Asignatura

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

Tema 02 – Ambientes, estructuras organizacionales y gestión de los RRHH.


Índice.

1. Introducción.
2. Gestión estratégica de los Recursos Humanos.
3. Ambientes organizacionales.
4. Estructuras organizacionales.
a. Estructuras tradicionales.
b. Nuevas estructuras.
5. Cambios estructurales y consecuencias.
6. Conclusiones.

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1. INTRODUCCIÓN.

Las relaciones entre la estructura de una organización y su ambiente es un tema clave.
Además, estructura y ambiente tienen interés por su influencia sobre otros constructos
importantes como el diseño, la toma de decisiones estratégicas, la innovación y, en general,
el rendimiento.

La tecnología abre nuevas posibilidades y su crecimiento es exponencial; por tanto, conocer
esos cambios y anticiparse a sus consecuencias es la clave para que las organizaciones
puedan sobrevivir. Según Ulrich, pensador en el ámbito de los Recursos Humanos, comenta
que además de las tareas centradas en la formación de los empleados, emergen otras
orientadas a la gestión estratégica y al apoyo a los cambios.

A su vez, como señalan Lepak y Boswell (2012), la Gestión Estratégica puede beneficiarse de
teorías y conceptos psicológicos. La teoría del intercambio social, la norma de reciprocidad,
y el contrato psicológico, serían algunos ejemplos.

2. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.

La Gestión Estratégica se ha consolidado a partir de la investigación de conceptos tan
importantes como liderazgo, desarrollo organizacional o estrategia empresarial. Desde la
Gestión Estratégica de los Recursos Humanos se afirma que la clave para superar la dura
competencia es fomentar la implicación y el desarrollo de los empleados.

En cuanto a su historia, se comenzó hablando de Gestión de Personal, y ahora se prefiere
Gestión del Talento, pasando por Gestión de Competencias.

También el concepto de estrategia ha cambiado. Desde una perspectiva tradicional se
entendía como un proceso para identificar y establecer la misión, los objetivos y los
proyectos de la organización. En la actualidad se basa en supuestos distintos como:
objetivos a corto plazo, mercados inestables, nuevas estructuras basadas en la
colaboración y en “guerra por el talento”. García-Canal y Guillen (2014) hablan de siete
principios:

1. La acción debe primar sobre la misión estratégica. Las organizaciones necesitan
experimentar su adaptación antes que esperar a tener diseñada la estrategia perfecta.
2. Las organizaciones deben partir de nichos que puedan dominar y usarlos como
plataformas para opciones más ambiciosas.
3. Ampliar el tamaño y la escala de actuación a la velocidad que permita adelantarse a la
competencia.
4. Tolerar y manejar la incertidumbre y el caos, tanto interno como externo.
5. Adquirir conocimiento de forma rápida e integrarlo en todos los niveles de la
organización.
6. Estar dispuestos a experimentar y arriesgarse con las nuevas oportunidades y las
formas de hacer las cosas.

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7. Olvidarse de las “vacas sagradas”; lo que funcionó en el pasado puede ser un obstáculo
en el presente.

Ulrich (2013) divide los roles de los psicólogos del Trabajo en cuatro, incorporando a las
tareas de selección y formación de personal, la gestión estratégica y el apoyo a los cambios.

Roles de los psicólogos del Trabajo y de las Organizaciones, Ulrich (2013)
1. Rol centrado en cuestiones administrativas. Su objetivo son los procesos de reclutamiento, selección,
formación, compensación, planificación y evaluación del desempeño.
2. Rol centrado en el desarrollo de los empleados. Su objetivo es maximizar la implicación de los
empleados en su organización, de dos formas: a) atendiendo y respondiendo a sus necesidades y b)
diseñando prácticas que mejoren sus competencias.
3. Rol centrado en la estrategia. Su objetivo es alinear la gestión de los Recursos Humanos con los
objetivos estratégicos de la empresa; es decir, crear valor para los distintos implicados o afectados.
4. Rol centrado en el apoyo a los cambios. Su objetivo es renovar las organizaciones para hacerlas más
competitivas; cambios legales, económicos o tecnológicos.

Estos roles implican analizar el ambiente, sus dimensiones y los cambios que se producen
para diseñar nuevas estrategias y poder satisfacer a todos los stakeholders (clientes,
empleados, accionistas y consumidores).

Relaciones entre las prácticas de gestión de los RRHH, las características del ambiente y las consecuencias,
(adaptado de Shuler, 2015)
Gestión de RRHH Ambiente Consecuencias
Preguntas: Interno: Individuales:
• ¿Qué prácticas de gestión de • Liderazgo. • Satisfacción.
RRHH se van a introducir? • Valores y cultura. • Implicación.
• ¿A quiénes van dirigidas? • Estrategia. • Desarrollo de carrera.
• ¿Dónde están los mejores • Estructura. • Compensación.
empleados? • Movilidad.
• ¿Podemos seleccionarlos,
formarlos y retenerlos?
Retos: Externo: Organizacional:
• Costes. • Desarrollo económico. • Productividad.
• Localizar y seleccionar. • Legislación. • Flexibilidad.
• Motivar e implicar. • Mercado de trabajo. • Atracción.
• Flexibilidad. • Sector ocupacional. • Motivación.
• Valores del país y del
contexto.
País:
• Competitividad.
• Desarrollo educativo.
• Puestos de trabajo.

è çè ç
Necesidades y objetivos de clientes, empleados, inversores, consumidores, sociedad.

Tradicionalmente se ha distinguido entre estrategias reactivas, defensivas, analizadoras y
prospectivas, según la manera de responder a las demandas de los clientes: de forma pasiva,

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reduciendo precios, desarrollando nuevos productos y saliendo a nuevos mercados,
respectivamente.

¿Cómo establecer la estrategia de una organización? (adaptado de Joachimsthaler, 2007)
La estrategia debe ser proactiva y no reactiva. El reto es ir más allá de los clientes actuales, de las marcas
existentes, del producto o servicio, de los límites de la organización. Se trata ya no de estudiar la demanda,
sino de crearla, y reformular continuamente la forma de actuar.

Buena parte de los productos que compramos no los necesitamos. Estos se producen pensando que la
necesidad aparecerá o sino la crearán. Las claves son:
1. Intentar entender a las personas (cómo viven sus rutinas y su interacción con el medio)
2. Saber cómo ir más allá de sus propios productos; poner en cuestión todos los procedimientos para
poder identificar nuevas oportunidades.
3. Activar planes para que los clientes puedan absorber y asimilar sus productos e integrarlos en su vida
cotidiana.

Para la Unión Europea, la innovación, es el motor de la recuperación económica y una de las
iniciativas del Programa Europa 2020. Pero no basta con aportar recursos financieros,
también requiere de nuevas formas de gestionar los Recursos Humanos; por ejemplo, el
programa finlandés TEKES destinado a potenciar la innovación da una idea “negocio,
productividad y alegría en el trabajo”. La innovación, por tanto, sólo se produce con la
participación activa de los empleados, tanto en el diseño como en la producción. Además,
sólo las aproximaciones basadas en la calidad de empleo pueden impulsar la innovación y
eso constituye el centro de atención en los recursos humanos.

En un estudio de Miranda y Thief (2007) se muestra que el 44% de los empleados opina que
los planes estratégicos de su empresa no están suficientemente implementados y que el
80% opina que la estrategia llevada a cabo no resulta eficaz. Por otra parte, los empleados
que se sienten apoyados por su organización suelen mostrar actitudes más positivas y un
mejor desempeño. Tres son los factores que mejoran la percepción de los programas
estratégicos e incrementan su eficacia:

1. Deben tener sentido para los empleados, deben sentirse como apropiados,
racionales y necesarios para responder a las circunstancias.
2. Los empleados deben estar implicados y dispuestos a asumir las tareas y los cambios.
3. Disponer de tiempo, recursos y capacidades suficientes para poder asumir esos
cambios.

3. AMBIENTES ORGANIZACIONALES.

El interés por el ambiente organizacional se inicia en los años 60 al conceptualizar la
organización como sistema abierto y en continua interacción con su medio.

El desarrollo de las tecnologías de la información, la globalización, las demandas de los
consumidores, los avances científicos-tecnológicos y de los conocimientos de gestión son
características de los ambientes hipercompetitivos actuales.

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Por ambiente organizacional se entiende todo aquello que rodea a la organización y de lo
que puede recibir influencias inmediatas o no, tangibles o intangibles, particulares o
generales.

Jackson y Schuler (1995) agrupan estos elementos en siete categorías: económicos, legales,
sociales, políticos, del sector ocupacional, culturales y sindicales.

Los factores económicos afectan directamente a las organizaciones y condicionan su forma
de actuar (reduciendo costes, personal, etc.) Los ambientes legal, social y político influyen
en su situación y pueden modular los efectos de otros. Cuestiones relacionadas con las
reformas laborales, los tipos de contratos o las ayudas públicas son aspectos que también
influyen en las organizaciones al diseñar sus estrategias. Otro de los elementos es la
diversidad de la fuerza de trabajo; el envejecimiento de la población activa, los
movimientos migratorios, constituyen cambios y retos para las organizaciones. Respecto al
ambiente ocupacional hay diferentes posibilidades: no es lo mismo actuar en uno regulado
o desregulado, que se dedique a la prestación de servicios o a la industria, de carácter
público o privado, etc. Otra de las dimensiones del ambiente es la cultura. Las tecnologías de
la información, el aumento de multinacionales, las migraciones, etc., explican que el
contexto actual sea multicultural. Por último, el papel de los sindicatos en un contexto en el
que no existen barreras para deslocalizar empresas y llevarlas a países donde los costes son
menores y las negociaciones colectivas no existen.

Incorporando la visión macro a la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos
(elaborado a partir de Khilji, 2015)

Australia, Canadá, Alemania o Estados Unidos están desarrollando políticas para atraer talento de otros
países. China o la India intentan recuperar sus emigrantes más formados, la diáspora mágica. Singapur, por
ejemplo, país sin recursos naturales, ha pasado a ser el país más competitivo; las principales razones son el
apoyo a la formación y a la ciencia. Singapur también es considerado el mejor país del mundo para trabajar,
con un 38% de extranjeros entre su población activa. Otros países con resultados parecidos son Suiza y
Dinamarca. Y otro ejemplo es Pakistán en buenas prácticas en materia de formación.


¿Cómo será el ambiente en 2025? Según un trabajo de London Business School (Gratton,
2011), los cambios más importantes se darán en el ámbito social y tecnológico, y se utiliza la
palabra aceleración para enfatizar su velocidad. La aceleración de los cambios demográficos
plantea el reto de cómo gestionar las diferencias culturales, los movimientos migratorios o
el aumento de la edad de jubilación.

Que los empleados de distintas generaciones convivan en armonía puede ser complicado si
tenemos en cuenta sus valores, tales como los Baby Boomers (más de 55 años), la
generación X (nacidos entre 1965-1979), la generación Y (nacidos entre 1980-1995) y la
generación Z (después de 1995). La cohesión intergeneracional y el mentoring
transgeneracional se plantean como intervenciones para conseguir relaciones auténticas en
las que cada generación aprenda del resto.

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Valores culturales y Estrategias de Gestión
(adaptado de Hofstede, 1997)
Grado en que las personas aceptan un reparto de poder desigual. Los empleados
Distancia de poder de países con una elevada distancia de poder tienden a preferir la centralización
en la toma de decisiones y a participar menos.
Grado en que las personas tienden a actuar como individuos o como parte de un
Individualismo versus grupo. Los individualistas se orientan hacia sus propios intereses; sin embargo,
Colectivismo los colectivistas están más satisfechos en trabajos que reconocen a sus grupos de
referencia.
Grado en que las personas se sienten incómodas con la incertidumbre y la
Evitación de la
ambigüedad. Los que prefieren evitar la incertidumbre prefieren trabajar con
incertidumbre
reglas que les den seguridad y están orientados a la conformidad con las normas.

La aceleración tecnológica y la globalización han supuesto el desarrollo de nuevos
productos y servicios y que muchas zonas del planeta hayan salido del subdesarrollo. La
nube de internet será capaz de dar acceso a gran cantidad de recursos. La globalización en
sus dos dimensiones:
1. la económica: las empresas pueden actuar en lugares en los que las condiciones
económicas son más favorables independientemente de dónde esté ubicada la empresa
matriz;
2. la dimensión política: se refiere a los acuerdos de libre comercio o la desaparición de los
controles para la circulación de capitales,
se consideró una de las razones del boom económico de los 90, aunque también supuso un
incremento de la competencia y la desaparición de muchas empresas.

El avance tecnológico está acelerando exponencialmente los resultados de la investigación y
aumentando el conocimiento científico. La tecnología eliminará muchos puestos de trabajo,
pero también creará otros. Chresbrough (2003) define la innovación abierta como la
posibilidad de utilizar los flujos internos y externos del conocimiento para acelerar la
innovación dentro de la organización y, a la vez, ampliar los mercados.

Otros elementos son la dimensión moral, los valores y la ética. El rechazo a los errores que
han llevado a la crisis económica y la emergencia de nuevos valores (sostenibilidad,
integridad, diversidad, conciliación, etc.) y la llegada de conceptos como el de
responsabilidad social corporativa han reforzado la perspectiva ética de la gestión y se está
consolidando como un elemento crítico de la gestión estratégica. Según Hans Küng (2009)
las empresas que no incorporen la medición de intangibles, es muy probable que pierdan
credibilidad ante la sociedad.

Para Aragón-Correa y Sharma (2003) las características del ambiente más que influir de
forma directa, actúan como moderadoras, pues actúan a través de otras variables. Estos
autores plantean que la percepción de las características del ambiente como amenazas o
como oportunidades, tiene un componente subjetivo que se basa en la interpretación y
explicación que los directivos hacen de la situación a la que se enfrentan. Por ejemplo, la
percepción selectiva puede ocultar el papel de otros elementos que también están
influyendo en la situación.

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Según Aragón-Correa y Sharma
AMBIENTE Daniel Kahneman, (2012), Nobel de Economía, hace un excelente
Características psicológicas y
experiencias personales. ê
repaso de los sesgos que influyen en las decisiones empresariales
Campo limitado de visión. ê que les pueden llevar al fracaso. La Psicología de los Grupos
Selección perceptiva. ê también ha identificado los procesos que pueden influir en las
Interpretación. ê decisiones estratégicas como el pensamiento grupal que, según
Realidad construida. ê
Elecciones estratégicas y Jannis (1972) se produce en aquellos equipos que no evalúan de
conductas de la Dirección. ê forma realista las opciones de actuación, haciendo que prime la
Rendimiento organizacional. ê unanimidad frente al análisis de las visiones diferentes.

Algunos heurísticos y sesgos que influyen en la toma de decisiones estratégicas (elaborado a partir de Hodgkinson, 2001)
Percepción selectiva • Las expectativas reducen el papel de otras variables relevantes.
Correlación ilusoria • Son las creencias acerca de que algunas variables están relacionadas cuando en
realidad no están.
Ley de los números reducidos • Sobreestima la representatividad de muestras de tamaño reducido sin tender a otra
información.
Regresión a la media • Fallos por conducirse sin arriesgar dejándose llevar por las posturas más centradas.
Pensamiento ilusorio • Enfatiza el grado de control que se tiene sobre las circunstancias.

4. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

La estructura es un recurso que utiliza la organización para adaptarse a su ambiente y
competir en las mejores condiciones. En la actualidad se pueden encontrar estructuras
tradicionales, similares a las desarrolladas durante los años 70, como la burocrática o la
departamental, junto a otras más novedosas, más flexibles.

La necesidad de hacer más con menos lleva a las organizaciones a reducir sus estructuras sin
analizar su repercusión sobre otros aspectos como la calidad o el desempeño. Algunos
autores hablan de organizaciones anoréxicas para referirse a aquellas en las que la
reducción o eliminación de parte de sus elementos (downsizing) no produce una mejora de
su rendimiento.

Por tanto, la estructura sería el esqueleto de una organización y el apoyo que sostiene y
permite integrar los diferentes elementos o partes que la constituyen (equipos,
departamentos, etc.) La estructura incluye tanto la forma de distribuir las tareas entre los
empleados, como los niveles jerárquicos que componen la organización.

En este último punto se recogen tres aspectos especialmente relevantes: la diferenciación
vertical, horizontal y la formalización. La diferenciación vertical hace referencia al número
de niveles jerárquicos de una organización. La diferenciación horizontal constituye la
complejidad o la cantidad de unidades o elementos diferentes. La formalización es el nivel
en que las normas y procedimientos de trabajo están establecidos.

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Estructuras tradicionales.

Mintzberg (1997) describe cinco tipos de estructuras básicas:

1. La organización simple: destaca su sencillez, tiene un tamaño reducido, está compuesta
por uno o dos directivos y un grupo de operarios. Tiene poca diferenciación horizontal y
vertical y muy baja formalización (un taller, un pequeño negocio, etc.)
2. La organización mecanicista: es el fruto de la revolución industrial y de la aparición de
grandes industrias y se caracteriza por una gran diferenciación horizontal y vertical. Se
pueden encontrar tres tipos de empleados: los que forman la tecnoestructura (tareas
administrativas), el personal de apoyo (mantenimiento de la organización) y el técnico
(especialistas y operarios). Por su tamaño debe contar con un elevado número de
mandos intermedios que realicen tareas de control.
3. La burocracia profesional: es un caso particular de burocracia en la que sus integrantes
son profesionales (médicos, profesores, etc.); no son necesarios sistemas rígidos de
control y la formalización y la diferenciación son menores.
4. La burocracia divisionalizada: conjunto de divisiones integradas en una estructura
superior. Por ejemplo, organizaciones grandes que crean líneas de productos con una
gran autonomía. También disminuyen la tecnoestructura y el personal de apoyo. Las
diferentes estructuras o divisiones que la componen se pueden configurar como formas
mecanicistas.
5. La organización innovadora (adhocracia): responde a la necesidad de innovar y para ello
se configura como una estructura que se coordina a través de equipos que trabajan por
proyectos. La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal y el
poder se reparte a lo largo de toda la estructura en función de los conocimientos
técnicos y las necesidades del momento. Tiene pocos niveles, pero una alta
especialización horizontal.

Peiró (1983) analiza las principales ventajas e inconvenientes de las estructuras identificadas
por Mintzberg. Vemos el siguiente cuadro.

Ventajas e inconvenientes de las diferentes estructuras tradicionales.
Ventajas Inconvenientes
ü Flexibilidad y facilidad para adaptarse.
ü Buen clima social. Sus miembros se sientes ü Carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias.
satisfechos por la facilidad para establecer ü Dependen excesivamente de la Dirección.
relaciones entre sí.
ü Las tareas son simples y monótonas y poco satisfactorias para algunos
ü Eficaz para tareas repetitivas. empleados.
ü Necesidad de supervisión directa.
ü Los profesionales muestran una gran motivación y ü Los expertos pueden mostrar problemas para coordinarse.
dedicación a la organización. ü Problemas de adaptación a los cambios ambientales.
ü La estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones.
ü Económicas, al reducir riesgos y costes a la
ü Las propias de las estructuras simples que integran las diferentes
organización central.
divisiones.
ü Se adapta fácilmente a ambientes dinámicos y ü Elevados costes por su personal muy especializado y por los
complejos. mecanismos de coordinación.

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Posteriormente, Mintzberg (1997) propuso otras dos formas:

1. La organización misionera que debe su nombre a la importancia de la ideología
como mecanismo de control. Esta estructura no muestra apenas diferenciación entre
tareas, ni personal de apoyo o tecnoestructura. La única forma de mantenerse y
sobrevivir es a través de mecanismos de socialización que garanticen el
mantenimiento de sus miembros (Ejemplo, organizaciones religiosas)

2. La organización de tipo político: se caracteriza por lo que le falta, es decir, cuando en
una organización ninguna de sus partes domina, no existe un mecanismo de
coordinación dominante y no hay una forma estable de centralización o
descentralización, puede que tenga problemas para contener conflictos que surjan
en su seno. Su comportamiento se caracteriza por la tendencia de sus partes a
separarse.

Esta clasificación responde a tipos ideales y a objetivos didácticos ya que en realidad, las
organizaciones son más complejas de lo que puede dar a entender. Existen diferentes
criterios a la hora de dividir o agrupar los elementos estructurales. Una opción es
estructurarse por funciones o departamentos, geográficamente por países o se pueden
combinar varias opciones y formar así una estructura híbrida.

Nonaka y Takeuchi (1995) plantean una nueva estructura denominada hipertexto orientada
a crear conocimiento, y es el resultado de combinar burocracia y adhocracia. Se caracteriza
por tener tres capas:

1. Tradicional burocrática: nivel o capa de sistema de negocios (se realizan
operaciones)

2. Trabajo de diferentes equipos: dedicados a desarrollar nuevos productos.

3. Capa de conocimiento, que no existe físicamente, pero representa todo el saber
acumulado.

Estos autores lo representan con los tres
niveles interconectados, es decir: el
sistema de negocio, donde se realizan
las operaciones propias de la empresa;
los equipos de proyecto dedicados a
desarrollar nuevos productos y la capa
de conocimiento que está en la base.

Cada nivel genera y acumulada
conocimiento de manera diferente y sus
contenidos se combinan a lo largo del tiempo. Los proyectos son temporales y los recursos
de la organización se usan para alcanzar los objetivos establecidos.

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Recientemente, Kotter (2014) habla de sistemas duales en los que las estructuras
jerárquicas se combinan con trabajos por proyectos. Desde la Psicología se han identificado
una serie de principios para que el trabajo en equipo sea eficaz:

Recomendaciones para introducir equipos de trabajo (Osca et al., 2011)

• Se debe intervenir sobre un elevado número de variables organizacionales (tareas y puestos), grupales
(mejorar la comunicación, la toma de decisiones) e individuales (cambiar actitudes, etc.)
• Respecto al tamaño del equipo se procurará que sea el mínimo necesario.
• Mantener a los miembros el tiempo suficiente para que se consoliden.
• Dotar a los empleados de autonomía.
• Informar de los cambios para reducir la ambigüedad.
• Formar no sólo en aspectos técnicos, sino también en mejorar las actitudes hacia el trabajo en equipo.
• Generar una cultura que valore los resultados grupales y compensando sus logros.
• Establecer procedimientos para resolver los conflictos grupales como forma de mejorar la satisfacción.


Nuevas estructuras.

Se han utilizado diferentes términos: organizaciones virtuales, basadas en el conocimiento,
en red, modulares, formas innovadoras, etc. Sin embargo resulta más útil identificar los
elementos o características comunes como ocurría con las estructuras tradicionales. Entre
las características comunes se encuentran:

1. No es tan importante su estructura como los procesos y las estrategias. De ahí que se
prefiera utilizar el verbo organizar al concepto de organización como algo rígido.
2. Los límites organizacionales se desdibujan e incluso en ocasiones desaparecen, y se
habla de organizaciones sin límites.
3. Están orientadas a maximizar la rentabilidad.
4. Utilizan la cultura, el poder o la política, como formas de control más inespecíficas
pero no menos eficaces.

Otras de las características: un menor número de niveles jerárquicos, más descentralización
en la toma de decisiones, utilizar equipos de trabajo y su mayor atención a los clientes
externos e internos.

Entre las nuevas estructuras destacan las organizaciones virtuales, que son el resultado de
la introducción masiva de las tecnologías de la información y se caracterizan por la
eliminación de los componentes temporales (se puede trabajar en cualquier momento),
físicos (se puede trabajar en cualquier lugar), jerárquicos (se puede trabajar con
compañeros de diferentes niveles, grupos, etc.)

En las organizaciones del conocimiento lo fundamental es la importancia de la generación y
gestión del conocimiento entre los empleados. La competitividad ya no se basa sólo en el
capital entendido desde el punto de vista económico pues aparecen conceptos como los de
capital intelectual o capital social que aluden a conocimientos, habilidades, experiencias,
relaciones, etc.

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Nonaka y Takeuchi (1995) hablan de la espiral del conocimiento que vincula cuatro procesos
o formas de interacción entre el conocimiento implícito y el conocimiento explícito.

Espiral del conocimiento (Noneka y Takeuchi, 1995)
Socializar: los conocimientos implícitos compartiéndolos Externalizar: el conocimiento implícito convirtiéndolo en
con los compañeros, hablando, comentando ideas, etc. explícito, incorporándolo a manuales, bases de datos, etc.
→ ↓
Interiorizar: los conocimientos explícitos de forma que se Combinar: los conocimientos explícitos aplicándolos a
convierten en conocimientos implícitos o aprendizajes situaciones concretas, etc.
personales. ←
↑

Como en las organizaciones virtuales, las basadas en el conocimiento se apoyan en las
tecnologías de la información para repartir el conocimiento entre sus miembros. También
introducen herramientas para generar soluciones conjuntas trabajando en equipo.

Driver (2002) reflexiona acerca de las organizaciones del conocimiento e identifica una
perspectiva optimista y otra pesimista.

• La perspectiva optimista entiende que las organizaciones reparten el conocimiento
entre sus miembros, lo que las hace más enriquecedoras y saludables que las
organizaciones tradicionales.
• La perspectiva pesimista entiende que son una forma superior y velada de control
(sobre el conocimiento) y explotación de los empleados pues, con la institucionalización
de sus conocimientos, la organización puede prescindir de ellos.

En este sentido, se puede entender la denominada estructura en trébol. Cada hoja
representa una función.

• Primera hoja: formada por un núcleo directivo compuesto por profesionales cualificados.
• Segunda hoja: formada por todo lo que no es estratégico y que se puede subcontratar.
• Tercera hoja: formada por trabajadores a tiempo parcial y temporales dedicados a la
consultoría o la tecnología.

Las organizaciones sin límites son aquellas en las que la información, las personas, los
productos o servicios se pueden mover libremente entre empresas, con el objetivo de ser
más competitivos. No existen límites de tamaño porque pueden disponer de personas de
otras organizaciones o empresas. Tampoco importan los límites respecto a los niveles
porque se busca la integración horizontal y vertical del conocimiento. Uno de los casos más
claros de las organizaciones sin límites son las organizaciones en red.

Las empresas y organizaciones cada vez forman parte de más redes y alianzas. Una gran
empresa puede formar parte de más de 30 alianzas, que explican entre un 6 y un 15% de su
valor de mercado. Hay muchos tipos de alianzas: cooperativas, consorcios, franquicias,
subcontratas, relaciones mercantiles. Diferentes factores han contribuido al aumento de
estas formas de cooperación entre organizaciones:

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• La internacionalización de los mercados y el aumento de la competencia.
• Obstaculizar el ingreso de posibles competidores.
• La posibilidad de cooperar para acceder a nuevas tecnologías o mercados.
• La rapidez con que un producto se queda obsoleto y la necesidad de colaborar en el
desarrollo de otros nuevos.
• Repartir los riesgos de las inversiones.
• Estandarizar las normas de producción.

Las multinacionales del tercer mundo o multinacionales emergentes serían también, en
muchos casos, alianzas o redes.

Los retos y oportunidades de las organizaciones se basarán en la colaboración. Las claves del
éxito: asegurar que todos se implican en la consecución de las metas comunes, coordinar los
esfuerzos de los diferentes miembros y asegurar que las soluciones son compatibles y se
ajustan al sistema global.

Características de las “comunidades para la colaboración” (Miles et. al., 2010)
Característica Descripción.
Comparten intereses. Tienen recursos o metas comunes.
Están dispuestos a compartir su conocimiento y a contribuir
Valoran la colaboración.
al éxito del resto de los miembros de la comunidad.
Que facilita el desarrollo de la colaboración entre sus
Promueven un liderazgo orientado a la comunidad. miembros, y la promoción de los valores y conductas de
colaboración.
Tienen estructuras y normativas que apoyan la Crean sistemas, procesos y normas que apoyan tanto la
colaboración de sus miembros. colaboración directa como la indirecta.
Sus miembros se comprometen a contribuir al desarrollo
Comparten y expanden el conocimiento
del conocimiento.

Otro caso es el de la economía colaborativa, cuyas posibilidades de negocio aparecen
gracias a las tecnologías de la información y las ventajas de la colaboración; por ejemplo,
Blablacar, Joinup, Alterkeys, etc.

A pesar de todo, muchas organizaciones basadas en la colaboración no consiguen los
resultados esperados. Bagshaw, Lepp y Zorn (2007) proponen una serie de medidas:

• Valorar la diversidad y el desarrollo de metas comunes;
• promover la reflexión y la autorreflexión;
• pensar diálogos centrados en la colaboración;
• tener tiempo para que surja la confianza entre sus miembros.

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Cómo gestionar los conflictos en casos de colaboraciones entre empresas (adaptado de Bagshaw, 2007)
• Desarrollar una visión compartida e innovadora.
• Clarificar las metas y los objetivos de la colaboración.
Incertidumbre.
• Desarrollar normas claras de funcionamiento.
• Permitir acceder a aquella información que facilite entender la situación.
• Establecer metas compartidas.
• Centrarse en los beneficios del trabajo cooperativo.
• Dedicar tiempo para desarrollar la confianza entre los miembros.
Identificar qué ventajas
• Reconocer y valorar las capacidades, recursos y fortalezas de los diferentes miembros.
se obtienen de la
• Valorar los logros que se consiguen al colaborar.
colaboración.
• Compartir la responsabilidad de las decisiones.
• Respetar las diferencias y asumir el valor de la diversidad entre los miembros.
• Desarrollar actitudes positivas hacia las diferencias en la forma de hacer las tareas.
Identificar los sesgos que • Explorar puntos de vista diferentes y opciones alternativas.
refuerzan las • Estar abiertos a nuevas ideas e integrarlas en soluciones más eficaces.
simplificaciones y que • Estar dispuestos a asumir riesgos y a buscar formas innovadoras.
pueden promover los • Ser flexibles y adaptarse a las nuevas situaciones.
intereses particulares • Mantener una estrategia de mejora continua.
frente a los colectivos.

Por su parte, algunos autores señalan los factores que pueden:

• Influir en el éxito: 1) la implicación de las figuras clave en momentos decisivos, 2) una
dirección eficaz y 3) clarificar la financiación y la cantidad de tiempo que dedicará cada
una de las partes al proyecto.
• Influir en el fracaso: 1) los cambios en la composición de los equipos, 2) las diferencias
culturales de sus componentes y 3) que las compañías financieras no estén
suficientemente convencidas y quieran optimizar sus inversiones a corto plazo.

5. CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS.

Se analizan algunas de las principales consecuencias de los cambios estructurales sobre la
organización y sobre sus miembros.

Respecto a las consecuencias de los cambios estructurales sobre la organización, uno de los
intentos más ambiciosos de estudiar empíricamente las estructuras organizacionales es el
proyecto INNFORM, integrado por investigadores de Europa, Japón y Estados Unidos. Sus
autores se plantearon analizar:

1. la situación de las organizaciones y qué cambios estaban ocurriendo;
2. la influencia de la estructura sobre el rendimiento de la organización y,
3. los procesos de transición a formas más innovadoras y actuales.

Concretamente analizan tres cambios:

1. cambios en las estructuras, evalúan la
reducción de niveles, la existencia de estructuras
basadas en proyectos y la descentralización;
2. cambios en los procesos, incluyen
modificaciones de las interacciones horizontales y

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verticales, de la infraestructura tecnológica y de las prácticas de Dirección de los
Recursos Humanos; y
3. cambios en los límites, recogen experiencias de outsourcing, alianzas estratégicas y
diversificación de productos.

Respecto a la influencia de los cambios sobre el rendimiento organizacional, Pettigrew y
Fenton observan que las empresas con un mejor rendimiento se caracterizan por fuertes
vínculos entre los tres elementos (estructuras, procesos y límites) o lo que es lo mismo, por
generar varios cambios de forma conjunta. Si cambian sólo en uno o en dos, el
rendimiento tiende a descender.

Los estudios que analizan qué consecuencias tiene el downsizing, apuntan a que a corto
plazo se abaratan costes, pero a medio y largo plazo los resultados no son tan claros.
Cappelli (2000) encuentra que, en un primer momento, el downsizing abarata costes, pero
posteriormente se produce tal reducción de la productividad que su efecto general es neutro
e incluso negativo.

Cascio y Wynn (2004) no encuentran evidencia de que genere un aumento de los beneficios.
En otro estudio (período-2003-2007), se observa que las principales compañías que integran
la lista Fortune 1000, tienen resultados positivos independientemente de que hayan hecho
reducciones de plantilla o no, aunque posteriormente observan mejoras en las que han
recortado plantilla; sin embargo, al final esas diferencias desaparecen.

De Meuse, Marks y Dai (2011) realizan un resumen de esta práctica. Desde el punto de vista
del empleado se observa una reducción de la satisfacción, la moral, la confianza y la lealtad
hacia la organización, un incremento del estrés que afecta a la autoestima y a la salud
mental. Desde el punto de vista de la organización se constata un incremento del
absentismo, los retrasos y la intención de abandonar la empresa, la pérdida de la
experiencia y los conocimientos de los empleados, la ruptura de las redes sociales, la
reducción de la creatividad y la innovación y un impacto negativo en la atención a los
clientes.

También se han identificado una serie de factores que influyen en los efectos del
downsizing: si el downsizing es reducido y sus consecuencias limitadas, las mejoras son más
evidentes que cuando es de mayor magnitud. Algunas de las propuestas para no empeorar
las consecuencias son:

1. la forma en que se toman las decisiones;
2. la justicia en los criterios de selección de los que van a permanecer y los que van a ser
despedidos;
3. la manera de comunicar las decisiones dando información adecuada, clara y creíble;
4. las relaciones con la Dirección y los mandos, y,
5. el trato a los despedidos por parte de la empresa.

Kutcher, Sumner y Fritzky (2015) analizaron la percepción de la justicia del downsizing y
proponen diferentes circunstancias:

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1. que la empresa informe a los despedidos y explique la situación;
2. que aporte información sobre los programas para ayudar a los despedidos (formación,
outplacement, etc.,
3. si las decisiones se explican por los resultados de la empresa o por el desempeño de los
empleados;
4. si hay caída de los ingresos;
5. si han adoptado otras medidas antes del downsizing, y,
6. el tamaño de la empresa.

Las dos circunstancias que mejoran la percepción de justicia del downsizing son que haya
una caída de los ingresos y que la empresa aporte información sobre la ayuda a los
despedidos. El apoyo a los empleados despedidos, a través de programas para mejorar su
formación y de outplacement, explica las diferencias en la salud emocional de todas las
muestras.

Otro aspecto se refiere al “síndrome del superviviente”, que se ha definido como el
“conjunto de percepciones, actitudes, sentimientos que se dan en los empleados que siguen
en las organizaciones después de una reducción de plantilla”. La evidencia muestra que su
situación es muy estresante sobre todo por su propia inseguridad.

Sugerencias para reducir las consecuencias negativas del downsizing
(elaborado a partir de Cascio y Wynn, 2004)

1. Analizar cuidadosamente su racionalidad.
2. Considerar las ventajas de la situación previa.
3. Consultar a todos los implicados.
4. Plantear el downsizing como último recurso.
5. Si se considera indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la situación, y las decisiones que
se adoptan, de forma justa.
6. Comunicar de manera adecuada las decisiones que se adoptan.
7. Enseñar a los empleados y directivos nuevas formas de actuar para mejorar la productividad y la
innovación.
8. Examinar cuidadosamente cómo conducirse a la luz de los cambios de estrategia y de la situación del
entorno.
9. Los supervivientes deben tener razones para mantenerse en la organización y seguir colaborando de
forma activa.


Tierman y col., plantean un modelo a seguir en las restructuraciones organizacionales (Ver
figura) El modelo plantea que los cambios (p.e., reducción de niveles, de formalización, etc.)
deben compaginarse con cambios culturales acordes (p.e., aumento de interés por la calidad,
de la orientación al cliente, etc.) Estos cambios influyen positivamente en la percepción de
los puestos, en la satisfacción intrínseca y en la implicación con la organización.

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Algunas de las consecuencias del
downsizing se observan también
cuando la organización aumenta.
Así las fusiones o adquisiciones
de empresas, otro cambio
frecuente, genera también
efectos negativos tanto en los
empleados como en los
resultados. Wiley y Moeching
(2005), en un estudio con 10.000
empleados de EEUU, observan
actitudes menos favorables hacia
su trabajo que los que no han
sido afectados.

De Meuse y col. hablan de una serie de realidades ejemplo que vive el mundo del trabajo
como consecuencia de los cambios:

Realidades del mundo del trabajo (elaborado a partir de De Meuse et al., 2011)

1. El downsizing se ha convertido en la norma, más que la excepción, y afecta a todos los niveles.
2. Desaparecen los puestos de trabajo para toda la vida. Ahora son temporales, menos predecibles y confortables.
3. Al reducirse el número de niveles jerárquicos, la posibilidad de ascender y de progresar es menor. Se plantean
nuevas formas de promoción basadas en la mejora de las competencias.
4. Pierde importancia trabajar en grandes empresas. Las pequeñas empresas se consideran más ágiles, con mayor
capacidad para asumir retos.
5. La importancia de la tecnología supone que aumenta la necesidad de trabajadores del conocimiento.
6. Hacen falta nuevos contratos psicológicos ya que el downsizing exige que los empleados reciban otras
compensaciones alternativas a las que han desaparecido, como la estabilidad y la posibilidad de promoción y el
desarrollo de carrera.


6. CONCLUSIONES.

La incertidumbre, la globalización, el desarrollo tecnológico y, en los últimos años, la crisis
económica, han generado nuevas estructuras más ágiles y que pueden competir en mejores
condiciones, pero que son más inseguras e inestables para su personal.

Los expertos en Recursos Humanos enfatizan la importancia de una adecuada gestión del
talento como forma de cambiar el modelo y salir de esta situación.

La Psicología dispone de herramientas para ayudar a las empresas y organizaciones a
mejorar sus procesos y avanzar hacia la innovación como estrategia de futuro. Conocer las
claves para conseguir las tres “Cs”, colaboración, compromiso y confianza, nos permitirá
seguir aportando resultados interesantes; ahora bien, se requieren además medidas
contextuales (económicas, legislativas, educativas, etc.) y organizacionales, que son
necesarias para lograr modelos productivos más justos y más eficaces para todos los
stakeholders.

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