ABATRAK Rumah Sakit Universitas Udayana (RS UNUD) sebagai rumah sakit yang tergolong baru sangat

membutuhkan analisis lingkungan untuk menentukan keputusan-keputusan strategis dalam

memberikan pelayanan kepada masyarakat. Analisis lingkungan rumah sakit khususnya lingkungan
internal akan membantu rumah sakit dalam menentukan tindakan preventif dan antisipasi atas
perubahan-perubahan yang terjadi serta menghindari rumah sakit dari kebangkrutan. Penelitian ini
bertujuan untuk mendapatkan gambaran kondisi lingkungan internal RS UNUD pada tahun 2015.
Penelitian ini merupakan penelitian observasional deskriptif dengan menggunakan pendekatan
kualitatif. Sampel pada penelitian ini adalah pemberi pelayanan kesehatan (manajerial dan tenaga
kesehatan) dan pengguna jasa di RS UNUD sejumlah 12 responden yang dipilih dengan metode
purposive sampling dan data dianalisis menggunakan metode thematic content analisys. Hasil penelitian
ini ditinjau dari persepektif responden terhadap lingkungan internal rumah sakit. Hasil penelitian
menunjukan bahwa secara umum dalam pelaksanaan aktivitas pelayanan mendapatkan penilaian yang
cukup baik dari masing-masing informan pada RS UNUD, namun beberapa aspek masih perlu diperbaiki,
dalam proses pelayanan RS UNUD belum memiliki prasarana seperti SOP, SPM, dan clinical pathway.
Fasilitas kesehatan pada RS UNUD juga masih perlu dilengkapi serta saat ini RS UNUD belum
mengaplikasikan SIMRS. Aktivitas pendukung secara garis besar juga sudah mendapat penilaian yang
cukup baik dari masing-masing informan pada RS UNUD dalam pelaksaannya, namun beberapa aspek
juga perlu diperbaiki seperti ketersediaan jumlah SDM, sistem perekrutan SDM yang belum propesional,
belum tersedia sistem informasi akuntasi, serta kelengkepan ruang perawatan masih perlu dilengkapi.
Pihak RS UNUD diharapkan meningkatkan kesiapan internal rumah sakit dalam hal kelengkapan sarana
dan prasarana, ketersediaan SDM, ketersediaan SIMRS dan sistem informasi akuntasi untuk menunjang
efektivitas dan effisiensi aktivitas keuangan serta meningkatkan pembinaan terkait dengan
pembentukan sikap dan cara memberikan pelayanan yang baik terhadap tenaga kesehatan sehingga
dapat memberikan pelayanan yang optimal kepada masyarakat sehingga nantinya RS UNUD dapat
benar-benar dimanfaatkan oleh masyarakat.

Pembangunan kesehatan yang dilaksanakan beberapa tahun terakhir masih menghadapi berbagai
permasalahan yang belum dapat diatasi sepenuhnya oleh pemerintah. Berbagai permasalah yang
timbul masih terkait dengan belum optimalnya pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit, dimana
rumah sakit belum memberikan pelayanan yang benar-benar dibutuhkan masyarakat sebagai
pengguna jasa. Rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan
pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat
jalan, dan gawat darurat (Kemenkes,2010).

Di Indonesia terdapat banyak rumah sakit baik rumah sakit pemerintah maupun rumah sakit swasta.
Rumah sakit pemerintah merupakan rumah sakit yang bersifat nonbisnis, walaupun demikian
rumah sakit pemerintah harus dapat menghasilkan surplusdari usaha yang dijalankan dengan
tujuan menjaga keberlangsungan rumah sakit, melakukan pengembangan, dan meningkatkan
kualitas pelayanan. Era globalisasi telah menjanjikan suatu peluang dan tantangan bisnis baru bagi
rumah sakit yang beroperasidi Indonesia. Pesatnya pertumbuhan ekonomi serta tantangan era
perdagangan menyebabkan semakin ketatnya kompetisi dalam dunia bisnis, begitu juga dengan
bisnis dalam pelayanan kesehatan yang dituntut dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan
pengguna jasa yang tidak hanya terbatas pada pelayanannya saja (Kuncoro,2006).

Dari tahun ke tahun rumah sakit mengalami pergeseran fungsi, dari rumah sakit yang berfungsi sosial
bergeser menjadi rumah sakit sosioekonomik (Djojodibroto, 1997). Rumah sakit yang ingin
berkembang harus dapat memberikan pelayanan yang bermutu yang disertai dengan tarif yang
kompetitif guna menjaga kesetiaan pengguna jasa.Rumah Sakit Universitas Udayana (RS UNUD)
merupakan rumah sakit pendidikan milik Universitas Udayana.

Pasien yang dirawatdi RS UNUDmulai dari masyarakat umum, mahasiswa Universitas Udayana serta
pasien yang berkerja sama dengan perusahaan asuransi kesehatan. Berikut tabel kunjungan pasien di RS
UNUDdari bulan September sampai dengan bulan Desembertahun2014:

Tabel 1.1Data kunjungan pasien di RS UNUDbulan September –Desember 201

Dari uraian data pada tabel 1.1 jumlah pasien yang datang ke

RS UNUDrata-rata tiap bulan mencapai 350 kunjungan dengan rata-rata tiap hari mencapai12
kunjungan. Faktor yang dapat menjadi pengaruh terhadap kunjungan masyarakat sebagai pengguna
jasa pada RS UNUDbisa dikarenakan oleh manajemen strategis danmutu ataupun kualitas pelayanan
yang diberikan RS UNUD. Rumah sakit harus memiliki pasien yang setia (customer loyalty) agar
rumah sakit dapat bertahan dan memenangkan persaingan rumah sakit (Kotler,1997).

Setiap rumah sakit memiliki kebijakan yang berbeda terhadap manajemen strategis yang
diterapkan dalam upaya memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat sebagai pengguna
jasa, yang disesuaikan dengan keadaan lingkungan dari rumah sakit itu sendiri. Demikian pula dengan RS
UNUD sebagai rumah sakit yang tergolong baru tentu sangat membutuhkan strategi yang tepat
dalam setiap pengambilan keputusan.

Suatu lembaga perlu melakukan manajemen strategis terhadap kenyataan keterbatasan sumber
daya biaya, tekanan dari masyarakat untuk memberikan perhatian terhadap mereka yang miskin dan
menderita, adanya kerumitan organisasi, dan kenyataan adanya ideologi politik yang tidak begitu
memperhatikan aspek sosial. Pemahaman mengenai manajemen strategis tidak hanya terbatas pada
aspek pelaksanaan rencana, tetapi lebih jauh lagi ke aspek visi, misi, dan
tujuanpengembangan. Menurut Trisnantoro (2005) pernyataan misi merupakan hal utama dalam
lembaga yang bersifat mission driven sehinggan analisis lingkungan sangat dibutuhkan dalam
penyususnan strategi. Manajemen strategis menekankan persoalan analisis faktor lingkungan
eksternal dan internal suatu lembaga. Melihat pentingnya manajemen strategi dalam persaingan
rumah sakit, maka penting bagi RS UNUDuntuk melakukan analisis lingkungan rumah sakit.

Lingkungan rumah sakit terdiri dari lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan internal
rumah sakit meliputi aktivitas pelayanan yang terdiri dari aktivitas prapelayanan, aktivitas proses
pelayanan, dan ativitas pasca pelayanan, serta aktivitas pendukung yang meliputi budaya organisasi,
struktur organisasi, dan sumber daya strategis (Swayne dkk, 2006).

Lingkungan eksternal rumah sakit meliputi perusahaan asuransi, masyarakat, pemberi pinjaman,
pemerintah sebagai pembayar dan pembentuk regulasi, tempat pendidikan tenaga kesehatan,
teknologi medis, obat-obatan dan peralatan kesehatan (Trisnantoro,2005).

Dengan adanya analisis lingkungan rumah sakit disamping dapat membuat keputusan-keputusan
strategis yang tepat bagi keberlangsungan hidup rumah sakit, RS UNUDdapat menentukan tindakan
preventif dan antisipasi atas perubahan-perubahan yang terjadi, sehingga rumah sakit dapat cepat
beradaptasi terhadap perubahan-perubahan tersebut dan menjadi rumah sakit yang mampu bertahan
di tengah kondisi persaingan yang sangat rumit. Menurut Trisnantoro (2005) manfaat manajemen
strategis di rumah sakit belum diperhatikan oleh sebagian besar rumah sakit. Manajemen strategis
dapat dipergunakan rumah sakit untuk menghindari rumah sakit khususnya rumah sakit yang bersifat
nonprofit dari kebangkrutan.Dari uraian diatas maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian
tentang analisis lingkungan internal di RS UNUD, pemahaman terhadap kondisi lingkungan akan
mempengaruhi mutu ataupun kualitas pelayanan yang berimplikasi terhadap daya saing dari RS UNUD,
penelitian ini akan memberikan gambaran mengenai kondisi lingkungan internal RS UNUD

2.1Rumusan Masalah

Pada lembaga yang bersifat mission drivenanalisis lingkungan sangat dibutuhkan dalam
penyususnan strategi, sehingga sangat penting bagi rumah sakit untuk melakukan analisis
lingkungan rumah sakit. Lingkungan sangat berpengaruh terhadap kelangsungan dan perkembangan
rumah sakit.

Pemahaman terhadap kondisi lingkungan akan mempengaruhi mutu ataupun kualitas pelayanan yang
berimplikasi terhadap daya saing rumah sakit. RS UNUD sebagai rumah sakit yang tergolong baru
sangat membutuhkan analisis lingkungandalam menentukan keputusan-keputusan strategis
dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat sebagai pengguna jasadan strategi pemasaran
yang tepat bagi keberlangsungan hidup rumah sakit.

Analisis lingkungan rumah sakit khususnya lingkungan internal akan memberikan gambaran
mengenai kondisi lingkungan internal RS UNUDyang membantu rumah sakit dalammenentukan
tindakan preventif dan antisipasi atas perubahan-perubahan yang terjadiserta menghindari rumah sakit
khususnya rumah sakit yang bersifat nonprofitdari kebangkrutan

Daftar Pustaka
 27. http://www.smeru.or.id/sites/default/files/publication/cbms_criteria_ind.pdf

28. http://rinmichiyo.blogspot.co.id/2014/05/kemiskinan-ditinjau-dari-segi-ekonomi.html

Freebook

http://www.free-management-ebooks.com/title-list.htm

http://media-amran.blogspot.co.id/2010/08/analisis-swot.html

Langkah Menyusun Analisis SWOT

1. Pengumpulan data
Pengumpulan data adalah prosedur yang sistematik dan standar untuk memperoleh data
yang diperlukan (Nazir, 1988 : 211). Data yang berhubungan erat dengan studi dan objek
penelitian. Data yang dikumpulkan dapat berupa data primer maupun sekunder.
Data primer didapat melalui beberapa metode. Menurut Moh. Nazir Ph.d (1988), metode
pengumpulan data primer antara lain :
a. Metode Pengamatan Langsung
Metode ini cara pengambilan data dengan menggunakan mata tanpa ada pertolongan alat standar
lain untuk keperluan tersebut. Cara mencatat pengamatan tidak mempunyai standar tertentu
yang terpenting adalah fenomena dapat dicatat dan prilaku dapat diketahui dengan jelas.
b. Metode dengan menggunakan Pertanyaan
- Kuesioner
Kuesioner adalah sebuah set pertanyaan yang secara logis berhubungan dengan masalah
penelitian dimana yang menulis isiannya adalah responden.
- Wawancara
Wawancara adalah proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian dengan cara tanya
jawab sambil bertatap muka antara penanya dengan penjawab dengan menggunkan alat yang
dinamakan paduan wawancara (interview guide)

2. Analisis
Analisis merupakan suatu proses yang dapat memberi makna pada data dalam memecahkan
permasalahan penelitian dengan memperlihatkan hubungan-hubungan antara fenomena yang
 kemudian dibuat penafsiran-penafsiran terhadap hubungan antara fenomena yang terjadi (Nazir,
1988 :405).
Tahapan analsis dalam SWOT adalah memanfaatkan semua data dan informasi dalam model-
model kuantitatif perumusan strategi (Freddy Rangkuti, 2001:30). Analisis SWOT terlebih
dahulu dilakukan pencermatan (scanning) yang pada hakekatnya merupakan pendataan dan
pengidentifikasian sebagai pra analisis (Diklat Spamen, 2000 : 3). Model-model yang digunakan
dalam analisis SWOT antara lain sebagai berikut :
- IFAS – EFAS (internal - eksternal strategic factor analysis summary)
- Matrik Space
- Matrik SWOT

Penggunaan beberapa analisis akan lebih baik sehingga menghasilkan rumusan strategi
yang dapat menyelesaikan permasalahan dan strategi yang terbentuk sesuai dengan tujuan dan
lingkungan yang dihadapinya.

1.3. Analisis Faktor-faktor Strategis Internal dan Eksternal (IFAS – EFAS)

Analisis faktor strategi internal dan eksternal adalah pengolahan faktor-faktor strategis pada
lingkungan internal dan eksternal dengan memberikan pembobotan dan rating pada setiap faktor
srtategis.
Faktor strategis adalah faktor dominan dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
memberikan pengaruh terhadap kondisi dan situasi yang ada dan memberikan keuntungan bila
dilakukan tindakan posistif. (Robert G. Dyson, 1990: 8-12).
Menganalisis lingkungan internal (IFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan kekuatan
dan kelemahan. Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini
mungkin dapat mempengaruhi pariwisata dimasa yang akan datang. Menganalisis lingkungan
eksternal (EFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan ancaman. Masalah
strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini mungkin dapat mempengaruhi
pariwisata dimasa yang akan datang.
Penggunaan metode-metode kuantitatif sangat dianjurkan untuk membuat peramalan
(forcasting) dan asumsi-asumsi secara internal. Adapun langkah-langkah penyusunannya dapat
dilihat pada sub bab berikut ini.

2.3.2.1. Langkah Penyusunan Tabel IFAS

a. Masukan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada Tabel IFAS kolom 1. Susun 5 sampai
dengan 10 faktor dari kekuatan, kelemahan (Freddy Rangkuti, 2001 : 22)
b. Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan skala 1,0 (sangat penting)
sampai dengan 0,0 (tidak penting). Semua bobot tersebut jumlahnya tidak melebihi dari skor
total = 1,00 (Diklat Spama, 2000 : 13). Faktor-faktor itu diberi bobot didasarkan pengaruh posisi
strategis (Freddy Rangkuti, 2001 : 22)
c. Berikan rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan skala mulai dari 4 (sangat
kuat) sampai dengan 1 (lemah), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kodisi kawasan
pariwisata bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori
kekuatan) diberi nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan membandingkan terhadap rata-rata pesaing
utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya jika kelemahan besar sekali
(dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai kelemahan
rendah/di bawah rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4.
 d. Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.
Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai
dari 4,0 (menonjol) sampai dengan 1,0 (lemah).
e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi
kawasan pariwisata yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana kawasan
pariwisata bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan
untuk membandingkan kawasan pariwisata ini dengan objek wisata lainnya dalam kelompok
wisata yang sama.

Tabel Model Analisis Faktor Strategi Internal (IFAS) dapat dilihat pada Tabel 2. 1
berikut :

Tabel 2.1
Model Analisis Faktor Strategis Internal
(IFAS)
No Faktor-Faktor Strategis Bobot Nilai Bobot x Nilai
Kekuatan :
(Jumlah perkalian
(faktor-faktor yang (Professional (Professional bobot dengan nilai
menjadi kekuatan) Judgement) Judgement) pada setiap faktor
dari kekuatan)

(Jumlah
(Jumlah nilai (Jumlah bobot X
Jumlah bobot
kekuatan) nilai kekuatan)
kekuatan)
Kelemahan :
(Jumlah perkalian
(faktor-faktor yang (Professional (Professional bobot dengan nilai
menjadi kelemahan) Judgement) Judgement) pada setiap faktor
dari kelemahan)

(Jumlah
(Jumlah nilai (Jumlah bobot X
Jumlah bobot
kelemahan) nilai kelemahan)
kelemahan)
Sumber : Diklat Spama, 2000

2.3.2.2.Langkah Penyusunan Tabel EFAS

a. Masukan faktor-faktor peluang dan ancaman pada Tabel EFAS, kolom 1. Susun 5 sampai
dengan 10 faktor dari peluang dan ancaman (Freddy Rangkuti, 2001 : 22)
b. Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan skala 1,0 (sangat penting)
sampai dengan 0,0 (tidak penting). Semua bobot tersebut jumlahnya tidak melebihi dari skor
total = 1,00 (Diklat Spama, 2000 : 13). Faktor-faktor itu diberi bobot didasarkan pada dapat
memberikan dampak pada faktor strategis.
c. Berikan rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan skala mulai dari 4 (sangat
kuat) sampai dengan 1 (lemah), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kodisi
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori peluang)
diberi nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan membandingkan dengan rata-rata pesaing utama.
Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya, jika ancaman besar sekali (dibanding
dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai ancaman kecil/di bawah
rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4
d. Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.
Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai
dari 4,0 (menonjol) sampai dengan 1,0 (lemah).
e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi
kawasan pariwisata yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana kawasan
pariwisata bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Skor total ini dapat digunakan
untuk membandingkan kawasan pariwisata ini dengan objek wisata lainnya dalam kelompok
wisata yang sama.

Tabel Model Analisis Faktor Strategi

Eksternal (EFAS) dapat dilihat pada Tabel 2. 2
berikut :
Tabel 2.2
Model Analisis Faktor Strategis Eksternal (EFAS)
No Faktor-Faktor Strategis Bobot Nilai Bobot x Nilai
Peluang :
(Jumlah
(faktor-faktor yang perkalian
menjadi peluang) (Professional (Professional bobot dengan
Judgement) Judgement) nilai pada
setiap faktor
dari peluang)

(Jumlah bobot
(Jumlah bobot (Jumlah nilai
Jumlah X nilai
peluang) peluang)
peluang)
Ancaman : (Professional (Professional
Judgement) Judgement) (Jumlah
 (faktor-faktor yang perkalian
menjadi ancaman) bobot dengan
nilai pada
setiap faktor
dari ancaman)

(Jumlah bobot
(Jumlah bobot (Jumlah nilai
Jumlah X nilai
ancaman) ancaman)
ancaman)
Sumber : Diklat Spama, 2000

2.3.2.3.Pembobotan (scoring) dan penilaian (rating)

Faktor-faktor strategis internal dan eksternal diberikan bobot dan nilai (rating)
berdasarkan pertimbangan profesional (Professional Judgment). Pertimbangan professional
adalah pemberian pertimbangan berdasarkan keahliannya, kompeten dengan sesuatu yang
dipertimbangkannya (Drs. Robert Simbolon, MPA, 1999). Dalam melakukan pertimbangan
professional pada analisis faktor strategis internal – eksternal memiliki pembatasan sebagai
berikut :
 Pembobotan (scoring)
Pebobotan pada lingkungan internal tingkat kepentingannya didasarkan pada besarnya pengaruh
faktor strategis terhadap posisi strategisnya, sedangkan pada lingkungan eksternal didasarkan
pada kemungkunan memberikan dampak terhadap faktor strategisnya (Freddy Rangkuti, 2001 :
22-24)
Jumlah bobot pada masing-masing lingkungan internal dan eksternal harus berjumlah = 1 (satu)
:
Skor Total Internal  Total Bobot Kekuatan + Total Bobot Kelemahan = 1
Skor Total Eksternal  Total Bobot Peluang + Total Bobot Ancaman = 1
Sedangakan nilai bobot menurut Freddy Rangkuti (2001 : 22-24) dan Diklat Spama (2000 : 13-
14) berdasarkan ketentuan sebagai berikut :

“Skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting)”.

Besarnya rata-rata nilai bobot bergantung pada jumlah faktor-faktor strategisnya (5-10 faktor
strategis) yang dipakai.

 Penilaian (rating)
Nilai rating berdasarkan besarnya pengaruh faktor strategis terhadap kondisi dirinya (Freddy
Rangkuti, 2001 : 22-24) dengan kententuan sebagai berikut :

Skala mulai dari 4 (sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah).

Sangat Kuat Kuat Rata-rata Lemah

4 3 2 1

Variabel yang bersifat positif (variabel kekuatan atau peluang ) diberi nilai dari 1 sampai
dengan 4 dengan membandingkan dengan rata-rata pesaing utama. Sedangkan variabel yang
bersifat negatif kebalikannya, jika kelemahan atau ancaman besar sekali (dibanding dengan rata-
rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai ancaman kecil/di bawah rata-rata
pesaing-pesaingnya nilainya 4.

Analisis Matrik Space dan Pemetaan Posisi Pariwisata

 Matrik Space
Matrik space adalah suatu dasar untuk mengetahui posisi pariwisata.yang didapat dari nilai
rating yang dimiliki oleh faktor-faktor strateginya. Matrik Space digunakan untuk melihat garis
vektor positif dan negatif untuk internal dan eksternal.
Garis vektor internal sebagai garis horisontal dan garis vektor eksternal sebagai garis vertikal
dalam diagram posisi perkembangan pariwisata.
Model yang digunakan sebagai Matrik Space dapat dilihat pada Tabel 2. 3 berikut ini :

Tabel 2.3

Model Analisis Matrik Space

 Faktor Strategis Faktor Strategis
Rating Rating
Internal Eksternal
Kekuatan Peluang
(rating dari tabel (rating dari tabel
(faktor-faktor yang IFAS dengan nilai (faktor-faktor yang EFAS dengan nilai
menjadi peluang) positif) menjadi peluang) positif)

Jumlah rating Jumlah rating

Jumlah Jumlah
positif positif
Kelemahan Ancaman
(rating dari tabel (rating dari tabel
(faktor-faktor yang IFAS dengan nilai (faktor-faktor yang EFAS dengan nilai
menjadi negatif) menjadi ancaman) negatif)
kelemahan)

Jumlah rating Jumlah rating

Jumlah negatif Jumlah negatif
Sumber : Freddy Rangkuti, 2001
2.3.3. Analisis Matrik SWOT
 Matrik Analisis SWOT
Matrik SWOT adalah matrik yang menginteraksikan faktor strategis internal dan eksternal.
Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman (eksternal) yang
dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan (internal) yang dimiliki (Freddy
Rangkuti, 2001:31).
Hasil dari interaksi faktor strategis internal dengan eksternal menghasilkan alternatif-alternatif
strategi. Matrik SWOT menggambarkan berbagai alternatif strategi yang dapat dilakukan
didasarkan hasil analisis SWOT (Purnomo, Zulkieflimansyah, 1996:87). Strategi SO adalah
strategi yang digunakan dengan memanfaatkan/mengoptimalkan kekuatan yang dimilikinya
untuk memanfaatkan berbagai peluang yang ada. Sedang strategi WO adalah strategi yang
digunakan seoptimal mungkin untuk meminimalisir kelemahan. Strategi ST adalah strategi yang
digunakan dengan memanfatkan/mengoptimalkan kekuatan untuk mengurangi berbagai
ancaman. Strategi WT adalah Strategi yang digunakan untuk mengurangi kelemahan dalam
rangka meminimalisir/menghidari ancaman.
Model Matrik Analisis SWOT dapat dilihat pada Gambar 2. 2 sebagai beriut :
 Gambar 2.2
Model Matrik Analisis SWOT
IFAS
Kekuatan (S) Kelemahan (W)
EFAS

Peluang (O) Strategi SO Strategi WO

(Strategi yang (Strategi yang
menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan
dan memanfaatkan dan memanfaatkan
peluang) peluang)

Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT

(Strategi yang (Strategi yang
menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan
dan mengatasi ancaman) dan menghindari
ancaman)
Sumber : Freddy Rangkuti, 2001

 Alternatif Strategi
Alternatif strategi adalah hasil dari matrik analisis SWOT yang menghasilkan berupa Srtategi
SO, WO, ST, WT. Alternatif strategi yang dihasilkan minimal 4 buah strategi sebagai hasil dari
analisis matrik SWOT. Menurut Freddy Rangkuti (2001:31-32) strategi yang dihasilkan adalah
sebagai berikut :
- Strategi SO :
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
- Strategi ST
Strategi ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi
ancaman.
- Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan
kelemahan yang ada.
- Strategi WT
Strategi ini didasarakan pada kegiatan usaha meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman.

Formulasi Strategi
 Formulasi strategi mencakup bebagai aktivitas analisis, perencanaan, dan pemilihan
strategi yang dapat meningkatkan kesempatan bagi perusahaan di dalam berupaya mencapai
tujuan perusahaan (Kusnadi, Agustina Hanafi, 1999:174).
Formulasi strategi dalam pengembangan kawasan pariwisata adalah aktivitas pemilihan
strategi yang didasarkan pada analisis posisi kawasan pariwisata dan pemilihan strategi dari
analisis SWOT. Berdasarkan Kusnadi dan Agustina (1999:204) kriteria pemilihan strategi antara
lain sebagai berikut :
1. Strategi sebaiknya tanggap dengan lingkungan eksternal
2. Strategi melibatkan keunggulan kompetitif
3. Strategi sejalan dengan strategi lainnya yang terdapat dalam organisasi

Formulasi strategi pengembangan kawasan pariwisata berdasarkan strategi unggulan yang

dihasilkan dari analisis-analisis posisi kawasan pariwisata dan strategi alternatif analisis SWOT.
Formulasi strategi yang biasanya disebut dengan perencanaan strategis merupakan proses
penyusunan perencanaan jangka panjang, oleh Karena itu prosesnya lebih banyak menggunakan
proses analitis (Freddy Rangkuti, 2001:8). Strategi pengembangan pariwisata tujuannya adalah
untuk menyusun strategi sehingga sesuai dengan tujuan, sasaran dan kebijaksanaan dalam
pariwisata.
Formulasi strategi berdasarkan bingkai waktu dan spesiifikasinya menurut Kusnadi dan
Agustina (1999:259) adalah sebagai berikut :
1. Bingkai Waktu.
Fakus utama tujuan jangka panjang adalah lima tahun atau lebih untuk masa yang akan datang
sedangkan tujuan tahunan (jangka pendek) bersifat segera. Tujuan dengan masa waktu kurang
dari lima tahun sering dikategorikan ke dalam tujuan tahunan.
2. Spesifikasi.
Tujuan jangka panjang sering kali dinyatakan secara luas dan dalam garis besar sedangkan
tujuan tahunan (jangka pendek) seringkali berisi rincian yang harus dicapai serta sangat spesifik
dan disamping itu secara langsung terkait dengan aktivitas operasi dan aktivitas fungsional.

TEORI SWOT

- Kekuatan (strengths)
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan
kebutuhan dari pasar suatu perusahaan (Amin W.T, 1994:75).
Kekuatan kawasan pariwisata adalah sumber daya alam, pengelolaan dan keunggulan relatif
industri pariwisata dari pasar dan pesaing sejenis.

- Kelemahan (weaknesses)
Kelemahan adalah keterbatasan/kekurangan dalam sumber daya alam, keterampilan
dankemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan (Amin W.T,
1994:75).
Kelemahan kawasan pariwisata adalah keterbatasan/kekurangan dalam sumber daya alam,
keterampilan dan kemampuan pengelolaan industri pariwisata.
- Peluang (opportunities)
Peluang adalah situasi/kecenderungan utama yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan
(Amin W.T, 1994:74)
Peluang kawasan pariwisata adalah situasi/kecenderungan utama yang menguntungkan industri
pariwisata dalam lingkungan suatu kawasan pariwisata.

- Ancaman (threats)
Ancaman adalah situasi/kecenderungan utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan (Amin W.T, 1994:74)
Ancaman kawasan pariwisata adalah situasi/kecenderungan utama yang tidak menguntungkan
industri pariwisata dalam lingkungan suatu kawasan pariwisata.

- Strategi SO :
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
- Strategi ST
Strategi ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi
ancaman.
- Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan
kelemahan yang ada.
- Strategi WT
Strategi ini didasarakan pada kegiatan usaha meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman.

INTERNAL (INFAS)

Kekuatan :
menampung minat serta bakat mahasiswa dalam bidang seni dan olah raga
tipologi mahasiswa terhadap kegiatan entertiner
keinginginan yang besar untuk mengapresiasikan akan bakat melalui sebuahn wadah

kelemahan :

loyalitas terhadap lembaga yang minim

fondasi yang lemah dalam hal juklak/juknis (aplikasi)
manajemen kelembagaan yang tidak terkoordinir
strukturisasi lembaga yang tidak jelas

EKSTERNAL (EFAS)

peluang :
mengaspirasikan minat dan bakat mahasiswa dalam bidang seni dan olah raga
memberdayakan tiupologi yang lebih condong pada hal-hal entertainer
mengapresiasiakn hobi melalui ivent-ivent yang ada

ancaman :
hilangnya wanara pada peredarannya
tidak terarahnya lembaga pada konstitusi yangb telah disepakati
pengelolaan kelembagaan yang tidak terkoordinir
tumpang tindih terhadap job discription

Gambar 2.2
Model Matrik Analisis SWOT
INTERNAL (IFAS)
Kekuatan (S) Kelemahan (W)
EKSTERNAL (EFAS)

Peluang (O) Strategi SO Strategi WO

(Strategi yang (Strategi yang
menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan
dan memanfaatkan dan memanfaatkan
peluang) peluang)

Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT

(Strategi yang (Strategi yang
menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan
dan mengatasi ancaman) dan menghindari
ancaman)

https://arulmtp.wordpress.com/2008/08/03/analisa-swot-sebagai-alat-perumusan-strategi/

Analisa SWOT Sebagai Alat Perumusan Strategi

ANALISIS SWOT SEBAGAI ALAT PERUMUSAN STRATEGI

Salah satu pendekatan yang dapat dipergunakan sebagai instrumen dalam pemilihan strategi dasar adalah
melalui analisis SWOT Rangkuti (2006) menjelaskan bahwa analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor
secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).
 Analisis SWOT digunakan untuk membandingkan faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal terdiri
dari peluang dan ancaman, sedangkan faktor internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan (gambar 1.)

Gambar 1 : Diagram SWOT

Kuadran I :

Ini merupakan situasi yang menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan
pertumbuhan yang agresif.

Kuadran II :

Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang
harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi
diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran III :

Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa
kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini yaitu meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga dapat
merebut pasar yang lebih baik (turn around).

Kuadran IV :

Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan
kelemahan internal. Fokus strategi yaitu melakukan tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih
besar (defensive).

Dalam analisis SWOT, dilakukan perbandingan antara faktor-faktor strategis internal maupun eksternal untuk
memperoleh strategi terhadap masing-masing faktor tersebut, kemudian dilakukan skoring. Berdasarkan hasil yang
diperoleh kemudian ditentukan fokus rekomendasi strategi.

Matrik SWOT

Alat yang digunakan dalam menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman internal yang dihadapi dapat disesuaikan dengan
kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif
strategis, seperti pada Tabel 1. berikut :

Tabel 1. Contoh Matrik SWOT

STRENGTH WEAKNESSES
(S)
EFI
(Tentukan 5-10
(Tentukan 5-10 faktor kelemahan
EFE
faktor kekuatan internal)
internal)

OPPORTUNITIES Strategi SO Strategi WO

(O)
Daftar kekuatan Daftar untuk
 untuk meraih memperkecil
(Tentukan 5-10 faktor keuntungan dari kelemahan dengan
peluang eksternal) peluang yang memanfaatkan
ada keuntungan dari
peluang yang ada

THREATS (T) Strategi ST Strategi WT

(Tentukan 5-10 faktor Daftar kekuatan Daftar untuk

ancaman eksternal) untuk memperkecil
menghindari kelemahan dan
ancaman menghindari
ancaman

Sumber : Rangkuti, 2006

Berdasarkan Matriks SWOT diatas maka didapatkan 4 langkah strategi yaitu sebagai berikut :

1. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk
merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan
untuk memanfaatkan peluang eksternal.

2. Strategi ST

Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi ST menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

3. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.

4. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan serta
menghindari ancaman. Strategi WT bertujuan untuk mengurangi kelemahan internal dengan menghindari ancaman
eksternal.

Matrik SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat
tipe strategi: Strategi SO (Strengths-Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST
(Strengths-Threats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats).

Terdapat 8 langkah dalam menyusun matrik SWOT, yaitu:

1. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.

2. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
3. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
4. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
 5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang
tepat.
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel
yang tepat.
7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST dalam sel yang
tepat.
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel
yang tepat.

Analisis Faktor Strategis Eksternal

Analisis faktor strategis eksternal difokuskan pada kondisi yang ada dan kecenderungan yang muncul dari luar,
tetapi dapat memberi pengaruh kinerja organisasi. Setelah mengetahui faktor-faktor strategi eksternal, selanjutnya
susun tabel faktor-faktor Strategis Eksternal (External Strategic Factors Analysis Summary/EFAS), dengan langkah
sebagai berikut :

1. Menyusun faktor peluang dan ancaman pada kolom 1.

2. Memberikan bobot masing-masing faktor pada kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0
(tidak penting). Bobot dari semua faktor strategis yang berupa peluang dan ancaman ini harus berjumlah 1.
3. Menghitung rating dalam (dalam kolom 3) untuk masing-msing faktor dengan memberi skala mulai dari 4
(sangat baik/outstanding) sampai dengan 1 (sangat tidak baik/poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut
pada kondisi organisasi. Pemberian nilai rating untuk peluang bersifat positif, artinya peluang yang
semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi nilai +1. Sementara untuk rating
ancaman bersifat sebaliknya, yaitu jika nilai ancamannya besar, maka ratingnya -4 dan jika nilai
ancamannya kecil, maka nilainya -1.
4. Mengalikan bobot faktor pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3. Hasilnya adalah skor pembobotan
untuk masing-masing faktor.
5. Menghitung jumlah skor pembobotan. Nilai ini adalah untuk memetakan posisi organisasi pada diagram
analisa SWOT.

Tabel 2 Faktor-Faktor Strategis Eksternal (Eksternal Strategic Factors Analysi Summary/EFAS)

Skor
Faktor-faktor Strategis Pembobotan
Bobot Rating
Eksternal (Bobot x
Rating)

Peluang (Opportunities/O) : bobot peluang rating peluang

1 1
1. Peluang 1
2. Peluang 2 bobot peluang rating peluang
2 2

Jumlah O a b

Ancaman bobot ancaman rating ancaman

1 1
(Threats/T) :
bobot ancaman rating ancaman
1. Ancaman 1 2 2
 2. Ancaman 2

Jumlah T c d

Total (a+c) = 1 (b+d)

Sumber : Rangkuti, 2006

Analisis Faktor Strategis Internal

Analisis faktor strategis internal adalah analisis yang menilai prestasi/kinerja yang merupakan faktor kekuatan dan
kelemahan yang ada untuk mencapai tujuan organisasi. Seperti halnya pada Analisis Faktor Strategis Eksternal,
maka dengan cara yang sama menyusun tabel Faktor-faktor Strategis Internal (Internal Strategic Factors Analysis
Summary/IFAS). Bentuk tabel IFAS adalah sepeti terlihat pada Tabel 3.

Tabel 3 Faktor-Faktor Strategis Internal (Internal Strategic Factors Analysis

Summary/IFAS)

Skor
Pembobotan
Faktor-faktor Strategis
Bobot Rating
Internal
(Bobot x
Rating)

Kekuatan bobot kekuatan rating kekuatan 1

1
rating kekuatan 2
(Stregths/S) :
bobot kekuatan
1. Kekuatan 1 2
2. Kekuatan 2

Jumlah S a b

Kelemahan (Weaknesses/W): Bobot kelemahan 1 rating kelemahan 1

bobot kelemahan 2 rating kelemahan 2

1. Kelemahan 1
2. Kelemahan 2

Jumlah W c d

Total (a+c) = 1 (b+d)

Sumber : Rangkuti, 2006

Demikian tulisan ini dibuat untuk dapat dibaca bagi pihak yang berkepentingan. Untuk lebih jelasnya dapat dibaca
pada buku referensi dibawah ini.

http://slideplayer.info/slide/2607121/

1. Cara membuat analisis SWOT

 Mengumpulkan data yang diperlukan. Menggunakan metode TPD untuk kualitatif
snowcard atau snowballing
 Membuat matrik IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) dan EFAS
(External Strategic Factors Analysis Summary)
 Membuat Matrik Interaksi SWOT atau TOWS
 Memilih alternative dengan bobot tertinggi