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Materia: ingeniería de procesos Docente: Analí Pinacho cruz Alumno: Neri Pinacho Javier

INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.


El área productiva o de fabricación es el proceso de mayor generación de valor agregado en cualquier organización.
Los sistemas productivos han sido el eje de los procesos de desarrollo de las empresas de manufactura e industria
alrededor del mundo.
Los sistemas de producción son totalmente susceptibles de ser optimizados en materia de innovación, flexibilidad,
calidad y costo, además son integrados a funciones tan importantes como la participación en el diseño y el
mejoramiento continuo del producto, lo cual es totalmente compatible con las nuevas tendencias de orientar las
organizaciones hacia un cliente mucho más exigente.
El desarrollo de los sistemas de producción está estrechamente ligado con el desarrollo de la ingeniería industrial
misma, y se encuentran históricamente en la evolución de los sistemas productivos de una producción artesanal (El
más alto nivel de calidad y que representaba altos costos operativos) a una producción seriada (a causa de la segunda
guerra mundial), en la cual primaba la fabricación repetitiva y de altos volúmenes, desde entonces la producción se
ha convertido en el área más disciplinar de esta ingeniería y su desarrollo moderno redunda en los más afamados y
eficientes sistemas productivos de la actualidad que permiten la implementación de flujos continuos de fabricación e
incluso de la personalización masificada.
RECURSOS DE UN SISTEMA PRODUCTIVO
Los sistemas productivos cuentan con la participación de múltiples actores, todos ellos sin importar la naturaleza de
las organizaciones a las que pertenezcan son susceptibles de la toma de decisiones en aras de aumentar la eficiencia
de los procesos, por ende, la productividad depende de la optimización de estos, lógicamente dependiendo del
contexto competitivo de las organizaciones.
En todo sistema productivo se cuenta con una serie de insumos (inputs), estos podemos definirlos como los 5M's +
1i:

• Materiales
• Máquinas
• Mano de obra
• Métodos
• Medio ambiente Información

Dichos insumos entran en el sistema, convergen en procesos definidos y se transforman en productos o servicios. Sin
embargo, las salidas del sistema pueden trascender el producto terminado, y en esos términos, forman parte de las
salidas del sistema:

• Productos / Servicios
• Calidad
• Costos
• Tiempos de respuesta
• Seguridad
• Impacto en los colaboradores
• Impacto en el medio ambiente

ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS


El enfoque estratégico de un sistema de producción o transformación determina la metodología de generación de
bienes o servicios, con clara incidencia en el flujo del proceso, y que debe cumplir claramente con las necesidades
planteadas por el cliente y los parámetros de calidad establecidos para el producto, enmarcado en la optimización de
los recursos de acuerdo a la estrategia de la organización y a su enfoque competitivo.
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Existen a grandes rasgos cuatro enfoques estratégicos de procesos productivos, y la mayoría de los sistemas de
producción de la actualidad se pueden identificar con estos enfoques o como mínimo con una variación de estos.
Estos enfoques son:

Enfoque en el proceso Enfoque repetitivo Enfoque en el producto Personalización Masiva


(Mass Customization)

De una manera muy acertada suele asociarse el enfoque estratégico de los sistemas productivos como una decisión
dependiente de factores muy estrechos al mismo, como lo son el volumen de producción y la flexibilidad en materia
de variedad del producto o el portafolio de servicios, tal como lo muestra la siguiente gráfica.
ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL PROCESO
El enfoque estratégico en el proceso es aquel que se aplica de manera conveniente en organizaciones que manejan
bajos volúmenes de producción y ofrecen una gran variedad de referencias o productos.
Regularmente en estos sistemas los productos son elaborados bajo pedido del cliente, por ende, el volumen de
operación es muy variable y bajo.
Los lotes de producción se mueven a través del sistema productivo sobre la base de procesamiento, lo cual indica que
un lote de producción puede atravesar muchos talleres o especializaciones de manufactura antes de ser completado,
esto en gran medida se debe a que la mayoría de las operaciones relacionadas con la producción suelen ser de
fabricación más que de ensamble, lo cual distingue particularmente su enfoque de uno repetitivo.
Algunos ejemplos de organizaciones enfocadas en el proceso son carpinterías, talleres artesanales, restaurantes,
empresas de maquinado mecánico
ENFOQUE ESTRATÉGICO REPETITIVO
Este enfoque tiene la principal ventaja es que se basa en las ventajas de sus enfoques extremos, es decir en los
beneficios respecto a la personalización de productos de un enfoque al proceso y en las ventajas económicas de la
producción a media/alta escala que se perciben al llevar un proceso continuo de programación y fabricación de
módulos cuya probabilidad de rotación hacia el ensamblado final es mayor que en un enfoque en el proceso.
Las desventajas son pocas, y radican en los requerimientos que debe tener el diseño del producto para ser susceptible
de una fabricación modular.
Las ventajas más significativas que presenta este enfoque respecto al enfoque estratégico orientado al proceso son
sin duda alguna las ofrecidas en el proceso de programación, dado que existe la posibilidad de realizarse sobre los
módulos que presentan una cantidad lógicamente inferior a la cantidad de referencias
Algunos ejemplos de organizaciones con enfoques estratégicos repetitivos son los lugares dedicados a la preparación
de comidas rápidas, en las cuales los módulos particularmente son salsas, cebollines, tomates y tipos de carne, y
cuyo proceso de fabricación es continuo y determinado ponderativamente por la mezcla de módulo por unidad final
los cuales luego son ensamblados por pedido y especificación del cliente. Otro tipo de organización de enfoque
repetitivo por excelencia es la dedicada a la fabricación de muebles modulares y esta no requiere de profundización.
ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL PRODUCTO
El enfoque estratégico en el producto es ideal para organizaciones que manejan altos volúmenes y poca flexibilidad
en relación a la variedad de productos, cuyas referencias generalmente varían en las características fisicas o de
atributos como la temperatura, concentración, peso etc..
SISTEMA DE PRODUCCIÓN JOB SHOP
El Job Shop es un tipo de proceso de fabricación que se caracteriza básicamente en que sus tareas NO
necesariamente pasan a través de todos sus procesos en el mismo orden, es decir que sus productos tienen una
relación de procesos y secuencias particulares. El Job Shop conocido también en el ámbito de producción como
enfoque estratégico orientado al proceso se aplica de manera conveniente en organizaciones que manejan bajos
volúmenes de producción y ofrecen una gran variedad de referencias o productos.
¿Cuáles son las características de un Job Shop?
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LAYOUT

Muchos textos, y especialistas han propuesto como característica del Job Shop un layout orientado al proceso (base
de la producción en masa del siglo XX) es decir, agrupar los procesos de fabricación en función de la tecnología. Esta
propuesta de configuración se sustenta en el hecho de que no existe un flujo único de elaboración en todos los
productos del Job Shop. Sin embargo, el enfoque de la manufactura esbelta es también aplicable al Job Shop, este
consiste en que las máquinas e instalaciones deben disponerse en función al flujo de producto, independiente de que
exista más de una secuencia de producción, tal como observaremos a continuación.
Puede observarse como independiente de que exista más de una configuración de procesos y secuencias (Job Shop),
puede establecerse una distribución orientada al producto que nos proporcione un flujo de materiales conocido y
continuo.
Enrutamiento (Orden de producción)
Regularmente en estos sistemas los productos son elaborados bajo pedido del cliente, por ende, el volumen de
operación es muy variable y bajo. Los lotes de producción se mueven a través del sistema productivo sobre la base
de procesamiento, lo cual indica que un lote de producción puede atravesar muchos talleres o especializaciones de
manufactura antes de ser completado, incluso puede volver a procesos en una estación en la que ya ha estado.
Empleados
En el Job Shop la maquinaria existente suele ser de uso general, y los trabajadores deben ser altamente calificados
en los procesos de elaboración, es típico que dominen más de un proceso del sistema. Usualmente estos trabajadores
reciben su remuneración dependiendo de sus niveles de habilidad y especialización en el proceso.
Programación
La programación de un sistema Job Shop es sumamente compleja, esto derivado de la alta variabilidad de la secuencia
de procesos, tiempos de procesamiento, tamaño de lote, reutilización de estaciones de trabajo, entre otras. Es por
ello, que la optimización matemática no es muy utilizada, ya que un sistema Job Shop se constituye en un problema
de ruteo NP-Hard donde las alternativas crecen de forma factorial, haciendo que el tiempo de modelamiento sea muy
alto. Para programar un sistema Job Shop se recomienda utilizar las reglas de asignación, y establecer y hacer
seguimiento a los indicadores de producción más relevantes para la compañía, y evaluarlos con las alternativas de
prioridad.

¿Qué empresas utilizan Job Shop?

Algunos ejemplos de organizaciones enfocadas en el proceso son carpinterías, talleres artesanales, restaurantes,
empresas de maquinado mecánico, un taller de pintura, una imprenta comercial, y otras industrias que fabrican
productos personalizados en lotes pequeños. Estas empresas se enfocan en la personalización y las corridas de
producción pequeñas, no en el volumen y la estandarización.
Ventajas y Desventajas del Job Shop
Ventajas
La principal ventaja del Job Shop consiste en la flexibilidad de su producción, es decir, su alto número de salidas de
producto en términos de referencias. Otra ventaja consiste cuando al compararse con un Flow Shop se abordan las
corridas de producción inusuales, en este caso existe una mayor flexibilidad en la programación por parte del Job
Shop, dado que este puede organizarse y operar como un Batch flow con mayor flexibilidad de asignación.
Desde el punto de vista del costo, su principal ventaja consiste en la baja inversión en equipos, al ser de propósito y
uso general.
Desventajas
• Altos tiempos de alistamiento, debido a la preparación necesaria en cada cambio de referencia.
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• Se requiere de inventarios de producto en proceso si se quiere sostener un flujo, debido a los cambios de
referencia. Usualmente este inventario no se tiene y se incurre en bajos índices de utilización de centros de
trabajo.
• La alta variabilidad de la secuencia de los procesos afecta la confiabilidad en las estimaciones de los tiempos
de proceso y dificulta la programación de los trabajos.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN FLOW SHOP


El Flow Shop es un tipo de proceso de fabricación que se caracteriza básicamente en que sus tareas (series de trabajo)
para llevarse a cabo necesariamente pasan a través de todos sus procesos (máquinas) en el mismo orden, es decir
que sus productos tienen una relación de procesos y secuencias idénticas.

El Flow Shop, conocido también en el ámbito de producción como enfoque estratégico repetitivo, se aplica de manera
conveniente en organizaciones que manejan una media flexibilidad de referencias y un nivel medio de volúmenes de
fabricación, pero que a su vez se basa en el ensamble de módulos (elementos a ensamblar que son factor común en
diversas referencias) los cuales fluyen en el sistema basados en un proceso continuo.
¿Cuáles son las características de un Flow Shop?
LAYOUT
Si para sistemas Job Shop, en los que las secuencias de producción son particulares y no repetitivas los enfoques
vanguardistas de distribución sugieren un enfoque de manufactura esbelta, para el Flow Shop es sin duda la
configuración perfecta, esta consiste en que las máquinas e instalaciones deben disponerse en función al flujo de
producto, lo cual mejorará el tiempo takt, independiente de que exista más de una secuencia de producción, tal como
observaremos a continuación.

Observamos así entonces un proceso simple, lineal, completamente visible, enfocado al flujo de producto y que
además permite un mejor mantenimiento.

Enrutamiento (Orden de producción)


Es común que se efectúe una producción orientada al pedido en la que si se llegaran a presentar vacíos de
programación, estos se compensan con órdenes de procesos continuos orientados a los módulos con mayor rotación
(para lo que se requiere un análisis previo), aumentando la utilización de la capacidad instalada (por ende
disminuyendo los costos totales unitarios, aunque estos es relativo con base en la meta de la empresa) y alimentando
un stock de subensambles o producto en proceso, que reducirá el ciclo logístico de las órdenes futuras Tenga en
cuenta que un sistema con múltiples óptimos locales no necesariamente es un sistema óptimo en su conjunto; es
decir, que en producción es vital equilibrar la demanda con el flujo, y no con la capacidad, ya que operando al máximo
de la capacidad y sin órdenes de pedido (no de previsión) en pie, se incurre en sobreproducción con sus consecuentes
efectos: excesos de inventario de producto en proceso, excesos de inventario de producto terminado, y costos de
oportunidad o lucro cesante, es decir capital de trabajo, mientras no se está facturando a la misma tasa.
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Programación
La programación de un sistema Flow Shop es compleja, si bien es cierto que es mucho más simple que la
programación de un sistema Job Shop, esto derivado de la alta cantidad de posibles alternativas de secuencia de
entrada, tiempos de procesamiento, tamaño de lote, reutilización de estaciones de trabajo, entre otras. Para programar
un sistema Flow Shop se recomienda utilizar las reglas de asignación, establecer y hacer seguimiento a los indicadores
de producción más relevantes para la compañía, y evaluarlos con las alternativas de prioridad.

¿Qué empresas utilizan Flow Shop?

Algunos ejemplos de organizaciones con enfoques estratégicos repetitivos o Flow Shop son los lugares dedicados a
la preparación de comidas rápidas, ensambladoras u organizaciones que se enfocan en la producción de un solo
producto.

Ventajas

La principal ventaja del Flow Shop es que se basa en las ventajas de sus enfoques extremos,

Las ventajas más significativas respecto al Job Shop son sin duda alguna las ofrecidas en el proceso de programación,
dado que existe la posibilidad de realizarse sobre los módulos que presentan una cantidad lógicamente inferior a la
cantidad de referencias.
Otra de las ventajas que presenta el Flow Shop es su alta capacidad de optimizarse con el balanceo de líneas.
Desventajas
Las desventajas son muy pocas, y consiste básicamente en que no todos los productos son susceptibles de una
producción modular.
INDICADORES DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
La existencia de indicadores de gestión en un sistema de producción es de vital importancia para la implementación
de procesos productivos, dado que permiten la ejecución de ciclos de mejora continua, además de funcionar como
parámetros de viabilidad de procesos.
Dentro de un sistema productivo existen tantos índices de productividad como existan recursos, pues que todos ellos
son susceptibles de funcionar como un indicador de gestión tradicional.
INDICE DE PRODUCTIVIDAD
El índice de productividad es un recurso común de control para los gerentes de línea, jefes de producción, en general
para los ingenieros industriales, los cuales tienen la consigna en aras de aumentar la productividad de:

"Hacer más con menos o por lo menos con lo mismo"


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LEAD TIMES
Acercando el área de producción a la visión general de la organización y los desafíos que estas presentan en la
actualidad, es fundamental considerar como indicadores imprescindibles a los Lead Times (Tiempos de Carga).

Lead Time Logistic (Tiempo de entrega logística): comprende el intervalo de tiempo que tarda la organización desde
que se abastece de materias primas, materiales e insumos hasta que el producto terminado es distribuido al cliente.
Lead Time de fabricación (Tiempo de entrega de fabricación): comprende el intervalo de tiempo que tardamos en
producir una unidad o un lote de unidades.
Lead Time GAP (Tiempo de previsión de las necesidades del cliente): En este intervalo de tiempo es cuando se deben
realizar las previsiones respecto a los puntos y cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP es directamente
proporcional con los errores en las previsiones.
Los lead times pueden dar una visión parcial respecto a la viabilidad de implementar un sistema de producción de
justo a tiempo, dado que para implementar un sistema como tal como mínimo la organización debe contar con un
tiempo de fabricación y distribución menor al ciclo de pedido del cliente(tiempo que el cliente está dispuesto a esperar
por el producto una vez ordenado el mismo), ya que de esta manera la organización puede trabajar por pedidos sin
necesidad de incurrir en los inventarios que se generan en una producción que basa su demanda en pronósticos.
Sin embargo la alternativa del justo a tiempo no es la única que se puede ver beneficiada por un buen control de
indicadores de lead times, sino cualquier sistema de producción en general pues optimizará la modalidad de producir
y posiblemente indicará la viabilidad de responder a los pedidos del cliente con un producto elaborado (inventario), a
partir del ensamble o terminación de un semielaborado (inventarios intermedios), o si se decide fabricar desde el inicio
(para lo cual se debe cumplir la premisa de que el ciclo de pedido del cliente debe ser inferior al lead time referencia
para el JIT).
ROTACIÓN DEL INVENTARIO
A medida que los tiempos de respuesta disminuyan en cada uno de los procesos del ciclo logístico, menor se hará la
necesidad de conservación del inventario, lo cual mitiga el efecto causado por uno de los mayores despilfarros de
las organizaciones.

Cabe recordar que para efectos del inventario promedio este debe de ser trabajado con base en los costos y no en
los precios de venta.
COSTOS DE PRODUCCIÓN
Los costos de producción, la productividad y el precio del producto son los tres factores más importantes en la
determinación de la cantidad de productos o servicios que una organización está dispuesta a ofrecer en un mercado.
Los costos se definen como el valor sacrificado para que una organización mantenga y consiga los recursos
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necesarios para la producción de bienes y servicios que necesariamente generan un beneficio futuro, así como los
ingresos que debe proporcionar, a los proveedores de recursos, por el uso de los factores de producción.
TIPOS DE RECURSOS
Definimos el costo como el valor sacrificado para el sostenimiento o la consecución de un recurso, recursos que en
una compañía pueden clasificarse en:

• Recursos fijos: Conjunto de recursos cuya cantidad no puede ser modificada por la organización en un corto
plazo, y que pueden soportar volúmenes diferentes de producción. Ej. Las edificaciones e instalaciones, el
personal administrativo, la maquinaria y el equipo, es decir toda la denominada “capacidad instalada”. Se
sintetiza que los costos asociados a los recursos fijos son: fijos en cantidad y variables por unidad.
• Recursos variables: Conjunto de requerimientos necesarios para la producción que varía directamente en
función de su volumen. Como son los insumos y materias primas, trabajadores, energía. Se sintetiza que los
costos asociados a los recursos variables son: variables en cantidad y fijos por unidad.

COSTOS EXPLÍCITOS Y COSTOS IMPLÍCITOS

En economía para la obtención del beneficio económico se hace una distinción entre dos tipos de costos, estos son
los costos explícitos y los implícitos. Los pagos monetarios que una empresa hace a quienes no son propietarios de
la empresa por los recursos que suministra como sueldos, combustibles, materias primas etc. y que son costos por
los cuales existe una factura, se denominan costos explícitos.
Ejemplo:
Una pyme paga $3'500.000 en sueldos al mes, y $500.000 en arrendamientos. El propietario de la pyme trabaja en la
empresa y no tiene un salario incluido en la nómina de la empresa, sin embargo, si él se empleara en otra compañía
recibiría máximo $1'500.000 de sueldo. Además, si el propietario de la compañía decidiera trabajar en otro lugar, la
compañía precisaría de la contratación de un recurso que cumpliera con las funciones que desempeñaba éste, hecho
que afectaría el costo.

Costos explícitos
Sueldos = $3'500.000
Arrendamientos = $500.000
Costos implícitos
Sueldos = $1'500.000
Si asumimos que los ingresos totales por la venta de lo producido son de $6'000.000, la utilidad pura sería de $500.000.
Una persona que no tenga competencias en el tema diría que sus utilidades son de $2'000.000. Estos costos deben
tenerse en cuenta para la toma de decisiones sobre las diferentes alternativas que debe considerar una persona, como
por ejemplo continuar con el negocio, emplearse, etc.
BENEFICIO ECONÓMICO Y BENEFICIO CONTABLE
Aunque los economistas y los contadores divergen del uso del término beneficio, el ingeniero industrial en la
consideración de los factores que afectan la producción debe tener total claridad acerca de a que se refiere cada uno
de ellos. El beneficio contable es el ingreso total menos los costos contables o explícitos mientras para los economistas
el beneficio es el ingreso total menos los costos explícitos e implícitos, incluido en éstos últimos el beneficio normal
del empresario. El beneficio que se obtiene después de cubrir ambos costos se denomina beneficio puro o beneficio
económico.
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COSTOS TOTALES, VARIABLES, FIJOS Y DE OPORTUNIDAD


Los costos totales incluyen la suma de todos los costos que están asociados al proceso de producción de un bien, o
a la prestación de un servicio, por lo tanto, entre más se produce mayor será el costo en el que se incurre. Los costos
totales se dividen en dos componentes: costos fijos y costos variables.
Costos Totales (CT) = Costos Fijos (CF) + Costos Variables (CV)
COSTOS VARIABLES
Los costos variables son la parte de los costos totales que varían en el corto plazo según cambia la producción.
Provienen de todos los pagos aplicados a los recursos que varían directamente en función del volumen de producción;
es decir, el valor de las materias primas que se utilicen en función del número de productos, la energía consumida, los
salarios pagados al personal de producción y en general cualquier tipo de gasto que igualmente puede variar en
función de lo producido.
COSTOS FIJOS
Los costos fijos son parte de los costos totales que no varían en el corto plazo con la cantidad producida. Incluyen
todas las formas de remuneración u obligaciones resultantes del mantenimiento de los recursos fijos de la producción
que se emplean en una cantidad fija en el proceso productivo. Los costos fijos deben pagarse, aunque la empresa no
produzca y no varían, aunque varíe la producción, permaneciendo constantes para un volumen establecido de
productos o servicios, como el alquiler o la renta que se paga por las instalaciones, los sueldos del personal
administrativo, las primas del seguro contra incendio, terremoto, etc.
COSTO DE OPORTUNIDAD
Es la capacidad de elegir entre dos o más alternativas es lo que da origen al costo de oportunidad, éste se define
como el valor de un recurso en su mejor uso alterno. Cuando se refiere a la elección que debe hacer el consumidor
entre diversas alternativas para la satisfacción de sus necesidades se entiende como costo de oportunidad, al valor
de la alternativa perdida que no se eligió.

COSTEO POR ABSORCIÓN


Uno de los métodos para el cálculo de la utilidad operacional que evidencian el comportamiento de los costos en
detalle es el denominado costeo por absorción, el cual se calcula como en el siguiente ejemplo:
Inventario Inicial de Materia Prima $
25'000.000
(+) Compra de Materia Prima $
45'000.000
(=) Disponible de Materia Prima $
70'000.000
(-) Inventario Final de Materia Prima $
15'000.000
(=) Consumo de Materia Prima $
55'000.000
(+) Mano de Obra Directa $
15'000.000
(+) Costos Indirectos de Fabricación $
7'000.000
(=) Costo de Producción $
77'000.000
(+) Inventario Inicial de Producto en Proceso $ 30'000.000
(=) Producción Disponible $
107'000.000
(-) Inventario Final de Producto en Proceso $
20'000.000
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(=) Costo de Artículos Terminados $


87'000.000
(+) Inventario Inicial de Producto Terminado $
45'000.000
(=) Disponible de Artículos Terminados $
132'000.000
(-) Inventario Final de Producto Terminado $
22'000.000
(=) Costo de Ventas de Artículos Vendidos $
110'000.000
Luego,
Ingresos por Ventas
$220'000.000
(-) Costo de Ventas de
Artículos Vendidos $110'000.000
(=) Utilidad Bruta
$110'000.000
(-) Gastos de Administración y Ventas

$ 25'000.000
(=) Utilidad Operacional $ 85'000.000
ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
¿Cuántas unidades debo producir para obtener determinada utilidad?, ¿A partir de cuántas ventas mi empresa es
rentable?, ¿Estoy en capacidad de producir una cantidad de unidades que me genere ganancias y no pérdidas?
Preguntas como estas son sumamente frecuentes en el entorno productivo y financiero en general. Lo más probable
que le ocurra a un nuevo empresario al tratar de vender su idea de negocio es que le formulen el siguiente interrogante:
¿Cuál es su Punto de Equilibrio?
La importancia de conocer su punto de equilibrio es que le permitirá con gran facilidad responder las preguntas
planteadas anteriormente, es decir, me permitirá conocer cuántas unidades debo producir para generar una utilidad
deseada, a partir de cuántas ventas mi organización es rentable y muchas otras incógnitas de gran valor en el entorno
económico.
¿QUÉ ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO?
El Punto de Equilibrio es aquel punto de actividad en el cual los ingresos totales son exactamente equivalentes a los
costos totales asociados con la venta o creación de un producto. Es decir, es aquel punto de actividad en el cual no
existe utilidad, ni pérdida.
VARIABLES ASOCIADAS AL PUNTO DE EQUILIBRIO
Según su definición el análisis del punto de equilibrio estudia la relación existente entre costos y gastos fijos, costos y
gastos variables, volumen de ventas (de producción) y utilidades operacionales. Por ende, es imperativo conocer de
manera precisa la naturaleza y el comportamiento de los costos asociados al proceso productivo y/o financiero, según
sea el caso.
Para el análisis del punto de equilibrio es frecuente clasificar los costos y gastos en dos grupos: fijos y variables; aun
cuando un costo fijo y un gasto fijo no equivalen a lo mismo, y aun cuando un costo variable y un gasto variable no
son iguales.
Costos y gastos fijos
Se entienden por costos de naturaleza fija aquellos que no varían con el volumen de producción y que son
recuperables dentro de la operación. Por ejemplo, el costo de arrendamiento de un local; cuyo valor es de US$ 1500
mensuales no variará según sea el volumen de producción de dicho local.
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Período Costo de Arrendamiento Nivel de Producción Costo por unidad

1 US$ 1500 mensuales 4800 unds mensuales US$ 0.3125

2 US$ 1500 mensuales 4200 unds mensuales US$ 0.3571

Es decir, los costos de naturaleza fija son fijos por cantidad y variables por unidad. Por su parte los gastos
operacionales fijos son aquellos que se requieren para poder colocar (vender) los productos o servicios en manos del
consumidor final y que tienen una relación indirecta con la producción del bien o servicio que se ofrece, estos tienen
igual comportamiento que los costos fijos, solo que afectan una operación distinta, es decir un proceso de ventas en
lugar de un proceso productivo.

Costos y gastos variables


Se entienden por costos de naturaleza variable aquellos que al igual que los costos fijos se encuentran incorporados
en el producto final, pero que a diferencia de los fijos la magnitud de los costos variables si depende directamente del
volumen de producción. Por ejemplo, las materias primas, la mano de obra y los costos indirectos de fabricación.

Período Costo de Materias Primas Nivel de Producción Costo por unidad

1 US$ 120000 mensuales 4800 unds mensuales US$ 25

2 US$ 105000 mensuales 4200 unds mensuales US$ 25

Es decir, los costos de naturaleza variable son variables por cantidad y fijos por unidad. Por su parte los gastos
variables como las comisiones de ventas dependen exclusivamente de la comercialización y venta. Si hay ventas se
pagarán comisiones, de lo contrario no existirá esta partida en la estructura de gastos.
¿CÓMO SE DETERMINA EL PUNTO DE EQUILIBRIO?
La determinación del Punto de Equilibrio requiere de la aplicación de una serie de fórmulas relativamente simples, que
varían según la necesidad, dado que este (punto de equilibrio) puede determinarse tanto para unidades como para
valores monetarios.
El costo variable unitario (C.V.U) se obtiene al dividir los costos variables totales entre el número de unidades
producidas; sin embargo, es muy común que se determine con mayor facilidad el costo variable unitario antes que los
costos variables totales (por cuestión de descomposición de la unidad en costos).
La fórmula empleada en la determinación del punto de equilibrio en valores monetarios es la siguiente:

Una de las herramientas más interesantes que presenta el punto de equilibrio es sin duda su análisis gráfico, dado
que a partir de este puede facilitarse la aprehensión de diversos conceptos asociados con la rentabilidad de un proceso
productivo.
La gráfica asociada con el análisis del punto de equilibrio es la siguiente:
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BALANCEO DE LÍNEA
El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más importantes para el control de la producción, dado
que de una línea de fabricación equilibrada depende la optimización de ciertas variables que afectan la productividad
de un proceso, variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos de fabricación y las
entregas parciales de producción.
El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones
del proceso.
Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa consecución de datos, aplicación teórica,
movimiento de recursos e incluso inversiones económicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de condiciones
que limitan el alcance de un balanceo de línea, dado que no todo proceso justifica la aplicación de un estudio del
equilibrio de los tiempos entre estaciones. Tales condiciones son:

• Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para cubrir la preparación de una línea.
Es decir, que debe considerarse el costo de preparación de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al
volumen proyectado de la producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá el proceso).
• Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un aprovisionamiento continuo de
materiales, insumos, piezas y subensambles. Así como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice
las fallas en los equipos involucrados en el proceso.

LÍNEA DE FABRICACIÓN Y LÍNEA DE ENSAMBLE


Dentro de las líneas de producción susceptibles de un balanceo se encuentran las líneas de fabricación y las líneas
de ensamble. La línea de fabricación se encuentra desarrollada para la construcción de componentes, mientras la
línea de ensamble se encuentra desarrollada para juntar componentes y obtener una unidad mayor.
Las líneas de fabricación deben ser balanceadas de tal manera que la frecuencia de salida de una máquina debe ser
equivalente a la frecuencia de alimentación de la máquina que realiza la operación siguiente. De igual forma debe de
realizarse el balanceo sobre el trabajo realizado por un operario en una línea de ensamble.

En la práctica es mucho más sencillo balancear una línea de ensamble compuesta por operarios, dado que los cambios
suelen aplicarse con tan solo realizar movimientos en las tareas realizadas por un operario a otro. Para ello también
hace falta que dentro de la organización se ejecute un programa de diversificación de habilidades, para que en un
momento dado un operario pueda desempeñar cualquier función dentro del proceso.
Por otro lado, el ritmo de las líneas de fabricación suele ser determinado por los tiempos de la máquina, y se requiere
de desarrollo ingenieril o cambios mecánicos para facilitar un balanceo.
MÉTODO DE BALANCEO DE LÍNEA
En el método que aplicaremos es importante tener en cuenta las siguientes variables y su formulación:
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El método consiste en alcanzar el mayor % de Balance de acuerdo con la necesidad de producción, mediante la
aplicación de diversas iteraciones.
PLANEACIÓN AGREGADA
La planeación o planificación es un proceso cuyo principal objetivo es determinar una estrategia de forma anticipada
que permita que se satisfagan unos requerimientos de producción, optimizando los recursos de un sistema productivo.
La planeación agregada aborda la determinación de la fuerza laboral, la cantidad de producción, los niveles de
inventario y la capacidad externa, con el objetivo de satisfacer los requerimientos para un horizonte de planificación
de medio plazo (6 a 18 meses).
¿POR QUÉ SE LE LLAMA PLANEACIÓN "AGREGADA"?
A la planeación efectuada en un horizonte temporal de medio plazo se le conoce como "agregada" debido a que no
desglosa una cantidad de producción detallada en referencias, sino que considera familias de productos. Así mismo
se consideran los recursos del sistema, en familias de recursos, así por ejemplo, el tiempo de planificación no se
detalla a un nivel de órdenes de trabajo (día a día), sino que se planifica en periodos de tiempo que conforman un
horizonte temporal de planificación a medio plazo.
VARIABLES Y CONSIDERACIONES DE UN PLAN AGREGADO
A la hora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que existen una serie de consideraciones de tipo
económico, comercial, tecnológico e incluso social o de comportamiento que alimentan y afectan la estrategia. Así
mismo, se deben considerar las variables de decisión y restricciones para la planificación. La eficiencia del plan
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depende en gran medida de la calidad de la información recolectada, es por ello que se debe optar por elaborar un
plan agregado sobre procesos estandarizados.
CONSIDERACIONES ECONÓMICAS
En planeación agregada el criterio económico consiste en la minimización del costo, que ínsitamente implica maximizar
el beneficio, por ello deben considerarse todos los factores que dentro del plan afecten el costo.

• Mano de obra (costo del tiempo normal, costo del tiempo extra).
• Contratación (Entrevistas, evaluaciones, exámenes, inducción)
• Despidos (Compensaciones legales)
• Subcontratación (costo de servicio, costo de servicio y materia prima)
• Inventario (Costos de mantenimiento, costo de oportunidad)
• Ruptura de inventario o faltantes

CONSIDERACIONES COMERCIALES Y OTROS


• Tiempos y términos de entrega
• Nivel de servicio
• Curvas de aprendizaje
• Tasas de producción

VARIABLES DE DECISIÓN
• Nivel de fuerza laboral: interna y externa
• Nivel de producción
• Horas de trabajo: normales y extras Niveles y políticas de inventario.

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN – MPS


Usualmente suele definirse al Plan Maestro de Producción como la desagregación del Plan Agregado de Producción,
y aunque esta no es una relación abstracta, tan sólo es una alternativa propia de la planificación jerárquica, y vale la
pena aclarar, no existe mayor unanimidad en esta asociación.
Podemos sintetizar entonces que entre el Plan Agregado y el Plan Maestro si existen relaciones, pero que estas
dependen del tipo de planificación adoptado, por ejemplo, si adoptamos planificación jerárquica, la relación será
directa, puesto que los requerimientos brutos del MPS serán la desagregación del Plan Agregado. Por otro lado, si
elegimos una planeación independiente, la relación será implícita, puesto que el Plan Agregado desde el nivel táctico
establece los recursos, niveles de actividad y políticas de inventario que limitarán las decisiones operativas del MPS.
¿Qué define entonces el Plan Maestro de Producción - MPS?
Tal como lo mencionamos ya, el MPS es una decisión de tipo operativa, respecto a los artículos y cantidades que
deben ser fabricados en el siguiente período de planificación. Sus características son:

• Determina qué debe hacerse y cuándo


• Se establece en términos de productos específicos y no en familias
• Es una decisión de lo que se va a producir, no un pronóstico mas

SISTEMAS DE LOTEO
Una de las variaciones de los modelos de control de inventarios con demanda determinística que más se ajusta a la
realidad es aquella en la cual se elimina el supuesto de que la demanda es constante a lo largo del horizonte de
planeación, es decir, que la demanda puede variar con el tiempo.
Cuando la demanda suele variar de forma significativa con el tiempo, es descabellado pretender mantener como
óptima una cantidad constante de pedido. Esta cantidad debe recalcularse cada vez que una orden o corrida va a ser
procesada.
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Es importante establecer un horizonte de planeación, es decir un periodo determinado para la aplicación del control
de inventarios. El horizonte y sus respectivas divisiones van a depender tanto de la naturaleza del problema, como
del enfoque estratégico del sistema productivo.
Los métodos de control de inventarios con demanda determinística variable con el tiempo más utilizados en la
actualidad son los llamados sistemas de loteo:

• Lote a Lote (L4L)


• Método de Periodo Cosnstante
• Cantidad Económica de Pedido (EOQ)
• Cantidad Periódica de Pedido (EPQ)
• Costo Total Mínimo
• Costo Unitario Mínimo
• Método de Silver - Meal
• Algoritmo de Wagner - Whitin

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES - MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING)


La Planeación de Requerimientos de Materiales - MRP (Material Requirements Planning), es un procedimiento
sistemático de planificación de componentes de fabricación, el cual traduce un Plan Maestro de Producción en
necesidades reales de materiales, en fechas y cantidades. El MRP funciona como un sistema de información con el
fin de gestionar los inventarios de demanda dependiente y programar de manera eficiente los pedidos de
reabastecimiento.

TIPOS DE DEMANDA
Tal como lo mencionamos, el MRP gestiona los inventarios de demanda dependiente, razón por la cual debemos
definir los diferentes tipos de demanda según su criterio de dependencia:
• Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las condiciones del mercado, es
sumamente difícil estimarla con exactitud, razón por la cual esta debe ser pronosticada.
• Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es función derivada de una demanda independiente,
por ejemplo: la demanda de llantas en ocasiones es una demanda dependiente de la demanda independiente
de bicicletas.
• Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos tanto a demandas dependientes como
independientes, por ejemplo: el caso en que las llantas de una bicicleta sean comercializadas también de
forma individual. En tal caso tendrá una demanda independiente sujeta al mercado, y una demanda
dependiente del número de bicicletas que se vendan.

INPUTS - DATOS DE ENTRADA EN UN MRP


El siguiente gráfico representa los datos de entrada que precisa un MRP para poder llevarse a cabo:
• MPS: Plan Maestro de Producción que nos indica las demandas independientes
• Maestro de artículos: Listado de todos los artículos de demanda independiente
• Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan para la obtención de los artículos de
demanda independiente
• Explosión de materiales - BOM: Registro donde figuran todos los componentes de un artículo, su relación
padre - hijo y las cantidades de uso estandarizadas establecidas por diseño e ingeniería.

CONCLUSION

Cabe mencionar que las herramientas para llevas a cabo un buen control de un proyecto o un sistema de producción
son útiles ya que permiten establecer parámetros, lapsos de tiempos esto también tiene que ir con base a una
planeación y debe cumplir varias características, área productiva o de fabricación es el proceso de mayor generación
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de valor agregado en cualquier organización y por lo tanto deben de conocerse todos y cada uno de los puntos y
partes que esto engloba

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