Chapter 12.

Managing Organisational Change

PENDAHULUAN

Dalam literatur manajemen, perubahan hampir menjadi klise yang terlalu banyak bekerja.
Tidak sulit untuk memahami mengapa perubahan mendominasi pemikiran manajemen. Sebagian
besar dari kita telah hidup melalui periode perubahan lingkungan, pengatur, dan teknologi yang
signifikan, yang telah memaksa organisasi secara radikal mengubah struktur dan cara mereka
melakukan hal-hal tersebut.

Efektivitas mengharuskan organisasi beradaptasi dengan tepat untuk berubah. Ada banyak
hal yang dapat dilakukan manajer untuk memfasilitasi perubahan dalam organisasi; beberapa
manajer telah menerapkan program perubahan yang sukses. Dalam bab ini kita akan melihat
bagaimana manajer dapat secara aktif mempromosikan perubahan dalam organisasi mereka.

THE NATURE OF CHANGE

Tidak semua perubahan organisasi adalah sama. Beberapa perubahan mengubah sifat
organisasi. Perubahan lainnya mungkin kecil dan terbatas pada satu departemen atau hanya bagian
dari departemen. Oleh karena itu, dengan cara itulah perubahan dikelola atau diatur tergantung
pada jenis, asal dan besarnya pemicu perubahan. Pertama-tama kita akan mempertimbangkan
perbedaan antara perubahan revolusioner dan evolusioner, kemudian membahas perubahan yang
direncanakan dan tidak direncanakan.

Revolutionary and evolutionary change (perubahan revolusioner dan evolutioner)

Perubahan revolusioner muncul sebagai respons terhadap perubahan teknologi dan

lingkungan yang signifikan. Beberapa contoh perubahan revolusioner yang muncul dari perubahan
teknologi adalah penggantian logam panas dengan electronic typesetting di surat kabar,
pengenalan peti kemas dalam pengiriman, dan komputerisasi perbankan. Perubahan lingkungan
juga dapat menyebabkan perubahan revolusioner. Deregulasi dan privatisasi telah mengubah sifat
sejumlah industri, seperti pembangkit listrik, pasokan air bersih dan penerbangan. Sumber
perubahan revolusioner selanjutnya sering muncul sebagai hasil merger dan akuisisi. Ketika dua
perusahaan digabung menjadi satu entitas, hubungan baru dan sistem manajemen harus dibangun
dengan cara yang umum untuk melakukan hal ini.

1
 Semua peristiwa ini telah memaksa manajemen untuk memperkenalkan program
perubahan organisasi yang komprehensif. Perubahan revolusioner sering disertai dengan
pergeseran kekuasaan, perubahan dalam strategi dan struktur organisasi baru. Sebagai hasil dari
perubahan tersebut, karyawan harus berhubungan satu sama lain dengan cara yang berbeda,
membiasakan diri dengan praktik manajemen baru dan belajar menggunakan teknologi baru.
Mereka mungkin juga perlu berhubungan dengan pelanggan dengan cara yang berbeda. Setelah
organisasi mengendap dalam pola-pola baru dan orang-orang beradaptasi dengan peran baru
mereka, itu tidak berarti bahwa perubahan telah berhenti. Perubahan kemudian menjadi
evolusioner.

Perubahan evolusioner menggambarkan perubahan kecil yang sedang berlangsung yang

tergabung dalam struktur organisasi yang ada. Contohnya akan beradaptasi dengan program
komputer baru, pindah ke tim daripada tanggung jawab individual, memperkenalkan sistem
pencatatan waktu baru dan meningkatkan proses produksi yang ada. Perubahan ini sering dapat
diperkenalkan pada tingkat departemen atau individu dan akibatnya tidak memiliki dampak yang
luas bagi organisasi. Semua karyawan terbiasa dengan memo perubahan ini yang memberi tahu
bahwa seorang manajer sekarang telah memperluas tanggung jawab, bahwa seseorang telah
ditunjuk untuk mengambil tugas-tugas tertentu. Tanpa perubahan seperti itu, organisasi akan
segera berhenti dan kehilangan kesesuaian dengan lingkungannya.

Kontras antara organisasi evolusioner dan revolusioner

Perubahan evolusioner Perubahan revolusioner

Evolusi Revolusioner
Pertahankan keseimbangan Mencari keseimbangan baru
Mengubah bagian atau Transformasi seluruh
departemen individual organisasi
Optimalkan struktur dan Menghasilkan struktur dan
manajemen yang ada manajemen baru

Secara bertahap mengubah Mengadopsi teknologi

teknologi produksi yang ada produksi baru secara radikal

2
 Memperbaiki produk yang Perkenalkan jalur pemecahan
ada produk baru

Planned and unplanned change (perubahan yang direncanakan dan tidak direncanakan)

Perubahan yang direncanakan mengacu pada situasi di mana organisasi memiliki waktu
yang cukup untuk merumuskan respons terhadap penggerak perubahan. Contoh perubahan yang
direncanakan adalah pengenalan peralatan baru. Dalam hal ini manajemen dapat menyusun jadwal
untuk pemasangan peralatan, melakukan perancangan ulang pekerjaan dan pengalihan tugas
manajemen. Tujuan dari perubahan yang direncanakan adalah untuk mempertahankan
kelangsungan hidup organisasi dan merespon dengan gangguan dan biaya minimum.

Perubahan yang tidak terencana muncul sebagai respons terhadap ancaman atau
kejadian yang tidak terduga. Dampak terhadap maskapai penerbangan, rumah-rumah petak,
perusahaan asuransi dan lain-lain sebagai akibat serangan World Trade Center adalah contoh
perubahan yang tidak direncanakan.

Pengambilalihan atau penggabungan proposal yang tidak diinginkan umumnya juga

mengarah ke perubahan yang direncanakan. Organisasi yang melakukan pengambilalihan
biasanya ingin memaksakan caranya melakukan sesuatu, dan seringkali memiliki strategi yang
berbeda dari perusahaan yang diambil alih. Ini biasanya menghasilkan perubahan yang
diperkenalkan, yang sering termasuk perubahan dalam manajemen puncak.

Categorising Change

Dengan mengombinasikan dua dimensi dari perubahan, kita dapat mengembangkan matrix
yang akan membantu dalam mengelompokkan bentuk variasi dari perubahan. Hal ini sangatlah
penting, karena kita mengatur tipe perubahan dalam setiap variasi kategori.

Perubahan yang adaptif lebih mudah untuk diatur. Hal ini dikarenakan secara umum tidak
memengaruhi semua orang dalam organisasi, dan pihak manajemen dapat memilih kapan dan
bagaimana perubahan ini diterapkan.

3
 Perubahan sistemik adalah tipe perubahan yang yang selalu kita temui. Perubahan ini
mencakup secara luas dan menyeluruh, bahkan hingga operasi organisasi. Ini adalah perubahan
yang direncanakan. Dan juga hal ini adalah respon terhadap perubahan lingkungan atau posisi
kompetitif.

Perubahan transisi adalah perubahan yang tidak terencana. Perubahan ini tidaklah perlu
diantisipasi, dikarenakan dapat diramalkan. Contohnya saja, pengusaha minyak akan paham
bahwa semakin lama harga minyak akan semakin mahal ataupun justru turun. Jikalau
membutuhkan perubahan, maka perubahannyapun tidaklah radikal. Mungkin hanya sekedar
downsizing, perubahan alokasi sumber daya, dan lain-lain.

Sistemik Chaostic
Revolutionary

Memperkenalkan teknologi baru yang besar Serangan teroris

Privatisasi atau deregulasi Kegagalan pemasok atau pelanggan utama

Magnitude change

Masuk ke pasar baru yang besar Pengambilalihan bermusuhan yang tak terduga

Adaptif Transitory

Memperbarui sistem komputer Mogok mendadak

Evolutionary

Perubahan metode distribusi Perubahan besar harga komoditas

Modifikasi terhadap produk yang ada Kehilangan personil penting manajemen

Terencana Tidak direncanakan

What is Structural Change?

Pada chapter ini, kita akan berfokus pada tehnik yang memiliki pengaruh pada sistem
struktur organisasi (Pada kondisi perubahan yang terencana). Hal ini berarti kita akan melihat
perubahan pada pola otoritas, akses informasi, alokasi penghargaan, teknologi, dan semacamnya.

4
Manajer bisa, bahkan harus menggunakan tehnik kepribadian bersama tehnik struktur untuk
membawa perubahan. Dengan keduanya dikombinasikan akan merepresentasikan alat yang
lengkap untuk mengatur perubahan.

WHAT MAKES YOU THINK THAT YOU MAY NEED A NEW STRUCTURE?

1) Pengambilan keputusan lambat atau tidak pantas. Mungkin ada beberapa penyebab
struktural untuk masalah ini. Salah satu yang paling umum adalah bahwa informasi yang
tepat tidak mencapai orang yang tepat atau kelompok pada waktu yang tepat. Penyebab
lain mungkin bahwa orang-orang yang salah dapat membuat keputusan yang sedang dibuat
pada tingkat yang salah dalam organisasi. Masukan penting atau pengetahuan orang
mungkin tidak dicari, atau mungkin ada terlalu banyak orang yang harus setuju pada
keputusan.
2) Organisasi tidak merespon secara inovatif terhadap perubahan lingkungan. Indikasi ini
mungkin bahwa produk organisasi telah kedaluwarsa atau kalah dalam teknologi di balik
produk yang bersaing. Perusahaan lain mungkin dapat membawa produk ke pasar lebih
cepat atau lebih murah. Perubahan demografis yang penting dapat diabaikan. Hal ini
menunjukkan bahwa struktur organisasi yang tidak memadai memantau perubahan ini atau
bahwa mekanisme tidak ada dalam organisasi untuk memasukkan mereka dalam proses
pengambilan keputusan. Perubahan struktural sangat mungkin terjadi karena untuk
menyelaraskan tanggung jawab dengan kebutuhan organisasi yang penting, atau untuk
meningkatkan saluran komunikasi.
3) Semua tugas-tugas penting harus memiliki seseorang yang bertanggung jawab untuk
dikerjakan. Kenaikan spesialis lingkungan dan petugas lialson Aborigin di perusahaan
tambang yang relatif baru. Tanpa pemantauan konstan sektor ini, perusahaan
pertambangan akan segera menemukan diri mereka berurusan dengan utama bencana PR.

The Tendency Towards Stability

Setelah prosedur dan sistem telah ditetapkan, mereka secara aktif menolak perubahan.
Banyak badan amal dan kelompok-kelompok lingkungan merasa sulit untuk mengubah filosofi
mereka dalam menghadapi situasi yang berkembang. Mayoritas perusahaan bisnis, juga muncul

5
sangat tahan terhadap perubahan. Mengapa organisasi menolak perubahan? Setidaknya ada empat
penjelasan:

Anggota organisasi takut kehilangan apa yang telah mereka miliki. Mereka yang berkuasa
dan yang berada di posisi terbaik untuk memulai perubahan, biasanya memiliki ketakutan
dalam hal paling kehilangan.
Sebagian besar organisasi memiliki birokrasi. Struktur tersebut memiliki built-in sistem
dan prosedur yang bekerja melawan perubahan.
Banyak organisasi yang dapat mengelola lingkungan mereka dan karenanya telah
menyangga diri terhadap ketidakperluan mengubah. Untuk itu manajer sering lebih mudah
untuk mengelola lingkungan daripada untuk memperkenalkan program perubahan.
Budaya Organisasi menolak tekanan untuk perubahan.

Terakhir, kami berpendapat tindakan untuk menghambat perubahan adalah budaya

organisasi. Setiap organisasi memiliki budaya yang mendefinisikan karyawan apa yang perilaku
yang sesuai dan pantas. Pada karyawan mempelajari budaya organisasi mereka, dan ini jarang
memakan waktu lebih dari beberapa bulan, mereka tahu cara hal-hal yang seharusnya dilakukan.
Meskipun budaya membantu karyawan memahami apa yang penting dan apa yang tidak, juga
menciptakan konsistensi perilaku yang menjadi mengakar dan sangat resisten terhadap perubahan.

Organisasi membutuhkan kualitas ketahanan, jika tidak mereka mungkin menanggapi

setiap perubahan yang dirasakan dalam lingkungan. Setiap organisasi membutuhkan stabilitas
fungsi. Jika sebuah organisasi dalam keadaan perubahan terus-menerus, itu akan kalah, perilaku
yang diarahkan pada tujuan yang konsisten yang membuat sekelompok orang dalam suatu
organisasi, dan efektivitas akan segera hilang

A MODEL FOR MANAGING PLANNED ORGANISATIONAL CHANGE

(MODEL UNTUK MENGELOLA PERUBAHAN)

Perubahan diprakarsai oleh kekuatan- kekuatan tertentu. Kekuatan tersebut dijalankan di

dalam organisasi oleh seorang agen perubahan (pemrakarsa). Perubahan tentu saja tidak terjadi
dalam keadaan vakum. Perubahan pada suatu bidang dari organisasi kemungkinan akan
mendorong timbulnya kekuatan- kekuatan baru untuk perubahan lainnya.

6
Gambar14-1

DETERMINANTS

Yang dapat memprakarsai perubahan struktural tidak dapat dihitung banyaknya.

Diantaranya akibat adanya perubahan strategi, besaran, teknologi, lingkungan, atau kekuasaan
dapat menjadi sumber perubahan struktural. Salah satunya adalah adanya peraturan pemerintah
dengan diberlakukannya undang-undang baru menciptakan kebutuhan untuk mendirikan
departemen baru atau mengubah kekuasaan dari departemen yang sekarang.

Ada sejumlah alasan yang dapat dilihat bagi organisasi yang memikirkan untuk membuat
perubahan dalam struktur, antara lain :

1. Perubahan tujuan
2. Pembelian peralatan baru

7
 3. Kelangkaan tenaga kerja
4. Implimentasi dari suatu sistem pemrosesan informasi yang canggih
5. Peraturan pemerintah
6. Ekonomi
7. Izin masuknya serikat kerja
8. Meningkatnya tekanan dari kelompok lembaga konsumen
9. Penggabungan atau akusisi
10. Tindakan para pesaing
11. Menurunnya moral para pegawai
12. Meningkatnya turnover
13. Ancaman internal dan eksternal yang mendadak
14. Menurunnya keuntungan

THE ORGANISATIONAL INITIATOR

Agen-agen perubahan adalah mereka yang berkuasa dan mereka yang ingin mengganti
atau menghambat mereka yang berkuasa. Biasanya ini mencakup eksekutf senior, manajer unit-
unit utama dalam organisasi, spesialis pengembangan staf internal,dapegawai tingkat rendah
yang mempunyai kekuasaan besar. Yang juga temasuk di dalamnya adalah konsultan dari luar
yang di bawa ke dalam.

Gambar 14-1 memperlihatkan agen perubahan sebagai penengah antara kekuatan yang
memprakarsai perubahan dan pilihan dari sebuah strategi intvensi. Seperti ang diprihatkan pada
diskusi terdahulu tentang keefektifan organisasi dan perspetif pengendalian kekuasaan,
pengambilan keputusan dalam organisasi tidak bebas nilai. Oleh karena itu tiap agen perubahan
akan membaa kepentingannya sendiri.

Konsultan luar, yang menjalankan peran agen perubahan, dapat dilihat dari dua
perspektif. Dari sudut pandang rasional, konsultan luar tersebut membawa objektivitas ke dalam
organisasi untuk menganalisis masalah-masalah organisasi serta keahlian untuk menawarkan
saran yang berguna bagi perusahaan.

8
STRATEGI INTERVENSI

Istilah strategi intervensi digunakan untu menjelaskan pilihan cara yang digunakan
sehingga proses perubahan berlangsung.

Struktur. Klasifikasi struktur, termasuk perubahan yang mempengaruhi distribusi

kewenangan, alokasi imbalan, perubahan dalam rantai komando, tingkat fomalitas, dan tambahan
atau penghapusan posisi, departemen dan divisi.

Teknologi. Klasifikas teknologi menyangkut modifikasi peralatan yang digunakan oleh

pegawai, saling ketergantungan aktivitas kerja di antara para pegawai, serta perubahan yang
mempengaruhi antar pegawai dan tuutan teknis pekerjaan mereka.

Proses Organisasi. Strategi terakhir memperlihatkan perubaha proses organisasi seperti

pengambilan keputusan serta pola-pola komunikasi.

IMPLEMENTATION

The Change Process

Proses perubahan terdiri dari 3 tahap, yaitu unfreezing status quo, bergerak ke tempat baru,
dan refreezing perubahan untuk membuatnya permanen. Status quo diartikan sebagai dokumen
proses yang terdapat di dalam brankas. Untuk bergerak dari ekuilibrium ini, unfreezing diperlukan.
Ada 3 cara untuk melakukan unfreezing, yaitu driving forces, yaitu meningkatkan perilaku yang
menjauhi status quo; restraining forces, yaitu seluruh kebiasaan yang dekat dengan ekuilibrium
dapat dikurangi; dan cara ketiga yaitu kombinasi antara kedua cara sebelumnya.

Reorganisasi dalam rangka unfreezing yang dilakukan manajemen biasanya akan

mendapat perlawanan dari karyawan. Perlawanan dapat dikurangi dengan beberapa cara, seperti
memberi insentif untuk perubahan dan memberikan konseling agar karyawan tidak takut terhadap
perubahan. Cara lain yang digunakan untuk melakukan reorganisasi adalah dengan downsizing
dan pengurangan staff.

9
 Setelah proses unfreezing berhasil, maka perubahan sendiri bisa diimplementasikan oleh
para agen perubahan melalui beberapa cara. Dalam kenyataannya, tidak ada sekat yang jelas antara
proses unfreezing dengan proses bergerak ini sehingga seringkali dua proses ini berjalan
bersamaan. Ada 7 taktik yang dapat digunakan manajer untuk menghadapi perlawanan terhadap
proses moving ini, seperti pendidikan & komunikasi, partisipasi, fasilitas & dukungan, negosiassi,
manipulasi & cooptasi, koersi, realigning profil staff.

Jika perubahan telah terimplementasi, maka situasi harus di dinginkan sehingga dapat
berkelanjutan. Proses ini disebut refreezing, dengan tujuan untuk menstabilkan situasi baru dengan
menyeimbangkan kekuatan pendorong dan pelawan. Refreezing dapat lebih sulit dari dua proses
sebelumnya. Biasanya diperlukan formalisasi dan regulasi untuk menstabilkan perubahan yang
telah terjadi. Ada beberapa faktor yang menjadi parameter apakah perubahan akan menjadi
permanen atau tidak, yaitu seperti seberapa lama sistem reward akan bertahan, komitmen pekerja
atas perubahan, dan bagaimana perubahan budaya dan juga kekuatan dari kelompok.

Karena organisasi adalah sebuah sistem, maka setiap perubahan yang terjadi akan pasti
memiliki dampak terhadap seluruh organisasi, seberapapun kecilnya perubahan itu. Maka dari itu
perubahan berskala besar biasanya dilakukan melalui pengenalan ke sebuah bagian atau subsistem,
yang nantinya bagian lain akan melakukan support pada perubahan pada bagian itu yang nantinya
akan berdampak pada seluruh organisasi.

Implementation Tactics

Taktik yang tepat sangat berpengaruh pada kesuksesan. Ada 4 taktik implementasi, yaitu
intervensi, partisipasi, persuasi, dan edict.

Intervensi yaitu agen perubahan menjual perubahan kepada mereka yang perlu melakukan
perubahan. Mereka mengatakan bahwa performa harus ditingkatkan dan standar baru harus
dibentuk. Taktik ini dijalankan dengan memberi tugas/job yang membentuk perubahan kepada
karyawan.

Partisipasi yaitu agen perubahan mendelegasikan keputusan implementasi pada mereka

yang perlu melakukan perubahan. Seluruh tugas dan perubahan dapat ditentukan oleh para
karyawan sehingga tanggungjawab perubahan diserahkan kepada para karyawan.

10
 Persuasi yaitu para agen perubahan meminta bantuan dari expert untuk menentukan
perubahan yang diperlukan, yang kemudian expert ini akan persuasi kepada karyawan untuk
menjual ide dari expert ini. Para agen perubahan akan baru ikut campur tangan ketika ide
perubahan sudah diterima oleh karyawan.

Edict berarti melakukan perubahan melalui otoritas dan kekuasaan. Perubahan akan
disampaikan melalui memo ataupun pernyataan formal perusahaan. Edict biasanya digunakan
ketika adanya merger ataupun akuisisi perusahaan.

Results

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan. Hasil dari beberapa cara implementasi
adalah: Edict hanya berhasil sebesar 43%, partisipasi berhasil sebesar 84%, persuasi berhasil
sebesar 73%, dan intervensi berhasil sebesar 100%.

The Innovative Organisation

Inovasi menjadi hal yang sangat penting bagi organisasi masa kini. Bahkan ada headline
yang berbunyi “inovasi atau mati” yang menandai bahwa inovasi adalah nyawa bagi perusahaan
untuk bertahan di dalam persaingan

Innovation
Diadopsinya sebuah ide atau perilaku baru untuk sebuah organisasi. Inovasi biasanya
membutuhkan satu dari tiga bentuk inovasi, yaitu:
1. Technological Innovation
Yaitu penggunaan alat, teknik, perangkat, atau sistem baru untuk menghasilkan perubahan
dalam barang/jasa. Perubahan pada teknologi berhubungan dengan proses produksi dalam
suatu organisasi
2. Administrative Innovation
Implementasi pada perubahan dalam suatu struktur organisasi atau proses administrasi.
Termasuk perubahan seperti pengenalan jadwal kerja flextime atau desain organisasi
matriks, serta perubahan dalam karakteristik spasial-fisik organisasi
3. Product Innovation

11
 Mendesain, mengembangkan, memproduksi, dan pemasaran dalam barang & jasa yang
baru. Artinya, perubahan yang terjadi berhubungan pada produk barang & jasa yang
dihasilkan.

MANAGING UNPLANNED CHANGE

Tidak ada cara terbaik untuk mengelola perubahan yang tidak direncanakan. Manajemen
sering tidak memiliki the luxury of time untuk merencanakan tanggapan yang memadai atau
terlibat dalam konsultasi luas dan pembangunan koalisi. Namun demikian, adalah kebutuhan untuk
membawa ahli tingkat tinggi untuk menanggung masalah. Sebagai panduan kami menyarankan
tindakan berikut sebagai tindakan yang paling tepat untuk dilakukan. Sejauh mana mereka
diterapkan tergantung pada sifat dan tingkat perubahan.
1. Centralization of Management
Terdapat dua alasan:
- Otoritas berada di puncak organisasi, jadi CEO biasanya adalah satu-satunya orang
yang dapat mengesahkan tanggapan yang tepat
- Informasi perlu diproses dengan cepat, dan ini paling baik dilakukan dalam pikiran satu
orang.
2. Establishment of Special Taskforce
Mereka mungkin melibatkan masalah produksi dan distribusi, mengekspos perusahaan ke
risiko keuangan dan menyebabkan penjatahan sumber daya dalam organisasi. Gugus tugas
berfokus pada respon organisasi. Mereka mengumpulkan dan memproses informasi dan
mengeluarkan instruksi dan keputusan untuk organisasinya. Ini terdiri dari para manajer
yang secara memadai senior untuk berkomitmen organisasi untuk tindakan yang tepat dan
yang memiliki keahlian dalam sifat menyelesaikan masalah
3. Active Environmental Management
Suatu organisasi membutuhkan untuk tetap dekat dengan konstituensi kritikalnya, seperti
bank & keuangan rumahnya, shareholders, serikat pekerja pelanggan dan pemasok utama,
pemerintahan, and jika ini adalah perusahaan yang high-profile, maka masyarakat umum
4. Husbanding Resource

12
 Dalam menghemat sumberdaya, manajemen perlu mengembangkan tanggapan yang
terkoordinasi terhadap penggunaan sumber daya untuk meminimalkan dampak pada
organisasi dan memaksimalkan peluang bertahan hidup
5. Need for Active Leadership
Konstituen yang kritis membutuhkan komitmen dan kehadiran tatap muka dari kepala
eksekutif. Seperti tindakan perusahaan dan public relationship department, tidak dapat
menggantikan kehadiran depan dari CEO. Ia harus terlihat terlibat aktif dalam mengelola
apa pun masalahnya. Karyawan, pelanggan dan pemasok juga sering bingung dan
khawatir, dan mencari kepastian dan arahan dari mereka yang memiliki kapasitas untuk
menanggapi masalah.

A POWER-CONTROL FOOTNOTE
Ada beberapa asumsi:
- Senior manajer (terutama CEO) dapat mengidentifikasi bagaimana pengaruh lingkugan
terhadap organisasi dan struktur mana yang paling baik dalam penggunaan teknologi
- Semua penolakan terhadap perubahan terjadi karena kurangnya informasi atau self-
seeking behavior terhadap para manajer tingkat bawah dan karyawan.
Asumsi-asumsi ini memperlakukan perubahan sebagai proses rasional deduktif, dapat
diterima oleh tindakan manajemen. Jadi pengaruh kekuatan organisasi dan politik cenderung
membuat asumsi kita, jika tidak bisa dijalankan, setidaknya dapat dipertanyakan

13
 CASE – COLES MYER’S “OPERATION RIGHT NOW”

Coles myer’s adalah salah satu perusahaan yang unggul di Australia. Di bentuk pada tahun
1985 yang merupakan merger dari coles dan myer, idenya adalah untuk membuat grup ritel yang
besar yang akan mendapatkan keuntungan ekonomi secara signifikan. Barisan dari eksekutif yang
lebih dari 15 thn telah memiliki rencana untuk menangkap keuntungan ini namun tidak ada satupun
yang berjalan sesuai rencana. Setidak nya ada satu masalah utama yang membawa kenerja
perusahaan menurun. Myer dan Grace bros memiliki masalh dalam menemukan paduan yang tepat
dari merchandise dan jasa, k-mart menggerai harganya cukup mahal sehingga dia bukan lagi tujuan
belanja yang murah.

Masalahnya adalah percampuran antara kelebihan persediaan dan peningkatan

pembuangan dari sisa merchandise yang mempengaruhi keuntungan. Bisnis yang kokoh di grup
ini hanyalah Coles supermarket. Dalam rangka mengatasi kejatuhan kinerja ini, seorang CEO baru
bernama John Fletcher ditunjuk pada 2001. Seorang CEO kehormatan dari Brembles., dia tidak
memiliki pengalaman di bidang ritel, dan salah satu pernyataannya pada saat pelantikan adalah dia
tidak pernah pergi ke toko selama 20 tahun ini. Namun dia merasa bahwa masalah utama yang
dihadapi Coles Myer adalah masalah structural dan tidak diperlukan pengetahuan ritel untuk
menghadapi masalah ini. Rencana Fletcher disebut “ Operation Right Now “. Ini ditujukan untuk
membuat fokus yang jelas masing masing grup bisnis.

Dalam rangka untuk mencapai hal ini, dia menargetkan untuk merombak rantai yang sudah
dibangun yang selama ini menghalangi arah ke pusat. Bagian utama lain dari rencana Fletcher
adalah membuat unit jasa disetiap area unit. Dia juga mengembangkan pengambilan keputusan
dengan mengurangi birokrasi dan memindah personel ke divisi operasi.

Dalam jangka panjang, Fletcher ingin membuat ulang struktur perusahaan dan budaya
untuk kepentingan menyinergikan mereka. Tapi mereka tidak dapat melakukan hal ini hingga
rencana jangka pendek Fletcher dapat diselesaikan.

14
Pertanyaan

1. Apakah strategi intervensi yang harus disarankan oleh fletcher untuk mencapai apa yang
dia inginkan?

2. Bagaimana kamu mengubah program sesuai model 12.3?

3. Apakah resistensi terhadap perubahan yang mungkin Anda harapkan, dan bagaimana
Anda menghadapinya?

Jawaban

1. Menurut kami, strategi intervensi yang sebaiknya dipilih oleh Fletcher adalah structure
strategy. Hal ini dikarenakan menurut Fletcher sendiri, masalah utama yang dihadapi oleh
Coles Myer ini sendiri adalah masalah structural dan pengetahuan tentang retailing tidak
diperlukan untuk menyelsaikan masalah tersebut. Structure intervention strategy sendiri
adalah klasifikasi struktur (termasuk perubahan) yang mempengaruhi rantai kewenangan,
daerah tanggung jawab, alokasi penghargaan, perubahan rantai perintah, tingkat
formalisasi, dsb. Dengan strategi ini, Fletcher dapat memecah wilayah kekuasaan,
membuat beberapa unit jasa yang diperlukan, dan memperbaiki struktur pengambil
keputusan dengan mereduksi kepala bagian menjadi divisi operasi.

15
2.
Memaksa untuk
Memulai Perubahan

Operation Right Now

Struktur: memecah wilayah kekuasaan dengan

membuat beberapa unit jasa

Struktur: memperbaiki struktur pengambil

keputusan dengan mereduksi kepala bagian
menjadi divisi operasi

Jenis Intervensi

On Going
Unfreeze  Change

Change

Organisasi yang efektif

3. hambatan yang akan ditemui dalam proses perubahan ini ada beberapa hal
a. Pola pikir.
Mereka akan dipimpin oleh sosok pebisnis dari luat dunia ritel halnini mungkin akan
menimbulkan ketidakpercayaan pada karyawan, bahkan mungkin akan timbul rasa
insecure terhadap pekerjaan mereka
b. Ketidaknyamanan
Ketika fletcher ingin memotong birokrasi dan memindahlan orang orangnya ke bagian
operasi mungkin itu akan menimbulkan ketidaknyamanan karena mereka berubah posisi
dalam perusahaan dan mungkin akan memegang job yang berbeda dan diperlukan adaptasi
kembali

16
c. Taktik menghadapi perubahan
- edukasi dan komunikasi
- partisipasi
- dukungan dan fasilitasi
- negosiasi
- manipulasi
- koersi

17