Anda di halaman 1dari 13

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Disampaikan dalam LKMM Wilayah III Tahun 2010


UNSOED, Purwokerto, 23 Juli 2010

Oleh : Adhityari Ikke Putri


PSDM Nasional ISMKI Generasi Transformasi 2010

Pendahuluan

Anda tentu sudah familiar dengan istilah Pengembangan Sumber Daya Manusia (PSDM),
bahkan Anda sudah melakukan fungsi-fungsi PSDM di BEM/Senat Mahasiswa Anda.
Manajemen SDM merupakan bagian dari disiplin ilmu ekonomi, sehingga MSDM identik
dengan perusahaan atau organisasi profit. Namun, sejatinya organisasi apapun memerlukan
pengelolaan SDM. Oleh karena itu mempelajari manajemen SDM adalah kebutuhan. Dalam
makalah ini akan disampaikan Manajemen SDM (MSDM) sesuai struktur dispilin ilmunya dan
bagaimana aplikasinya dalam organisasi kemahasiswaan.

What is it?

Anda tentu sudah familiar dengan istilah Pengembangan Sumber Daya Manusia (PSDM),
bahkan Anda sudah melakukan fungsi-fungsi PSDM di BEM/Senat Mahasiswa Anda.
Manajemen SDM merupakan bagian dari disiplin ilmu ekonomi, sehingga MSDM identik
dengan perusahaan atau organisasi profit. Namun, sejatinya organisasi apapun memerlukan
pengelolaan SDM. Oleh karena itu mempelajari manajemen SDM adalah kebutuhan. Dalam
makalah ini akan disampaikan Manajemen SDM (MSDM) sesuai struktur dispilin ilmunya dan
bagaimana aplikasinya dalam organisasi kemahasiswaan.

Untuk mengenal lebih jauh MSDM dimulai dari definisinya. Berikut definisi dari para pakar:
1. Pengembangan Sumber Daya Manusia (human resources development/HRD) adalah
sebuah framework untuk membantu para pelaku organisasi untuk mengembangan
kemampuan, pengetahuan, dan juga keahlian mereka dalam melakukan tugas-tugasnya
dalam organisasi (Ryalino, 2009).
2. Manajemen Sumber daya manusia (MSDM) adalah penarikan, seleksi, pengembangan,
pemeliharaan dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan-tujuan
individu maupun organisasi (Handoko, 2001).
3. MSDM adalah ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja
(pengurus organisasi) agar efektif dan efisien untuk terwujudnya tujuan perusahaan
(organisasi), karyawan (pengurus organisasi) dan masyarakat (Hasibuan, 2007).

Dari beberapa definisi tersebut dapat disarikan bahwa MSDM adalah bagaimana
mengelola manusia sebagai sumber daya suatu organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi. Inti dari MSDM adalah manusia bukan sumber daya, MSDM adalah
bagaimana memanusiakan manusia sehingga menghasilkan kinerja yang efektif-efisien
dan bukan bagaimana trik mengeksploitasi manusia sebagai sumber daya.
Why does it essential?

Para pakar MSDM menyatakan manajer bidang apapun, tidak hanya manajer SDM, harus
menguasai MSDM. Mengapa MSDM begitu esensial? Untuk memudahkan pemahaman
mungkin lebih mudah dengan menyebutkan dampak jika SDM tidak dikelola dengan baik,
yaitu :
- Hanya sedikit peminat yang melamar ke organisasi Anda bahkan dari yang sedikit itu
kurang berkualitas.
- Salah menempatkan orang dalam suatu departemen karena tidak sesuai potensinya.
- Tingginya tingkat pergantian posisi/jabatan, banyak kader yang resign (mengundurkan
diri), tingginya tingkat absensi dan ketidakaktifan dalam organisasi.
- Kondisi organisasi tidak kondusif dan sering terjadi konflik.
- Pelaksanaan Program kerja terhambat, kurang inovasi/kreasi.

Sudjatmiko (2009) menyebutkan beberapa peranan departemen SDM sebagai berikut :


- Departemen SDM sebagai Jembatan antara pimpinan puncak organisasi dengan kader
organisasi yang menjembatani keinginan kedua belah pihak.
- Departemen SDM sebagai pintu masuk, yang mengatur penerimaan, sebagai filter yang
menentukan siapa yang diterima sebagai kader baru serta menempatkan di posisi yang
tepat.
- Departemen SDM sebagai polisi, jaksa dan hakim yang berfungsi menetapkan peraturan,
mengawasi jalannya peraturan dan memberikan sanksi bagi pelanggar.
- Departemen SDM sebagai sahabat yang melakukan fungsi konseling, memberikan
motivasi, pelatihan, kegiatan refreshing dan menciptakan suasana kerja yang
menyenangkan.
- Departemen SDM sebagai gerbang terakhir. Jika akhirnya pengurus organisasi
memutuskan untuk resign, Dept. SDM melakukan exit interview untuk mengetahui
penyebab resign dan menyelesaikan berbagai administrasi.

How does it work?

Secara ringkas fungsi manajemen SDM dipaparkan sebagai berikut :

Rekruitmen
Pemeliharaan dan
Penempatan

Kompensas
i Pengembangan

Penilaian
Rekruitmen dan Penempatan

1. Rekruitment

Di kalangan organisasi mahasiswa proses rekruitmen kebanyakan dipraktekkan secara simpel


dan seadanya, cukup pasang pamflet :
“OPEN RECRUITMENT BEM FK bla bla bla.. Pengumpulan formulir paling lambat tanggal…”.

Jika ingin mendapatkan pelamar yang qualified, proses rekruitment tidak bisa asal-asalan.
Berbeda dengan perusahaan yang selalu dibanjiri pelamar, organisasi non profit seperti BEM,
yang tidak bisa memberikan kompensasi materiil sering sepi peminat. Tentu saja hal ini
mengancam kelangsungan organisasi. Makin sedikit peminat , makin sedikit juga kesempatan
untuk mendapatkan kader yang berkualitas. Merekrut kader baru dengan prinsip “yang
penting laris manis” juga tidak tepat karena akan menyulitkan seleksi dan bisa berdampak
struktur organisasi jadi lebih gemuk. Rekruitmen bisa dibilang tahap inisial yang kritis yang
menentukan masa depan organisasi.Lalu bagaimana rekruitment yang efektif?

Dessler (2006) memaparkan tiga hal yang mempengaruhi keberhasilan rekruitment (dengan
penyesuaian).
a. Pertama, perekrutan harus sesuai dengan rencana strategis organisasi.
Misalnya BEM menginginkan partisipasi dari prodi selain Pendidikan dokter lebih besar
maka sosialisasi rekruitmen ke prodi non Pend.dokter lebih gencar.
b. Kedua, sumber-sumber untuk mendapatkan kader.
Tidak cukup hanya diam menunggu pelamar, sebaiknya kita bertindak jemput bola
dengan memanfaatkan berbagai sumber untuk mendapatkan calon kader berkualitas.
Beberapa sumber yang dapat dimanfaatkan diantaranya :Iklan di berbagai media massa
kampus, Rekomendasi dari kader/pengurus lama, Asosiasi mahasiswa daerah, dan open
house. Dalam open house, organisasi mengundang secara terbuka orang-orang di
sekitarnya, memaparkan profil organisasi dan apa manfaat yang didapatkan jika
bergabung dalam organisasi yang dikemas dengan menarik.
c. Ketiga, kebijakan organisasi di luar rekruitment.
Misalnya organisasi menetapkan kompensasi tambahan kepada kader baru seperti
diikutsertakan dalam tim bantuan medis. Hal ini perlu ditonjolkan dalam sosialisasi
rekruitmen untuk menarik pelamar.

Yang penting, dalam sosialisasi rekruitmen paparkan profil organisasi, arah gerakan yang
jelas dalam kepengurusan tersebut, apa yang dilakukan sebagai kader/penurus, dan apa
manfaat yang akan mereka peroleh. Paparkan hal-hal tersebut secara jujur dan
berimbang. Tidak melulu keuntungan yang akan diperoleh tetapi juga konsekuensi dan
tanggung jawab.

Formulir lamaran merupakan hal yang penting karena akan digunakan sebagai data base
dan sumber informas untuk seleksi. Apa saja bagian-bagian pokok dalam formulir
lamaran?
- Data pribadi. Informasi data pribadi yang dapat mengesankan diskriminasi lebih baik
ditiadakan seperti agama, suku, asal daerah. Riwayat kesehatan pelamar juga perlu
ditanyakan.
- Pendidikan di luar pendidikan formal dan pelatihan yang pernah diikuti,
keterampilan, prestrasi.
- Pengalaman organisasi.
- Status pekerjaan. Sangat penting untuk ditanyakan kepada pelamar dia ingin
bergabung dalam bidang apa disertai alasannya, kesediaan untukditempatkan di
bidang lain, dan kompensasi apa yang ingin diperoleh dari organisasi.
- Organisasi lain yang ingin diikuti dan hobi.
- Jangan lupa kalimat otorisasi yang menyatakan bahwa informasi yang diberikan
adalah benar dan jujur sejauh yang diketahui, disertai tanda tangan pelamar.

2. Seleksi
Selain berfungsi untuk menyaring calon kader yang berkualitas, seleksi berfungsi untuk
menentukan di bidang apa calon kader akan ditempatkan.
Dalam proses seleksi untuk jabatan profesional meliputi tes tertulis, wawancara dan
pemeriksaaan referensi. Penjelasan selengkapnya sebagai berikut :
a. Tes tertulis
Tes tertulis yang dapat diaplikasikan dalam seleksi organisasi kemahasiswaan
diantaranya:
- Tes kepribadian (personality test)
- Tes minat dan bakat (aptitude and interest test)
- Tes prestasi (achievement test)
Reliabilitas dan validitas tes sangat penting diperhatikan oleh karena itu disarankan
menggunakan tes standar. Tes-tes tersebut akan membantu kita mengetahui
karekteristik pribadi seseorang, bidang apa yang sesuai dengan minat dan bakatnya
serta sejauh mana minat untuk berprestasi.
b. Wawancara
Wawancara hampir selalu dilakukan dalam proses seleksi. Wawancara bukan
menanyakan kembali data-data dari formulir lamaran, tetapi menggali lebih lanjut data
yang diberikan oleh pelamar. Yang perlu kita gali dalam wawancara antara lain :
- Motivasi mengikuti organisasi.
- Pemahaman mengenai kelebihan dan kekurangan diri sendiri.
- Pengalaman dalam berorganisasi, bagaimana menjalani kehidupan berorganisasi
sebelumnya.
- Sejauh mana pemahaman pelamar terhadap organisasi dan bidang yang diminati.
- Kesanggupan untuk bertanggung jawab dan menerima konseskuensi jika menjadi
anggota organisasi, ketahanan terhadap stress.
- Yang diharapkan/ingin diperoleh dari organisasi.
- Target-target pribadi yang ingin dicapai yang terkait keikutsertaan dalam organisasi.
- Dapat juga pertanyaan-pertanyaan tentang pemecahan masalah.
Beberapa kesalahan sering dijumpai dalam wawancara yaitu :
- Hallo effect : kesan pertama sering mempengaruhi objektivitas kita dalam
wawancara. Seorang pewawancara harus menyadari hal ini dan tidak terburu-buru
menghakimi pada kesan pertama.
- Leading question : Pertanyaan-pertanyaan sebaiknya didisain tidak mengarahkan
jawaban tetapi berupa pertanyaan-pertanyaan terbuka yang mengeksplorasi ide
pelamar.
- Personal bias : Prasangka positif maupun negatif pewawancara menyebabkan bias.
- Dominasi pewawancara : Sering terjadi justru pewawancara yang lebih banyak
bercerita tentang pengalaman dan prestasinya.

Untuk menghindari kesalahan-kesalahan tersebut sebaiknya pertanyaan dalam


wawancara diseragamkan dengan pengembangan pertanyaan yang fleksibel.

c. Pemeriksaan referensi
Sejauh yang saya ketahui, pemeriksaan referensi jarang dilakukan dalam seleksi
organisasi kemahasiswaan.Namun, dalam organisasi profesional pemeriksaan refrensi
sering dilakukan terutama berkaitan dengan latar belakang dan pengalaman kerja di
organisasi sebelumnya. Jika memungkinkan untuk melakukan pemeriksaan refenrensi,
dapat melengkapi informasi yang diperoleh tentang pelamar.

Beberapa organisasi melakukan seleksi lebih dari satu tahap. Seleksi tahap pertama
umumnya seperti yang telah disampaikan di atas. Seleksi tahap kedua berupa magang.
Pada seleksi tahap kedua, peserta magang dilibatkan secara langsung dalam kegiatan
organisasi kemudian dilakukan pengamatan dan penilaian kinerja pelamar. Pada proses
magang peserta magang bukan diposisikan sebagai pembantu umum, melainkan perlu
juga dilibatkan dalam pengambilan keputusan, diberikan kepercayaan untuk melakukan
suatu tugas dan diberikan pengarahan. Dengan demikian kita dapat menilai inisiatif dan
kreativitas, tanggung jawab terhadap tugas, minat berprestasi untuk menyelesaikan
tugas semaksimal mungkin, juga sikap dan perilaku.

Pengembangan

Pengembangan adalah suatu usaha utuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis,


konseptual dan moral pengurus/anggota organisasi sesuai dengan kebutuhan
pelaksanaan tugas/jabatan melalui pendidikan dan latihan (Hasibuan, 2007).

Dari definisi tersebut ada 2 jenis kegiatan dalam pengembangan yaitu pendidikan dan
latihan. Pendidikan lebih difokuskan untuk meningkatkan keahlian teoritis, konseptual
dan moral. Sedangkan latihan untuk meningkatkan keterampilan teknis. Dalam
prakteknya kedua hal ini sering digabungkan.
Mengapa perlu dilakukan pengembangan?
SDM dalam sebuah organisasi adalah motor penggerak. Kualitas SDM berpengaruh
terhadap kemajuan organisasi. Pengembangan pada intinya bertujuan meningkatkan
produktivitas, efektivitas dan efisiensi kerja SDM organisasi. Oleh karena itu sasaran dari
Pengembangan adalah kader/pengurus lama dan baru. Pengembangan bagi pengurus
lama bertujuan meng-upgrade pengetahuan dan keterampilan sesuai perkembangan ilmu
dan teknologi. Bagi pengurus baru, pengembangan ditujukan orientasi. Proses orientasi
bagi pengurus baru akan dibahas secara khusus di bagian berikutnya.

Proses pengembangan
Dessler (2006) dan Hasibuan (2007) memaparkan beberapa proses dalam pengembangan
yang saya rangkum sebagai berikut :
1. Analisis Kebutuhan
Kita mencari tahu pelatihan apa yang diperlukan oleh pengurus, kemudian
menentukan sasaran. Misalnya, kita melihat Buletin BEM tersendat dalam penerbitan
karena kurangnya kemampuan pengurus dalam menulis dan melaporkan kegiatan.
Untuk itu, diberikan pelatihan jurnalistik. Sasarannya adalah minimal pengurus
memilki keterampilan meliput dan melaporkan kegiatan setiap bidang menjadi berita
yang diterbitkan di Buletin BEM.
2. Menentukan kurikulum (isi program pengembangan)
Kurikulum tidak harus kita susun sendiri, dapat diserahkan kepada instruktur
pelatihan. Dapat juga kita susun sendiri apa saja materi yang akan diberikan. Ada
baiknya kurikulum pelatihan disusun bertahap dan berkelanjutan. Pelatihan apa saja
yang akan diberikan kepada pengurus baru, pelatihan lanjutan untuk pengurus lama
dan pelatihan untuk mempersiapkan pengurus memegang kepemimpinan organisasi
berikutnya. Dengan perencanaan jenjang pelatihan yang matang, dana dapat
dialokasikan sejak awal.
3. Menyiapkan sarana
Selain tempat, waktu, dana dan fasilitas, perlu disiapkan pelatih. Pemilihan pelatih
memegang peran penting untuk suksesnya pelatihan. Tidak selalu harus dari kalangan
profesional. Jika dana terbatas, pengurus yang lebih senior maupun alumnus dapat
diminta untuk memberikan pelatihan. Dalam memilih pelatih/trainer kita sering
terjebak memilih trainer karena jabatannya dalam struktur organisasi. Jabatan bukan
syarat mutlak untuk menjadi trainer yang baik. Syarat seorang trainer yang baik
diantaranya memiliki:
Teaching skills : mampu mentransfer ilmu, mendidik, membimbing, memotvasi
peserta untuk belajar mandiri.
Communicaton skills : mampu berkomunikasi lisan dan tulisan. Jadi bahasa dalam
makalahnya mudah dipahami demikian juga penjelasannya
saat mengajar dan dapat membuat suasana pelatihan
menyenangkan.
Personality authority : seorang trainer hars memiliki wibawa di hadapan peserta
pelatihan, berkepribadian baik dan dapat menjadi teladan.
Technical component : berpengalaman di bidangnya, berkemampuan teknis dan
teoritis.
4. Menerapkan program pengembangan
Yaitu melaksanakan program pelatihan yang telah direncanakan.
5. Evaluasi
yaitu menilai keberhasilan pelatihan dalam meningkatkan pemahaman teoritis,
keterampilan teknis dan kemampuan untuk menerapkan dalam pelaksanaan tuga
organisasi.

Metode Pelatihan
Dessler (2006) dan Hasibuan (2007) memaparkan beberapa metode pelatihan sebagai
berikut :
1. On the Job Training (OJT)
Metode ini disebut juga “belajar sambil kerja”. Pengurus yang lebih senior
mengajarkan kepada juniornya dan langsung dipraktekkan dalam menyelesaikan
tugas. Metode ini paling banyak digunakan karena hemat biaya, yang dilatih
mendapat pembelajaran yang langsung dipraktekkan dan hasil dari pelatihan OJT
langsung. Metode ini tidak efektif jika pelatih kurang terampil memberikan pelatihan,
sering tidak sistematis. Oleh karena itu perlu dibakukan apa saja yang akan diajarkan
dan target pencapaiannya.
2. Apprentice
Dessler (2006) mengemukakan bahwa apprentice atau magang merupakan metode
pelatihan kombinasi antara pelajaran teori di kelas dan praktek langsung di lapangan.
Sejauh pengamatan saya, dalam organisasi mahasiswa seringkali magang hanya
praktek, tidak dilakukan bimbingan untuk pemahaman teori di kelas. Lakukan magang
yang efektif dengan memberikan bimbingan rutin selama magang, bisa dalam bentuk
diskusi yang membahas pekerjaan yang dilakukan, kendala dan penyelesaian masalah.
3. Classroom Method
Metode ini seperti kuliah. Untuk menunjang pemahaman peserta dapat disertai
simulasi, play role maupun studi kasus.
4. Informal Learning
Dalam metode ini inisiatif pengurus untuk belajar sendiri. Organisasi dapat
mendukung minat belajar mandiri ini dengan menyediakan fasilitas belajar seperti
buku, akses internet dan kesempatan bagi juior untuk berdiskusi dengan senior.
5. Job rotation
Dengan metode ini setiap pengurus secara bergantian merasakan berbagai macam
tugas. Misalnya setiap orang mendapat giliran menjadi ketua panitia. Dengan
demikian, setiap orang memiliki cukup pengalaman menyelesaikan berbagai macam
tugas dan dapat memberikan bimbingan kepada penerusnya.

Mengevaluasi Efek Pelatihan


Ada 4 hal yang bisa menjadi tolak ukur keberhasilan pelatihan yaitu :
1. Reaksi
Evaluasi reaksi peserta pelatihan. Apakah mereka menyukai program pelatihan
tersebut? Apakah pelatihan memberikan manfaat bagi mereka?
2. Pembelajaran
Evaluasi pemahaman peserta terhadap materi yang diberikan dalam pelatihan.
3. Perilaku
Pelatihan dan pendidikan pada dasarnya bertujuan mengubah perilaku. Evaluasi
apakah terjadi perubahan perilaku dalam bekerja pada peserta pelatihan.
4. Hasil
Hasil bisa dikatakan bahan evaluasi terpenting. Evaluasi apakah pelatihan dapat
mencapai tujuan yang ditentukan. Misalnya, dalam pelatihan jurnalistik bagi
pengurus BEM, evaluasi hasil adalah apakah pengurus mampu melaporkan kegaiatan
bidang menjadi sebuah berita yang layak disebarluaskan? Apakah penerbitan buletin
BEM masih mengalami kendala?

Orientasi Pengurus Baru


Intinya orientasi adalah bagaimana membuat orang baru merasa diterima, hal ini akan
berdampak pada produktivitasnya. Orientasi yang berhasil harus memenuhi 4 hal utama :
a. Pengurus baru harus merasa diterima dan nyaman.
b. Pengurus baru memahami organisasi dalam makna luas (sejarah organisasi, visi dan
misi, budaya organisasi).
c. Pengurus baru memahami apa yang harus dikerjakan, prosedur dan apa yang
diharapkan dari pekerjaanya.
d. Pengurus baru harus mulai membiasakan diri dengan pola kerja organisasi selama
masa orientasi.
(Dassler, 2006)

Penilaian Kinerja

Konsep penilaian kinerja dan manajemen kinerja


Mari kenali dulu definisinya menurut Dessler (2006)
 Penilaian kinerja : mengevaluasi kinerja staf relatif terhadap standar prestasinya.
 Manajemen kinerja : proses mengkonsolidasikan (menggabungkan) penetapan tujuan,
penilaian dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal yang bertujuan
memastikan bahwa kinerja staf mendukung tujuan strategis organisasi.

Sekarang mari kita coba pahami :


 Dalam penilaian kinerja kita menetapkan suatu standar kerja, kemudian mengevaluasi kinerja
staf apakah telah mencapai standar, dibawah atau melampaui standar.
 Dalam manajemen kinerja satu paket manajemen yang meliputi penetapan tujuan organisasi,
melakukan penilaian berdasarkan pencapaian tujuan organisasi kemudian melakukan
program pengembangan pada aspek kinerja yang dinilai masih kurang.

Mengapa harus melakukan penilaian kinerja?

1. Merupakan bagain dari manajemen kinerja


Penialain kinerja merupakan bagian yang terintegrasi dalam manajemen kinerja. Tanpa
adanya penilaian, yang sudah kita lakukan dalam penetapan tujuan organisasi dan pelatihan
untuk staf, hanya akan memberikan sedikit manfaat.
2. Menemukan kekurangan dan melakukan koreksi
Dengan proses penilaian, staf dan pimpinan dapat sama-sama menemukan “apa yang
kurang” dan merencanakan koreksi seperti apa yang akan dilakukan yang pada akhirnya
dilakukan koreksi terhadap kekurangan tersebut.
3. Menentukan kompensasi dan perencanaan karier
Hasil dari penilaian kinerja digunakan sebagai dasar untuk menentukan kompensasi apa
yang layak dan apakah layak untuk dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi.

Tahapan dalam penilaian kinerja : 3 tahap


1. Mendefinisikan pekerjaan
Penilai dan yang dinilai telah menyepakati apa saja kewajiaban pekerjaan dan standar
pekerjaan yang nantinya akan dievaluasi.
2. Menilai kinerja
Intinya adalah membandingkan kinerja yang sesungguhnya dengan standar dan kewajiban
pekerjaan yang telah disepakati. Interpretasinya adalah kinerja karyawan dibawah, sesuai
atau melampaui standar.
3. Memberikan umpan balik
Dari hasil penilaian penilai memberikan umpan balik. Secara sederhana memberikan feed
back adalah menginformasikan apa kinerja yang sudah baik dan yang masih perlu
peningkatan serta bagaimana mengatasi kekurangan.

Metode Penilaian Kinerja


Terdapat berbagai metode penilaian kinerja. Karena keterbatasan waktu, disini hanya akan
diperkenalkan macam dan prinsip penilaiannya.
Metode klasik
1. Rating scale
Standar kinerja didaftar, prestasi dinilai dengan memberikan ranking buruk, baik, dan sangat
baik. Penilaian hanya dilakukan leh penilai sehingga unsur subyektivitasnya tinggi.
2. Checklist
Kiteria2 penilaian didaftar, kemudian penilai memilih kriteria yang sesuai dengan kinerja staf
3. Metode peristiwa kritis
Mencatat peristiwa kritis, yang baik maupun buruk.
4. Tes dan observasi
Penilai melakukan tes kepada orang yang akan dinilai dan observasi langsung di lapangan.

Metode modern
1. Management by Obyektif (MBO)
Dengan metode ini staf di awal dilibatkan menentukan standar yang harus dicapai dan akan
dinilai. Penilaian dilakukan bersama juga.
2. 3600 evaluation
Dengan metode ini, individu tidak hanya dinilai oleh seorang tetapi oleh rekan setara,
bawahan, atasan dan penilaian terhadap diri sendiri.
Kompensasi / Penghargaan

Pengurus organisasi diharapkan menunaikan tugas semaksimal mungkin dengan


tulus ikhlas tanpa pamrih dan diakhir kepengurusan mendapat penghargaan
berupa piagam ucapan terima kasih. Bagaimana bisa semangat???

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima pengurus organisasi sebagai balas jasa
untuk kerja mereka (Handoko, 2001). Pemberian kompensasi yang tepat sangat penting
karena akan mempengaruhi kepuasan kerja dan motivasi. Dalam organisasi profit,
kompensasi terutama berupa gaji, tunjangan, asuransi dan berbagai faslitas lain. Dalam
organisasi non proft seperti organisasi mahasiswa, tidak memberikan kompensasi dalam
betuk gaji, jadi menurut hemat saya lebih tepat disebut penghargaan. Sistem
penghargaan dalam organisasi non profit sering belum terstruktur dengan baik. Oleh
karena itu penting bagi kita mengetahui penghargaan apa yang bisa diberikan organisasi
non profit seperti BEM kepada pengurusnya?
Ivancevivh et al. (2005) menggambarkan Proses Penghargaan sebagai berikut :

Umpan Balik
Kemampuan, Penghargaan
keterampilan intrinsik

Motivasi utk Hasil kinerja Evaluasi Kepuasan


berusaha individu Kinerja

Pengalaman Penghargaan
Ekstrinsik

Proses Penghargaan (Ivancevivh et al., 2005)

Motivasi untuk berusaha tidak cukup dengan memancing kinerja yang diinginkan.
Kinerja dihasilkan dari kombinasi usaha, kemampuan & keterampilan, danpengalaman.
Hasil kinerja dievaluasi secara formal dan informal dan diberikan 2 jenis penghargaan
yaitu penghargaan intrinsik dan ekstrinsik. Penghargaan yang diberikan organisasi
dievaluasi oleh individu. Jika penghargaan tersebut sesuai dan memuaskan, individu
mencapai tingkat kepuasan. Kepuasan memberikan umpan balik bagi motivasi berusaha.

Hubungan motivasi dan kepuasan dapat disederhanakan demikian : supaya pengurus


organisasi memiliki motivasi yang kuat, perlu adanya kepuasan terhadap pengharaan.
Sejumlah penelitian menunjukkan apa yang menentukan kepuasan individu terhadao
penghargaan, dan kesimpulannya adalah :
1. Kepuasan terhadap penghargaan adalah berapa banyak penghaargaan yang diterima dan berapa
banyak yang menurut individu seharusnya dia terima.
2. Kepuasan terhadap penghargaan dipengaruhi oleh perbandingan dengan penghargaan org lain.
3. Kepuasan dipengaruhi seberapa puas individu terhadap penghargaan intrinsik dan ekstrinsik.
4. Setiap orang memiliki keinginan yang berbeda tentang penghargaan ynag diinginkan.
5. Penghargaan ekstrinsik dianggap memuaskan karena akan menghasilkan penghargaan lain.

Penghargaan diklasifikasikan menjadi 2 yaitu intrinsik dan ekstrinsik.


1. Penghargaan intrinsik
adalah pernghargaan di dalam diri seseorang karena puas terhadap kinerjanya. Yang merupakan
penghargaan intrinsik adalah :
a. Penyelesaian (Completion)
Kemampuan untuk menyelesaikan tugas menimbulkan kepuasan kerja, efek dari
menyelesaikan tugas merupakan bentuk penghargaan bagi diri sendiri. Untuk mendukung hal
ini, organisasi memberikan fasilitas yang memungkinkan SDM nya menyelesaikan tugas
dengan baik sehingga memberikan efek motivasi untuk penyelesaian tugas.
b. Pencapaian (Achievement)
Penghargaan terhadap pencapaian muncul ketika seorang individu berhasil meraih tujuan
yang menantang. Telah terbukti dalam berbagai penelitian bahwa target yang sulit
menghasilkan kinerja individu yang lebih tinggi daripada target yang umum. Yang perlu
dilakukan organisasi untuk mendukung hal ini adalah memberikan tantangan target yang sulit
tetapi masih dapat dicapai dan memberikan penghargaan atas pencapaian tersebut.
c. Otonomi (Aotonomy)
Sebagian orang menginginkan tugas yang memberikan hak bagi dirinya untuk mengambil
keputusan yang dianggap terbaik dan bekerja tanpa tekanan. Organisasi hendaknya
memberikan otonomi bagi pengurus, dengan demikian akan tercipta suasana kerja yang
nyaman sekaligus mengembangkan kempampuan pengurus.
d. Pertumbuhan Pribadi (Personal Growth)
Seseorang akan merasa puas jika merasakan perkembangan dirinya, peningkatan
keterampilan dan potensi setelah bergabung dalam suatu organisasi. Di dalam organisasi
harus tercipta budaya dan suasana yang mendorong orang-orang di dalamnya
mengembangkan potensinya.

2. Penghargaan ekstrinsik
Adalah penghargaan dari luar. Bagi organisasi profit, penghargaan ekstrinsik terutama berupa
penghargaan finansil : gaji dan tunjangan. Organisasi non profit tidakmemberikan penghargaan
finansial, tetapi bukan berarti tidak dapat memberikan penghargaan ekstrinsik bagi pengurusnya.
Banyak jalan untuk memberikan penghargaan ekstrinsik dengan biaya hemat atau bahkan tanpa
biaya sepeserpun.
a. Benda sederhana yang bermakna

Sebuah perusahaan penyedia layanan kesehatan di USA, Lee Memorial Health system mendapatkan penhargaan
sebagai perusahaan terbaik di bidangnya. Perusahaan menyadari kesuksesan perusahaan berkat kerja keras
karyawannya sehingga berinisiatif memberikan penghargaan kepada seluruh karyawannya. Setelah pemberian
penghargaan itu seluruh karyawan dilanda kegembiraan karena kejutan yang diberikan perusahaan. Penghargaan
apa yang diberikan kepada mereka? Perusahaan memberikan gantungan kunci khusus untuk setiap karyawan dari
ribuan karyawannya yang bertuliskan : “ (Nama Keryawan), Valued employee since …… (tahun mulai bekerja
karyawan tersebut). Hanya sebuah gantungan kunci, tetapi memberikan penghargaan bagi karyawan.
b. Pujian
Itu adalah contoh penghargaan yang sederhana tetapi bermakna. Penghargaan ekstrinsik
yang efektif mmbangkitkan motivasi adalah pengakuan. Adalah fitrah manusia ingin diakui
dan dihargai peran dan kemampuannya. Memberikan pujian adalah bentuk penghargaan
yangperlu sedikit waktu dan tanpa biaya. Kekuatan dari penghargaan berupa pujian adalah
seseorang meluangkan waktu untuk mengakui pencapaian orang lain. Penelitian
membuktikan ucapan terimakasih secara pribadi yang disampaikan kepada orang yang
melakukan pekerjaan dengan baik, merupakan hal yang paling memberikan motivasi
dibanding insentif yang lain (Robbins, 2004)

BELAJAR MEMUJI YANG PAS DI HATI (Ivancevivh et al., 2005)

 Sampaikan kepada staf bahwa Anda akan memberikan feed back atas kemajuan mereka.
 Memuji dengan segera atas pencapaian/kemajuan/perilaku orang lain.
 Memberikan pujian yang spesifik dari prestasi yang dihasilkan, bkan pujian umum.
 Gunakan nama dan Ucapkan terima kasih dalam kata-kata pujian.
 Sampaikan bahwa organisasi menjadi lebih baik dengan pekerjaan mereka yang luar biasa.
 Sampaikan pujian di hadapan forum

c. Hubungan interpersonal

Selain pujian, hubungan interpersonal yang baik antara pimpinan dan staf juga
merupakan penghargaan. Hal ini akan menghilangkan jarak dan status. Hubungan
interpersonal dapat dibangun dalam organisasi dalam kegiatan santai di luar kegiatan
organisasi, refreshing seperti ini akan menjadi semacam hadiah bagi pengurus atas kinerja
mereka sekaligus menguatkan persatuan dalam organisasi.

d. Promosi dan Pendelegasian


Penghargaan ekstrinsik berupa promosi/Kenaikan jabatan dapat diterapkan dalam
organisasi non profit seperti BEM. Promosi di BEM misalnya dari staff menjadi kepala divisi
lalu menjadi menteri. Pendelegasian juga merupakan bentuk pengakuan bahwa delegasi yang
dipilih layak mewakili organisasi. Oleh karena itu proses promosi maupun pendelegasian
sebaiknya didahului dengan fit and proper test yang terbuka sehingga memacu pengurus lain
untuk berkarya lebih baik.

Pemeliharaan

Fillipo dalam Hasibuan (2007) menyebutkan bahwa pemeliharaan menyangkut perlindungan


kondisi fisik, mental dan emosi. Yang perlu diingat adalah, dalam pemeliharaan kita
memperhatikan fisik, mental dan emosional. Metode-metode dalam pemeliharaan :

1. Komunikasi
2. Insentif
3. Kesejahteraan
4. Keselamatan kerja
Ingat ! Orang-orang yang menjadi pengurus organisasi adalah aset organisasi tersebut yang menjadi
roda penggerak untuk tercapainya tujuan organisasi. Jika pemeliharaan kurang diperhatikan,
semangat, motivasi, sikap dan loyalitas akan menurun.

Penutup

Demikian telp saya sampaikan tentang manajemen SDM dan fungsi manajemen SDM yang telah
disesuaikan untuk oragnisasi mahasiwa yang non pofit. Masih banyak hal yang harus dipelajari
tentang manajemen SDM. Jangan perbah puas belajar. Mengelola organisasi dengan pengalaman
dan semangat loyalitas saja, hasilnya tidak akan sebaik jika menguasi ilmunya. Semoga bermanfaat.

Referensi
1. Dessler Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi ke Sepuluh. Jakarta : Indeks.
2. Handoko Tani. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : BPFE.
3. Hasibuan Malayu. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara.
4. Ivancevich J. M., Konopaske R., Matteson M.T. 2007. Perilaku dan Manajemen Organisasi.
Jakarta : Erlangga.
5. Robbins Stephen P. 2004. The Truth About Managing People. Jakarta : Indeks
6. Sudjatmiko Steve. 2009. Mengapa Departemen SDM Dibeni?. Jakarta : Gramedia.

HARGAI HAK CIPTA. Tidak diperkenankan menggunakan makalah ini untuk kepentingan penulisan
formal, pelatihan, maupun komersiil, tanpa ijin dari penyusun.