Behavioral Aspects of Profit Planning and Budgeting - I & II

Disusun Untuk Memenuhi Ujian Akhir Semester Matakuliah Apek Perilaku dalam
Akuntansi

DODDY PRIMAYUDIA

120620170009

UNIVERSITAS PADJADJARAN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

MAGISTER AKUNTANSI

2018
1. Latar Belakang

Pembuatan atau penyusunan anggaran adalah suatu tugas teknis yang dapat dilakukan
manusia. Perilaku manusia menjadi aspek penting pada saat penyusunan anggaran. Anggaran
akan menjadi panduan atau batasan bagi manusia tentang apa saja yang dapat mereka
belanjakan dan seberapa banyak yang dapat mereka habiskan. Anggaran dapat dijadikan
standar dalam mengukur kinerja manajemen pada suatu organisasi, kinerja yang baik adalah
ketika anggaran yang disusun manajemen hampir mendekati batas atau pas dengan anggaran
yang telah disusun sebelumnya. Terkadang, orang awam akan berpikir bahwa ketika total
belanja yang mereka habiskan masih jauh dari batas angka anggaran adalah pertanda baik,
namun sebenarnya ini adalah kesalahan besar karena pihak manajemen yang menyusun
anggaran tidak dapat mencapai target dari anggaran yang telah disusun. Karena permasalahan
inilah orang seringkali membenci proses penyusunan anggaran, bahkan ada pihak-pihak
tertentu yang mencoba untuk menyabotase anggaran untuk kepentingan pribadinya.

2. Beberapa Fungsi dari Profit Planning dan Budgeting

Budgeting atau anggaran, merupakan suatu panduan atas tindakan yang harus dilakukan
organisasi dalam bentuk keuangan yang disusun oleh pihak manajemen organisasi tersebut.
Anggaran ini biasanya bersifat jangka pendek atau tidak lebih dari satu tahun. Salah satu tujuan
perusahaan tentu saja adalah untuk mendapatkan laba sebesar-besarnya, maka dari itu,
seluruh sumber daya untuk mencapai tujuan ini harus benar-benar disusun dan disesuaikan
agar dapat memberikan dampak yang maksimal.

Sebagai contoh, perusahaan ABC adalah suatu perusahaan otomotif yang baru saja
didirikan dan sedang berkembang. Maka, anggaran yang tepat adalah tentang bagaimana
perusahaan ABC memberikan dana yang tepat untuk membiayai iklan dan mempromosikan
produknya. Perusahaan ABC juga harus memperhatikan biaya gaji karyawan agar mereka
termotivasi untuk memberikan kinerja terbaik dalam rangka meningkatkan pendapatan
perusahaan.
 Anggaran memiliki enam fungsi, yaitu:

1. Anggaran merupakan hasil keputusan akhir suatu perencanaan didalam

organisasi. Beberapa wakil dari berbagai divisi didalam suatu perusahaan akan
berdiskusi dan bernegosiasi dalam menyusun anggaran.
2. Anggaran merupakan pedoman, panduan, atau blueprint bagi suatu organisasi
untuk mengambil keputusan dan melakukan tindakan agar sesuai dengan
sumberdaya yang sudah dialokasikan.
3. Anggaran akan bertindak sebagai alat komunikasi antar divisi dengan manajemen
puncak pada suatu organisasi. Anggaran akan bergerak ke seluruh divisi dan sub
divisi hingga pada posisi terendah agar kegiatan operasi organisasi tersebut
terkoordinir.
4. Anggaran juga akan bertindak sebagai standar yang akan mengukur apakah
sudah tercapainya tujuan dan kinerja organisasi.
5. Anggaran bertindak sebagai alat pengendali untuk membantu manajemen melihat
divisi dari organisasi mana yang memiliki kinerja yang buruk, yang kemudian dapat
dilakukan penyesuaian atau penghapusan agar kegiatan operasi organisasi dapat
berjalan dengan lebih baik dan kinerja akan maksimal.
6. Anggaran akan mempengaruhi dan memotivasi seluruh anggota didalam
organisasi untuk bekerja secara konsisten, efektif, dan efisien dalam rangka
mencapai tujuan organisasi.

3. Tinjauan Aspek Perilaku dalam Proses Penyusunan Budget

Dalam proses penyusunan anggaran, terdapat tiga hal penting yaitu penetapan atau
penentuan tujuan, pelaksanaan, serta kontrol dan evaluasi kinerja. Untuk mengembangkan
anggaran, pada saat penyusunannya, anggaran harus melewati langkah-langkah tertentu yaitu:

1. Manajemen puncak atau top management harus bisa memutuskan tujuan jangka
pendek perusahaan, serta strategi apa yang akan digunakan agar tujuan tersebut
dapat tercapai.
2. Kemudian, setelah tujuan ditetapkan, manajemen akan mengalokasikan sumberdaya-
sumberdaya untuk mencapai tujuan tersebut.
3. Anggaran kemudian akan dipersiapkan, dan berikutnya akan disetujui oleh manajemen
puncak.
4. Pada tahap terakhir, anggaran akan digunakan oleh organisasi untuk mengontrol biaya
dan menentukan permasalahan yang ada pada organisasi. Hal ini dilakukan dengan
cara membandingkan kinerja yang sebenarnya terjadi dengan anggaran yang telah
ditetapkan secara berkala.

3.1. Tahap Goal-Setting (Penentuan Tujuan)

Aktivitas perencanaan anggaran akan dimulai ketika berbagai macam tujuan

organisasi yang begitu banyak diperkecil menjadi beberapa tujuan tertentu. Berbagai
macam interaksi antar divisi dan pihak manajemen dibutuhkan untuk mengembangkan
rencana anggaran yang realistis dan dapat masuk akal untuk diaplikasikan kedalam
organisasi. Pihak-pihak yang bertugas untuk mengendalikan anggaran dan direktur
organisasi berperan penting dalam penyusunan anggaran ini. Data-data keuangan dan
non-keuangan yang kurang terstruktur menjadi informasi penting dalam tahap ini.

Pada organisasi tertentu, manajer dan karyawan level bawah biasanya akan
diikutsertakan dalam proses penyusunan anggaran. Hal ini akan membantu mereka untuk
meningkatkan interaksi antar divisi, meningkatkan kerjasama, dan membantu mereka
dalam memahami tujuan organisasi serta bagaimana tujuan tersebut dapat tercapai.
Partisipasi ini juga akan membuat manajemen dan karyawan level bawah merasa dihargai
jika aspirasinya diterima, dan akan menjadi insentif bagi mereka.

Pada kebanyakan kasus, informasi penting bagi suatu organisasi juga berasal dari
level paling bawah ketika karyawan berinteraksi secara langsung dengan konsumen.
Karyawan level bawah juga seringkali tidak tahu dengan apa yang menjadi tujuan
organisasi dimana mereka bekerja, dan mereka juga terkesaan acuh tak acuh dan tidak
termotivasi untuk memberikan kinerja terbaik mereka.

3.2. Tahap Implementasi

Komunikasi, kerjasama, dan koordinasi adalah kunci keberhasilan pada tahap ini.
Manajemen puncak harus bisa memberikan pemahaman secara mendetil dan rinci
kepada tiap divisi yang ada pada organisasi, dan manajer divisi juga harus memberikan
pemahaman hingga pada karyawan level terbawah. Seperti yang dijelaskan pada poin
 sebelumnya, seluruh pihak yang ada pada suatu organisasi haruslah paham dengan apa
yang menjadi tujuan organisasinya agar tujuan dapat tercapai.

3.3. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Setelah anggaran diimplementasikan, anggaran akan digunakan sebagai alat untuk

mengukur kinerja yang telah terjadi. Manajer harus memperhatikan dan menginvestigasi
apa yang menjadi varian yang tidak menguntungkan (unfavorable variances), tetapi ini
bukan berarti manajer harus mengabaikan favourable variances-nya. Ini dilakukan untuk
mempertahankan efisiensi operasi suatu organisasi.

4. Konsekuensi Disfungsional pada Proses Penyusunan Anggaran

Jika kita tadi sudah membahas tentang apa yang menjadi fungsi anggaran, yaitu sebagai
penentu tujuan (goal setting), pengendalian (control), dan mekanisme evaluasi kinerja, maka
sekarang kita akan membahas tentang disfungsi atau bisa disebut dengan dampak negatif dari
adanya anggaran. Hal-hal ini antara lain:

1. Distrust atau ketidakpercayaan.

2. Resistance atau penolakan.
3. Internal conflict atau konflik internal.
4. Dampak negatif lainnya.

4.1. Distrust

Anggaran terdiri dari beberapa tujuan tertentu pada suatu organisasi, misalnya
untuk memaksimalkan profit, menekan biaya produksi, atau meningkatkan citra suatu
organisasi. Menurut beberapa ahli, anggaran dapat memberikan tekanan yang akan
menciptakan dampak negatif yaitu ketidakpercayaan, pertentangan, dan berakibat
menolak untuk berkontribusi untuk mencapai tujuan tersebut. Alasan munculnya
ketidakpercayaan antara lain:

1. Anggaran seringkali menganggap sepele atau tidak memberikan gambaran yang

tepat mengenai situasi, dan gagal dalam memberikan variasi pada lingkungan
eksternal. Misalnya, pada suatu perusahaan otomotif, manajemen mereka
membuat suatu anggaran yang akan menyebabkan menurunnya biaya produksi
 pembuatan satu buah mobil. Sementara, perusahaan tersebut tidak responsif
akan perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal, misalnya permintaan pasar
untuk mobil yang hemat bahan bakar karena naiknya harga bahan bakar, atau
tingginya permintaan mobil dengan tenaga listrik karena masyarakat mulai sadar
akan bahayanya pencemaran udara.
2. Anggaran tidak cukup menggambarkan variabel kualitatif, seperti misalnya
mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku, dan efisiensi mesin.
3. Anggaran hanya mengutamakan apa yang telah diketahui oleh supervisor.
4. Anggaran seringkali digunakan untuk memanipulasi supervisor. Sebagai contoh,
manajemen puncak pada suatu organisasi akan menyusun anggaran dengan
target pencapaian yang rendah. Ketika mereka berhasil mencapai target yang
telah ditentukan dengan anggaran yang sudah disusun, mereka seolah-olah
telah berhasil mencapai target tersebut. Padahal kenyataannya, tidak ada
kemajuan yang terjadi atau bahkan malah merugikan organisasi tersebut.
5. Anggaran hanya menjelaskan dan menggambarkan hasil, bukan alasan.
6. Anggaran akan bersinggungan dengan gaya kepemimpinan supervisor.
7. Anggaran seringkali hanya menggambarkan kegagalan.
Anggaran yang telah disusun tidak mungkin seratus persen tepat sasaran
setelah dilakukan evaluasi. Inilah yang akan memberikan kesan negatif.

4.2. Resistance (Penolakan)

Walaupun anggaran banyak sekali dipergunakan dan diaplikasikan di berbagai

sektor organisasi, tetapi masih banyak yang menolak penggunaan anggaran didalam
organisasi tersebut. Berbagai literatur seperti ilmu sosial, manajemen, dan lainnya telah
meneliti dan menemukan penyebab utama sejumlah pihak menolak pengunaan anggaran
yaitu takutnya akan perubahan. Saat anggaran diaplikasikan, terdapat berbagai
perubahan yang akan disesuaikan dengan anggaran yang telah disusun, ini mungkin
akan menekan sejumlah pihak untuk bekerja lebih giat agar memberikan kinerja yang baik
bagi organisasinya. Perubahan untuk keluar dari “zona nyaman” inilah yang menjadi
momok menyeramkan bagi sejumlah pihak.

Alasan lainnya adalah rumitnya penyusunan anggaran. Penyusunan anggaran

memang selalu membutuhkan kerja keras dan waktu yang tidak sedikit, seluruh pihak
yang terlibat seringkali bekerja ekstra dan bahkan berselisih paham selama proses
penyusunan anggaran ini. Hal inilah yang menjadi salah satu penyebab penolakan
penggunaan anggaran. Tidak sedikit manajer dan supervisor yang tidak mengerti seluk-
beluk penyusunan anggaran.

4.3. Internal Conflict

Anggaran membutuhkan interaksi antar beberapa orang lintas divisi yang memiliki
perbedaan kepentingan disuatu organisasi. Dalam proses penyusunan anggaran,
beberapa orang atau divisi akan mengalami perbedaan pendapat yang akan
menyebabkan timbulnya konflik internal. Konflik juga dapat timbul dari laporan kinerja
yang akan evaluasi dan dibandingkan antar satu departemen dan departemen lainnya.

Konflik internal ini kemudian akan menciptakan situasi kompetitif dan persaingan
antar divisi walaupun sebenarnya secara keseluruhan tujuan mereka sebagai suatu
organisasi adalah sama. Konflik ini akan menyebabkan individu untuk terfokus dan
mementingkan kepentingan pribadi dan divisinya daripada kepentingan organisasinya
secara keseluruhan. Ketika konflik terjadi, penetapan tujuan saat proses penyusunan
anggaran akan terganggu bahkan yang lebih buruk lagi, proses penyusunan anggaran
dapat terhenti dan membutuhkan lebih banyak waktu. Adanya konflik internal ini akan
mengurangi kerjasama dan kekompakan divisi didalam suatu organisasi. Manajemen
harus bisa mengidentifikasi dan mengenali apa yang menjadi penyebab konflik ini.
Kemudian, berusaha menghentikan konflik yang terjadi dan mengembalikan hubungan
yang harmonis dan produktif antar divisi.

4.4. Dampak Negatif Lainnya

Anggaran mungkin akan menyebabkan timbulnya dampak negatif lain. salah

satunya adalah munculnya kelompok yang menentang tujuan dari anggaran. Kelompok
yang terdiri dari beberapa karyawan ini seharusnya dibentuk untuk melawan konflik
internal dan tekanan yang dihasilkan anggaran. Anggaran seringkali dianggap sebagai
alat yang memberikan tekanan manajerial. Karyawan akan merasa tertekan ketika
manajemen puncak mencoba untuk meningkatkan efisiensi organisasinya dengan cara
meminta hasil atau output yang lebih tinggi dari karyawan.

Tekanan anggaran akan lebih parah bagi supervisor yang dituntut untuk mencapai
tujuan tertentu. Karena supervisor seringkali tidak dapat membagi tanggungjawab ke
bawahannya, mereka secara terpaksa mengambil langkah disfungsional, salah satu
 langkah ini addalah dengan merubah proses penghitungan. Dampak negatif lainnya yang
mungkin muncul adalah tekanan pada kinerja departemen, dan tidak adanya tekanan
pada kinerja organisasi secara keseluruhan.

Manajemen dan tenaga kerja yang terdidik dan terlatih akan cenderung untuk
bekerjasama dalam penyusunan anggaran. Tanpa adanya edukasi mengenai anggaran
mungkin kerjasama ini susah untuk terjalin. Seberapa hebat dan canggihnya teknik
penganggaran akan terkesan sia-sia jika permasalahan tidak dapat diidentifikasi dan
diselesaikan dengan benar.

5. Konsep Ilmu Keperilakuan yang Saling Berkaitan pada Planning Environment

5.1. Pengaruh dari Planning Environment

Sebelum kita bisa menjelaskan secara harfiah konsep ilmu keperilakuan yang
berdampak dari perencanaan dan penyusunan anggaran, penting bagi kita untuk
mengetahui faktor-faktor yang menyebabkan variasi pada lingkungan perencanaan atau
planning environment. Lingkungan perencanaan memiliki arti sebagai suatu struktur,
proses, dan motif interaksi didalam tempat kerja.

Suatu ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan
stabilitas lingkungan pada organisasi adalah beberapa faktor yang mempengaruhi
lingkungan kerja dimana perencanaan sedang terjadi. Kemudian, di lingkungan tersebut,
tindakan tertentu yang dilakukan oleh manajemen puncak akan mengakibatkan perilaku
dan hasil anggaran yang menguntungkan, begitu pula sebaliknya.

5.2. Ukuran dan Struktur Organisasional

Ukuran dan struktur suatu organisasi akan mempengaruhi perilaku manusia dan
motif interaksi dalam perumusan tujuan, implementasi, dan tahap kontrol serta evaluasi
dari suatu proses perencanaan. Ukuran organisasional akan mempengaruhi struktur
organisasional.

Misalnya, suatu perusahaan harus mengembangkan struktur birokrasi yang rumit

untuk mengatasi administrasi dari berbagai fungsi organisasional. Hak dan wewenang
akan didelegasikan dari atas. Pekerjaan dan tugas akan dikurangi secukupnya, dan
hanya yang penting-penting saja, yang akan menyebabkan perlunya koordinasi yang jelas
dan pengendalian formal. Sistem perencanaan juga harus tegas dalam mengurangi
selisih paham tujuan. Ukuran organisasional memadukan proses penganggaran dengan
berbagai cara. Sebagai contoh, manajer dari berbagai divisi dan level akan menutupi
informasi dan membagikan apa yang sekiranya menguntungkan bagi mereka.

Planning environment juga dipengaruhi oleh tingkat otonomi atau hak istimewa
pengambilan keputusan yang diizinkan untuk diambil oleh subdivisi atau manajer level
bawah. Aspek struktur organisasional ini biasanya diaplikasikan pada perusahaan yang
menggunakan sistem desentralisasi.

5.3. Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasional.

Teori X dari MCGregor menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang ketat dibutuhkan
oleh manajemen untuk menghadapi bawahannya. Kemudian, teori X juga menyatakan
bahwa anggaran harus dipersiapkan oleh manajemen puncak, dan dibebankan atau
ditanggung oleh manajemen level bawah.

Gaya kepemimpinan otoriter secara jelas memfasilitasi koordinasi dan pengendalian

aktivitas, terutama ketika tanggungjawab akan suatu tugas sudah jelas. Sedangkan teori
Y dari McGregor dan gaya kepemimpinan demokratis Likert mendorong keterlibatan dan
partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan. Tetapi, dari
beberapa penelitian yang telah dilakukan, membuktikan bahwa orang yang dilibatkan
dalam penentuan tujuan akan memberikan usaha yang lebih keras.

Jadi dari penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa manajer yang agresif
seringkali menggunakan anggaran sebagai senjata. Sedangkan pemimpin yang
demokratis akan menggunakan anggaran sebagai alat motivasi dan komunikasi.

5.4. Stabilitas dari Lingkungan Organisasional

Faktor lain yang mempengaruhi lingkungan perencanaan adalah lingkungan

eksternal. Lingkungan eksternal yang dimaksud antara lain kebijakan pemerintah,
ketersediaan bahan baku, struktur industri yang melayani organisasi, persaingan, dan
lainnya. Pada kasus ini, gaya kepemimpinan yang otoriter akan lebih efisien daripada
 gaya kepemimpinan demokratis, ini karena beberapa penyesuaian mengenai tujuan harus
sering dilakukan untuk menghadapi lingkungan eksternal.

6. Konsep Ilmu Keperilakuan yang Saling Berkaitan pada Proses Perencanaan

6.1. Tahap Penetapan Tujuan

Pada saat tahap penetapan tujuan, manajemen puncak memiliki tugas penting
untuk memberikan ukuran dan tujuan yang jelas kepada seluruh organisasi dan
subdivisinya. Seluruh anggota yang ada didalam suatu organisasi memiliki peran penting
dalam menentukan tujuan dan mencapainya, maka dari itulah dibutuhkan kekompakan,
keharmonisan, dan koordinasi antara satu dan lainnya.

1. Goal Congruence
Goal congruence atau keselarasan tujuan terjadi ketika individu didalam suatu
organisasi memiliki kesamaan tujuan, mereka merasa bahwa kepuasan atau
tujuan mereka akan tercapai jika tujuan dari organisasi tempat mereka bekerja
juga tercapai.
Jika keselarasan tujuan antara individu dan organisasi tidak tercapai, akan timbul
berbagai macam masalah seperti timbulnya sifat persaingan. Untuk mendapatkan
keselarasan tujuan ini, manajemen mungkin bisa menggunakan insentif seperti
misalnya imbalan jika karyawan mencapai kinerja yang ditargetkan.
2. Partisipasi
Participation atau partisipasi adalah ketika organisasi mengikutsertakan
manajemen tingkat menengah dan bawah untuk ikut membuat keputusan yang
akan digunakan sebagai penetapan sasaran operasional dan sasaran kinerja. Dari
banyak penelitian yang dilakukan, partisipasi memberikan pengaruh yang positif
terhadap tingkah laku karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi,
dan meningkatkan kerjasama antar manajer.
Beberapa tolak ukur mungkin dapat digunakan untuk menentukan seberapa
banyak pihak yang akan diikutsertakan dalam pengambilan keputusan. Misalnya,
depth atau kedalaman (siapa yang harus berpartisipasi), scope atau cakupan
(keputusan seperti apa yang mereka harus ikuti), dan weight atau berat (tingkat
kekuatan partisipan dalam keputusan akhir). Dengan menggunakan tolak ukur ini,
 manajemen puncak akan tahu siapa saja yang layak untuk diikutsertakan, apakah
harus manajemen puncak saja, atau hingga wakil dari karyawan tingkat bawah.
Agar partisipasi lebih efektif, partisipan harus memberikan input nyata terhadap
keputusan yang mereka buat, dan mereka juga harus sadar bahwa mereka
bertanggungjawab atas hasil yang akan dicapai nantinya.
3. Manfaat Partisipasi
Salah satu keuntungan menggunakan partisipasi adalah partisipan akan merasa
dihargai dan terlibat secara ego, bukan hanya dilibatkan dalam mengerjakan tugas
saja. Partisipasi akan meningkatkan moral dan inisiatif pada seluruh lapisan
manajemen. Partisipasi juga akan meningkatkan kekompakan, yang akan
menyebabkan meningkatnya kerjasama untuk mencapai target atau tujuan.
Partisipasi juga dapat mengurangi perasaan tertekan dan kegelisahan. Ini
dikarenakan orang yang berpartisipasi dalam menetapkan tujuan paham bahwa
tujuan yang mereka tuju masuk akal dan dapat tercapai.
4. Batasan dan Masalah dari Partisipasi
Proses partisipasi akan memberikan manajer kekuatan untuk menetapkan konten
atau isi-isi anggaran mereka. Sebagai contoh, manajer akan menciptakan yang
dinamakan dengan ”organizational slack” pada anggaran mereka, organizational
slack adalah perbedaan antara sumberdaya yang sebenarnya diperlukan untuk
menyelesaikan tugas, dan jumlah sumberdaya yang mereka tetapkan. Manajer
akan menciptakan slack dengan cara merendahkan pendapatan, memperbesar
biaya, dan memperbesar biaya yang dibutuhkan untuk menghasilkan suatu
produk. Mereka melakukan ini agar adanya margin aman dalam mencapai tujuan
yang dianggarkan.

6.2. Tahap Implementasi

Setelah tujuan organisasi ditentukan, direktur perencanaan mengkonsolidasi

anggaran menjadi anggaran komprehensif formal, yang kemudian disahkan oleh
pemimpin atau BOD. Anggaran akan bertindak sebagai pedoman atau cetak biru bagi
seluruh organisasi.

1. Mengkomunikasikan Anggaran
 Controller atau pengendali rencana bertanggungjawab untuk implementasi
anggaran yang telah disusun. anggaran harus diinformasikan keseluruh lapisan
organisasi, bahkan hingga yang terendah. Dalam mengkomunikasikannya, akan
timbul berbagai masalah seperti ketidakpahaman individu karena latar belakang
edukasi dan pelatihan yang berbeda. Pengendali harus bisa menerjemahkan
anggaran ini agar mudah dipahami, dan akan lebih efektif jika mereka yang kurang
paham diajari dan dijelaskan secara langsung.
2. Kerjasama dan Koordinasi
Implementasi anggaran yang sukses membutuhkan kerjasama berbagai macam
individu dengan keahlian yang berbeda-beda. Direktur perencanaan harus bisa
mendeteksi jika ada kemungkinan yang akan memecah kerjasama antar divisi.
Kerjasama dan koordinasi adalah suatu seni yang secara efektif
mengkombinasikan seluruh sumberdaya yang dimiliki oleh suatu organisasi, baik
itu sumberdaya berupa finansial, maupun non finansial seperti tenaga kerja.

6.3. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Anggaran jarangkali tercapai tanpa adanya pengawasan terhadap kemajuan

karyawan dalam mencapai tujuan yang diharapkan darinya. Pada tahap ini, kinerja yang
sesungguhnya dicapai akan dibandingkan dengan standar yang ada pada anggaran agar
bisa menentukan apa yang menjadi masalah didalam suatu organisasi.

1. Laporan Kinerja
Terdapat berbagai cara untuk mengendalikan biaya dan menjaga agar karyawan
termotivasi untuk mencapai sasaran, salah satunya adalah dengan menyusun dan
menyiapkan laporan kinerja dalam periode tertentu, paling tidak sebulan sekali.
Laporan kinerja juga dapat mengurangi tekanan dan kegelisahan, karena mereka
dapat memantau sudah sejauh apa kinerja yang mereka berikan selama ini untuk
mencapai sasaran atau tujuan.