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Pós-Graduação em Educação a Distância – Pós-EaD 1

Disciplina: Gestão de Programas em EaD

UNIDADE 3
Planejamento e Administração Estratégica

Vimos, na disciplina Planejamento e Avaliação de Cursos a Distância, a


importância do planejamento e da definição de objetivos para o
desenvolvimento de um curso.

Assim também acontece com as organizações. Por uma questão de


sobrevivência, em uma sociedade competitiva, elas buscam adotar estratégias
e definir metas, o que exige um planejamento estratégico.

O planejamento estratégico representa a previsão de uma ou mais ações


futuras a partir de caminhos alternativos que levem ao alcance dos objetivos
pretendidos.

Nesta Unidade, serão abordadas as bases do planejamento e da administração


estratégica de uma organização com a missão e valores que norteiam a
definição de objetivos a médio e longo prazo.

Ao término do estudo, você deverá ser capaz de avaliar os diferentes


elementos que integram o planejamento e a administração estratégica,
correlacionando sua aplicação à gestão de uma unidade de Educação a
Distância.

O conteúdo foi desenvolvido em duas aulas:

Aula 1 - Fundamentos do Planejamento e Administração Estratégica

Aula 2 - Planejamento Estratégico de um Centro de Educação a Distância

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Aula 1 - Fundamentos do Planejamento e Administração Estratégica

A palavra estratégia surgiu associada a operações militares.

Estratégia

Esse termo vem do grego, stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança"
ou "comando“. Foi entendida, inicialmente, como a arte do general.

Vamos construir uma definição mais adequada ao nosso contexto?


Complete a frase abaixo com as palavras:

favoráveis alcançar objetivos explorar

Arte de _____________ condições _____________ com o fim de


_________________específicos.

Veja outras definições de estratégia.


Algumas definições podem ser propostas:

Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios


e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais
bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos.

Arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou uma
batalha.

Arte de aplicar os meios disponíveis com vistas à consecução de objetivos


específicos.

"Arte da dialética das vontades valendo-se da força para resolver o seu


conflito" (BEAUFRE, A.; Introduccion a la Estrategia; Editorial Struhart & Cia;
Buenos Aires, 1982).

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Fonte: Essas definições foram retiradas de http://www.wikipédia.org, acessado


em 1º de julho de 2007.

Estratégia

Independentemente de se discutir o conceito de estratégia como arte ou não,


essas definições relacionam uma determinada situação, que envolve tipos de
condições, favoráveis a objetivos a serem alcançados.

Trata-se de escolher, entre distintas alternativas, aquelas que melhor utilizem


os recursos e condições disponíveis para a realização dos objetivos
pretendidos.

É importante ressaltar que as condições representam os ambientes nos quais a


organização atua, tanto interno quanto externo.

Planejamento e Administração Estratégica

O planejamento indica uma intenção daquela organização quanto ao seu


curso de ação. Para colocar esse planejamento em prática, exige-se também
uma administração estratégica.

Não basta apenas estabelecer uma intenção, é preciso executá-la. A gestão


deve ser também estratégica, para permitir que problemas sejam solucionados
e objetivos, realmente alcançados.

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Veremos alguns fundamentos do planejamento e administração estratégica.

Planejamento Estratégico

Antes do planejamento estratégico propriamente dito, após a Segunda Guerra


Mundial, os Estados Unidos adotaram, na década de 1950, o planejamento de
longo prazo.

Sob forte influência do planejamento centralizado da economia soviética,


metodologia e instrumentos foram utilizados para se fazerem previsões de
lucros, nas empresas, por um período de 10 a 15 anos.

Criticou-se, sobretudo, o fato de não se considerarem as mudanças nos


ambientes, principalmente, no ambiente externo.

Na década de 1960, introduziu-se o conceito de planejamento estratégico, e


Igor Ansoff é um dos seus precursores.

Igor Ansoff

O acesso ao texto se encontra na tela 5, aula 1.

Ele criou a matriz de Ansoff como uma forma de representar o aprimoramento


dos negócios de uma organização, a partir de quatro estratégias distintas:

• penetração;
• desenvolvimento de mercado;
• desenvolvimento de produto e
• diversificação pura.

A matriz de Ansoff relaciona produtos e mercados.

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Segundo a matriz:
• para produtos e mercados existentes, a ação será a penetração de
mercados;
• para produtos e mercados novos, adota-se a política da diversificação;
• para mercado novo e produto existente, parte-se, então, para o
desenvolvimento de mercado;
• para produto novo e mercado existente, adota-se a ação de
desenvolvimento de produto.

A partir dessas diferentes combinações, adotam-se também diferentes


estratégias, combinando-se inovações em produtos e estratégias de ganhos de
mercados, ou expansão, a partir de produtos existentes.

Planejamento Estratégico: análise da situação

Por onde começar o processo de elaboração do planejamento estratégico?

Antes de qualquer definição, torna-se importante analisar a situação onde a


organização se encontra. Essa idéia corresponde à análise dos seus ambientes
externo e interno.

Um instrumental bastante utilizado é a análise SWOT, ferramenta importante


para o levantamento de situação.

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Análise SWOT

Essa sigla é derivada das palavras em inglês:

Strenght – forças;
Weaknesses - fraquezas;
Opportunities – oportunidades;
Threats – ameaças.

As oportunidades e ameaças correspondem ao ambiente externo à


organização. Geralmente, são variáveis que não estão sob controle próprio,
porém devem ser monitoradas para contextualizar o “terreno onde se está
pisando”.

Como oportunidades e ameaças, podemos considerar fatores demográficos,


econômicos, políticos, sociais, culturais, legais, com as respectivas
influências.

Um aspecto interessante dessa análise refere-se a uma possível postura


estratégica da organização, quando identifica esses fatores e passa a
transformar aqueles que ameaçam em oportunidades de “negócios”.

Do ponto de vista interno, devemos perceber os pontos fortes e fracos da


organização, ressaltando as forças e buscando superar as fraquezas, para
permitir um desenvolvimento conseqüente da organização.

Para isso, torna-se importante criar indicadores que possam ser monitorados
ao longo de sua evolução.

A partir dessa análise de situação, são discutidos, definidos e propostos os


elementos básicos de todo o planejamento estratégico:

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• Missão
• Visão
• Valores
• Diretrizes
• Objetivos Estratégicos
• Ações Estratégicas

Missão

A missão é aquilo que a organização julga ser a sua identidade, ou mais


explicitamente, o seu “negócio”. Coloca-se de tal forma que permite a todos os
seus funcionários e stakeholders compreenderem o porquê de sua existência.

Embora pareça simples, a sua proposição é mais difícil, na medida em que


deve sintetizar, sem nenhuma ambigüidade, aquilo que a organização
efetivamente faz, e quer continuar sendo.

Exemplos:
Missão da Universidade de Brasília
“Produzir, integrar e divulgar conhecimento, formando cidadãos
comprometidos com a ética, a responsabilidade social e o desenvolvimento
sustentável”.

Missão do Banco do Brasil


“Ser a solução em serviços e intermediação, atender às expectativas de
clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a
Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País”.

Missão da Eletronorte
"Contribuir para o desenvolvimento da Amazônia e do Brasil, disponibilizando
soluções em energia elétrica com excelência".

Disponível em http://www.unb.br, e http://www.bb.com.br, acessado em

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8/7/2007.

Visão

Aquilo que a organização almeja atingir em um futuro não tão distante. Esse
ponto é importante, na medida em que aponta para um cenário futuro, a que
estrategicamente se pretende chegar, com base num momento presente, mas
com vistas ao caminho a percorrer para se tornar aquilo que deseja atingir.

Exemplo: Visão das Centrais Elétricas do Norte do Brasil – Eletronorte


“Ser referencial no negócio de energia elétrica pela excelência da gestão e
integração com a sociedade” .

Valores

O que a organização acredita e adota como linha de conduta. São as crenças


colocadas de forma explícita, as quais orientam todo o comportamento
organizacional e servem de referência para clientes e stakeholders quanto a
conhecer e “cobrar” a forma como a organização está se comportando.

Exemplos:

Valores da Universidade de Brasília


• Ética e respeito à diversidade.
• Autonomia institucional com transparência e responsabilidade social.
• Busca permanente de excelência.
• Universalização do acesso.
• Respeito à dignidade, à liberdade intelectual e às diferenças;
• Preservação e valorização da vida.

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Valores da Eletronorte

• Valorização das pessoas.


• Respeito ao meio ambiente.
• Excelência na gestão.
• Qualidade; Integração.
• Responsabilidade Social.
• Comprometimento.
• Criatividade.
• Segurança.
• Transparência.
• Aprendizado contínuo.
• Foco no cliente.

Disponível em http://www.eln.gov.br, acessado em 9/7/2007.

Diretrizes

Uma vez estabelecidos a missão, a visão e os valores da organização, torna-


se importante definir as diretrizes que orientarão a execução do trabalho e
“traduzir” o que a organização pretende (a missão), o que ela quer vir a ser
(visão), com base nos valores em que ela acredita.

Exemplo de possíveis diretrizes:


“Promover ações que valorizem a inclusão social”.

Se a organização, por exemplo, tiver como valor a “responsabilidade social” e


como missão “contribuir para o desenvolvimento do país”, então essa diretriz,
direcionada para a inclusão social, torna-se pertinente e orienta melhor a
organização naquilo que ela é e pretende ser.

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Objetivos Estratégicos

Os objetivos procuram mostrar o que queremos alcançar, de fato, traduzindo


mais concretamente, a concepção de organização, estabelecida na missão,
visão, valores e suas diretrizes. São estratégicos, pois representam aqueles
que melhor refletem a organização e que a levarão pelos caminhos já
definidos anteriormente. Não devem ser em grande quantidade, mas
estrategicamente estabelecidos.

Exemplo:

“Fortalecer o ambiente interno da organização”. Se a organização tem como


valor o comprometimento de seu pessoal, então o fortalecimento do ambiente
interno deve ser um objetivo estratégico a ser perseguido, na medida em que
fortalecerá esse comprometimento.

Ações Estratégicas

Cada objetivo será desdobrado em ações que possam operacionalizá-lo.


Então, para cada objetivo, haverá um conjunto de ações que traduzirá e
permitirá a execução do próprio planejamento.

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Administração Estratégica

Se planejamento estratégico oferece um conteúdo para a organização atingir


os seus objetivos, a partir de uma missão, valores e visão de futuro, ele
pouco diz sobre o processo de como isso deve ocorrer.

Se pensamos em uma dinâmica dicotômica entre mudança e estabilidade,


observamos que a organização necessita estar constantemente atenta para o
seu desenvolvimento.

Nesse sentido, estamos falando de algo mais abrangente, que poderíamos


denominar de administração estratégica, em que conteúdo e processo atuam
de forma inter-relacionada.

Mintzberg (1994) aponta para o fato de que o planejamento estratégico foca e


orienta as ações em uma perspectiva de convergência.

No entanto, o dilema é como conciliar as forças de mudança e estabilidade, na


medida em que a organização deve decidir entre direcionar esforços para um
determinado plano ou priorizar determinada oportunidade que surge naquele
momento.

Quando se discutem e se estabelecem, no plano estratégico, as


oportunidades e ameaças, elas representam aquilo que se percebe naquele
momento. No entanto, como a realidade é dinâmica e muda, cada vez mais
rapidamente, ameaças e oportunidades também mudam.

A idéia, portanto, de se ter um mecanismo de acompanhamento desse


processo permite atribuir uma dinâmica ao planejamento, no contexto da
administração estratégica.

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Nesse aspecto, o processo de administração estratégica não se restringe à


implantação do plano estabelecido, mas permite que haja uma abertura das
mentes dos profissionais envolvidos para as inovações, bem como estimula a
criatividade nas estratégias.

Um exemplo disso é a possibilidade de ocorrerem projetos paralelos à


estratégia principal, entendidos como experimentos para testes de hipóteses
futuras, ou ainda, um debate aberto com profissionais da organização, os quais
possam encorajar novas perspectivas sobre temas que a influenciariam.

Pontos a destacar

ƒ O Planejamento Estratégico permite visualizar caminhos alternativos


para o alcance dos objetivos organizacionais.

ƒ Um instrumental bastante utilizado no planejamento estratégico é a


análise SWOT, importante para mapear o cenário organizacional.

ƒ A partir da análise do cenário, são discutidos, definidos e propostos os


elementos básicos do planejamento estratégico: missão, visão, valores,
diretrizes, objetivos e ações estratégicas.

ƒ Para colocar o planejamento estratégico em prática, é necessário que a


organização adote uma administração estratégica.

Chegamos ao término da aula.

Aprofunde o conteúdo abordado com a leitura dos textos da Biblioteca Virtual e


de outras fontes pesquisadas.

Na próxima aula, vamos examinar o Planejamento Estratégico de um Centro de


Educação a Distância.

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Aula 2 - Planejamento Estratégico de um Centro de Educação a Distância

Vimos, na aula anterior, que, a partir da análise de cenário, ou de situação, são


definidos os elementos básicos de todo o planejamento estratégico.

Nesta aula, vamos conhecer um planejamento estratégico efetuado no


desenvolvimento de um Centro de Educação a Distância em uma universidade
pública.

Cada organização apresenta suas peculiaridades, com diferentes papéis que a


Educação a Distância pode assumir.

Com esse exemplo, no entanto, procuramos sugerir como o instrumental do


planejamento estratégico pode ser utilizado na gestão da EaD e como você
pode vislumbrar essa aplicação em sua instituição.

Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico

A Direção do CEAD decidiu definir estratégias de ação para o Centro a fim de


atuar com excelência na área de Educação a Distância.

Essa decisão foi calcada na constatação do crescimento acelerado que o


CEAD estava apresentando, o que o obrigou a desempenhar suas funções de
forma mais planejada:

• traçar planos de recrutamento e seleção de profissionais para atuarem


no Centro;
• elaborar planos de desenvolvimento para os profissionais integrantes do
quadro do CEAD e

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• realizar estratégias de desenvolvimento de sua equipe de trabalho, a fim


de atuar com qualidade.

Por onde se iniciaram os trabalhos?

Realização de Oficinas

Foram realizadas três oficinas, conduzidas por um especialista em


Planejamento Estratégico, para cerca de dez profissionais que atuavam em
funções mais estratégicas no CEAD.

Nessas oficinas, eram discutidos conceitos básicos sobre o tema e realizadas


algumas atividades em equipe, as quais possibilitaram gerar informações
essenciais à elaboração do Primeiro Planejamento Estratégico do CEAD.

Quais os resultados dessas oficinas?

1ª Oficina

Na 1ª oficina, realizou-se uma análise do ambiente externo ao CEAD, a fim


de identificar oportunidades e ameaças à sua atuação.

As oportunidades e ameaças foram identificadas a partir dos seguintes


aspectos:

• Aspectos Político-Legais
• Aspectos Econômicos
• Aspectos Socioculturais
• Aspectos Tecnológicos
• Aspectos Científico-Tecnológicos

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Aspectos Político-Legais

OPORTUNIDADES
• Política de democratização da educação
• Política governamental com foco no social
• Regulamentação da EaD
• Normas que regem a LDB
• Código de defesa do consumidor
• Direitos autorais

AMEAÇAS
• Direito autoral de quem produz para o CEAD
• Entraves da regulamentação de EaD
• Regulamento interno da Universidade
• Lei nº 8.666, das licitações
• Falta de adequação das normas da Universidade
• Exigência legal do uso de tecnologia de baixo custo

Aspectos Econômicos

OPORTUNIDADES
• Demanda crescente por EaD
• Linhas de crédito e financiamento para educação

AMEAÇAS
• Custos elevados da tecnologia (software, equipamentos e serviços
tecnológicos)
• Falta de profissionalização em EAD no País
• Diferenças regionais na oferta de tecnologia

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Aspectos Socioculturais

OPORTUNIDADES
• Necessidade constante de capacitação e atualização
• Hábito de determinada parcela da população brasileira permanecer on-
line durante grande parte do dia

AMEAÇAS
• Falta de credibilidade
• Resistência à mudança de paradigma para a modalidade de EaD
• Pouca divulgação
• Falta de acesso à tecnologia
• Desconhecimento quanto às exigências de participação em eventos de
EaD
• Preconceito em relação à EaD
• Exclusão digital

Aspectos Tecnológicos

OPORTUNIDADES
• Possibilidade de dispor da melhor estrutura tecnológica da Região
• O crescente acesso à tecnologia

AMEAÇAS
• Dificuldade em ter disponível tecnologia de ponta

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Aspectos Científico-Tecnológicos

OPORTUNIDADES
• Disponibilidade de profissionais competentes para elaboração de
conteúdos em diversas áreas

AMEAÇAS
• Carência de profissionais com competências para atuar em EaD

Na 2ª oficina, realizou-se uma análise do ambiente interno do CEAD para


identificar pontos fortes e fracos.

Com essas informações, o Centro poderia saber como lidar com as ameaças e
as oportunidades do ambiente externo.

Pontos Fortes

• poder de articulação do atual Diretor do CEAD com a Administração


Superior da Universidade;
• crescimento da credibilidade do CEAD no mercado externo;
• política de incentivo à produtividade;
• criação de um sistema de gestão acadêmica para a EAD;
• atividade de captação de recursos;
• percepção da necessidade de ampliação do quadro de pessoal e da
redefinição do espaço físico e da infra-estrutura e equipamentos.

Pontos Fracos

• dependência da Administração superior para a execução financeira e


orçamentária do CEAD;
• ausência de uma política de capacitação do Quadro;
• inexistência de Política de RH;

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• descrédito e desconhecimento do CEAD na Universidade;


• falta de integração e articulação interna;
• centralização de decisões;
• processo de decisão informal;
• processo de estrutura organizacional informal.

Na 3ª oficina, foram traçadas estratégias para o CEAD após a análise dos


pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças.

Assim, foi indicado um conjunto de estratégias para ser analisado mais


criteriosamente em momento posterior à oficina.

Nessa oficina, foram elaboradas ainda versões preliminares da missão, visão


e valores do CEAD para discussão posterior.

Saiba +

O acesso ao texto se encontra na tela 7, aula 2.

Elementos do Planejamento Estratégico do CEAD

Após discussões posteriores às oficinas, definiu-se, para um período de cinco


anos, o Planejamento Estratégico com os seguintes elementos:

Após discussões posteriores às oficinas, definiu-se, para um período de cinco


anos, o Planejamento Estratégico com os seguintes elementos:

• Missão:
Desenvolver e viabilizar ações de Educação a Distância que contribuam
para o fortalecimento do caráter público da Universidade e a

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emancipação do cidadão na sociedade brasileira, na perspectiva da


aprendizagem ao longo da vida.

• Visão:
Ser um referencial na produção e na disseminação de conhecimento na
modalidade de Educação a Distância.

• Valores:
- Ética e qualidade nas ações.
- Democratização do acesso ao conhecimento.
- Redução da desigualdade social.
- Responsabilidade socioambiental.

• Diretrizes
- Atuar de forma articulada e integrada com as demais áreas da
Universidade.
- Utilizar tecnologias diversificadas que atendam a diferentes
segmentos da sociedade.
- Promover ações que valorizem a inclusão social.
- Oferecer oportunidades de aprendizagem contínua ao cidadão.
- Buscar a melhoria contínua dos processos do CEAD.
- Primar pela qualidade do clima no ambiente de trabalho do
CEAD.
- Acompanhar as tendências em educação a distância.
- Ampliar o foco de atuação do CEAD para a área internacional.

• Objetivos Estratégicos
O CEAD, a fim de cumprir a missão estabelecida e alcançar a visão de
futuro, com base nos valores e nas diretrizes que devem nortear suas
ações, identificou cinco objetivos estratégicos para o período dos cinco
anos. São estes:

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1. Fortalecer o ambiente interno do CEAD, a fim de garantir maior


sustentabilidade.
2. Tornar-se referência em EaD.
3. Captar novos projetos, com o propósito de garantir espaços de
atuação e sustentabilidade.
4. Contribuir no processo de inclusão social no País.
5. Tornar-se uma Unidade Acadêmica na Universidade.

• Ações Estratégicas

O acesso ao texto se encontra na tela 8, aula 2.

Saiba +

As ações estratégicas foram classificadas pela Direção do CEAD em curto,


médio e longo prazos, de acordo com as prioridades do Centro para o período
de cinco anos.

Essas ações se constituirão em metas a serem distribuídas pelas diferentes


Unidades do CEAD.

As áreas deverão estabelecer planos de ação, definir prazos e distribuir


atividades nas equipes, de modo a envolver todos os profissionais do CEAD
com o Planejamento Estratégico.

Objetiva-se uma atuação integrada entre as Unidades do CEAD, de forma


cooperativa, cujo fim último é o cumprimento, com excelência, da missão do
CEAD.

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Alteração do Organograma e do Regimento Interno

Para possibilitar o alcance dos objetivos contidos no Planejamento Estratégico,


a Direção do CEAD constatou a necessidade de redimensionar o quadro de
pessoal do Centro e alterar a estrutura organizacional.

Em conseqüência, fez-se necessário alterar o Organograma do CEAD e o


Regimento Interno.

Novo Organograma

Como está previsto no Regimento Interno, além das Unidades atuais, a nova
estrutura organizacional prevê um Coordenador de Núcleo de Pesquisa e
Desenvolvimento Tecnológico que coordenará duas unidades:

• Unidade de Informação, Documentação e Publicação e


• Unidade de Apoio ao Desenvolvimento de Projetos Científicos e
Tecnológicos.

Foi prevista ainda uma Coordenação Executiva que subsidiará as ações da


Direção do CEAD e do Conselho Diretor do CEAD.

Mapeamento de Competências

Com o novo organograma, surgiu a necessidade de fazer um mapeamento


das competências fundamentais aos profissionais que passariam a compor o
quadro de pessoal do Centro.

O mapeamento também procurou identificar as competências específicas aos


profissionais que atuariam como gerentes das Unidades, a fim de subsidiar o
processo de treinamento e desenvolvimento de seus funcionários, bem como o
processo seletivo de profissionais para atuação nas diferentes áreas do Centro.

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Para a definição das competências do Núcleo e da Coordenação Executiva,


considerou-se o Planejamento Estratégico para o período de cinco anos e as
informações obtidas em entrevista com a Direção do CEAD com a análise do
Conselho Diretor do CEAD.

As competências fundamentais ao Núcleo de Pesquisa e Desenvolvimento


Tecnológico serão subdivididas em competências do coordenador do Núcleo
(as mesmas dos gerentes das Unidades) e competências essenciais aos
profissionais que comporão as duas Unidades vinculadas ao Núcleo. Essas
serão definidas posteriormente.

Competências dos profissionais que comporão as equipes

As competências exigidas a cada um dos profissionais das equipes integrantes


das Unidades foram traçadas a partir de entrevistas individuais e grupos focais
com todos os funcionários do CEAD.

Questão central das entrevistas

O que os profissionais que atuam nessa área necessitam conhecer, saber


fazer e ter iniciativa para fazer para que o CEAD realize plenamente as suas
ações estratégicas?

Ações Futuras do Cead

Após análise e aprovação do Regimento e da Nova Estrutura do CEAD,


constante do Organograma, foram realizadas as seguintes ações:

• início do processo de recrutamento e seleção de novos profissionais


para o CEAD;
• identificação das lacunas de competências dos profissionais que já
atuam no CEAD;
• elaboração de plano de desenvolvimento das equipes;

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• estabelecimento de metas por Unidades;


• estabelecimento de Plano de Trabalho conjunto entre Direção,
Coordenação Executiva, Núcleo de Pesquisa e Unidades;
• estabelecimento de plano de avaliação das ações estratégicas e de
revisão do Plano Estratégico.

Auto-avaliação

Agora que já concluímos a Unidade 3, verifique se você se julga apto a:

( ) conceituar planejamento estratégico;


( ) identificar os elementos básicos de um planejamento estratégico;
( ) explicar a importância de uma administração estratégica para o alcance
dos objetivos organizacionais.
( ) descrever a implantação do planejamento estratégico de um Centro de
Educação a Distância.

Caso tenha assinalado todos os itens, você já tem condições de analisar a


implantação do planejamento estratégico de um Centro de Educação a
Distância.

Se estiver inseguro sobre algum desses conteúdos, reveja as aulas antes de


finalizar o estudo desta disciplina.

Encerramento da disciplina

Ouça as despedidas do autor.

O acesso ao arquivo se encontra na tela 16, aula 2.

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