Qué hacen realmente
los gerentes efectivos
_________________________________________
John P. Kotter
_________________________________________
Existe una diferencia bastante grande entre el
conocimiento convencional de las funciones de la
administración, sus herramientas y sistemas por una
parte, el verdadero comportamiento administrativo por
otra. El primero, generalmente se discute en términos
de la planificación, el control la administración de
personal, la organización y la dirección; el segundo, se
caracteriza por largas horas de trabajo, episodios
distintos a lo largo del día, y mucha comunicación oral.
El comportamiento real, como lo demuestra el estudio
de gerentes de éxito, parece menos sistemático, más
informal, menos reflexivo, más reactivo, menos bien
organizado y más frívolo de lo que un estudiante de
sistemas de planificación estratégica jamás imaginaría.
La diferencia es importante y molesta, por muchas
razones. Primero, trae a colación serias preguntas
sobre el tipo de planificación formal, control de
desempeño y otros sistemas que son de uso común hoy
en día. En forma similar, cuestiona la enseñanza de la
administración, que generalmente se apoya mucho en la
"teoría" administrativa, y que actualmente produce más
de 60.000 nuevos Masters en Administración de
Empresas (MBA), cada año. Más aún, esa diferencia
hace muy difícil para los ejecutivos experimentados el
"guiar" a los administradores jóvenes, y para esto, hace
difícil el saber cuando pueden mejorar su propia
efectividad.
El estudio lo condujo John P. Kotler, profesor de
Comportamiento Organizacional en la Escuela de
Administración de Harvard. Este artículo, que ha sido
adaptado de su libro "Los Gerentes Generales" (The
General Managers), (Free Press, 1982), es el cuarto
que el autor publica en el Havard Business Review
(HBR). Su último artículo, cuyo coautor fue John J.
Gabarro, se tituló "Administrando a su Jefe", y apareció
en la edición de Enero-Febrero de 1980 del HBR,
ganando el Premio McKinsey por el segundo artículo
del HBT en ese año.
Ellos no trabajan en un medio claramente definido, ni
dirigen a través de canales formalmente delineados en
la organización, no establecen o siguen
sistemáticamente los planes formales. En otras
palabras, no calzan con el estereotipo
_________________________________________
Esta es la descripción de un día razonablemente típico
en la vida de un ejecutivo exitoso. El individuo en este
caso es Michael Richardson, presidente de una firma
administradora de inversiones.
A.M. 7:35 Llega al trabajo después de un corto viajes
desde su casa, vacía su maletín, se sirve un café y
comienza a "hacer" una lista el día.
- 7:40 Jerry Bradshaw, un subalternos, llega a su
oficina que está junto a la de Richardson. Una de
las obligaciones de Bradshaw, es servir como
asistente de Richardson
- 7:45 Bradshaw y Richardson conversan sobre
una serie de temas. Richardson le muestra a
Bradshaw una fotos que hace poco sacó en su
casa de veraneo.
- 8:00 Bradshaw y Richardson conversan sobre un
horario y las prioridades para el día. En el
intertanto, tocan varios puntos referentes a
clientes y otros subalternos.
- 8:20 Aparece Frank Wilson, otro subordinado.
Este hace algunas preguntas sobre un problema
del personal y luego se integra a la conversación
anterior. La discusión es directa, rápida y
ocasionalmente con algún toque de humor.
- 8:30 Fred Holly, el presidente de la firma, y "jefe
de Richardson, se detiene y se integra a la
conversación. Pregunta sobre una cita para las 11
en punto y trae a colación algunos otro tópicos.
- 8:40 Richardson sale a buscar más café.
Bradshaw, Holly y Wilson continúan la
conversación.
- 8:42 Richardson vuelve. Un subalterno se
detiene a saludar. Los otros se van
- 8:43 Bradshaw deja un informe, le entrega a
Richardson ciertas instrucciones que van con él y
se va.
- 8:45 Llega Joan Swanson, la secretaria de
Richardson. Habla sobre e nuevo departamento
de Joan, y los arreglos para una reunión más
tarde en la mañana.
- 8:49 Richardson recibe un llamado de un
subalterno, quien devuelve un llamado del día
anterior. Más que nada hablan sobre el informe
que Richardson acaba de recibir.
- 8:55 Deja su oficina y va a la acostumbrada
reunión matutina que dirige uno de sus
subalternos. Hay unas treinta personas allí.

Richardson lee durante la reunión.
- 9:09 La reunión termina. Richardson detiene a
una de las personas allí y le habla brevemente.
- 9:15 El camina hacia la oficina de uno de sus
subalternos que trabaja como consejero
corporativo. Su jefe Holly también está presente.
Discuten sobre una llamada telefónica que el
abogado acaba de recibir. Mientras permanecen
de pie los tres hablan sobre posibles respuestas a
un problema. Como antes, la conversación es
rápida incluye un poco de humor
- 9:30 Richardson vuelve a su oficina a una
reunión con el vicepresidente de otra firma (un
cliente y proveedor potencial). Otra persona el
contacto con esa firma y subordinado de nivel
más bajo también asiste a la reunión. La
discusión es cordial, cubriendo muchos temas,
desde sus productos, hasta las relaciones
exteriores de los Estados Unidos.
- 9:50 El visitante y el subalterno se van.
Richardson abre la puerta que da hacia la oficina
de Bradshaw y le hace una pregunta.
- 9:52 La secretaria de Richardson entra con cinco
ítems relativos al negocio.
- 9:55 Aparece Bradshaw quien hace una pregunta
sobre un cliente y se marcha.
- 9:58 Llegan Frank Wilson y uno de sus
empleados. Wilson entrega a Richardson un
memorándum y los tres hablan sobre un
importante problema legal. A Wilson no le gusta
la solución que Richardson había pensado darle,
y le insiste que la reconsidere. La discusión se
alarga por 20 minutos hasta que se ponen de
acuerdo en el próximo paso a seguir, y lo dejan
para las 9 de la mañana del día siguiente.
- 10:35 Los visitantes se van. Richardson revisa
los papeles en su escritorio y cogiendo uno, llama
a la secretaria de Holly con respecto a las
transcripciones de la última reunión del
directorio. Le pide que haga algunas
correcciones.
- 10:41 Su secretaria entra con una tarjeta para un
amigo que está enfermo. El escribe una nota que
acompañará la tarjeta.
- 10:50 Recibe un breve llamado telefónico y
vuelve a concentrarse en los papeles de su
escritorio.
- 11:03 Llega su jefe. Antes que Richardson y
Holly puedan empezar a hablar. Richardson
recibe otra llamada. Cuando termina de hablar,
le dice a su secretaria que alguien no recibió una
carta que envió, y le pide que envíe otra.
- 11:05 Holly habla de varias cosas y entonces
entra Bradshaw. Los tres comienzan a hablar
sobre Jerry Phillips, quien se ha convertido en un
problema difícil. Bradshaw guía la conversación
2
diciendo a los otros lo que él ha hecho durante
estos últimos días con respecto a este punto.
Richardson y Holly hacen preguntas. Después de
un rato, Richardson comienza a tomar notas. La
charla, como antes, es rápida y directa. Ellos
tratan de definir el problema y buscan posibles
alternativas de acción. Richardson deja que la
conversación derive del punto y vuelva a
retomarlo varias veces. Finalmente, se ponen de
acuerdo en una alternativa.
P.M. 12:00 Richardson pide almuerzo para él y
Bradhaw entra y repasa una docena de ítems.
Wilson se detiene un instante para decir que
sigue trabajando en lo que habían hablado antes.
- 12:10 Un empleado llega con algunos cálculos
que Richardson había pedido. El se los agradece
y sostiene una breve y amigable conversación.
- 12:20 Llega el almuerzo. Richardson y
Bradshaw se van a la sala de conferencias para
comer. Tras el almuerzo, conversan de temas
relacionados con el trabajo y otros. Se ríen
seguido del sentido del humor del otro. Finalizan
el almuerzo hablando sobre un importante cliente
potencial.
- 13:15 De vuelva en la oficina Richardson,
continúan la discusión sobre el cliente.
Bradshaw toma un block de apuntes y revisan en
detalle una presentación al cliente. Luego
Bradshaw se marcha.
- 13:40 Trabajando en su escritorio, Richardson
revisa un nuevo folleto de marketing.
- 13:50 Bradshaw entra de nuevo. El y
Richardson revisan otra docena de detalles sobre
la planeada presentación al cliente potencial.
Bradshaw se va.
- 13:55 Entra Jerry Thomas. Este es un subalterno
de Richardson y ha dejado para la tarde algunas
importantes evaluaciones de desempeño del
personal que él y Richardson harían en la oficina
de este último. Ambos conversan brevemente
sobre cómo manejarán cada evaluación.
- 14:00 Fred Jacobs, un subalterno de Thomas, se
les une. Thomas dirige la reunión, revisando el
bono anual de Jacobs y las razones para que se le
otorgue. Luego, los tres hablan sobre el rol que
corresponderá a Jacobs el año que viene. En
general están de acuerdo, y Jacobs se retira.
- 14:30 Entra Jane Kimble. La evaluación es del
mismo tipo que la de Jacobs. Richardson hace
muchas preguntas y alaba a Kimble algunas
veces. La reunión termina con una amistosa nota
de acuerdo entre los tres.
- 15:00 Entra George Houston. La forma general
de la evaluación es la misma.
- 15:30 Cuando Houston se va, Richardson y

Thomas conversan brevemente, comentando su
satisfacción por el desarrollo del proceso de
evaluación. Luego conversan un poco sobre
algunos otros subalternos de Thomas, y éste se
va.
- 15:45 Richardson recibe una llamada. Su
secretaria y Bradshaw entran con una lista de
peticiones.
- 15:50 Richardson recibe una llamada de Jerry
Phillips, y toma las notas de la reunión que tuvo a
las 11 de la mañana referente a Phillips. La
conversación se alarga y hablan sobre distintos
temas de trabajo, subalternos descontentos, lo
que algunos le hicieron a otros, y lo que debería
hacerse ahora. La conversación se torna a veces
emocional. Casi al final, Phillips se pone de
acuerdo con Richardson, y le da las gracias.
- 15:55 Llegan Bradshaw, Wilson y Holly. Cada
uno está allí para hablar sobre distintos temas que
habían sido tratados anteriormente, ese día.
Richardson les informa brevemente sobre su
conversación con Phillips. Bradshaw y Holly se
van.
- 17:10 Richardson y Wilson sostienen una ligera
charla sobre dos o tres asuntos.
- 17:20 Entra Jerry Thomas. Les describe un
nuevo problema del personal, y los tres lo
discuten. La conversación comienza a hacerse
más y más informal. Finalmente se ponen de
acuerdo sobre la acción a tomar.
- 17:30 Richardson comienza a ordenar su
maletín. Cinco personas aparecen en el
intertanto, de una o dos a la vez.
-17:45 Richardson se retira.
Como en una docena de formas, el día de
Richardson es típico de un gerente general. El
comportamiento diario de los gerentes generales de
éxito que he estudiado, usualmente se ajusta al siguiente
esquema: (Ver la descripción del estudio al final de este
trabajo).
1. Ellos pasan la mayor parte de su tiempo con
otras personas. El gerente general promedio, pasa solo
un 25% de su tiempo de trabajo sin compañía, y esto
ocurre principalmente cuando está en su casa, viajando
en avión o en el camino desde o hacia su hogar. Muy
pocos pasan menos del 70% de su tiempo de trabajo con
otras personas, y algunos llegan a ocupar el 90% de su
tiempo de esta manera.
2. La gente con quienes ellos pasan su tiempo
incluye a muchos aparte de sus subalternos directos y
sus jefes. Los gerentes generales usualmente se saltan
las cadenas formales de comando, y regularmente
atienden a personas que parecer ser individuos sin
3
importancia y que no pertenecen a la empresa.
3. La variedad de los tópicos en estas discusiones es
extremadamente amplia. Los gerentes generales no
limitan su ámbito a la planificación, decisiones
estratégicas, de personal, u otras "preocupaciones de la
administración superior", uno que discuten virtualmente
cualquier cosa aunque está remotamente relacionada con
el negocio o la organización.
4. En estas conversaciones, los gerentes generales
formulan muchas preguntas. En una conversación de
media hora, algunos harán virtualmente cientos de
preguntas.
5. Durante estas conversaciones, los gerentes
generales rara vez parecen tomar "grandes" decisiones.
6. Estas discusiones usualmente incluyen una
considerable cantidad de bromas y alusiones a temas no
relacionados con el trabajo mismo. El humor se
relaciona por lo general, con otros miembros de la
organización o la industria. Las discusiones no
relacionadas con el trabajo, son por lo general
relacionadas con las familias, los hobbies o recientes
actividades al aire libre (por ejemplo la anotación en el
golf).
7. En un número no pequeño de estas reuniones, el
tema central de la discusión es de poca importancia
relativa para la organización. En otras palabras, los
gerentes generales están todo el tiempo viéndose
envueltos en actividades que aún ellos consideran como
una pérdida de tiempo.
8. En estos encuentros, los ejecutivos rara vez dan
ordenes en el sentido tradicional. Ellos rara vez "dicen"
a la gente lo que debe hacer.
9. Sin embargo, los gerentes generales se ven
frecuentemente envueltos en intentos de influenciar a
otros. En vez de decir a las personas que hacer, ellos
preguntan, piden, persuaden e intimidan.
10. Al distribuir su tiempo, los gerentes generales
comúnmente reaccionan a las iniciativas de los demás.
La mayor parte de un día típico no está planeado; aún
los gerentes generales con arduos días de reuniones,
terminan destinando bastante tiempo a asuntos que no
estaban en la agenda para ese día.
11. La mayor parte de su tiempo con otros, lo pasan
en conversaciones cortas y no relacionadas. Las
discusiones de un solo tema, rara vez duran más de 10
minutos, y no es inusual que un Gerente General cubra

diez temas no relacionados en una reunión de cinco
minutos.
12. Ellos trabajan por muchas horas. El gerente
promedio en mi estudio, trabaja casi las 60 horas
semanales, y no muchos trabajan menos de 55 horas.
Aunque algún trabajo es hecho en casa o en el camino
hacia o desde la oficina, o mientras viajan, ellos pasan la
mayor parte de su tiempo en su lugar de trabajo.
Estas pautas en el comportamiento diario, ilustradas
por el día de Richardson, son básicamente consistentes
con otros estudios del comportamiento administrativo,
especialmente, con aquellos de administradores de alto
nivel. Sin embargo, como ha dicho Henry Mintzberg,
este comportamiento difícilmente tiene que ver, al
menos en forma superficial, con las nociones
tradicionales de lo que los altos ejecutivos hacen (o
deberían hacer). Es difícil que este comportamiento
pueda encasillarse en categorías como planificación,
organización, control, dirección, personal, etc.
Aún si uno trata, se llegará a dos conclusiones: (1)
La planificación y organización que estas personas
hacen, no parece muy sistemática que digamos; es más
que nada un constante ensayo hasta dar con la
alternativa correcta, y (2) muchas de las acciones
sencillamente no pueden ser calificadas. Lo anterior
implicaría que estas son cosas que los administradores
no deberían estar haciendo. Sin embargo, el ensayo
constante de alternativas es precisamente como la
planificación y la organización se manifiestan en el
comportamiento diario de los ejecutivos, y por razones
perfectamente comprensibles.
Bases del Estudio
Realizado entre 1975 y 1981, este estudio se dirigió a un
grupo de gerentes generales de éxito en nueve corporaciones.
Exploré lo que incluían sus obligaciones, quienes eran, de
donde venían, como se comportaban, y cómo todo esto variaba
en algunos ámbitos corporativos e industriales.
Todos los participantes del estudio tenían alguna
responsabilidad por centros de beneficio y multifuncional. Se
ubicaban en ciudades a todo lo ancho de los Estados Unidos.
Estaban relacionados con una gran variedad de industrias que
incluían bancos, firmas consultoras, manufacturas de goma y
neumáticos, fábricas de TV y equipos mecánicos, diarios,
copiadoras, administración de inversiones, productos de
consumo y otras. Las empresas por las que eran responsables
incluían algunas con ventas entre 1 y 10 millones de dólares,
otras en el rango de 10 a 50 millones, el rango de 50 a 100
millones, el rango de 100 a 1000 millones, y algunas con
ventas de 1000 millones o más. En promedio, los ejecutivos
tenían 47 años de edad. En 1978, se les pagaba en promedio
unos 150.000 dólares al año (más de 200 mil en dólares de
1982), y al momento de ser acogidos, se les consideró como
eficientes en su trabajo.
4
La recolección de la información incluyó tres visitas a
cada uno de los gerentes, entre 6 y 12 meses. Cada vez,
entrevisté a cada uno por un mínimo de cinco horas, y
generalmente más. Observé su rutina diaria por una 35 horas,
y entrevisté por una hora a cada una de las aproximadamente
doce personas importantes con quien cada uno trabajaba. Los
gerentes llenaron dos cuestionarios y me dieron documentos
relevantes como planes de negocios, libros de citas y reportes
anuales. A partir de estas varias fuentes, obtuve la
información sobre los orígenes de cada uno, sus
personalidades, sus trabajos, comportamiento y desempeño.
Como la recolección de la información implicaba un esfuerzo
considerable para cada individuo, tuve que limitar el número
de gerentes seleccionados para el estudio, a 15.
Medí el desempeño de cada uno combinando índices
"duros y suaves". Los primeros, incluían mediciones de
ingresos y crecimiento de las utilidades, ambas en términos
absolutos y comparadas con lo planeado. Lo segundo, incluían
opiniones de personas que trabajan con el gerente general
(incluyendo jefes, subalternos y personas de igual nivel), así
como analistas de la industria, cuando era posible. Usando
este método, pude juzgar que la mayoría de los gerentes estaba
realizando un trabajo "muy bueno". Unos pocos fueron
calificados de "excelente", y otros de "promedio".
_________________________________________
Cómo enfocan su trabajo los ejecutivos efectivos:
_________________________________________
Para comprende por qué los gerentes generales
efectivos se comportan como lo hacen, es esencial
reconocer primero los tipos de retos y dilemas que éstos
encuentran en sus trabajos. Los dos fundamentales son:
1. Imaginar qué hacer a pesar de la incerteza,
diversidad y enorme cantidad de información
potencialmente relevante.
2. Lograr que las cosas se hagan, a través de un
enorme y variado grupo de personas, y a pesar de tener
poco control directo sobre la mayoría de ellas.
La severidad de estos retos en las organizaciones
complejas es mucho mayor de lo que la mayoría de los
que no son ejecutivos podría imaginar. Más aún, las
demandas de este trabajo por las funciones básicas de la
administración, son muy fuertes.
El cuadro I, muestra que la naturaleza misma de los
trabajos ejecutivos, requiere de una aproximación
delicada y compleja a las funciones de planificación,
dirección, control, etc. Al considerar éstas, se debe
tomar en cuenta la incerteza existente, así como la
diversidad y volumen de la información potencialmente
relevante. Debe considerarse además, el difícil medio
humano. Este debe, de alguna manera, ayudar al
ejecutivo a lograr que se obtengan resultados a pesar que
éstos dependan de un gran número de personas, muchas

de las cuales no son sus subalternas.
Un examen de los gerentes generales efectivos,
sugiere que éstos han sido capaces de lograr dicha
aproximación, cuya parte central puede considerarse
como el establecer la agenda correctamente, y construir
una red de cooperación dentro de la organización.
El establecimiento de la agenda:
Durante los primeros seis a doce meses en un nuevo
trabajo, los gerentes generales destinan buena parte de
su tiempo a establecer sus agendas. Posteriormente,
ellos las actualizan, pero en un proceso menos
absorbente.
Los ejecutivos efectivos, desarrollan agendas que
están formadas por metas no relacionadas, y planes
conectados con sus responsabilidades de corto, mediano
y largo plazo. Las agendas, están normalmente dirigidas
a una amplia gama de tópicos, los que varían entre las
finanzas, el mercado y el o los productos, y otros
relacionados con la organización. Estas incluyen ítems
vagos y específicos. El cuadro II, resume los
contenidos de la agenda típica de un Gerente General.
Aunque la mayoría de las corporaciones de hoy en
día, cuentan con procesos de planificación formal, que
producen planes escritos, las agendas de los gerentes
generales siempre incluyen metas, prioridades,
estrategias y planes, que no están en esos documentos.
Esto no significa que la planificación formal y las
agendas de los gerentes generales sean incompatibles.
Generalmente, ambas son muy consistentes aunque
difieren en al menos tres importantes puntos:
• Primero, los planes formales tienden a ser escritos en
la forma de detallados cálculos financieros. Las
agendas, tienden a ser menos detalladas en términos
de objetivos financieros y más detalladas en términos
de estrategias y planes para la organización
• Segundo la planificación formal generalmente está
orientada al corto y mediano plazo (de 3 meses a 5
años), mientras que la agenda se orienta a un período
más amplio, que va desde el futuro inmediato (de 1 a
30 días) hasta el más largo plazo (de 5 a 20 años).
• Finalmente, la planificación formal tiende a ser más
explícita, rigurosa y lógica, especialmente en lo
relativo a los aspectos financieros y su interrelación.
Las agendas convienen en cambio, listas de metas o
planes que no están explícitamente relacionadas.
5
Los ejecutivos comienzan el proceso de desarrollar
dichas agendas, inmediatamente después de comenzar
sus trabajos y no antes. Ellos utilizan sus conocimientos
de los negocios y las organizaciones relacionadas, junto
con una nueva información que reciben cada día, para
ellos desarrollar las bases para una agenda, que contiene
sets de objetivos muy incompletos y poco relacionados,
junto con unas pocas estrategias específicas y algunos
planes. A medida que pasa el tiempo, se va
incorporando más y más información que en forma
gradual hace a la agenda más completa y coherente.
En reunir la información para organizar sus
agendas, los gerentes generales efectivos se apoyan más
en discusiones con otras personas, que en libros, revistas
o informes. Estas personas tienden a ser individuos con
quienes ellos tienen algún tipo de relación, y no
necesariamente gentes el trabajo "apropiado", como por
ejemplo alguien que trabaje en planificación. De esta
manera, ellos obtienen información de forma continua,
día tras días, y no solamente en las reuniones de
planificación, usando a la vez su conocimiento del
negocio y la organización, y de administración en
general, para hacer preguntas específicas y obviar las
ambiguas o muy generales; en otras palabras, ellos
encuentran formas dentro de las actividades de sus días
de trabajo, para hacer unas pocas preguntas críticas y
recibir a cambio cierta información que será útil para los
fines de establecer sus agendas.
Con esta información, los gerentes generales toman
decisiones relativas al establecimiento de sus agendas,
en forma consciente (o analítica) e inconsciente (o
intuitiva), como parte de un proceso que es
eminentemente mental. De allí que decisiones
importantes con respecto al establecimiento de la
agenda, no sean observables por lo general. En la
selección de actividades específicas para incluir en las
agendas, los gerentes generales buscan aquellas que
permiten alcanzar diferentes metas, que son consistentes
con otras metas y planes, y que está dentro de sus
posibilidades el aplicar. Aquellos proyectos y
programas que parecen importantes y lógicos, pero que
no reúnen estos requisitos, tienden a ser desechados, o al
menos, resistidos.
 6

Cuadro 1 Implicaciones del comportamiento, dada la Casi todos los gerentes generales efectivos parecen
naturaleza del trabajo de los Gerente Generales, usar este tipo de sistema para el establecimiento de las
por las funciones tradicionales de la agendas, pero los más efectivos de todos, lo usan más
administración. exhaustivamente y con mayor habilidad. Por ejemplo,
_________________________________________
los gerentes "excelentes" que he estudiado, desarrollan
Implica- Dilemas relativos al trabajo
ciones ______________________________ agendas basadas en estrategias comerciales más
por las Imaginar qué hacer Lograr que las co- explícitas que están orientadas a períodos de tiempo más
funcio- a pesar de la incer- sas se hagan a tra- amplios, y que incluyen una mayor variedad de ítemes
nes tradi- teza, diversidad y vez de un enorme relativos al negocio. Ellos hacen esto mediante una
cionales enorme cantidad de y variado grupo de búsqueda más agresiva de la información (incluyendo
de la ad- información poten- personas, y a pesar las malas noticias), mediante mejores preguntas y
ministra- cialmente relevante de tener poco con- mediante una búsqueda más exitosa de programas y
ción trol directo sobre la proyectos que pueden ayudar a lograr varios objetivos a
mayoría de ellas.
la vez.
_________________________________________
Planifi- La planificación es La planificación de-
cación muy difícil de hacer be hacerse de mane- Cuadro II. La agenda típica de un Gerente General
bien en este contex- ra que no perturba el Período Ítems importantes:
to. Requiere de mu- ya muy difícil am- __________________________________
cho tiempo y aten- biente humano. De- Finanzas Negocios Organización
ción, y no sólo de be tenerse mucho Largo Una vaga Sólo una Vaga: A veces in-
una serie de reunio- cuidado con lo que Plazo noción de vaga noción cluye algo sobre
nes una vez al año. se pone en el papel 5 a 20 los ingresos de qué tipo el tipo de compa-
Requiere de buenos o se dice a los de- años o el retorno de negocio ñía que el Gerente
sistemas de informa- más a la inver- (productos General desea, y
ción para centrarse sión de- y mercados) el calibra de los
en la información seado en 10 el Gerente administradores
relevante a 20 años General de- que necesitaran
_________________________________________ see desarro-
Personal Es esencial algún ti- Los recursos que se llar-
y Organi- po de plan u organi- necesitan para hacer Media- Un grupo de Algunas me Una corta lista de
zación grama porque sin él las cosas incluyen a no Pla- metas más tas y planes ítem como: a)
no hay bases racio- mucha gente además zo 1 a 5 o menos es- para el cre- reorganización
nales para adminis- de los subalternos años pecíficas miento del completa para
trar personal y or- directos. Luego, al- para ventas negocio co- 1983 y b) reem-
ganizar. guna forma de admi- y utilidades mo: a) intro- plazar a Corey
nistrar personal y y retorno a ducir tres en 1984
actividades de orga- la inversión nuevos pro-
nización deben ser para los pró- ductos antes
dirigidos a muchos ximos cinco de 1985 y b)
otros, y estas activi- años explorar po-
dades deberán apo- sibilidades
yarse en métodos de entrar en
diferentes a la admi- la industria
nistración de perso- de las comu-
nal y procedimien- nicaciones.
tos de organización Corto Una muy de- Un set de Una lista de cosas
formales. Plazo 0 tallada lista objetivos como: a) encon-
_________________________________________ a 12 de objetivos generales y trar un reempla-
Direc- Es esencial algún Es esencial un fuer- meses financieros planes diri- zante para Smith,
ción y tipo de plan u or- te grupo de relacio- para el tri- gidos a co- y b) hacer que Jo-
Control ganigrama porque nes con aquellos re- mestre y el sas como. a) nes se fije a sí
sin él, es imposible cursos de los que se año en todas participa- mismo un grupo
saber hacia a dónde depende, o simple- las áreas de ción de mer de objetivos más
dirigir la atención mente no se puede finanzas: cado de va- agresivos para
de entre las infini- dirigir o controlar. ventas, gas- rios produc los próximos 5
tas posibilidades tos utilida- tos, y b) ni- años.
para ello. Sin él, no des, retorno veles de in-
es posible saber a la inver- ventarios de
que dirigir o con- sión, etc.. varias líneas.
trolar

La construcción de una red de cooperación:
Además de establecer agendas, los gerentes
generales efectivos dedican significativas cantidades de
tiempo y esfuerzo cuando recién han asumido sus
cargos, al desarrollo de una red de relaciones de
cooperación entre aquellas personas que ellos piensan
que pueden necesitar para satisfacer sus nacientes
agendas. Aún después de los primeros seis meses, esta
actividad sigue absorbiendo considerables cantidades de
su tiempo, pero generalmente es más intensa durante los
primeros meses en un trabajo. Posteriormente, su
atención se dirige hacia el uso de la red para mejorar y
mantener actualizada la agenda.
Esta actividad de construir la red, tal como lo he
observado y me ha sido descrita, se dirige más allá de
los subalternos directos. Los gerentes generales
desarrollan relaciones de cooperación con y entre
subalternos de igual nivel, personas no pertenecientes a
la organización, sus superiores, y los subalternos de sus
subalternos. Ellos desarrollan relaciones con cualquiera
de los cientos o aún miles de persona de quienes ellos se
sienten dependientes a causa de sus trabajos. Esto es,
así como ellos crean una agenda que difiere de, aunque
generalmente es consistente con, los planes formales,
también crean una red de cooperación que es diferente
de, pero generalmente es consistente con, una estructura
de organización formal (Ver el cuadro III).
En estas grandes redes, la naturaleza de las
relaciones varia considerablemente en intensidad y en
tipo. Algunas relaciones son más intensas que otras,
algunas mucho más personales que otras, etc. Hasta
cierto punto, cada relación en una red es diferente
porque tiene una historia distinta, se establece entre
personas distintas, etc.
Los gerentes generales desarrollan estas redes de
relaciones de cooperación usando una amplia variedad
de métodos de cara a cara. Ellos tratan de hacer que los
otros se sientan legítimamente obligados hacia ellos,
haciéndoles favores, o haciendo menos rígidas sus
relaciones formales. Actúan de manera que los otros
tiendan a identificarse con ellos. Cuidadosamente
nutren sus reputaciones profesionales a los ojos de los
demás, y llegan a maniobrar para hacer que los otros
sientan que son especialmente dependientes de ellos
para obtener recursos, o avanzar dentro de la
organización, u otro tipo de apoyo.
Además de desarrollar relaciones con el personal
existente, los gerentes generales efectivos también
desarrollan sus redes de cooperación mediante cambios,
contrataciones o despidos de subordinados.
Generalmente, hacen esto para reforzar su habilidad de
7
lograr los resultados deseados. En forma similar,
cambian proveedores o banqueros, actúan para
establecer a diferentes personas en posiciones similares,
y pueden tratar de reestructurar los directorios para
mejorar las posibilidades de acceso a un recurso
deseado.
Más aún, a veces ellos moldean las redes tratando
de crear ciertos tipos de relaciones entre las personas de
varias partes de la misma. En otras palabras, ellos tratan
de crear un "Medio" apropiado si sienten que es
necesario para lograr implementar lo planeado en sus
agendas. Típicamente, este será un medio en el que la
gente está dispuesta a trabajar duro, en base a la agenda
del Gerente General, y a cooperar por el bien de todos.
Aunque los ejecutivos tratan a veces de crear este medio
entre personas de igual nivel, jefes o individuos no
pertenecientes a la organización, por lo común lo hacen
entre sus subalternos.
Casi todo los gerentes generales efectivos, utilizan
este proceso para construir sus redes, pero lo más
efectivo, lo hacen también de forma más agresiva y con
mayor dominio. Aquellos ejecutivos "excelentes", por
ejemplo crean redes con muchas personas de talento en
ellas, y con fuertes lazos hacia y entre los subalternos.
Los ejecutivos "promedio" tienden a usar menos
métodos para construir la red, son menos agresivos en su
empleo, y logran redes más débiles.
Ejecución: hacer que las redes implementen las
agendas
Tras dedicar largo tiempo al desarrollo de las redes
y agendas, los gerentes efectivos tienden a dirigir su
atención hacia el uso de estas redes para ejecutar lo
establecido en las agendas. Para ello, los gerentes
dirigen las habilidades del personal, los recursos
presupuestarios y la información, para influenciar a la
gente y los hechos, en una serie de formas tanto directas
como indirectas.
En la implementación de sus agendas, los gerentes
generales hacen uso de virtualmente toda la red de
cooperación que han establecido; no sólo son asistidos
por sus jefes y subordinados directos, sino que cuando
es necesario, usan cualquier o todas sus relaciones.
Durante el tiempo que pasé con los gerentes generales,
vi que ellos recurrían a personas de igual nivel, personal
corporativo en general, jefes dos o tres niveles por sobre
ellos, subalternos tres o cuatro niveles por debajo,
proveedores o clientes, y aún competidores, para lograr
algún resultado. Prácticamente no hay categorías de
personas que no hayan sido utilizadas, y en cada caso el
procedimiento básico era el siguiente:
 8

- El gerente general trataba de activar alguna acción

necesaria para cumplir un ítem en su agenda, que
pensaba que no se podría lograr si alguna
intervención de su parte.

- Las personas a las que él recurría podían ser de

ayuda, y corrientemente, nada más que eso.

- Las personas a las que él recurría eran parte de su

red.

- El gerente escogía a la gente y recurría a ella

teniendo en mente el logro de objetivos múltiples de
una sola vez y lo hacía sin perturbar
inadvertidamente alguna relación importante dentro
de la red.

Una vez que se acercaba a la persona, el gerente por

lo genera lo influenciaba sencillamente pidiendo o
sugiriendo que ella hiriese algo, sabiendo que por la
relación que tenía con la persona, ésta accedería. En
algunos casos, dependiendo de la relación o de la
naturaleza del problema, ellos también utilizarían sus
conocimientos y su información, para ayudarse a
persuadir a la persona. Bajo otras circunstancias, ellos
emplearán los recursos de que disponen para negociar
un intercambio, y ocasionalmente, también recurrirán a
la coerción.

Los gerentes generales efectivos, comúnmente usan

también sus redes para obtener influencia indirecta sobre
las personas, incluyendo aquellas que no son parte de la
red. En algunos casos, los gerentes convencerán a
alguien que es parte de la red, que haga que un tercero,
que no es parte de la red, realice cierta acción que se
necesita. En forma aún más indirecta, los gerentes se
dirigen a veces a personas diferentes para pedirles
realizar alguna acción que a la larga, modificará el
conjunto de eventos que influencian a otros individuos.
Tal vez el ejemplo más común de influencia indirecta se
da en la preparación de algún evento. En un caso típico,
el gerente preparará una o varias reuniones en las que
influenciará a otros a través de la selección de los
participantes, la elección de la agenda a discutir, y
generalmente, a través de su propia participación.
Cuadro III: Una red típica de un Gerente General

Fuentes de Fondos Clientes, Proveedores El Gobierno la

(banqueros, accionistas y Competencia Prensa y el Público
y otros)

Varían un poco depen- Normalmente se rela- Varía un poco, pero no

diendo del tipo de ma- ciona con cientos de es extraño conocer a
nejo administrativo estas personas; No es muchas de estas per-
que se haga. Tendrá extraño ver una buena sonas y conocer muy
una estrecha relación relación con una 50 de bien a algunas de ellas
con algunas de estas estas personas
personas y conocerá
a docenas de ellas

Medio Externo

Medio Interno

GERENTE GENERAL

Jefes Colegas (De igual nivel) Subalternos Subalternos de

(y/o el directorio) y sus jefes y subalternos Inmediatos Subalternos

Usualmente tiene una Varía dependiendo del
buena relación de tra- trabajo del gerente. A
bajo con 10 a 20 veces no hay otros al
personas. A veces es- mismo nivel; por otro
tablece una estrecha lado, puede conocer y te-
relación con algunas ner una buena relación de
de ellas. trabajo con docenas de
personas en su categoría.
Generalmente tiene una
buena relación con 10
a 15 personas de nivel
inferior. A veces esta-
blece una buena rela-
ción con algunos y los
moldes para lograr un
equipo que trabaje bien.
Conoce a muchas de es-
tas personas (de 5 a 500)
reconoce a otras tantas,
tiene buenas relaciones
con una pocas; por lo
general ha creado un
medio en el que estas
personas trabajan bien
en equipo.

A diferencia de la influencia directa, los
gerentes realizan mucha de su influencia más
indirecta, a través de métodos simbólicos. En otras
palabras, usan reuniones, arquitectura, lenguaje,
historia sobre la organización, tiempo y espacio,
como símbolos para lograr dirigir algún mensaje,
indirectamente.
Todos los gerentes efectivos al parecer, logran
hacer las cosas de esta manera, pero los más
efectivos, logran hacerlo con más habilidad. Estos
logran movilizar más gente para lograr que se
hagan más cosas, y lo hacen utilizando un rango
más amplio de técnicas para influenciar. Los
gerentes
"excelentes", piden, motivan persuaden, prometen,
recompensan, demandan, manipulan y
generalmente manejan a los otros con gran
habilidad en situaciones cara a cara. Ellos también
se apoyan más en la influencia indirecta, que los
gerentes "promedio", los cuales dependen más de
una variedad relativamente pequeña de técnicas de
influencia, y las aplican con menos habilidad.

_________________________________________
Cómo el comportamiento es determinado por el
trabajo
La mayoría de las pautas de comportamiento
diario, parece ser consecuencia directa del enfoque
que los gerentes generales dan a su trabajo, y por
ello, de la naturaleza del trabajo mismo y del tipo
de personas envueltas. Más específicamente,
algunas de estas pautas parecen derivar del enfoque
dado al establecimiento de la agenda, otras, de la
construcción de la red, otras de cómo ellos tienden
a usar las redes para implementar sus agendas y
algunas, del enfoque general.
Pasar la mayor arte del tiempo con otros (pauta
1) parece ser una consecuencia natural del enfoque
general dan a sus trabajos, y del rol central que
tiene la red de relaciones. Como vimos
anteriormente los gerentes desarrollan una red de
relaciones con aquellos de quienes dependen para
su trabajo, y entonces usan esa red para ayudarse a
crear, implementar y actualizar la agenda
organizacional. Como tal, todo el enfoque al
trabajo implica interactuar con personas. Luego, no
debería sorprendernos el encontrar que diariamente,
los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo con
otros.
Así, como la red tiende a incluir a todos
aquellos de quienes depende el Gerente General, no
es sorprendente encontrarlo con muchos otros
aparte de su jefe directo y sus subalternos
inmediatos (pauta 2). Y como la agenda tiende a
incluir puntos relacionados con todas las
responsabilidades de corto, mediano y largo plazo,
relacionadas con el trabajo, puede esperarse que la
variedad de tópicos cubiertos en conversaciones
diarias, sea bastante amplia (pauta 3).
Algunas de las otras pautas parecen ser
consecuencia directa del enfoque dado al
establecimiento de la agenda. Como ya vimos, el
establecer la agenda implica reunir información en
forma continua de los miembros de la red,
generalmente, haciendo preguntas. De ello sigue
que los gerentes generales hagan muchas preguntas
(pauta 4). Con la información en mano, vimos que
los gerentes crean grandes agendas en sus mentes, y
de allí que mucha decisiones relativas al
establecimiento de éstas, sean invisibles (pauta 5).
Vimos también que la construcción de la red
incluye el uso de una enorme gama de tácticas
interpersonales. Ya que el humor y las discusiones
no relativas al trabajo, pueden ser usadas como
10
herramientas efectivas para construir relaciones y
mantenerlas bajo condiciones de tensión, no debe
sorprendernos el ver que estas herramientas se
utilicen todo el tiempo (pauta 6). Como el
mantener relaciones requiere que uno trate con
asuntos que otras personas piensan que son
importantes, (independiente del grado de relación
con el negocio), tampoco es extraño encontrar a los
gerente generales envueltos en temas que parecen
poco importantes tanto a ellos, como a nosotros
(pauta 7).
Como ya dije, tras el período inicial en el
trabajo la tendencia de los gerentes es dirigir su
atención al uso de la red para implementar sus
agendas. Esto lo hacen mediante una gama de
métodos de influencia directa e indirecta. Dar
órdenes, es sólo uno de muchos métodos. Bajo
estas circunstancias, uno podría esperar que rara
vez den órdenes (pauta 8) y que pasen mucho
tiempo tratando de influenciar a otros (pauta 9).
La eficiencia del comportamiento aparentemente
ineficiente
De todas las pautas visibles del comportamiento
diario, tal vez la más difíciles de entender, o al
menos apreciar, son que el ejecutivo no planea sus
días con mucho detalle, sino que más bien
improvisan (pauta 10), y que sus conversaciones
son cortas y multitemáticas (pauta 11). En forma
superficial al menos, el comportarse de esta manera
parece muy poco adecuado. Sin embargo, estas
pautas son posiblemente las más importantes y
eficientes de todas.
El siguiente, es un ejemplo típico de la
efectividad y eficiencia del comportamiento
"improvisado":
Mientras se dirigía a una reunión un gerente se
encontró con un subalterno que no se había
reportado a él. Aprovechando esta oportunidad,
en una conversación de dos minutos él:
a) Hizo dos preguntas y recibió toda la
información que necesitaba.
b) Reforzó las buenas relaciones con el
subalterno el felicitarlo sinceramente por algo
que éste había hecho recientemente.
c) Logró que el subalterno consintiera en hacer
algo que el gerente necesitaba que se hiciese

La agenda en su mente, guió al ejecutivo en este
encuentro haciendo que preguntase cosas
importantes y solicitara la realización de cierta
acción; La relación con ese miembro de la red, le
permitió obtener la cooperación que necesitaba para
hacer todo esto muy rápidamente. De haber
querido planear este encuentro con anticipación,
hubiese tenido que arreglar una reunión, que le
habría tomado de 15 a 30 minutos, o 750% a
1500% más tiempo que el encuentro casual; Y si no
hubiese tenido de antemano una buena relación con
la persona, la reunión hubiese tomado más tiempo o
hubiese sido poco efectiva..
En forma similar, las agendas y las redes
permiten que los gerentes participen en cortas
conversaciones relativas a varios tópicos las que
pueden ser extremadamente eficientes. El siguiente
grupo de cortas conversaciones, tomadas de un día
en la vida de John Thompson, un gerente de
división en una corporación de servicios
financieros, es típico de este punto. Las
conversaciones se realizaron una mañana en la
oficina de Thompson. Con él estaban dos de sus
subalternos, Phil Dodge y Jud Smith:
Thompson: "Y qué hay de Potter?"
Dodge: "Está bien"
Smith: "No se olviden de Chicago"
Dodge: "Ah!, de veras..." (toma algunas notas)
Thompson: "De acuerdo... y entonces que hay de
la próxima semana?"
Dodge: "Estamos listos"
Thompson: "Bien. Y a propósito, cómo le está
yendo a Ted?"
Smith: "Mejor. Salió del hospital el martes.
Phyllips dice que se ve bien".
Thompson: "Es bueno oír eso. Espero que no
tenga una recaída".
Dodge: "Los veré esta tarde."(sale de la
oficina)
Thompson: "Esta bien (a Smith). Eso es todo
entonces?"
Smith: "Sí" (se pone de pié y comienza a
salir).
Lawrence: (Se detiene en la puerta desde el hall y
se dirige a Thompson" "Has visto ya
las cifras de Abril?".
Thompson: "Yo no, y tú?
Lawrence: "Si, hace cinco minutos. Están bien,
excepto por el CD que está bajo en
5%.
Thomspn: "Eso es mejor de lo que yo esperaba".
Smith: "Apuesto a que George está feliz"
Thompson: (riendo) "Sí lo está, no lo va estar
después que yo hable con el".
11
(aparece la cabeza de la señorita
Turner, la secretaria de Thompson, por
la entrada, y le dice que Bill Larson
está al teléfono).
Thompson: "Ya contesto. Dile George que venga
un momento. (los otros se van y
Thompson toma el teléfono). Bill,
buenos días, cómo estás?... Sí ... De
veras?. No, no te preocupes por eso...
Yo creo que como un millón y
medio... Sí... De acuerdo... Sí... Si,
Sally también se entretuvo.. Gracias
de nuevo... Sí... Adiós".
Lawrence: (vuelve a entrar en la oficina) "Que
opinas de la proposición de Gerald"?.
Thompson: "No me gusta. No calza con lo que
hemos prometido a la corporación o a
Hines".
Lawrence: "Si, esto es lo que yo había pensado
también. Y qué es lo que Jerry piensa
hacer al respecto?".
Thompson: "No he hablado con él todavía. (se
vuelve hacia el teléfono y marca un
número). Veamos si lo encuentro".
Este diálogo puede parecer caótico a alguien
extraño a la empresa, pero eso es sólo porque el
extraño no posee el conocimiento de la
organización que estos ejecutivos tienen, y no
conoce la agenda de Thompson. En otras palabras,
un extraño no sabría quien es Potter, Ted, Phyllips,
Bill Larson, Sally Hines, o Jerry, o el significado
exacto de Chicago, las cifras de Abril, CD, o la
propuesta de Gerald. Tampoco podría un extraño
saber el rol que juegan Potter o Hines en la agenda
de Thompson. Pero para alguien con esa
información, la conversación tiene sentido.
Pero más importante aún, es el hecho que aparte
de no ser caótica, la conversación es
extremadamente eficiente. En menos de dos
minutos, Thompson logró lo siguiente:
1. Supo que Mike Potter accedió a ayudar en un
préstamo particularmente problemático. Ese
problema, si no se resolvía satisfactoriamente,
podría haber dañado seriamente los planes de
Thompson para aumentar la cobertura del mercado
en cierta área.
2. Le recordó a uno de sus administradores que
llamase a alguien a Chicago con respecto a ese
préstamo.
3. Averiguó que los planes referentes a dicho
préstamo, para la próxima semana, estaban listos.

Estos incluían dos reuniones internas, y una
conversación con el cliente.
4. Supo que Ted Jenkins se estaba sintiendo
mejor tras la operación. Ted trabajaba para
Thompson y era una parte importante de los planes
de Thompson para la dirección de la división en los
próximos dos años.
5. Averiguó que las utilidades de la división
para Abril estaba dentro de los presupuestado,
excepto en un área, lo que reducía las presiones
sobre él para que se preocupase de las utilidades
mensuales.
6. Inició la reunión con George Macclia para
hablar sobre las cifras de Abril. Thompson había
considerado varias alternativas futuras para la línea
de productos CD, ya que creía que debía ajustarse
al presupuesto para no ser una carga para el resto de
la división.
7. Dio algunos datos a Bill Larson, un colega
de otra parte de la compañía. Larson había sido
muy útil para Thompson en el pasado, y podría
serle muy útil en el futuro.
8. Inició un llamado a Jerry Wilkins, uno de sus
subordinados, para averiguar su reacción a una
propuesta de otra división que afectaría la división
de Thompson. El estaba preocupado que la
propuesta pudiese interferir con el plan quinquenal
de utilidades que se habían fijado para la división.
En términos generales, John Thompson y la
mayoría de los otros gerentes generales efectivos
que he conocido, son como lo ha descrito
recientemente un columnista del HBR: "Capaces de
sacar provecho de cada cosa o idea fragmentaria
que sin orden ni lógica llenan sus días". Esto
parece ser particularmente cierto para los mas
sobresalientes. Fundamental para su habilidad de
hacer esto, son sus redes y agendas. Las agendas
permiten a los gerentes reaccionar en forma
oportuna (y altamente eficiente) a los muchos
eventos que se desarrollan alrededor de ellos,
sabiendo que lo hacen dentro de un marco más
amplio y racional. Las redes permiten
conversaciones más eficientes. Sin ellas, muchas
conversaciones que aunque cortas, son
significativas, ya no serían posibles. Juntas, la
agenda y la red, permiten al gerente alcanzar la
eficiencia que necesita para cumplir las demandas
de sus trabajos en menos de 60 horas por semana
(pauta 12), a través de pautas de comportamiento
que podrían parecer poco adecuadas.
12
_________________________________________
¿Qué deberían hacer los altos ejecutivos?
_________________________________________
Algunas de las implicaciones más importantes
de todo esto incluyen lo siguiente:
1. Al comienzo, el poner en la posición de
Gerente General a una persona que no conoce el
negocio o la gente relacionada con él, sólo porque
es un profesional de éxito en administración, es
probablemente muy arriesgado. A menos que el
negocio sea fácil de aprender, será muy difícil que
un individuo aprenda lo suficiente, lo
suficientemente rápido, como para desarrollar una
buena agenda, y a menos que se trate de una
situación con muy pocas personas involucradas,
será difícil construir una red lo suficientemente
rápido como para implementar la agenda.
En especial para negocios grandes y complejos,
esta condición sugiere que "cultivar" a sus propios
ejecutivos debe tener alta prioridad. Muchas
compañías hoy en día admiten que es importante
formar a sus propios ejecutivos, pero a la luz del
creciente negocio que significa buscar ejecutivos en
otras partes, uno debe concluir que ya sea ellos no
están tratando realmente de formarlos, o que sus
esfuerzos no han tenido éxito.
2. Los cursos de entrenamiento en
administración, tanto en universidades como en el
seno de las corporaciones, probablemente ponen
demasiado énfasis en herramientas formales,
problemas ambiguos, y situaciones que tratan las
relaciones humanas desde un punto de vista más
bien simplista. Algunos de los programas de
administración del tiempo, que están muy en boga,
son un buen ejemplo de este problema. Basados en
concepciones simplistas de la naturaleza del trabajo
administrativo, estos programas instruyen a los
administradores para que dejen de permitir que los
problemas y las personas interrumpan su trabajo
diario. Usualmente dicen a los ejecutivos
potenciales que las conversaciones cortas y
multitemáticas son inefectivas. Dicen que uno debe
disciplinarse a sí mismo para no permitir que la
gente y los temas irrelevantes se introduzcan en
nuestro calendario. En otras palabras, aconsejan a
las personas que se comporten de manera diferente
de los ejecutivos eficientes de este estudio. Los
seminarios sobre "Cómo tener reuniones", son
también casi tan malos.
Otro ejemplo de recursos inapropiados, son los
programas de entrenamiento de ejecutivos basados
 13

en programas universitarios, que enfatizan el uso de debe tomar el nuevo ejecutivo.

herramientas cuantitativas formales. Estos
programas se basan, al menos en forma implícita,
en la suposición que dichas herramientas son
básicas para un desempeño efectivo. Toda la
evidencia sugiere, sin embargo, que aunque son a
veces relevantes, difícilmente son básicas.
3. Las personas que son nuevas en trabajos de
administración general probablemente pueden
adaptarse más efectivamente a ellos de lo que es la
norma en la actualidad. Inicialmente, un nuevo
Gerente General necesita pasar considerable tiempo
recolectando información, estableciendo relaciones,
seleccionando direcciones a seguir en su área de
responsabilidad y desarrollado una organización de
apoyo.
Durante los primeros tres a seis meses, las
demandas de los superiores por lograr metas
específicas, o para trabajar en proyectos pequeños
pueden ser contraproducentes. Es así, como
cualquier cosa que distraiga la atención de la
formación de la red o el establecimiento de la
agenda puede en realidad ser contraproducente.
En un sentido más positivo, aquellos que
supervisan a los gerentes, posiblemente sean más
útiles en un comienzo, se tratan de descubrir donde
es más probable que el nuevo ejercicio tenga
problemas, y le ayuden en su área. Estas ideas son
generalmente bastante predecibles. Por ejemplo, si
una persona ha escalado posiciones dentro de su
carrera pero lo ha hecho en una sola área de la
empresa y es promovida a la gerencia de otra
división (un hecho común especialmente en la
industria manufacturera) lo más probable es que
esta persona tenga problemas en el establecimiento
de su agenda, debido a la falta de conocimiento
detallado de las otras áreas de la división.
4. Finalmente, la planificación formal con que
muchos ejecutivos deben tratar, probablemente
retarde el desempeño efectivo. Un buen sistema de
planificación debe ayudar al gerente a crear una
agenda inteligente y una red sólida que pueda
implementarla. En otras palabras, debe motivar al
ejecutivo para pensar en términos estratégicos, para
considerar el corto y el largo plazo, y sin considerar
la variable tiempo, considerar ítems relativos a las
finanzas, el mercado, el producto y la organización
misma.
Más aún, debe ser una herramienta flexible que
el ejecutivo pueda usar para construir su red. Debe
dar al gerente un margen de acción y opciones, de
forma que dependiendo del tipo de medio que se
desee crear entre los subalternos, éste puede usar
los sistemas de planificación, para ayudarse a
alcanzar las metas.
Desafortunadamente, muchos de los sistemas de
planificación usados por las corporaciones, no
hacen nada de esto. En vez, imponen rígidas
exigencias sobre los gerentes, las que por lo general
no requieren de mucha estrategia ni pensar a largo
plazo para establecer la agenda, y que pueden hacer
el construir y mantener una red, tremendamente
difícil al crear tensiones innecesarias entre la gente.
Es así como algunos sistemas no hacen nada aparte
de generar papeles y distraer a los ejecutivos de las
cosas realmente importantes.

Por otro lado, si la persona ha pasado la mayor

parte de su carrera como uno más de un grupo de
profesionales, o como el asistente de alguien, y es
promovido a un puesto gerencial, donde
repentinamente tiene a responsabilidad por cientos
y a veces miles de personas, (un hecho muy común
en las organizaciones profesionales), lo más
probable es que tenga dificultades grandes al tratar
de formar una red. Para empezar, no tienen muchas
relaciones dentro de la organización, y no están
acostumbradas a desarrollar grandes redes.

En cualquier caso, el jefe de un gerente puede

ser un guía muy útil y puede arreglar actividades
para facilitar en vez de dificultar, las acciones que