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RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

3.2.1. DEFINICIÓN

La responsabilidad social empresarial se constituye en un ejercicio clave en la


evolución de las empresas que data de un siglo atrás. Desde el concepto mismo se
plantea una renovación constante que ha ido posibilitando su maduración. Hace ya
más de un siglo se comenzó a conocer los parámetros sobre la responsabilidad social
empresarial (RSE), con la Ley Antimonopolio Sherman, publicada el 2 de julio de
1890. Ley que mostró la necesidad de regulación y control en el entorno
empresarial, buscando de esta manera proteger los intereses individuales y
colectivos de la sociedad.

Surge la RSE obligatoria después de la crisis económica de la década de 1930,


encadenada a una extrema pobreza, seguida de la Segunda Guerra Mundial en 1945
y una crisis ambiental y social, podría decirse incluso civilizatoria, en donde
comienzan aparecer limitaciones medioambientales, que obligan a entes
supranacionales a la creación de regulaciones y decretos que propenden por el
cuidado y recuperación del ambiente, aplicadas a todos los continentes, con las que
se busca disminuir y controlar los daños causados al medioambiente por parte del
ser humano (Raufflet, 2010).

En la década de 1980, aparece la RSE voluntaria, durante esta etapa gran parte del
mundo había adoptado un modelo de crecimiento y desarrollo basado en el alto
consumo, un intercambio comercial desmesurado entre diferentes partes del
mundo, reflejando políticas de liberación y desregulación, logrando que los
impactos que generan las empresas, ya no sean solo locales, sino globales, afectando
de diferentes maneras los lugares donde están presentes las empresas. La RSE
voluntaria surge frente a la necesidad de responder a requerimientos de la sociedad,
tomando medidas voluntarias que contribuyan o aporten, de alguna manera, al
desarrollo, crecimiento y mejoramiento de la calidad de la vida de un grupo social
específico, para así, reflejar las consecuencias de sus actos, en actitudes y resultados
positivos.

El autor Bowen (1953) afirmaba que todas las acciones y decisiones tomadas por
los empresarios impactan directamente en la calidad y personalidad del resto de la
sociedad. Cuando el hombre de negocios toma la decisión de forma individual, no
establece la relación entre sus decisiones privadas y el bienestar público; tampoco
es consciente en el impacto que tienen sus negocios en el total de la economía, pues
sólo piensa que es una proporción pequeña que no determina las cuestiones de una
nación. Para él la RSE “se refiere a las obligaciones de los empresarios para aplicar
políticas, tomar decisiones o seguir las líneas de acción que son deseables en términos
de los objetivos y valores de nuestra sociedad”, por lo tanto, el empresario debe actuar
para servir a la sociedad en lugar de tener como objetivo la maximización de los
beneficios como único fin de la empresa. Concluye Bowen que los hombres de
negocios se preocupan por la responsabilidad social, principalmente por tres
factores: a) porque se desenvuelven en un amiente donde hay una regulación
pública; b) son persuadidos para considerar sus responsabilidades sociales; y
finalmente, c) como consecuencia de la separación entre propiedad y control
de la corporación. Consecuentemente la responsabilidad social implica una
postura pública hacia los recursos económicos y humanos de la sociedad y una
buena voluntad de considerar que recursos están utilizados para fines sociales y no
simplemente para los intereses de las personas privadas y de las empresas.
Posteriormente, McGuire (1963, p. 144), sustenta que “la idea de responsabilidad
social supone que la corporación no solamente tiene obligaciones económicas y
jurídicas, sino también ciertas responsabilidades a la sociedad que van más allá de
estas”.

Durante los años 1960 y 1970, la ética toma un papel relevante. Durante estos años
fueron pocas las definiciones que enriquecieron el concepto de RSE, si no que
desarrollaron más la investigación empírica e incorporaron nuevos conceptos como
la política pública empresarial, la ética empresarial y la teoría de los stakeholders
(grupos de interés, aquellos que tienen algún interés legal, ecológico, económico,
cultural, etc. en las operaciones y decisiones de la empresa).

Ya en la década de 1980, el concepto de RSE evoluciona al relacionar las necesidades


de la sociedad con la empresa. Así, Drucker considera que “responsabilidad social es
convertir un problema social en oportunidad económica y beneficio económico, en
capacidad productiva, en habilidades humanas, en trabajos bien pagos y en riqueza”.
Y en 1990, surgen dos grandes aportes al concepto: el primero es el de Wood, con el
desempeño social corporativo (DSC) y el de Carroll, quien consolida su definición
planteada en el año 1979.

A. Para Wood: La idea básica de responsabilidad social corporativa es que las


empresas y la sociedad están entretejidas más que entidades diferentes; por
lo tanto, la sociedad tiene ciertas expectativas para el comportamiento y
resultados de negocios apropiados. El desempeño social corporativo es la
configuración de principios de responsabilidad social, procesos, políticas,
programas y resultados medibles de respuesta social que reflejen la relación
de la organización con la sociedad.
B. Para Carroll: En el planteamiento de la definición de RSE se exige a la
empresa el cumplimiento de todas las responsabilidades (económicas,
legales, éticas, y filantrópicas). La responsabilidad social corporativa de la
empresa debe buscar lograr un beneficio, obedecer la ley, ser ética, y ser un
buen ciudadano corporativo.

A partir de la década del 2000, ingresan nuevas categorías en el concepto de RSE


como lo son el desarrollo sostenible, la ética en los negocios, los negocios inclusivos,
entre otras. La Comisión de las Comunidades Europeas (CCE, 2001), define la
responsabilidad social como: un concepto con arreglo al cual las empresas deciden
voluntariamente contribuir al logro de una sociedad mejor y un medio ambiente
más limpio. Ser socialmente responsable no significa solamente cumplir plenamente
las obligaciones jurídicas, sino también ir más allá de su cumplimiento invirtiendo
más en el capital humano, el entorno y las relaciones con los interlocutores. La
experiencia adquirida con la inversión en tecnologías y prácticas comerciales
respetuosas del medio ambiente sugiere que ir más allá del cumplimiento de la
legislación puede aumentar la competitividad de las empresas.

Actualmente la responsabilidad social de la empresa (RSE) es un término que hace


referencia al conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto
nacionales como internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de
las organizaciones produce en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los
derechos humanos. De igual forma que hace medio siglo las empresas desarrollaban
su actividad sin tener en cuenta el marketing o que hace tres décadas la calidad no
formaba parte de las orientaciones principales de la actuación empresarial, hoy en
día las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de incorporar las
preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de derechos humanos,
como parte de su estrategia de negocio. Dentro de la RSE, la empresa (no el
empresario) tiene un rol ante la sociedad, ante el entorno en el cual opera.

La decisión de hacer estos negocios rentables, de forma ética y basados en la


legalidad es realmente estratégico, ya que con esto se generará:

- Mayor productividad: a través de mejores condiciones para el cliente


interno que conduce a mejor retención de talentos y por ende menores
índices de rotación;
- Lealtad del cliente: satisfaciendo sus necesidades, empezando por
proveerle un lugar donde pueda transmitir sus necesidades y quejas. Además
de calidad y precio, los clientes empiezan a demandar información de las
condiciones de producción, las certificaciones que tiene el producto, entre
otras;
- Acceso a mercados: por cumplimiento de estándares y certificaciones
exigidas por actores externos, incluyendo consumidores.
- Credibilidad: la empresa que es respetuosa de las personas, comunidades,
medio ambiente y la sociedad en su conjunto proyecta una reputación que le
garantiza mayor sostenibilidad en el tiempo, reduciendo riesgos,
anticipándose a situaciones que pueden afectar la empresa, mayor agilidad
para reaccionar y adaptarse y generando confianza.

Debe entenderse que la RSE no es una cultura de la filantropía, no se busca que las
empresas se conviertan en obras de beneficencia, ya que las empresas están hechas
para ser rentables. Esto implica que las empresas adopten una postura activa y
responsable en torno al impacto de sus operaciones. Esta cultura es una forma de
hacer negocios que le garantiza mayor sostenibilidad a lo largo del tiempo a la
empresa y crecimiento económico. Es el rol que le toca jugar a las empresas a favor
del Desarrollo Sostenible, es decir, a favor del equilibrio entre el crecimiento
económico, el bienestar social y el aprovechamiento de los recursos naturales y el
medio ambiente. Este equilibrio es vital para la operación de los negocios. Las
empresas deben pasar a formar parte activa de la solución de los retos que tenemos
como sociedad, por su propio interés de tener un entorno más estable y próspero.

3.2.2. PIRÁMIDE DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

El concepto de responsabilidad social de la empresa puede variar con el tiempo y


ser sustituido por otros enfoques diferentes, tales como correspondencia social,
actuación social, política pública, ética o dirección de grupos de interés. El deber
toda la sociedad es el de definir las clases de responsabilidades que los directivos y
las empresas tienen hacia los grupos con los que realizan transacciones e
interactúan más frecuentemente.

La teoría de la pirámide de la RSE que fue desarrollada por Carroll en 1991, plantea
cuatro clases de responsabilidades sociales de las empresas, vistas como cuatro
niveles de una pirámide. Hay responsabilidades que se encuentran en el fondo de la
pirámide y que son, por tanto, la base sobre la que se apoya otro tipo de
responsabilidades. Las cuatro clases de responsabilidades son: económicas,
legales, éticas y filantrópicas.

 Responsabilidades económicas
Constituyen la base de la pirámide y son entendidas como la producción de
bienes y servicios que los consumidores necesitan y desean. Como
compensación por la entrega de estos bienes y servicios, la empresa debe
obtener una ganancia aceptable en el proceso.
 Responsabilidades legales
Tienen que ver con el cumplimiento de la ley y de las regulaciones estatales,
así como con las reglas básicas según las cuales deben operar los negocios.
 Responsabilidades éticas
Se refieren a la obligación de hacer lo correcto, justo y razonable, así como de
evitar o minimizar el daño a los grupos de interés (empleados, consumidores,
medio ambiente y otros). Estas responsabilidades implican respetar aquellas
actividades y prácticas que la sociedad espera, así como evitar las que sus
miembros rechazan, aun cuando éstas no se encuentren prohibidas por la ley.
 Responsabilidades filantrópicas
Comprenden aquellas acciones corporativas que responden a las
expectativas sociales sobre la buena ciudadanía corporativa. Estas acciones
incluyen el involucramiento activo de las empresas en actividades o
programas que promuevan el bienestar social y mejoren la calidad de vida de
la población. La diferencia entre las responsabilidades éticas y las
filantrópicas está en que las primeras surgen porque la empresa quiere
cumplir con las normas éticas de la sociedad; mientras que las segundas no
son una norma esperada en un sentido ético o moral, sino que representan
más bien una actividad voluntaria de parte de las empresas, aun cuando
siempre existe la expectativa social de que éstas las sigan.

De acuerdo a la teoría de la pirámide, la RSE implica el cumplimiento simultáneo de


las responsabilidades económicas, legales, éticas y filantrópicas.

3.2.3. ÁMBITO MINERO

En nuestro país, durante los últimos años, el crecimiento de la actividad minera ha


sido significativo y esto se ve reflejado en la generación de divisas para la economía
nacional. No obstante, tal crecimiento no ha logrado disminuir las demandas y
conflictos sociales que giran en torno a la actividad minera, contrariamente han
suscitado la atención de la opinión pública nacional e incluso internacional, lo que
constituye un reto a la gobernabilidad y a la democracia en el país. La inestabilidad
generada por estos conflictos plantea, en efecto, serios problemas de gobernabilidad
y consecuentemente afectan las perspectivas de encaminarnos hacia un desarrollo
sostenible.

La empresa minera, la comunidad local y el Estado deben interrelacionarse por la


necesidad de la concepción tripartita y bajo la premisa de lograr una acción conjunta
en la realización de la actividad minera.
A. La Empresa Minera

Es sabido que el grupo de las empresas mineras desarrollan sus acciones en


función al objetivo de proyecto que es la generación de ganancias. Desde dicha
perspectiva, esperan contar con reglas de juego claras y estables que les
garanticen la seguridad de su inversión. Sus actividades de responsabilidad
social y de buen vecino pueden eventualmente orientarse al desarrollo local,
pero pocas veces se incluyen en las discusiones locales sobre planificación y
presupuesto. Están al menos en parte, orientadas a minimizar el descontento de
la población, pero bajo ningún tipo de presión u obligación. Esta es la razón por
la que buscan convencer e informar a la población local de los beneficios que trae
la actividad minera, al mismo tiempo que aseguran respetar las regulaciones
ambientales y sociales. Es decir, las acciones de las empresas parecen dirigirse a
cierta búsqueda del control de las situaciones locales, en un marco de actividad
responsable, pero voluntaria y libremente determinada.

B. Las Comunidades Locales

Son los titulares de los pastizales y poseedores de los terrenos eriazos, donde se
ve la conveniencia de asentar un proyecto minero origen del conflicto en
términos de la afectación, clamándose participación de beneficios, puestos de
trabajo, construcción de obras, entre otros. La respuesta a estas formulaciones
permitirá decidir la conveniencia o no de dicha actividad minera, sin evaluar la
relación costo-beneficio.

Las manifestaciones de “malestar” se producen por la percepción por un futuro


diferente (con actividad social sin proyecto empresarial a otro con proyecto
empresarial minero) agravado muchas veces por la naturaleza de las relaciones
establecidas con sus representantes y la sensación de desgobierno sobre su
propio destino. Demandas que deben encontrar respuesta en las políticas de
responsabilidad social estatal y, por ende, en las políticas de buena vecindad de
las empresas. El reemplazo del Estado por agentes privados origina
resentimiento en las poblaciones pobres y con sensibles carencias. El interés y
reclamo de las comunidades contrasta con el limitado interés que exhiben las
colectividades locales por los intangibles recursos provenientes del canon.

C. El Estado

Su rol es mantener el orden público y minimizar los conflictos con las empresas
mineras, que pudiera devenir en el desaliento de estos; sin embargo, el Estado
pone al frente de la minería a la población para que dé su consentimiento y
conformidad.

Los propósitos de la empresa y la comunidad son claramente visibles y es el


origen de los conflictos que no tiene instancias de mediación por la carencia de
una normatividad mucho más específica en cuanto a esta materia. Sin embargo,
contamos con algunas normas al respecto, tales como el Decreto Supremo Nº
042-2003-EM, que hace énfasis en la necesidad de las empresas de actuar
responsablemente respecto al impacto de sus actividades sobre las
comunidades, la Resolución Ministerial Nº 596-2002-EM/DM, que aprueba el
reglamento de consulta y participación ciudadana en el procedimiento de
aprobación de los estudios ambientales en el sector de energía y minas, y demás.
Del mismo modo, contamos con un conjunto de sugerencias sobre cómo elaborar
estudios de impacto social y planes de relaciones en las comunidades, tal es el
caso de la Guía de Relaciones Comunitarias.

En consecuencia, el Estado brinda más atención a la promoción de la inversión


que a la regulación y la redistribución efectiva, lo que en la práctica denota mayor
acercamiento a los intereses de las empresas mineras que de la colectividad. La
relación entre las colectividades locales, las empresas y el Estado está marcada
por las mutuas desconfianzas y la escasa credibilidad en las acciones y promesas
del otro. Y la inadecuada participación y el respeto de los derechos mutuos
concluyen en desencuentros, muchas veces con resultados lamentables.

Como ya se ha indicado la RSE es una forma de conducir los negocios, de tal manera
que la empresa se convierte en socio corresponsable para el desarrollo social. La
empresa socialmente responsable es aquella que posee la capacidad de escuchar los
intereses de las diversas partes (accionistas, empleados, proveedores,
consumidores, comunidad, gobierno y medio ambiente) e incorporarlos en el
planeamiento de sus actividades, buscando atender las demandas de todos y no
solamente de los accionistas o propietarios.

La minería nacional actual es muy diferente a la de hace algunas décadas, debido a


la creciente utilización de tecnologías más amigables con el entorno desde la década
de los ochenta. Esos cambios también fueron posibles principalmente por cuatro
hechos que han ocurrido:

 La globalización de la economía y por ende la sensibilización de los


estándares sociales.
 Una mayor competencia por capitales de riesgo que hizo que los
inversionistas aplicaran buenas prácticas corporativas y estándares más
altos.
 El deterioro ambiental por la mala práctica de la sostenibilidad.
 La influencia de las ONG para la agudización de las diferencias entre
empresas mineras y su entorno

Es preciso señalar que las labores de una mina en una comunidad remota producen
expectativas en la población local, puesto que la gente ve en ella una oportunidad de
trabajo que disminuya la pobreza de la localidad. Inclusive la ven como una fuente
proveedora de servicios públicos y obras de infraestructura social, aún más que al
Estado. No obstante, también conocen del impacto ambiental de las actividades
económicas, temen que puedan generar una afectación de sus formas tradicionales
de organización y vida y, por ello, muchas veces rechazan su presencia.

Las expectativas y demandas de la población local son los retos socioeconómicos


que deben hacer frete las empresas del sector minero, por la adquisición de tierras,
pago por derechos de agua, presencia y régimen para subcontratistas, por
programas de vivienda, contaminación, compensación, compras locales, estrategia
de inversión social y educación, etc.

3.2.4. AMBIENTAL

Ha sido la Comisión Mundial del Medio Ambiente y del Desarrollo, la que en el año
1987 emitió un informe que se denominó “Nuestro futuro común”, documento que
resulta fundamental y a partir del cual se desarrolla un concepto de mucha
importancia para la aplicación de políticas ambientales y de responsabilidad social.
Este concepto es el desarrollo sostenible. Y lo define como aquel que satisface las
necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las
generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Este informe señala
un conjunto de estrategias urgentes, dentro de las que se destacan: revitalizar el
crecimiento; cambiar la calidad del crecimiento; satisfacer las necesidades
esenciales de trabajo, alimentos, energía, agua e higiene; asegurar un nivel de
población sostenible; conservar y acrecentar la base de recursos; reorientar la
tecnología y controlar los riesgos; y tener en cuenta el medio ambiente y la economía
en la adopción de decisiones. Y como condiciones básicas para la posibilidad de este
desarrollo: un sistema político, democrático, que asegure la participación en la toma
de decisiones; un sistema económico capaz de crear excedentes y conocimiento
técnico; un sistema social que evite las tensiones provocadas por un desarrollo
equivocado; un sistema de producción que cumpla con el imperativo de preservar
el medio ambiente; un sistema tecnológico capaz de investigar nuevas soluciones;
un sistema internacional que promueva modelos duraderos de comercio y finanzas;
y un sistema administrativo flexible. Si bien los lineamientos emitidos por este
informe están pensados en la lógica de Estados, es claro que los mismos principios
pueden ser aplicados en la organización empresarial y en las estrategias de
responsabilidad social.

Para lograr el ideal de una empresa o entidad socialmente responsable que deberá
contar con una estructura organizativa que facilite la participación, la innovación y
los aportes; se articule con el personal de manera de generar relaciones equitativas
e informadas; que tenga como meta central la protección ambiental y la prevención
de impactos potenciales de su actividad; que sea proactiva y esté en constante
búsqueda de nuevas soluciones frente a nuevos retos; y que sea
administrativamente flexible y adaptable a responsabilidades que resultan
transversales.
El reto de la sostenibilidad no es simple de cumplirse, y a nivel empresarial requiere
una serie de elementos que permitan una articulación coherente de acciones
orientadas a tal fin. Así, una propuesta de sostenibilidad debe contener una serie de
acciones sistémicas donde se integren las variables económica, social y ambiental;
con elementos tangibles que incluyan estructura, sistemas, procesos y personal;
elementos intangibles, como elemento central, constituidos por conductas, estilos y
habilidades; y finalmente debe contar con un propósito determinado, claramente
expresado.

De Belaunde señala que «la responsabilidad social empresarial plantea, en el


ordenamiento jurídico, la conveniencia de encontrar un adecuado balance entre la
necesidad de establecer normas legales que regulen y fomenten de manera
específica las prácticas empresariales socialmente responsables, o de crear
mecanismos que, si bien tienen componente legal, trasciendan la expedición de
normas especiales o la modificación de las existentes».

Una correcta política de responsabilidad social puede conducir a obtener lo que ha


venido en denominarse la «licencia social», que puede ser definida como el grado de
aprobación que el entorno social, la comunidad o la población le otorgan a una
actividad determinada. Por su naturaleza, la licencia social no puede ser regulada y
no puede formar parte de un procedimiento administrativo. Su consecución no
permite obtener un documento de certificación, y su obtención no garantiza un
plazo determinado de vigencia. Por su naturaleza, la licencia social obliga a
mantener las condiciones de forma tal que el entorno no prive a la actividad de esta
licencia; ello requiere seguimiento, adaptación, diálogo permanente y participación.

La licencia social se vincula al concepto de «consentimiento informado previo», que


implica el derecho de las comunidades o de los pobladores del entorno de una
actividad a estar informados, el derecho a obtener el consenso sobre su desarrollo,
el derecho al reconocimiento de la diversidad de los grupos sociales, entre otros
componentes. De acuerdo con el Environmental Law Institute de los Estados Unidos:
«El consentimiento puede proveer a las compañías mineras de una ´licencia social’
para operar, permitiéndole a la compañía mejorar sus relaciones con la comunidad
y, por lo tanto, reducir el riesgo de incurrir en costos originados por conflictos y
demoras». La licencia social, el consentimiento informado previo y el carácter
voluntario de las acciones son elementos que dinamizan el comportamiento
ambiental. No puede existir licencia social sin responsabilidad ambiental.

La responsabilidad social posee un componente interno, la empresa y sus


trabajadores, y un componente externo, el entorno social y ambiental de la empresa,
entidad o actividad; y requiere acciones sustentadas en la participación, el diálogo y
la búsqueda del consenso. La participación debe entenderse como un proceso a
través del cual los intereses y preocupaciones prioritarias, las necesidades y los
valores de los ciudadanos son incorporados dentro de la toma de decisiones. Para
lograrlo, las empresas deben contar con un plan de consulta y participación que
contenga una serie de elementos:

a. Planificar el proceso con el fin de identificar los riesgos, el contexto social y


ambiental, los actores clave, los requerimientos legales.
b. Someter a prueba el programa. Para ello hay que preguntarse si el programa
identifica adecuadamente a los actores relevantes, si informa a estos actores
sobre los potenciales impactos del proyecto, si provee oportunidad y tiempo
para su consideración y respuesta, si responde a todas las preocupaciones y
si comunica adecuadamente estas respuestas.
c. Invertir tiempo y recursos, ya que un programa de consulta y participación
requiere inversión que garantice el futuro del proyecto.
d. Involucrar directamente a los operadores. No es suficiente involucrar a los
funcionarios, sino especialmente a los que desarrollan su actividad en el
campo.
e. Contratar y entrenar al personal correcto, lo cual implica contar con una
persona de enlace que se relacione adecuadamente con el ámbito social.
f. Mantener la responsabilidad en el seguimiento integral del programa y sus
resultados.
g. Coordinar todas las actividades de participación y de consulta.
h. Construir diálogo y confianza.
i. Manejar las expectativas.
j. Trabajar con el gobierno.
k. Trabajar con ONG y organizaciones sociales de base.

Además, estos elementos no serían suficientes si no se cuentan con los siguientes


principios de gestión básicos:

- poner a disposición la información de manera oportuna.


- usar esta información para la participación y la consulta.
- proveer información entendible.
- asegurar el acceso a dicha información.

La participación, entendida en sus tres aproximaciones de acceso a la


información, acceso al proceso y acceso a la justicia, es un elemento central en
una estrategia de responsabilidad social empresarial, y lo es, a su vez, como
elemento central de una política ambiental. En el Perú se han registrado avances
significativos en materia de acceso a la información, con mecanismos sectoriales
que garantizan este derecho al ciudadano, pero lamentablemente ello no ocurre
en todas las entidades del gobierno nacional y menos aún en los niveles
subnacionales.

A nivel privado, en cambio, no existe aún una cultura de transparencia de la


información, sustentada en principios de confidencialidad, secreto comercial o
industrial y otros equivalentes. Ello genera desconfianza en la población y
dificulta las estrategias de responsabilidad social. Por su lado, son pocos los
casos en que se promueve la participación en la forma de acceso al proceso, y
este se registra fundamentalmente en cumplimiento de la exigencia legal, bajo la
forma de audiencias públicas requeridas en ciertos casos de desarrollo de
actividades económicas.

La responsabilidad social empresarial, reconocida como una práctica que se


desarrolla de manera voluntaria, sistémica, más allá del cumplimiento de la ley,
no es una medida orientada a obtener tan solo beneficio en el ámbito
empresarial. Es más bien una acción que busca integrar el entendimiento del
entorno y la consideración a sus problemas mayores, en las acciones de
responsabilidad de una empresa.

Los términos «responsabilidad social empresarial» o «responsabilidad social


corporativa» terminan siendo limitativos, no solo por el hecho de parecer
entender lo social como separado o aislado de lo ambiental, sino a su vez porque
parecen orientarse tan solo hacia un sector de la economía nacional: el privado,
organizado bajo la forma empresarial. Baltazar Caravedo, a través de su
iniciativa «Responsabilidad social: todos», constituye un buen paso para avanzar
en la difusión de la responsabilidad social en un enfoque ciudadano. Como parte
de sus reflexiones, Caravedo señala que un primer eje de las preocupaciones
radica en convertir la responsabilidad social en parte de la conciencia y de la
política de las organizaciones. Agrega, como segunda reflexión, la necesidad de
articular alianzas para el desarrollo. Otro eje central es el educativo y,
finalmente, se refiere a la comunicación como elemento de transmitir
comportamientos responsables.

3.2.5. MÉTODOS DE NEGOCIACIÓN

3.2.5.1. Comunicación Estratégica para cada caso

A. Análisis del caso Tía María

Tía María es un proyecto minero de la empresa Southern Copper Perú, el cual


consta de dos yacimientos: La Tapada y Tía María para el procesamiento de
cobre con una capacidad de 10,000 toneladas diarias de mineral y una vida
útil de 18 años. Se encuentra ubicado en el desierto La Joya, en la provincia
de Islay en el departamento de Arequipa.
Ambas minas serán a tajo abierto ubicadas a 2.5 y 6.5 kilómetros del Valle de
Tambo, donde se extraeré únicamente cobre el cual se venderá en planchas
llamadas cátodos de cobre. Este proyecto no contará con relaves, por lo que
se implementará un proceso de lixiviación, el cual consiste en la
impermeabilización del suelo con la protección de geomembranas, para esto
se colocará el material chancado encima y será regado con una solución de
agua y ácido sulfúrico. El ácido sulfúrico no llegará a la atmosfera, ya que para
evaporarse necesita una temperatura de 200 grados centígrados. Asimismo,
el proyecto no utilizará el agua proveniente del río Tambo, sino,
implementará una planta desalinizadora para agua proveniente del mar,
donde se utilizará el 40% de lo recolectado y el 60% de agua restante,
denominada salmuera, reingresará al mar a través de una tubería de un
kilómetro de largo.
Existe una percepción parcializada por parte de la empresa, para ellos el
conflicto con la comunidad se encuentra controlado, ya que los pobladores
van a sus oficinas y se informan mediante charlas, lo que propicia su
involucramiento en el proyecto. Según la perspectiva los pobladores, las
mesas informativas no funcionan debido a tres motivos, el primero se debe a
que guardan un enfoque muy legalista, las conversaciones se convierten
en debates posicionales en donde no se habla en base a los intereses en forma
colaborativa, sino que se opta por ser confrontativos. En segundo lugar, las
soluciones a los problemas son muy transaccionales, se intenta lograr
una licencia social mediante construcciones de colegios, hospitales, entre
otros. Al final la comunidad termina reclamando por un trato más
humanitario, atención sincera y a largo plazo. En tercer lugar, existe una falta
de lineamiento interno por parte del Estado, no se cuenta con
preparación previa antes de ingresar a las mesas, por lo que en muchos casos
las personas de un mismo grupo no comparten el mismo enfoque para
abordar los conflictos. Esto trae consigo desacuerdos entre el mismo equipo
de Estado, lo cual quita credibilidad frente a la comunidad, quienes los ven
como algo improvisado con el único fin de calmar los levantamientos.
En el caso Tía María podemos observar que se trata de un conflicto
disfuncional, ya que las partes no se enfocan en alcanzar beneficios mutuos.
La imagen que Southern Copper Perú proyecta a la comunidad es la de
informar el proyecto para poder iniciar la ejecución de este. Esto demuestra
que es un conflicto que cuenta con elementos destructores como la
percepción de la población sobre la empresa, teniendo como referente las
malas prácticas realizadas en otras regiones; asimismo, la falta de
comunicación con los pobladores evita que las partes puedan negociar y
afecta la emocionalidad de la comunidad al buscar como solución el realizar
protestas y paros. Es evidente la falta de preparación previa de la empresa,
ya que las acciones tomadas se deben a una reacción de causa y efecto, es
necesario que al momento de realizar el análisis del proyecto minero se tome
en consideración a los stakeholders, de tal manera que se pueda comunicar
oportunamente y eficazmente la propuesta del proyecto. Además, la
intervención del Estado es baja, su rol recién está al establecer mesas de
desarrollo para comunicar las medidas a tomar en cuanto a las principales
interrogantes de la población mas no de buscar un diálogo bilateral.
Asimismo, se pueden reconocer los problemas de comunicación en los cuales
cae la empresa. Existen comunicados por parte del alcalde de Islay, Richard
Ale Cruz, en los cuales solicita que la empresa brinde información más
precisa a la población lo que evidencia un problema de omisión por parte de
Southern Copper Perú ya que la información brindada incrementa las
perspectivas erróneas en la población provocando rechazo y mayor
confusión.

B. Análisis del caso de la Compañía Minera Antamina

 Definición e implementación de la estrategia de comunicación

La estrategia de comunicación de la Compañía Minera Antamina, y


específicamente del área de comunicaciones, está enfocada a atender dos
públicos diferentes: el interno, que incluye a los trabajadores, directivos y
socios estratégicos, y el externo, que incluye a las comunidades del área de
influencia.
La estrategia de comunicación dirigida al público interno tiene como objetivo
mantener informados permanentemente a todos los trabajadores sobre las
actividades de la empresa. Particularmente, que todas las áreas se encuentren
alineadas con los temas corporativos y ejes de reflexión de la empresa. Se busca
que los trabajadores conozcan sobre los temas transversales de la compañía
como son: seguridad, medio ambiente, salud, responsabilidad social y
desarrollo sostenible. Las herramientas utilizadas al interior de la compañía
son diversas como: correos electrónicos, afiches, documentos impresos
(reportes de sostenibilidad social, emitidos cada año), notas de prensa,
boletines, paneles informativos y videos (estos últimos dirigidos a los
trabajadores que no cuenten con acceso al correo electrónico). Además, desde
la creación hace un año de radio Yanacancha, esta sirve como herramienta de
comunicación hacia el interior de la empresa.

 El mensaje y los medios de comunicación

La comunicación interna de la compañía se desarrolla con la coordinación del


área de recursos humanos y bienestar social, que tiene relación directa con el
sindicato de trabajadores. Se realizan evaluaciones para conocer la efectividad y
recepción del mensaje, a través de una encuesta anual, donde se indaga entre
otros temas el medio informativo preferido. Se le da especial énfasis al
seguimiento del boletín informativo.

La estrategia de comunicación dirigida al público externo se sustenta en la


difusión de un mensaje claro, básicamente informativo y educativo, que permita
en primer lugar mejorar las relaciones entre la empresa y las comunidades y
contribuir a que los pobladores logren una mejor calidad de vida. La
comunicación sigue una estrategia micro o personalizada, es decir, que la
información recogida por la empresa de los mismos pobladores sobre sus
necesidades y problemas es la fuente primaria más importante en esta dinámica.
Este relacionamiento entre la empresa y las poblaciones locales se realiza
mediante programas de visitas externas a la mina (por ejemplo, de las esposas
de los obreros), materiales impresos (folletos, boletines, carteles traducidos casi
en un 90% al quechua), pero especialmente mediante la radio Yanacancha. Esta
emisora es un proyecto de Antamina que data de hace tres años y que tiene solo
doce meses de transmisiones. Aunque radio Yanacancha opera dentro de las
instalaciones de la mina, no tiene un perfil netamente pro Antamina, los temas
tratados son propuestos por las diferentes áreas de la empresa, pero también se
tratan aquellos temas que son de mayor interés para los pobladores locales. La
radio está dirigida por el área de comunicaciones de la empresa, y busca tener
una personalidad propia separada de otras dependencias, de esta manera
intenta lograr que los pobladores se identifiquen con ella y, finalmente, generar
confianza. El corte de la radio es mayoritariamente musical (65%), y educativo e
informativo (35%), cuenta con dos programas de salud y un programa semanal
del área de relaciones comunitarias. La interacción entre la radio y los
pobladores locales es exitosa, ya que se reciben entre tres y cuatro
comunicaciones diarias, y entre 750 y 850 mensuales, principalmente llamadas,
mensajes de texto, cartas, etcétera, según comenta la directora de radio
Yancancha, Carmela Fiori.

El mensaje que se transmite en la radio se enfoca a diversos temas como:


desarrollo de actividades productivas, fortalecimiento institucional, valores,
cuidado del medio ambiente, nutrición, salud en general y esparcimiento
(anuncio de ferias, actividades escolares, campeonatos deportivos, etcétera). La
radio Yanacancha es considerada por la minera una herramienta sumamente
valiosa, que ha permitido cambiar percepciones y rumores, educar y mantener
informada a la población; asimismo, ha cumplido una tarea fundamental: que la
información llegue a todos los pobladores sin excepción debido a su amplia
cobertura.

 Proceso de toma de decisiones y relaciones de poder

Las líneas de acción son decididas por los accionistas (BHP, Xstrata,
Teckcominco y Mitsubishi) priorizando las responsabilidades en los diferentes
campos y transmitidas a la presidencia para garantizar su ejecución.

Las áreas que tienen relación con las comunidades son principalmente:
relaciones comunitarias (RR. CC.), asuntos corporativos (AA. CC.), salud y
medio ambiente; de estas, las dos primeras cuentan con un vicepresidente que
funciona como filtro para las decisiones operativas de los gerentes y las dos
últimas reportan directamente a presidencia. Tanto en el área de RR. CC. como
el área de asuntos corporativos (comunicaciones), el interlocutor final es el
oficial de campo, sin nivel para tomar decisiones. Los representantes frente a la
comunidad de las áreas de salud y medio ambiente son los supervisores con
cierto poder de decisión.

El área de comunicaciones reporta primero a la superintendencia y luego a la


gerencia de AA. CC. Esta área tiene como objetivo dar un servicio de soporte a
toda la compañía, su compromiso es servir de enlace tanto entre el público
interno como externo de la empresa y los temas corporativos de esta. En
particular, el área de comunicaciones funciona llevando información desde y
hacia las poblaciones locales. Sin embargo, busca un espacio de acción propio,
que se diferencie de otras áreas de la empresa (por ejemplo, de RR. CC.). De esta
manera, se espera lograr un espacio de diálogo fluido entre la minera y los
pobladores, que en algunos casos se ve reprimido por problemas o demandas
que no son atendidas por otras áreas de la compañía. A pesar de su autonomía,
el área de comunicaciones funciona de manera integrada con todas las áreas de
la empresa, y sirve de nexo entre estas y la población local. El área de
comunicaciones pertenece a una gerencia distinta a la de RR. CC.; sin embargo,
existe un comunicador destinado por asuntos corporativos a cubrir todo evento
y elaborar las notas de prensa y demás asuntos, el cual está asignado a cada una
de las tres dependencias de RR. CC. (la mina, el distrito de San Marcos y el valle
Fortaleza).

C. Análisis del caso de la Compañía de Minas Buenaventura S.A.A

Desde sus inicios la Compañía de Minas Buenaventura S.A.A. ha desarrollado


diversas estrategias de comunicación y relacionamiento con los grupos de interés
que resultaron importantes para la vida de la empresa, aunque el objetivo de
sostenibilidad de las actividades de la compañía corresponda a una visión más
reciente con la creación de una gerencia de relaciones comunitarias al más alto nivel,
en la cual se desarrolla el programa de comunicación interna y externa de
Buenaventura.

El relato de las actividades y proyectos de proyección social que Buenaventura


presenta en sus memorias institucionales contrastadas con las declaraciones
realizadas por los entrevistados nos ha permitido identificar los principales
aspectos que han sido determinantes en la manera de establecer las acciones y
lineamientos de comunicación y relacionamiento.

Por otro lado, la revisión de trabajos específicos sobre Buenaventura como el de


Salazar (2006) y sobre empresas mineras y población como el de Long y Roberts
(2001) ha permitido realizar un esquema explicativo de cuatro espacios temporales,
diferenciados a lo largo de la trayectoria de la compañía en los que se evidencia una
evolución respecto de la manera como se establecían y establecen el
relacionamiento con los grupos de interés importantes. Los cuatro espacios
temporales identificados son los siguientes:

 Primer momento: su fundación y la llegada a una sociedad


jerarquizada

A inicios de la década de 1950, cuando Buenaventura inicia sus


operaciones en la unidad de producción Julcani, la tradición minera en la
región Huancavelica no era reciente, pues esta se remonta hasta la época
de la Colonia, cuando dicha región tuvo una importante etapa de esplendor
económico. Buenaventura inició sus operaciones en medio de un proceso
de transformación tecnológica en la actividad minera marcado por la
introducción de maquinaria y nuevas técnicas de beneficio y recuperación
del mineral, que requerían nuevas y mayores inversiones que los
propietarios tradicionales de las minas no estaban en la capacidad de
asumir. Con la formación de la Compañía de Minas Buenaventura y el
inicio de las operaciones modernas de Julcani se rompe el poder de la élite
sobre la actividad minera en la región.

 Segundo momento: el establecimiento de las operaciones y las


comunidades campesinas

Al iniciar las operaciones en Julcani, se estableció una nueva forma de


hacer minería. Quedaba un tanto de lado la complementariedad de las
minas con las haciendas en cuanto a compartir la fuerza laboral, pues se
abría un nuevo escenario: la contratación de campesinos.
Julcani, como operación minera moderna, debía de mantener un ritmo de
operación para cumplir con los objetivos iniciales y demostrar que la
aventura emprendida por Buenaventura era correcta. Contar con mano de
obra suficiente para la operación fue un aspecto importante. Como
también lo fue lograr que esa mano de obra, escasa, fuera fiel a la
compañía. La mano de obra resultaba escasa porque los campesinos de los
alrededores no tenían como meta de vida el trabajo asalariado en la mina,
sino más bien solo poder complementar sus ingresos. Su apego a las
tradicionales actividades productivas y comunales no tenía competencia.
El trabajo asalariado en las minas era estacional (algunos meses al año
solamente) y orientado a lograr ingresos que permitieran atender alguna
necesidad urgente o para financiar los gastos de las fiestas patronales.
La comunicación y el relacionamiento con el entorno empiezan a ser
importantes para conseguir una fuerza laboral que garantice la
continuidad de las operaciones. En ese sentido, en los estudios sobre
Julcani se evidenciaron las siguientes acciones de relacionamiento
orientadas a no romper con la dinámica social de las comunidades, sino a
adaptarse a ellas, de manera que: se establecieron facilidades para los
ingresos, egresos y reingresos como obreros a la población de las
comunidades. Así, los comuneros podían trabajar por algunos meses
durante el año que coincidía con las épocas de menor trabajo en sus
actividades agropecuarias. Se establecieron en los campamentos algunas
facilidades que evidenciaban los beneficios de la vida minera moderna y
asalariada con la intención de fidelizar a los nuevos trabajadores a través
de: mercantiles (grandes almacenes de abarrotes), hospitales, escuelas,
créditos, etcétera. Era muy común que los trabajadores, además de laborar
en la mina, lo hicieran en sus chacras y las de la comunidad. Buenaventura
daba facilidades para que los comuneros cumplieran con esas labores
tradicionales.

 Tercer momento: las fuerzas laborales y el sindicato minero

Se considera un nuevo momento cuando Julcani empieza a consolidarse


como operación minera y Buenaventura inicia nuevas operaciones en
diferentes partes del Perú, como en Lima (Uchucchacua) y Arequipa
(Orcopampa).
En 1961 se forma el Sindicato de Trabajadores de Julcani y con él nace un
nuevo actor social en las operaciones mineras de Buenaventura que
empieza a tener voz propia y logra influenciar y afectar el normal
desempeño de las actividades mineras.
La reforma agraria de Velasco, los movimientos sociales de izquierda y
luego el fenómeno terrorista marcaron hitos históricos en el país y se
inician los paros, marchas, huelgas, negociaciones, pliegos de reclamo,
beneficios, atentados terroristas, etcétera, que no son materia de este
estudio. Pero Buenaventura debía ser capaz de establecer acuerdos que
hicieran viable su actividad empresarial aun a pesar de las dificultades.
El sindicato logró reivindicaciones y beneficios sociales para los obreros,
como en el caso de Julcani, de vital importancia para que los campesinos-
mineros lograran mantener su relación con su arraigo cultural. Así, por
ejemplo, se permitió que Buenaventura reconociera como beneficios los
30 minutos para «picchar» coca al inicio de la jornada de trabajo antes de
ingresar a la mina y la flexibilidad para otorgar vacaciones y días libres
para los comuneros en épocas de siembra, cosecha y fiestas patronales.

 Cuarto momento: los actores sociales modernos y la


profesionalización de las relaciones comunitarias

A inicios de la década de 1990 se evidencia el comienzo de un cambio: las


comunidades campesinas empiezan tienen nuevas expectativas:
desarrollo sostenible, inversión social, indemnización, pago de
compensaciones justas, etcétera. Ello ha originado el inicio de una
evolución acelerada en la manera de entender la realidad social, lo cual
ha originado cambios importantes en la estructura de Buenaventura y en
las formas de establecer la relación con esa sociedad en general y con las
comunidades campesinas en particular.

Se establecen nuevas formas de relacionarse con las comunidades


vecinas a la mina. Los superintendentes generales negocian con las
comunidades los derechos de servidumbres, mientras que el área de
servicio social se ocupa de atender las necesidades básicas
(principalmente en salud) y la participación en fiestas locales; se
construyen parques, plazas de toros, canales de riego, etcétera. Algunas
de estas actividades hoy podrían ser catalogadas como asistencialismo o
paternalismo; sin embargo, también se desarrollaban trabajos que ahora
son vistos como buenas prácticas de relaciones comunitarias y desarrollo
sostenible; por ejemplo, la asociación público-privada para la provisión
de energía eléctrica a la ciudad de Huancavelica.

En el 2008 ocurrió un cambio histórico con la creación de la Gerencia de


Relaciones Comunitarias. Esta nueva entidad reporta directamente al
gerente general y tiene igual importancia política que las gerencias de
operaciones y finanzas. El más alto nivel de Buenaventura decidió
encargarse del gerenciamiento de los procesos sociales a través de la
creación de esta dependencia y siguiendo el ejemplo de la
internacionalización.

D. Análisis del caso de la empresa minera Xstrata Tintaya

 Definición e implementación de la estrategia

La estrategia de comunicación externa de la empresa está articulada a la


comunicación interna, lo cual implica que su objetivo es lograr que se
integren los objetivos estratégicos del negocio en sus distintas etapas con
las necesidades del entorno ambiental y social de la empresa. Las
personas, los procesos y productos de los cuales depende su
funcionamiento buscan en la comunicación interna articularse al
contexto en que se realiza la actividad, para hacer converger su
naturaleza y dinámica con la lógica social y ambiental de la zona de
influencia directa de la mina (a través de la comunicación externa), para
obtener la licencia social y garantizar la continuidad del proyecto.

Visto de manera integral, el público al cual se orienta la estrategia de


comunicación comprende tanto los trabajadores como la población del
ámbito de influencia directa (8 comunidades) e indirecta (60
comunidades), así como los stakeholders directamente relacionados con
la operación.

 La comunicación externa

Sobre los objetivos alcanzados se aprecia que se enfocan concretamente


en la comunicación externa, ya sea para fortalecer la imagen de los grupos
de interés respecto de la empresa o bien para consolidar los espacios de
comunicación y relacionamiento directo con el entorno social a través de
mesas de diálogo con miras a obtener beneficios tanto para la empresa
como para las comunidades.

Respecto de las herramientas de comunicación utilizadas por la empresa


para interactuar con el entorno la empresa señala lo siguiente:

Nuestras herramientas de comunicación establecidas son:


publicaciones externas e internas (por proceso de diálogo que
mantenemos con la zona de influencia y las dirigidas a los trabajadores
e institucionales). Tenemos además una radio (Radio Stereo Tintaya) la
misma que soporta las acciones de comunicación dirigida a nuestros
públicos: interno y externo

El Reporte de Sostenibilidad de 2006 de la empresa aborda con


especificidad la cuestión de las herramientas de comunicación e informa,
por ejemplo, sobre la realización de visitas guiadas: Dentro de su política
de puertas abiertas y ánimo de difusión de la operación de Tintaya y de
la zona de influencia, se conducen visitas guiadas dirigidas
fundamentalmente a instituciones de educación superior, universidades
y medios de comunicación provenientes de todo el país.

E. Análisis del caso Quellaveco

Quellaveco es un yacimiento minero de cobre y molibdeno ubicado en la ciudad


de Moquegua, es una operación a tajo abierto con una capacidad de producción
de 127,500 toneladas diarias de mineral. Actualmente, el proyecto se encuentra
a cargo de la empresa AngloAmerican, compañía con operaciones mineras en
distintas partes del mundo con altos estándares de seguridad.

El conflicto de la extracción minera en este proyecto, empieza desde los años


noventa, donde la empresa tras 10 años de investigación tuvo dos observaciones
por parte del Ministerio de Energía y Minas en el Estudio del Impacto Ambiental
con respecto al uso de las aguas. Dichas observaciones provocaron que no
obtuvieran la licencia, sumado al rechazo de la población, ya que en Moquegua
se considera como actividad económica importante la agricultura, la cual podía
ser afectada por la minería. Durante el año 2008, tras la inconformidad de la
población por la repartición del canon minero se dio el llamado Moqueguazo, el
cual provocó la paralización de la ciudad por diez días consecutivos. Hubo otros
conflictos sociales mineros como el Baguazo en Amazonas y el conflicto del
proyecto minero Conga en Cajamarca que dejaron personas heridas y vidas
perdidas. Estos sucesos demostraban que era necesario establecer una solución
democrática basada en un diálogo abierto para poder llegar a un consenso con
respecto a los intereses de la población. Inicialmente, se realizó un proceso de
comunicación no estructurada basada en el intercambio de opiniones entre la
empresa y la comunidad sin llegar a acuerdos y consensos formales. Debido a
ello y a los diversos conflictos en la industria minera, el entonces Presidente
Regional de Moquegua, Martin Vizcarra, consideraba que el principal problema
radicaba en las diversas percepciones que tenían los involucrados del proyecto,
la población asumía que la empresa AngloAmerican deseaba explotar los
recursos sin preocuparse en el impacto que se podía generar al medio ambiente
y su salud; mientras que la empresa y los gobiernos regionales tenían una
percepción de intransigencia por lo que les resultaba difícil acercarse a dialogar.
Se consideraba que la solución era un diálogo democrático a través de un espacio
donde se permitiera exponer los puntos de vista, ideas, preocupaciones y
temores de ambas partes; asimismo, se podía dar un lugar donde los
involucrados intercambien ideas y lleguen a soluciones pacíficas que sean
sostenibles en el largo plazo. Para poder llegar a un diálogo democrático se creó
una mesa de diálogo, con la finalidad de resolver las tensas relaciones entre la
empresa AngloAmerican y la comunidad para la ejecución del proyecto
Quellaveco.

Se establecieron tres objetivos basados en los temores y demandas de la


población los cuales buscaban:

i. Identificar y consensuar mecanismos para garantizar el uso óptimo de los


recursos hídricos.
ii. El cumplimiento y vigilancia de los compromisos ambientales.
iii. El desarrollo sostenible de los proyectos en el departamento de
Moquegua.

Para el desarrollo adecuado de la mesa de diálogo se establecieron no solo los


objetivos, sino las principales características que debían de tener los
involucrados basados en la participación, buena fe, transparencia,
corresponsabilidad, equidad, tolerancia y respeto. Para establecer la mesa de
diálogo se convocaron a los participantes, los cuales se escogieron de acuerdo al
grado de representatividad en el ámbito estatal y sociedad civil, siendo
inicialmente 26 personas para posterior mente sumarse ocho miembros más,
entre miembros de municipalidades, juntas, comunidades, ministerios, cámara
de comercio, colegios y la empresa. La dinámica de la mesa consistía en llevar
una agenda y dar respuesta a todos los documentos de diversa índole que
llegaban de acuerdo a consensos previamente establecidos o poniéndolos a
discusión en la reunión vigente. A lo largo del desarrollo la percepción de los
actores se transformó, evidenciando una mejora, ya que los involucrados
tomaron confianza y lograron una interacción colaborativa en busca de las
soluciones al conflicto del proyecto Quellaveco. Según Hugo Espinoza,
representante del Gobierno Regional de Moquegua, la confianza se produjo por
el intercambio de información de primera mano entre la comunidad, el Estado y
la empresa.

Entre los aportes que dio la mesa de diálogo, se pudo reconocer las diversas
posiciones de los involucrados y sirvió como medio para la creación de una
visión en común a largo plazo en búsqueda de la sostenibilidad ambiental y
socioeconómica, también permitió promover el desarrollo del sur del país y
demostrar que los involucrados pueden dialogar para llegar a acuerdos
consensuados, logrando el acercamiento de la empresa con la población, así
como la anticipación de futuros conflictos.

Se lograron 26 acuerdos, los cuales favorecieron a todos los actores del proceso,
se empoderó el rol del gobierno regional y nacional, la comunidad identificó la
importancia de contar con una representatividad institucional para su inclusión
y participación en toma de decisiones y la empresa aprendió que el diálogo
abierto, transparente y sincero es el principal instrumento para obtener la
licencia social en la implementación de proyectos que beneficien a todos los
participantes.

En este conflicto inicialmente se realizó un diálogo no estructurado, el cual no


permitió que se lleguen a acuerdos entre la empresa minera y la comunidad, sin
embrago, después de establecer la mesa de diálogo se dio inicio a la
comunicación participativa, esto permitió que ambas partes se integren
buscando beneficios mutuos y absolviendo dudas, transformando el conflicto
disfuncional en funcional. Este caso es un ejemplo de la negociación integrativa
o colaborativa, ya que la mesa de diálogo se caracterizó por generar beneficios,
enfocándose en el desarrollo de los intereses de ambas partes. Asimismo,
podemos identificar los elementos que incrementan la imagen destructiva en los
conflictos, en este caso los involucrados tenían perspectivas erradas, las cuales
no les permitían negociar. Sin embargo, la iniciativa del Presidente Regional,
Martín Vizcarra de establecer la mesa de diálogo para que exista un lugar donde
se pueda negociar de manera transparente y segura permitió que se incremente
la comunicación y disminuya el factor de emocionalidad en las personas, dando
fin a los paros y huelgas, lo cual evidencia la importancia del Estado como nexo
y soporte entre la empresa minera y la comunidad para poder resolver el
conflicto y contrarrestar el acrecentamiento de la imagen destructiva con
respecto a la actividad extractiva, permitiendo que los involucrados se sientan
seguros y los acuerdos sean validados por autoridades superiores. De acuerdo al
desarrollo del conflicto, en un principio la empresa AngloAmerican se enfocó en
realizar estudios de impacto ambiental o de costos centrándose solo en los
objetivos de la empresa, sin evaluar el impacto que podía tener en la población.
Es decir, la empresa realizó una investigación previa de los factores vinculados
a la implementación del proyecto mas no del perfil de la comunidad para poder
comunicar y realizar una negociación transparente. Sumado a esto la decisión de
la empresa de realizar acuerdos unilaterales con los gobiernos nacionales o
regionales sin tomar en consideración a la comunidad, obviando una
comunicación participativa, acrecentó el conflicto. Esto demuestra la
importancia de la investigación previa de los involucrados, ya que una vez
establecida la mesa de diálogo la empresa empezó a realizar la negociación
directa con la comunidad, dándose cuenta que es más eficiente la comunicación
cuando se realiza a todos los grupos de interés y no solo en coordinación con los
ejes reguladores.
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