o uso desta abordagem na
solução de conflitos é muito comum (MARTINELLI; ALMEIDA, 2006).
De acordo com Guissoni e Rodrigues (2008 p. 4), esta abordagem se
caracteriza pela “[...] utilização de cargos/ funções/ níveis hierárqui-
cos para ganhar o conflito. Porém, pode ser injusto por proporcionar
opções restritas para resolver o problema”. Dentre as principais des-
vantagens ao se utilizar esta abordagem, se destacam: perpetuar a
insatisfação quanto ao relacionamento ou quanto aos resultados da
negociação; pode criar inimizade entre as partes envolvidas na so-
lução do problema; bloquear as mudanças necessárias, pelo simples
status desempenhado por determinada pessoa em uma negociação;

restringir as opções para a solução de determinado conflito.

Você consegue se lembrar de alguma situação em que lidou com os conflitos
utilizando alguma destas abordagens? Quais foram as consequências desta forma
de lidar com o conflito?
Links
Leia este artigo e fique sabendo quais são os principais pecados capitais de um negociador.
Acesse o artigo clicando no link a seguir: <http://jawanderley.pro.br/?p=909>.
1.2 Como lidar com conflitos

Conforme afirmamos anteriormente, as abordagens de conflito percebidas pelas
pessoas como adequadas para solucionar os embates dificilmente obtêm sucesso.
Para tanto, Weeks (1992) sugere oito passos considerados por ele como essenciais
para solucionar os conflitos, que estão sistematizados no Quadro 3.1, a seguir.
Quadro 3.1 Passos essenciais para lidar com conflitos
Criação de uma atmosfera adequada e efetiva;

Esclarecimento das reações e percepções em relação à disputa e ao outro;
Foco nas necessidades pessoais (individuais) e as que são compartilhadas com a
outra parte;
Construção do poder positivo compartilhado;
Possibilidade de opções a si e às outras partes envolvidas na negociação;
Condução da negociação passo a passo;
Estabelecimento de acordos positivos para ambos os envolvidos no processo de
negociação.
Fonte: Weeks (1992).
76 NEGOCIAÇÃO
Outro autor, como forma de orientar o direcionamento dado na tentativa

de se resolver o problema, sugere a classificação dos conflitos em diferen-
tes tipos. Todos os conflitos apresentam elementos de todos os tipos, sendo
primordial identificar qual o tipo predominante, de modo a orientar a ação
(SPARKS, 1992). De acordo com Sparks (1992), podem ser classificados
como: conflito de recurso, conflito de caminho e conflito de valor, que
serão descritos detalhadamente a seguir:
a) O conflito de recurso se caracteriza por dificilmente ser do tipo ganha-
-ganha, por envolver a disputa por recursos, sejam físicos, materiais
ou financeiros. Ou seja, caso uma das partes atinja a meta almejada,
é elevada a probabilidade de que a outra não o consiga. Deste modo,
o objetivo principal é evitar e reduzir o atrito entre as partes;
b) O conflito de caminho se caracteriza por discutir a forma e o caminho
que as decisões devem ser tomadas, de modo que cada parte ou posi-
ção apoie a obtenção de um objetivo. Neste caso, o principal objetivo
do processo de solução de conflitos é evitar que ocorra a perda da
confiança de ambas as partes envolvidas na resolução desse embate;
c) O conflito de valores é o mais complicado, uma vez que caso não
abordado de forma correta, pode levar a uma negociação muito pro-
longada. Os três tipos de conflito proposto por Sparks (1992) estão
sistematizados na Figura 3.1, a seguir.
Figura 3.1 Classificação dos conflitos segundo Sparks
Fonte: Do autor (2013).
Hodgson (1996), de modo complementar aos demais autores, sugere seis

passos que podem ser seguidos na tentativa de se resolver um conflito. De
acordo com esse autor, é importante que o negociador procure utilizar um
enfoque semelhante àquele adotado na solução de problemas, por meio
da adoção de uma postura ganha-ganha. Ao agir desta forma, o negociador
poderá conquistar aquilo que se pretende e, ao mesmo tempo, possibilitar
que o outro obtenha aquilo que ele almeja. Além disso, é extremamente
importante que o negociador saiba ouvir a outra parte envolvida na ne-
gociação, de modo a aumentar a probabilidade de que esta verbalize suas
necessidades de modo adequado possibilitando, assim, a chegada a um
acordo de modo mais ágil. Intimamente relacionado ao saber ouvir está o
saber formular questões, fator que possibilita às partes envolvidas na reso-
lução do conflito o esclarecimento de fatores dúbios à proposta do outro
lado ou ainda a testagem da própria compreensão acerca do conflito.
Outros passos apontados por Hodgson (1996) são: manter-se sempre
aberto ao outro e às novas possibilidades, permanecer sempre em movi-
mento e, em muitos casos, uma das características mais primordiais, isolar
o problema das pessoas, concentrando-se somente naquilo que se pretende
negociar se esquecendo dos comportamentos ou atitudes das pessoas com
quem se está negociando.
De modo adicional, Martinelli e Almeida (2006), apresenta algumas
atitudes que devem ser adotadas como forma de solucionar o conflito, tais
como:
a) Permitir e considerar as diferenças entre as pessoas;
b) Ser flexível aos pontos de vista e aos estilos de trabalhos das outras
pessoas;
c) Aceitar que possa haver diferenças de opinião, enfoque e pensamento
entre as pessoas;
d) Evitar criar ou adotar rótulos;
e) Focar sempre nos resultados da negociação e não no processo.
Para tanto, é interessante se atentar aos diferentes estilos que podem ser
adotados pelo negociador durante um processo de resolução de conflito.
Os estilos devem ser adotados de modo contextualizado à negociação e
às necessidades das partes envolvidas no processo e, por esta razão, não
podem e não devem ser rígidos. Deste modo, a seguir serão descritos os
diferentes estilos que podem ser adotados no dia a dia pelo negociador,
78 NEGOCIAÇÃO
como tentativa para resolver conflitos, suas principais características, bem

como suas principais consequências.
Links
Diariamente enfrentamos conflitos em nossas organizações e em nossos ambientes de trabalho.
Para conhecer algumas maneiras de lidar com conflitos em suas equipes de trabalho, acesse o
link a seguir e leia o artigo:
<http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/5-maneiras-de-lidar-com-conflitos
-na-sua-empresa>.
1.3 Diferentes estilos para resolver conflitos

O estilo que poderá ser adotado pelo negociador para a solução do con-
flito é algo contextual, dependendo muito da pessoa que está conduzindo
o processo de negociação, o momento em que a negociação está sendo
realizada, isto é, se estão no início, do meio ou ao término do processo.
Além disso, é importante salientar que fatores como a situação ou o con-
texto que se está realizando a negociação, e o estilo comportamental do
outro envolvido no processo, no caso o oponente (ALMEIDA; MARTINELLI,
1997). De modo geral, é importante que o negociador use todos os estilos
de negociação, escolhendo de modo adequado ao contexto. Não há um
estilo que seja pior ou melhor, mas sim, há estilos que são mais adequados
a determinadas situações do que a outras. Neste sentido, ter essa percepção
de qual estilo adotar é uma habilidade importante que deve ser adotada
pelo negociador em todo e qualquer processo de negociação.
Para saber mais

Conheça mais sobre o seu estilo para lidar com conflitos. Acesse o link e responda ao teste para
saber se você sabe lidar com isso.
<http://www.institutomvc.com.br/insight50.htm#enquete>.
De acordo com Hodgson (1996), podemos analisar os estilos para lidar

com conflitos a partir de duas perspectivas distintas. A primeira perspectiva
avalia os estilos com base no grau de confrontação adotado pelo nego-
ciador ou pelo oponente, podendo ser confrontador, não confrontador ou

equilibrado ou neutro. A segunda perspectiva avalia os estilos com base
no grau de colaboração ou cooperação apresentado pelo negociador ou
pelo oponente, isto é, cooperativo ou colaborador, não cooperativo ou
colaborador e equilibrado ou neutro. A partir da combinação destas duas
perspectivas, podemos identificar cinco estilos distintos: estilo colaborativo,
contestador, da aceitação, da retirada e do compromisso, conforme podem
ser observados na Figura 3.2, a seguir.
Figura 3.2 Estilos para lidar com conflitos
Fonte: Do autor.
Estes estilos possuem características próprias, haja vista que são conse-
quência da combinação de diferentes perspectivas (ALMEIDA; MARTINELLI,
1997; HODGSON, 1996; THOMAS; KILMANN, 1974). Deste modo, cada
um dos estilos serão definidos e descritos detalhadamente a seguir:
a) Estilo colaborativo: é resultado da combinação da perspectiva
confrontadora e cooperativa em uma negociação ou na resolução
de conflitos. O estilo se caracteriza fundamentalmente pelo fato de
exigir muito tempo do negociador até que seja concluído, uma vez
que seu principal objetivo reside em se fazer com que se agregue a
80 NEGOCIAÇÃO
opinião e/ou a necessidade de ambas as partes envolvidas no pro-

cesso de negociação e resolução de conflitos (HODGSON, 1996).
Ou seja, podemos dizer que este estilo para lidar com conflitos é
do tipo ganha-ganha, uma vez que ambos os envolvidos obtêm,
de algum modo, vantagens do processo de negociação (ALMEIDA;
MARTINELLI, 1997). Neste sentido, pode-se afirmar que apresenta um
enfoque muito mais próximo ao de solução de problemas. Segundo
Bowditch (2004), este estilo se caracteriza pelo fato de que ocorre
deliberadamente a tentativa de satisfazer todas as partes envolvidas
no processo, mediante consideração das diferenças durante a nego-
ciação. Ou seja, todos os atores envolvidos estão preocupados em
atingir os resultados e objetivos estabelecidos para si, mas também
em atingir os ganhos e objetivos estabelecidos para o outro, de modo
que todos ganhem na negociação, maximizando, assim, os resultados
(THOMAS; KILMANN, 1974);
b) Estilo contestador: é resultado da combinação da perspectiva
contestadora e da perspectiva não cooperativa, isto é, os indivíduos
deste estilo se caracterizam por apresentarem baixo nível de
cooperação e alto nível de confronto durante o processo e solução
de conflitos. A adoção deste hábito é especialmente importante
quando existem ações decisivas ou rápidas que necessitam ser to-
madas, ou ainda quando as ações que precisam ser decididas são
impopulares. Entretanto, o uso desta estratégia não deve ocorrer de
maneira deliberada, sendo especialmente útil apenas quando não
houver alternativas ou quando a adesão de outros pontos de vistas
não for possível (HODGSON, 1996). Caracteriza-se pelo fato de
ser do tipo ganha-perde, uma vez que uma das partes envolvidas
acaba saindo em desvantagem na negociação e solução de conflitos
(ALMEIDA; MARTINELLI, 1997). De acordo com Thomas e Kilmann
(1974), os indivíduos que adotam este estilo no processo e solução
de conflitos buscam, de maneira ostensiva, os resultados que lhes
são interessantes, independentemente dos resultados que poderão
ser atingidos pela outra parte. Neste sentido, podemos afirmar que
ocorre uma desconsideração em relação à outra parte envolvida;
c) Estilo da aceitação: caracteriza-se por ser resultado da combinação

da perspectiva não confrontadora e da perspectiva cooperativa. Isto
é, apresenta alto nível de cooperação e baixo nível de confronto.
Este estilo é frequentemente indicado quando o negociador percebe
que está errado ou quando a solução do conflito ou os resultados do
processo são mais importantes para outra parte do que para ele, ou
ainda quando o único objetivo do negociador é encontrar uma saída,
independentemente de qual seja. Uma das principais características
deste estilo é que ele é muito utilizado por alguns negociadores e,
ao mesmo tempo, é pouco utilizado por outros, fato que evidencia
que ele está intimamente relacionado às características individuais
(HODGSON, 1996). Além disso, é importante destacar que este
estilo de caracteriza por ser do tipo ganha-perde (ALMEIDA; MARTI-
NELLI, 1997). De acordo com Thomas e Kilmann (1974), também é
comumente conhecido como o estilo da acomodação, obrigação ou
concessão e se caracteriza pelo desinteresse generalizado ou pouco
interesse das partes envolvidas na negociação e solução de confli-
tos em atingir seus próprios resultados. Neste caso, há muito mais
interesse no sucesso da outra parte envolvida do que em se atingir
seus próprios objetivos;
d) Estilo da retirada: caracteriza-se por ser resultado da combinação
das perspectivas não confrontadora e não cooperativa em processos
negociação e de solução de conflitos. Isto significa que a adoção desta
estratégia visa simplesmente não realizar a negociação ou resolver um
conflito, uma vez que os pontos de interesse para discussão são tão
banais ou triviais que é mais interessante para o negociador deixá-los
sem solução do que tentar resolvê-los. Mas em que situações a adoção
deste estilo é adequada? Pode ser adequadamente aplicado naquelas
situações em que há pequena probabilidade de conseguir resolver
determinado conflito por envolver apenas interesses individuais, em
contraposição a interesses de um grupo muito maior de indivíduos ou
organizacionais e, inclusive em alguns casos, aos interesses nacionais.
Neste sentido, pode ser muito mais adequado que o negociador se
retire da situação para evitar que o conflito aumente ou outros sur-
jam ao tentar encontrar a solução disso (HODGSON, 1996). Neste
82 NEGOCIAÇÃO
sentido, podemos afirmar que estilo se caracteriza por ser do tipo

afastamento ou não envolvimento (ALMEIDA; MARTINELLI, 1997).
Segundo Thomas e Kilmann (1974), também pode ser nomeado de
inação ou estratégia de evitar o conflito, cuja característica funda-
mental reside no fato de que os atores envolvidos na solução da ne-
gociação e na resolução do conflito demonstram pouca ou nenhuma
preocupação com os resultados;
e) Estilo do compromisso: acaba englobando características e elementos
de todos os outros estilos. Ele é frequentemente indicado quando os
objetivos do processo de negociação e resolução dos conflitos são
relativamente importantes, mas não são primordiais. De acordo com
Martinelli e Almeida (1997), as soluções geralmente são oportunas
devido ao tempo limitado para que ocorra a solução do conflito.
Isto ocorre porque geralmente nenhuma das partes está totalmente
satisfeita com os resultados. Neste sentido, podemos afirmar que
envolve a ação de algumas variáveis importantes em um processo
de negociação, como a barganha, tal como foi discutido na primeira
seção da Unidade 2 deste livro.
Para saber mais

Você sabe como lidar adequadamente com pessoas difíceis? Por mais incrível que pareça,
mesmo as mais habilidosas sofrem para lidar com algumas pessoas e, inevitavelmente acabam
entrando em conflito. Uma obra que pode ajudá-lo a desenvolver habilidades e comportamentos
para lidar com pessoas difíceis é o livro Como viver sob pressão, escrito por Philipa Davies e
publicado em 2003.
1.4 A participação de uma terceira pessoa no

Em muitos momentos, devido às condições ou características gerais do
conflito, sua solução pode ser trabalhosa e difícil para ser negociada apenas
pelas partes envolvidas. Neste sentido, torna-se necessário o envolvimento
de uma terceira pessoa que possa ser útil, tais como os mediadores ou ár-
bitros (MARTINELLI; ALMEIDA, 2006). De acordo com Manfredi e Oliveira
(2007), tanto a mediação quanto a arbitragem são estratégias cada vez mais
utilizadas pelo mundo dos negócios e ambientes de trabalho como ferra-

menta de solução de conflitos entre trabalhadores, suas chefias imediatas,
empresa ou instituições.
Mas quais são as vantagens para se envolver outra pessoa na solução
do conflito? De acordo com Lewicki, Hiam e Olander (1996), os principais
proveitos residem no fato de as partes envolvidas poderem dedicar mais
tempo às questões que são efetivamente alvo do conflito e possibilitar me-
lhor comunicação entre as partes, identificando pontos de discussão que
são de fato, relevantes. Isto ocorre porque as pessoas envolvidas em uma
negociação ou na tentativa de solucionar um conflito focam em determina-
das características ou questões que não merecem tanto destaque, ao passo
que priorizam outras questões — consideradas banais pela maioria das
pessoas — como primordiais. Outra vantagem de se introduzir uma terceira
pessoa no processo de negociação é a melhora do clima organizacional e
melhora do relacionamento das partes envolvidas e na solução do conflito,
maior controle dos conflitos, isto é, daquilo que se está discutindo e maior
probabilidade de soluções efetivas.
Entretanto, tal como a adoção de outras estratégias, o uso de outras
pessoas na tentativa de solucionar conflitos apresenta uma série de des-
vantagens, como o enfraquecimento das partes envolvidas na resolução
do conflito e perda de controle no processo ou nos resultados obtidos, de-
pendendo da forma como esta terceira pessoa atua. Isto pode ocorrer, pois
ambos podem ficar sob controle daquele que está auxiliando na resolução
do conflito.

Em que situações de conflito do seu dia a dia você consideraria a possibilidade
de participação de um mediador ou um árbitro?
Segundo Martinelli e Almeida (2006), durante a resolução de um conflito,

a terceira pessoa pode atuar como um mediador ou um árbitro. A atuação
dele é algo complexo, exigindo a apresentação de uma série de comporta-
mentos, baseada em regras e procedimentos preestabelecidos. De acordo
84 NEGOCIAÇÃO
com Muszkat (2008, p. 12) a mediação não pode ser compreendida como
uma ação paternalista. De acordo com essa autora, a mediação
Não pode ser considerada uma prática do senso comum.
Tampouco deve ser considerado um método pragmático
de resolução de conflitos ou mesmo uma disciplina. A
mediação implica em um saber [...] resultante de muitos
outros saberes.
De modo sintetizado, de acordo com Santos, Emmendoerfer e Santos

(2008), a mediação pode ser definida como uma tentativa de solucionar
um determinado conflito por meio da inserção de um facilitador, sem que
interfira diretamente na decisão faz partes. O facilitador age como um su-
pervisor para a decisão a ser tomada, garantindo que haja equilíbrio entre
os envolvidos no processo e negociação.
Além disso, segundo com Martinelli e Almeida (2006) e Muszkat (2008),
o objetivo do mediador é auxiliar as partes a chegarem a um consenso ou a
um acordo em litígio, especialmente em relação à comunicação. Tais ações
possibilitam que as soluções propostas se tornem mais efetivas, por meio
da transformação da dinâmica da solução de problemas: partimos de uma
perspectiva adversarial para uma perspectiva cooperativa, algo improvável
sem a ação do mediador em processos de negociação e solução de conflitos.
Para atingir os objetivos propostos, é importante também que o media-
dor adote um estilo específico de mediação, adequado a cada uma das
circunstâncias. Manfredi e Oliveira (2007) descrevem quatro modelos de
mediação, comumente abordados na literatura: o modelo tradicional, o
transformativo, o circular-narrativo e o facilitador.
a) O modelo tradicional se caracteriza por focar e desenvolver a comu-
nicação entre as partes envolvidas na negociação, buscando a solução
do conflito. Isso proporciona que haja maior coerência e ordem,
facilitando o acordo e diminuindo as diferenças entre o interesse e
as necessidades das partes;
b) O modelo transformativo se caracteriza por enfatizar a modificação
do relacionamento em vez da mudança do conflito. Este modelo
facilita a ocorrência do empowerment, contribuindo para que haja
o reconhecimento de uma parte pela outra, fator que aumenta a
capacidade de perceber e levar em consideração a perspectiva do
outro em relação ao conflito;
c) O modelo circular-narrativo se caracteriza por proporcionar aumento

nas diferenças entre as partes envolvidas na solução do problema por
meio do estímulo à reflexão, levando à percepção do conflito a partir
de outro ângulo. Isto possibilita que se foque, durante o processo de
mediação, tanto o acordo quanto o relacionamento entre as partes,
bem como entre estas e o mediador;
d) O modelo facilitador se caracteriza pelo fato de o mediador facilitar
e estimular a criatividade e a cooperação entre as partes envolvidas
no processo de resolução de conflitos. Neste sentido, se valorizam
especialmente valores de igualdade entre as partes.
Quais habilidades são necessárias para o mediador em um processo de
solução de conflitos? Inicialmente, segundo Magro e Baeta (2004), é im-
portante que o mediador tenha aptidão e habilidades de comunicação, que
serão importantes para a condução do processo. Além disso, é importante
que o mesmo guarde sigilo durante a negociação. Além destas, outras ca-
racterísticas do processo devem ser enfatizadas são: o fato de o mediador
não poder ser arrolado como testemunha, caso haja um processo judicial
posterior e que ele não tem poder para exigir que as partes entrem em um
acordo, proposto ou não por ele.
Durante a condução do processo de mediação, de acordo com Martinelli
(2008), é importante que o mediador realize reuniões em conjunto com as
partes envolvidas na negociação, com o objetivo de definir claramente todas
as regras e procedimentos que serão adotados durante a negociação. Além
disso, é importante também que o mediador ouça as partes envolvidas na
negociação separadamente, de modo a coletar um maior número de infor-
mações e levá-los a explorar as possibilidades se solução para o conflito. É
importante também que o mediador, caso concretize algum acordo entre as
partes, registre isto preferencialmente por escrito, uma vez que o processo
de mediação, além de não ser permanente, pode ter duração variável.
No entanto, em muitos casos, apenas seguir as regras e procedimentos
pode não ser suficiente para atingir os resultados esperados no processo de
mediação. Isto ocorre porque, além do mediador, é importante que haja
algumas condições necessárias para que ocorra de maneira bem-sucedida.
Dentre estas condições destacam-se o fato de o mediador ser percebido
como uma pessoa neutra por todos os envolvidos no processo de mediação;
ser especialista ou ter profundo conhecimento do conflito que está sendo
86 NEGOCIAÇÃO
negociado; considerar o tempo um fator fundamental para o processo de

mediação e prever que ambas as partes envolvidas na solução do conflito
necessitam fazer concessões.
Entretanto, algumas condições podem levar a insucesso no processo de
mediação. Segundo Martinelli e Almeida (2006), as condições que podem
atrapalhar o processo de mediação são o fato de haver mediadores inexpe-
rientes conduzindo o processo, existência de muitas questões relacionadas
ou que necessitem de solução, o que pode levar tanto o mediador quanto
as partes envolvidas na negociação a se perderem quantos aos resultados e
objetivos esperados na negociação, excesso ou falta de comprometimento
das partes envolvidas com a solução do conflito, questões emocionais das
partes envolvidas; desacordo das partes quanto às expectativas sobre o
que é justo ou não ao final da negociação e diferenças das pessoas quanto
aos valores pessoais e morais que podem estar diretamente relacionados
ou não à situação de conflito.
A outra forma de se introduzir uma terceira pessoa no processo de so-
lução de conflitos é por meio da arbitragem. De modo geral, a arbitragem
pode ser compreendida “[...] uma técnica para a solução de controvérsias
através da intervenção de uma ou mais pessoas que recebem poderes” (CAR-
MONA, 2009, p. 31). Ou seja, pode-se dizer que a arbitragem constitui um
método alternativo que prevê o maior nível de intervenção dos envolvidos,
os quais escolhem árbitros para auxiliarem na busca de uma solução para
um conflito (MAGRO; BAETA, 2004).
Para saber mais

Você sabia que a arbitragem e a mediação, enquanto estratégias alternativas de mediação de
conflitos, é regulamentada por uma lei que está em vigor desde 1996. Para saber mais sobre
mediação e arbitragem, assista ao vídeo disponível no link a seguir:
<https://www.youtube.com/watch?v=lGi5gpwl9BM>.
De acordo com Martinelli e Almeida (2006), durante um processo de

mediação é esperado que as partes envolvidas apresentem sua posição so-
bre o conflito para o árbitro, o qual, por sua vez, estabelece um conjunto
de regras sobre a questão que está sendo resolvida. O árbitro pode sugerir
algumas propostas de solução que podem ser aceitas ou não pelas partes.
Além disso, as partes podem realizar propostas para o árbitro, o qual pode
passá-las às partes envolvidas na negociação e na resolução do conflito,
caso estas alternativas sejam plausíveis. Para tanto, é importante que o
árbitro, tal qual o mediador, tenha algumas habilidades e apresente alguns
comportamentos para conduzir o processo de negociação. De acordo com
Magro e Baeta (2004), é importante que o árbitro haja com rapidez, guarde
sigilo sobre o que está sendo negociado, seja com as partes ou com outras
pessoas externas à negociação, realize decisões eminentemente técnicas
e seja flexível ao conduzir a solução do conflito, fato que proporcionará
maior autonomia aos envolvidos.
De acordo com Martinelli e Almeida (2006), a introdução de árbitros
durante a solução de um conflito apresenta uma série de vantagens, tais
como o fato da solução ser clara para ambas as partes, isto é, o árbitro,
ao tentar chegar a um acordo, descreve detalhadamente quais os termos
daquilo que está sendo acordado e quais as consequências para cada uma
das partes; opção de aceitar ou não as sugestões do árbitro, o que é mais
difícil em uma solução de conflitos sem o envolvimento de uma terceira
pessoa e; agilidade na solução do conflito, uma vez que quem coordena e
controla o tempo para que ocorra a negociação é o árbitro, não as partes
envolvidas.
Entretanto, a introdução de um árbitro apresenta uma série de desvan-
tagens, seja em relação à introdução de um mediador ou até mesmo em
relação a uma negociação sem o envolvimento de uma terceira pessoa.
Dentre as desvantagens, destacam-se a ocorrência da perda do controle
sobre os resultados da negociação pelas partes envolvidas na solução do
conflito, uma vez que quem controla estas questões durante um processo
de arbitragem é o árbitro; o fato das partes envolvidas não quererem seguir
as recomendações do árbitro, por não concordarem com os resultados ou
com as propostas efetuadas. Isto pode ocorrer porque os envolvidos, em
muitos casos, não participaram ativamente da elaboração da proposta para
o resultado, tornando muitas vezes as recomendações muito inferiores às
almejadas pelas partes interessadas na solução do conflito.
88 NEGOCIAÇÃO
Links
Para conhecer mais sobre o papel do árbitro e do mediador em um processo de negociação e
solução de conflitos, acesse o site do Conselho Nacional das Instituições de Mediação e Arbi-
tragem: <http://www.conima.org.br/>.
Seção 2 Relacionamento interpessoal e

comportamento na negociação e
na solução de conflitos
Todo processo de negociação ou resolução de conflitos envolve necessa-
riamente o relacionamento interpessoal entre duas ou mais pessoas. Neste
sentido, é inviável trabalhar e estudar estas duas áreas sem abordar esta
temática. Neste sentido, nesta seção serão abordados os diferentes modelos
para compreender o relacionamento interpessoal relacionado ao processo
de negociação e resolução de conflitos, uma vez que são imprescindíveis
para lidarmos de modo adequado com os embates e dificuldades de relacio-
namento interpessoal que surgem, especialmente no contexto empresarial.
2.1 Habilidade de relacionamento

Conforme você observou nas unidades anteriores, todo e qualquer
processo de negociação envolve relacionamento humano. Por que não es-
tudar e compreender o processo de relacionamento humano dentro de um
processo de negociação e resolução de conflitos? Assim, é importantíssimo
que abordemos todos os aspectos relacionados ao aspecto humano e às
características interpessoais que o negociador necessita apresentar durante
uma negociação ou solução de um conflito.
De acordo com Fritzen (1992), o modelo mais utilizado para compreen-
der o comportamento humano no processo de negociação que é orientado
por oito pressupostos básicos, tais como o fato de ser holístico, isto é, en-
globar todas as situações do ambiente do indivíduo; compreensão subjetiva,
levando em consideração tanto situações de cunho quantitativo, quanto
aspectos de cunho qualitativo para compreender os comportamentos du-
rante toda e qualquer negociação; emocional, que leva em consideração os
sentimentos das pessoas envolvidas na negociação final; recebe influência
da aceitação; fontes claras de comportamento, uma vez que todo com-
portamento é multideterminado; baseados na experiência individual dos
sujeitos, considerando a individualidade das pessoas envolvidas no processo
de negociação; foco no processo comportamental, em detrimento do foco
na estrutura ou na forma do comportamento; e por levar em consideração
90 NEGOCIAÇÃO
a complexidade do comportamento, uma vez que este é consequência de

inúmeras variáveis, isto é, podemos afirmar que o comportamento é mul-
tideterminado.
2.2 Janela de Johari

Devido ao fato de o comportamento humano ser complexo e multide-
terminado, isto é, consequência de inúmeras variáveis, surgiram diversos
modelos para tentar compreendê-lo e estudá-lo nos mais diferentes campos
da ciência. Um destes modelos é o da Janela de Johari. Foi idealizado por
Joseph Luft e Harry Harigan, que justifica a nomeação da janela pelas pri-
meiras sílabas dos nomes de ambos. Esses autores pertenciam à escola da
Psicologia Humanista, que propunha um modelo para estudar a interação
e o relacionamento interpessoal, aperfeiçoando o processo de revelação e
compreensão do homem (LITTLEJOHN, 1978; FRITZEN, 1992).
De acordo com Wanderley (1998), a Janela de Johari é um modelo
conceitual global para tentar compreender o relacionamento humano em
diferentes áreas da vida, sendo perfeitamente aplicado ao campo da ne-
gociação e solução de conflitos. Além disso, este modelo permite que o
indivíduo observe o comportamento a partir de duas fontes distintas, bem
como das características individuais que impedem ou promovem o fluxo
comportamental.
A Janela de Johari é composta por quatro quadrantes, dispostos em for-
mato de janela, sendo dois na horizontal e dois na vertical, possibilitando
que se realize a avaliação do indivíduo a partir de diferentes perspectivas:
do próprio indivíduo em relação a ele próprio e dos outros indivíduos em
relação a ele. A seguir, você pode observar um esquema que representa os
quatro quadrantes que compõem a Janela de Johari (Figura 3.3).
Figura 3.3 A Janela de Johari
Fonte: Do autor (2013).
Os quatro quadrantes podem ser descritos da seguinte forma:

a) Quadrante ou área I (Eu público/ aberto/ arena): caracteriza-se pelos
comportamentos apresentados pelo próprio indivíduo e das pessoas
que se relacionam diretamente com ele. Os julgamentos em relação
a este quadrante mudam de acordo com aquilo que o indivíduo
considera correto ou como incorreto.
Segundo Fritzen (1992), o quadrante ou área I se caracteriza pela
troca livre e aberta de informações entre o indivíduo e outras pessoas,
isto é, entre o eu e os outros. Em outras palavras, pode-se dizer que o
primeiro quadrante se caracteriza por incluir aqueles comportamentos
conhecidos por todas as pessoas e que são considerados óbvios pelo
indivíduo que os apresenta. A ocorrência destes comportamentos
pode aumentar significativamente ao longo de uma negociação, o
que é um aspecto muito importante em um processo de negociação:
o indivíduo, ao aumentar a apresentação deste comportamento, pode
passar a verbalizar mais informações sobre si ou sobre a negociação.
Ao aplicar o conceito da Janela de Johari ao campo da negociação,
podemos afirmar que este quadrante é responsável pela eficácia e
pela produtividade interpessoal (FRITZEN, 1992).
92 NEGOCIAÇÃO
b) Quadrante ou área II (Eu cego/ mancha negra/ escura): caracteriza-

-se por corresponder àqueles comportamentos, ações ou atitudes
facilmente percebidas pelas outras pessoas, mas que não são cons-
cientes ao próprio indivíduo que os apresenta. Ou seja, podemos
afirmar que são todas aquelas características nossas que, embora
sejam facilmente identificadas pelos demais com que negociamos
ou interagimos, ignoramos a maior parte do tempo. De acordo com
Carmagnani e Daniel (1992, p. 32),
É aquilo que os outros sabem de nós e não nos dizem. É nosso
modo de agir, de falar, o nosso estilo de relacionamento
suscita impressões nos outros. Se essas impressões não nos
forem por eles [as outras pessoas] reveladas (verbalmente
ou com atitudes e gestos), gerarão em nós a mancha que
gera suspeita, cautela e falta de desenvoltura.
Dentre os principais exemplos dos comportamentos e atitudes deste

quadrante, destacam-se todas as manifestações nervosas, os com-
portamentos de tensão e os tiques (FRITZEN, 1992). Uma caracterís-
tica apontada pelos autores é que estes comportamentos e atitudes
geralmente correspondem àqueles apresentados pelo indivíduo que
são frequentemente questionados e criticados em interações com as
outras pessoas. Além disso, de acordo com Fritzen (1992), os com-
portamentos e atitudes deste quadrante geralmente são inibidores da
eficácia pessoal.
c) Quadrante ou área III (Eu secreto/ oculto/ fechado): caracteriza-
-se por todos aqueles comportamentos e ações identificados pelo
indivíduo em si mesmo, mas ocultado dos demais indivíduos (WAN-
DERLEY, 1998). Caracteriza-se por corresponder a todos os aspectos
e características do íntimo da pessoa, podendo variar entre aspectos
banais e sem importância para o processo de negociação, até para
aquelas características que podemos considerar imprescindíveis na
condução e coordenação de qualquer negociação e resolução de
conflitos (FRITZEN, 1992).
Mas por qual razão mantemos esses comportamentos ocultos
durante a negociação? A resposta para isso é simples: em uma nego-
ciação, o ocultamento destas características pode ocorrer por medo
de que o oponente descubra alguma informação importante sobre
o negociador ou sobre aquilo que se está sendo negociando, mas
que não pode ser descoberto pela outra parte, uma vez que com-
prometeria todo o processo. Segundo Fritzen (1992) e Carmagnani
e Daniel (1992), os principais motivos para se ocultarem tais dados
são: a possibilidade de conseguir dominar, manipular e controlar os
outros e mudar o direcionamento desejado, uma vez que o outro,
ao ter acesso a tais informações, pode alterar sua percepção em
relação ao indivíduo.
d) Quadrante ou área VI (Eu desconhecido/ ignorado): caracteriza-se
por corresponder à parte mais desconhecida do indivíduo e das ou-
tras pessoas, isto é, todos os aspectos e características inconscientes
que contêm informações que não são facilmente identificadas pelo
indivíduo ou pelas demais pessoas que interagem e se relacionam
com ele. Englobam aspectos psicodinâmicos, comportamentais,
criatividade bem como o potencial. De acordo com Fritzen (1992),
é representado basicamente pelas características da personalidade,
da motivação inconsciente, compreendendo a dinâmica interpessoal,
bem como as potencialidades latentes e as futuras (FRITZEN, 1992).
Além disso, caso haja maior abertura e maiores possibilidades de
feedback, pode se observar maior eficácia pessoal, especialmente
em situações de negociação.
Links
Para conhecer mais sobre a Janela de Johari, assista o filme explicativo que sugere a aplicação
da técnica em avaliações 360°:
<https://www.youtube.com/watch?v=cwzYUxAqTlw>.
2.3 Clima e confiança na negociação

Segundo Wanderley (1998), a confiança e o clima são primordiais para
a condução de qualquer negociação. Sem um clima adequado ou sem
confiança mútua entre os envolvidos no processo, há baixa probabilidade
de que isso ocorra de modo bem-sucedido. Porém, antes de abordarmos a
temática da confiança e do clima na negociação, é extremamente importante
94 NEGOCIAÇÃO
que definamos estes dois termos. O que é clima no contexto empresarial?

Como podemos definir este termo de modo mais apropriado?
O clima pode ser definido como todo e qualquer sentimento e emoção
envolvidos no processo de negociação, isto é, o relacionamento entre os
personagens que participam ativamente do processo de negociação (WAN-
DERLEY, 1998). Entretanto, devemos ter uma visão mais abrangente do que
seja clima, especialmente em um contexto organizacional. De acordo com
Queiroz et al. (2005), o clima pode ser considerado consequência da cultura
organizacional, que podemos definir de modo sintetizado, como a forma
como as pessoas de determinada organização ou grupo de pessoas agem e
se comportam em determinadas condições. Ou seja, podemos afirmar que
seria a mentalidade comum, isto é, a forma como os indivíduos são levados
a pensar e a agir.
Durante uma negociação, é importante que consideremos o clima de
uma perspectiva molecular, isto é, mais restrita, tal qual aborda Wanderley
(1998), analisando especialmente o relacionamento entre as partes. Con-
tudo, não podemos esquecer que o comportamento de ambos envolvidos
na negociação é consequência do ambiente maior, no caso, a organização
ou a cultura na qual o indivíduo está inserido. Por esta razão é imprescin-
dível que analisemos o clima a partir de uma perspectiva molar, ou seja,
mais abrangente. De acordo com Queiroz et al. (2005), devemos avaliar
não apenas como um único comportamento, mas em um conjunto de ações
que devem ocorrer ao longo de muito tempo.

Você já parou para pensar em como está o clima da organização em que você
trabalha? E em sua sala de aula?
De acordo com Wanderley (1998), durante um processo de negocia-

ção, os comportamentos dos indivíduos envolvidos podem gerar diferentes
climas: um clima construtivo, caracterizado especialmente por facilitar a
condução e o encerramento do processo, e o clima defensivo atrasa negocia-
ção, provoca barreiras entre os negociadores, comprometendo toda a ação.
Dentre os comportamentos que geram clima construtivo, de acordo com

Wanderley (1998) destacam-se: a empatia, a objetividade, a ocorrência
de afirmações provisórias, a orientação para problemas, a igualdade e a
abertura, que serão descritos minuciosamente a seguir:
a) Empatia: pode ser compreendida como a visão e a compreensão da
realidade a partir da perspectiva de outras pessoas, ou seja, a capaci-
dade de compreender a natureza e as motivações do outro, avaliando
as situações a partir do panorama alheio (ALMEIDA; SOBRAL, 2005),
especialmente avaliando os prós e contras para todos os envolvidos
no processo;
b) Objetividade: descrever, buscar e mostrar fatos. Discernir o que é
relevante daquilo que não é relevante em uma interação e em uma
negociação;
c) Afirmações provisórias: possibilidade de se alterar as decisões, os
termos e os objetivos durante o processo. De acordo com Wanderley
(1998), em um processo de negociação tudo pode ser modificado,
desde que haja consistência para que ocorram mudanças;
d) Orientação para problemas: em situações que envolvam problemas,
é imprescindível que busquemos orientação para compreender e
solucioná-los. Todo e qualquer processo de negociação envolve
discussões, as quais necessitam ser avaliadas com cautela e solucio-
nados;
e) Igualdade: o processo deve se pautar pelo respeito, pela consideração
entre as partes envolvidas, bem como pela reciprocidade;
f) Abertura: devemos durante uma negociação falar apenas coisas que
são relevantes, saber quais fatos devem ou não serem expostos. É
imprescindível que o negociador saiba identificar quais aspectos
devem ser levantados durante um processo e quais não podem ser
expostos: ser honesto não significa revelar tudo.
Para saber mais

Você pode conhecer e realizar uma avaliação para saber o quão assertivo é em relaciona-
mentos interpessoais. Basta acessar o site a seguir:
<http://www.camilomarcelino.com/testes/assertividade.htm>.
96 NEGOCIAÇÃO
Entretanto, segundo Wanderley (1998), alguns comportamentos são

característicos do clima defensivo, tais como frieza e hostilidade, subjeti-
vidade, certeza, rigidez e barganha, comportamentos de superioridade e
comportamentos de fachada, que serão descritos detalhadamente a seguir.
a) Frieza e hostilidade: o primeiro termo pode ser compreendido como
indiferença ou distanciamento, ao passo que a hostilidade pode ser
compreendida como toda e qualquer atitude agressiva para com ou-
tra pessoa (FERREIRA, 2010). Em uma negociação, ambas podem ser
caracterizadas por manter-se à distância, agredir o outro envolvido
ou ainda ver por seu ponto de vista;
b) Subjetividade: em um processo de negociação pode ser caracterizada
pela instabilidade, imprevisibilidade, bem como todas as mudanças
de posição de uma das partes envolvidas no processo de negociação
sem que haja justificativas plausíveis para isso;
c) Certeza: caracteriza-se pelo dogmatismo e pela inflexibilidade de
uma das partes envolvidas no processo, que comprometem a conti-
nuidade ou o progresso da negociação;
d) Rigidez ou barganha: ambas estão intimamente relacionadas à
flexibilidade. Em uma negociação pode ser compreendida como
defesa de sua proposta sem que haja consideração pelos interesses
do outro. Ou seja, podemos dizer que, neste caso, está inversamente
relacionado à empatia;
e) Superioridade: caracteriza-se pela apresentação de uma postura
pouco acessível à outra parte envolvida no processo. Pode ser iden-
tificada pelos seguintes comportamentos: avaliar, julgar, criticar,
menosprezar ou desprezar o outro, seu comportamento ou aquilo
que se propõe a negociar, de modo enfático e inflexível;
f) Fachada: pode ser facilmente identificada em um processo de ne-
gociação pelos seguintes comportamentos: tentar enganar o outro
envolvido, tentar distorcer ou mesmo esconder fatos relevantes e
primordiais para conduzir qualquer negociação.
Para saber mais

Você pode conhecer e realizar uma avaliação do clima da organização em que você trabalha
acessando o link a seguir:
<http://www.camilomarcelino.com/testes/clima1.htm>.
E a confiança? Como podemos entendê-la no processo de negociação?

Segundo Lewicki, Tomlinson e Gillespie (2006), a confiança é im-
prescindível em todo e qualquer relacionamento interpessoal e não seria
diferente em um processo de negociação. Segundo Rousseau et al. (1998,
p. 395), podemos definir a confiança como a “[...] disposição para aceitar
a vulnerabilidade baseada em expectativas positivas das intenções ou do
comportamento do outro”.
Entretanto, segundo Wanderley (1998), em um processo de negociação,
primeiramente, tem que se distinguir dois tipos de confiança: a autocon-
fiança e a heteroconfiança. A autoconfiança está intimamente relacionada
à confiança que o negociador tem em si mesmo durante a condução da
negociação. Ou seja, pode-se afirmar que neste contexto, a autoconfiança
se refere à confiança em conduzir o processo, em verbalizar determinadas
propostas em determinados momentos ou não verbalizá-las em outro.
Confiança em se arriscar ao tomar algumas decisões em detrimento de
outras. Do outro lado, temos a heteroconfiança. Esta seria aquela con-
fiança que, durante um processo de negociação, depositamos nas outras
pessoas, bem como aquela que nos depositam, ou seja, a credibilidade
em nós mesmos. Embora a autoconfiança seja extremamente importante
no processo, é de fundamental importância que exista também a hetero-
confiança. Outra característica fundamental da confiança que podemos
destacar no contexto da negociação é o fato dela ser algo que não possa
ser comprovado.
Por exemplo: ao negociarmos um carro, é fundamental que confiemos
na maioria das qualidades e defeitos verbalizados pelo vendedor sobre
o automóvel de nosso interesse. É alta a probabilidade de que somente
concretizaremos este negócio se tivermos confiança suficiente nele. Se
desconfiarmos do outro envolvido na negociação, temos alta probabilidade
de não concretizarmos o negócio com ele. Caso concretize este negócio,
98 NEGOCIAÇÃO
é bastante elevada a probabilidade de que esse processo se torne lento e

moroso. Sem garantias de sucesso para ambas as partes, torna-se mais difícil
concretizá-lo rapidamente.
Outra característica fundamental é o fato de a confiança ser algo bas-
tante dinâmico. Frequentemente ela é muito difícil de ser construída e
conquistada. Entretanto, torna-se muito fácil de destruí-la. Por causa disso,
de acordo com Wanderley (1998), é muito comum durante nos processos
de negociação que os envolvidos percam mais tempo tentando conquistar a
confiança do outro ou demostrar que é uma pessoa em que se pode confiar,
do que na negociação propriamente dita. Negociações em que há confiança
são rápidas, ao passo que em outras a sua ausência pode ser fatal.
Para saber mais

Você sabia que autoconfiança e autoestima são conceitos utilizados na psicologia para se
referir às opiniões e sentimentos da pessoa em relação a ela mesma? A autoconfiança pode
ser definida como confiança em si próprio, ou seja, a apresentação de comportamentos
cujas consequências acabam fazendo com que ocorram no futuro, já autoestima pode ser
definida como a confiança e a valorização da pessoa em relação a ela mesma, sendo con-
sequência direta do grupo social.
A confiança, assim como outros comportamentos que apresentamos

em nosso dia a dia, podem variar em graus e intensidades. De acordo
com Wanderley (1998) e Covey (2009), a confiança é consequência da
combinação de dois fatores: a conduta, que em uma hierarquia pode
variar entre o mau-caráter, passando pela irresponsabilidade e indo até
a integridade; e a competência, que assim como a conduta pode variar
entre dois graus distintos: a incompetência completa e a alta competên-
cia. Segundo Albrecht e Albrecht (1995), a condução de um processo de
negociação, assim como a concretização podem ser diretamente afetada
pelos diferentes graus de confiança. Em alguns casos observa-se que os
personagens envolvidos demonstram excesso de confiança, já em outros
demonstram excesso de desconfiança. Quais fatores afetam o grau de
confiança? A credibilidade daquele que está participando ou conduzindo
o processo, a carência das pessoas envolvidas na negociação, especial-

mente em relação àquilo que está sendo negociado, a receptividade ou
aceitação quanto à proposta e a clareza ou sinceridade demonstrada
pelas pessoas envolvidas no processo.
Mas o que fazer em cada caso: seja quando há excesso de confiança
ou quando há excesso de desconfiança? É simples: é imprescindível que se
analise com cautela cada situação, procurando as causas e os determinantes
envolvidos tanto na confiança total, quanto na desconfiança total. Além
disso, é importante avaliar a percepção dos outros quanto àquilo que se está
sendo negociado e o papel desempenhado pelos negociadores. Ou seja, é
imprescindível que se adote uma conduta de solucionador de problemas
(WANDERLEY, 1998).
Além disso, é importante que avaliar o que é fato e o que não é em
relação à confiança. Stephen R. Covey, em seu livro A velocidade da con-
fiança (2009), afirma que existe uma série de mitos em relação à confiança
que precisam ser quebrados. Dentre os que comumente reproduzimos no
cotidiano, está o de que a confiança é algo que não pode ser mensurado
ou medido, ou seja, é algo intangível. Além disso, é comum que acre-
ditemos que a confiança é algo lento e depende apenas da integridade
do indivíduo, não podendo ser ensinado ou reconstruído, bem como é
algo arriscado. Em contraposição, o autor afirma que a confiança é algo
tangível, real e quantificável, ou seja, podemos mensurá-la em nosso
dia a dia como qualquer outro comportamento. Além disso, tal como
outros comportamentos, a confiança pode ser treinada e ensinada, já
que não depende apenas da integridade da pessoa para ser constituído,
dependendo do contexto no qual a pessoa está inserida. A confiança é
consequência do caráter e da competência, podendo ser multiplicada
entre as pessoas. Intimamente relacionado com a confiança estão as
habilidades e os comportamentos apresentados pelo negociador. Todos
os mitos e fatos em relação à confiança, expostos por Covey (2009) em
sua obra, estão sistematizados no Quadro 3.2, a seguir.
100 NEGOCIAÇÃO
Quadro 3.2 Mitos e fatos em relação à confiança, segundo Covey (2009)
Mitos em relação à confiança Fatos em relação à confiança

A confiança é algo tangível, real e quantificá-
A confiança é algo intangível;
vel;
A confiança é algo lento de ser conquistado;
A confiança é conquistada rapidamente;
Confiança depende apenas da integridade do
Confiança é resultado da combinação do cará-
indivíduo;
ter e da competência;
A confiança não pode ser reconstruída;
A confiança pode ser recuperada;
O comportamento de confiar e o comporta-
O comportamento de confiar e o de demonstrar
mento de demonstrar confiança podem ser
confiança podem ser ensinados e treinados;
ensinados e treinados;
Não confiar no outro é mais arriscado do que
Confiar no outro é algo arriscado;
confiar;
Estabelecemos a confiança pessoa a pessoa.
A confiança se multiplica rapidamente.
Fonte: Adaptado de Covey (2009).
Wanderley (1998) afirma que a confiança condiciona o comportamento

do negociador. Ou seja, podemos afirmar que as maneiras e as habilidades
apresentadas pelo negociador durante a resolução de um conflito estão in-
timamente relacionados ao grau de confiança de um indivíduo ao processo
e à outra parte envolvida na negociação. Desta forma, a seguir, serão apre-
sentados todos os comportamentos e habilidades esperadas do negociador
durante uma negociação.
Para saber mais

Quer conhecer e saber mais sobre confiança e o por que esta se tornou a competência bá-
sica da liderança no contexto global? Leia O poder da confiança: o elemento que faz toda
a diferença, escrito por Stephen M. R. Covey.
2.4 Comportamento e habilidade dos negociadores

Os principais atributos de um bom negociador em qualquer processo
é a flexibilidade e a capacidade para se adaptar a diferentes contextos e
situações. Tal característica, de acordo com Wanderley (1998) é imprescin-
dível para se obter sucesso em negociações do tipo ganha-ganha. Entretanto,
como o próprio autor aponta, muitas vezes as pessoas acham que ser flexível
ou adaptável a diferentes situações e contextos é um comportamento fácil,
associando-o ao famoso “jogo de cintura” ou “jeitinho” para resolver os

problemas, o que não é verdade.
A primeira característica e a mais fundamental da flexibilidade é o fato
de ela ser situacional, isto é, muda de acordo com as alterações ambientais.
Segundo Wanderley (1998), existem diferentes tipos de flexibilidade, que
podem ser analisadas em duas perspectivas distintas: a estratégica, que
corresponde à avaliação do objetivo em si, e a tática, que está relacionado
aos comportamentos e ações que podem ser tomadas pelo indivíduo para
alcançar os objetivos, as quais devem ser adequadas ao contexto e à si-
tuação. Wanderley (1998), baseado nos estilos para lidar com conflitos,
descreveu quatro tipos de flexibilidade, que serão descritos a seguir:
a) Flexibilidade tipo I: pessoas com este nível de flexibilidade apresen-
tam perfil e padrão comportamental bastante definidos, com muitas
dificuldades para mudar de estilo ao longo de uma negociação.
Ou seja, podemos dizer que as pessoas que possuem este padrão
apresentam muita dificuldade para mostrar comportamentos dife-
rentes, os quais devem ser adequados às mudanças do ambiente em
que estão inseridos. Além disso, estas pessoas apresentam pequena
leitura de contexto e, quando estão em uma situação distinta, têm
elevada probabilidade para se lamentar da situação, baixo repertório
de comunicação, bem como baixa probabilidade para ceder em um
processo de negociação;
b) Flexibilidade tipo II: pessoas que apresentam este nível de flexibili-
dade possuem baixa ou média probabilidade para responder adequa-
damente ou para tentar solucionar problemas. Ou seja, a principal
característica delas é que possuem perfil de flexibilidade do tipo II
e têm dificuldades para identificar, analisar e avaliar uma situação
com objetivo de resolver uma discussão, além de possuírem baixa
resistência à frustração. Conseguem obter sucesso na resolução de
conflitos e problemas em uma situação, cuja principal característica
é ser estruturada, semelhantes àquelas anteriores que viveram, em
que as pessoas apresentem padrão comportamental semelhante ao
seu. Desta forma, podemos dizer que elas possuem dificuldade para
resolver problemas, embora em alguns momentos consigam resolver
os que possuem baixa complexidade;
102 NEGOCIAÇÃO
c) Flexibilidade tipo III: as pessoas que apresentam este perfil mostram

elevada probabilidade para respostas adequadas diante de situações
problemas, isto é, possuem a habilidade de exibir a integração en-
tre diferentes habilidades, as quais, muitas vezes, estão em polos
opostos. Por exemplo, elas apresentam elevada probabilidade para
comportamento formal e informal durante uma negociação, de modo
adequado ao contexto em que ele deve ocorrer. De fato, em alguns
momentos de uma determinada negociação não é só possível, mas é
altamente recomendável que o negociador apresente comportamento
informal. Entretanto, em outros momentos a única postura que pode
ser considerada adequada e esperada é a apresentação de compor-
tamentos formais. Ou seja, pode-se afirmar que, independentemente
da situação (ou seja, situações altamente estressoras, com elevada
pressão, situações mais calmas, etc.), os negociadores que apresentam
este perfil conseguem se comportar de modo adequado;
d) Flexibilidade tipo IV: as pessoas que apresentam este traço possuem
elevada probabilidade para respostas adequadas em cada uma das
situações, independentemente do contexto. Conseguem manejar e
agir no ambiente e em situações problemas com total tranquilidade
seja ambíguas, de incerteza ou insegurança. Pode-se dizer que estes
indivíduos conseguem resistir ou ceder às pressões da outra parte em
uma negociação de acordo com o contexto. Além disso, conseguem
identificar e analisar corretamente todos os interesses comuns ou
complementares das partes envolvidas com total tranquilidade, dando
total atenção tanto às tarefas, quanto às pessoas. Os indivíduos que
apresentam este perfil comportamental possuem habilidades para
atingir os objetivos almejados e os compromissos estabelecidos, fa-
tor que possibilita o seu crescimento, bem como o das outras partes
envolvidas na negociação.
Enfatizar a flexibilidade enquanto comportamento primordial para o
processo de negociação reside no fato de que este é precondição para que
o negociador apresente outros comportamentos. Ou seja, a apresentação
deste procedimento faz parte da aprendizagem do negociador. Dentre os
principais comportamentos que devem ser apresentados pelo negociador,
destacam-se a postura proativa na resolução de problemas, procurando iden-
tificar e aproveitar todas as oportunidades, adaptando-se constantemente à

situação, tal como descrito na Unidade 2.
Para saber mais

Você se considera uma pessoa flexível em uma negociação? Em quais momentos se comporta
de modo mais maleável? E em quais se comporta de forma menos flexível? Procure identificar
qual o seu tipo de flexibilidade.

Neste momento, imagine-se em uma situação de conflito (pode ser
uma situação que você vivenciou no passado) e tente identificar quais
foram os comportamentos que você apresentou para a outra pessoa
que estava se relacionando com você. Se possível, tente identificar a
partir dos modelos propostos, qual estilo é mais semelhante ao estilo
que você apresentou nesta situação de conflito.
Resumo
Esta unidade foi bastante produtiva. Aqui pudemos integrar todos
os conhecimentos obtidos ao longo das três unidades do livro, tais
como a definição e a conceituação teórica do que seria negociação
e conflitos; o estudo, a identificação e a análise das principais va-
riáveis que influenciam diretamente no processo de negociação e,
consequentemente, o processo de resolução de conflitos bem como
os principais estilos de negociação. Ao longo desta unidade você
aprendeu que uma das estratégias e habilidades do negociador que
são mais efetivas para lidar com uma situação de conflito no contexto
organizacional são aquelas utilizadas em no processo de negociação,
104 NEGOCIAÇÃO
assim como principais estilos que foram elaborados para classificar

os negociadores em uma situação de conflito. Além disso, você tam-
bém aprendeu sobre quais abordagens não devem ser utilizadas pelo
negociador em um embate, uma vez que, embora possam apresentar
uma série de consequências positivas, se caracterizam por ocorrerem
apenas em curto prazo e, desta maneira, serem deletérias ao longo
do processo de negociação. Foi abordado também que em inúmeras
situações não é possível conduzir a negociação sem introduzir uma
terceira pessoa. Nestes casos, geralmente se opta pela inserção de uma
terceira pessoa, na maioria das vezes, um mediador ou um árbitro. A
inserção deles na negociação apresenta uma série de vantagens, bem
como uma série de limitadores, que foram trabalhados detalhadamente
ao longo do texto. Também na segunda seção, você conheceu o mo-
delo da Janela de Johari que se caracteriza por ser uma tentativa de
se classificar os perfis e os estilos de negociação apresentados pelos
negociadores em processos de negociação e resolução de conflitos,
bem como o papel de um clima e de um nível de confiança adequado
para este processo. Os conhecimentos aprendidos nesta unidade se-
rão imprescindíveis para compreender a forma como o processo de
negociação deve ser conduzido.
1. Procure identificar em seu dia a dia situações de conflito em que você
adotou um dos enfoques que são comumente utilizados, mas não são
recomendados em um processo de negociação e solução de conflitos
(que foram expostos ao longo do texto). Destaque quais foram as prin-
cipais consequências deste em curto, médio e em longo prazo.
2. Em um jogo de futebol geralmente temos um árbitro, chamado por uma
grande maioria das pessoas de juiz. Você já parou para pensar por que em
um jogo de futebol tem um árbitro? Quais são as semelhanças, quanto à
função e atuação entre um árbitro de futebol e um árbitro num processo
de resolução de conflito? Descreva ao menos três.
3. Identifique em seus programas de televisão, novelas ou filmes favoritos,

duas personagens que apresentam dois estilos distintos de resolução
de conflitos, conforme abordado na primeira seção desta unidade.
Descreva alguns comportamentos apresentados por cada uma destas
personagens.
4. O modelo da Janela de Johari se constitui em um dos melhores
modelos para se compreender o estilo apresentado pelas pessoas
em diferentes situações de negociação e de resolução de conflitos.
Investigue na internet de que forma este modelo pode ser aplicado
de forma mais eficaz no contexto organizacional.
5. Embora o clima em um processo de negociação seja diferente do or-
ganizacional, podemos identificar algumas semelhanças entre ambos,
especialmente quanto as principais características. Na sua opinião,
de que modo o bom clima organizacional pode contribuir para um
ótimo processo de negociação e para a obtenção de bons resultados?
Unidade 4
Conduzindo a
negociação
Objetivos de aprendizagem: Compreender como deve ser conduzido o

processo de negociação, bem como quais as principais questões éticas
que devem ser contempladas durante este processo.
Seção 1: O processo de negociação

Nesta seção você conhecerá os principais passos que
devem ser adotados pelo negociador ao conduzir um
processo de negociação, ou seja, desde a preparação
até a avaliação dos resultados.
Seção 2: Questões éticas relacionadas à negociação

Nesta seção você conhecerá e refletirá sobre as prin-
cipais questões éticas relacionadas ao processo de
negociação, bem como qual a postura que deve ser
adotada pelo negociador em cada um dos casos.
108 NEGOCIAÇÃO
Embora a negociação seja uma das práticas mais antigas da humani-
dade, observamos ainda hoje que as pessoas cometem uma série de erros
ao conduzi-las, seja pelo esquecimento de uma ou outra etapa, ou pelo fato
de se comportarem ou agirem de modo inadequado diante do outro nego-
ciador. Isto ocorre porque as pessoas consideram que negociar é algo que
não precisa ser aprendido ou ensinado ou que não há segredos em conduzir
uma negociação: “a negociação é algo fácil!”. No entanto, a prática e os
estudos mostram que as coisas não ocorrem desta forma.
Nas unidades anteriores você aprendeu uma série de conceitos e fatores
que são imprescindíveis em qualquer ato de negociação e que nos ajudam
a entender melhor o que é e como ela deve ocorrer. Mesmo sabendo que
uma negociação consiste em um processo complexo, influenciados por di-
ferentes fatores, relacionados tanto com o próprio processo quanto com o
negociador, você sabia que um processo de negociação deve ser conduzido
continuamente e ao longo de várias etapas? Todo processo de negociação
deve ser seguido como se fosse um procedimento sistemático, composto por
diversas etapas. Além disso, é importante nos atentarmos a diversos aspec-
tos éticos, que devem ser continuamente considerados pelos negociadores.
Por esta razão, podemos afirmar que esta se caracteriza por ser a principal
unidade do livro, uma vez que aqui você aprenderá detalhadamente todas
as etapas que compõem o processo de negociação.
Neste sentido, na primeira seção, abordaremos todo processo de ne-
gociação, desde a etapa da preparação e planejamento até avaliação após
sua conclusão. Além disso, abordaremos também diversas ações e compor-
tamentos que devem ser apresentados pelo negociador ao conduzir isso.
Na segunda seção, como forma de complementar a primeira, abordaremos
algumas posturas que são consideradas éticas e não éticas em um processo
de negociação, bem como algumas estratégias que podem ser adotadas
pelo negociador para avaliar se seu comportamento durante determinado
processo de avaliação pode ou não ser considerado ético.
Conduzindo a negociação 109
Seção 1 O processo de negociação

Diversos autores têm proposto algumas diretrizes gerais que precisam ser
seguidos durante um processo de negociação, para que seja bem-sucedida.
Um dos principais grupos de autores são: Fisher e Ury (1985), que propõem
como os aspectos mais importantes durante uma negociação:
a) Separar as pessoas dos problemas, ou seja, analisando e compreen-
dendo os problemas relacionados diretamente ao conflito que se está
resolvendo ou não, separadamente das pessoas (FISHER; BROWN,
1990);
b) Concentrar apenas no problema ou conflito que é alvo da negociação
e não na figura do oponente, ou seja, abordá-lo de modo eminente-
mente técnico;
c) Buscar o maior número possível de alternativas, caso essa opção
delineada não tenha possibilidade de ser efetivada;
d) Sempre que possível, estabelecer critérios objetivos e mensuráveis
para resolver os problemas e conflitos.
Sparks (1992), afirma que algumas questões são fundamentais em uma
negociação, para que seja bem-sucedida. De acordo com ele, tais questões
precisam, necessariamente, ser contempladas em todo e qualquer processo
de negociação, uma vez que são primordiais para seu sucesso, tais como: a
ocorrência de trocas entre as partes, a existência de restrições e pressões, a
avaliação de questões importantes, a presença da incerteza e a presença de
um conflito prévio. Estas questões estão descritas detalhadamente a seguir.
a) Ocorrência de trocas entre as partes: é primordial que em todo
processo de negociação as partes deem e recebam informações, po-
sições ou mesmo concessões, para que a negociação se desenvolva.
Entretanto, é comum que elas esperem que seu oponente abandone
sua posição original, sem que lhes ofereçam concessões ou reajus-
tamento de objetivos. Neste sentido, pode-se afirmar que as trocas
são essenciais em qualquer negociação;
b) Existência de restrições e trocas: embora sejam extremamente des-
gastantes e desconfortáveis para as partes, não há negociação sem a
existência destes dois elementos. As restrições se caracterizam fun-
damentalmente por retardar os possíveis avanços na negociação do
110 NEGOCIAÇÃO
conflito em direção à solução, ao passo que as pressões se caracteri-

zam por reforçar a necessidade de que ocorram avanços em direção
à solução do conflito. Ambas podem ser benéficas ou deletérias no
processo de negociação, dependendo do grau de maturidade emo-
cional e disciplina do negociador e do oponente;
c) Avaliação de questões importantes: é muito importante que o nego-
ciador se esforce para resolver a negociação. Para tanto, é necessário
que ele e seu oponente dividam, avaliem e realizem as tarefas de
modo adequado ao tempo disponível para isso;
d) Presença da incerteza: mesmo que o negociador tenha bastante
experiência na condução de uma negociação, é importante que ele
não baseie suas ações e estratégias de intervenção apenas nisso. Todo
e qualquer conflito ou negociação se caracteriza por ser situacional
e, por esta razão, necessitarem de avaliação contínua;
e) Existência de um conflito: deve-se considerar em toda negociação.
Contudo, dependendo do nível do conflito (conforme abordado na
primeira seção da Unidade 3), pode ser extremamente deletério para
o processo.

Conforme você estudou na Unidade 1, de que forma um conflito pode ser positivo
em um relacionamento e um processo de negociação?
Além disso, é relevante destacarmos que diferentes autores propõem

que as negociações sejam planejadas e conduzidas a partir de algumas
diretrizes básicas. O primeiro autor que será exposto é Matos (1989), que
propõe que toda e qualquer negociação seja conduzida a partir de seis
passos básicos: abordagem, argumentação, superação da objeção, acordo,
reforço e reabordagem. Serão descritos detalhadamente a seguir:
a) Abordagem: envolve a confrontação positiva e a prevenção de
situações de oposição, situações que são consideradas desastrosas
para o processo de negociação;
b) Argumentação: envolve conhecer a situação, seus prós e contras,

que são extremamente úteis para subsidiar o tipo de linguagem que
deve ser utilizada durante a negociação;
c) Superação da objeção: envolve basicamente a mudança de ênfase
para esclarecer posições das partes no processo e negociação;
d) Acordo: ocorre a partir da transformação de uma convergência im-
produtiva para uma convergência produtiva;
e) Reforço: abrange todas as convicções necessárias para dar continui-
dade ao processo de negociação;
f) Reabordagem: compreende o retorno à condições anteriores, o que
demonstra que a negociação não é um processo finito no contexto
empresarial: está constantemente acontecendo.
Outro autor (CASSE, 1995) propõe que a negociação também seja con-
duzida a partir de seis etapas básicas: a pré-formulação, a formulação, a
argumentação, a padronização, a execução e o controle, que serão descritas
detalhadamente a seguir:
a) Pré-formulação: nesta primeira etapa começa a se preparar para o
processo, pensando em quais metas e estratégias serão adotadas como
foco da negociação;
b) Formulação: nesta etapa ocorre o primeiro contato das pessoas envol-
vidas na negociação, momento em que elas procuram familiarizar-se
e tentam conhecer quem é quem e como cada um atua no processo.
Aqui ocorre também a realização da primeira proposta, que deve ser
verbalizada pelo negociador de modo cuidadoso, para não compro-
meter as fases seguintes da negociação;
c) Argumentação: é quando as partes expressam suas opiniões e ne-
cessidades e, em alguns casos, os objetivos que esperam da negocia-
ção. Nesta etapa se observa as diferenças entre as percepções e os
julgamentos dos envolvidos, a identificação do estilo de negociação
do oponente, bem como o controle das emoções e dos sentimentos
pelas partes, caso haja;
d) Padronização: é a etapa cuja principal característica é a barganha, em
que se observa claramente a influência e a distribuição do poder entre
oponente e negociador, bem como o reconhecimento da identidade
112 NEGOCIAÇÃO
real das pessoas. Nesse estágio, também ocorre o estabelecimento

dos compromissos de ambas as partes envolvidas na negociação;
e) Execução: é basicamente a etapa responsável pelo acordo e pelo
cumprimento dos resultados. Além disso, outra característica
importante é ocorrência dos feedbacks entre o negociador e o opo-
nente, especialmente em relação à negociação;
f) Controle: é quando verificamos se as partes estão de acordo com
os termos e condições previamente estabelecidos, bem como se os
estão cumprindo. É a fase de acompanhamento das decisões, termos
e condições que foram previamente estabelecidas e colocadas em
prática.
A partir da exposição destes dois autores, podemos dizer que as diferen-
tes propostas para se estudar o processo da negociação são semelhantes e
diferem quanto a algumas características ou outras. Além disso, as propostas
destes autores são caracterizadas por apresentarem ações que são anterio-
res à negociação de fato bem como algumas ações que ocorrem após a
finalização do processo de negociação. Neste sentido, durante o presente
trabalho, optamos considerar que a negociação ocorre basicamente em
três momentos, são eles: momento de pré-negociação, indicado basica-
mente pelo planejamento e pela preparação da negociação; momento de
negociação, caracterizado pela abertura e exploração, ou seja, o início do
contato, a apresentação e a clarificação e o fechamento ou concretização
da negociação; e um momento de pós-negociação, que envolve, basica-
mente, o controle e a avaliação dos resultados da negociação. Optamos por
adotar essa classificação por considerarmos que a negociação não pode ser
avaliada como constituída em etapas rígidas e fixas. Esta classificação que
propusemos se caracteriza por ser uma forma didática de sistematizar o pro-
cesso de negociação e orientar o leitor, não devendo ser necessariamente,
seguida à risca. Além disso, é importante considerar que as subetapas de
cada uma das etapas foram baseadas nos relatos apresentados por diferen-
tes autores e grupos de autores, bem como na experiência pessoais dos
autores da presente obra. Os três momentos da negociação, bem como
as subetapas de cada um destes estão esquematicamente sumarizadas na
Figura 4.1, a seguir.
Figura 4.1 Momentos de uma negociação
Fonte: Do autor.
1.1 Momento pré-negociação

Embora seja desconsiderada pela maioria das pessoas em uma negocia-
ção, este é o momento mais importante do processo (BURBRIDGE et al.,
2007). De acordo com Martinelli e Almeida (1997), uma das característi-
cas mais fundamentais do processo dos grandes negociadores é realizar
a preparação e o planejamento da negociação. A realização de uma boa
preparação e planejamento é fundamental para fortalecer e tornar nossos
argumentos mais elaborados, possibilitando que o negociador fique mais
seguro para conduzir o processo de negociação até sua finalização (BUR-
BRIDGE et al., 2007).
Então, no que consiste basicamente este momento pré-negociação?
Caracteriza-se basicamente pelo estabelecimento prévio de metas e limites
que deverão orientar o trabalho do negociador. É importante que não haja
uma margem muito grande para a flexibilidade nos limites, uma vez que já
variam entre o máximo e o mínimo aceitáveis. Deste modo, é importante
que neste momento que se identifique os limiares mínimos e máximos que
poderão ser atingidos na negociação, como as melhores alternativas para a
solução de um acordo (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Mas por qual razão é importante conhecer todas as alternativas possíveis
para a solução do problema? Inicialmente, devemos identificar a melhor
possibilidade de alternativa e, caso não esteja disponível, outras possíveis
alternativas que poderão ser buscadas. Assim, não se corre o risco de optar
por alternativas inviáveis, caso aquelas consideradas viáveis não estejam
disponíveis para aquela negociação (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
114 NEGOCIAÇÃO
Além disso, de acordo com Mills (1993 apud MARTINELLI; ALMEIDA,

1997), neste primeiro momento é importante estabelecer e priorizar os
objetivos, elencar as questões, determinar como e quais questões podem
ser realizadas para o oponente e coletar o maior número possível de in-
formações. Elas devem estar relacionadas tanto com o negociador quanto
com o oponente, de modo a promover o desenvolvimento do processo de
negociação (BURBRIDGE et al., 2007).
Quanto à busca por informações, é importante que o negociador bus-
que o maior número de dados sobre si e sobre o oponente. Em relação a si
mesmo, é relevante que ele se atente a dados que englobem suas caracte-
rísticas que influenciam diretamente no processo. É fundamental também
que identifique e analise todos os pontos fortes e fracos. Isto é importante
porque, segundo Burbridge et al. (2007, p. 88) “Alguns dos maiores desastres
em negociação ocorrem porque o negociador não teve toda a informação
necessária sobre o seu lado na mesa”.
Além disso, é relevante que ele teste e experimente novas formas de agir
e conduzir a negociação, procure entrar em contato com o maior número
de informações técnicas e práticas sobre negociação, especialmente, por
meio do estudo de pesquisas e estudos de caso da área. Isto possibilitará que
esteja constantemente atualizado quanto às novas demandas e estratégias
para atuar em processos de negociação (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

Conforme estudamos nas primeiras unidades do livro, quais estratégias podem ser
utilizadas pelo negociador para conseguir informações sobre o outro envolvido
no processo de negociação?
Outra informação que é extremamente importante para o negociador

está relacionada ao oponente. De acordo com Burbridge et al. (2007), du-
rante o momento de pré-negociação é fundamental que, além de coletar o
maior número possível de informações que poderão ser úteis ao processo de
negociação, identifique também quais dados são relevantes e destas, quais
devem ser retidas por ele, enquanto negociador. Dentre as informações que
serão obtidas, destacam-se as relacionadas ao oponente e à organização
em que se está inserido. Em relação ao adversário, é importante identificar

quem é, o que faz, qual seu perfil comportamental, dentre outras coisas,
ou seja, é relevante que se identifique seu perfil psicológico. Além disso,
é importante também que se identifique e avalie a organização em que o
opositor está ligado, o mercado e a situação neste contexto.
Intimamente relacionado com a coleta de informações sobre o oponente
está o relacionamento interpessoal. De acordo com Fisher e Brown (1990)
durante esta etapa é primordial planejar a construção, fortalecimento e a
manutenção do relacionamento com o oponente. Por isso é muito importante
que o negociador identifique claramente qual o perfil de personalidade e
o tipo de negociação que será realizado (se cooperativa ou competitiva,
conforme será discutido na Unidade 5), para que se identifique claramente
qual o estilo de negociação que deverá adotar ao conduzir o processo. In-
formações quanto aos estilos de negociação que podem ser adotados pelo
negociador estão detalhadamente descritas na segunda seção da Unidade 3.
Outra questão que é extremamente importante nesta etapa de prepara-
ção e planejamento da negociação é a forma como será realizado o geren-
ciamento do tempo. De acordo com Burbridge et al. (2007), é primordial
identificar o modo como o oponente visualiza a questão do tempo. Segundo
estes autores, nas negociações em que há maior quantidade de tempo para
a resolução do problema, há menor probabilidade de ambas as partes re-
cuarem, ao passo que nas outras negociações em que o tempo é mínimo,
ambos os envolvidos se tornam mais flexíveis a concessões. Neste sentido,
o lado envolvido na negociação que controla o tempo para a conclusão
dela, invariavelmente está em vantagem em relação à outra parte.

Você gerencia bem o seu tempo disponível? Sabia que em um processo de
negociação, gerenciamento do tempo pode ser fundamental para que seja bem-
-sucedido?
Por fim, neste momento pré-negociação é imprescindível que o ne-

gociador ou o oponente realizem a definição da equipe e o estabeleci-
mento de pré-condições para a negociação (caso considerem necessário).
116 NEGOCIAÇÃO
Em relação à definição da equipe, normalmente as negociações são con-

duzidas por uma ou duas pessoas de cada lado. Entretanto, em alguns casos,
relacionado à negociações mais complexas ou que envolvam muitos inte-
resses, pode ser necessário que haja o envolvimento de um número maior
(conforme abordado na Unidade 2). Nestes casos, é importante que as
pessoas que comporão esta equipe, bem como o papel de cada uma dentro
da negociação, sejam definidos ainda nesta etapa, de modo a não prejudi-
car o processo (BURBRIDGE et al., 2007). Quanto ao estabelecimento de
pré-condições para a negociação, estão relacionadas ao estabelecimento
de condições prévias pelas partes para aceitarem iniciar a negociação, isto
é, pode haver, em muitos casos, alguns pontos que sejam considerados por
algumas das partes envolvidas como não negociável. Esses pontos necessi-
tam ser estabelecidos previamente.
Após a realização desta preparação, por
meio da coleta de informações, relaciona-
Para saber mais mento interpessoal, dentre outros, o nego-
Você sabe o que significa a pala- ciador estará preparado para a formulação
vra planejamento? Planejamento da estratégia. De acordo com Burbridge et
é apropriado para se projetar um
al. (2007), é importante que a estratégia da
conjunto de ações a fim de atingir
negociação seja simples, inteligente e posi-
um resultado específico, quando
se tem certeza de determinada si- tiva. Simples porque estratégias complexas
tuação, podendo ser aplicado em tendem a ser disfuncionais e, por isso, difí-
qualquer área de nossa vida, inclu- ceis de serem implementadas; inteligente,
sive na negociação. pois deve ser baseada no maior número
possível de informações sobre o oponente,
o negociador, a situação, a organização,
dentre outras, bem como ser sustentada por simulações de diferentes con-
textos possíveis; e positiva, pois possuem maior probabilidade de sucesso
em relação àquelas estratégias consideradas negativas.
1.2 Momento da negociação

Este momento é o ponto de partida para a negociação em si. Embora todas
as ações da etapa de pré-negociação façam parte do processo, isso começa
efetivamente aos olhos de quem acompanha o processo de fora, a partir da
delimitação clara de uma estratégia de negociação e do primeiro contato do
negociador com seu oponente. Conforme apontado anteriormente, segundo
Burbridge et al. (2007), é importante que toda estratégia de negociação seja

simples, inteligente e positiva, para se proceder no processo de negocia-
ção e ter elevada probabilidade de sucesso. O momento da negociação se
caracteriza pela ocorrência das seguintes etapas: abertura e exploração,
a apresentação e a negociação dos pontos de interesse, a clarificação e o
fechamento ou concretização da negociação, as quais serão detalhadamente
discutidas ao longo do texto.
1.2.1 Abertura e exploração

Esta etapa se caracteriza basicamente por ser o primeiro contato que o
negociador tem com a outra parte envolvida no processo de negociação,
isto é, seu oponente. Mesmo que o negociador conheça o opositor, é im-
portante destacar que este contato foi realizado em outro contexto ou, em
alguns casos, até em outras negociações semelhantes a esta. Entretanto, esta
se constitui uma nova negociação, sendo influenciado por diferentes vari-
áveis que não estavam afetando as negociações anteriores (sobre variáveis
que influenciam na negociação, veja a Unidade 2), as quais podem afetar
diretamente o processo. Esta etapa se caracteriza basicamente pela criação
de um clima adequado de trabalho e negociação, por meio da exploração
da necessidade do próprio negociador e de seu oponente, estabelecendo
uma relação de reciprocidade entre as partes envolvidas (Mills, 1993 apud
MARTINELLI; ALMEIDA, 1996). Além disso, durante esta fase, o negocia-
dor pode promover a harmonia, criando um ambiente em que todos os
negociadores ganham e estabelecer uma comunicação de forma positiva.
De acordo com Burbridge et al. (2007), a abertura pode ser considerada
a primeira oportunidade para passar uma boa impressão, sem perder o
foco na negociação, fortalecer o relacionamento e diminuir a tensão. Para
Wanderley (1998, p. 140), podemos fazer a seguinte analogia desta etapa
da negociação:
A abertura tem certa semelhança com o preparo da terra
pelo agricultor antes do plantio. Para que a colheita seja
boa, o agricultor precisa preparara terra. Não adianta lan-
çar sementes em um terreno árido.
Para tanto, algumas ações são imprescindíveis nesta primeira etapa para
a condução da negociação de forma bem-sucedida. Estão intimamente
relacionadas à criação de valores, tais como: relacionamento, interesses,
118 NEGOCIAÇÃO
opções e padrões de legitimidade (BURBRIDGE et al., 2007), no qual serão

detalhadamente discutidas a seguir:
a) Relacionamento: está ligado neste caso ao primeiro contato do
negociador com seu oponente e envolve basicamente a construção
de um relacionamento positivo entre eles. Este é um dos melhores
momentos para se obter ganhos mútuos entre as partes envolvidas.
Uma importante estratégia é conversar com o opositor sobre assuntos
banais nos primeiros momentos da negociação; embora esses diálogos
possam ser considerados por muitas pessoas como “inúteis”, podem
ser extremamente úteis para o fortalecimento de um relacionamento,
contribuindo positivamente para o processo;
b) Interesses: neste momento é importante que haja a separação en-
tre o comportamento da pessoa com quem se está negociando dos
problemas que estão abordados na negociação. Ao agir desta forma,
aumentamos a probabilidade de explorar os interesses do outro lado
e se transmitir recados, que visam promover ganhos mútuos;
c) Padrões de legitimidade: está relacionado à identificação e estabele-
cimento de critérios para a condução da negociação. Devem ocorrer
mutuamente e são importantes para maximizar a confiabilidade das
partes envolvidas no processo de negociação em relação ao oponente.
Além disso, pode ser uma ação importante para evitar ou pelo menos
minimizar a probabilidade dos negociadores discutirem pontos ou
opções que são irrelevantes ou ilegítimas para o processo.
1.2.2 Apresentação e clarificação

De acordo com Mills (1993 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1997), um
bom acordo é aquele que funciona e dura por um longo tempo, ou seja,
faz com que as duas partes se sintam satisfeitas com ele e o mantenha
por longos períodos. Para tanto, é importante que o negociador apresente
alguns comportamentos e posturas durante a negociação, especialmente
nesta etapa, que é o “coração”, de modo a aumentar a probabilidade de
que isso aconteça. Neste instante, será exigido que o negociador utilize os
informações obtidas especialmente no momento de pré-negociação, enfa-
tizar e ressaltar os benefícios, como analisar e agir de modo contextual no
processo de negociação, o que modifica forma de agir, responder e dire-
cionar o processo. Além disso, esta etapa é a fase que o negociador deve
apresentar claramente aquilo que se está propondo, procurando convencer

o outro lado envolvido na negociação, no caso o oponente, a cerca dos
termos e condições. De acordo com Wanderley (1998, p. 144).
É nesta etapa que mostramos ao outro nossa proposta. Ela
não deve só atender aos interesses do outro lado, como
também fazê-lo de forma impactante. De nada adianta ter
uma proposta que atenda aos interesses do outro lado se
ela não for recebida como tal.
Assim, o primeiro passo nesta etapa é enquadrar o problema. Isto signi-

fica que é extremamente importante que o negociador exponha o problema
a partir de outro ponto de vista para o oponente. Além disso, pode ser ne-
cessário que ele o subdivida a questão em vários subproblemas, tornando
mais fácil sua compreensão pela outra parte. Ou seja, é o momento para
que o negociador “venda” seu ponto de vista sobre o conflito, problema ou
sobre como deverá ser conduzida a negociação (BURBRIDGE et al., 2007).
Outro importante passo é ouvir mais do que falar. Em uma situação de
negociação, por exemplo, este princípio pode ser aplicado à ordem em
que ocorre a exposição das propostas. É sabido que a parte envolvida na
negociação que recebe primeiramente a proposta obtém desvantagens em
relação àquela que a verbaliza posteriormente, uma vez que de pronto o
negociador pode ter acesso a uma proposta superior àquela que esperava do
seu oponente, possibilitando maior margem para negociação; pode solicitar
a reformulação da proposta, pois esta não está adequada às suas necessida-
des ou objetivos. É importante que o negociador, quando estiver ouvindo a
proposta de seu oponente, evite interrompê-lo, fazendo isso apenas quando
for pedir por maiores esclarecimentos (BURBRIDGE et al., 2007).
Além disso, é importante também que o negociador ao conduzir a
negociação combine empatia com assertividade ao longo do processo,
especialmente, no momento da negociação que se torna mais importante
gerenciar essa tensão, bem como realize sumarizações com frequência, o
que possibilita que ele corrija possíveis desvios na compreensão das pro-
postas verbalizadas pelo oponente ou ainda como um modo de consolidar
os ganhos conquistados previamente (BURBRIDGE et al., 2007). Ao final
da exposição da proposta pelo adversário, bem como da sumarização dos
pontos (caso isso ocorra), cabem algumas possibilidades de respostas ao
negociador, tais como:
120 NEGOCIAÇÃO
a) Aceitar a proposta em si e os termos sugeridos pelo oponente;

b) Rejeitar a proposta, exigindo que eles retomem a negociação, seja
por meio de um pedido para que o negociador realize sua proposta
ou para oferecerem uma nova;
c) Realizar uma análise minuciosa da proposta, analisando cada um
dos pontos. Ao fazer isso, você aumenta a probabilidade de que o
oponente reformule a proposta, sugerindo outra com alterações ou
mudança sem relação à esta;
Caso não aceite as propostas sugeridas, pode ser necessário que ele
ofereça uma nova proposta ou ainda, em muitos casos, ele poderá realizar
a exposição sem ouvir a proposta do oponente. De que modo o negocia-
dor deve agir? Primeiramente é importante não ter pressa ao apresentar a
proposta: ele deve mostrar uma proposta de cada vez, de modo pausado,
possibilitando maior compreensão pelo oponente; além disso, é importante
expor a proposta de modo atraente ao opositor, aumentando a probabili-
dade de ele se interessar ou até mesmo aceitá-la, o que pode ser conseguido
a partir de todas as informações conseguidas no momento pré-negociação
em relação ao oponente, à organização a que está vinculado e ao processo
de negociação; valorizar a confiança, (tal como abordado na Unidade 3),
que necessita ser consistente com o processo de negociação; identificar,
separar e focar nas questões essenciais, ou seja, independentemente do
estilo apresentado pelo negociador ou por seu adversário, é importante
que as pautas da negociação sejam abordadas diretamente pelas partes en-
volvidas, de modo objetivo; e por fim, a proposição de soluções, uma vez
que toda e qualquer proposta deve ser acompanhada de possíveis soluções
alternativas, caso a principal não agrade as partes envolvidas no processo
(BURBRIDGE et al., 2007).
Para saber mais

Para saber mais como devemos conduzir um processo de negociação de modo eficaz e obje-
tivo, assista a entrevista concedida por Normann Kestenbaum, um dos maiores especialistas em
negociação em nosso país. A entrevista foi concedida ao portal HSM, e pode ser acessada no
link a seguir: <https://www.youtube.com/watch?v=mJryG28D11E>.
1.3 Fechamento
Segundo Wanderley (1998), o fechamento da negociação se caracteriza
por ser o momento em que ocorre o acordo entre as partes envolvidas na
negociação e por esta razão, de acordo com Burbridge et al. (2007), me-
rece atenção especial do negociador. O trabalho dele nesta etapa pode ser
fácil, caso as fases anteriores tenham sido conduzidas de modo adequado
e consistente
É o momento de obtenção do acordo. Um bom acordo
é aquele em que os interesses legítimos das partes sejam
atendidos e que resulta em um comprometimento formal
e psicológico de cumpri-lo (WANDERLEY, 1998, p. 146).
Entretanto, é importante apontarmos que uma negociação não se fina-

liza no fechamento, mas apenas após sua implantação. De acordo com
Burbridge et al. (2007), o fato de fecharmos um acordo não significa que
tenhamos concluído a negociação ou que esta tenha sido um sucesso. Fechar
um acordo não é medida de sucesso, ao passo que não fechar é não é uma
medida de insucesso. Neste sentido, como podemos identificar o momento
para realizar o fechamento da negociação?
De acordo com Burbridge et al. (2007), não há uma regra geral de quando
devemos iniciar o fechamento de uma negociação. Toda decisão sobre um
processo de negociação deve ser analisada de acordo com a situação e o
contexto em que está inserida, ou seja, por meio de uma análise contextual.
Além disso, é importante que nesta etapa do processo o negociador avalie
e considere suas necessidades e objetivos, assim como as necessidades e
objetivos do outro.
Em alguns casos, segundo Burbridge et al. (2007), podemos observar
que ocorre um fechamento condicionado, isto é, o próprio processo de
negociação conduz para o fechamento. Isto ocorre naturalmente, caso to-
das as etapas anteriores tenham sido contempladas e conduzidas adequa-
damente ao longo da negociação. De acordo com esses autores, este tipo
de fechamento é interessante para o negociador quando o oponente está
segurando um último pedido do negociador no processo. Uma estratégia,
neste caso, é a partir da proposta anteriormente apresentada pelo opositor,
caso seja possível, fazer mudanças que lhes sejam convenientes, de modo
que o oponente fique com os créditos pelas sugestões da proposta e pelo
fechamento da negociação.
122 NEGOCIAÇÃO
Mas e naqueles casos em que não ocorre um fechamento condicionado?

Como devemos agir? De acordo com Wanderley (1998), é importante que
nós, enquanto negociadores, nos atentemos a alguns comportamentos que
são apresentados pelo opositor ou ainda, que nos atentemos a alguns even-
tos que podem ocorrer durante o processo de negociação. Dentre estes, se
destacam:
Sinais que demonstram aceitação pela outra parte e mostram que o
outro lado está ficando satisfeito com os termos da proposta;
Sinais de fechamento preventivo, quando o outro age e fala como se
estivesse concordando com o término do processo de negociação;
Quando ocorre a solicitação clara para o fechamento do negócio por
uma das partes envolvidas.
Além disso, é importante que nesta fase sejam contemplados todos os
itens da negociação, isto é, condições e pré-condições, objetivos, neces-
sidades, metas, prazos, etc., uma vez que para que uma negociação tenha
qualidade, não deve deixar de contemplar todas as questões importantes
para as partes envolvidas. Para tanto, outra forma de se identificar o fecha-
mento de um processo de negociação é por meio da realização de algumas
questões acerca do processo, tal qual em um checklist, as quais podem ser
respondidas pelo próprio negociador, conforme exposto por Burbridge et
al. (2007), tais como:
Por quê? Verificar se a negociação atende aos reais interesses de ambas
as partes envolvidas;
O quê? Identificar se está claro para as partes envolvidas na negociação
os termos discutidos durante o processo;
Quanto? Se é possível mensurar claramente os resultados desta nego-
ciação;
Quem? Identificar quem são os responsáveis por cada ação que pos-
sibilitará a concretização da negociação e a implantação do acordo;
Como? Se a maneira como os resultados serão obtidos está clara para
ambos os envolvidos;
Onde? Identificar qual o local em que ocorrerão os eventos envolvidos
na negociação e se ambos estão cônscios disso;
Quando? Se a agenda foi previamente definida e está suficientemente
detalhada para ambos envolvidos.
Burbridge et al. (2007) realiza algumas considerações que devem ser

avaliadas pelos negociador antes de finalizar qualquer processo de negocia-
ção, independente de seus resultados: não aceitar acordo para a negociação
sob pressão, especialmente se este for pior do que a melhor alternativa, sem
acordo; celebrar o acordo, por meio de ações ritualísticas, fato que deixa
claro às partes envolvidas que o negócio foi oficialmente encerrado, por
exemplo, um brinde; e estabelecer o compromisso, preferencialmente de
modo escrito, para que não haja dúvida das partes em relação ao que foi
acordado e que a negociação foi finalizada.
Links
Você está interessado em saber o seu perfil de negociador? Você pode conhecer o seu per-
fil, com negociador, respondendo ao questionário on-line disponibilizado no link a seguir:
<http://www.jawanderley.pro.br/questionario1.html>.
1.4 Momento pós-negociação

Tanto ao longo quanto ao término do processo de negociação, é impor-
tante que avaliemos como foi conduzido (isto é, que realizemos um mo-
nitoramento do processo) e quais efeitos dos principais resultados obtidos
(avaliação). Ou seja, podemos afirmar que a avaliação e o monitoramento,
segundo Junqueira (1991), podem ser realizados continuamente ao longo
da negociação ou se constituir em um momento em que, após conclusão
do processo, verifica-se o saldo da negociação, suas principais limitações
e pontos positivos. Assim, de acordo com Wanderley (1998), o processo
de monitoramento e avaliação possui basicamente duas funções: verificar
se o acordo está sendo cumprido e, caso não esteja, tomar as providências
necessárias; e possibilidade de proporcionar ao negociador aprendizagem
vivencial, por meio da experiência em relação ao processo de negociação,
evitando que repitamos os mesmos erros cometidos em negociações ante-
riores. Entretanto, conforme apontam Junqueira (1991), Wanderley (1998)
e Martinelli e Almeida (1997), os negociadores não possuem o hábito de
realizar avaliações e monitoramento das negociações que participaram por
acreditarem que não poderão alterar os resultados, ou seja, podemos dizer
124 NEGOCIAÇÃO
que eles apresentam estes comportamentos neste momento da negociação

com pouca frequência.

Você tem o hábito de avaliar as consequências de suas ações, sejam elas em um
contexto de negociação ou não?
De acordo com Martinelli e Almeida (1997), a avaliação pode ser con-

duzida de três maneiras distintas: durante a negociação (monitoramento),
após a negociação (após revisão) e após a avaliação/acompanhamento
(follow-up), que serão descritos detalhadamente a seguir.
a) Avaliação durante a negociação (monitoramento): caracteriza-se pela
avaliação realizada pelo negociador ou pelo oponente ou, em alguns
casos, por ambos de modo conjunto (embora menos frequente), para
avaliar como o processo de negociação está sendo conduzido, quais
eventos estão acontecendo e influenciando a negociação e quais
ajustes são necessários quanto aos objetivos, estratégias ou táticas;
b) Avaliação após a negociação (após revisão): deve ser realizada após
a implantação do acordo, de modo a verificar se ele está sendo
efetivamente implantado pelas partes envolvidas. Além disso, pode
ser uma forma do negociador se preparar para enfrentar problemas
potenciais em relação ao que foi acordado durante a negociação,
caso o oponente não esteja cumprindo sua parte ou o esteja fazendo
de modo inadequado;
c) Avaliação de acompanhamento (follow-up): ocorre de maneira mais
ampla, envolvendo a avaliação do modo como foi a implantação
do acordo, os resultados são em médio e longo prazo e, em muitos
casos, a avaliação do próprio negociador quanto ao seu crescimento
pessoal, habilitando-o a processos de negociação mais complexos;
Mas por qual razão é importante monitorar o processo de negociação e
avaliar os seus resultados? De acordo com Burbridge et al. (2007), devemos
investir na avaliação (especialmente no monitoramento) porque é um im-
portante investimento que o negociador faz a longo prazo, pois será alta a
probabilidade de se negociar com o mesmo oponente em situações futuras.
Além disso, é comum surgirem tensões entre as partes, por mais amistosa
que seja a negociação, uma vez que se constitui em uma situação de disputa
e conflito. Por esta razão, os autores sugerem que algumas posturas sejam
adotadas pelo negociador ao longo do processo de avaliação, de modo a
manter o bom relacionamento e um canal de comunicação entre as partes
não apenas durante a negociação, mas também ao final dela. Dentre estas
posturas, destacam-se: elogiar o outro, quando merecer; valorizar a vitória
e as ações positivas do outro; afirmar sua legitimidade e manter compati-
bilidade entre as partes.
Muito se fala sobre a importância de se monitorar e avaliar o processo
de negociação, assim como se realizar avaliações de acompanhamento ao
longo do processo. Mas quais indicadores devemos utilizar para fazer tais
avaliações? Brandão, Spinola e Duzert (2010), afirmam que a matriz de ne-
gociação apresenta dez indicadores que representam diferentes dimensões
desse processo. Frequentemente, toda negociação engloba mais de uma das
dimensões, fazendo que seja importante realizar a avaliação englobando
diferentes dimensões da negociação. As dimensões apontadas pelos autores
são: satisfação e racionalidade, controle, riscos, otimização econômica,
ética, justiça e equidade, impacto e sustentabilidade, produtividade, emo-
ção e sistema autopoiético, as quais serão detalhadamente descritas abaixo:
a) Avaliação da satisfação e racionalidade: de acordo com Simon (1947,
1997 apud BRANDÃO; SPINOLA; DUZERT, 2010), este é um dos
itens mais procurados pelas pessoas quando buscam pela otimização
dos recursos e eficiência na obtenção de retornos. Segundo Brandão,
Spinola e Duzert (2010), caso os níveis de satisfação excedam o nível
desejado, as partes satisfeitas acabam mantendo seu padrão com-
portamental em relação ao que se está sendo negociado. Entretanto,
caso isso não aconteça, é comum que estes indivíduos se coloquem
em movimento, buscando superar ou atingir as expectativas para a
negociação por outros meios;
b) Avaliação através do controle: proposta por Susskind e Field (1996
apud BRANDÃO; SPINOLA; DUZERT, 2010), envolve a avaliação
de informações geradas unilateralmente pelas partes envolvidas na
negociação, sendo elas corretas ou incorretas. Em muitos casos, estas
informações podem não proporcionar credibilidade para as partes
envolvidas na negociação. Neste sentido, tal avaliação é útil para
126 NEGOCIAÇÃO
se tomar decisões sobre quais informações devem ou deveriam ser

partilhadas ao longo do processo de negociação;
c) Avaliação de riscos: proposta por Bazerman e Neale (1993 apud
BRANDÃO; SPINOLA; DUZERT, 2010), parte do pressuposto de que
toda negociação envolve riscos, sendo que em alguns casos, devido
às instabilidades do mundo, são mais intensos. Neste sentido é ex-
tremamente importante avaliarmos e reavaliarmos os riscos durante
e após o processo. Caso sejam percebidos como muito elevados,
podemos sugerir a realização de contratos emergenciais, de modo a
lidar com algumas necessidades momentâneas;
d) Avaliação sobre a otimização econômica: baseada em Nash (1950
apud BRANDÃO; SPINOLA; DUZERT, 2010), envolve a avaliação
com base nos benefícios gerados e nos custos envolvidos ao longo
da negociação. De acordo com Brandão, Spinola e Duzert (2010),
acordos que abordam os benefícios e os custos aproximam-se do
equilíbrio e tem maior probabilidade de serem bem-sucedido;
e) Avaliação da ética: envolve basicamente a avaliação do comporta-
mento apresentado pelo avaliador e pode ser conduzida a partir dos
quatro tipos de ação humana, apresentados por Varella (1990 apud
BRANDÃO; SPINOLA; DUZERT, 2010), que são aquelas que: emer-
gem do desejo pelo ganho, emergem de respostas habituais, emergem
de regras determinadas externamente e emergem da extensão de seus
sentimentos;
f) Avaliação de justiça e equidade: baseada na proposta de Rawls
(2000), envolve a avaliação dos resultados da negociação por meio
de um sistema que garanta condições equitativas e equilibradas entre
as partes envolvidas no processo de negociação, ou seja, avalia o
quão justo e equilibrado foi um determinado processo de negociação
para ambas as partes;
g) Avaliação dos impactos e sustentabilidade (SAI): caracteriza-se por
avaliar se o processo de negociação vislumbrou a busca de acordos
sustentáveis, viabilizando parcerias e relacionamentos de longo
prazo. Esta avaliação está ancorada em aspectos sociais, ambientais
e políticos. De acordo com Kirkpatric e Lee (2003 apud BRANDÃO;
SPINOLA; DUZERT, 2010), a metodologia, objetiva avaliar a negocia-
ção a partir de três esferas de impacto: econômico, social e ambiental.
h) Avaliação da produtividade: em momentos de ultimato ou limites

de uma negociação é um importante indicador para se avaliar a
qualidade dos resultados alcançados (KLEIN, 1998 apud BRANDÃO;
SPINOLA; DUZERT, 2010). É importante considerar ainda que o cri-
tério de produtividade pode variar, dependendo da cultura em que
o indivíduo está inserido. De acordo com Brandão, Spinola e Duzert
(2010), no Brasil o critério de produtividade envolve a relação entre
o tempo dispendido e o ganho financeiro em determinada negocia-
ção, ao passo que para os chineses a produtividade envolve a relação
entre a manutenção do relacionamento e ganho em escala de outros
mercados;
i) Avaliação das emoções: é um importante indicador, porém difícil de
ser mensurado objetivamente pelas partes envolvidas na negociação.
Durante o processo de negociação é uma das maiores dificuldades
encontradas pelos negociadores, especialmente quando envolve
a busca por consenso entre as partes. Neste sentido é importante
se avaliar, mesmo que de modo subjetivo, como a negociação foi
avaliada e experienciada pelo negociador e por seu oponente, bem
como os efeitos desta no processo de negociação em curto, médio e
longo prazo;
j) Sistema autopoiético: De acordo com Marturana e Varella (1980
apud BRANDÃO; SPINOLA; DUZERT, 2010), o sistema autopoiético
se caracteriza por ser uma rede de produção que se preocupa com
sua continuidade. Em uma negociação podemos dizer que está rela-
cionado à estabilidade e à sustentabilidade da negociação, ou seja,
à probabilidade de novas negociações entre as partes no futuro.
Para saber mais

Uma das etapas mais importantes de qualquer negociação é a sua avaliação. Além disso, é
primordial que o negociador avalie seu próprio comportamento, uma vez que ele é parte
fundamental do processo de avaliação. Você pode realizar uma autoavaliação sobre o pro-
cesso de negociação acessando o Questionário de autoavaliação em estilos de negócio,
no link a seguir: <http://ww3.panaftosa.org.br/Comp/MAPA/4721058.pdf>.
128 NEGOCIAÇÃO
Mas como devemos conduzir estas avaliações e quando? Martinelli e

Almeida (1997) propõem um checklist que pode ser usado pelo negociador
para estabelecer tais parâmetros. Este envolve: o que deve ser avaliado, isto
é, se os objetivos, estratégias e táticas, que foram definidos previamente,
conseguiram ser atingidos; como deverá ser avaliado, se de modo formal
ou informal e quais as estratégias poderão ser utilizadas; quando deverá
ser realizada a avaliação, em relação a qual é o momento mais adequado
para se realizar tal avaliação, isto é, ao longo da negociação, logo após seu
término ou ao final, quem conduzirá esta avaliação e; por que esta avalia-
ção é importante, quais as motivações para a realização dessa avaliação.
Entretanto, esta só será bem-sucedida caso o negociador tenha realizado
um bom prepara e planejamento para durante o momento pré-negociação.
Seção 2 Questões éticas relacionadas à

negociação
Uma das questões mais fundamentais em negociação: como lidar de
modo ético em uma negociação? Isto ocorre porque o limiar entre uma
postura ética e uma postura não ética é muito tênue, sendo necessário que
o negociador se atente constantemente a isto. Com base nisso, objetivamos
nesta seção apresentar algumas considerações sobre a ética nas negociações,
tais como principais enfoques que podem ser adotados para considerar algo
ético ou não, bem como os algumas táticas de autoavaliação que podem
ser utilizadas pelo negociador para monitorar o se o comportamento apre-
sentado por ele pode ser considerado ético ou não.
2.1 A ética e as negociações: principais considerações

Uma das questões mais fundamentais em qualquer negociação é a
questão da ética, uma vez que envolve a competição entre duas partes, que
muitas vezes, buscam um mesmo objetivo. Ou seja, podemos afirmar que
o limiar entre um comportamento considerado ético e um comportamento
considerado não ético em uma organização é muito tênue e, por esta razão,
necessita ser estudado com cautela (BURBRIDGE et al., 2007; MARTINELLI;
ALMEIDA, 1997). De acordo com Sobral (2009), o contexto da negociação
é uma das áreas mais interessantes para se estudar a ética. Esta se constitui
por ser uma área rica em dilemas éticos, envolvendo a negociação, que é
uma das práticas mais centrais em qualquer relacionamento humano. Além
disso, é comum ouvirmos que nas negociações algumas formas de desones-
tidades são comuns e podem facilmente ser aceitas (BARRY; ROBINSON,
2002; BELLENGER, 2008; CARSON, 1993; DESCROMPTON, 1991 apud
SOBRAL, 2009). Segundo Peppet (2002, p. 92), “[...] esconder a verdadeira
posição, induzir a outra parte ao erro [...] é a essência da negociação”.

O que é ética? Você considera possível agir de maneira ética em um processo
de negociação?
130 NEGOCIAÇÃO
Podemos analisar a ética no processo de negociação a partir de quatro

enfoques normativos, utilizados durante o processo de tomada de decisões
éticas, que podem ser úteis para auxiliar o negociador a compreender e a
solucionar tais questões. Entre os enfoques que podem se utilizados pelo
negociador para compreender as questões éticas em um processo de nego-
ciação, destacam-se: o enfoque utilitário, o enfoque individualista, o en-
foque moral e o enfoque de justiça (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997; 2006).
Estes enfoques serão descritos e exemplificados de modo detalhado a seguir:
a) Enfoque utilitário: está relacionado ao conceito de que todo com-
portamento ético é aquele que produz o maior bem para o maior
número de pessoas. Por exemplo, em um processo de negociação para
a implantação de uma indústria para beneficiamento de embalagens
tóxicas em uma determinada localidade, a opção dos negociadores
por não aceitar a sua instalação pode ser considerada em alguns
casos como uma decisão ética a partir de um enfoque utilitário. Em-
bora a instalação desta indústria pudesse gerar ganhos econômicos
para uma determinada parcela da população desta localidade, por
meio da geração de empregos diretos e indiretos, as consequências
negativas (sejam elas ambientais, financeiras ou na saúde das pes-
soas), poderiam ser maiores. Neste sentido, a decisão produzida foi
baseada nos benefícios para o maior número de pessoas;
b) Enfoque individualista: está relacionada ao conceito de consequências
em longo prazo que beneficiem apenas um único indivíduo ou grupo
de pessoas. Por exemplo, um proprietário de um terreno localizado
no centro de uma grande cidade recebeu diversas propostas de
compradores interessados, com destaque para duas: um grande em-
presário do ramo industrial e uma senhora aposentada. O primeiro
pretende comprar o terreno para instalar uma das unidades de sua
indústria, na qual realizará a etapa final da produção de determi-
nado bem, ao passo que a senhora objetiva comprar o terreno para
construir um centro social de voluntariado para pessoas carentes.
Entretanto, o primeiro comprador fez uma proposta muito superior
à da segunda compradora. O proprietário, neste caso, ao aceitar a
primeira proposta, está agindo a partir do enfoque individualista,
considerando as consequências que promovam o interesse individual,
independentemente de promover benefícios para o maior número de

pessoas em longo prazo;
c) Enfoque moral: está relacionado ao fato de que os seres humanos
possuem direitos e liberdades individuais que não podem ser sobre-
pujados por decisões individuais. Desta forma, decisões éticas são
aquelas que mantêm o direito das pessoas afetadas pela decisão.
Por exemplo, podemos citar a desapropriação de uma determinada
área em um grande centro urbano para a construção de um em-
preendimento comercial. Entretanto, as famílias residem naquele
local há muito tempo e, mesmo não detendo legalmente o direito
sobre o imóvel, construíram suas vidas naquele local. Neste caso,
podemos afirmar que os interesses individuais da construtora não
podem sobrepor aos direitos das pessoas que residem naquela área,
sendo necessário que decidam em conjunto quais providências serão
tomadas;
d) Enfoque de justiça: considera que toda decisão ética deva ser pautada
em padrões de justiça, igualdade e imparcialidade. Por exemplo, toda
e qualquer decisão só pode ser concretizada se os resultados forem
positivos para todas as pessoas envolvidas. Além disso, necessitam ser
imparciais, independentemente dos relacionamentos e dos interesses
envolvidos na negociação.
Mas quais devem ser os limites entre agir de forma ética e de forma não
ética em uma negociação? Como o negociador pode e deve agir durante
um processo de negociação? De acordo com Martinelli e Almeida (1997;
2006), agir ou não agir de modo ético durante uma negociação depende
muito de questões pessoais, como a formação pessoal, profissional, filosófica
e religiosa, além das experiências pessoais e a história de interação com o
grupo com quem está negociando.
Quando trabalhamos com a ética em negociação, não temos um modelo
ou um padrão que possa ser seguido. Embora haja alguns critérios e enfoques
que possam ser utilizados pelo negociador, na maioria das vezes não existe
um parâmetro prático que ele possa utilizar para embasar suas decisões.
Algumas ações do negociador podem ser consideradas éticas em alguns
contextos e antiéticas em outros e, para isto, precisam ser analisadas com
cautela e de modo contextualizado (BURBRIDGE et al., 2007). Mas no que
devemos nos basear para identificar se nosso comportamento é ético ou não
132 NEGOCIAÇÃO
ético durante uma negociação? Lewicki, Hiam e Olander (1996), propõem

que os comportamentos do negociador sejam classificados de acordo com
uma matriz de comportamentos, que envolvam aspectos éticos e aspectos
legais, com quatro possibilidades:
a) Comportamentos que não são éticos ou legais: geralmente são aque-
les que não são recomendados em uma negociação e que podem
estar sujeitos a sanções legais. Por exemplo, durante um processo de
negociação de uma casa, um negociador omitir uma das informações
mais importantes para a outra parte, tal como o fato de ela estar em
processo de reintegração judicial. Além disso, como forma de con-
cretizar rapidamente o negócio, ele forja documentos e declarações
acerca da regularização do imóvel;
b) Comportamentos éticos, mas não legais: alguns comportamentos
são considerados éticos por determinado grupo de pessoas, mas do
ponto de vista legal, podem sofrer sanções. Por exemplo, nos EUA
durante a década de 1930 foi proibida a venda de bebidas alcoólicas.
Entretanto, do ponto de vista social sua comercialização foi mantida.
Neste sentido, podemos afirmar que naquele contexto o processo de
negociação de bebidas, embora não fosse legalmente aprovado, era
considerado legítimo pela maioria das pessoas;
c) Comportamentos legais, mas não éticos: estes comportamentos
são considerados adequados pela legislação, porém, não são ti-
dos como éticos por determinado grupo social. Por exemplo, uma
grande empresa farmacêutica que convida um médico e sua família
a participarem de um congresso no exterior exigindo que ele, em
retribuição, receite os medicamentos dessa indústria. Embora não
seja considerado pela maioria das pessoas como um comportamento
ético, do ponto de vista legal, não constitui infração à legislação;
d) Comportamentos legais e éticos: são os comportamentos que podem
ser considerados tanto éticos, quanto legais e, por esta razão, o foco
é em qualquer processo de negociação.
Além disso, Burbridge et al. (2007), como forma de tentar responder se
determinado comportamento é ético ou não, sugerem que o negociador
realize uma autoavaliação acerca de seu próprio comportamento, tentando
responder se determinada ação pode ser considerada ética ou não durante
aquela negociação. Deste modo, o negociador deve-se atentar às seguintes

questões:
a) Reciprocidade: como vou reagir se o meu oponente se comportar da
mesma forma que eu?
b) Publicidade: será que me sentirei confortável se todas as minhas ações
forem divulgadas?
c) Confiança: eu terei facilidade para divulgar minhas ações aos meus
filhos, amigos ou à minha família?
d) Universalidade: será que aconselharia outras pessoas em uma situa-
ção semelhante a se comportar da mesma forma que eu?
e) Reputação: qual é o impacto que este meu comportamento terá no
futuro? Como serei lembrado pelas pessoas que foram diretamente
afetadas por minhas ações?
Além disso, segundo Burbridge et al. (2007) o negociador deve observar
alguns sinais durante o processo, que podem contribuir para que ocorram
situações não éticas nas organizações. Isto é necessário porque de acordo
com Mills (1993, p. 2).
Os negociadores devem andar numa corda bamba entre a
sinceridade e a honestidade, entre o sigilo e a deturpação.
Existem poucas situações de negociação que você pode
dar ao luxo de ser completamente aberto e honesto, sem
correr o risco de ser explorado pela outra parte.
Deste modo é importante que o negociador se atente a diversos sinais

que podem estar sendo apresentados por seu oponente. Tais indícios estão
sumarizados no Quadro 4.1, a seguir:
Quadro 4.1 Sinais que devem ser observados pelo negociador com cautela durante uma
negociação
Alguém tem pouco a perder com o uso de táticas antiéticas;

Alguém tem tudo a perder caso não consiga atingir os objetivos da negociação;
Observa-se elevada disparidade entre as informações do processo de negociação;
O relacionamento entre as partes envolvidas no processo é pouco desenvolvido;
Há pouca interação entre as partes envolvidas na negociação;
Há histórico de conflito entre as partes envolvidas na negociação;
Informações sobre a reputação da outra parte envolvida na negociação não são disponíveis.
Fonte: Adaptado de Burbridge et al. (2007).
134 NEGOCIAÇÃO
Para saber mais

O filme O negociador (2012), estrelado por Richard Gere conta a história de um magnata
que atua na bolsa de valores e pretende vender seu império antes que as fraudes e falcatruas
sejam descobertas. Entretanto, as coisas não ocorrem da forma como ele planejou e passa a
adotar estratégias inusitadas. Veja o trailer do filme em <https://www.youtube.com/watch?v=N-
-CGWv9jymQ>.
2.2 Consequências de uma postura não ética

em negociações
Embora a adoção de uma postura não ética não seja aprovada social-
mente, é comum que muitos negociadores adotem-na ao longo de um
processo de negociação. Uma possível explicação para que isso ocorra é o
fato de que, em muitos casos, as consequências positivas de se adotar uma
postura não ética são muito maiores do que as possíveis consequências
negativas. Entretanto, caso haja consequências negativas, estas são muito
deletérias para o negociador e para as pessoas associadas a ele. Dentre as
principais consequências negativas, de acordo com Martinelli e Almeida
(1997), destacam-se as reações emocionais e, em alguns casos, a possibi-
lidade de vingança do oponente, caso ele se sinta muito prejudicado pela
postura e pelas táticas adotadas pelo negociador ao longo da negociação.
Além disso, caso sejam efetivas, possuem alta probabilidade de terem su-
cesso apenas em curto prazo.
Para tanto, de acordo com Mello (2003), é importante que o negociador
avalie as táticas e a postura não ética do opositor ao longo do processo:
será que o oponente está adotando de uma postura e táticas não éticas de
modo planejado ou está adotando esta atitude porque é seu estilo normal
de negociar? Em cada um dos casos é importante analisar, cuidadosamente,
uma vez que pode mudar o direcionamento e a forma como devemos lidar
com ele.
De modo geral, podemos dizer que a principal motivação do oponente
ao utilizar táticas e estratégias não éticas em um processo de negociação
é aumentar os níveis de controle e poder, utilizando frequentemente as
seguintes justificativas para utilizá-las (LEWICKI; LITTERER, 1985 apud
MARTINELLI; ALMEIDA, 1997):
a) A tática não pode ser evitada: não tinha controle total da negociação
e acabou utilizando esta tática por não possuir alternativas naquela
situação;
b) A tática era inofensiva: aquele comportamento apresentado pelo
negociador não era significativo, especialmente no contexto da nego-
ciação, ou seja, os resultados não mudariam se ele tivesse apresentado
esta postura ou não ao longo do processo;
c) A tática ajudará a evitar consequências negativas: ao utilizar esta jus-
tificativa se aceita o fato de que os fins justificam os meios, ou seja, as
consequências seriam muito piores caso estes comportamentos e táticas
não tivessem sido empregados pelo negociador ao longo do processo;
d) A tática produzirá consequências positivas: a justificativa é seme-
lhante à anterior, aceitando-se novamente o fato de que os fins justi-
ficam os meios, isto, o fator importante aqui são os resultados e não
a forma como este processo foi efetivamente conduzido. Entretanto,
neste caso a adoção destas táticas não pressupõe a esquiva ou a fuga
de possíveis consequências negativas;
e) A tática era apropriada àquela situação: esta justificativa parte do
princípio de que a adoção de toda prática é aceitável e recomendada,
dependendo do contexto no qual ocorrerá. Ou seja, podemos dizer
que, dada aquelas condições, o uso de determinada estratégia ou
tática era o modo mais adequado de lidar naquela negociação.

Neste momento procure analisar a forma como um processo de ne-
gociação é conduzido, desde seu início, antes do primeiro contato com
o outro envolvido, por meio de sua preparação e planejamento, até a
avaliação de acompanhamento, realizada algum tempo após o término
da negociação. Além disso, procure refletir também sobre o quão tênue
é o limite entre se comportar e agir de modo ético e não ético em uma
negociação. Imagine um processo que você viveu recentemente e reflita
sobre sua ação: você agiu naquela situação de modo ético ou não ético?
136 NEGOCIAÇÃO
Resumo
Ao longo desta unidade, você aprendeu que todo processo de ne-
gociação possui algumas características gerais a todas as negociações,
tais como a ocorrência de conflitos, trocas, restrições e concessões
entre as partes, bem como a incerteza, uma vez que o negociador só
possui controle em metade do processo até sua conclusão. Dentre
as principais características que devem estar presentes em uma ne-
gociação, destacam-se o fato de que os problemas e conflitos devem
ser analisados e compreendidos de modo independente das pessoas,
buscando o maior número possível de alternativas para sua conclusão,
conforme já foi abordado nas unidades anteriores e será abordado nas
próximas. No que tange ao processo, nesta unidade você aprendeu que
toda negociação possui, basicamente, três momentos: pré-negociação,
negociação e pós-negociação. O momento pré-negociação se carac-
teriza pela ocorrência da preparação e do planejamento do processo
de negociação pelo negociador, antes de se realizar qualquer contato
com a outra parte envolvida na negociação. Nesta etapa, o negocia-
dor objetiva basicamente estabelecer os objetivos, coleta a maior
quantidade de informações sobre o que será negociado, estabelece o
planejamento do tempo e formula as questões para serem respondidas
pelo oponente nos momentos iniciais. A etapa de negociação se carac-
teriza pela abertura e exploração, momento em que ocorre o primeiro
contato do negociador com a outra parte, apresentação e clarificação,
que constitui a etapa central do processo e consiste na verbalização
dos objetivos e necessidades de ambas as partes, e o fechamento, que
consiste na etapa em que as condições e termos da negociação são
estabelecidos e implantados. Ao final, há ainda o momento de pós-
-avaliação, no qual são realizadas as avaliações da negociação bem
como acompanhamento. Na segunda unidade você aprendeu sobre
os diferentes enfoques que podem ser adotados pelo negociador para
avaliar se a sua postura foi ética ou não. Além disso, você também
aprendeu a distinção entre um comportamento ético e um compor-
tamento legal, bem como as variações possíveis deste. Ao final você
teve contato com um pequeno checklist que poderá ser utilizado por
você para avaliar se seus comportamentos e ações em uma negociação

são efetivamente éticas ou não. É extremamente importante que você
saiba que estes conhecimentos serão imprescindíveis para a próxima
unidade, na qual abordaremos a negociação estratégica, por meio da
aplicação dos conhecimentos obtidos na primeira seção, que consis-
tiu na explanação acerca da forma como o processo é conduzido, e
dos conhecimentos obtidos na segunda seção, que abordou a ética no
campo da negociação. Até a próxima unidade.
1. Uma das maiores dificuldades das pessoas em todo processo de ne-
gociação e solução de conflitos é separar as pessoas dos problemas e
embates que são foco da negociação. Identifique uma situação crítica
em seu dia a dia e procure descrever quais as principais características
das pessoas que você erroneamente associou ao problema ou conflito
que estava sendo disputado.
2. De acordo com o dicionário, Planejamento é a palavra apropriada para
se projetar um conjunto de ações para se atingir um resultado específico.
Quais aspectos da negociação podem ser planejados pelo negociador?
E quais não podem ser planejados? Cite-os e dê um exemplo de cada.
3. De acordo com os autores, uma das fases mais importantes do processo
é a avaliação dos resultados, seja por meio do monitoramento, reali-
zado ao longo do processo, ou por meio da avaliação pós-revisão ou
de acompanhamento (follow-up). Com base nestas informações, realize
uma pesquisa na internet, base de dados científicos ou em livros, dois
protocolos de avaliação de um processo de negociação.
4. Um dos maiores dilemas dos negociadores é identificar se a sua postura
ao longo ou após um processo de negociação. Devido a estas dificul-
dades, sugere-se que você, com base em seus conhecimentos sobre
negociação e ética, abordados ao longo desta unidade, confeccione
138 NEGOCIAÇÃO
um checklist para avaliar os comportamentos e atitudes apresentados

pelo negociador ao longo de uma negociação.
5. Quais são as principais posturas não éticas que você observa nas
negociações de que você participa?
Unidade 5
Negociação
HVWUDWpJLFD
Objetivos de aprendizagem: Nesta unidade você conhecerá as principais

características, as etapas e algumas táticas que podem ser adotadas
pelo negociador ao conduzir uma negociação de modo estratégico,
seja esta do tipo competitiva ou cooperativa.
Seção 1: Negociação competitiva

Nesta seção você conhecerá as principais característi-
cas, etapas e algumas táticas adotadas pelo negocia-
dor em um processo de negociação competitiva, isto
é, uma negociação do tipo ganha-perde.
Seção 2: Negociação cooperativa

Nesta seção você conhecerá as principais característi-
cas, etapas e algumas táticas adotadas pelo negocia-
dor em um processo de negociação cooperativa, tam-
bém chamada de negociação do tipo ganha-ganha.
140 NEGOCIAÇÃO
É com grande alegria que chegamos juntos ao final desta obra. Você
pôde acompanhar ao longo deste trabalho que tanto a negociação quanto
o conflito se caracterizam por serem extremamente complexos e serem
afetados por inúmeras variáveis. Além disso, é muito importante também
apontar o fato de que a negociação constitui um processo sistematizado, que
deve ser conduzido pelo negociador, de modo a aumentar a probabilidade
de que tenha sucesso. Mas conhecer diferentes tipos de negociação é algo
importante para o negociador? Qual a diferença para ele entre um processo
do tipo cooperativo e um do tipo competitivo? Inicialmente, podemos afirmar
que conhecer os diferentes tipos de negociação é primordial para qualquer
processo. Pode acontecer, durante uma negociação, de a outra parte utilizar
de táticas competitivas, objetivando apenas tirar vantagem do negociador.
Neste caso, cabe ao negociador a apresentar também estratégias competi-
tivas, de modo a preservar seus interesses e expectativas.
Neste sentido, ao longo da primeira seção desta unidade você aprenderá
sobre as principais características, etapas e táticas adotadas pelo negociador
em um processo de negociação competitiva, tais como as táticas pessoais,
as de associação, as de surpresa, de comparação, bem como as principais
consequências de se adotar este tipo de negociação. No decorrer da segunda
seção você aprenderá sobre negociação do tipo cooperativa, suas principais
características, etapas e táticas que podem ser empregadas.
Seção 1 Negociação competitiva

De acordo com Wanderley (1998), a negociação competitiva pode ser
definida como aquela em que o principal objetivo do negociador é obter
vantagens em curto prazo de toda negociação que participa, aproveitando
ao máximo todas as oportunidades possíveis. Ou seja, segundo Mello (2003),
este tipo de negociação se caracteriza por extrair ao máximo as concessões
dispostas pelo oponente, utilizando ao máximo sua capacidade, competên-
cias, talentos, habilidades e poder. Frequentemente este tipo de negociação
também é chamada pelos autores de negociação ganha-perde (MARTINELLI;
ALMEIDA, 1997; 2006; MELLO, 2003; SPARKS, 1992; WANDERLEY, 1998)
Negociação estratégica 141
Além disso, este tipo de negociação apresenta uma série de vantagens.

De acordo com Martinelli e Almeida (2006), uma das características posi-
tivas fundamentais deste tipo de negociação é que o negociador objetiva
ganhar o máximo possível de vantagens durante o processo de negociação,
extraindo o máximo de concessões do oponente. Além disso, de acordo
com esses autores, apresenta como principal característica a satisfação da
própria posição e pontos de vista, independentemente do que o oponente
conseguir. Outro ponto positivo apontado por alguns autores é que este tipo
de negociação apresenta bons resultados, especialmente em curto prazo.
Mas, se este tipo de negociação aproveita ao máximo as potencialidades
e a capacidade do negociador, possuindo uma série de fatores positivos,
por que ele é tão malvisto por muitos autores? De acordo com Sparks
(1992), um das principais limitações deste tipo de negociação é o fato de
favorecer apenas umas das partes do processo, o que frequentemente pode
gerar frustração e raiva do oponente. Além disso, de acordo com Martinelli
e Almeida (2006), este tipo de negociação se caracteriza pelo fato de o
negociador perceber apenas o aspecto financeiro como relevante, ou seja,
aspectos emocionais e o relacionamento interpessoal com o opositor não
são considerados importantes. Para estes negociadores podemos afirmar
que a sua maior preocupação, neste caso, é interesse apenas com os ga-
nhos imediatos da negociação. A partir de seu ponto de vista são maiores e
mais significativos do que o relacionamento entre as partes ou até mesmo
a possibilidade de relacionamentos e negociações futuras.

Em sua opinião, em um mundo globalizado ainda há espaço para negociações
competitivas? Em quais situações você considera possível isso?
De acordo com Mello (2003), os negociadores competitivos estão dispos-

tos a abrir mão de um relacionamento melhor no futuro para obter vantagens
imediatas, ou seja, delegam o relacionamento com a outra parte envolvida
no processo de negociação a um segundo plano. Entretanto, é importante
não considerarmos este tipo de negociação algo ruim ou condenável no
mundo corporativo. De acordo com Mello (2003, p. 38):
142 NEGOCIAÇÃO
Negociar de forma competitiva não significa necessaria-

mente antagonismo; simplesmente uma forma aceita pela
sociedade de encontrar o limite do outro negociador. Muito
pelo contrario, o antagonismo mascara o objetivo comum
e pode colocar tudo a perder.
Além disso, é comum que neste tipo de negociação as partes adotem

uma postura agressiva durante o processo. Apesar disso, podemos observar
com bastante frequência a existência de uma postura de cordialidade e de
respeito entre as partes envolvidas na negociação. Isto ocorre, de acordo
com Mello (2003), devido ao fato de que a negociação, tal qual qualquer
outra relação social, possibilitar que seus personagens apresentem alguns
comportamentos que naquele contexto são permitidos, mas não o são em
outros.
Apesar disso, segundo Martinelli e Almeida (2006), uma das principais
consequências deste tipo de negociação é o fato de dificilmente encon-
trarmos acordos que sejam considerados de sucesso por ambas as partes,
especialmente em longo prazo. Por esta razão podemos dizer que se trata de
uma negociação do tipo unilateral, na qual apenas uma das partes participa
ativamente do processo decisório. Outra característica marcante neste tipo
de negociação é o fato de ser comum os envolvidos, tanto o negociador
quanto o opositor, não se sentirem motivados para cumprir os termos es-
tabelecidos no acordo, especialmente em médio e longo prazo.
Caso as negociações do tipo competitiva, embora possuam uma série de
resultados positivos, não sejam consideradas adequadas devido às suas con-
sequências a longo prazo, especialmente em relação ao oponente, por que
é importante que as estudemos? Inicialmente deve-se considerar que, em
detrimento de todas as consequências deletérias para o processo, a nego-
ciação competitiva apresenta uma série de características que a tornam uma
excelente estratégia para negociação em alguns casos. Dentre os principais
contextos em que podemos aplicá-la, destacamos aquelas situações em que há
competição por recursos limitados, quando há choque entre valores pessoais
e culturais ao longo da negociação; quando se definem responsabilidades
para a realização de determinadas tarefas ou ações a determinadas pessoas
ou quando observamos mudanças muito bruscas em alguma situação ou con-
texto, as quais frequentemente geram medo e desconfiança dos envolvidos
(MARTINELLI; ALMEIDA, 2006). Serão descritas e exemplificadas a seguir.
a) Competição por recursos limitados: em determinadas situações

podemos observar que dois negociadores podem solicitar recursos
que, quando somados, são inferiores àqueles disponíveis para ambos.
Neste caso é frequente que a negociação se caracterize por ser do
tipo competitiva, já que não haverá aumento nos recursos. Caso uma
das partes consiga a quantidade de recursos que solicitou, a outra
não conseguirá obter esta quantia. Podemos citar como exemplo, a
disputa entre a equipe de dois projetos de marketing dentro de uma
empresa. Embora as equipes necessitem de cinco mil reais para di-
vulgar e preparar o material de divulgação e, assim, colocar o projeto
em prática, a empresa disponibilizou apenas sete mil reais, que de-
vem ser utilizados pelas duas equipes. Nesta situação, caso não haja
consenso entre as partes, é provável que se inicie uma negociação
do tipo competitiva, isto é, uma das partes sairá ganhando, ao passo
que outra não atingirá os objetivos que estabeleceu previamente;
b) Choque entre valores pessoais e culturais: frequentemente, observa-
mos no contexto empresarial que os valores pessoais do negociador
entram em conflito com os valores do outro ou ainda com aquilo que
necessita ser negociado. Nestes casos, é comum que os negociadores
defendam seus valores e pontos de vista, não mudando sua posição e
não fazendo concessões, de modo a possibilitar a conclusão do pro-
cesso. Podemos citar o choque entre posições políticas ou religiosas
de um negociador em relação ao outro, dele relação àquilo que se
está negociando ou, em alguns casos, do negociador em relação à
organização que a outra parte está vinculada;
c) Definição de responsabilidades indesejáveis: muitas vezes os ne-
gociadores definem que determinadas pessoas de uma organização
serão as responsáveis por certas ações. Entretanto, estas não aceitam
tal responsabilidade, iniciando-se neste momento um conflito: de um
lado, a pessoa que recebeu a responsabilidade de executar ou con-
duzir determinada ação não aceita negociar de modo cooperativo,
buscando uma saída que seja positiva para ambas as partes; do
outro lado, a outra pessoa, que delegou a responsabilidade, pode
não aceitar transferi-la para outra pessoa, criando, neste caso, um
impasse. Observa-se, neste caso que, como em qualquer negociação
144 NEGOCIAÇÃO
competitiva, uma das partes terá que ceder, não obtendo ganhos ou
atingindo seus objetivos;
d) Mudanças bruscas em determinadas situações ou contexto: em de-
terminadas situações acabam gerando descontentamento das pessoas
envolvidas, uma vez que na maioria vezes não aceitam ceder ou mudar
diante de novas demandas. Neste sentido, podemos afirmar que se trata
de uma negociação do tipo competitiva, já que tal qual na situação
anterior, uma das partes deverá necessariamente entregar, caso não
aceitem negociar os termos para estas mudanças de modo cooperativo.

Em sua opinião é possível transformar uma negociação competitiva em uma
negociação cooperativa?
1.1 Questões importantes em uma negociação

competitiva
É primordial que o negociador e o oponente conheçam algumas carac-
terísticas de uma negociação do tipo competitiva antes de iniciarem qual-
quer processo deste tipo. Estas negociações se caracterizam basicamente
por serem fundamentadas na utilização de vários tipos de poder e táticas
obtidas especialmente por meio de concessões de ambas as partes envol-
vidas (MELLO, 2003).
Inicialmente, as partes necessitam saber que a negociação competitiva
constitui um jogo de forças de poder (MELLO, 2003) (amplamente discutido
na primeira seção da Unidade 2), ou seja, o negociador que adota esta es-
tratégia de negociação trabalha no sentido de aumentar seu próprio poder
e, ao mesmo tempo, diminui o poder de seu oponente. Isto ocorre porque
para se iniciar qualquer negociação do tipo competitiva é necessário que se
detenha algum poder. Por exemplo: em uma empresa do ramo de construção
civil, um funcionário do setor de almoxarifado dificilmente seria recebido
pelo diretor da empresa para uma reunião na qual ele pediria aumento de
salário. Isto ocorre porque ele não possui nenhum poder para exigir tal reu-
nião em relação a outras pessoas. Neste sentido, antes de iniciar qualquer
negociação, é importante que o negociador detenha algum poder para

iniciar uma negociação deste tipo, ou seja, para se extrair concessões do
outro oponente, é necessário que se possua algum poder para se exigir isso.
Além disso, em relação às concessões é importante evitar dar concessões
unilaterais e de modo gratuito ao oponente (MARTINELLI; ALMEIDA, 2006;
MELLO, 2003). De acordo com Mello (2003, p. 54):
Em negociações competitivas a generosidade não é con-
tagiante. Se você concede quando pressionado, sem pedir
algo em troca, a melhor aposta do outro é continuar pres-
sionando até que você chegue ao limite.
Ou seja, uma possível consequência diretamente relacionada às con-

cessões de modo unilateral é o fato de que o oponente, ao observar seu
comportamento ao longo da negociação, continuará a pressioná-lo até se
convencer de que obteve todos os ganhos possíveis naquela situação.
Embora pareça estranho ler isso, a realização de concessões gratuitas é
extremamente comum. Isto frequentemente ocorre porque os negociadores
acabam dando concessões durante a negociação, objetivando melhorar o
relacionamento com o oponente. Entretanto, como já apontamos anterior-
mente, a melhora e a manutenção do relacionamento não são um objetivo
prioritário para ele. Ou seja, o negociador, ao realizar concessões com este
intuito não obterá os resultados desejados para a negociação (MARTINELLI;
ALMEIDA, 2006; MELLO, 2003).
Ainda em relação às concessões, é importante que o negociador não
aceite a primeira oferta imediatamente, por mais vantajosa que lhe pareça.
Ou seja, é essencial deixarmos folga nos limites estabelecidos para fazer ou
aceitar permissões. De acordo com Mello (2003), toda proposta, por melhor
elaborada que seja, possui espaços para concessões. Neste sentido, caso
esteja envolvido em uma negociação do tipo competitiva e lhe oferecerem
algo em excelentes condições, barganhe para obter mais ganhos. Além disso,
de acordo com esse autor, é importante que justifiquemos os porquês de
aceitar ou não as concessões e propostas realizadas por nossos oponentes.

Você já aceitou uma oferta imediatamente? Você se arrependeu depois? Por quê?
146 NEGOCIAÇÃO
Uma segunda característica em relação às concessões que são primor-

diais é que o negociador ou oponente saibam para qualquer negociação do
tipo competitiva se refere à realização de concessões muito amplas ou muito
rapidamente (MELLO, 2003). Embora seja uma situação muito positiva e
inesperada para o oponente, muitas vezes, ela não cumpre com os objetivos
que se propõem. Geralmente um negociador que faz tais tipos de licença
almeja conquistar ou até encerrar rapidamente uma negociação, de modo
positivo e com um bom relacionamento com o oponente. Entretanto, é
comum que tais concessões acabem causando muito desconforto e repulsa
no opositor. Isto ocorre porque o oponente se sente enganado pelo nego-
ciador que propôs um valor ou uma condição muito acima da que ele es-
perava, além de fazer com que perca muito dinheiro ou privilégios rapida-
mente. Além disso, ao fazer isso o negociador demonstra ansiedade e
despreparo ao conduzir negociações, aumentando o poder do adversário
na negociação.
E quanto à retirada de concessões efetuadas anteriormente em uma
negociação? Isto é permitido? Dependendo as condições, de acordo com
Mello (2003), a retirada de concessões não é apenas permitida, mas é
inclusive recomendada em muitos casos.
Em uma negociação, nenhuma concessão
dada pelas partes necessita ser mantida até
Links
o final, podendo ser alterada ao longo do
Conheça mais sobre a negociação
processo. De acordo com o mesmo autor,
competitiva assistindo ao filme que
em uma negociação os acordos intermedi-
aborda a temática da negociação e
ários são interdependentes do que se está
da estratégia competitiva no con-
se negociando. Independentemente dos
texto organizacional. Acesse o filme
no link a seguir: <https://www.you-
acordos realizados ao longo do processo de
tube.com/watch?v=xSlj5jmySSE>. negociação, o que importa, neste caso são
os resultados finais da negociação.
1.2 Etapas da negociação competitiva

Mello (2003) afirma que uma negociação do tipo competitiva é composta
por seis etapas, as quais envolvem, invariavelmente, tensões, emoções e
em alguns casos, a agressividade dos negociadores (seja esta reprimida ou
não). Por conta de todas estas características, comuns às negociações do
tipo competitivas, é importante que realizemos a condução da negociação

de modo lento e gradual, aumentando sua probabilidade de sucesso.
Embora as etapas de uma negociação competitiva sejam muito seme-
lhantes ao processo genérico (conforme apresentado na primeira seção da
Unidade 4), este tipo de negociação apresenta uma série de particularidades,
as quais serão descritas. Assim, são as etapas da negociação competitiva:
preparação, abertura, teste, convicção, fechamento e implantação. Estão
esquematicamente detalhadas na figura e serão descritas e exemplificadas
logo em seguida (Figura 5.1).
Figura 5.1 Etapas da negociação competitiva
Fonte: Do autor 2013.
a) Primeira etapa — preparação: aos objetivos e estratégias que são

adotadas na etapa de preparação são semelhantes aos expostos
em momento pré-negociação, na primeira seção da Unidade 4 e,
de modo sucinto, podemos afirmar que consiste em estabelecer os
objetivos a serem alcançados, coletar dados sobre o negociador
oponente, a negociação e o item a ser negociado. Embora seja
148 NEGOCIAÇÃO
uma das mais importantes etapas de qualquer processo, é descon-

siderada por muitos negociadores, sejam eles experientes ou não
(BURBRIDGE et al., 2007; MARTINELLI; ALMEIDA, 1997; MELLO,
2003);
b) Segunda etapa — abertura: consiste no primeiro contato entre as
partes envolvidas no processo de negociação e, por esta razão, é
imprescindível que as partes trabalhem e se envolvam com mais
afinco na negociação (BURBRIDGE et al., 2007; MARTINELLI; AL-
MEIDA, 1997; 2006; WANDERLEY, 1998). Isto é importante porque,
dependendo da forma como esta etapa for conduzida pelas partes
envolvidas no processo, pode comprometer todo o restante da ne-
gociação. De acordo com Mello (2003), este é momento em que
devemos encontrar os pontos em comum com o oponente para criar
um ambiente com uma harmonia inicial;
c) Terceira etapa — teste: é uma das fases mais centrais de um processo
de negociação competitiva, uma vez que é nesta etapa que desco-
brimos as possibilidades de movimentação e a estrutura da outra
equipe, bem como suas estratégias de movimentação. De acordo
com Mello (2003), este é o momento em que devemos vender nossa
ideia e proposta ao nosso oponente, tornando-a interessante para
ele. Como principais táticas que podemos adotar, segundo Mello
(2003), destacam-se a realização de muitas questões; fornecer poucas
informações ou fazê-las de modo incompleto; e mostrar, sempre que
possível, todos os benefícios de nossa proposta ao oponente;
d) Quarta etapa — convicção: caracteriza-se por ser a etapa mais central
de um processo de negociação competitiva e, por esta razão, é impor-
tante que tenhamos o máximo de controle emocional para suportar
as suas demandas, uma vez que é a etapa que traz mais ansiedade e
tensão ao negociador. Mas por que esta é a fase que exige mais do
negociador? Primeiramente, por que exige que o negociador obte-
nha uma série de informações e concessões do oponente, com um
mínimo de movimentação de sua parte. Além disso, dependendo das
mudanças que ocorrerem nesta etapa, pode alterar substancialmente
o objetivo do processo, tornando uma negociação em outra;
e) Quinta etapa — fechamento: é a ultima etapa do processo de ne-
gociação competitiva e se caracteriza por possibilitar e garantir que
haja o comprometimento e o cumprimento do acordo pelas partes

envolvidas no processo de negociação (BURBRIDGE et al., 2007;
MARTINELLI; ALMEIDA, 1997; MELLO, 2003). Da mesma forma
como abordado na Unidade 4, esta é uma das etapas mais impor-
tantes em todo processo. Isto ocorre porque a percepção do que é
adequada ou não em uma etapa ou momento da negociação pode
não ser adequada ou aceitável em outro, ou seja, podemos citar como
exemplo uma negociadora que aceitou uma determinada proposta
de acordo logo após um intenso debate, mas se arrependeu no dia
seguinte, após analisá-la com cautela. Mas quais táticas e estratégias
podem auxiliar o negociador nesta etapa? Uma delas é a contabi-
lização dos ganhos, por meio de retrospectos acerca das propostas
de acordo que não foram aceitas pelas partes anteriormente; não se
intimidar com propostas finais, uma vez que toda proposta possui
margem para negociação; e oferecer vantagens adicionais ao opo-
nente condicionadas ao aceite da proposta (MELLO, 2003);
f) Sexta etapa — implantação: caracteriza-se pela colocação em prática
do acordo. Especialmente no caso de negociações do tipo competi-
tiva, pode requerer acordos posteriores, adequados às necessidades
identificadas logo após o início de sua execução. Além disso, é este
o momento em que as partes envolvidas e tiveram mais perdas do
que ganhos na negociação podem e devem aproveitar para recuperar
tais perdas, pelo menos parcialmente (MELLO, 2003).
1.3 Táticas de negociação competitiva

Os negociadores, durante uma negociação do tipo competitiva, podem
utilizar muitas táticas diferentes com o objetivo de pressionar, extrair conces-
sões ou obter vantagens de seu oponente. Além disso, podem ser utilizadas
pelo negociador para aumentar o grau de poder do negociador, de modo a
enfraquecer seu oponente (MELLO, 2003). Dentre as principais táticas que
podem ser utilizadas, serão abordadas neste livro: as táticas pessoais, as
de associação, para obter informações, de surpresa, de comparação, de
autoridade, de pressão e de tempo, que serão descritas a seguir.
a) Táticas pessoais: caracterizam-se por estarem intimamente relacio-
nadas à atitude e à postura do negociador durante o processo. Neste
sentido, podemos afirmar que estão intimamente relacionadas às
150 NEGOCIAÇÃO
variáveis que influenciam a negociação e às habilidades do negocia-

dor, conforme discutido na Unidade 2. Dentre as principais táticas
que podem ser adotadas pelos negociadores em uma negociação
competitiva, destacam-se a persistência, por meio da qual o nego-
ciador insiste com o opositor sobre determinado assunto ou proposta,
fazendo que ele se acostume com e a aceite, independentemente
de ela ser sua necessidade ou estar diretamente relacionada aos
objetivos ao início da negociação (MARTINELLI: ALMEIDA, 1997;
MELLO, 2003); o ouvir seria proporcionar ao oponente uma oportu-
nidade para verbalizar suas opiniões e sentimentos, especialmente
se estão relacionados ao processo. Além disso, está ligado a deixar
que o outro negociador tenha ideias ou sugestões para melhorar a
proposta ou a negociação (MARTINELLI: ALMEIDA, 1997; MELLO,
2003; WANDERLEY, 1998) a necessidade de se separar as pessoas
dos problemas, uma vez que diferentes pessoas possuem diferentes
percepções e pontos de vista e que isto necessita ser avaliado para
aumentar a probabilidade de se chegar a um bom acordo (MELLO,
2003; WANDERLEY, 1998);
b) Táticas de associação: está relacionada ao juntar esforços com ou-
tra pessoa ou organização para aumentar a probabilidade de se ter
sucesso em determinado processo. Dentre as principais táticas que
podem ser incluídas nesse grupo, destacam-se a tática da intimidade,
por meio da criação de um relacionamento íntimo entre as partes
envolvidas na negociação e, com isso, obter vantagens privilegiadas.
Entretanto, em uma negociação competitiva tal tática pode ser apenas
uma forma utilizada pelo oponente para obter informações privilegia-
das sobre o que se está negociando. Por esta razão é extremamente
importante que o negociador esteja sempre atento aos reais objetivos
do oponente ao adotar uma estratégia como esta; a tática da conexão,
por meio da qual o negociador, insinua que possui conexão com pes-
soas de um nível hierárquico superior ao dele e do oponente, por esta
razão, o intimida a concluir ou a aceitar os termos propostos por ele
durante a negociação; e a tática da aliança, que está relacionada ao
fato do negociador utilizar o poder de outras pessoas ou instituições
ao longo do processo, de modo a aumentar a probabilidade de que
ele tenha vantagens em relação ao seu oponente;

A tática da intimidade pode ser considerada uma tática antiética em uma nego-
ciação competitiva?
c) Táticas para obter informações: um dos pontos mais importantes em

toda e qualquer negociação do tipo competitiva é o uso adequado de
informações. Uma das principais características das partes deste tipo
de processo, conforme exposto anteriormente, é o fato de buscarem
a todo custo a maior quantidade de informações de seu adversário
e, ao mesmo tempo, fornecer o menor número de informações e
dados sobre si mesmo, isto é, evitando revelar seus pontos fortes.
Neste sentido, conforme aponta Wanderley (1998), a informação
pode ser considerada uma das principais armas do negociador do
tipo competitivo, uma vez que traz uma série de vantagens aos ne-
gociadores. Dentre as principais táticas que podem ser adotadas,
podemos destacar a tática da hipótese, que se caracteriza pelo faro
do negociador em diferentes situações, as quais podem estar ou não
relacionadas às suas necessidades, até que obtenha informações su-
ficientes para apresentar a proposta real; e a tática da agenda prévia
que consiste, por meio de dados sobre a negociação, sua condução,
assim como prazos para finalização, conhecer melhor as expectativas,
objetivos e metas, motivar os envolvidos na negociação, estabele-
cer acordos prévios e influenciar as demais pessoas envolvidas na
negociação (MELLO, 2003). Entretanto, no caso de negociações do
tipo competitivo, é importante que as partes não revelem todas as
informações. Dentre as estratégias que podem ser adotadas quanto
à disponibilização de informações estratégicas, podemos destacar:
responder apenas quando tivermos certeza, isto é, o negociador só
deverá responder às questões de seu oponente, caso ele tenha certeza
da resposta e se esta não lhe dará vantagem ao longo da negociação;
não responder até certificar-se de que compreendeu a questão, bem
como seus principais objetivos; quando julgar necessário, realizar
respostas parciais ao oponente ou ainda responder às questões por
meio da formulação de outra questão, isto é, responder uma questão
152 NEGOCIAÇÃO
com outra. Assim, além de o negociador não disponibilizar informa-

ções importantes que poderão ser decisivas ao longo do processo,
ele poderá obter novos dados;
d) Táticas de surpresa: caracterizam-se por na maioria das vezes gerarem
forte reação contrária do oponente, que não esperava aquela nova
situação ao longo da negociação. Além disso, o uso delas exige que
os negociadores deem respostas rápidas ao seu opositor o que, em
muitos casos, pode fazer que tenham menor qualidade ou ainda te-
nham falhas a favor dele. Entretanto, é importante que o negociador
utilize esta tática com precaução, uma vez que o negociador, ao
utilizá-la muito frequentemente, pode “preparar” o oponente para
isso (MELLO, 2003). Dentre as principais táticas de surpresa, merecem
destaque a tática da mudança de rumo, cuja principal característica
é a ocorrência de mudanças imprevisíveis ao longo da negociação
com o objetivo de confundir ou impedir que a outra parte descubra
informações, padrões ou fatos que fragilizem o adversário, bem como
sua atuação no processo de negociação; e a tática da troca de nego-
ciador, cuja mais importante característica é a troca do negociador
principal que estava conduzindo o processo. Assim, ao trocá-lo, o
oponente deverá, necessariamente, mudar sua postura diante da ne-
gociação, uma vez que o novo negociador agirá de outra forma ao
longo do processo, utilizando outras estratégias e táticas para atingir
os resultados almejados;
e) Táticas de comparação: seria quando o negociador promove e enfa-
tiza a realização de paralelos entre a situação atual e uma situação
hipotética futura, geralmente relacionada aos resultados da negocia-
ção, caso ele considere a proposta final vantajosa; ou ainda quando
compara as propostas anteriormente realizadas e que não foram
aceitas com a proposta atual, afirmando que é muito aquém do que
ele esperava no início. Nos dois casos, de acordo com Mello (2003),
podemos afirmar que está em vigência a tática da comparação, que
é principalmente utilizada para realçar os pontos positivos, obter
um maior número de informações e para criar um clima positivo
entre as partes. Dentre as principais táticas que podem ser adotadas,
destacam-se a tática do alívio induzido, sua principal característica
é a apresentação de propostas com elevado nível de exigência e,
gradualmente, se retira algumas, sem realizar mudanças muito sig-

nificativas na proposta original. Neste caso, o negociador realiza
uma série de concessões tornando o clima artificialmente favorável
(MELLO, 2003); tática de apostar alto, que consiste na oferta de uma
primeira proposta por um valor ou com elevado nível de exigência e,
caso não haja acordo direto, a realização de ofertas e propostas bem
abaixo do valor oferecido inicialmente. É uma importante estratégia
que pode ser utilizada quando as condições da negociação ou do
item a ser negociado são pouco conhecidas ou desconhecidas pelo
oponente; e a tática de chance para melhoras, cuja principal carac-
terística é tentar obter ganhos a partir de informações hipotéticas das
demais propostas, ou seja, neste caso ocorre a comparação entre
uma situação hipotética e a proposta real. Nestes dois exemplos,
uma contratática que pode ser utilizada pelo negociador para lidar
com estas verbalizações do oponente é afirmar que toda e qualquer
processo é único e, por esta razão, não permite comparações, seja
em relação à situações hipotéticas ou à propostas com elevado nível
de exigência. Cabe ao negociador identificar que o seu oponente
está tentando utilizar estas táticas para não fechar nenhum acordo
de modo impulsivo;
f) Táticas de autoridade: é quando o negociador procede e realiza a
transferência da responsabilidade pela negociação a outro negocia-
dor (seja de forma real ou fictícia). De acordo com Mello (2003),
podemos dizer que é uma tática de difícil administração, pois en-
volve riscos e a decisão de uma terceira pessoa, que não está pre-
sente durante o processo. Dentre as principais táticas que podem ser
utilizadas pelos negociadores, destacam-se: a tática da autonomia
limitada, que se caracteriza pelo fato de o negociador principal ter
pouca autonomia para decidir e responder ao longo do processo,
ou ainda pelo fato de ele conduzir a negociação até determinado
ponto até sua quase solução. Em seguida, ele transfere a responsa-
bilidade pela negociação e por sua decisão para um superior. Neste
caso, o primeiro não possui total autonomia para o fechamento da
negociação e o segundo não possui pleno conhecimento dos termos
e condições discutidos e avaliados anteriormente ao longo da nego-
ciação; a tática do orçamento limitado, frequentemente utilizada por
154 NEGOCIAÇÃO
compradores e envolve limitações de recursos, sem as quais não é

possível concluir o negócio. Esta tática pode ser utilizada tanto em
negociações do tipo competitivas quanto nas do tipo cooperativa.
Por isso, é importante que o negociador fique atento ao contexto e
à negociação para avaliar se a verbalização do oponente realmente
indica que há um orçamento limitado para a negociação ou se ele
está utilizando esta tática para forçá-lo a diminuir os valores ou as
exigências em relação à negociação; a tática da aprovação superior,
geralmente adotada pelo negociador próximo ao final do processo de
negociação, pouco antes de seu fechamento, na qual informa ao seu
oponente que somente pode finalizar a negociação mediante uma
autorização de seu superior. Neste caso, sugerimos que o negocia-
dor verifique tais questões antes do início do processo, de modo a
evitar surpresas pouco antes de seu término; a tática da aprovação
prévia que está relacionada à aprovação prévia, por outras pessoas,
da proposta em um momento anterior; e, por fim, a tática do espe-
cialista, que está relacionada ao fechamento e conclusão de uma
negociação apenas mediante o consentimento ou a aprovação de
um especialista no tema, ou seja, uma autoridade na área, mediante
aquilo que se está estudando.

Você já pensou em quantos processos de negociação foram conduzidos com base
no uso de táticas da autoridade (sejam elas blefes ou não)?
g) Táticas de pressão: consiste em pressionar a outra parte envolvida no

processo, de modo a fazer com que decida rapidamente quanto ao
que se esta negociando ou não, ou seja, que ele decida sem avaliar
muitos pontos, fator que pode ser fundamental na negociação. É im-
portante salientar que em muitos casos o uso das táticas de pressão
podem ser blefes, isto é, não corresponder àquilo que se está nego-
ciando, sendo apenas uma condição criada para forçar uma decisão
do oponente no processo (MELLO, 2003). Dentre as habilidades
que podem ser adotadas, podemos destacar: a tática do impasse
simulado, que consiste na simulação de uma situação eminente e

que, pela descrição do adversário, possui alto risco de insucesso
para o negociador, caso ele não tome uma decisão, o que gera neste
um sentimento de perda imediata; a tática do fato consumado, que
consiste em divulgar algum acordo ou proposta de acordo antes do
fechamento da negociação e, desta forma, fazer que o negociador
tenha que tomar uma decisão imediatamente; a tática do leilão, que
está intimamente relacionada ao papel da concorrência no processo
(discutido na Unidade 2); e a tática da ameaça, que consiste em ver-
balizar possíveis consequências para o oponente, caso ele não aceite
ou não cumpra com os termos acordados na negociação. Porém, o
uso de ameaças apresenta grandes riscos de insucesso, podendo ter
resultados inversos àqueles esperados (MELLO, 2003);
h) Táticas de tempo: conforme abordado na Unidade 2, o tempo é uma
variável fundamental em todo e qualquer processo. Aquele negocia-
dor que domina e o controla tem grandes vantagens em relação ao
seu oponente. Deste modo, é comum que os negociadores adotem
algumas táticas, de modo a utilizar o tempo ao seu favor em uma
negociação. Dentre estas, podemos destacar a tática de esticar o
tempo, que consiste em focar em elementos secundários ao longo
de todo o processo e, quando o tempo para a realização estiver se
esgotando, começar a abordar as questões que são alvo principal na
negociação; a tática do prazo fatal, que consiste na imposição de
uma data ou prazo limite para o encerramento do processo, forçando
uma decisão rápida pelas partes envolvidas; a tática da lição rápida,
que seria forçar uma negociação rápida quando um dos negociado-
res, que se considera preparado, força uma negociação com outro
negociador que não está plenamente preparado; e a tática de pausas
estratégicas, que geralmente são usadas quando uma das partes ob-
serva que há divergências entre os negociadores de sua equipe ou
entre os da equipe oponente, quando é necessário que se realize a
revisão de pontos polêmicos, é necessário que se estabeleçam novas
regras, estratégias ou alternativas para continuar o processo ou ainda
quando é necessário consultar especialistas sobre aquilo que se está
estudando.
156 NEGOCIAÇÃO
Links
Inúmeros autores afirmam que a negociação do tipo ganha-perde, ou seja, a negociação com-
petitiva está com seus dias contados. Caso queira saber mais sobre isso, leia o artigo disponível
no link a seguir: <http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/blog-do-management/2012/09/20/
negociacao-ganha-perde-ja-deu-o-que-tinha-que-dar/>.
Seção 2 Negociação cooperativa

De acordo com Wanderley (1998), a negociação cooperativa se carac-
teriza por envolver acordos que possuem como principal característica
satisfazer as necessidades de ambos os lados envolvidos no processo de
negociação. Nestes casos, a negociação é vista pelas partes envolvidas no
processo como um problema que é legítimo e necessita ser resolvido e,
para isto, é necessário que todos os envolvidos estejam atentos e participem
ativamente do processo (MELLO, 2003).
Além da resolução do problema, quais os principais objetivos do pro-
cesso de negociação cooperativo? De acordo com Wanderley (1998), tem
como principal objetivo a obtenção de ganhos, sejam financeiros ou não,
bem como o desenvolvimento, manutenção ou ainda fortalecimento do re-
lacionamento futuro entre as partes envolvidas no processo de negociação
(MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Mas conduzir a negociação desta forma não é arriscado? De acordo com
Mello (2003, p. 92), embora este tipo de negociação pareça arriscado, pode
ser considerada uma das melhores estratégias para conduzir o processo.
Utilizar este tipo de negociação:
[...] não significa ingenuidade, abrir mão de metas e
objetivos e muito menos ser “bonzinho” (grifo do autor).
Significa sim que os negociadores decidiram alcançar seus
objetivos utilizando um processo diferente de negociação.
Para tanto, a negociação cooperativa apresenta algumas características

particulares, que não são encontradas em outras formas, especialmente a
competitiva, tais como a realização de trocas legítimas de informações
entre as partes envolvidas no processo, a construção de uma relação de
confiança, assim como a necessidade de uma percepção adequada do outro
negociador, fator necessário para a condução da negociação.
Em relação às trocas de informação, e é fundamental devido ao fato de
possibilitar que a uma parte envolvida conheça as necessidades e objetivos
da outra parte, bem como trabalhem de modo a obter uma solução com-
partilhada que possa atender aos objetivos de ambas as partes envolvidas
no processo de negociação. Além disso, é muito importante a construção
de uma relação de confiança, de modo a aumentar a probabilidade de que
a outra parte aceite suas propostas. Outras duas características que são ne-
158 NEGOCIAÇÃO
cessárias em uma negociação cooperativa se referem à percepção correta

do outro, bem como a atenção às diferentes percepções de moral e justiça,
que variam entre as pessoas (MELLO, 2003). De acordo com Wanderley
(1998), as principais crenças relacionadas às negociações competitivas,
pode-se destacar:
As partes envolvidas na negociação querem que seus interesses sejam
atendidos;
Um bom negócio deve atender aos interesses de todos os negocia-
dores envolvidos;
Todos os problemas necessitam ser identificados e solucionados em
grupo;
Toda negociação deve levar em consideração as perspectivas em
curto médio e especialmente de longo prazo.

Em sua opinião, toda negociação cooperativa pode gerar bons resultados? Em
quais situações você consegue aplicar os princípios de uma negociação coope-
rativa?
Mas quais são as condições necessárias para se conduzir a negociação

de forma cooperativa? De acordo com Mello (2003), muitas negociações se
iniciam de modo competitivo, mas gradualmente se transformam em nego-
ciações cooperativas. Isso se deve à postura das partes envolvidas durante
o processo e aos seus objetivos. De modo geral, para que uma negociação
seja cooperativa, é necessário que as pessoas que estão envolvidas na
negociação sejam abertas e disponíveis para negociar, assim como preo-
cupadas com a construção de um relacionamento duradouro com a outra
parte envolvida. Outra condição primordial para a condução deste processo
é que haja criatividade e as diferenças entre a opinião dos negociadores,
possibilitando negociações mais ricas com a conciliação e o acordo de
opiniões e necessidades. Além disso, é muito importante que as partes
envolvidas na negociação sejam flexíveis para aceitar e compreender as
posições, sugestões e objetivos da outra parte no processo de negociação
(MARTINELLI; ALMEIDA, 1997; MELLO, 2003).
Para saber mais

Para conhecer mais sobre negociações cooperativas ou do tipo ganha-ganha leia o artigo
de Wanderley sobre o tema, intitulado Sempre negocie para ganhar. Ou não confunda
ganha-ganha com ser bonzinho, disponível no link a seguir: <http://jawanderley.pro.
br/?p=844>.
Uma das principais consequências positivas de uma negociação coopera-

tiva, de acordo com Martinelli e Almeida (1997), é o surgimento de acordos
e parcerias entre as partes envolvidas no processo. Isto ocorre devido ao
interesse em manter e fortalecer o relacionamento entre as partes, objeti-
vando principalmente a manutenção dos ganhos em longo prazo. Dentre as
principais formas de acordo, podemos citar, segundo esses autores, a rea-
lização de contratos de trabalho ou de parceria por longos períodos, troca
de parte do controle acionário em duas organizações diferentes ou ainda a
formação de joint-ventures. É valido apontar que estas possuem uma série
de vantagens e desvantagens, de acordo com Robinson (1996 apud MAR-
TINELLI; ALMEIDA, 1997), que serão sumarizadas no Quadro 5.1, a seguir:
Quadro 5.1 Vantagens e desvantagens da realização de parcerias
Vantagens das parcerias Desvantagens das parcerias
Consistência em termos de especificação e O negociador fica restrito a determinadas

qualidade; condições;
Custos baixos devido ao acordo; Outros contratos e relacionamentos podem

ser perdidos;
Principais itens de custo baixo e as opera-
ções são conhecidas; Possibilidade de contratos melhores após o
fechamento do acordo com o parceiro;
Queixas são realizadas de modo rápido e
preciso; Independentemente das condições do
mercado, o negociador poderá ser obrigado
Maior investimento devido ao maior grau a assumir custos mesmo que não os tenha
de confiança; previsto anteriormente;
As pessoas podem ficar mais treinadas para Os termos do acordo podem não estar
o surgimento de problemas já conhecidos sendo cumpridos adequadamente pelas
pelas partes envolvidas na negociação; partes;
Controles operacionais e planejamento são As habilidades do negociador podem dimi-
realizados mais facilmente. nuir devido à parceria que foi realizada.
Fonte: Adaptado pelo autor (ROBINSON, 1996 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1996).
160 NEGOCIAÇÃO
2.1 Etapas da negociação cooperativa

Diferentemente de uma negociação do tipo competitiva, de acordo com
Mello (2003), na do tipo cooperativa podemos observar que o nível de tensão
e de ansiedade dos negociadores antes do início e ao longo do processo é
mais baixo. Isto ocorre porque os objetivos deste tipo de negociação são
distintos daqueles observados em uma negociação do tipo competitivo,
tais como a obtenção de ganhos em curto prazo, de modo a solucionar as
necessidades imediatas, mas também promover a manutenção do relacio-
namento, vislumbrando oportunidades e negócio no futuro e, neste sentido,
envolvendo a participação de todas as pessoas envolvidas, de modo que
todas possam obter ganhos com isso (MARTINELLI; ALMEIDA, 2006). De
acordo com Mello (2003), a principal característica deste tipo de negocia-
ção é o fato de haver um ciclo de cooperação entre as partes envolvidas
ao longo do processo de negociação, por meio da troca de informações,
elevado nível de confiança e o aprendizado mútuo e contínuo. Neste caso,
o processo é conduzido em quatro etapas distintas, a saber: preparação,
abertura, ciclo de cooperação e fechamento, tal como você pode observar
na Figura 5.2, a seguir, com descrição detalhada em seguida.
Figura 5.2 Etapas da negociação competitiva
Fonte: Do autor.
a) Primeira etapa — preparação: corresponde aos objetivos e estratégias

que são adotadas na etapa de preparação, são semelhantes aos ex-
postos em momento pré-negociação, na primeira seção da Unidade
4, e também expostos na primeira seção desta (BURBRIDGE et al.,
2007; MARTINELLI; ALMEIDA, 1997; MELLO, 2003);
b) Segunda etapa — abertura: corresponde ao primeiro contato com o
outro negociador e ao início da construção de um relacionamento
positivo e harmonioso em prol da resolução de determinado pro-
blema. Além disso, devido ao fato de este ser o primeiro contato do
negociador com a outra parte, deve-se utilizar este momento para
se analisar e compreender o estilo de relacionamento interpessoal
adotado por ele (para maiores informações sobre estilos de relacio-
namento ver Unidade 3), bem como para se preparar emocional-
mente para a negociação. De acordo com Mello (2003, p. 100), o
negociador deve:
[...] utilizar a fase de abertura para descobrir pontos em
comum com o outro negociador. Se descobertos, explore-
-os durante um tempo com o objetivo de criar um canal
positivo de comunicação e um ambiente de harmonia.
c) Terceira etapa — ciclo de cooperação: é o grande diferencial em

relação ao processo tradicional e em especial a negociação competi-
tiva e pode ser subdividido em quatro sub-etapas, a saber: a troca de
informação, que se caracteriza por apresentar dois objetivos: obter
dados em relação aos interesses, percepções e questões em relação ao
outro negociador e criar e fortalecer a confiança entre as partes
envolvidas. Para tanto, deve ser conduzida por meio da realização de
questões ao outro envolvido no processo, como forma de procurar
conhecê-lo e obter mais informações sobre suas experiências, expec-
tativas e interesses em relação aos problemas que necessitam ser
solucionados, assim como descobrir os interesses partilhados; sempre
que possível tentar testar sua compreensão e ao final sempre procurar
resumir o que foi compreendido por ele no processo e, como forma
de finalizar esta etapa, procurar sumarizar tudo que foi compreendido;
crescimento da confiança, que está intimamente relacionado à troca
de informações. O fortalecimento da confiança é uma etapa extrema-
mente importante porque, de acordo com Mello (2003), faz que
162 NEGOCIAÇÃO
aumente o poder de argumentação do negociador em relação ao pro-

cesso e em relação ao seu opositor; aprendizado e solução de proble-
mas, que constitui fatores técnicos mais simples, porém não menos
importantes. Embora a negociação envolva uma relação de harmonia
e cooperação, é importante que todo o processo seja pautado em ar-
gumentos racionais e objetivos e não em argumentos subjetivos. Em-
bora a princípio isto pareça óbvio, é bastante comum que os negocia-
dores se envolvam emocionalmente com o outro envolvido e tomem
as decisões apenas com base em fatores emocionais e subjetivos; e,
por fim, o controle emocional e senso de justiça, que está intimamente
relacionado ao controle emocional e ao senso de justiça dos envolvi-
dos. É importante que toda e qualquer negociação, bem como seu
fechamento esteja de acordo com o senso de justiça de ambos os
envolvidos no processo de negociação, minimizando a ocorrência de
problemas especialmente após o termino da negociação;
d) Quarta etapa — fechamento: em negociações do tipo cooperativa,
frequentemente esta fase ocorre de modo natural, não sendo neces-
sária a utilização de táticas e estratégias
para aumentar a probabilidade de que isso
Saiba mais aconteça. De acordo com Mello (2003),
caracteriza-se basicamente pelo fato das
Quer conhecer mais sobre nego-
partes envolvidas no processo firmar com-
ciações cooperativas? Assista ao
promissos e estabelecer parâmetros para
experimento realizado com crian-
ças que envolve a aplicação de es-
eventuais correções nas negociações. É
tratégias e táticas de negociação importante salientar que o fechamento de
cooperativa, disponível no link negociações do tipo cooperativo apresenta
a seguir: <https://www.youtube. elevada probabilidade de sucesso, especial-
com/watch?v=HmetG86PTHA>. mente quando comparado com negociações
do tipo competitiva.
2.2 Táticas de negociação cooperativa

De acordo com Mello (2003), diversas táticas podem ser utilizadas em
uma negociação cooperativa e tem o principal objetivo de criar um ambiente
favorável ao negócio e conhecer e compreender as necessidades da outra
parte envolvida. Algumas habilidades podem ser utilizadas em qualquer
contexto de negociação, devendo ser adaptadas às negociações, ao passo
que outras são somente adequadas às negociações do tipo cooperativas.

Dentre as principais táticas que podem ser adotadas em uma negociação,
destacam-se: as táticas pessoais, a do orçamento limitado, a da agenda
prévia, a da intimidade, a da surpresa, a da pressão, que foram abordadas
na primeira seção desta unidade e, por esta razão não serão novamente
discutidas. É valido destacar que devem ser aplicadas de modo adequado
às necessidades e aos objetivos previstos para uma negociação do tipo
cooperativa.
Além disso, de acordo com Mello (2003), existem algumas táticas que
só podem ser adotadas em negociações do tipo cooperativa, tais como a
empatia, o ouvir o e compreender os interesses do outro, que serão descritas
detalhadamente a seguir:
a) Empatia: conforme abordado nas Unidades 2 e 3, é uma habilidade
imprescindível para qualquer negociador e pode ser definida como
colocar-se no lugar do outro. Esta tática consiste no fato do nego-
ciador compreender o conflito e a negociação a partir da percepção
do adversário, sem deixar de levar em consideração seus próprios
objetivos e necessidades, isto é, conciliando ambas as posições;
b) Ouvir o outro: esta tática também foi abordada na Unidade 2
enquanto habilidade primordial para o negociador e consiste em
conhecer os interesses, necessidades e posições do outro por meio
do ouvir. O negociador, ao valorizar o outro e suas verbalizações,
aumenta a probabilidade de que o outro o escute e confie mais nele.
Além disso, ao utilizar esta tática, o negociador aumenta a probabili-
dade de persuadir o outro durante a negociação, caso seja necessário
(MARTINELLI; ALMEIDA, 1997; 2006; MELLO, 2003);
c) Compreender os interesses do outro: é primordial em qualquer
negociação, especialmente as do tipo ganha-ganha. De acordo com
Mello (2003), quanto mais conhecimento o negociador tem da outra
parte envolvida no processo, mais capacitado ele estará para satisfazer
as necessidades do outro. É importante ressaltar que compreender as
necessidades do outro não significa aceitar argumentos e coloca-los
em prática;
d) Estabelecer normas de trabalho: de modo geral, podemos afirmar que
em nenhuma negociação temos normas e regras preestabelecidas,
embora contribuam positivamente para o processo. Deste modo, o
164 NEGOCIAÇÃO
estabelecimento de normas pode ser considerado uma tática impor-

tante para facilitar e orientar o trabalho dos negociadores (MELLO,
2003).

Você percebeu que existem basicamente dois tipos de negociação? A
negociação do tipo competitiva e a do tipo cooperativa. Aproveite que
você concluiu o estudo desta unidade e procure identificar, analisar e
descrever os pontos positivos e as limitações de cada uma dos tipos de
negociação que foram expostos ao longo desta unidade. Bons estudos!
Resumo
Nesta unidade você aprendeu as principais definições, característi-
cas, etapas, táticas e estratégias que são adotadas nas negociações tanto
do tipo competitiva, quando do tipo cooperativa. Na primeira seção
abordamos a negociação competitiva, que se caracteriza principalmente
pelo fato de o negociador objetivar apenas a vantagem própria, de modo
unilateral, independentemente das consequências para a outra parte
envolvida no processo. Geralmente este tipo de negociação é adotado
em situações que envolvem a competição por recursos limitados, o cho-
que de valores entre os negociadores, a delegação de responsabilidades
indesejáveis ou ainda a ocorrência de mudanças bruscas de contextos.
No entanto, como consequências negativas, observa-se especialmente a
dificuldade de se manter o relacionamento com a outra parte envolvida
no processo. Em contrapartida, há a negociação do tipo cooperativa,
que se caracteriza por haver trocas legítimas entre as partes envolvi-
das, a construção de um relacionamento de confiança, assim como a
construção e a manutenção disso a longo prazo. É indiscutível que as
negociações do tipo cooperativa apresentam uma série de vantagens
em relação às do tipo competitivas. Entretanto, em muitas situações a

única possibilidade que temos é nos envolver em uma negociação do
tipo competitivo. Esta é a nossa última unidade de estudo, espero que
você tenha aproveitado e aprendido bastante com o material e que você
tenha sucesso em todas as negociações que for realizar.
1. Agora que você sabe as diferenças entre uma negociação do tipo coo-
perativa e uma do tipo competitiva, procure se lembrar de situações de
negociação que você experienciou em seu dia a dia que sejam dos tipos
cooperativa e competitiva. Descreva estas situações e suas principais
características, com base no conteúdo exposto ao longo da unidade.
2. Em relação às táticas que podem ser utilizadas tanto em negociações
competitivas quanto nas cooperativas, de que modo podemos diferen-
ciá-las no cotidiano. Escolha uma das habilidades expostas na unidade
e descreva possíveis aplicações em uma negociação competitiva e em
uma negociação cooperativa.
3. É muito comum que as negociações do tipo cooperativas entre
organizações se tornem parcerias por longos períodos ou que ocorra
a formação de joint-venture. Faça uma pesquisa na Internet, em bases
de dados e em livros de situações de negociação cooperativa que aca-
baram se tornando uma parceria.
4. Pesquise em jornais, revistas ou periódicos dois estudos de caso de uma
negociação competitiva entre organizações, destacando os principais
pontos positivos e negativos deste processo para cada uma das empresas
envolvidas.
5. Agora que você chegou ao final da unidade, procure fazer uma análise
do conteúdo a que teve acesso ao longo do livro e defina o processo
de negociação e resolução de conflitos de modo breve.
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Anotações
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Anotações
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Lissandro de Sousa Falkowiski

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Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação

Diretor editorial e de conteúdo: Roger Trimer

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Falkowiski, Lissandro de Sousa

1. Negociação 2. Negociação em negócios 3. Solução de problemas

Índices para catálogo sistemático:

Unidade 1 — Conceituando e entendendo negociação

Unidade 2 — Variáveis que afetam o processo de

Unidade 3 — Negociação, solução de conflitos e

Unidade 4 — Conduzindo a negociação ....................107

Unidade 5 — Negociação estratégica ........................139

O crescimento e a convergência do potencial das tecnologias da in-

sas áreas do conhecimento, e pode ser acessada de qualquer computador

Muitas pessoas consideram bobagem estudar negociação e conflitos.

ao tempo e a disponibilidade de informações para o negociador, o papel

Objetivos de aprendizagem: Nesta unidade você aprenderá sobre a ori-

Seção 1: Conceituando e compreendendo a

Seção 2: Conceituando e compreendendo o conflito

Conceituando e entendendo negociação e conflitos 3

Seção 1 Conceituando e compreendendo a

1.1 A origem da negociação

Conceituando e entendendo negociação e conflitos 5

1.2 Conceituando e definindo a negociação

Questões para reflexão

O termo negociação originou-se do latim, a partir da palavra negocium

e em interação, por meio do enfretamento ativo dos problemas ou situações

De modo geral, os principais objetivos da negociação são satisfazer

Conceituando e entendendo negociação e conflitos 7

acaba levando a negociação a um novo patamar, uma vez que em muitos

Figura 1.1 Campos de força de Lewin aplicados à negociação

Além disso, de acordo com o mesmo autor, outras características fun-

Conceituando e entendendo negociação e conflitos 9

do feedback e o papel desempenhado pela comunicação em um processo

1.3 A importância da comunicação na negociação

Neste sentido, para que o processo de comunicação seja eficaz é im-

modo como o emissor da mensagem estrutura o processo de comunicação,

Mas de que forma a comunicação está presente na negociação? Primei-

Conceituando e entendendo negociação e conflitos 11

Questões para reflexão

Seção 2 Conceituando e compreendendo o

2.1 O que é conflito? Como podemos entendê-lo?

Conceituando e entendendo negociação e conflitos 13

tórias que provocam pressões opostas, afetando a experiência emocional e

2.2 Origens e causas dos conflitos

Diferenças de personalidade: é uma das causas mais frequentemente

Questões para reflexão

2.3 Níveis de conflitos

Conceituando e entendendo negociação e conflitos 15

conflito. Além disso, mesmo naqueles casos em que identificamos as difi-

g) Nível VII — Falta de humanidade é o nível em que se observa o início

Para saber mais

2.4 Tipos de conflito

Conceituando e entendendo negociação e conflitos 17

um descontentamento de uma das partes em relação a algum ponto

Questões para reflexão

2.5 Consequências positivas e negativas dos conflitos

Conceituando e entendendo negociação e conflitos 19

Entretanto, devemos adotar também outra postura em relação aos confli-

Questões para reflexão

Para concluir o estudo da unidade

Conceituando e entendendo negociação e conflitos 21

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