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Líderes y seguidores:

cómo fomentar la confianza


y el compromiso

Dan Hill
Presidente de Sensory Logic y autor
de Emotionomics: Winning Hearts
and Minds.
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La confianza y el compromiso de los trabajadores con la alta dirección dependerán


en gran medida del modo en el que el director comunique su forma de ser.

H ace quince años recibí mi bautismo corporativo


trabajando como director ejecutivo de comuni-
caciones en una empresa del Fortune 200. Lo hice jun-
a una sola persona. Es más, en la parte trasera de la sa-
la se expusieron los resultados del año anterior para que
los empleados pudieran consultarlos por su cuenta, de
to a un consejero delegado muy duro, que era de fiar, modo que los discursos se podían dedicar a hablar del
pero que no tenía grandes dotes para comunicarse con futuro.
sus empleados. Como es natural, la reunión anual de Por último, para retocar la parte dedicada a las pre-
empleados, que era una de mis responsabilidades, era guntas y respuestas, preparamos una especie de cámara
siempre motivo de gran preocupación. En este artícu- oculta en la que unos empleados hacían preguntas y
lo trataré de explicar cómo conseguí que un acto que realizaban afirmaciones, con el fin de dar pie a un to-
gozaba de tan poca popularidad se convirtiera en un ma y daca más relajado. No se permitía formular nin-
gran éxito. Los consejos que aquí se ofre-
cen pueden ser de utilidad para todo el
mundo. Pero primero voy a contar la Para superar las diferencias de estatus
historia.
El consejero delegado en cuestión, y de sueldo que separan al consejero
Jim, era muy dado a pronunciar dis- delegado del resto de los empleados,
cursos de casi dos horas de duración,
a los que seguía lo que se suponía que son necesarias una comunicación cara
era un toma y daca de preguntas y res- a cara y una auténtica interacción
puestas, pero que en realidad consistía
en respuestas a preguntas que se ha-
bían formulado por escrito con antelación, de entre las guna pregunta por adelantado, sino que surgían espon-
cuales Jim había elegido –desde el podio– aquéllas que táneamente del público presente en la sala, gracias a
le interesaba contestar. No hace falta decir que los ni- los discursos más animados y al vídeo. La reunión fue
veles de satisfacción de estos actos se situaban en tor- un éxito rotundo y los niveles de satisfacción subieron
no al 1%, y eso siendo generosos. casi un 40%. El consejero delegado quedó tan encanta-
Modificar esa situación se convirtió en una de mis do que encargó a los altos directivos que llevaran a ca-
prioridades. Lo primero era acortar el discurso del con- bo reuniones de seguimiento en las que pudieran par-
sejero delegado sin ofenderlo. ¿Cómo lo hice? Anali- ticipar todos los empleados para avanzar en el diálogo
zando la duración de los discursos de los mandatarios iniciado en la reunión anual.
extranjeros ante las cámaras del Congreso de Estados ¿Qué lecciones hay que aprender de esta experien-
Unidos. Con el argumento de que ni siquiera Nelson cia? En primer lugar, para superar las diferencias de es-
Mandela o Margaret Thatcher hablaban normalmen- tatus y de sueldo que separan al consejero delegado del
te más de media hora, conseguí que el consejero de- resto de los empleados, son necesarias una comunica-
legado redujera su discurso a 45 minutos. ción cara a cara y una auténtica interacción. En segundo
A continuación le sugerí que incluyéramos más in- lugar, si se le da la oportunidad de participar en un
tervenciones en el orden del día, no sólo para que los verdadero toma y daca, la credibilidad de Jim puede
empleados pudieran escuchar diferentes perspecti- quedar patente. Y, en tercer lugar, en un mundo tan aje-
vas, sino también para evitar la monotonía de escuchar treado, las emociones que se proyectan son percibidas

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correctamente como fuente de inspiración. En nues- tura económica muy alejada de quienes están bajo su
tra reunión anual, el sentido del humor sorprenden- mando.
temente bueno del que hizo gala Jim provocó excla- ¿Cuál ha sido la respuesta general? Las encuestas in-
maciones de sorpresa y satisfacción. dican que el 90% de los inversores institucionales cree
que los directivos de la mayoría de las empresas esta-
dounidenses reciben unas retribuciones excesivas, por
Superar la distancia del estatus lo que es fácil imaginar cómo se sienten los empleados
Ya se trate de una responsabilidad política, religiosa o de los niveles más bajos. Puede que Warren Buffet no
corporativa, la dinámica emocional asociada a los car- se estuviera refiriendo sólo a sí mismo cuando afirmó:
gos de responsabilidad siempre es la misma. Las perso- “Con demasiada frecuencia, los sueldos de los directivos
nas se convierten en seguidoras ardientes y convenci- en Estados Unidos no guardan proporción con el ren-
das hasta el punto de que creen que ésa es una actitud dimiento”. Dada la enorme diferencia en la retribución,
segura, que la victoria es posible o inminente y que es normal que los empleados (y los inversores) sientan
conseguirán compartir los logros y recompensas que cierta suspicacia y envidia, e incluso que se escandali-
conlleva el éxito. El “yo” se une al “nosotros” y lo hace cen, cuando ven las proporciones que alcanzan los in-
de modo voluntario, sin coacciones, sin dudas, sin pre- gresos de sus jefes. (El sueldo de un trabajador medio
guntas, porque esa persona ha forjado un vínculo emo- en 1990 era de 27.000 dólares –y lo que sigue ganando
cional y tiene un compromiso igualmente emocional. hoy día ajustado a la inflación–. Sin embargo, la re-
Por desgracia, en el mundo de los negocios, la crea- muneración de un consejero delegado durante el mis-
ción de ese “nosotros” de arriba abajo es ahora más di- mo período de tiempo ha sido entre 100 y 400 veces
fícil que nunca debido a dos tendencias principales. mayor).
La primera tiene que ver con el puesto estelar que Las investigaciones sobre este tema revelan que, en
ocupan los consejeros delegados y con el aumento de las regiones con marcadas diferencias de ingresos, la
sueldo que lleva asociado. Hasta que la ola de escán- desigualdad está relacionada con una menor esperan-
dalos del tipo de Enron suavizó en cierto modo esta za de vida, debido a que esas pronunciadas diferencias
tendencia, el tipo de liderazgo en auge era el del con- provocan estrés en las personas. Dicho de otra mane-
sejero delegado superestrella que, dotado de la altura ra, la envidia divide. ¿A qué se exponen los consejeros
y de la sagacidad política necesarias para ganarse el fa- delegados que se han distanciado demasiado, en tér-
vor y la admiración de los analistas de Wall Street y de minos económicos, de los niveles retributivos con los
los medios de comunicación, era capaz de conseguir que un empleado medio puede identificarse o los que
lo más importante: que el precio de las acciones no de- puede aceptar? Se exponen a poner en peligro su ca-
pacidad para forjar un “nosotros” inter-
no y emocional.
Ya se trate de una responsabilidad La segunda tendencia es aún peor: la
que existe en la actualidad a reducir
política, religiosa o corporativa, la plantillas, a la externalización y a otros
dinámica emocional asociada a los cargos “ajustes”, como puede ser el declive de
los planes de pensiones. Además de au-
de responsabilidad siempre es la misma mentar la distancia económica entre lí-
deres y empleados, estas prácticas mi-
nan la seguridad y el bienestar de los
cayera. Frente a ello, el tipo de liderazgo sobrio y sin profesionales. Daré solamente una cifra: se calcula que
protagonismos que defiende Jim Collins en su super- más del 10% del total de los puestos de trabajo en Es-
ventas Good to Great, empezaba a parecer anticuado. tados Unidos corre el riesgo de ser externalizado.
La reacción a los escándalos y al fenómeno del con- Juntas, estas dos tendencias disminuyen la proba-
sejero delegado como personaje famoso ha sido un bilidad de que los empleados perciban que sus líderes
énfasis renovado en el directivo de toda la vida a cos- están involucrados en una causa compartida y dejan cla-
ta del “niño prodigio”. En cualquier caso, el mundo ra la necesidad de que éstos establezcan una conexión
de los negocios, centrado en conseguir dividendos, solvente y personal con sus profesionales. En otras pa-
ha hecho que las retribuciones alcanzaran cuantías labras, la magnitud de la brecha económica que exis-
sin precedentes y ha colocado a los líderes a una al- ta entre los líderes y sus trabajadores determinará la ne-

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cesidad de recurrir al saber hacer emocional para con- La confianza se basa en la honestidad
trarrestar la distancia.
del líder
El valor de la inteligencia emocional ¿Qué es lo que debemos aprender de los resultados de
Para poder contrarrestar las percepciones de egoísmo in- la investigación de Hay/McBer? Que las habilidades
diferente que provocan y conseguir que las personas se personales sí que importan. No son habilidades soft, pe-
involucren emocionalmente como seguidoras, los con- ro sí, sin duda, emocionales. Lo que hacen es ayudar
sejeros delegados y los altos cargos en general van a te- al líder a establecer contacto con los demás, no utili-
ner que añadir otra dimensión de liderazgo a las cuatro zando las emociones para manipular las percepciones,
ya propuestas por Jack Welch. ¿Cuáles son esas cuatro di- sino utilizando la inteligencia emocional para enten-
mensiones? Tener un impulso competitivo, ser un buen der lo que la gente quiere expresar.
ejecutor, tener energía y conseguir que los demás la ten- La revista Corporate Board Member, fiel al famoso con-
gan. A éstas hay que añadir la inteligencia emocional, un sejo de Garganta Profunda de “seguir la pista del di-
rasgo que, según la empresa de formación Hay/McBer, nero”, defiende en sus editoriales que los consejeros de-
caracteriza a la mayoría de los líderes de éxito. legados deben dedicar al menos el 40% de su tiempo
Con la ayuda de Daniel Goleman, autor de Inteli- a cultivar las relaciones con los inversores. No obstan-
gencia emocional, Hay/McBer analizó las características te, el que verdaderamente va a contribuir a que la ren-
principales que distinguen a los mejores líderes. ¿A qué tabilidad de la empresa sea una realidad es el “nosotros”
conclusión llegaron? En primer lugar, en un estudio lle- interno, integrado por directores y empleados de base,
vado a cabo con directivos de 15 em-
presas globales, sólo una habilidad cog-
nitiva e intelectual resultó ser un buen
indicador del éxito: la capacidad de ver Dada la enorme diferencia
más allá de la idea general. Todas las de- en la retribución, es normal
más competencias básicas consistían en
habilidades emocionales y en caracte- que los empleados (y los inversores)
rísticas como la colaboración, la pers- sientan cierta suspicacia y envidia
picacia política y la capacidad de resis-
tencia. cuando ven las proporciones que alcanzan
En otro estudio relacionado con el los ingresos de sus jefes
anterior, en el que participaron direc-
tivos de IBM, Coca-Cola y Pepsico, se
llegó a la conclusión de que las personas con un ele- que tienen que tener la energía emocional necesaria pa-
vado grado de competencias emocionales se encuen- ra comprometerse con el proyecto de la empresa.
tran en el tercio más alto en cuanto al ámbito de ges- ¿Cuáles son los rasgos concretos relacionados con
tión, medido en función de los extras salariales otor- las emociones con los que debería contar un conseje-
gados como premio por el rendimiento. Esto era así en ro delegado? Los expertos en liderazgo Jim Kouzes y
más del 80% de las diferentes divisiones dentro de esas Barry Posner, en una investigación pionera en este cam-
empresas, lo cual da una idea de la solidez de la ten- po, analizaron más de 400 casos y 75.000 personas en
dencia. todo el mundo. Llegaron a la conclusión de que las cua-
Quizá Lou Gerstner, antiguo consejero delegado de lidades esenciales que la gente valora en sus líderes son,
IBM, participó en este segundo estudio. Aunque no lo por orden de importancia, las siguientes: honestidad,
hubiera hecho, está claro que es una persona que visión de futuro y capacidad de motivar a los demás.
aprecia el valor de las emociones, dadas las declaracio- ¿Por qué la honestidad es el atributo preeminente
nes en las que afirma que “el liderazgo no es algo que que los empleados desean encontrar en sus líderes? Co-
se consigue escribiendo documentos internos, sino que mo es natural, los empleados quieren saber a qué de-
es necesario apelar a las emociones de las personas. Tie- ben atenerse en lo que concierne a su líder y se hacen
nen que implicarse con todas sus fuerzas, no sólo con la siguiente pregunta: “¿Puedo tener la certeza de que
sus mentes”. Para construir el liderazgo hay que con- el líder va a velar por mi seguridad?”. Esta pregunta res-
seguir que las personas se involucren emocional- ponde al instinto de supervivencia, ya que, como se-
mente. guidores, los empleados confían en que el líder sea ca-

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paz de ayudarles a sobrevivir (y a evitar de este modo La expresión facial


el estado de alarma).
Por tanto, parece claro que una empresa que quie- Consciente de la importancia del perfil emocional del
ra contratar a un líder con el que los empleados pue- consejero delegado, una empresa de inversión recurrió
dan crear vínculos buscará a una persona honesta, con hace un par de años a Sensory Logic en busca de un
visión de futuro y con capacidad para inspirar a quie- nuevo sistema para medir dicho perfil. La empresa par-
nes lo rodean, entre otras cosas. La empresa se juega tía de la teoría de que la personalidad del máximo res-
mucho cuando contrata a una persona para un cargo ponsable afecta a la cultura corporativa, lo cual, a su vez,
de liderazgo; no hay más que ver la larga lista de líde- redunda en el rendimiento de las acciones. A partir de
res que han pasado de ocupar el sillón del consejero de- esta teoría, quería utilizar la expresión facial como mé-
todo complementario para evaluar en
qué empresas le convenía invertir. Di-
Las habilidades personales ayudan al cho de otra manera, utilizaba la expre-
sión facial para ahondar en el carácter
líder a establecer contacto con los demás emocional del consejero delegado, lo
utilizando la inteligencia emocional cual le proporcionaba una ventaja a la
hora de detectar las buenas oportuni-
para entender lo que quieren expresar dades de inversión.
La empresa de inversión contaba
con su propio sistema patentado para
legado a dar con sus huesos en la cárcel. De ahí la im- seleccionar a los buenos líderes. Dicho sistema se ba-
portancia de elegir a la persona adecuada. Desde hace saba en ocho rasgos esenciales, entre los cuales la ho-
algunos años, las empresas del Fortune 500, así como nestidad puntuaba el doble que los demás. Es com-
otras pequeñas empresas, han utilizado métodos ver- prensible que los inversores, así como los empleados,
bales, incluidos los test del Hogan Assessment System, que buscan un líder concedan especial importancia
que, aunque costosos, son de gran utilidad para explorar a la honestidad. Para la mayoría de las personas, la ho-
las emociones internas de los candidatos al puesto y po- nestidad es fundamental: si no estás convencido de
der elegir al mejor. que lo que vas a conseguir es justo y es lo que mere-

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ces, las probabilidades de aguantar en un mismo si- cupación, incluso recelo, con respecto a si el líder se-
tio –involucrándote emocionalmente, no sólo hacien- rá un guía fiel a la hora de sortear las dificultades.
do acto de presencia en el trabajo– disminuyen no-
tablemente. Escuchar las percepciones basadas
Siguiendo con el tema de la honestidad, Sensory Lo-
gic también llevó a cabo otro estudio en el que anali- en las emociones
zaba las reacciones de los empleados cuyas empresas Como bromeó en una ocasión Oscar Wilde, “sólo las
habían experimentado drásticos cambios en los últimos personas superficiales no juzgan a los demás según sus
tiempos; por ejemplo, una fusión o una adquisición. apariencias”. Dicho de otro modo, las percepciones sí
En esos casos, preguntamos, entre otras cosas: “¿Se fia- que determinan nuestro sentido de la realidad, como
ban los empleados de sus líderes?” y “¿Creían que sus debe ser. Por eso, la idea de la empresa de inversiones
líderes los habían informado de los cambios?”. de analizar las emociones a través de los gestos facia-
¿Qué resultados obtuvimos? Cuando se planteó a les era muy buena, y el énfasis que puso en los rasgos
los empleados la segunda pregunta, sobre lo que ellos a la hora de evaluar a los buenos líderes también fue
creían, la expresión de su rostro alcanzó el mayor gra- algo muy acertado.
do de ansiedad: un 22%. Éste es un dato revelador por Al fin y al cabo, personalidad, rasgos y emociones
la siguiente razón: la ansiedad denota miedo y, junto son tres conceptos íntimamente relacionados. La per-
con la sorpresa, el miedo da lugar a la alarma que los sonalidad consiste en el conjunto de comportamientos
empleados normalmente experimentan cuando se les predecibles que nos definen ante los demás. Estos com-
recuerda que sus líderes son lo suficientemente po- portamientos específicos a menudo son denominados
derosos como para hacer caso omiso de sus preocu- “rasgos”. Las emociones más comunes que se expre-
paciones. En otras palabras, el cambio trae consigo preo- san de modo repetitivo son, a su vez, una forma de co-

CUADRO 1

Análisis de la expresión de las emociones de un consejero delegado


El gráfico de la izquierda refleja que la segunda reunión anual fue la que más resultados positivos obtuvo. El gráfico de
la derecha refleja el promedio de emociones que mostró el consejero delegado en las tres apariciones públicas e indi-
ca los aspectos problemáticos: la mayoría de las emociones positivas se produjeron en forma de leves sonrisas, mien-
tras que la expresión de disgusto (incluyendo el desdén) probablemente se repite lo suficiente para desagradar a los
empleados.

Total positivo 36%


Sonrisa auténtica 4,4%
Total negativo 64%
Amplia sonrisa 4,4%

Segunda Leve sonrisa 13,3%


reunión anual Sonrisa casi
Primera 5,6%
reunión anual imperceptible
Impacto

Sorpresa 8,3%
Acto del club
de negocios
Escepticismo 0,0%
Disgusto 20,6%
Tristeza 8,2%
Frustración 27,9%
Ansiedad 7,3%
Atractivo

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nocer los rasgos, que es la razón por la que, por ejem- • En general, este consejero delegado estaba envian-
plo, decimos de alguien que es un exaltado si se enfa- do señales confusas. Lo positivo era la ausencia to-
da enseguida y a menudo. ¿Cómo sabemos que esa per- tal de escepticismo que confirmaba su autenticidad
sona está enfadada? Lo sabemos, en gran medida, (nunca usaba una sonrisa artificial para enmascarar
por la actividad de los músculos faciales que refleja y un comentario negativo). Sus expresiones de frus-
da a conocer nuestros sentimientos. tración también eran auténticas y comprensibles, da-
¿Qué es lo importante de todo esto? Los directivos do que las nuevas iniciativas de la empresa se esta-
no deberían subestimar el valor que pueden tener las ban implementando con más lentitud de la previs-
ta. ¿El lado negativo? Un problema eran
las muestras de desdén o disgusto,
Es comprensible que los inversores, una emoción que los empleados po-
dían interpretar como resultado de su
así como los empleados, que buscan incapacidad para complacerlo. ¿Qué
un líder concedan especial importancia implicaba esto? En situaciones en las
que un resultado positivo es sólo una
a la honestidad posibilidad remota, la reacción humana
más natural es la rendición, lo cual
priva a las empresas del esfuerzo que
expresiones faciales para ayudarles a entender cómo reac- necesitan de los empleados para hacer frente a un
cionará el público. Un consejero delegado que com- mercado competitivo y en constante evolución.
prendió este valor encargó a Sensory Logic el análisis
de tres de sus apariciones públicas: dos discursos an- En resumen, los líderes no lo son solamente porque
te los empleados en dos reuniones anuales consecuti- tienen poder o porque tienen el título de consejeros de-
vas y una entrevista cara a cara en un acto de un club legados. Deben tener seguidores que les brinden su
de negocios (véase el cuadro 1). Tres aspectos merecen lealtad, talento y energía porque creen que recibirán al-
ser reseñados: go a cambio. Por tanto, un consejero delegado debe pro-
teger su credibilidad sobre todas las cosas, ya que las
• Durante las reuniones anuales, este consejero dele- personas esperan poder creer en sus líderes y quieren
gado sólo mostró actividad codificable un minuto sí tener la seguridad de que sus líderes se preocupan por
y uno no mientras aparecía en imagen: un grado de ellas. Las personas siguen a las personas que les gus-
expresividad bastante bajo. En el ambiente más ín- tan; si consideran que su líder no es una persona de
timo del club, sin embargo, se abrió más y estuvo fiar, es casi imposible que éste les caiga bien y que se
más expresivo. ¿Qué implicaba esto? El consejero de- esfuercen por conseguir el éxito en beneficio de un pro-
legado tenía más posibilidades de conectar emo- yecto más elevado.
cionalmente con los trabajadores en ambientes re-
ducidos, como desayunos de trabajo, o en sesiones
más pequeñas, como reuniones de departamento, en
las que podría demostrar sus sentimientos de forma «Líderes y seguidores: cómo fomentar la confianza y el compromiso». © Ivey
Management Services. Este artículo ha sido publicado anteriormente con el
más expresiva. título “Leaders and Followers: How to Build Greater Trust and Commitment”.
• La preparación previa que se proporcionó al conse- Referencia n.O 3171.
jero delegado para ayudarle a conseguir un estilo
más animado dio sus frutos. Los datos de la última
reunión con los empleados fueron mucho más po-
sitivos que los de la anterior. Esto quiere decir que,
sin coartar la integridad de un consejero delegado,
es posible enseñarle a mejorar su lenguaje corporal Si desea más información relacionada
y, como consecuencia de ello, parecer más entraña- con este tema, introduzca el código 19161
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
ble y transmitir más esperanza de futuro.

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