UTEQ

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Fecha: 2015.05.26 14:10:30 -05'00'

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO

Nombre del proyecto:

“INCREMENTAR EL OEE EN EQUIPOS PARA EL ÁREA DE ENSAMBLE
AUTOMÁTICO”

Empresa:

GRAMMER AUTOMOTIVE PUEBLA S.A. DE C.V.

Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de:

INGENIERO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Presenta:

JUÁREZ JUÁREZ J SOCORRO CARLOS

Asesor de la UTEQ Asesor de la Organización

ING. CARLOS IGNACIO ELÍAS ING. ADRIÁN PÉREZ MIRANDA
LÓPEZ

SANTIAGO DE QUERÉTARO, QRO., Mayo del 2015

 Resumen

Este presente proyecto demuestra la importancia de las actividades del

mantenimiento industrial en las empresas, sobre todo dando el enfoque

del mantenimiento como una disciplina que maneja técnicas, filosofías,

metodologías y normativas que se aplican en el sector industrial. El

proyecto se realizó en una empresa automotriz especializada en la

fabricación de componentes y sistemas para interiores de automóviles.

Este proyecto tiene como objetivo el incrementar la eficiencia de la

maquinaria (OEE) para una mejor producción en cantidad y calidad. Las

máquinas en su fabricación se diseñan para una capacidad de

producción específica. En la práctica, y por diferentes motivos, la

producción siempre se queda por detrás de la capacidad para la que fue

diseñada. Además, parece que las mejoras implantadas tienen poco

efecto en la productividad, a mayor velocidad de producción, más

productos se rechazan, y cuando nos centramos más en calidad, la

máquina no funciona como debería.

La implementación de este método ayudará a mantener el flujo continuo

del proceso en la área de ensamble automático, así mismo ayudará en la

organización a llevar un monitoreo y control de tiempos muertos a través

de registros

2
 Summary

This period of internship with the company served to put into practice the

knowledge acquired during my training in the University and to continue my

professional and personal development with the engineering career in

Industrial maintenance. This project was performed in a company specialized

in manufacturing components and systems for automotive interiors. This

project was based on the analysis and implementation of continuous

improvement. Before developing the project, it was necessary to analyze the

problems during the assembly automatic process. In this case, I found a very

interesting area of opportunity and a good proposal to optimize the

production flow. The company is seeking to develop a strategy to implement

a culture of continuous improvement, not just for the working system of

production employees or to increase service life of the machinery, but rather

for everyone in the company.

Juárez Juárez J. Socorro Carlos

3
 Índice

Página.

Resumen .......................................................................................................................2

Summary .......................................................................................................................3

Índice ............................................................................................................................4

I. INTRODUCCIÓN.....................................................................................................5

II. ANTECEDENTES...................................................................................................7

III. JUSTIFICACIÓN. ..................................................................................................9

IV. OBJETIVOS. ........................................................................................................10

V. ALCANCE.............................................................................................................11

VI. ANÁLISIS DE RIESGOS. ...................................................................................12

VII. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA. ....................................................................14

VIII. PLAN DE ACTIVIDADES ...............................................................................31

IX. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS. .....................................................32

X. DESARROLLO DEL PROYECTO. .....................................................................33

XI. RESULTADOS OBTENIDOS. ..........................................................................48

XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. .................................................49

XIII. BIBLIOGRAFÍA

4
 I. Introducción.

En los últimos años el nivel de competencia que se manifiesta en el

sector industrial ha ido incrementando por lo que cada día las

organizaciones deben de diseñar nuevas estrategias de competencia,

para poder así sobresalir ante las demás.

La Empresa Grammer Automotive Puebla S. A. de C. V. Planta

Querétaro, dio la oportunidad para la realización de este proyecto, dicha

empresa está orientada al sector automotriz, donde se fabrican y

manufacturan cabeceras para los asientos (ver figura 1.0 y Fig. 1.1),

cumpliendo con los más altos estándares de calidad, para satisfacer y

cumplir siempre con las expectativas de sus clientes, como Chrysler,

Mercedes Benz entre otros.

El presente reporte trata sobre el incremento del OEE en la área más

crítica de la empresa, un proyecto con una visión de permanencia en su

aplicación para minimizar los tiempos muertos y alcanzar una eficiencia

en la maquinaría, formalizando la existencia de formatos y realizando

las actividades señaladas en cada plan de acción de la máquina

correspondiente. La empresa ha crecido en forma global y se ha dejado

de atender y darle la importancia a este problema.

5
Fig. 1.0 Cabecera simple. Fig. 1.1 Cabecera de seguridad.

El presente proyecto es originado con la finalidad de demostrar que el

mantenimiento no es solo reparar fallas en los equipos, sino de

demostrar que el mantenimiento como tal se considera como una

disciplina de la ingeniería que aplica estrategias, técnicas, metodologías,

filosofías y normas para garantizar la seguridad, sustentabilidad,

confiabilidad de los equipos, instalaciones e inmuebles. Es conveniente

que en todas las empresas se consideren el uso de las técnicas antes

mencionadas y así identificar las anomalías que interrumpan la

eficiencia correcta de los equipos.

6
 II. Antecedentes.

Grammer Automotive Puebla, S.A. de C.V. es una empresa dedicada al

giro automotriz, la cual se encuentra establecida en Avenida de la Luz

No. 24 Interior 1,2 y 3 del Acceso III en el parque industrial Benito Juárez

C.P. 76120 en el estado de Querétaro, Qro.

La empresa es de origen alemán, y debido a su crecimiento se encuentra

presente en cuatro continentes con más de 30 centros de producción y

distribución en 18 países. La compañía está especializada en el

desarrollo y fabricación de componentes y sistemas para interiores de

automóviles como lo son reposacabezas, consolas centrales,

descansabrazos, etc. Actualmente la planta ubicada en el estado de

Querétaro cuenta con cinco procesos: espumado, corte, costura,

inyección de plástico y ensamble. Sus principales clientes dentro del

ramo automotriz son: VW, FORD; DCX, GM, BMW, Mercedes Benz,

entre otros.

Debido a que la empresa es de giro automotriz, la demanda por parte de

los clientes exige resultados a corto plazo y los paros en la maquinaria de

la empresa son pocos tolerables, debido a que representan una pérdida

económica para la empresa y en ocasiones pueden llegar a ocasionar la

pérdida del cliente.

7
Dentro de los últimos resultados reflejados en los indicadores de

productividad en las diferentes áreas de producción de la empresa, se

detectaron incidencias en la productividad del área de espumad de

ensamble automático debido a interrupciones en el proceso.

Al detectarse las fallas más repetitivas en el área de ensamble

automático se realiza un análisis para determinar las causas e

implementar mejoras que sean retribuyentes en el proceso.

8
 III. Justificación.

Con éste proyecto se podrá minimizar el tiempo muerto que se ha

incrementado en el área, a través de un análisis especifico e

implementando un sistema de mejora continúa (PDCA) así también

efectuando planes de acción para corregir las anomalías que presentan

las estaciones ya mencionadas en las secciones anteriores. Además de

esto, el personal de mantenimiento será involucrado, cada técnico será

encargado de darle seguimiento para la realización de las actividades

que serán asignadas a cada uno, y así finalizar para el cierre de la

actividad a un 100%. El PDCA de cada máquina será efectuado según

su programación respetando las fechas (negociar con el área de

producción para su efecto) para alcanzar resultados a corto plazo y así

continuar hasta alcanzar el tiempo acordado que será de no más de 100

horas por mes que es lo permitido para el cumplimiento de la producción

demandada.

9
 IV. Objetivos.

El objetivo de este proyecto es bajar el tiempo muerto hasta 50 horas por

mes, para alcanzar un promedio de no más de 150 horas mensuales, ya

que es lo permitido para el área de mantenimiento. Este proyecto tiene la

dinámica de revisar los resultados cada mes para analizar los avances

que se van obteniendo, como también corregir las estrategias

establecidas si así fuera. Agosto del 2015 es el tiempo que se tiene

estimado para resolver el problema del incremento del tiempo muerto,

considerando que el resultado para esta fecha debe estar en 150 - 160

horas de tiempo muerto por mes.

10
 V. Alcance.

El proyecto tiene la finalidad y como alcance de este mismo el

comprometer a la empresa para continuar y darle formalidad a la mejora

continua que se implementó para aumentar la eficiencia de los equipos,

y así entrar a la siguiente fase del proyecto que es el desarrollo, este

proceso estará por escrito para que sirva de base para futuras

decisiones a tomar.

También se identificarán las entregas del proyecto para configurar el

movimiento y avance del proyecto. El jefe de mantenimiento se

encargará de confirmar la utilidad del proyecto para darle una validación

final y así trabajar con base en las condiciones establecidas en un

principio, y para finalizar asegurar que se dispongan controles que

permitan gestionar los cambios una vez que se ha establecido el

proyecto.

11
 VI. Análisis de riesgos.

Es notable que el control del riesgo asegure el éxito de cualquier

proyecto, ya que éste toma en cuenta todos los factores que pueden

ocasionar el retraso o el fracaso del mismo. El control del riesgo tiene

que estar incluido en una buena planificación estratégica, ya que esto

determinará la finalización en tiempo y calidad del proyecto. Es por eso

que se toman en cuenta las características principales para realizar un

análisis de riesgos.

Riesgos de costo:

El proyecto tendrá un costo mínimo, ya que se enfocará en la

administración de tiempos y recursos ya establecidos por la empresa, los

cambios y requerimientos serán muy bien estudiados para que la

empresa no pierda capital en una mala inversión, además que antes de

cualquier requerimiento será analizado por el responsable del área. Con

la funcionalidad de este proyecto se evaluara el fortalecimiento de este

mismo para la compra de softwares para un crecimiento en la

confiabilidad de los equipos dentro de la empresa.

12
Riesgos de calendario:

Esta característica es fundamental por las dimensiones que representa

conseguir las autorizaciones para los paros de maquinaria y realizar las

actividades programadas, sobrepasar el calendario previsto a la

estimación del tiempo necesario, incremento de esfuerzos en la

resolución de problemas técnicos, operacionales o externos, mala

asignación de recursos o asignación de recursos no planeada, así el

departamento de producción será fundamental en la realización del

proyecto por lo cual representa un alto riesgo para la fluidez del

proyecto.

Riesgos tecnológicos:

Problemas con tecnologías no controladas o problemas para entender la

complejidad de nuevas tecnologías requeridas por el proyecto, usar

herramientas mal adaptadas, usar herramientas no aprobadas o con

fallas, problemas de integración de las diferentes partes del proyecto

desarrolladas en paralelo.

Riesgos operacionales:

Mala resolución de problemas no planeados, falta de liderazgo en el

equipo, falta de comunicación, falta de motivación del equipo, riesgos de

monitoreo y de implementación.

13
 VII. Fundamentación teórica.

7.1 Mantenimiento.

Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de técnicas

destinado a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el

mayor tiempo posible, buscando la más alta disponibilidad y con el

máximo rendimiento.

El mantenimiento industrial engloba las técnicas y sistemas que permiten

prever las averías, efectuar revisiones, engrases y reparaciones eficaces,

dando a la vez normas de buen funcionamiento a los operadores de las

máquinas, a sus usuarios, y contribuyendo a los beneficios de la

empresa. Es un órgano de estudio que busca lo más conveniente para

las máquinas, tratando de alargar su vida útil de forma rentable para el

usuario.

La función del mantenimiento ha sido históricamente considerada como

un costo necesario en los negocios. Sin embargo, al paso del tiempo,

nuevas tecnologías y prácticas innovadoras están colocando a la función

del mantenimiento como una parte integral de la productividad total en

muchos negocios. Las sólidas técnicas modernas de mantenimiento y su

sentido práctico tienen el potencial para incrementar en forma

significativa las ventajas en el mercado global.

14
Actualmente el mantenimiento busca aumentar la producción; aparece el

mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo, el mantenimiento

proactivo, la gestión de mantenimiento asistido por computador y el

mantenimiento basado en la confiabilidad.

El mantenimiento no debe verse como un costo si no como una inversión

ya que está ligado directamente a la producción, disponibilidad, calidad y

eficiencia. (Suzuki Tokutaro, pág. 30,1992).

7.2 Historia del Mantenimiento.

A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la

función mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la

revolución industrial eran los propios operarios quienes se encargaban de

las reparaciones de los equipos. Conforme las máquinas se fueron

haciendo más complejas y la dedicación a tareas de reparación

aumentaba, empezaron a crearse los primeros departamentos de

mantenimiento, con una actividad diferenciada de los operarios de

producción. Las tareas en estas dos épocas eran básicamente

correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que se

producían en los equipos.

15
A partir de la Primera Guerra Mundial y, sobre todo, de la Segunda,

aparece el concepto de fiabilidad, y los departamentos de mantenimiento

buscan no sólo solucionar las fallas que se producen en los equipos sino

además prevenirlas, actuar para que no se produzcan.

Esto supone crear una nueva figura en los departamentos de

mantenimiento, personal cuya función es estudiar qué tareas de

mantenimiento deben realizarse para evitar las fallas. El personal

indirecto, que no está involucrado directamente en la realización de las

tareas, aumenta, y con él los costes de mantenimiento. Pero se busca

aumentar y fiabilizar la producción, evitar las pérdidas por averías y sus

costes asociados.

De este modo aparecen casi sucesivamente diversos métodos de

mantenimiento, cada uno aplicado a las necesidades concretas de cada

proceso industrial: el Mantenimiento Preventivo (revisiones y limpiezas

periódicas y sistemáticas), el Mantenimiento Predictivo (análisis del

estado de los equipos mediante el análisis de variables físicas), el

Mantenimiento Proactivo (implicación del personal en labores de

mantenimiento), la Gestión de Mantenimiento Asistida por Ordenador

(GMAO), y el Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM). El RCM como

estilo de gestión de mantenimiento, se basa en el estudio de los equipos,

en análisis de los modos de fallo y en la aplicación de técnicas

16
estadísticas y tecnología de detección. Podríamos decir que el RCM es

una filosofía de mantenimiento básicamente tecnológica.

Paralelamente, sobre todo a partir de los años 80, comienza a

introducirse la idea de que puede ser rentable volver de nuevo al modelo

inicial: que los operarios de producción se ocupen del mantenimiento de

los equipos. Se desarrolla el TPM, o Mantenimiento Productivo Total, en

el que algunas de las tareas normalmente realizadas por el personal de

mantenimiento son ahora realizadas por operarios de producción. Esas

tareas ‘transferidas’ son trabajos de limpieza, lubricación, ajustes,

reaprietes de tornillos y pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir

con ello que el operario de producción se implique más en el cuidado de

la máquina, siendo el objetivo último de TPM conseguir “Cero Averías”.

Como filosofía de mantenimiento, el TPM se basa en la formación,

motivación e implicación del equipo humano (desde el personal de

producción y de mantenimiento hasta los altos mandos), en lugar de la

tecnología.

TPM y RCM no son formas opuestas de dirigir el mantenimiento, sino que

ambas conviven en la actualidad en muchas empresas. En algunas de

ellas, RCM impulsa el mantenimiento, y con esta técnica se determinan

las tareas a efectuar en los equipos; después, algunas de las tareas son

transferidas a producción, en el marco de una política de implantación de

17
TPM. En otras plantas, en cambio, es la filosofía TPM la que se impone,

siendo RCM una herramienta más para la determinación de tareas y

frecuencias en determinados equipos.

En la actualidad son las necesidades concretas de cada equipo y de cada

industria las que marcan el modelo de mantenimiento que optimiza sus

recursos y sus necesidades. Por lo general, el método que se impone

mayoritariamente es el Mantenimiento Productivo Total o TPM, que

incluye las tareas de Mantenimiento Preventivo y Predictivo, integrado

siempre en un modelo de Gestión de Mantenimiento Asistida por

Ordenador (GMAO), y apoyado según necesidades por el modelo de

Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM).

7.3 Tipos de mantenimiento.

Tradicionalmente, se han distinguido cuatro tipos de mantenimiento, que

se diferencian entre sí por el carácter de las tareas que incluyen.

7.3.1 Mantenimiento Autónomo.

El mantenimiento autónomo puede contribuir significativamente a la

eficacia del equipo. En el centro del mantenimiento autónomo, tenemos

la prevención del deterioro.

18
Está enfocado por un conjunto de actividades que se realizan

diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan,

incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores,

cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras,

analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que

conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de

funcionamiento.

Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente

preparados con la colaboración de los propios operarios.

Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los

conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera. Este tipo de

mantenimiento es la base del TPM (Nakajima Seiichi, p. 183,1982).

7.3.2 Mantenimiento Correctivo.

El mantenimiento correctivo es el conjunto de actividades de reparación

y sustitución de elementos deteriorados por repuestos que se realiza

cuando aparece la falla.

Este sistema resulta aplicable en sistemas complejos, normalmente

componentes electrónicos o en los que es imposible predecir los fallos y

en los procesos que admiten ser interrumpidos en cualquier momento y

19
durante cualquier tiempo, sin afectar la seguridad. También para equipos

que ya cuentan con cierta antigüedad. Tiene como inconvenientes, que el

fallo puede ocasionarse en cualquier momento. (Nakajima Seiichi, p.

145,1982).

7.3.3 Mantenimiento Predictivo.

Este mantenimiento está basado en la inspección para determinar el

estado y operatividad de los equipos, mediante el conocimiento de

valores de variables que ayudan a descubrir el estado de

operatividad; esto se realiza en intervalos regulares para prevenir las

fallas o evitar o evitar las consecuencias de las mismas.

Para este mantenimiento es necesario identificar las variables físicas

(temperatura, presión, vibración, etc.) cuyas variaciones están

apareciendo y pueden causar daño al equipo. Es el mantenimiento más

técnico y avanzado que requiere de conocimientos analíticos y técnicos y

necesita de equipos sofisticados. (Suzuki Tokutaro, p. 302, 1992).

7.3.4 Mantenimiento Preventivo.

El mantenimiento preventivo es una inspección periódica para detectar

condiciones de operación que puedan ocasionar averías, detención de la

20
producción o pérdidas que perjudiquen la función, combinada con

mantenimiento destinado a eliminar, controlar o remediar tales

condiciones en sus fases iniciales.

Este tipo de mantenimiento consiste en 2 actividades:

Inspección periódica

Restauración planificada

El mantenimiento preventivo es una rápida detección y tratamiento de

anomalías del equipo antes de que causen defectos o pérdidas. Es una

medicina preventiva para el equipo. (Nakajima Seiichi, p. 302,1982).

7.4 TPM – Mantenimiento Productivo Total.

Es un sistema de administración de la manufactura desarrollado en

Japón, desde la década de los 60’s, y dado a conocer al mundo a inicios

de la década de los 80’s. Tiene el propósito de eliminar el desperdicio

que se tiene en el proceso productivo y administrativo, con la

participación de todos los empleados a través de actividades en

pequeños grupos. (Suzuki Tokutaro, p. 35,1992).

El TPM es mantenimiento productivo realizado por todos los empleados

a través de actividades llevadas a cabo en el conjunto de la compañía. El

término TPM incluye las 5 siguientes metas:

21
-Maximizar la eficacia del equipo.

-Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para la vida útil del

equipo.

-Implicar a todos los departamentos que planifican a los equipos.

-Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección

hasta los trabajadores de talleres.

-Promover el TPM a través de la gestión de la motivación.

TPM es una forma de trabajo orientada a maximizar la eficiencia del

sistema productivo de una empresa, a través de la eliminación del

desperdicio, mejorando continuamente el ciclo de vida de la maquinaria,

la seguridad de operación de las instalaciones y promoviendo la

disminución de la contaminación, a través de la participación de sus

empleados.

 El TPM tiene 8 pilares, los cuales son:

 Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen.

 Mantenimiento Autónomo.

 Mantenimiento Preventivo.

 Capacitación y entrenamiento.

 Prevención del mantenimiento.

 Mantenimiento de calidad.

 Seguridad y medio ambiente.

22
 Kaizen áreas administrativas.

7.5 OEE: Indicador clave de la metodología lean.

El éxito de las metodologías de fabricación moderna, tales como Lean

Manufacturing o TPM (Total Productive Maintenance), depende en gran

medida de la medición precisa y el análisis de los datos de producción.

La utilización del indicador de productividad OEE le permitirá obtener los

siguientes "Beneficios Lean":

7.5.1 Que es el OEE?

Es una herramienta de medición de la eficacia de la maquinaria

industrial, internacionalmente reconocida, y que se expresa como un

porcentaje de tres parámetros:

Disponibilidad:

Mide el tiempo realmente productivo frente al tiempo disponible.

Rendimiento:

Mide la producción real obtenida frente a la capacidad productiva.

Calidad:

Mide las piezas buenas producidas frente al total de las producidas.

23
1.5.2 Porque medir el OEE.

 Porque las empresas realizan grandes inversiones en maquinaria y

necesitan obtener el máximo retorno de su inversión en el menor

tiempo posible;

 Porque es fundamental disminuir nuestras pérdidas productivas y

conseguir que nuestra empresa sea más competitiva;

 Porque el OEE es una medida estándar que utilizan los principales

fabricantes del mundo de los países industrialmente avanzados;

 Porque el OEE se utiliza como medida en todos los sectores y

permite compararnos con los mejores.

1.5.3 Como se calcula el OEE.

El OEE se calcula con base en tres factores que determinan la

productividad de las máquinas: (Ver Fig. 7.0).

Disponibilidad: medida como el cociente entre el Tiempo Productivo y el

Tiempo Disponible, para un periodo de producción determinado.

Rendimiento: medido como el cociente entre la Producción Real y la

Capacidad Productiva, para un periodo de producción determinado.

Calidad: medido como el cociente entre la Producción Buena y la

Producción Real.

24
 Fig. 7.0 Fórmula para el cálculo del OEE.

7.5.4 ¿Cómo mejorar el OEE?

Un valor OEE del 100% es en la práctica inalcanzable y nos va ayudar a

que trabajemos sistemáticamente en la mejora continua.

El OEE nos permite además comparar entre sí máquinas, células

productivas, líneas de producción, turnos de trabajo, plantas productivas

e incluso nos permite compararnos respecto a los mejores de nuestro

sector industrial.

El OEE se puede clasificar según el nivel de excelencia, siendo en

25
términos generales:

 0% < OEE < 65% = Inaceptable. Muy baja competitividad.

 65% < OEE < 75% = Regular. Baja competitividad. Aceptable sólo si

se está en proceso de mejora.

 75% < OEE < 85% = Aceptable. Continuar la mejora para avanzar

hacia la World Class.

 85% < OEE < 95% = Buena competitividad. Entra en Valores World

Class.

 95% < OEE < 100% = Excelente competitividad. Valores World

Class.

7.6 ¿Qué es el Ciclo PDCA?

El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar,

Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es

conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por ser

Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos

esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr

la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de

la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia,

solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…).

El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una

vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo

26
de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente

para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está

enfocada principalmente para para ser usada en empresas y

organizaciones.

Fig. 7.1 Ciclo de PDCA

7.6.1 ¿Cómo implantar el Ciclo PDCA en una

organización?

Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:

1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y

se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se

pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los

trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están

usando ahora, etc.

2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora

propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar

27
el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.

3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja

un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la

mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para

ajustarla a los objetivos esperados.

4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se

deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de

las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los

resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva,

y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los

resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver

al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.

Hay varias formas de aplicar los principios de “Planificar, Hacer,

Controlar y Actuar”. Para saber más puedes leer este artículo sobre

cómo implantar Programas de Acciones (Correctivas, Preventivas y de

Mejora), y también puedes consultar nuestro apartado de Herramientas

de mejora.

7.6.2 Ejemplo de implantación del Ciclo PDCA

Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fábrica que produce piezas de

aluminio. Suponemos que en la empresa se introduce la sistemática de

la mejora continua, y para ello se basan en el Ciclo PDCA

28
conjuntamente con otras herramientas (como Lean, 5S o Kaizen).

1º) Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado

problemas, porque los trabajadores han propuesto formas distintas de

realizar alguna tarea, porque en el mercado han salido máquinas más

eficientes que permiten ahorrar costes, etc.

2º) Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que

mejor van a funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a

pequeña escala.

3º) Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan

correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no

satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen conforme a

lo esperado.

4º) Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran

escala en la línea de producción de la fábrica. Una vez finalizadas e

implantadas las mejoras, las actividades en la fábrica de piezas de

aluminio funcionarán más eficientemente. No obstante, periódicamente

habrá que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a aplicar el

círculo de Demming de nuevo.

7.7 Definición de plan de acción.

Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más

importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera,

29
un plan de acción se constituye como una especie de guía que brinda un

marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto.

Dentro de una empresa, un plan de acción puede involucrar a distintos

departamentos y áreas. El plan establece quiénes serán los

responsables que se encargarán de su cumplimiento en tiempo y forma.

Por lo general, también incluye algún mecanismo o método de

seguimiento y control, para que estos responsables puedan analizar si

las acciones siguen el camino correcto.

El plan de acción propone una forma de alcanzar los objetivos

estratégicos que ya fueron establecidos con anterioridad. Supone el

paso previo a la ejecución efectiva de una idea o propuesta.

7.7.1 ¿Por qué debe desarrollar un plan de acción?

Hay un dicho que dice: “La gente no planea fracasar. En su lugar fracasa

en planear”. Debido a que ciertamente no se desea fracasar, tiene

sentido considerar todos los pasos necesarios para asegurar el éxito,

incluyendo el desarrollo de un plan de acción. Existen buenas razones

para resolver los detalles del trabajo de su organización en el plan de

acción.

30
 VIII. Plan de actividades

Tabla 1. Plan de actividades de enero a abril

31
 IX. Recursos materiales y humanos.

Es importante mencionar la parte de recursos humanos, ya que será la

herramienta principal para el desarrollo de este proyecto, el personal de

mantenimiento será encargado de llevar a cabo todas aquellas

actividades que le serán asignadas a cada uno, también serán

necesarias las estadísticas recaudadas para el análisis de cada

problemática en la área de ensamble automático, a continuación

redactaré una lista de todos los materiales que se necesitaran para la

elaboración de este proyecto.

 Computadora.

 Impresora.

 Refacciones para llevar a cabo las acciones correctivas

 Herramienta

 Técnico especialista

 Comunicación con el área de producción para las actividades

programadas.

32
 X. Desarrollo del proyecto.

La empresa es de gran reconocimiento internacional y está especializada en

el desarrollo y fabricación de componentes y sistemas para interiores de

automóviles como lo son reposa cabezas, consolas centrales,

descansabrazos, etc. (Figura 10). Grammer Automotive, además es

reconocida por ser una empresa que integra a su equipo de trabajo,

cumpliendo con los requerimientos y necesidades del cliente.

33
Figura 10. Principales componentes que se manufacturan en Grammer
Automotive

La empresa ha establecido una excelente reputación basada en su

experiencia en innovación e integración de los componentes que desarrolla.

Debido a ello la empresa está en un proceso de crecimiento que abarca el

desarrollo de nuevos proyectos para poder así ofrecer nuevas opciones a

sus principales clientes y lograr un posicionamiento considerable en el

mercado automotriz a nivel mundial (figura 10.1).

34
 Figura 10.1. Distribución de Grammer a nivel mundial.

Actualmente la planta ubicada en el estado de Querétaro cuenta con seis

procesos: espumado, corte, costura, inyección de plástico, ensamble y

soldadura. Sus principales clientes en el ramo automotriz son: VW, FORD;

DCX, GM, BMW, Mercedes Benz, entre otros (figura 10.2).

Figura 10.2. Principales clientes de Grammer Automotive.

35
Su principal objetivo es proporcionar a sus clientes productos de la más

alta calidad y que brinden la máxima seguridad, cumpliendo con los

estándares de calidad y las normas oficiales de seguridad en el ramo

automotriz.

El principal problema que se tiene dentro de la empresa GRAMMER es

el incremento del tiempo muerto que se ha presentado en los últimos

meses en el área de ensamble automático, En esta área se cuenta con

tres máquinas automáticas, TECMATION y DREPRAG I y II. (Ver Fig.

10.3) Estas máquinas se encargan de realizar el ensamble

correspondiente para el módulo de cabecera de seguridad (Ver 10.4 y

10.5). Las máquinas cuentan con 5 años de antigüedad y empiezan a

presentar paros repentinos en algunas estaciones durante el proceso de

ensamble. Las máquinas DEPRAG se dividen en 14 estaciones, donde

se ha realizado un estudio con base a las órdenes de trabajo realizadas

a partir del mes de enero del 2015, fecha en que se ha incrementado el

tiempo muerto y se ha disminuido la eficiencia del equipo, se encontró

que las estaciones AP4, AP8, AP11 Y AP12 son las más críticas, con

actividades y ajustes de consideración para el buen funcionamiento de

las máquinas.

Su principal objetivo es proporcionar a sus clientes productos de la más

alta calidad y que brinden la máxima seguridad, cumpliendo con los

estándares de calidad y las normas oficiales de seguridad en el ramo

36
automotriz.

Fig. 10.3 Maquina Tecmation y Deprag.

Fig. 10.4 Componentes que son utilizados para el proceso de

ensamble.

37
 Fig. 10.5 Modulo ensamblado

10.1 Planteamiento del proyecto.

El planteamiento de este proyecto consiste en registrar datos (figura

10.6) para el análisis de la problemática e identificar el área o

maquinaria que está incrementado el tiempo muerto con la ayuda de un

formato creado para el control de tiempos ejercidos en actividades

correctivas para todas las áreas. En la figura 10.6 se puede observar

que el área de ensamble automático tiene un registro del 70% del tiempo

generado.

En este artículo nos enfocaremos a un área clave que tienen las

empresas, que es la administración. Esta área es muy importante ya que

es fundamental dentro de la organización, pero a la vez un poco olvidada

por que no tiene trato directo con el producto o servicio que preste la

empresa como otros departamentos, pero es imprescindible ponerle más

atención a esta área, ya que podemos obtener buenos resultados para la

organización como reducción de costos, incremento en la productividad,

procesos simples, ahorros, agradable ambiente de trabajo, todo esto se

puede lograr creando una cultura en las personas que realizan las

actividades.

38
10.2 Recolección de datos técnicos

El siguiente formato se diseñó para un registro inicial para todas las

áreas y así identificar la área con mayor índice de tiempo muerto, esta

base de datos fue realizada con formato de Excel es una plantilla muy

sencilla pero funcional consiste en reunir todas las ordenes de trabajo

generadas en el día y registrarlos en su celda correspondiente según el

área o el equipo como se muestra en la imagen. Este formato nos facilita

por medio de una gráfica ir identificando las áreas más críticas.

39
 Figura 10.6 Formato de registro de tiempo muerto diario

El formato 10.7 nos muestra la relevancia o anomalía del día, este

formato tiene la función de exponer todos los detalles de la falla

registrada para que sea analizada y se realice un seguimiento específico

para proporcionar una solución definitiva posteriormente se genera un

PDCA (figura 10.8) para lograr los objetivos del plan, se analizan las

causas de las desviaciones y se generan las acciones que permitan

eliminar las causas–raíz de esas fallas o anomalías que interrumpen el

proceso.

Figura 10.7 Formato para el registro de la falla más relevante del

día.

40
 Formato de PDCA para un enfoque de mejora continua, este formato nos

facilita una programación de tipo priora torio a un plan de acciones para

las iniciativas más importantes y cumplir con los objetivos y metas

establecidos en este formato. Este formato lo utilizamos como una

especie de guía o estructura para llevar a cabo una acción.

GAP-PLANTA QUERETARO OPERATIONS REPORT

 DATOS CORRESPONDEN A LOS REPORTES DE LA RED

© GAP-Planta Q ueretaro M aintenance O per ational r epor t 2015 page 2

Fig. 10.8 Formato PDCA

41
 GAP-PLANTA QUERETARO OPERATIONS REPORT

ACTION PLAN

 DATOS CORRESPONDEN A LOS REPORTES DE LA RED

© GAP-Planta Q ueretaro M aintenance O per ational r epor t 2015 page 3

Fig. 10.9 Formato para un action plan

En la siguiente grafica nos muestra el incremento de paro de maquinaria

considerable para el mes de enero con 300 horas de Tiempo muerto

para el área de ensamble automático.

42
 GAP-PLANTA QUERETARO OPERATIONS
REPORT

Total Downtime January

EN S.
C U T T IN G A UT OM A T IC O IN YEC C ION F OA M F 15/ F 16 B M W F 25/ 26 B M W B R - 166 B R - 205 PF KL

Real 62 307 49 12 42 62 30 44 9 18

Target 50 50 6.3 6.3 6.3 6.3 6.3 6.3 6.3 6.3

EFECT. 1.23 6.13 7.86 1.93 6.78 9.87 4.79 6.98 1.39 2.91

© GAP-Planta Queretaro M aintenance Operational report 2014 page 5

Figura 10.9.1 Reporte de tiempo muerto correspondiente al mes de

enero de 2015.

En la siguiente grafica podemos observar un historial de los tiempos

muertos (2013-2014) y vemos claramente cómo se crea una tendencia

negativa ya que los números van incrementando para un registro y

43
diferencia de hasta 200 horas respecto al mes de enero del año 2014 al

enero del 2015 es por eso la importancia de una estrategia para el

aumento de la eficiencia de los equipos.

Figura 10.9.2 Historial de maquinaria DEPRAG’S

La grafica 10.9.3 es un análisis de los equipos más críticos y es un

resultado de los registros ya mencionados y mostrados anteriormente,

podemos observar que los equipos TECMATION Y DEPRAG’S

44
correspondientes a la área de ensamble automático también quedan

registradas las fallas principales que generaron los tiempos muertos en

cada equipo.

Figura 10.9.3 Reporte de maquinaria critica

Este formato se considera de gran importancia ya que aquí se calculara

el OEE para el área de ensamble automático con los datos

correspondientes para cada equipo.

45
 Figura 10.9.4 Grafica de resultado final para equipos críticos

En esta grafica se observa como el tiempo muerto disminuye y el factor

OEE se incrementa por lo tanto podemos ser un balance del proyecto y

como resultado obtenemos un porcentaje positivo en nuestro resultado

global de OEE.

46
 c

Figura 10.9.5 Resultado global OEE

47
 XI. Resultados obtenidos.

Objetivo Resultado obtenido

1. Incrementar el OEE y bajar el El objetivo principal se logró ya que
tiempo muerto en equipos el proyecto no género gastos para la
para el área de ensamble empresa la mayoría se concentró en
automático. la administración de recursos que ya
estaban destinados para esta área.
2. Revisión de resultados Este objetivo se cumplió, es
parciales. fundamental para el análisis de los
equipos y determinar el punto crítico.
3. Educar al personal para el Este objetivo está en proceso, pues
registro de datos para un el personal de mantenimiento no
análisis objetivo. tiene el hábito administrativo.
4. Análisis para la compra de un Este recurso ya está en proceso. El
software para la dependencia proyecto está vigente pero en un
administrativa en área de futuro puede ser remplazado por el
mantenimiento. MP.

Tabla 2. Resultados obtenidos.

48
 XII. Conclusiones y recomendaciones.

La mejora aplicada en el proceso productivo en el área de ensamble

automatico se podra reflejar después de medir la eficiencia productiva d

la maquinaria. (OEE).

Los resultados obtenidos hasta este momento, se podrían considerar

satisfactorios, tomando en cuenta que al instalar los indicadores luminosos

los operadores usan esta herramienta como una alerta para detectar una

actividad incorrecta durante el proceso.

La mejora continua en los procesos ayuda a prevenir errores y fallos en

todas las áreas de la organización mejorando los productos y servicios

entregados a los clientes de la compañía. Al usar técnicas de mejora se

obtienen resultados claros en muchos aspectos esenciales de las

empresas: productividad, costos, flexibilidad y participación del personal.

Como recomendación a la empresa, se sugiere dar continuidad al

proyecto y buscar nuevas oportunidades de mejora dentro del mismo, esto

con la finalidad de estandarizar las operaciones dentro del proceso. Una

recomendación dentro del proyecto sería continuar con el registro de

datos para adquirir análisis reales y así poder actuar con acertamiento en

cada programación de actividades. Otra recomendación o área de

oportunidad seria la compra de un software (MP) con demás aplicaciones

que nos permita una mejor administración. Con este proyecto se pudo

observar la importancia de direccionar los recursos de manera adecuada.

49
 XIII. Bibliografía.

Nakajima, S (Septiembre, 1982). Programa de desarrollo del TPM. Lean

Magnufacturing, Como calcular el OEE, 4. P. 55-71.

Suzuki, T (Enero, 1992). TPM para industrias de proceso. Primera

Edición. TGP Hoshing. Madrid.

Juan Carlos Hernández Matías y Antonio Vizán Idoipe (13 de marzo de 2014)
Una última mirada. Lean Manufacturing. Disponible en:
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:80094/EOI_LeanManufacturin
g_2013.pdf

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