1.

EQUIPOS DE TRABAJO: ASPECTOS CONTEXTUALES

1.1 ¿Qué es un grupo, un equipo y que es trabajar en equipo?
J.T. Katzenbach y D.K. Smith en su libro ‘Sabiduría de los equipos’ definen un equipo es
“un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometido
con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque, de lo que se consideran
mutuamente responsables”.

Las diferencias entre “grupo” y “equipo” son extraidas del libro ‘Aprender a liderar
equipos’ de Rafael Goberman y se muestran en el siguiente cuadro:
 Trabajo en equipo: es muy enriquecedor para la persona, ya que como seres humanos
necesitamos ser reconocidos por los demás, sentirnos respetados, calificados, útiles,
etc. Además, el trabajo en equipo es una buena oportunidad para crecer como
personas. Se deben crear condiciones para que el equipo pueda desarrollarse
correctamente. Lo principal es que todos los miembros deben estar convencidos de la
importancia de la tarea, y deben aportar de todos sus resultados el objetivo global de
la empresa. “Nadie es imprescindible pero todo el mundo es necesario”.
1.2 La importancia de un equipo de trabajo
Es imprescindible que cada uno de los miembros del equipo sea consciente de que su
trabajo está vinculado al de los otros miembros. La importancia del trabajo en equipo
surge porque se considera que mientras más personas se viertan de manera
comprometida en la ejecución de una actividad, mejores y más positivos y efectivos
serán los resultados.
1.3 Propuesta: crear un equipo
Construir un equipo es poner de acuerdo las voluntades de todos sus miembros. Crear
un buen equipo es hacer converger sobre un grupo humano:
a) Perfiles profesionales complementarios, que sean capaces de realizar tareas
complejas.
b) Cooperación en un clima emocional.
c) Una misión y un proyecto ilusionante, con una dirección y liderazgo de equipo
adaptado fundamentalmente al perfil de la tarea y/ o tareas a realizar y de las
personas.
Lo que se le pida al grupo y lo que se le dé a cambio deberá estar igualmente
proporcionado. Otro aspecto importante es confiar en los miembros del equipo y
hacer que todos trabajen con todos. Para el trabajo en equipo se debe tener en
cuenta un aspecto muy importante: entender a las personas que trabajaran con
nosotros, con nuestro equipo, y aprender a trabajar con ellos de forma cooperativa.
Algunas obligaciones necesarias para la construcción de un equipo de trabajo:
a) Ser conscientes de las emociones para poder potenciar y aumentar la
autoestima del equipo y para poder modificar estados de ánimo no muy
favorables.
b) Mantener el equilibrio anímico.
c) Saber transmitir a los miembros del equipo motivación, entusiasmo y
confianza.
d) Controlar los impulsos; autocontrol.
e) Confiar en tu equipo de trabajo de este depende el resultado final.
f) Saber delegar.
g) Ser coherente con las acciones que se desarrollaran.
En la siguiente figura se muestra el correcto funcionamiento del equipo:
1.4 Clasificación de los equipos de trabajo
Existen una clase de grupos clasificados desde un diseño no deliberado:
Equipos Formales de trabajo: son aquellos que una organización reconoce
oficialmente para cumplir propósitos específicos. Estos grupos se crean para realizar
tareas esenciales. Algunas características:

Equipos Informales de trabajo: tienden a realizar tareas y actividades no

especialmente requeridas para la organización, pero que son importantes para la
empresa. Son reconocidos como “equipos de interés”, porque los miembros se reúnen
para alcanzar un propósito o causa común. Pueden tener un impacto positivo o
negativo en la empresa. Las características son:
También se pueden clasificar los equipos en función de la tarea. Joseph Boyett y
Jimmie Boyett lo expusieron en su guía empresarial Lo mejor de los Gurús:
Equipos inter-funcionales: están formados por empleados del mismo nivel jerárquico
pero de diferentes áreas de trabajo, los cuales se reúnen para llevar a cabo una tarea.
Deberían participar directivos de todas las áreas de la empresa, ya que
comprometerían a los miembros y simplificarían la aceptación de los cambios que
deberán realizarse en las secciones de la empresa que dependan de ellos.
Equipos para solucionar problemas: son los equipos que se integran de manera
organizada para lograr un objetivo en común y para aprovechar el talento de las
personas y ayudarse unos con otros. Es recomendable que el coordinador del equipo
sea experto en manejar equipos y conocer adecuadamente el área de planeación.
Equipos para mejorar el rendimiento: el propósito es que los equipos de trabajo
logren alcanzar más eficazmente su trabajo y mejorar su rendimiento laboral.
Equipos de procesos: son creados para evolucionar y desarrollarse a través del tiempo
(desde el inicio al fin del grupo), o a través de la madurez (desde que el grupo es
ineficiente hasta que logra ser eficiente).
Equipos de integración: se caracterizan por los siguientes elementos: la cooperación
es esencial para la implementación; la tarea es internacional; ningún individuo del
equipo tiene el conocimiento suficiente para resolver el problema el mismo, y han de
involucrarse entre todos los componentes del grupo.
Equipos de dirección: dirigir una empresa uno solo cada vez es más complejo, por eso
se recurre a estos tipos de equipos. Varios directivos recurren a sus subordinados
directivos para afrontar los retos de la organización.
Equipos de proyectos: se caracterizan porque son un grupo de empleados
interdependientes que trabajan en cooperación para lograr el objetivo del proyecto
que se han propuesto. Sus características principales son: han de comprender
claramente los objetivos del equipo, expectativas claras del papel y responsabilidades
de cada persona, orientación hacia los resultados deseados, alto nivel de cooperación
y colaboración entre todos los miembros del equipo, y alto nivel de confianza.
Equipos auto-dirigidos: estos diseñan el trabajo a realizar y ejecutan la operación. La
característica principal es que no están organizados con la jerarquía y burocracia
tradicional en la que cada miembro del equipo realiza una tarea según el puesto que
tenga, sino que las tareas son repartidas dependiendo de los deseos de cada miembro
del equipo. No hay un jefe o líder que tenga el poder, tiene estas ventajas: flexibilidad,
reducción de los costes operativos, mejora la calidad y servicio del cliente, rápida
respuesta al cambio tecnológico, se tienen muy en cuenta las necesidades de los
trabajadores, el empleado se compromete más con la organización, y atrae las
mejores personas.
Equipos semiautónomos: son equipos reducidos de trabajadores con un objetivo de
trabajo en común. Los trabajadores tienen autonomía para tomar decisiones sobre la
tarea que realizan y de la que todos son responsables de manera conjunta. Fomentan
la autorrealización a través del trabajo, haciendo de este una actividad grupal y social.
 Equipos virtuales: es un grupo pequeño de personas que realizan casi todo su trabajo
en colaboración por medio de la comunicación electrónica, en lugar de hacerlo
mediante reuniones personales. Al trabajar en un ambiente virtual, los miembros del
equipo abordan problemas y buscan consenso del cual es la mejor forma de
enfrentarlos. Presenta inconvenientes como juntas electrónicas de equipo pueden
causar problemas.
Se pueden agrupar en tres tipos:
I. Equipos de trabajo: añaden valor a la empresa; diseñan, transforman, venden,
y atienden al cliente externo o interno.
II. Equipo de perfeccionamiento: aconsejan que se realicen cambios en la
dirección, ya sea para mejorar costes, procesos o calidad; pueden ser equipos
temporales.
III. Equipos de integración: aseguran que el trabajo este coordinado en toda la
organización, conectan dos o más equipos de trabajo, siendo un vínculo entre
estos y los equipos de perfeccionamiento.
1.5 Roles en los equipos de trabajo
Las personas ejecutan su propio “rol” por diferentes aspectos: la personalidad del
individuo, su formación, experiencia, habilidades y competencias, lo que piensa cada
individuo que los demás esperan de él, y la imagen que cree que los demás tienen de
su personalidad. Según el Dr. Meredith Belbin (70s) un “rol de equipo” es nuestra
particular tendencia a comportarnos, contribuir, y relacionarnos socialmente. Los
tipos de personalidades que se manifiestan en un equipo de trabajo: agresivas y
pacíficas, alegres, autoritarias, tímidas, carismáticas, tacañas, egoístas, intolerantes, y
amorosas. Entre los roles de un equipo de trabajo tenemos: líder (personalidad fuerte,
señala el camino a seguir, crea condiciones para que el grupo desarrolle tareas con
eficacia); el coordinador (orienta y guía, recuerda los objetivos y la forma de trabajo,
se encarga del “como”); el experto (posee los conocimientos y habilidades necesarias
para las actividades esenciales del grupo, creativo e imaginativo); el animador
(mantiene una cierta jovialidad, se encarga de que haya buen ambiente en el equipo,
se preocupa de que haya buena relación entre todos los miembros); el investigador (
recoge hechos y datos sobre la tarea, posee información útil para el grupo); el
secretario (memoria del grupo, recopila todo el proceso del equipo); el observador (se
mantiene algo alejado del grupo, puede devolver al grupo un feedback sobre la
actuación del equipo). Entre los roles negativos tenemos: el dominador (influye en el
grupo con agresividad, manipulación, etc., crea emociones negativas), el mentiroso
(reclama la atención para sí mismo, desvía al grupo del camino propuesto), el
resistente (ejerce una resistencia al proceso del grupo, puede llegar a detener la
marcha del mismo), el sumiso (no opina, comportamiento basado en el miedo,
inseguridad), el acusador (reparte culpas a los demás, hace que los otros miembros
caigan en el desánimo y el sentimiento de culpa), el bufón (desacredita cualquier
iniciativa, rompe la unidad de acción del equipo).
1.6 Ventajas y desventajas del trabajo en equipo
Trabajar en equipo tiene ventajas y desventajas, si se logran explotar todas las
ventajas de un trabajo en equipo se obtendrán numerosos resultados positivos que
superaran los resultados que se obtienen de manera individual. Entre las ventajas de
trabajar en equipo tenemos:
a) Mayor conocimiento e información: se obtendrá mayor información, los
problemas o conflictos que requieran el uso de conocimientos favorecerán a
los grupos sobre los individuos.
b) Mayor creatividad: un equipo con diferentes y varias percepciones podrá
encontrar la solución que mejor resuelva el problema.
c) Mayor eficacia: un equipo con coordinación y cooperación lograra funcionar
mejor y obtendrá mejores resultados que al trabajar cada individuo de manera
separada al resto.
d) Mayor aceptación si se participa: hace falta apoyo unos con otros para
resolver problemas y que estos se resuelven eficazmente.
e) Enriquecimiento individual y grupal: trabajar en equipo hace que los
trabajadores vean diferentes puntos de vista, otras perspectivas, disponer de
nueva información y conocimientos.
f) Comprensión de la decisión: se comprende mejor una decisión tomada entre
todos los miembros de un equipo que una decisión individual de un
compañero de grupo.
g) Motivación: el hecho de sentirse parte de un equipo hace que los miembros
aumenten su motivación hacia el trabajo.
Problemas a evitar en un equipo:
a) Mayor coste de tiempo: son muchas actividades las que requieren tiempo
(poner de acuerdo a los miembros, coordinarlos, decidir en equipo, etc.),
cuando se necesiten decisiones rápidas es recomendable decisiones
individuales.
b) Disminución de las responsabilidades: es cuando los resultados son negativos
y las responsabilidades disminuyen entre todos los miembros, y ninguno se
hace realmente responsable, ya que es una responsabilidad diluida.
c) Desacuerdos: por la lucha de intereses individuales sobre los colectivos, una
solución es organizar una discusión para sincronizar la explotación de los
diferentes aspectos de un problema y seguir un procedimiento. El jefe es muy
importante para esto, debe defender los intereses de equipo y mantener la
cohesión.
d) Asumir riesgos excesivos: se suelen tomar decisiones más arriesgadas, el jefe
de equipo deberá establecer unos límites y valorar las ventajas y desventajas
de las decisiones arriesgadas y evitar todo aquello que supone un
inconveniente, conflicto, o resultado negativo.
1.7 Fases de evolución en los equipos de trabajo
I. Etapa de formación: implica la entrada inicial de miembros individuales
dentro de un equipo de trabajo. Es una fase en la que se impulsan las primeras
tareas y el conocimiento interpersonal. Se caracteriza por: gran incertidumbre,
sobre el propósito, estructura y liderazgo del grupo, entre otros aspectos. Esta
etapa concluye cuando los miembros se consideran parte del mismo.
II. Etapa de tormento o conflicto: periodo de ebullición emocional, se dan
conflictos internos, pueden desarrollarse subgrupos en función de áreas de
consenso y desacuerdo en relación con las tareas del equipo o la forma de
operar. Se producen cambios importantes conforme se van definiendo las
agendas de las tareas a realizar y los miembros comprenden los estilos
interpersonales de los otros.
III. Etapa de normalización: los miembros comienzan a coordinarse como una
unidad de trabajo y tienden a operar con reglas compartidas de conducta. Se
establecen relaciones estrechas, comienza a haber cohesión, es más
importante mantener el equipo unido que el logro exitoso de la tarea.
Concluye cuando se solidifica la estructura grupal y existen una serie de
expectativas que definen el carácter del equipo.
IV. Etapa de desempeño: el equipo es más maduro, esta correctamente
organizado y funciona bien, están interesados en las tareas que realizan.
Existe una integración total. El principal reto es perfeccionar las relaciones
esenciales para trabajar juntos y ejecutar las operaciones junto a una unidad
integrada.
V. Etapa de clausura (solamente para los grupos temporales): los miembros se
preparan para desbandarse, los grupos temporales operan en forma de
comités o proyectos, esta fase acaba con el reconocimiento de la contribución
de los miembros y el éxito general del equipo.
2. DIRIGIR/ GESTIONAR UN EQUIPO
2.1 Generalidades
El fracaso se debe a la mala gestión del líder, mientras que el éxito se logra en equipo,
por lo tanto, el equipo debe estar coordinado, organizado, los miembros deben dar lo
mejor de sí, evitar disputas y estar a un mismo nivel.
El jefe: ¿qué es?
 Responsable de la unidad y de lo que ocurre en ella a nivel de relación.
 Responsable de dar resultados y hacer creer a su gente.
 Ha de tener habilidades diversas: sociales, de conocimiento, comunicación,
tecnologías, etc.
 Desempeña un papel esencial teniendo funciones principales de: persuadir,
delegar, y hacer participar.
Las funciones de la dirección:
 Informarse: de la situación, desarrollo del entorno, problemas internos,
políticas, comunicaciones, y consejos de personas expertas.
 Decidir: han de definirse bien los objetivos que se espera conseguir, cada
miembro deberá aceptar como suyo el o los objetivos, lo cuales deberán ser,
concretos o específicos, escasos, mesurables, con plazo, compatibles entre sí,
retadores entre sí, alcanzables, escritos.
 Organizar: los recursos, porque son limitados.
 Mandar: informar de los objetivos y políticas, motivar e intentar que las
personas de tu equipo tengan voluntad por ellas mismas, dotar formar y
asistir.
 Controlar: hay que establecer una previsión, ejecutar lo previsto, controlar lo
realizado, diagnosticar las causas y tomar una decisión correctora.
Habilidades clave:
Liderar, motivar, comunicar, delegar, y dirigir reuniones.
2.2 Liderar
Es la persona del equipo que se diferencia del resto y es capaz de tomar decisiones
acertadas para el buen funcionamiento del grupo. Inspiran a los demás a lograr el
objetivo común. La esencia real del líder esta en servir al equipo. El poder se define
como el potencial del líder de influir en los demás. Debe tener autoridad, que significa
la libre aceptación de las órdenes de quien dirige, y son los que diriges los que te
proporcionan la autoridad, como confianza. Los diferentes tipos de poder que ejercen
los líderes son: conexión, recompensa, legitimidad, relación, información, y experto.
 Características de un líder: ha de tener confianza en sí mismo y en sus subordinados,
comunicarse con los subordinados, tener una visión de equipo, magnetismo con los
demás integrantes del equipo, integridad, hacer que su grupo consiga trabajar en
equipo, atención con todo lo relacionado con el equipo, tener valor frente a los
problemas, y comprometerse cien por cien con el equipo.

Funciones y habilidades para conseguir los objetivos: prever y planificar, organizar,

decidir y ejecutar, coordinar, asesorar, controlar, evaluar, trabajar en equipo, formar,
comunicación, motivar, evaluar; capacidad para percibir y dirigir el cambio, capacidad para
prever organizar controlar y coordinar, saber gestionar el tiempo, tener muy claros los
objetivos, saber distinguir lo principal y secundario, capacidad para analizar problemas y
tomar decisiones, capacidad de supervisión y control sin llegar a agobiar a los
subordinados, capacidad de delegar, motivación, evaluación constante, gestionar
conflictos interpersonales, negociación, trabajo en equipo, dirigir reuniones de trabajo.
Estilos de liderazgo: los mejores líderes utilizan estilos que provocan un efecto emocional
positivo en el equipo, y recurren a varios estilos de liderazgo. Los cuatro primero son muy
útiles y favorecen un alto rendimiento, y los dos últimos son útiles solamente en
situaciones concretas, deben aplicarse con cautela.
I. Líder Visionario: vende una visión de futuro y determina la meta que debe
perseguir el equipo, sin importar el camino para llegar a ella. Cada persona tiene
espacio libre para experimentar e innovar, porque tienen libertad para intentarlo.
El líder comparte el conocimiento, desarrolla a sus subordinados, conecta con los
sentimientos de sus empleados, facilita que muestren sus emociones,
expectativas, promueve la iniciativa, etc. Retiene a los buenos empleados. Tiene
las siguientes competencias: conciencia de uno mismo, confianza, transparencia,
empatía, inspirar el equipo, catalizar cada posible cambio.
II. Líder Coach: es un tutor, capacitador o entrenador. Es un método de liderazgo
muy poderoso. Es un tipo de relación que se orienta sobre todo a las personas,
más que a la tarea. Un buen coach: es un excelente motivador, buen líder,
mantiene una cálida relación con sus subordinados, conoce bien a la gente que
lidera, cree en sus subordinados, se preocupa por ellos, su objetivo principal es
que la persona conozca sus puntos fuertes, traza un plan para que sus
subordinados alcancen sus objetivos, sabe estimular el desarrollo y superación de
la persona, tolera errores, y los utiliza como fuente de estímulo, y ha de tener
suficiente experiencia sensibilidad conciencia emocional y empatía.
III. Líder afiliativo: se caracteriza porque crea vínculos emocionales entre los
miembros de su equipo, y hace que desarrollen un sentimiento de pertenencia
con la empresa y el grupo. Son necesarios en momentos de estrés. Sabe ir
generando poco a poco capital emocional al que acudir cuando la ocasión lo
requiere. El líder se arriesga si se apoya solo en este tipo de liderazgo, porque la
importancia de alcanzar los objetivos termina en un segundo plano. Puede tener
consecuencias negativas como: poca eficacia laboral, un exceso de afiliación
empeora el clima laboral, no se llegan a afrontar los problemas y conflictos, es un
mal liderazgo en situaciones con dificultados serias. Entre los impactos positivos
tenemos: motivador al rendimiento, apoyo emocional en momentos críticos,
fortalecimiento de relaciones y fidelidad, elevada moral de los trabajadores,
aumenta la armonía, restablece la pérdida de confianza en un equipo.
IV. Líder democrático: el líder prioriza la participación de todo el equipo y promueve
el dialogo. Es un tipo de líder que se apoya en las opiniones de los demás, aunque
puede resultar inadecuado. Se muestra interesado en conocer las inquietudes,
criterios o ideas de sus subordinados, más que jefe actúa como uno de ellos. Toma
las decisiones aunque deja participar a los subordinados. Características del líder
democrático: fomenta la participación activa de su equipo, no margina nadie y
agradece la opinión, su objetivo principal es el bien grupal, delega tareas en otros
y confía en la capacidad de su equipo, ofrece ayuda y orientación, provoca
iniciativas, estimula sentimiento de pertenencia, se preocupa por el desarrollo del
equipo. Entre las desventajas son: es un proceso lento, es arriesgado si no tiene
 empatía o apoya a sus subordinados, posee capacidades de colaboración, ha de
depositar toda su confianza en el equipo, es difícil tener a todos contentos.
V. Líder timonel: se centra sobre todo en la tarea, rendimiento y objetivos de su
equipo de trabajo, en marcar el paso, rumbo y ritmo, en reclamar el rendimiento.
El controla continuamente cada uno de los pasos, siempre está demasiado
centrado en los objetivos a corto plazo, y no se da cuenta de las necesidades y
aspiraciones de sus empleados. Resulta útil en ambientes profesionales de
expertos, cuando todos los miembros tienen muy claras las ideas que han de
realizar. Es precios utilizarlo con cautela.
VI. Líder autoritario: también denominado coercitivo suele resultar frecuente, pero
es inadecuado. Exige acatar órdenes sin explicación, se impone autoridad,
presionando y gritando, no sabe delegar, se centra en los errores. No enseña, se
limita a castigar o a amonestar a sus subordinados. Se consiguen algunos éxitos a
corto plazo pero dejan secuelas negativas para el futuro. Se puede utilizar cuando
se lanza o resuelve un proyecto o situación crítica o emergencia. Resulta efectivo
con empleados problemáticos.
2.3 Motivar
Es la clave de un equipo, porque resulta esencial para cualquier empresa que desee
obtener buenos resultados, en un mundo cada vez más competitivo. Es la voluntad de
actuar, señalando que cada persona es diferente y se siente motivada por impulsos
diferentes. Para potenciar el equipo se debe evitar “ordenar” o “controlar”, y adoptar
el “aconsejar” o “consentir”. Para una buena motivación, se recomienda recompensar
a los empleados por su trabajo bien hecho. Existen tres pasos básicos para motivar:
I. Lograr que las personas dejen de pelearse.
II. Lograr un puesto en el equipo para cada persona.
III. Tener una política de incentivos discriminante.
Reconocer las necesidades: las personas se sienten motivadas por una serie de
necesidades diferentes, tanto en el trabajo como en la vida personal. Hay teorías
motivacionales que se basan en la oportunidad y los estímulos adecuados. El teórico
Abraham Maslow las agrupo en cinco áreas: fisiológicas, la seguridad, las necesidades
sociales, la estima y la autoactualziacion. La jerarquía es especialmente pertinente en
el lugar de trabajo porque los individuos no solamente necesitan dinero y
recompensas, sino también respeto e interacción. Se deben satisfacer en orden como
aparecen a continuación:
Necesidades colectivas: un equipo de trabajo tiene necesidades diferentes de las de
otro, es importante que se sientan integrados. Hay que buscar la manera de equilibrar
las necesidades colectivas con las individuales.
Necesidades básicas: El psicólogo Frederick Herzberg desarrollo una teoría de dos
“factores”, basada en los factores motivadores y de higiene. El factor higiene mas
importante es el económico. Veremos los factores de higiene y motivadores:

El resultado de no acertar con los factores de higiene puede causar problemas

duraderos, la inseguridad laboral mina la motivación en todos los niveles, reconocer
un buen trabajo es tan importante como recompensarlo, los efectos de acertar o no
con los factores de higiene son temporales.

Cuanta más posibilidad de elección se disponga respecto de los factores de higiene y

los motivadores, mayor será la motivación, cada persona se motiva de manera
diferentes, se recomienda mantener el número de supervisores al mínimo, el directivo
debe impulsar estos motivadores para que su equipo de trabajo esté satisfecho, la
capacidad de alcanzarlo implica disfrutar del trabajo y la responsabilidad, los
motivadores están ideados para alcanzar el progreso y la autoactualziacion a través de
la realización de tareas, enriqueciendo las tareas se podrá aumentar la
responsabilidad de los miembros del equipo.
Motivar a un equipo de trabajo: Las personas tienen un espíritu de unión cuando
forman parte de un equipo. Es fundamental apoyar las metas colectivas, y también
individuales, y fijar estrategias para abordar los objetivos propuestos.
Puntos clave:
a) Las ideas de un equipo son mejores porque son colectivas, hay que tenerlas en
cuenta para que el equipo siga estando motivado.
b) Hay que prestar atención a los problemas individuales y colectivos.
c) Pedir a todos los miembros del grupo que contribuyan en la planificación
aumenta su nivel de motivación y autoestima.
d) Hay que tomarse en serio cada una de las críticas del personal.
e) Las reuniones y celebraciones aumentaran el espíritu de equipo.
f) Fijar metas más exigentes puede resultar un buen motivador de equipo.
g) Si se produjera la desmotivación habría que considerar cambiar el sistema.
2.4 Comunicar
¿Qué es la comunicación? Es la capacidad que tiene el ser humano para relacionarse
con los demás.
Podemos afirmar que dedicamos a la comunicación entre el 80% y el 85% de nuestra
jornada laboral. De modo que es muy significativa ya que de ella depende el éxito, el
progreso, muchos de nuestros problemas, etc.
I. Componentes del proceso: la comunicación interpersonal es el proceso por el
cual se transmite una información de una a otra persona. Intervienen los
siguientes elementos

II. El flujo del proceso: su finalidad es cambiar una conducta, para alcanzar este
objetivo, el mensaje que se comunica debe ser percibido, comprendido y
aceptado. Para conseguir una comunicación eficaz hay que tener en cuenta
a. Mensaje: pensar bien lo que deseamos transmitir.
b. Codificación: comienza cuando el emisor da forma a la idea que desea
transmitir (palabras, gestos, morse…) en su mente.
c. Emisión: cuando comenzamos a hablar.
d. Canal: Es el vehículo por el cual el lenguaje viaja del emisor al
receptor. Hay dos canales básicos: verbal y no verbal. El escrito es más
lento que el hablado, pero queda registrado y se puede transmitir sin
alguna de las dos personas.
e. Barreras: personales como percepción (dejar de lado estereotipos,
proyecciones, expectativos), actitud (positiva), y estado de ánimo
(sereno); lingüística (emplear lenguaje sencillo y correcto).
f. Recepción: debe tener especial cuidado que el mensaje sea recibido.
g. Decodificación: el mensaje debe ser comprendido en su totalidad.
h. Feedback (retroinformación): es una muestra del receptor al emisor.
i. Contexto: los contextos de comunicación nunca se repiten.
j. Objetivo: puede ir cambiando en la comunicación, llegando a una
negociación entre emisor y receptor.
III. Al comunicarte: hay que hablar con intención, ya sea para ordenar, informar,
avisar, desahogarte, divertir, llamar la atención, etc.
IV. Al negociar o discutir: buscar comportarse fríamente y mantener el control
utilizando las siguientes pautas: no combatir las palabras del otro replantear,
 reformular, no decir si porque se puede interpretar como “gane”. Un buen
comunicador hablar poco, escucha mucho, observa más, y pregunta mejor.
V. Comunicación en la organización: fluye a través de líneas jerárquicas o
colateralmente, informales o formales.
VI. Canales formales: comunicación vertical (estructuras jerárquicas de la
organización), comunicación descendente (para dirigir, mantener informados
y motivados, coordinar áreas de la empresa).

Comunicación ascendente (informar al líder, comunicar problemas eventuales,

tomar decisiones a partir de sugerencias, para que el equipo se exprese)
VII. El lenguaje: debe ser claro, sencillo y preciso, con una exposición ordenada, lo
importante debe estar al principio, una idea en cada tema comunicado,
utilizar frases cortas, con un orden sencillo, y términos precisos. Evitar
lenguaje vulgar, repetir palabras muy seguido, monotonía de sonidos, frases
hechas (muletillas) que indiquen falta de creatividad, machismos o
feminismos, juicios de valor (puede que no coincida con los demás).
VIII. Comunicar los objetivos al equipo de trabajo: hay que contar con un
procedimiento estándar y que sea ameno, breve y memorable. Los
procedimientos básicos son establecer objetivos individuales y grupales,
convocar una reunión grupal para comunicarlos, utilizar material gráfico y
realizar una presentación sencilla, transmitir los objetivos solamente grupales,
establecer objetivos y también otras metas que puede llevar a cabo el equipo,
deberá entregarse por escrito, se comunicara la forma de seguimiento de las
metas, mantener un tono positivo y directo, y se entregara documentos en los
que quede plasmado los objetivos.
2.5 Delegar
“Si puedes hacer que tu trabajo lo ejecute otro ¿por qué hacerlo tú?” Proverbio árabe.
Es una función que se define como lograr objetivos a través de otros. Las tareas
difíciles deben ser realizadas por el equipo. Delegar significa involucrar a otras
personas en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien más la libertad para
tomar decisiones sobre cómo lograr alcanzar estos resultados.
 a. ¿Por qué delegar?: entre las ventajas tenemos un aumento en la capacidad de
dirección, libera de rutina y tareas menos críticas, permite abordar temas de
directivos más importantes, reduce el retraso en la toma de decisiones, aporta
ideas y enfoques nuevos, desarrolla a cada miembro del equipo y su capacidad
de toma de decisiones, crea un clima positivo en el equipo, y aumenta el
compromiso.
b. Delegar en la práctica: es asignar una serie de funciones a otro colaborador,
pudiendo surgir varios problemas. Instrucciones para delegar correctamente:
1. Seleccionar a la persona adecuada para el trabajo.
2. Dar información suficiente.
3. Dar a la persona toda la responsabilidad de la tarea o trabajo.
4. Enfocarse en los resultados, no en el proceso.
5. Delegar a través del dialogo.
6. Establecer tiempos límites basados en la responsabilidad.
7. Establecer fechas para revisiones.
8. Ofrecer retroalimentación (feedback) positiva y constructiva.
9. Proveer los recursos necesarios.
10. Ofrecer guía y consejo.
11. Establecer parámetros, condiciones y términos antes de delegar.
12. Proveer respaldo y apoyo cuando sea necesario.
13. Dar todo el crédito y reconocimiento a la persona o personas que han
completado el trabajo.
c. Síntomas de la mala delegación: primero hay que combatir la causa y después
el problema. Entre los síntomas de mala delegación está la falta de política en
el equipo, falta de objetivos, ámbito de control, no definir correctamente las
responsabilidades de cada miembro, mala planificación, sobre dirección,
exceso de presión y control, critica, llevar trabajo a casa, decisiones tardías e
inadecuadas, vacaciones no disfrutadas, secretismo.
2.6 Dirigir reuniones
a. Las reuniones: la mayoría de veces causan frustración y pérdida de tiempo en
los directivos. Las reuniones son inevitables.
b. Quejas habituales en reuniones: hay que evitar una preparación inadecuada,
falta de una orden del día, acuerdos vagos, asistentes no implicados, dirección
ineficaz, ausencia de objetivos, falta de comunicación del grupo, mala
presentación, participación insuficiente, duración excesiva, divagaciones.
c. Manejar el conflicto: hay que poseer estructura del proceso de reunión, los
problemas son inevitables en lo grupos, para afrontarlo hay que tener las
actitudes de no evitarlo, no ocultarlo, no negarlo, no castigar a la persona que
lo menciona. El conflicto se vuelve positivo cuando se comparte la
información, hace aflorar problemas, mejora la calidad, reduce costes, mejora
el liderazgo, estimulan las ideas, estimula el trabajo en equipo, mejora
procesos, facilita el bamio.
 d. Objetivos de las reuniones: dar instrucciones al equipo, definir objetivos,
intercambiar información, analizar o resolver problemas, tomar decisiones,
vender una decisión o una idea, lograr el compromiso de los asistentes,
comunicar información, negociar, fomentar el espíritu de equipo, establecer
un proceso, para cumplir las obligaciones legales.
e. Tipos de reuniones: se dan dos tipos de reuniones las internas que se celebran
en el seno de una organización o unidad y con participantes de la misma,
pudiendo ser operativas (principalmente instrucciones de equipo), tácticas
(plantear nuevas ideas o resolver problemas), y estratégicas (de alta dirección,
pocas veces al año de duración media jornada o fin de semana). En las
reuniones mixtas participan miembros de diferentes empresas, se suelen ver
en las comerciales.
f. Convocar una reunión: convocar la reunión con antelación, para que puedan
prepararse, en la convocatoria se debe establecer objetivo, lugar fecha y hora,
asuntos a tratar y tiempo previsto para cada uno de ellos, relación de
convocados, aportación específica de cada uno.
g. Preparar la sesión: Hacer recordatorio de la sesión, el director de la reunión
comienza sus funciones antes de que lleguen los asistentes. Un colaborador
prepara la sala y elementos. Se puede tener guardia si se necesita. Debe haber
un moderador, y un secretario/ a que tome notas y redacte el acta de reunión.
h. La sesión: verificar que se ha preparado alguna estrategia, realiza una última
revisión de la sala, hace apagar los teléfonos, comienza la sesión a la hora
prevista, inicia la sesión con un planteamiento claro y motivador, promueve la
participación, modera y controla el debate en todo momento, evita
interrupciones propicia que los asistentes se incorporen o retire, mantiene el
objetivo de la reunión, resume el debate y conclusiones, cierra positivamente,
termina a la hora prevista, hace levantar el acta, revisa y corrige el acta, hace
que el acta se distribuya.
i. Seguimiento: es imprescindible para que la reunión se convierta en útil para
los asistentes. Puede ser delegada esta función.
2.7 Conflictos, premios y sanciones
A. Abordar un conflicto para mejorar: percepción de amenaza, percepción de
que se aprovechan de nosotros, percepción de que no podemos trabajar bien,
percepción de que se nos quita algo que es nuestro. Estas percepciones
pueden combinarse y provocar a los miembros de un equipo un mal estar
psicológico.
B. Características de un equipo con tendencia a conflictos: predominan las
relaciones de competitividad, suelen ser equipos de jóvenes que tienen alta
autoestima y poca cohesión interna.
C. Funciones del conflicto: los conflictos no son lo que parecen ni llevan a
resultados nefastos para la empresa, a veces puede ser una válvula de escape.
También puede ser que se tensione el grupo positivamente.
 D. Resolución del conflicto: hay dos dinámicas fundamentales

E. Arbitraje del conflicto: algunas normas a tener en cuenta son procurar que
sea la propia persona quien afronte las situaciones conflictivas que hayan
surgido, evitar quedar entremedio de estas, procurar no verse envuelto en
uno de los bandos enfrentados, se debe actuar sencillo y transparente sin
esperar agradecimientos.
F. Criticas y sanciones (darlas): para crear un clima cooperativo hay que dar
críticas positivas, y constructivas para un buen funcionamiento de equipo.
para ejercer críticas constructivas hay que combinar las críticas negativas con
los premios por el esfuerzo o la actividad bien hecha, deben ser corrientes, en
un clima relajado, distinguir entre crítica constructiva y amonestación, darlas
en un momento y lugar oportuno. Las críticas negativas alteran las relaciones
de poder, entre las más leves están apercibimiento no verbal y verbal, crítica
negativa bidireccional o negativa unidireccional, y las más graves pueden ser
amonestaciones o sanciones disciplinarias.
G. Críticas y sanciones (recibirlas): hay que recibirlas con tranquilidad y poner lo
justo en su sitio, la mejor manera de aceptar es con humor. Hacer la crítica
con educación y clara, tiene que servir para mejorar, y agradecer que sean
sinceros con nosotros. No dejar que humillen, y demostrar que aunque no se
haya hecho del todo bien se puede mejorar y rectificar.
2.8 Relaciones de calidad con los demás
Las personas creemos que tenemos buenos motivos para no mantener una buena
relación con alguien, pero afecta al equipo, por lo tanto hay que evitar, solucionar o
ignorar ese tipo de situaciones. Toethlisberger, FJ propone unas normas para
mantener una relación amistosa en ambientes laborales como: no trabajar en exceso,
no trabajar demasiado poco, no contar al jefe nada que le predisponga contra algún
compañero, no se debe obligar a nadie a cumplir una directiva.
Para abordar relaciones bloqueadas:
3. Empowerment: conseguir lo mejor de tu equipo y colaboradores
3.1 Estrategia de empowerment
a. ¿Qué es el empowerment?: Primero a nivel político y nacional, se basa en que
las únicas personas que pueden cambiar sus vidas o intervenir en sus vidas son
ellas mismas, debido a que somos independientes. Segundo a nivel de
organización, se trata de un concepto nuevo, la palabra toma forma en
calidad, la mejora continua, la gestión del rendimiento, etc. Puede ir desde
que la organización tenga el control de los trabajadores hasta que cada uno de
ellos tenga voz y voto, cada organización decide cómo aplicarlo. Por último, el
tercero a nivel de individuo, es donde se encuentra mayor afinidad a nivel
popular, es un cambio de actitud negativa a positiva de las personas.
b. ¿Qué ofrece el empowerment?: Medio para eliminar las burocracias, mayor
flexibilidad y posibilidad de recompensar a los trabajadores por sus esfuerzos,
se estimula al empleado a su independencia para tomar decisiones, favorece
al desarrollo y el uso de talentos ocultos, el poder a niveles bajo de la
organización mejora las relaciones entre clientes internos y externos,
incremento de trabajo generado, introducción a una mayor calidad, las
personas tienen otros objetivos y metas de mayor valor para ellos.
c. Círculo del empowerment: el siguiente modelo es para que una empresa
pueda adoptar la filosofía empowerment.
Estadio 1 cambio y mejora: Es uno de los pasos más importantes, los
trabajadores han de querer este cambio y estar convencidos de realizarlo para
que todos los demás pasos o estadios puedan desarrollarse.
Estadio 2 más autonomía: consiste en eliminar las restricciones que tienen los
empleados a todos los niveles de la empresa para que sean capaces de tomar
decisiones sin ser bloqueados por reunionés, jerarquías o burocracia.
Estadio 3 mayor identificación con el trabajo: el trabajador ya ha aceptado su
libertad en la empresa y empezaran a tomar conciencia de propiedad de su
trabajo y sus tareas, el trabajo formara parte de su vida y no solo será un
complemento necesario, se sentirán más identificados con su trabajo.
Estadio 4 aprendizajes de nuevas habilidades: el empleado más interesado por
su trabajo desarrollara nuevas habilidades y responsabilidades, y harán lo que
crean necesario para llevar su tarea a la meta deseada y al éxito, el individuo
esta realmente motivado.
Estadio 5 conseguir metas y resultados más altos: son los resultados del
empowerment, se obtiene mayor rendimiento que conlleva a mayor
motivación, se producen mayores metas y resultados.
Estadio 6 incremento de la competencia y autoestima: se producen cambios
significativos con la actitud y comportamiento de las personas, se sienten más
competentes, con más autoestima y mayores a su posición anterior, sienten
que progresan, y se sienten completos laboralmente.
Estadio 7 aceptación de trabajos más difíciles y con mayores riesgos: el
individuo ha crecido por encima de su trabajo y busca mayores retos.
3.2 Fuentes de inspiración del empowerment
El factor principal que define los diferentes tipos de empowerment es la fuente de
inspiración del mismo. Cada tipo de empowerment debe ser introducido y dirigido de
maneras diferentes, porque cada empresa es un mundo.
a. Inspiracion filosófica: se basa en la suposición de como las personas deberían
ser tratadas en la empresa. Es importante la creencia deber de las empresas
desarrollar el máximo potencial de sus empleados. Las horas laborales deben
ser agradables, aplica a todos los miembros de la empresa.
b. Inspiracion económica: el empowerment de las personas, es la manera más
firme, de dirigir una organización. El empowerment es un medio para crear
una organización capaz de alcanzar sus objetivos comerciales y económicos.
c. Inspiracion de dispersión de poder y autoridad: se basa que el poder y
autoridad tradicional y el control de la empresa no es la manera apropiada de
dirigirla, siendo este organizado de forma jerárquica se vuelve una dirección
lenta, complicada y con poca rapidez. Actualmente se está buscando una ruta
en la que el poder y autoridad sea más dispersa.
d. Inspiracion enfocada al rol: los trabajadores organizan ellos mismos la manera
en que quieren llevar a cabo su trabajo, marcándose los objetivos, y siendo
responsables de las cifras de producción y normas de calidad.
e. Inspiracion de estilo directivo: los directivos dan libertad para que piensen y
dentro de unos límites aceptables para que los trabajadores se organicen y
dirijan ellos mismo. Es una filosofía motivacional hacia el personal que utiliza
el talento de todos y cada uno de los trabajadores de la organización.
f. Inspiracion dirigida a la calidad: se basa en las habilidades de los trabajadores
para mejorar la calidad de los productos y servicios, para que función el
personal tiene que tener un cambio de actitud y comportamiento. Los
trabajadores deben ser responsables, empáticos y entusiastas con el trabajo.
 g. Inspiracion estratégica: su origen está en la revisión del entorno operacional
de la empresa y su dirección estratégica, que puede ser dirigida por los
directivos o consultores externos. Consiste en motivar a los empleados y dar
programas que den empowerment a las personas, aunque esto conlleva a un
posible cambio radical en la organización.
h. Inspiracion mítica: el origen son los directivos individuales. Tratan a sus
colaboradores de manera crítica y controlada.
i. Inspiracion basada en los equipos: se concentra en el equipo como el
principal mecanismo de enriquecimiento personal y el desarrollo de la
empresa. Es capaz de conseguir una sinergia en que el total es más grande que
el conjunto de las partes de manera individual. Los trabajadores en un equipo
empowerment aprenden y se desarrollan rápidamente y necesitan nuevos
retos para mantener su empowerment.
3.3 Técnicas de empowerment
Cada empresa llevara a cabo las técnicas que vea necesaria, algunas técnicas:
a. Cambio de papel: requiere que cada uno de los empleados cambie
fundamentalmente el papel en la empresa. Estos papeles se deben dividir en
funciones básicas y funciones del empowerment. Las funciones básicas son
tareas y actividades rutinarias esenciales que conlleva cada trabajo,
consiguiendo que el trabajo se vuelva rutinario. Las funciones del
empowerment hacen mejorar el trabajo y ayuda a la persona a que actué
mejor o diferente.
b. Defensores del empowerment: los altos directivos deben actuar como
modelos y mostrar los principios del empowerment en sus tareas e
interacciones diarias con los colaboradores y empelados. Deben mostrar que
la empresa es abierta, hay comunicación, no guarda secretos, hay libertad, y
que las personas pueden tomar decisiones y responsabilidades.

c. Delegar: es el mecanismo más importante para que el empowerment tenga

éxito. Para que sea eficaz, deben asegurarse que las personas sobre las que
van a delegar algunas de sus funciones tienen los conocimientos técnicos y
formación necesaria para llevar a cabo estas funciones y tareas, y que estas
tengan éxito. La confianza es uno de los aspectos más importantes.
d. Rotación de puestos de trabajo: ocurre cuando una persona lleva a cabo todo
o parte del trabajo de otra persona durante un periodo de tiempo. Se
 encuentran nuevos retos, responsabilidades, formación nueva y experiencia
de nuevas funciones y tareas.
e. Evaluaciones de desarrollo: se presta el mismo nivel de atención a todos los
empleados. Cada persona tienen un lugar en el esquema de desarrollo de los
empleados y una parte de este esquema es la evaluación de desarrollo.
f. Autodirección: se deberá animar a sus empleados y equipos para que
practiquen la autodirección. Sin embargo, no significa que hay total libertad,
pero si suficiente para dirigir su propio trabajo y tener voz y voto en el diseño
de este, hace falta de trabajadores responsables, que sepan lo que tienen que
hacer y cómo, con suficiente experiencia como para tener que dirigirse a sí
mismo.
Utilizar el trabajo en equipo para alcanzar un mayor empowerment: lo más
importante es delegar poder y autoridad para otorgarles el sentimiento que son
dueños de su propio trabajo. Se fortalece el liderazgo, da sentido al trabajo en equipo
y permite que la calidad total pase de ser una filosofía motivacional a un sistema
funcional. Gestionar el empowerment, requiere de un ambiente positivo, y un líder
positivo dispuesto al cambio y que conozca las bases y fundamentos del
empowerment, dispuesto a llevarlo a cabo y otorgar poder a todos los miembros del
equipo. De esta manera será posible hacer de un equipo de trabajo una unión de
ideas, innovación y postivismo.
4. DIRIGIR TU EQUIPO CON EFICACIA
4.1 Frente a uno mismo
Una persona que dirija debe saber sus puntos fuertes y débiles, ya que de esto
dependen los resultados a obtener. Es importante desarrollar nuevas cualidades,
como las siguientes: capacidad de percibir la realidad con eficacia y precisión,
aceptarse a sí mismo y a los demás, ser espontaneo y natural, dar importancia a los
problemas, ser relativamente autónomo, capacidad para apreciar las cosas y
satisfacciones más sencillas, experimentar situaciones en las que se sienta fuera de
época y lugar, sentirte identificado con todo el género humano, ser democrático y
respetar a los demás, ser justo, razonar, poseer un inofensivo sentido del humor, ser
creativo e inventivo en las cosas más sencillas, y tener siempre la necesidad de
cambiar y mejorar. Hay que fortalecerse uno mismo, tener claro que queremos hacer
y a dónde queremos ir, a partir de una buena salud mental. Hay que ser consciente de
las emociones. Intentar siempre mejorar, siendo imparcial, sincero, vivir con valores
propios, preocuparse por perfeccionar, tener sentimiento de culpa por nuestro
egoísmo, controlar la cólera, aceptar a los demás y a nosotros mismos, ser bondadoso,
estar solo sin sentir angustia, cumplir las promesas hechas, aceptar críticas y crecer,
cooperar, ser flexible, disfrutar de la intimidad. Dar lo mejor de nosotros mismos: el
éxito a partir de objetivos.
4.2 Frente al equipo
Hay que crear una actitud favorable en el equipo, demostrando ser un buen líder. Los
grandes líderes crean a su alrededor una actitud que favorece el equipo y que las
personas consigan resultados. Hacer que otros consigan objetivos, motivando,
implicando, teniendo influencia sobre el equipo. Hay que tomar decisiones difíciles,
jamás deberán ser aplazadas las decisiones, porque un buen líder no tiene miedo a
fracasar. Orientarte a la acción. Lidiar con la complejidad. Mirar con capacidad al
equipo, para transmitirles el mensaje que ellos pueden lograr los objetivos. Aprender
a lidiar con las dinámicas del equipo, fases, roles, disfunciones, manejar los conflictos.
Tener paciencia avanzando poco a poco y de manera estratégica.