270 Part e 4: Elementos de diseño int erno

de serv c os, tanto en Estados Un dos como en otros países, tamb én han apl cado los
pr nc p os de la producc ón esbelta en los años rec entes.

Diseño de la organización de servicios

La característ ca de las tecnologías de serv c os que t ene una nfluenc a notable sobre la
estructura organ zac onal y los s stemas de control es la neces dad de empleados técn cos
esenc ales para que estén cerca del cl ente.49 En la f gura 7.8 se resumen las d ferenc as entre
las organ zac ones de serv c os y de productos que requ eren el contacto con el cl ente.
El mpacto del contacto con el cl ente sobre la estructura de la organ zac ón se refleja
en la ut l zac ón de los roles de fronteras y en la d v s ón estructural.50 Los roles de fron-
teras se ut l zan ampl amente en las empresas de manufactura para manejar a los cl entes
y reduc r las nterrupc ones para el núcleo técn co. Se ut l zan menos en las empresas
de serv c os, deb do a que un serv c o es ntang ble y no se puede pasar a lo largo del
ntervalo de las fronteras, de manera que los cl entes de serv c os deben nteractuar d rec-
tamente con los empleados técn cos, como méd cos o corredores de bolsa.
Una empresa de serv c os t ene qué ver con la nformac ón y con una producc ón
ntang ble y no requ ere ser grande. Logra sus mayores economías d v d éndose en
pequeñas un dades que se pueden ub car cerca de los cl entes. Los corredores de bolsa,
las clín cas méd cas, las f rmas de consultoría y los bancos d spersan sus nstalac ones
en of c nas reg onales y locales. Las empresas de manufactura, por otra parte, t enden a
reun r sus operac ones en una sola área que cuenta con la mater a pr ma y en donde hay
d spon ble una fuerza de trabajo. Una empresa de manufactura grande puede aprovechar
las economías der vadas de la costosa maqu nar a y las largas corr das de producc ón.
La tecnología de serv c os tamb én nfluye en las característ cas nternas de la orga-
n zac ón que se ut l zan para d r g rla y controlarla. Por una parte, las capac dades de
los empleados del núcleo técn co por lo general requ eren ser de un n vel más alto. Esos
empleados neces tan los conoc m entos y la conc enc a suf c entes para manejar los pro-
blemas de los cl entes, en vez de desempeñar sólo tareas mecán cas. Los empleados pre-
c san capac dades tanto soc ales e nterpersonales como técn cas. 51 Deb do a las capac -
dades más altas y a la d spers ón estructural, la toma de dec s ones a menudo t ende a
ser descentral zada en las empresas de serv c os y el n vel de formal zac ón t ende a ser
bajo. Aun cuando algunas organ zac ones de serv c os, como muchas cadenas de com da
ráp da, han establec do reglas y proced m entos para el serv c o al cl ente, los empleados
en las organ zac ones de serv c os a menudo d sponen de más l bertad y d screc ona-
l dad en el trabajo. Los gerentes en H ome Depot han aprend do que la forma en que se
maneja a los empleados t ene mucho qué ver con el é to de una organ zac ón de serv c os.

FIGURA 7.8
Configuración y caracterís-
ticas de las organizaciones
de servicios frente a las
organizaciones de productos

Característica est ruct ural Servicios Product os

1. Roles de frontera separada Pocos Muchos

2. Dispersión geográfica Mucha Poca
3. Toma de decisiones Descentralizada Centralizada
4. Formalización Más baja Más alta
Recursos humanos
1. Nivel de capacidad del empleado Más alto Más bajo
2. Énfasis en las capacidades Interpersonal Técnico
Capít ulo 7: Tecnologías de manufactura y servicios 271

Home Depot creció hasta convertirse en el mino-

rista de artículos de mejoras para el hogar más
grande del mundo, en gran parte basándose en
los puntos fuertes de sus empleados. Muchas EN LA PRÁCTICA
personas contratadas para trabajar en las tiendas antes eran plomeros, carpinteros u otros
trabajadores capacitados que comprendían los productos y se enorgullecían al ayudar a quienes Home Depot Inc.
disfrutan haciendo las cosas ellos mismos a encontrar las herramientas y los suministros apro-
piados y que sabían cómo utilizarlos.
Sin embargo, para reducir los costos en años recientes, la empresa empezó a contratar a
más empleados que trabajan por horas, e instituyó un tope salarial que hace que los trabajos
sean menos atractivos para los empleados experimentados. Como una forma adicional de redu-
cir los costos, los gerentes empezaron a medir cada aspecto de la productividad de las tiendas,
por ejemplo cuánto tiempo se lleva descargar los envíos de bienes o cuántas garantías exten-
didas vendió cada trabajador a la semana. Sin embargo, se pasó por alto lo bien que estaban
proporcionando los empleados el servicio. Los clientes se empezaron a quejar de que nunca
podían encontrar a alguien que los ayudara y de que, incluso cuando lo hacían, muchos emplea-
dos no tenían los conocimientos y la experiencia necesarios para ser de mucha ayuda. Algunos
clientes se llevaron su negocio a otra parte, incluso si eso significaba ir a tiendas pequeñas en
donde pagarían precios más altos pero obtendrían un mejor servicio.
En la actualidad, los gerentes trabajan arduamente para que las cosas vuelvan a su cauce
normal. Las tiendas contratan de nuevo a más empleados de tiempo completo, instituyen otros
programas de capacitación y buscan formas de asegurarse de que los empleados estén bien
enterados y sean útiles. El CEO incluso abordó a Bernie Marcus y Arthur Blank, los fundadores de
la empresa, para pedirles su consejo acerca de la forma de devolverle el brillo a la reputación
de servicio al cliente de Home Depot. 52 ■

Los gerentes en H ome Depot pueden ut l zar una comprens ón de la naturaleza de la

tecnología de serv c os para que los ayude a al near la estrateg a, la estructura y los proce-
sos adm n strat vos y hacer que el m nor sta sea más ef c ente. La tecnología de serv c os
requ ere estructuras y s stemas muy d ferentes de los de la tecnología de manufactura tra-
d c onal. Por ejemplo, el concepto de separar las tareas complejas en una ser e de pequeños
trabajos y e plotar las economías de escala es la p edra angular de una empresa de manu-
factura trad c onal, pero los nvest gadores han encontrado que su apl cac ón a las organ -
zac ones de serv c os a menudo no func ona tan b en.53 Algunas empresas de serv c os han
red señado los puestos para separar las act v dades de bajo y alto n vel de contacto con el
cl ente, con más reglas y estandar zac ón en los puestos de un n vel bajo de contacto. Los
trabajos con un n vel alto de contacto, como los de los departamentos de ventas de H ome
Depot, requ eren más l bertad y menos control para sat sfacer a los cl entes.

EVALÚE
2 La mejor forma de que una empresa proporcione un buen servicio es t ener
reglas y procedimient os abundantes y claros y asegurarse de que t odos los
sigan al pie de la letra.
SU
RESPUESTA
RESPUESTA: En desacuerdo. Los empleados en las empresas de servicios requieren
buenas capacidades interpersonales y cierto grado de autonomía para poder satisfa-
cer las necesidades especí cas de cada cliente. Aun cuando muchas organizaciones
de servicios tienen algunos procedimientos estándar para servir a los clientes, las
empresas de servicios por lo general tienen un nivel bajo tanto de centralización como
de formalización. La abundancia de reglas puede retirar tanto la autonomía como el
toque personal.
272 Part e 4: Elementos de diseño int erno

Volvamos ahora nuestra atenc ón a otra perspect va sobre la tecnología: la de las

act v dades de producc ón dentro de departamentos organ zac onales específ cos. Los
departamentos a menudo t enen característ cas s m lares a las de la tecnología de serv -
c o, al proporc onarles serv c o a otros departamentos dentro de la organ zac ón.

TECNOLOGÍA DEPARTAMENTAL NO CENTRAL

Esta secc ón camb a al n vel del anál s s del departamento para los que no están nece-
sar amente dentro del núcleo técn co. Cada área en una organ zac ón t ene un proceso
de producc ón que cons ste en una tecnología d st nta. Por ejemplo, una empresa como
Tenneco, fabr cante de autopartes, podría tener departamentos de ngen ería, nvest ga-
c ón y desarrollo, recursos humanos, market ng, control de cal dad, f nanzas y docenas
de otras func ones. Esta secc ón anal za la naturaleza de la tecnología departamental y
su relac ón con la estructura departamental.
La estructura que ha ten do el mayor mpacto sobre la comprens ón de las tecnolo-
gías departamentales es la desarrollada por Charles Perrow.54 El modelo de Perrow ha
s do út l para una ampl a gama de tecnologías, lo que lo vuelve deal para nvest gar las
act v dades departamentales.

Variedad
Perrow espec f có dos d mens ones de act v dades departamentales que eran pert nentes
para la estructura y el proceso de la organ zac ón. La pr mera es el número de e cep-
c ones en el trabajo. Esto se ref ere a la variedad de la tarea, que es la frecuenc a de
acontec m entos nesperados y novedosos que ocurren en el proceso de convers ón. La
var edad de las tareas conc erne a s los procesos de trabajo se desempeñan en la m sma
forma cada vez o d f eren de vez en cuando a med da que los empleados transforman los
nsumos de la organ zac ón en resultados.55 Cuando los nd v duos encuentran un gran
número de s tuac ones nesperadas, con frecuentes problemas, se cons dera que la var edad
es de un n vel alto. Cuando hay pocos problemas y los requer m entos del puesto cot d ano
son repet t vos, la tecnología cont ene poca var edad. La var edad en los departamentos
puede r de la repet c ón de un solo acto, como en una línea de ensamble trad c onal,
hasta trabajar en una ser e de problemas no relac onados, como en la sala de urgenc as
de un hosp tal.

Posibilidad de análisis
La segunda d mens ón de la tecnología conc erne a la posibilidad de análisis de las act -
v dades de trabajo. Cuando el proceso de convers ón es anal zable, el trabajo se puede
reduc r a pasos mecán cos y los part c pantes pueden segu r un proced m ento compu-
tac onal objet vo para resolver los problemas. La soluc ón de problemas puede mpl car el
uso de proced m entos estándar, como nstrucc ones y manuales, o b en un conoc m ento
técn co, como el que se encuentra en un l bro de te to o en un manual. Por otra parte,
c erto t po de trabajo no es sujeto de anál s s. Cuando surgen problemas, es d fíc l dent -
f car la soluc ón correcta. N o hay un depós to de técn cas o proced m entos que le d gan
e actamente a una persona lo que debe hacer. La causa de un problema o su soluc ón
no están claros, de manera que los empleados se basan en la e per enc a acumulada, en
la ntu c ón y en el cr ter o. La soluc ón f nal de un problema a menudo es el resultado
de los conoc m entos y la e per enc a y no el resultado de proced m entos estándar. Por
ejemplo, Ph l ppos Poulos, un regulador de tonos en Ste nway & Sons, t ene una tecnología
Capít ulo 7: Tecnologías de manufactura y servicios 273

mpos ble de anal zar. Los reguladores de tonos ver f can los mart netes de cada p ano
para asegurarse de que produzcan el “ son do Ste nway” aprop ado.56 Estas tareas de
control de cal dad requ eren años de e per enc a y práct ca. Los proced m entos estándar
no le d rán a una persona cómo debe desempeñar esas tareas.

Marco de ref erencia

En la f gura 7.9 se muestran las dos d mens ones de la tecnología y ejemplos de las act -
v dades departamentales en la estructura de Perrow. Las d mens ones de var edad y pos -
b l dad de anál s s const tuyen la base de cuatro categorías pr nc pales de tecnología: de
rut na, destreza, ngen ería y no de rut na.

Cat egorías de t ecnología. Las tecnologías de rut ina se caracter zan por poca var edad
en la tarea y por el uso de proced m entos computac onales objet vos. Las tareas están
formal zadas y estandar zadas. Algunos ejemplos ncluyen una línea de ensamble de
automóv les y un departamento de cajeros bancar os.
Las tecnologías de destreza se caracter zan por un flujo de act v dades bastante esta-
ble, pero el proceso de convers ón no es suscept ble de anál s s n está b en comprend do.
Las tareas requ eren una ampl a capac tac ón y e per enc a, deb do a que los empleados
responden a factores ntang bles con base en sus conoc m entos, ntu c ón y e per enc a.
Aun cu ando los avances en la tecnología de las máqu nas parecen haber reduc do el
número de tecnologías de destreza en las organ zac ones, d chas tecnologías s guen

FI GURA 7.9
Marco de referencia
de las tecnologías
departamentales

Tecnologías departamentales

Nivel bajo

POSIBILIDAD
DE ANÁLISIS

Nivel alto

Nivel bajo Nivel alto

VARIEDAD

Fuente: California Management Review, por Daft y Mcintosh. Copyright 1978 por California Management Review. Reproducida con autorización de California
Management Review por la vía de Copyright Clearance Center.
274 Part e 4: Elementos de diseño int erno

s endo mportantes. Por ejemplo, los ngen eros de las s derúrg cas s guen mezclando el
acero basándose en la ntu c ón y la e per enc a, los fabr cantes de patrones en las casas
de moda como Lou s Vu tton, Z ara o H & M conv erten los bosquejos de los d señadores
en prendas de vest r que se pueden vender y los equ pos de escr tores para las ser es de
telev s ón como H ouse o G rey’s Anatomy conv erten las deas en l bretos.
Las tecnologías de ingeniería t enden a ser complejas, deb do a que hay una var edad
cons derable en las tareas desempeñadas. S n embargo, las d versas act v dades se mane-
jan con base en fórmulas, proced m entos y técn cas establec dos. Los empleados se ref eren a
un conjunto de conoc m entos b en desarrollado para manejar los problemas. Las tareas
de ngen ería y contab l dad con frecuenc a t enen cab da en esta categoría.
Las tecnologías no de rutina t enen un n vel alto de var edad de tareas y el proceso de con-
vers ón no es sujeto de anál s s n está b en comprend do. En la tecnología no de rut na, gran
parte del esfuerzo está ded cado a anal zar los problemas y las act v dades. Por lo general es
pos ble encontrar var as opc ones gualmente aceptables. La e per enc a y el conoc m ento
técn co se ut l zan para resolver los problemas y desempeñar el trabajo. La nvest gac ón
bás ca, la planeac ón estratég ca y otra clase de trabajo que nvolucra nuevos proyectos
y problemas nesperados son no rut nar os. El desarrollo de la ndustr a b otecnológ ca tam-
b én representa tecnología no de rut na. Los adelantos en la comprens ón del metabol smo
y la f s ología a n vel celular dependen de empleados altamente capac tados que ut l zan su
e per enc a e ntu c ón, así como sus conoc m entos c entíf cos.57

Rut ina frente a no rut ina. La f gura 7.9 tamb én lustra que la var edad y la pos b l dad
de anál s s se pueden comb nar en una sola d mens ón de la tecnología. Esta d mens ón se
llama tecnología de rutina frente a no de rutina y se encuentra en la línea d agonal en la
f gura 7.9. Las d mens ones de la pos b l dad de anál s s y de la var edad a menudo están
correlac onadas en los departamentos, lo que s gn f ca que las tecnologías con un alto
n vel de var edad suelen tener un n vel bajo en la pos b l dad de anál s s y las tecnologías
con un n vel bajo de var edad t enden a ser suscept bles de anál s s. Los departamentos
se pueden evaluar a lo largo de una sola d mens ón de rut na en comparac ón con una
no de rut na, que comb na tanto lo suscept ble de anál s s como la var edad, lo que es
una med da abrev ada út l para anal zar la tecnología departamental.
Las s gu entes preguntas muestran cómo se puede anal zar la tecnología departamental
para determ nar su colocac ón en la estructura de tecnología de Perrow en la f gura 7.9.58
Los empleados enc erran en un círculo un número del 1 al 7 en respuesta a cada pregunta.

Variedad:
1. ¿H asta qué grado d ría usted que su trabajo es rut nar o?
2. ¿Cas todos en esta un dad desempeñan más o menos el m smo trabajo, de la m sma
forma, la mayor parte del t empo?
3. ¿Los m embros de la un dad están desempeñando act v dades repet t vas en el des-
empeño de su trabajo?

Posibilidad de análisis:
1. ¿H asta qué grado e ste una forma b en conoc da de desempeñar los pr nc pales
t pos de trabajo que usted encuentra normalmente?
2. ¿H asta qué grado hay una secuenc a comprens ble de pasos que usted puede segu r
en el desempeño de su trabajo?
3. Para desempeñar su trabajo, ¿hasta qué grado puede conf ar realmente en proced -
m entos y práct cas establec dos?
S las respuestas a las preguntas anter ores nd can cal f cac ones altas para lo sus-
cept ble de anál s s y cal f cac ones bajas para la var edad, el departamento t ene una
tecnología de rut na. S ocurre lo opuesto, la tecnología sería no de rut na. El n vel bajo
Capít ulo 7: Tecnologías de manufactura y servicios 275

tanto de var edad como en la pos b l dad de anál s s nd ca una tecnología de destreza y
un n vel alto tanto de var edad como de pos b l dad de anál s s nd ca una tecnología de
ngen ería. Como una cuest ón práct ca, la mayoría de los departamentos t ene cab da en
alguna parte a lo largo de la d agonal y es pos ble caracter zarlos más fác lmente como
de rut na o no de rut na.

DISEÑO DEPARTAMENTAL
Una vez que se ha dent f cado la tecnología de un departamento, es pos ble determ nar
la estructura aprop ada. La tecnología departamental t ende a estar asoc ada con un con-
junto de característ cas departamentales, como el n vel de capac dad de los empleados, la
formal zac ón y los métodos de comun cac ón. E sten patrones def n t vos en la relac ón
entre la tecnología de la un dad de trabajo y las característ cas departamentales que están
asoc adas con el desempeño departamental. 59 Las relac ones clave entre la tecnología y
otras d mens ones de los departamentos, como se descr ben en esta secc ón, se resumen
en la f gura 7.10.
FIGURA 7 .10

Relación de la tecnología
departamental con las
características estruc-
turales y administrativas
276 Part e 4: Elementos de diseño int erno

La estructura general de los departamentos se puede caracter zar en orgán ca o mecan -

c sta. Las tecnologías de rut na están asoc adas con una estructura y procesos mecan c stas,
con reglas formales y ríg dos procesos adm n strat vos. Las tecnologías no de rut na están
asoc adas con una estructura orgán ca y la adm n strac ón del departamento es más fle -
ble y de l bre flujo. Las característ cas de d seño específ cas de formal zac ón, central za-
c ón, n vel de capac dad del trabajador, tramo de control y comun cac ón y coord nac ón
varían, depend endo de la tecnología de la un dad de trabajo.

EVALÚE
SU
RESPUESTA
3 Las caract erísticas de diseño y los procesos administ rativos que son efi caces
para el depart ament o de vent as de una est ación de t elevisión t al vez no
funcionarán tan bien en el caso del depart ament o de noticias.
RESPUESTA: De acuerdo. El departamento de noticias tiene una tecnología no de
rutina en comparación con la del departamento de ventas. Nadie sabe qué aconte-
cimientos dignos de aparecer en las noticias sucederán durante el día, cuándo o en
dónde ocurrirán o cómo será necesario cubrirlos. Las tareas de ventas, en particular
las ventas por teléfono a clientes recurrentes, implican tarifas estándar para la publi-
cidad y se pueden llevar a cabo utilizando procedimientos estándar, pero el reporte
de acontecimientos en las noticias no se puede estandarizar. Un departamento de
ventas se caracterizaría como de rutina, debido a que hay poca variedad y las tareas
se comprenden muy bien.

1. Formalización. La tecnología de rut na se caracter za por la estandar zac ón y la

d v s ón del trabajo en pequeñas tareas que están normadas por reglas y proced m en-
tos formales. En el caso de las tareas no de rut na, la estructura es menos formal y
menos estandar zada. Cuando el n vel de var edad es alto, como en un departamento
de nvest gac ón, pocas act v dades están cub ertas por proced m entos formales.60
2. D escentralización. En las tecnologías de rut na, la mayor parte de la toma de dec -
s ones acerca de las act v dades de la tarea está central zada en la gerenc a.61 En las
tecnologías de ngen ería, los empleados que t enen una capac tac ón técn ca t enden
Port af olios a adqu r r una autor dad moderada en la toma de dec s ones, deb do a que el cono-
Como gerent e de c m ento técn co es mportante para el logro de la tarea. Los empleados de producc ón
una organización, que t enen años de e per enc a obt enen la autor dad para tomar dec s ones en las
t enga en ment e tecnologías de destreza, deb do a que saben cómo responder a los problemas. La
est os lineamient os: descentral zac ón en los empleados es mayor en escenar os no de rut na, en donde
los empleados pueden tomar muchas dec s ones.
Utilizar las dos dimen-
siones de variedad y
3. Nivel de capacidad del trabajador. El personal que trabaja en tecnologías de rut na
posibilidad de análisis requ ere poca formac ón o e per enc a, lo que es congruente con las act v dades de tra-
para descubrir si el bajo repet t vas. En las un dades de trabajo con mayor var edad, el personal está más
trabajo en un depar- capac tado y a menudo t ene una capac tac ón formal en escuelas técn cas o en un ver-
tamento es o no de s dades. La capac tac ón para las act v dades de destreza, que son menos suscept bles de
rutina. Si el trabajo
en un departamento
anál s s, es más probable que sea por med o de la e per enc a laboral. Las act v dades
es rutinario, utilizar no de rut na requ eren tanto una educac ón formal como e per enc a laboral.62
una estructura y un 4. Tramo de control. Es el número de empleados que se reportan a un gerente o super-
proceso mecanicistas. v sor. Esta característ ca normalmente está bajo la nfluenc a de la tecnología depar-
Si el trabajo en un tamental. Cuanto más compleja y no rut nar a sea la tarea, más problemas surgen
departamento no es
rutinario, utilizar un
cuando el superv sor llega a part c par. Aun cuando el tramo de control puede estar
proceso administra- bajo la nfluenc a de otros factores, como el n vel de capac dad de los empleados,
tivo orgánico. por lo general debe ser menor para las tareas complejas, deb do a que en esas tareas
el superv sor y el subord nado deben nteractuar con frecuenc a.63
Capít ulo 7: Tecnologías de manufactura y servicios 277

5. Comunicación y coordinación. La act v dad de comun cac ón y su frecuenc a se

ncrementan a med da que lo hace la var edad.64 Los problemas frecuentes requ eren
que se comparta más la nformac ón con el f n de resolverlos y asegurar la term -
nac ón aprop ada de las act v dades. La d recc ón de la comun cac ón es hor zontal
en las un dades de trabajo no de rut na y vert cal en las de rut na. 65 La forma de la
comun cac ón varía según lo suscept ble del anál s s de la tarea.66 Cuando las tareas
son altamente suscept bles de anál s s, las formas de comun cac ón estadíst cas y por
escr to (memorandos, reportes, reglas y proced m entos) son frecuentes. Cuando las
tareas son menos suscept bles de anál s s, la nformac ón se transm te cara a cara,
por teléfono o durante las juntas de grupo.
En la f gura 7.10 se reflejan dos puntos mportantes. En pr mer lugar, los departamen-
tos d f eren unos de otros y se pueden categor zar con base en su tecnología del flujo de
trabajo.67 En segundo, los procesos estructurales y adm n strat vos d f eren basándose en
la tecnología departamental. Los gerentes deben d señar sus departamentos de tal manera
que sea pos ble sat sfacer los requer m entos basados en la tecnología. Los problemas de
d seño son más v s bles cuando el d seño es claramente ncongruente con la tecnología. Los
estud os han revelado que cuando las característ cas de la estructura y la comun cac ón no
reflejan la tecnología, los departamentos t enden a ser menos efect vos. 68 Los empleados
no se pueden comun car con la frecuenc a necesar a para resolver los problemas.

INTERDEPENDENCIA DEL FLUJO DE TRABAJO

ENTRE LOS DEPARTAMENTOS
Hasta ahora, este capítulo ha e plorado la forma en que las tecnologías de la organ zac ón y
departamentales nfluyen en el d seño estructural. La característ ca f nal de la tecnología que
nfluye en la estructura es la nterdependenc a. Interdependencia s gn f ca el grado al cual los
departamentos dependen unos de otros para obtener recursos o mater ales para desempeñar
sus tareas. Un n vel bajo de nterdependenc a s gn f ca que los departamentos pueden des-
empeñar su trabajo de forma ndepend ente unos de otros y que t enen poca neces dad de
nteracc ón, de consultas o de ntercamb o de mater ales. Un n vel alto de nterdependenc a
s gn f ca que los departamentos deben ntercamb ar constantemente sus recursos.

Tipos
James Thompson def n ó tres t pos de nterdependenc a que nfluyen en la estructura de
la organ zac ón.69 Estas nterdependenc as se muestran en la f gura 7.11 y se estud an en las
s gu entes secc ones.
Agrupada. La interdependencia agrupada es la forma más baja de la nterdependenc a
entre los departamentos. De esta forma, el trabajo no fluye entre las un dades. Cada depar-
tamento es parte de la organ zac ón y contr buye al b en común de la m sma, pero trabaja
en forma ndepend ente. Los restaurantes Subway o las sucursales de Bank of Amer ca son
ejemplos de nterdependenc a agrupada. Una sucursal en Ch cago no neces ta nteractuar
con su s m lar en Urbana. La nterdependenc a agrupada se puede asoc ar con las relac ones
dentro de una estructura divisional, que se def ne en el capítulo 3. Las d v s ones o sucur-
sales comparten los recursos f nanc eros de un fondo común y el é to de cada d v s ón
contr buye al é to de la organ zac ón como un todo.
Thompson propuso que la nterdependenc a agrupada e st era en las empresas con lo
que él llamó una tecnología de med ac ón. Una tecnología de mediación proporc ona produc-
tos o serv c os que med an o v nculan a los cl entes con el entorno e terno y, al hacerlo, per-
m te que cada departamento trabaje ndepend entemente. Los bancos, las f rmas de corretaje
278 Part e 4: Elementos de diseño int erno

FIGURA 7.11
Clasificación de Demandas sobre la
Thompson de la Forma de Tipo de Prioridad para
comunicación
interdependencia y interdependencia coordinación ubicar las unidades
horizontal, toma
las implicaciones requerida cerca unas de otras
de decisiones
administrativas
Agrupada
(banco) Estandarización,
Nivel bajo reglas,
procedimientos Baja
de comunicación

Clientes Estructura divisional

Secuencial
(línea de ensamble) Planes, programas,
retroalimentación
Nivel medio
Media
de comunicación

Cliente Fuerzas de tarea

Recíproca
(hospital) Ajuste mutuo, juntas
Nivel alto interdepartamentales,
trabajo en equipo Alta
de comunicación

Estructura horizontal
Cliente

Port af olios
Como gerent e de
una organización,
t enga en ment e
est os lineamient os:
y las of c nas de b enes raíces med an todas entre los compradores y los vendedores, pero las
of c nas func onan de forma ndepend ente dentro de la organ zac ón.
Evaluar la interde- Las mpl cac ones adm n strat vas asoc adas con la nterdependenc a agrupada son
pendencia entre los bastante senc llas. Thompson argumentaba que los gerentes deben ut l zar reglas y pro-
departamentos orga- ced m entos para estandar zar las act v dades entre los departamentos. En cada uno
nizacionales. Utilizar se deben ut l zar los m smos proced m entos y estados f nanc eros, de manera que los
la regla general de
que, a medida que se
resultados de todos los departamentos se puedan med r y agrupar. Se requ ere muy poca
incrementan las inter- coord nac ón día a día entre las un dades.
dependencias, tam-
bién deben hacerlo Secuencial. Cuando la nterdependenc a es de forma ser al, es dec r, cuando las partes
los mecanismos produc das en un departamento se conv erten en nsumos para otro, se llama interdepen-
para la coordinación.
Considerar una estruc-
dencia secuencial . El pr mer departamento se debe desempeñar de forma correcta para
tura divisional para que el segundo tamb én lo haga. Es un n vel de nterdependenc a más alto que el de la
la interdependencia nterdependenc a agrupada, deb do a que los departamentos ntercamb an recursos y
agrupada. En el caso dependen unos de otros para tener un buen desempeño. La nterdependenc a secuenc al
de la interdependen- crea una mayor neces dad de mecan smos hor zontales como ntegradores o fuerzas de
cia secuencial, utilizar
fuerzas de tarea e
tarea.
integradores para una La nterdependenc a secuenc al ocurre en lo que Thompson llamó t ecnología de víncu-
mayor coordinación los largos, que “ se ref ere a la comb nac ón en una organ zac ón de etapas suces vas de la
horizontal. En el nivel producc ón; cada una de ellas ut l za como sus nsumos la producc ón de la etapa prece-
más alto de la inter- dente y produce nsumos para la s gu ente etapa” .70 Un ejemplo de la nterdependenc a
dependencia (la recí-
proca), una estructura
secuenc al prov ene de la ndustr a de construcc ón naval. H asta una época rec ente, los
horizontal puede ser d señadores de barcos hacían los patrones y los moldes con papel y madera contracha-
apropiada. pada, que después se env aban a la línea de ensamble. El departamento de corte dependía
de las med c ones e actas de los d señadores y el departamento de ensamble a su vez
Capít ulo 7: Tecnologías de manufactura y servicios 279

de las partes cortadas con prec s ón del departamento de corte. Esta nterdependenc a
secuenc al s gn f caba que los errores en la med c ón o en las mezclas de patrones a
menudo causaban errores en los procesos de corte y ensamble, lo que producía demoras
e ncrementaba los costos. El arqu tecto naval F l ppo Cal creó un complejo software
que computar za el proceso de elaborar los patrones y los moldes, el m nando así muchos
de los problemas entre el d seño y el ensamblaje. 71 O tro ejemplo de la nterdependenc a
secuenc al sería el de una línea de ensamble automotr z que debe tener todas las partes
que neces ta, como motores, mecan smos d recc onales y neumát cos, con el f n de que
la producc ón pueda segu r adelante.
Los requer m entos adm n strat vos para la nterdependenc a secuenc al son más
e gentes que los de la nterdependenc a agrupada. Se requ ere una coord nac ón entre
las plantas o departamentos v nculados. Deb do a que la nterdependenc a mpl ca
un flujo de mater ales en un solo sent do, por lo general se requ eren una planeac ón
y una programac ón e tens vas. El Departamento B neces ta saber qué debe esperar
del Departamento A, de manera que ambos se puedan desempeñar de forma efect va.
Tamb én se requ ere c erta comun cac ón cot d ana entre las plantas o los departamen-
tos, para manejar los problemas y las e cepc ones nesperadas.

Recíproca. El n vel más alto de la nterdependenc a es la interdependencia recíproca. Ésta

e ste cuando el resultado de la operac ón A es el nsumo de la operac ón B y el resultado
de la operac ón B es el nsumo que vuelve de nuevo a la operac ón A. Los nsumos de
los departamentos nfluyen en éstos de forma recíproca.
La nterdependenc a recíproca t ende a ocurr r en organ zac ones que t enen lo que
Thompson llamó tecnologías intensivas, que proporc onan una var edad de productos o
serv c os en comb nac ón para un cl ente. Una empresa que desarrolla nuevos produc-
tos proporc ona un ejemplo de la nterdependenc a recíproca. Es necesar a una ntensa
coord nac ón entre d seño, ngen ería, manufactura y market ng para comb nar todos sus
recursos, con el f n de que se ajusten a la neces dad que t ene el cl ente de su producto.
Los hosp tales tamb én son un e celente ejemplo, deb do a que les proporc onan serv -
c os coord nados a los pac entes, como lo lustra la s gu ente h stor a.

El Great Ormond Street Hospital es famoso por

su expertise en cirugía cardiaca infantil, en la
que muchas cosas pueden resultar mal. Una
de las fases más peligrosas del procedimiento EN LA PRÁCTICA
surge durante “ el manejo” , es decir, el traslado del paciente de cirugía a la unidad de cuidados
intensivos. Por ejemplo, si se transfiere a un infante a la UCI y el ventilador no está preparado, Great Ormond
podría ser desastroso. Miles de traslados similares ocurren todos los días en los hospitales
en todo el mundo y pueden presentarse errores devastadores si la coordinación es descuidada
St reet Hospit al
o deficiente. Los estudios han revelado que 70% de los errores que se pueden prevenir en los for Children
hospitales sucede durante la fase crítica del cambio, la transferencia de un paciente de un
departamento a otro o a un nuevo equipo durante un cambio de turno.
Los hospitales en todo el mundo adoptan ideas de otras industrias capacitadas en pro-
cesos de manejo que son de alto riesgo. El sistema de manejo fluido de Great Ormond se
basa en parte en las técnicas de detención en los pits del equipo Ferrari de Italia. Kaiser
Permanente of California utiliza un procedimiento de manejo basado en el sistema de cambio
de mandos desarrollado para los submarinos nucleares. Las instalaciones del Saint Joseph’s
Health System cuentan con un sistema de manejo llamado “ boleto para viajar” , que consiste
en una serie de preguntas acerca de los medicamentos, las infecciones y otros aspectos
médicos del paciente que se deben hacer a una persona que transfiere a un paciente de un
departamento a otro. Los proveedores de cuidados de la salud y los gerentes de hospitales
buscan cualquier enfoque que mejore la coordinación entre los departamentos y evite los
errores mortales.72 ■
280 Part e 4: Elementos de diseño int erno

La nterdependenc a recíproca como la que e ste en los hosp tales como Great Ormond
requ ere que los departamentos trabajen juntos de forma estrecha y perfectamente coord -
nada. Un estud o rec ente de los equ pos en la alta d recc ón conf rma que el desempeño
efect vo de los equ pos que se caracter zan por un alto n vel de nterdependenc a depende
de una buena comun cac ón y una estrecha coord nac ón.73 Con la nterdependenc a recí-
proca, la estructura debe perm t r coord nac ón hor zontal frecuente y ajuste, tal vez ut l -
zando equ pos transfunc onales o una estructura hor zontal. Se requ ere planeac ón ampl a,
pero los planes no ant c parán n resolverán todos los problemas. Se requ ere nteracc ón
d ar a y un ajuste mutuo entre los departamentos. Los gerentes de var os departamentos
part c pan de forma conjunta en una coord nac ón cara a cara, el trabajo en equ po y la
toma de dec s ones. La nterdependenc a recíproca es la más compleja que manejan las
organ zac ones y la que ofrece más retos para los gerentes en el d seño de la organ zac ón.

Prioridad est ruct ural

Como se nd ca en la f gura 7.11, deb do a que los problemas de toma de dec s ones,
comun cac ón y coord nac ón son más grandes en la nterdependenc a recíproca, ésta
debe ser la pr or dad número uno en la estructura de la organ zac ón. El desarrollo de
nuevos productos es un área de nterdependenc a recíproca de crec ente preocupac ón
para los gerentes, a med da que las empresas se enfrentan a una crec ente pres ón para
hacer llegar los nuevos productos al mercado con mayor rap dez. N umerosas empresas
renuevan su relac ón de d seño-manufactura, ntegrando estrechamente las tecnologías
CAD y CAM , que se estud aron antes en este capítulo. 74 Las act v dades que son recí-
procamente nterdepend entes se deben agrupar de forma estrecha en la organ zac ón, de
manera que los gerentes tengan un fác l acceso a las demás para un ajuste mutuo. Estas
un dades se deben reportar a la m sma persona en el organ grama y estar fís camente
cerca, de manera que sea pos ble m n m zar el t empo y el esfuerzo requer dos para la
coord nac ón. Una estructura hor zontal, que v ncula a grupos de equ pos que trabajan
en los procesos bás cos, puede proporc onar la estrecha coord nac ón necesar a para
respaldar la nterdependenc a recíproca. Una coord nac ón def c ente resultará en un
desempeño def c ente para la organ zac ón. S las un dades recíprocamente nterdepen-
d entes no están ub cadas cerca una de la otra, la organ zac ón debe d señar mecan smos
para la coord nac ón, como juntas d ar as entre los departamentos o una ntranet para
fac l tar la comun cac ón. La s gu ente pr or dad se debe dar a las nterdependenc as
secuenc ales y, por últ mo, a las nterdependenc as agrupadas.
Esta estrateg a de organ zac ón hace que los canales de comun cac ón sean más cortos
en donde la coord nac ón es más crít ca para el é to organ zac onal. Por ejemplo, Bo se
Cascade Corporat on ofrecía un mal serv c o al cl ente, deb do a que los representantes
de serv c o al cl ente, ub cados en la c udad de Nueva York, no se comun caban con los
encargados de planeac ón de la producc ón en las plantas de O regon. Los cl entes no
podían rec b r la entrega como la neces taban. Bo se se reorgan zó y los dos grupos se con-
sol daron bajo un m smo techo, reportándose al m smo superv sor en las of c nas generales
de la d v s ón. Ahora se pueden sat sfacer las neces dades de los cl entes, deb do a que los
representantes de serv c o al cl ente trabajan con la planeac ón de la producc ón a f n de
programar los ped dos de los cl entes.

Implicaciones est ruct urales

La mayoría de las organ zac ones e per menta var os n veles de nterdependenc a y la estruc-
tura se puede d señar para ajustarse a esas neces dades, como se muestra en la f gura 7.12.75
En una empresa de manufactura, el desarrollo de nuevos productos mpl ca una nterde-
pendenc a recíproca entre los departamentos de d seño, ngen ería, compras, manufactura y
ventas. Tal vez se podría ut l zar una estructura hor zontal o equ pos transfunc onales para
Capít ulo 7: Tecnologías de manufactura y servicios 281

FI GURA 7.12
Medios pricipales para
lograr la coordinación
a distintos niveles de
interdependencia de la
tarea en una empresa de
manufactura.

Fuente: Adaptada de Andrew H. Van de Ven, Andre Delbecq y Richard Koenig, “ Determinants of Communication Modes
within Organizations” , American Sociological Review 41 (1976), 330.

manejar el flujo en dos sent dos de la nformac ón y los recursos. Una vez que se ha d señado
un producto, la manufactura real sería una nterdependenc a secuenc al, con un flujo de
b enes de un departamento a otro, por ejemplo entre compras, nventar o, control de pro-
ducc ón, manufactura y ensamblaje. El ped do y la entrega reales de los productos es una
nterdependenc a agrupada y los almacenes trabajan de forma ndepend ente. Los cl entes
hacen un ped do en la nstalac ón más cercana, lo que no requ ere coord nac ón ente los
almacenes, e cepto en casos e traord nar os, como cuando se agotan las e stenc as.
Los tres n veles de nterdependenc a se lustran con un estud o de equ pos deport vos
que e am nó la nterdependenc a entre los jugadores y la forma en que nfluye en otros
aspectos de los equ pos de bé sbol, fútbol y baloncesto.

Una diferencia importante entre el béisbol, el fút-

bol americano y el baloncesto es la interdependen-
cia entre los jugadores. El béisbol tiene un bajo
nivel de interdependencia, el fútbol un nivel medio EN LA PRÁCTICA
y el baloncesto representa el nivel de interdependencia más alto entre los jugadores. Las relaciones
entre la interdependencia y otras características del juego de equipo se pueden ver en la figura 7.13. Equipos
Pete Rose dijo, “ El béisbol es un juego de equipo, pero nueve hombres que llegan a sus metas
individuales constituyen un buen equipo” . En el béisbol, la interdependencia entre los jugadores
deport ivos
del equipo es de un nivel bajo y se puede definir como agrupada. Cada miembro actúa de forma
independiente, turnándose para batear y jugando su propia posición. Cuando llega a ocurrir una
interacción, sólo es entre dos o tres jugadores, como en el caso de una jugada en la que dos
participantes quedan fuera del juego. Los jugadores están físicamente dispersos y las reglas del
juego son el medio primordial para coordinar a los jugadores, quienes practican y desarrollan sus
capacidades de forma individual, por ejemplo, practicando el bateo y sometiéndose a un acondicio-
namiento físico. El trabajo de la gerencia es seleccionar a buenos jugadores. Si cada jugador tiene
éxito como individuo, el equipo debería ganar.
(continúa)
282 Part e 4: Elementos de diseño int erno

FIGURA 7.13
Relaciones entre la interde-
pendencia y otras caracte-
rísticas del juego en equipo

Béisbol Fút bol americano Baloncest o

Interdependencia Agrupada Secuencial Recíproca

Dispersión física
de los jugadores
Coordinación
Trabajo clave de
la gerencia
Alta Media Baja
Reglas que regulan Plan de juego y Ajuste mutuo y
al deporte roles de posición responsabilidad
compartida
Seleccionar a los Preparar y Influir en el flujo
jugadores y desarrollar ejecutar el juego del juego
sus habilidades

Fuente: Basada en William Pasmore, Carol E. Francis y Jeffrey Haldeman, “ Sociotechnical Systems: A North American
Reflection on the Empirical Studies of the 70s” , Human Relations 35 (1982), 1179-1204.

En el fútbol americano, la interdependencia entre los jugadores es más alta y tiende a ser
secuencial. La línea bloquea primero a los oponentes para permitir que los corredores corran o
pasen. Las jugadas se realizan de forma secuencial, desde la primera oportunidad hasta la cuarta.
La dispersión física es de un nivel medio, lo que permite que los jugadores operen como una
unidad coordinada. El principal mecanismo para coordinar a los jugadores es desarrollar un plan
de juego, junto con reglas que gobiernen el comportamiento de los miembros del equipo. Cada
jugador tiene una función que se ajusta a otras asignaciones y el staff de entrenadores diseña el
juego para lograr la victoria.
En el baloncesto, la interdependencia tiende a ser recíproca. El juego es de libre flujo y la división
del trabajo es menos precisa que en otros deportes. Cada jugador participa tanto en la ofensiva
como en la defensiva, maneja el balón y trata de anotar. El balón fluye de un lado a otro entre los
jugadores. Los miembros del equipo interactúan en un flujo dinámico con el fin de alcanzar la victo-
ria. Las habilidades para administrar implican la capacidad de influir en este proceso dinámico, ya
sea al sustituir a los jugadores o trabajar el balón en ciertas áreas. Los jugadores deben aprender a
adaptarse al flujo del juego y uno al otro a medida que se despliegan los acontecimientos.
La interdependencia entre los jugadores es un factor primordial que explica la diferencia
entre los tres deportes. El béisbol está organizado alrededor de un jugador autónomo, el fútbol
americano en torno a grupos que son secuencialmente interdependientes y el baloncesto alre-
dedor del libre flujo de los jugadores recíprocos.76 ■

IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA SOBRE EL DISEÑO

DEL PUESTO
H asta ahora, este capítulo ha descr to los modelos para anal zar la forma en la cual las
tecnologías de manufactura, de serv c os y del departamento nfluyen en la estructura y
en los procesos adm n strat vos. La relac ón entre una nueva tecnología y la organ zac ón
parece segu r un patrón, empezando con los efectos nmed atos sobre el conten do de los
puestos y segu do (después de un per odo más prolongado) por el mpacto sobre el d seño
organ zac onal. El mpacto f nal de la tecnología sobre los empleados se puede comprender
parc almente med ante los conceptos del d seño del puesto y de los s stemas soc otécn cos.

Diseño del puest o

El diseño del puesto ncluye la as gnac ón de las metas y tareas que deben llevar a cabo los
empleados. Los gerentes pueden camb ar consc entemente el d seño del puesto para mejorar
Capít ulo 7: Tecnologías de manufactura y servicios 283

la product v dad o la mot vac ón del trabajador. S n embargo, los gerentes tamb én pueden
nflu r nconsc entemente en el d seño del puesto med ante la ntroducc ón de nuevas tecno-
logías, lo que puede camb ar la forma en que se desempeñan los puestos y la naturaleza de
los m smos.77 Los gerentes deben comprender la forma en que la ntroducc ón de una nueva
tecnología puede afectar el desempeño de los empleados. El tema común de las nuevas tec-
nologías en el lugar de trabajo es que, de alguna manera, sust tuyen al trabajo humano por
maqu nar a para transformar los nsumos en resultados. Por ejemplo, los cajeros automát -
cos han reemplazado a m les de cajeros humanos. Los robots que se ut l zan en los s stemas
de manufactura fle ble están reemplazando a los trabajadores en la línea de producc ón.
Además de reemplazar a los trabajadores humanos, la tecnología puede tener var os
efectos d ferentes sobre los puestos humanos que quedan. La nvest gac ón ha nd cado que
las tecnologías de producc ón en masa t enden a produc r una simplificación del puesto, lo
cual s gn f ca que se reducen la var edad y la d f cultad de las tareas desempeñadas por una
persona. La consecuenc a es puestos ted osos y repet t vos, que en general proporc onan
muy poca sat sfacc ón. En ocas ones, los gerentes ntroducen la rotación de puest os, que
s gn f ca camb ar a los empleados de un puesto a otro con el f n de ofrecerles mayor var e-
dad de tareas. La tecnología más avanzada, por otra parte, t ende a causar el enriqueci-
miento del puest o, lo s gn f ca que el puesto proporc ona responsab l dad, reconoc m ento
y oportun dades mayores para el crec m ento y el desarrollo. Las tecnologías avanzadas
ncrementan la neces dad de capac tac ón y formac ón de los empleados, deb do a que Port af olios
éstos requ eren hab l dades de un n vel más alto y más competenc as para dom nar sus Como gerent e de
tareas. Por ejemplo, los cajeros automát cos les qu taron la mayor parte de las tareas de una organización,
rut na (depós tos y ret ros) a los cajeros bancar os y les dejaron las tareas más complejas t enga en ment e
est os lineamient os:
que requ eren hab l dades de un n vel más alto. Los estud os de la manufactura fle ble
han revelado que produce tres resultados percept bles para los empleados: más oportun -
Adquirir conciencia
dades para un dom n o ntelectual y capac dades cognosc t vas mejoradas para los traba- de que la introduc-
jadores; mayor responsab l dad del personal en lo que conc erne a los resultados; y más ción de una nueva
nterdependenc a entre los trabajadores, lo que perm te una mayor nteracc ón soc al y tecnología tiene un
el desarrollo del trabajo en equ po y de capac dades de coord nac ón. 78 La tecnología efecto significativo en
de manufactura fle ble tamb én puede contr bu r a la ampliación del puesto, que es una el diseño de puestos.
e pans ón del número de tareas d ferentes desempeñado por un empleado. Se requ eren Considere el uso del
enfoque de los sis-
menos trabajadores con la nueva tecnología y cada uno debe ser capaz de desempeñar
temas sociotécnicos
un mayor número y var edad de tareas. para equilibrar las
Con tecnología avanzada, los trabajadores deben segu r aprend endo nuevas capac - necesidades de los
dades, deb do a que la tecnología camb a con rap dez. Los adelantos en la tecnología de trabajadores con los
información, que se estud ará con detalle en el s gu ente capítulo, t enen un efecto s gn f ca- requerimientos del
t vo sobre los puestos en la ndustr a de los serv c os, como consultor os y clín cas méd cas, nuevo sistema tecno-
f rmas de abogados, encargados de la planeac ón f nanc era y b bl otecas. Los trabajadores lógico.
pueden encontrar que sus puestos camb an cas a d ar o deb do al nuevo software, a los
camb os en el uso de nternet y a otros avances en la tecnología de nformac ón.
La tecnología avanzada no s empre t ene un efecto pos t vo sobre los empleados,
pero los descubr m entos de la nvest gac ón en general son alentadores, lo que sug ere
que los puestos para los trabajadores se enr quecen en vez de s mpl f carse, obl gándolos
a ut l zar sus hab l dades mentales de un n vel más alto, ofrec endo oportun dades para
el aprend zaje y el crec m ento así como una mayor sat sfacc ón laboral.

Sist emas sociot écnicos

El enfoque de los sistemas sociot écnicos reconoce la nteracc ón de las neces dades téc-
n cas y humanas en el d seño de puestos ef caz, al comb nar las neces dades de las per-
sonas con la de la organ zac ón de una ef c enc a técn ca. La porc ón socio del enfoque
se ref ere a las personas y los grupos que trabajan en las organ zac ones y a la forma en
que el trabajo está organ zado y coord nado. La porc ón técnica se ref ere a los mate-
r ales, herram entas, máqu nas y procesos empleados para transformar los nsumos en
resultados organ zac onales.
284 Part e 4: Elementos de diseño int erno

FIGURA 7.14
Modelo de sistemas
sociotécnicos

Fuente: Basada en T. Cummings, “ Self-Regulating Work Groups: A Socio-Technical Synthesis” , Academy of Management Review 3 (1978), 625-634; Don
Hellriegel, John W. Slocum y Richard W. Woodman, Organizational Behavior, 8a. ed. (Cincinnati, Ohio: South-Western, 1998), 492; y Gregory B. Northcraft and
Margaret A. Neale, Organizational Behavior: A Management Challenge, 2a. ed. (Fort Worth, Tex.: The Dryden Press, 1994), 551.

La f gura 7.14 lustra los tres componentes pr nc pales del modelo de s stemas soc o-
técn cos. 79 El sistema social ncluye a todos los elementos humanos, como comporta-
m ento nd v dual y del equ po, cultura organ zac onal, práct cas de la adm n strac ón y
el grado de apertura en las comun cac ones, que pueden nflu r en el desempeño laboral.
El sistema técnico se ref ere al t po de tecnología de producc ón, el n vel de nterdepen-
denc a, la complej dad de las tareas, etc. La meta del enfoque de los s stemas soc otéc-
n cos es d señar la organ zac ón para una optimización conjunta, lo cual s gn f ca que una
organ zac ón func ona mejor cuando los s stemas soc al y técn co están d señados para
ajustarse a sus neces dades mutuas. El d seño organ zac onal para sat sfacer las neces dades
humanas m entras se gnoran los s stemas técn cos, o el camb o de la tecnología para mejo-
rar la ef c enc a gnorándose las neces dades humanas, puede causar nadvert damente
problemas de desempeño. El enfoque del s stema soc otécn co trata de encontrar un
equ l br o entre lo que qu eren y lo que neces tan los trabajadores y los requer m entos
técn cos del s stema de producc ón de la organ zac ón. 80
Un ejemplo prov ene de un museo que nstaló un s stema de telev s ón de c rcu to
cerrado. En vez de hacer que var os guard as patrullaran el museo y toda el área, un
guard a podría v g lar fác lmente el mon tor. Aun cuando la tecnología ahorraba d nero
deb do a que sólo era necesar o un guard a por turno, llevó a problemas de desempeño
nesperados. Los guard as prev amente habían d sfrutado de la nteracc ón soc al pro-
porc onada por el patrullaje; el mon toreo de un c rcu to cerrado de telev s ón condujo
a sent m entos de enajenac ón y ted o. Cuando una agenc a federal h zo una prueba del
s stema durante 18 meses, el guard a sólo detectó 5% de var os m les de ntrus ones fur-
t vas e per mentales.81 El s stema era nadecuado deb do a que no se tomaban en cuenta
las neces dades humanas.
Los pr nc p os soc otécn cos evoluc onaron a part r de los trabajos del Tav stock Inst tute,
una organ zac ón de nvest gac ón en Inglaterra, durante las décadas de 1950 y 1960.82 Los
ejemplos del camb o organ zac onal ut l zando los pr nc p os de los s stemas soc otécn cos
han ocurr do en numerosas organ zac ones, como General M otors, Volvo, Tennessee Valley
Author ty (TVA) y Procter & Gamble.83 Aun cuando han ocurr do fracasos en muchas de
estas apl cac ones, la opt m zac ón conjunta de los camb os en la tecnología y la estructura
para sat sfacer las neces dades de las personas, así como la ef c enc a, mejoraron el desem-
peño, la segur dad, la cal dad, el ausent smo y la rotac ón del personal. En algunos casos, el
Capít ulo 7: Tecnologías de manufactura y servicios 285

d seño de puestos no era el más ef c ente basándose en los pr nc p os técn cos y c entíf cos,
pero la part c pac ón y el comprom so del trabajador h c eron más que compensar la d fe-
renc a. De manera que, una vez más, la nvest gac ón muestra que las nuevas tecnologías no
necesar amente t ene un mpacto negat vo sobre los trabajadores, deb do a que la tecnología
a menudo requ ere hab l dades mentales y soc ales de un n vel más alto y se puede organ zar
para alentar la part c pac ón y el comprom so de los empleados, benef c ando así tanto a los
empleados como a la organ zac ón.
El pr nc p o de los s stemas soc otécn cos de que se debe cons derar a las personas como
recursos y proporc onarles hab l dades aprop adas, un trabajo s gn f cat vo y recompensas
adecuadas, se vuelve todavía más mportante en el mundo actual de crec ente complej dad
tecnológ ca.84 Un estud o de los fabr cantes de papel encontró que las organ zac ones que
confían demas ado en las máqu nas y la tecnología, pero prestan muy poca atenc ón a
la adm n strac ón aprop ada de las personas, no logran avances en la product v dad y la
fle b l dad. En la actual dad, las empresas más e tosas se esfuerzan para encon-
trar la mezcla aprop ada de máqu nas, s stemas de cómputo y personal, y la forma más
efect va de coord narlas.85
Aun cuando muchos pr nc p os de los s stemas soc otécn cos todavía son vál dos,
los erud tos e nvest gadores actuales tamb én argumentan a favor de una e pans ón del
enfoque para capturar la naturaleza d nám ca de las organ zac ones actuales, el entorno
caót co y el camb o de los puestos de rut na a los no de rut na produc dos por los avances
en la tecnología. 86

FUNDAMENTOS DE DISEÑO
■ En la l teratura de la tecnología sobresalen var as deas mportantes. La pr mera es
la nvest gac ón de Woodward de la tecnología de manufactura. Woodward se aden-
tró en las organ zac ones y recabó datos práct cos acerca de las característ cas de la
tecnología, la estructura de la organ zac ón y los s stemas adm n strat vos. Ident f có
relac ones claras entre las tecnologías y las estructuras en las organ zac ones de alto
desempeño. Sus descubr m entos son tan claros que los gerentes pueden anal zar sus
organ zac ones sobre las m smas d mens ones de la tecnología y la estructura. Además,
la tecnología y la estructura se pueden coal near con la estrateg a organ zac onal para
enfrentar las neces dades camb antes y proporc onar nuevas ventajas compet t vas.
■ La segunda dea mportante es que las tecnologías de serv c os d f eren de forma
s stemát ca de las tecnologías de manufactura. Las tecnologías de serv c os se carac-
ter zan por resultados ntang bles y una part c pac ón d recta del cl ente en el proceso
de producc ón. Las empresas de serv c os no t enen las tecnologías f jas y basadas en
máqu nas que aparecen en las organ zac ones de manufactura; por cons gu ente, el
d seño organ zac onal tamb én d f ere a menudo.
■ Una tercera dea s gn f cat va es la estructura de Perrow apl cada a las tecnologías
del departamento. La comprens ón de la var edad y la pos b l dad de anal zar una
tecnología nd ca algo acerca del est lo de adm n strac ón, la estructura y el proceso
que deben caracter zar a ese departamento. Las tecnologías de rut na a menudo se
caracter zan por una estructura orgán ca. La apl cac ón de un s stema adm n strat vo
erróneo a un departamento resultará en descontento y ef c enc a reduc da.
■ La cuarta dea mportante es la nterdependenc a entre los departamentos. El grado
al cual los departamentos dependen unos de otros en lo que conc erne a mater ales,
nformac ón u otros recursos, determ na la cant dad de coord nac ón requer da entre
ellos. A med da que la nterdependenc a se ncrementa, tamb én lo hacen las deman-
das de coord nac ón de la organ zac ón. El d seño organ zac onal debe perm t r la
cant dad correcta de comun cac ón y coord nac ón para manejar la nterdependenc a
entre los departamentos.
286 Part e 4: Elementos de diseño int erno

■ La qu nta dea es que las organ zac ones están adoptando los s stemas de manufactura
fle ble y de manufactura esbelta y que t enen un mpacto sobre el d seño organ za-
c onal. En su mayor parte el mpacto es pos t vo, con camb os hac a estructuras más
orgán cas, tanto en el taller como en la jerarquía adm n strat va. Estas tecnologías reem-
plazan los puestos de rut na, conceden más autonomía a los empleados, producen más
puestos desaf antes, fomentan el trabajo en equ po y perm ten que la organ zac ón sea
más fle ble y tenga mayor capac dad de respuesta. Las nuevas tecnologías enr quecen
los puestos al t empo que las organ zac ones son lugares más deseables para trabajar.
■ Var os pr nc p os de la teoría de s stemas soc otécn cos, que tratan de d señar los
aspectos técn co y humano de una organ zac ón para que se ajusten unos a otros,
son cada vez más mportantes a med da que los avances en la tecnología alteran la
naturaleza de los puestos y la nteracc ón soc al en las empresas actuales.

Concept os clave
Con
ampl ac ón del puesto personal zac ón en masa tecnología de serv c os
complej dad técn ca pos b l dad de anál s s tecnología de vínculos largos
d seño del puesto producc ón de lotes grandes tecnología no central
enfoque de s stemas soc otécn cos producc ón de lotes pequeños tecnologías de destreza
enr quec m ento del puesto producc ón de proceso cont nuo tecnologías de ngen ería
nterdependenc a rotac ón de puestos tecnologías de rut na
nterdependenc a agrupada s mpl f cac ón del puesto tecnologías ntens vas
nterdependenc a recíproca s stemas de manufactura fle ble tecnologías no de rut na
nterdependenc a secuenc al tecnología var edad
manufactura esbelta tecnología central
opt m zac ón conjunta tecnología de med ac ón

Pregunt as para análisis

Preg
1. ¿Dónde estaría ub cada su un vers dad o su departamento
un vers tar o en la estructura de la tecnología de Perrow?
¿Un departamento ded cado e clus vamente a la enseñanza
estaría en un cuadrante d ferente del de un departamento
ded cado e clus vamente a la nvest gac ón?
2. E pl que los n veles de nterdependenc a de Thompson.
¿Cuál es el n vel de nterdependenc a entre los departa-
mentos (f nanzas, market ng) en una escuela de negoc os?
¿Q ué clases de mecan smos de coord nac ón se podrían
ut l zar para manejar esa nterdependenc a?
3. ¿Q ué relac ón descubr ó Woodward entre el tramo de
control del superv sor y la complej dad tecnológ ca?
4. ¿En qué d f eren la manufactura fle ble y la manufactura
esbelta de otras tecnologías de manufactura? ¿Por qué son
necesar os esos nuevos enfoques en el entorno actual?
5. ¿Q ué es una tecnología de serv c os? ¿Es probable que
haya d ferentes t pos de tecnologías de serv c o asoc adas
con d st ntas estructuras? E pl que.
6. La personal zac ón en masa de los productos se ha conver-
t do en un enfoque común en las organ zac ones de manu-
factura. Anal ce las formas en que tamb én se puede apl car
la personal zac ón mas va a las empresas de serv c os.
7. ¿En qué formas pr nc pales d f ere por lo general el d seño
de las empresas de serv c os del d seño de las empresas de
productos? ¿Por qué?
8. Un alto d rect vo af rmaba que la alta gerenc a es una
tecnología de destreza, deb do a que el trabajo cont ene
ntang bles como manejo del personal, nterpretac ón del
entorno y enfrentarse a s tuac ones nusuales que se deben
aprender por med o de la e per enc a. S eso es c erto,
¿es aprop ado enseñar lo relac onado con la gerenc a en
una escuela de negoc os? ¿La enseñanza relac onada con
las act v dades de la gerenc a en un l bro de te to supone
que el trabajo del gerente es suscept ble de anál s s y, por
cons gu ente, que la capac tac ón es más mportante que
la e per enc a?
9. ¿H asta qué grado el desarrollo de una nueva tecnología
s mpl f ca y hace que sean rut nar os los puestos de los
empleados? ¿Puede proporc onar un ejemplo? ¿En qué
forma la nueva tecnología lleva a la ampl ac ón del puesto?
E pl que.
10. Descr ba el modelo del s stema soc otécn co. ¿Por qué algu-
nos gerentes podrían oponerse a un enfoque de s stemas
soc otécn cos?
Capít ulo 7: Tecnologías de manufactura y servicios 287

Cuaderno de t rabajo del capít ulo 7: Tecnología de pequeños restaurantes*

Cua
Usted anal zará la tecnología empleada en tres restaurantes
d ferentes, M cDonald´s, Subway y un típ co restaurante fam -
l ar. Su profesor le d rá s debe real zar esta as gnac ón nd v -
dualmente o en equ po.
Debe v s tar los tres restaurantes e nfer r cómo se des-
empeña el trabajo, conforme a los s gu entes cr ter os. N o se
perm te que entrev ste a n nguno de los empleados, en vez de
eso será sólo un observador. Tome notas m entras esté allí.

McDonald’s Subway Rest aurant e familiar

Metas de la organización:
Rapidez, servicio, ambiente,
etcétera

Estructura de autoridad

Tipo de tecnología utilizando el

modelo de Woodward

Estructura organizacional:
¿Mecanicista u orgánica?

Equipo frente a individuo:

¿Las personas trabajan juntas
o solas?

Interdependencia: ¿En
qué forma dependen los
empleados unos de otros?

Tareas: De rutina frente a no

de rutina

Especialización de las tareas

por empleado

Estandarización: ¿Qué tan

variados son las tareas y los
productos?

Expertise requerido: Técnico

frente a social

Toma de decisiones:
Centralizada frente a
descentralizada

Pregunt as *Adaptada l bremente por Dorothy M arc c de

1. ¿La tecnología empleada es la mejor para cada restau-
rante, cons derando sus metas y su entorno?
2. Con base en los datos anter ores, determ ne s la estruc-
tura y otras característ cas se ajustan a la tecnología.
3. S usted fuera parte de un equ po de consultoría as gnado
al mejoram ento de las operac ones de cada organ zac ón,
¿qué recomendac ones haría?
“ H amburguer Technology” , en Douglas T. Hall y otros,
Experiences in Management and O rganizational Behavior,
2a. ed. (Nueva York: W ley, 1982), 244-247, así como de
“ Behav or, Technology, and Work Des gn” , en A. B. Shan
y James B. Lau, Behavior in O rganizations (Ch cago: Irw n,
1996), M 16-23 a M 16-26.
288
Caso para análisis: Departamento de acetato*
El producto del departamento de acetato cons stía en alre-
dedor de ve nte clases d ferentes de acetato líqu do v scoso
ut l zadas por otro departamento para fabr car película trans-
parente que se dejaría clara o se cubr ría con una emuls ón
fotográf ca o con ó do de h erro.
Antes del cambio: El departamento estaba ub cado en un
v ejo ed f c o de cuatro p sos, como se muestra en la f gura
7.15. El flujo de trabajo era como s gue:
1. Ve nte clases de polvos llegaban d ar amente en bolsas de
papel de 20 k logramos. Además, los tanques de almace-
nam ento de líqu do se debían llenar cada semana, ut l -
zando cam ones tanque.
2. Dos o tres ayudantes del departamento de acetato descarga-
ban juntos las plataformas de bolsas y las llevaban al área
de almacenam ento ut l zando un cam ón montacargas.
3. Var as veces durante un turno, los ayudantes subían las
bolsas de mater al ut l zando un ascensor hasta el tercer
p so, en donde se almacenaba temporalmente a lo largo de
las paredes.
4. La mezcla de los lotes se hacía con la d recc ón del líder del
grupo y era algo parec do a hornear un pastel. S gu endo una
fórmula prescr ta, el líder del grupo, los mezcladores y los
ayudantes operaban las válvulas para al mentar el solvente
aprop ado y vac aban manualmente el peso y la mezcla apro-
p ados de mater al sól do. El terrón se mezclaba ut l zando
bat doras g gantescas y se calentaba conforme a la receta.
FIGURA 7.15
Vista por pisos del
departamento de acetato
antes del cambio
Ta s de clad
Almacenamiento del material
Fuente: Hampton, Organizational Behavior Practice Management, 4a. Edición, Copyright 1982, pp. 751-755. Reproducida con autorización de Pearson Education,
Inc., Upper Saddle River, NJ.
Part e 4: Elementos de diseño int erno
5. Cuando el lote estaba term nado, se bombeaba a un
tanque de almacenam ento de producto term nado.
6. Después de term nar cada lote, la cuadr lla l mp aba con
cu dado el área de trabajo, ret rando el polvo y las bolsas
vacías, deb do a que la l mp eza era de suma mportanc a
para el producto term nado.
Para llevar a cabo este trabajo, el departamento estaba
estructurado como se muestra en la f gura 7.16.
Los ayudantes por lo general eran hombres jóvenes de 18
a 25 años de edad; los mezcladores, de 25 a 40 años; y los
líderes de grupo y el capataz, de 40 a 60 años. Los capataces
perc bían un sueldo; los líderes de grupo, los mezcladores y
los ayudantes perc bían un pago por hora.
Para produc r m l toneladas del producto cada año, el
departamento operaba 24 horas al día, los s ete días de la
semana. Había una rotac ón de turnos entre cuatro cuadr llas:
por ejemplo, el capataz del turno A y sus dos líderes de grupo
y sus cuadr llas trabajaban dos semanas en el turno d urno (de
8:00 a. m. a 4:00 p. m.), después dos semanas en el turno vesper-
t no (de 4:00 p. m. hasta la med a noche) y luego dos semanas
en el turno nocturno (de la med a noche a las 8:00 a. m.). H abía
dos días de descanso entre los camb os de turno.
Durante un turno típ co, un líder de grupo y su cuadr lla
term naban dos o tres lotes. Con frecuenc a se empezaba un lote
durante un turno y lo term naba la cuadr lla del s gu ente tur-
no. H abía menos trabajo durante los turnos vespert no y noc-
ma smien pro o
Capít ulo 7: Tecnologías de manufactura y servicios
d d d d
2 2 2 2
2 ayudantes 2 ayudantes 2 ayudantes 2 ayudantes
turno, deb do a que no se hacían entregas, pero esas cuadr llas
hacían una l mp eza más a fondo. El capataz del turno deba ns-
trucc ones al pr nc p o de cada jornada acerca de la cond c ón
de los lotes en proceso, de los que se mezclarían, de las entregas
que se esperaban y de la clase de l mp eza que se debía hacer. De
forma per ód ca a lo largo del turno, el capataz recogía mues-
tras en pequeñas botellas y las dejaba en el escr tor o de los
técn cos en el laborator o para que las somet eran a pruebas.
La gerenc a y el personal de of c na (el jefe de departa-
mento, el ngen ero de staff, el técn co del laborator o y el
empleado del departamento) sólo trabajaban durante el turno
matut no, aunque s surgía una emergenc a en los otros tur-
nos, el capataz los podría llamar.
En general, el departamento era un lugar agradable para
trabajar. El taller era un poco caluroso, pero estaba b en lu-
m nado, era tranqu lo y l mp o. Las charlas ru dosas y las bro-
mas ocurrían cuando la cuadr lla no estaba cargando los lotes,
en part cular durante los turnos vespert no y nocturno. Los
hombres tenían un juego de t ro al blanco y la competenc a era
ntensa y ru dosa. Con frecuenc a, los m embros de una cuadr -
lla jugaban bol che después del trabajo, ncluso a la 1:00 a. m.,
deb do a que los bol ches de la comun dad estaban ab ertos las
24 horas del día. El n vel de absent smo y de rotac ón era bajo.
La mayoría de los empleados pasaba toda su carrera en la
empresa, muchos de ellos en un solo departamento. La corpo-
rac ón era grande, paternal sta, pagaba b en y ofrecía benef c os
ad c onales atract vos, como bonos cons derables y v rtualmente
automát cos para todos. Entonces llegó el camb o.
El nuevo sistema: Con el f n de mejorar la product v dad,
el departamento de acetato se red señó totalmente; la tecnolo-
gía camb ó de lotes a un procesam ento cont nuo. Se conservó
el ed f c o bás co, pero se mod f có de forma cons derable,
289
FIGURA 7 .16
Organigrama del departamento de
acetato antes del cambio
d
2 2
2 ayudantes 2 ayudantes 2 ayudantes 2 ayudantes
como se muestra en la f gura 7.17. El flujo de trabajo mod -
f cado es el s gu ente:
1. La mayor parte de la mater a pr ma sól da se entrega por
med o de cam ones en grandes rec p entes de alum n o que
cont enen 225 k logramos.
2. Un encargado (antes un ayudante) está de guard a todo el
t empo en el pr mer p so para rec b r la mater a pr ma y
vac ar los rec p entes en el al mentador s n f n sem auto-
mát co.
3. El operador en jefe (antes el líder de grupo) d r ge las
operac ones de mezcla desde su panel de control en el
cuarto p so, ub cado a lo largo de una pared frente a las
of c nas del departamento. La mezcla es v rtualmente una
operac ón automát ca una vez que el mater al sól do se ha
env ado al al mentador s n f n; un programa grabado abre
y c erra las válvulas necesar as para añad r el solvente,
calentar, mezclar, etc. Sentado frente a su panel nstalado
sobre una mesa, el operador en jefe mon torea el proceso
para ver que todo opera dentro de las temperaturas y las
pres ones espec f cadas.
Este camb o técn co perm t ó que el departamento redu-
jera de forma cons derable su fuerza de trabajo. En la f gura
7.18 se lustra la nueva estructura. Se creó una nueva pos -
c ón, la de operador de bombas, que está ub cado en un rec nto
pequeño y separado, a unos 90 metros del ed f c o pr nc pal.
O pera las bombas y las válvulas que mueven el producto ter-
m nado entre var os tanques de almacenam ento.
Con el nuevo s stema, la capac dad de producc ón se
ncrementó a 1 250 toneladas por año. Todos los empleados
restantes rec b eron un ncremento de 15% de su sueldo. El
ant guo personal no reten do fue transfer do a otros departa-
mentos de la empresa. N o desp d eron a nad e.
290 Part e 4: Elementos de diseño int erno

FIGURA 7.17
Vista por pisos del departamento
de acetato después del cambio

FIGURA 7 .18
Organigrama del departamento
de acetato después del cambio

In

del turno A del turno B del turno C del turno D

2 2 2 2
1 1 1 1

Por desgrac a, la producc ón real se ha quedado muy atrás y
está muy por debajo de la capac dad en los var os meses transcu-
rr dos desde que se term naron los trabajos de construcc ón y la
capac tac ón. La producc ón actual es v rtualmente dént ca a
la lograda con la ant gua tecnología. El absent smo se ha ncre-
mentado de forma muy marcada y var os errores de cr ter o de
los operadores han resultado en cons derables pérd das.
*De “ Redes gn ng the Acetate Department” , de Dav d
L. H ampton, Charles E. Summer y Ross A. Webber,
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 Capít ulo 8
Uso dela
tecnología de
información para
la coordinación
yel control

xyno lorenzen
Evolución de la t ecnología de información
Información para la t oma de decisiones y el control
Sistemas organizacionales de toma de decisiones • Modelo de control de
la retroalimentación • Sistemas de control administrativo
Nivel y enfoque de los sist emas de cont rol
Nivel organizacional: balanced scorecard • Nivel departamental: control del
comportamiento frente a control del resultado
Adición de valor est rat égico: Fort alecimiento de la coordinación int erna
Intranets • Herramientas Web 2.0 • Administración del conocimiento
• Planeación de los recursos empresariales
Adición de valor est rat égico: Fort alecimiento de la coordinación ext erna
La empresa integrada • Relaciones con el cliente
Diseño organizacional de e-business
División interna • Spin-off• Sociedad estratégica
Impact o de la t ecnología de la información en el diseño organizacional
Fundament os de diseño

294
Ant es de leer est e capítulo, encierre en un círculo su opinión acerca de cada una
de las afirmaciones siguient es:

1 Para un gerente, no debe importar mucho cómo o cuándo exactamente desempeñan

su trabajo las personas, siempre y cuando produzcan buenos resultados.
1 2 3 4 5 Mreguntas
P anagingdela
byDinistración
adm esign
Questions
por diseño

-
p
-
bu dores. S empre que WFI levanta un ped do, el vendedor puede ver una actual zac ón
al nstante en el s t o web y ajustar sus n veles de producc ón conforme a eso. Los talleres
tamb én pueden ver f car los reportes de sus h stor as de ventas en t empo real, comprobar
s han llegado sus ped dos y asegurarse de que la contab l dad de WFI concuerde con la
de ellos.1 O l ve Garden, una cadena de restaurantes, ut l za s stemas computar zados para
med r y controlar todo, desde la l mp eza de los baños hasta el t empo de preparac ón de los
al mentos. Y Memor al Health Serv ces en Long Beach, Cal forn a, ut l za tarjetas de den-
t f cac ón méd ca (d spon bles en Internet) que se pueden ut l zar en una computado ra para
ag l zar el reg stro y proporc onar al personal un acceso nmed ato a la nformac ón v tal
del pac ente, lo que s gn f ca una mejor atenc ón y menos errores.2
Como lo lustran estos ejemplos, muchas organ zac ones se han transformado con la
tecnología de la nformac ón (TI). El uso efect vo de esta tecnología en empresas basadas
en el conoc m ento, como KPM G, f rma de consultoría; Amere Energy, una f rma de
correduría que se espec al za en recursos de energía, y Bus ness W re, que proporc ona
nformac ón de negoc os y corporat va, ha s do fundamental desde hace largo t empo.
En la actual dad, la tecnología de la nformac ón se ha convert do en un factor cruc al
al ayudar a las empresas en todas las ndustr as a mantener una ventaja compet t va
frente a la crec ente competenc a global y a las cada vez mayores demandas del cl ente
en cuanto a rap dez, conven enc a, cal dad y valor. Los pr nc pales benef c os de la tecno-
logía de nformac ón para las organ zac ones ncluyen su potenc al para mejorar la toma
de dec s ones, así como la coord nac ón y el control de la organ zac ón a n vel nterno y
con sus soc os y cl entes e ternos. Algunos teór cos de la organ zac ón argumentan que
la tecnología de la nformac ón reemplaza de forma gra dual a la jerarquía trad c onal
en la coord nac ón y el control de las act v dades organ zac onales. 3
Incluso las franqu c as de com da ráp da están encontrando apl cac ones altamente crea-
t vas para la tecnología de la nformac ón. S usted ha ordenado una B g Mac en la sucursal
de McDonald’s ub cada a un lado de la carretera Interestatal 55, cerca de Cape G rardeau,

295
296 Part e 4: Elementos de diseño int erno

M ssour , tal vez no tenía la menor dea de que qu en le tomó el ped do se encontraba en
un centro de atenc ón telefón ca (call center) a más de 900 m llas de d stanc a, en Colorado
Spr ngs, Colorado. El ped do de un cl ente cruza dos estados y regresa a Cape G rardeau
med ante líneas de datos de alta veloc dad, ncluso antes de que el cl ente suba la ventan lla
de su vehículo. En un negoc o donde el t empo es d nero, ahorrar ncluso c nco segundos del
lapso de procesam ento del ped do s gn f ca una gran d ferenc a. El enfoque del centro de
atenc ón telefón ca reduce el t empo de los ped dos en la mayoría de los restaurantes que lo
ut l zan de 30 segundos a un m nuto, as m smo mejora la e act tud de los ped dos.4

Propósit o de est e capít ulo

Los gerentes pasan por lo menos 80% de su t empo ntercamb ando act vamente nforma-
c ón. La neces tan para mantener un da a la organ zac ón. Por ejemplo, los vínculos de nfor-
mac ón vert cal y hor zontal que se descr ben en el capítulo 3 están d señados para propor-
c onar a los gerentes la nformac ón pert nente para la toma de dec s ones, la coord nac ón, la
evaluac ón y el control. No sólo son las nstalac ones, el equ po y n s qu era los productos y
serv c os los que def nen el é to de la organ zac ón, s no más b en la nformac ón que t enen
los gerentes y la forma en que la ut l zan. En la actual dad, las organ zac ones altamente
e tosas son aquellas que apl can de forma más ef caz la tecnología de la nformac ón.
En este capítulo se estud a la evoluc ón de la tecnología de la nformac ón. In c a con-
s derando los s stemas de tecnología de la nformac ón apl cados a las operac ones organ -
zac onales y después e am na la forma en que se ut l za d cha tecnología para la toma de
dec s ones y el control de la organ zac ón. Las s gu entes secc ones cons deran la forma en
que la tecnología de nformac ón puede añad r un valor estratég co med ante la ut l zac ón
de apl cac ones de coord nac ón nterna, como las ntranets, la planeac ón de recursos
empresar ales y los s stemas de adm n strac ón del conoc m ento, así como de las apl ca-
c ones para la coord nac ón y la colaborac ón e ternas, como las e tranets, los s stemas de
relac ones con el cl ente, e-bus ness y la empresa ntegrada. La últ ma secc ón del capítulo
presenta una perspect va general de la forma en que la tecnología de la nformac ón afecta
el d seño organ zac onal y las relac ones nterorgan zac onales.

EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

La f gura 8.1 muestra la evoluc ón de la tecnología de nformac ón. El gerente de pr mera
línea se preocupa por los problemas b en def n dos acerca de los aspectos operat vos y los
acontec m entos pasados. La alta gerenc a, por el contrar o, aborda en su mayor parte
los aspectos nc ertos y amb guos, como estrateg a y planeac ón. Deb do a que los s ste-
mas de tecnología de la nformac ón basados en la computadora se han vuelto cada vez
más complejos, las apl cac ones han aumentado para apoyar la coord nac ón, el control
y la toma de dec s ones de la gerenc a acerca de problemas complejos e nc ertos.
En sus n c os, los s stemas de tecnología de la nformac ón se apl caban a las operac ones.
Tales apl cac ones se basaban en la noc ón de la ef c enc a de la sala de máqu nas, es dec r,
las operac ones actuales se podían desempeñar en una forma más ef c ente con el uso de la
tecnología de las computadoras. La meta era reduc r los costos laborales, perm t endo que
la computadora se h c era cargo de algunas tareas. Esos s stemas se llegaron a conocer como
sistemas de procesamiento de transacciones (TPS, por sus s glas en nglés), que automat zan la
rut na de la organ zac ón, es dec r, las operac ones de negoc os cot d anas. Un TPS recaba los
datos de operac ones como ventas, compras a los proveedores y camb os en el nventar o
y los almacena en una base de datos. Por ejemplo, en Enterpr se Rent-a-Car, un s stema
computar zado hace un segu m ento de las 1.4 m llones de operac ones que reg stra la
empresa cada hora. El s stema puede proporc onar a los empleados de pr mera línea nfor-
mac ón actual zada al m nuto sobre la d spon b l dad de vehículos y otros datos, lo cual
les perm te proporc onar un e cepc onal serv c o al cl ente.5
En años rec entes, el uso del software para almacenam ento de datos y de ntel genc a
de negoc os ha ampl ado la ut l dad de esos datos acumulados. El almacenamiento de datos
Capít ulo 8: Uso de la tecnología de la información para la coordinación y el cont rol 297

FI GURA 8 .1
Evolución de las aplicaciones
organizacionales de la
tecnología de la información

NIVEL SUPERIOR
3. Adición de valor estratégico
(estrategia, planes,
no programados)

AD VO

PRIMERA LÍNEA
(operativos, pasado,
programados)

es el uso de enormes bases de datos que comb nan todos los datos de la empresa y perm ten
que los usuar os tengan acceso d rectamente a ellos, creen reportes y obtengan respuestas
a las preguntas de t po “qué sucedería s …”. La creac ón de una base de datos en una cor-
porac ón grande es una empresa de gran magn tud, que ncluye def n r c entos de g gabytes
de datos de muchos s stemas e stentes, proporc onando un med o para actual zar cont -
nuamente los datos, hacer que todos sean compat bles y v ncularlos con un software que
hace pos ble que los usuar os busquen y anal cen los datos y produzcan reportes út les. El
software de ntel genc a de negoc os ayuda a los usuar os a encontrar sent do a todos esos
datos. La inteligencia de negocios se ref ere al anál s s de alta tecnología de los datos de una
empresa con el f n de tomar mejores dec s ones estratég cas.6 En ocas ones conoc da como
minería de datos, la ntel genc a de negoc os s gn f ca buscar y anal zar los datos de múlt -
ples fuentes a n vel de toda la empresa y, en ocas ones, tamb én de fuentes e ternas, con el
f n de dent f car patrones y relac ones que podrían ser s gn f cat vos.
Al recabar los datos aprop ados y ut l zar el software de ntel genc a de negoc os para
anal zarlos y detectar tendenc as y patrones, los gerentes pueden tomar dec s ones más
ntel gentes. De esta manera, la tecnología de la nformac ón ha evoluc onado hac a s s-
temas más complejos para la toma de dec s ones gerenc ales y el control de las organ za-
c ones, la segunda etapa que se presenta en la f gura 8.1. Los adelantos poster ores han
conduc do al uso de la tecnología de la nformac ón para añad r valor estratég co, al pro-
porc onar una ríg da coord nac ón tanto a n vel nterno como con los cl entes e ternos y
los proveedores y soc os, el n vel más alto de la apl cac ón, que se muestra en la f gura 8.1
El resto de este capítulo se enfocará en esas dos etapas de n vel más alto en la evoluc ón
de la tecnología de nformac ón.
298 Part e 4: Elementos de diseño int erno

INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Y EL CONTROL
M ed ante la apl cac ón de s stemas más complejos basados en la computadora, los gerentes
d sponen de herram entas para mejorar el desempeño de los departamentos y de la organ -
zac ón como un todo. Estas apl cac ones ut l zan la nformac ón almacenada en las bases de
datos corporat vas para ayudar a los gerentes a controlar la organ zac ón y a tomar dec s o-
nes mportantes. En la f gura 8.2 se menc onan los d versos elementos de los s stemas de
nformac ón ut l zados para la toma de dec s ones y el control. Los s stemas de nformac ón
gerenc al, nclu dos los de reporte de la nformac ón, los de apoyo a las dec s ones y los
de nformac ón ejecut va, fac l tan una toma de dec s ones ráp da y efect va. Los elemen-
tos para el control ncluyen var os s stemas de control adm n strat vo, como tableros de
nstrumentos ejecut vos y un proced m ento conoc do como balanced scorecard. En una
organ zac ón, esos s stemas están nterconectados, como lo lustran las líneas punteadas
en la f gura 8.2. Los s stemas para la toma de dec s ones y el control a menudo ncluyen
los m smos datos bás cos, pero los datos y los reportes están d señados para el propós to
pr mord al de toma de dec s ones frente al control y se ut l zan para eso.
Port af olio
Como gerent e de
una organización, Sist emas organizacionales de t oma de decisiones
t enga en ment e
est os lineamient os: Un sistema de información gerencial (MIS, por sus s glas en nglés), es un s stema basado
en la computadora que proporc ona nformac ón y apoyo para la toma de dec s ones
Mejorar el desempeño gerenc ales. El M IS está respaldado por los s stemas de procesam ento de transacc ones de
de la organización la organ zac ón y por las bases de datos organ zac onales y e ternas. El sistema de reporte
utilizando la tecno- de la información, la forma más común del M IS, proporc ona a los gerentes de n vel med o
logía de la informa-
reportes que resumen los datos y apoyan la toma de dec s ones cot d ana. Por ejemplo,
ción para una mejor
toma de decisiones. cuando los gerentes neces tan tomar dec s ones acerca de la programac ón de la produc-
Implementar siste- c ón, pueden rev sar los datos acerca del número ant c pado de ped dos en el transcurso del
mas de información mes s gu ente, los n veles del nventar o y la d spon b l dad de recursos humanos.
gerencial, sistemas de En los cas nos Harra’s, un s stema de reporte de la nformac ón lleva un reg stro de la
apoyo a las decisiones nformac ón detallada sobre cada jugador y ut l za modelos cuant tat vos para predec r el
y sistemas de reporte
valor potenc al a largo plazo de cada cl ente. La nformac ón ayuda a los gerentes a crear
de la información
para proporcionar a la planes adaptados a las neces dades, así como a proporc onar a los cl entes e actamente la
gerencia a nivel infe- comb nac ón aprop ada de serv c os y recompensas, con el f n de que s gan regresando en vez
rior y medio reportes de rse a otro cas no. “ Cas todo lo que hacemos en market ng y en la toma de dec s ones está
e información que bajo la nfluenc a de la tecnología”, comenta Gary Loveman, d rector de Harrah’s.7
apoyen la toma de Un sistema de información ejecutiva (EIS, por sus s glas en nglés) es un n vel más alto
decisiones cotidiana.
de apl cac ón que fac l ta la toma de dec s ones en los n veles más altos de la gerenc a.
Utilizar los sistemas
de información ejecu- Estos s stemas se basan en un software que puede convert r grandes cant dades de datos
tiva para facilitar una complejos en la nformac ón pert nente y proporc onarla a los gerentes en el n vel super or
mejor toma de deci- de forma oportuna. Por ejemplo, el Sector de productos de sem conductores de M otorola,
siones en los niveles ub cado en Aust n, Te as, tenía cant dades mas vas de datos almacenados, pero los geren-
más altos de la orga- tes no podían encontrar lo que neces taban. La empresa mplementó un EIS ut l zando
nización.
un software de procesam ento analít co en línea, de manera que los más de m l ejecut vos
sen or, así como los gerentes y anal stas de proyectos en los departamentos de f nanzas,
market ng, ventas y contab l dad en todo el mundo, pud eran obtener fác l y ráp damente
nformac ón acerca de las tendenc as de compra de los cl entes, manufactura, etcétera,
desde sus computadoras, s n tener que aprender comandos de búsqueda complejos y m s-
ter osos. 8
Un sist ema de apoyo a las decisiones (DSS, por sus s glas en nglés), proporc ona
benef c os específ cos a los gerentes en todos los n veles de la organ zac ón. Esos s stemas
nteract vos basados en la computadora dependen de modelos de dec s ón y de bases de
datos ntegradas. Ut l zando el software de apoyo de las dec s ones, los usuar os pueden
Capít ulo 8: Uso de la tecnología de la información para la coordinación y el cont rol 299

FI GURA 8.2
Sistema de información
para el control admi-
nistrativo y la toma de
decisiones gerenciales

Información para Información

la toma de decisiones para el control

frente a resultado

plantear una ser e de preguntas de qué sucedería s , para poner a prueba las pos bles
alternat vas. Con base en los supuestos ut l zados en el software, o espec f cados por el
usuar o, los gerentes pueden e plorar var as alternat vas y obtener una nformac ón que
los ayude a eleg r la alternat va que qu zá tendrá el mejor resultado.
Wal-M art ut l za un EIS y un DSS que dependen de una base de datos mas va para tomar
dec s ones acerca de lo que se debe tener en e stenc a, cómo f jar el prec o y promoverlo y
cuándo hacer un nuevo ped do. La nformac ón acerca de qué productos se están vend endo
y qué artículos se compran juntos con mayor frecuenc a se obt ene en los escáneres nstala-
dos en las cajas a la sal da de las t endas. Las un dades nalámbr cas manuales operadas por
los empleados y los gerentes de departamento ayudan a superv sar con cu dado los n veles
de nventar o. Todos esos datos se envían al almacén de datos de Wal-M art ub cado en
Bentonv lle, Arkansas, que t ene más de 460 terabytes de datos. Wal-M art ut l za su cúmulo
de datos para pres onar con el f n de lograr una mayor ef c enc a en todos los n veles, así
como para pronost car las tendenc as y hacer más negoc os. Por ejemplo, los gerentes de
Wal-M art en Flor da saben que deben tener una buena dotac ón de cerveza y Pop-Tarts
(tartas de dulce prehorneadas) durante los días prev os a un huracán. Los gerentes podrían
esperar que la cerveza se venda con rap dez, pero ¿por qué las Pop-Tarts? Al anal zar los
datos con un s stema de apoyo a las dec s ones ut l zando una tecnología product va, Wal-
M art se percató de que las ventas de Pop-Tarts de fresa se ncrementan s ete veces más que
su índ ce de ventas normal durante los días que preceden a un huracán.9

Modelo de cont rol de la ret roaliment ación

Otro uso bás co de la nformac ón en las organ zac ones es para el control. Los s stemas de
control ef caces mpl can el uso de la retroal mentac ón a f n de determ nar s el desempeño
organ zac onal cumple con los estándares establec dos que ayuden a la organ zac ón a al-
canzar sus metas. Los gerentes nstalan s stemas de control organ zac onal que cons sten en
los cuatro pasos clave en el modelo de control de la retroalimentación que se muestra en la
f gura 8.3.
300 Part e 4: Elementos de diseño int erno

FIGURA 8.3
Modelo simplificado
del control de la
retroalimentación

El c clo de control ncluye el establec m ento de metas estratég cas para los departa-
mentos o para la organ zac ón como un todo, el establec m ento de métr cas y estándares
del desempeño, la comparac ón de las métr cas del desempeño real con los estándares y la
correcc ón o el camb o de las act v dades según sea necesar o. El control de la retroal men-
tac ón ayuda a los gerentes a hacer los ajustes necesar os en las act v dades de trabajo, los
estándares del desempeño o las metas, con el f n de ayudar a la organ zac ón a tener é to.
Conteste el cuest onar o en la secc ón “ ¿Cómo adapta usted el d seño?” para ver qué tan
efect vo es establec endo metas.
Los gerentes evalúan con cu dado lo que m den y cómo lo def nen. Por ejemplo, Br t sh
A rways m de su desempeño en las áreas clave de serv c o al cl ente deb do a que su estrateg a
es compet r en el terreno de un serv c o super or en una ndustr a dom nada por empresas
que comp ten con base en el prec o. Por cons gu ente, Br t sh A rways m de y controla
las áreas de serv c o, que t enen gran mpacto en la e per enc a del cl ente, como serv c o en
el vuelo, la cal f cac ón de los al mentos, las reclamac ones de equ paje y la membresía en el
club de ejecut vos.10 En el caso de las compañías farmacéut cas como Wyeth, la obtenc ón de
mayor product v dad en áreas como nvest gac ón y desarrollo es una pr or dad má ma,
de manera que Wyeth establece metas f rmes y m de cuántos compuestos avanzan en cada
etapa del proceso de desarrollo de med camentos. La mayoría de las empresas, como Wyeth
y Br t sh A rways, ut l za var as métr cas operat vas d ferentes para hacer segu m ento del
desempeño y controlar la organ zac ón, en vez de depender sólo de med das f nanc eras. Los
gerentes hacen el segu m ento de las métr cas en áreas como sat sfacc ón del cl ente, cal dad
del producto, comprom so y rotac ón de los empleados, desempeño operat vo, nnovac ón y
responsab l dad soc al corporat va, por ejemplo, así como los resultados f nanc eros.

Sist emas de cont rol administ rat ivo

Los sist emas de cont rol administ rat ivo se def nen ampl amente como las rut nas formales,
los reportes y los proced m entos que ut l zan la nformac ón para mantener o alterar los
patrones en las act v dades organ zac onales.11 Estos s stemas de control de la retroal men-
tac ón ncluyen las act v dades basadas en la nformac ón formal zada para la planeac ón,
Capít ulo 8: Uso de la tecnología de la información para la coordinación y el cont rol 301

el cálculo del presupuesto, la evaluac ón del desempeño, la as gnac ón de recursos y las

recompensas de los empleados. Los objet vos se establecen con ant c pac ón, los resulta-
dos se comparan con los objet vos y las var ac ones se reportan a los gerentes para que
emprendan una acc ón correct va. La f gura 8.4 menc ona cuatro elementos del s stema
de control que a menudo se cons deran el núcleo de los s stemas de control adm n stra-
t vo: reportes del presupuesto y f nanc eros; reportes estadíst cos per ód cos no f nanc e-
ros; s stemas de recompensa y s stemas de control de cal dad.12
El presupuesto por lo general se ut l za con el propós to de establecer objet vos para
los gastos de la organ zac ón durante el año y después se reportan los costos reales sobre
una base mensual o tr mestral. Como un med o de control, los presupuestos reportan tanto
los gastos reales como los planeados de efect vo, act vos, mater a pr ma, salar os y otros
recursos, de manera que los gerentes pueden emprender una acc ón con el f n de correg r
las var ac ones. En ocas ones, la var ac ón entre las cant dades presupuestadas y reales
para cada rubro se enumeran como una parte del presupuesto. Los gerentes tamb én

¿Cómoadaptausted el diseño?
¿Ell establecimiento
e tablecimiento de metas es su estilo?
es

¿Cómo se ajustan sus hábitos de trabajo con el hecho de 9. Tratar de establecerse metas
hacer planes y establecer metas? Responda a los siguien- específicas hace que la vida sea
tes planteamientos según se apliquen a su comportamiento más divertida que cuando no se
de trabajo o de estudio. Por favor, responda si cada decla- tienen metas. ______ ______
ración es En gran parte cierta o En gran parte falsa en lo
referente a usted. Calificación: Otórguese un punto por cada pregunta que haya
marcado como En gran parte cierta, con excepción de las
En gran En gran preguntas 3 y 4. En estas últimas, otórguese un punto por
part e part e cada una que haya marcado En gran parte falsa. Si obtuvo
cierta falsa una calificación de cuatro o menos, tal vez el establecimiento
1. Establezco metas claras y espe- de metas no es natural para usted. Una calificación de seis
cíficas en más de un área de mi o superior sugiere un nivel positivo de comportamiento de
trabajo y de mi vida. ______ ______ establecimiento de metas y una mejor preparación para el rol
2. Tengo un resultado definido en la gerencial en una organización.
vida y lo quiero lograr. ______ ______ Int erpret ación: Una parte importante de la vida orga-
nizacional es el establecimiento de metas, la medición de
3. Prefiero las metas generales a ______ ______
los resultados y la revisión del progreso de las personas y
las específicas.
de los departamentos. La mayoría de las organizaciones
4. Trabajo mejor sin límites de tiene sistemas de establecimiento y revisión de metas. Las
tiempo específicos. ______ ______ preguntas anteriores indican el grado al cual usted ya ha
5. Cada día o cada semana dedico llegado en la utilización disciplinada de las metas en su
algún tiempo a planear mi trabajo. ______ ______ vida y en su trabajo. La investigación indica que el estable-
6. Soy claro acerca de las medidas cimiento de metas claras, específicas y que presenten un
que indican cuando he alcanzado desafío en las áreas clave producirá un mejor desempeño.
una meta. ______ ______ No todos prosperan en un sistema disciplinado de estableci-
miento de metas, pero como gerente de una organización, el
7. Trabajo mejor cuando me
establecimiento de metas, la evaluación de los resultados y
establezco metas desafiantes. ______ ______
la actitud de hacer responsables a las personas incre-
8. Ayudo a otras personas a aclarar mentará su impacto El establecimiento de metas se
y definir sus metas. ______ ______ puede aprender.