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​ ACTIVIDADES DE APROPIACIÓN DEL CONOCIMIENTO

PRESENTADO POR LA APRENDIZ:


KAREN DANIELA SANCHEZ CARDOZO

SENA REGIONAL: CENTRO DE COMERCIO Y SERVICIOS


IBAGUÉ-TOLIMA
1617623
2018
DEFINIR las siguientes palabras:

● Empresa: Una empresa es una


unidad productiva agrupada y dedicada a
desarrollar una actividad económica con ánimo de
lucro; hoy en día es muy común la creación
continua de estas, por lo tanto es una unidad
formada por un grupo de personas, bienes
materiales y financieros, con el objetivo de
producir algo o prestar un servicio que cubra una
necesidad y por el que se obtenga beneficios.

● ​COMPAÑÍA: Sociedad mercantil. Una compañía es


de hecho una empresa. Salvo por un par de diferencias en
la práctica y teoría; pero empresa y compañía son
sinónimos, de igual forma, una compañía es aquella
empresa que se ha organizado en forma de sociedad bien
sea anónima, laboral o limitada.

● ​ENTIDAD: Unidad económica


encargada de la realización de transacciones
comerciales que se deben registrar, resumir y
reportar. Esta se considera la entidad
separada de su propietario o propietarios.

● INSTITUCIÓN CON ÁNIMO DE LUCRO: Las


empresas con ánimo de lucro son aquellas que buscan
ganar capital vendiendo productos, creando publicidad
para llamar la atención de potenciales clientes y por ende
lo único que busca es ganar capital y vender. Podemos
tomar como ejemplo las típicas productoras o
comercializadoras que buscan obtener un ingreso como
beneficio.

● ORGANIZACIÓN LUCRATIVA: Recibe su nombre ya que la misma posee


fines de lucro, es decir que además de buscar una rentabilidad social, busca
una rentabilidad económica. Este concepto lo podemos simplificar diciendo
que son aquellas organizaciones que buscan un beneficio económico.
● INSTITUCIÓN SIN ÁNIMO DE LUCRO:
Son entidades (empresas) a las cuales no les
interesa el capital ya que estas se encuentran
destinadas a bienes sociales como las ONG; son
asociaciones, o bien sea fundaciones
cooperativas, etc.
Se conocen con varios nombres, entre ellos:
entidad sin fines de lucro, entidad sin fines
pecuniarios, entidad caritativa, organización no
gubernamental (ONG) y entidad semipública sin
fines de lucro. No obstante, en términos generales una organización sin fines de
lucro es cualquier organización no gubernamental, legalmente constituida e
incorporada bajo las leyes del estado, como una organización caritativa, que ha sido
establecida para un propósito público.

● CULTURA DE LA UNIDAD
ADMINISTRATIVA: ​Es una dirección general o
equivalente a la que se le confieren atribuciones
específicas en el reglamento interno. Puede ser
también un órgano que tiene funciones propias
que lo distinguen de los demás en la institución.
Elemento de la clave que identifica y clasifica el
gasto público por entidades, según la
organización interna de cada institución.

● METAS: Una meta es un pequeño


objetivo que lleva a conseguir el objetivo
como tal, esta también se puede entender
como la expresión de un objetivo en
términos cuantitativos y cualitativos. Por lo
cual las metas son declaraciones que
realizamos sobre el futuro de nuestro
negocio. Estas representan nuestras
aspiraciones con relación a él. Por ejemplo,
podríamos decir: "Buscamos ser el más
extenso fabricante de este producto en el
país". Esta declaración demuestra que tenemos planes ambiciosos para
nuestro negocio, pero no estamos diciendo específicamente cómo podemos
cumplir con esa meta.

● EFICACIA: Nivel de
consecución de metas y objetivos, esta
hace referencia a nuestra capacidad para
lograr lo que nos proponemos, al igual, la
eficacia mide los resultados alcanzados en
función de los objetivos que se han
propuesto, presuponiendo que estos se
mantienen alineados con la visión que se ha
definido. Entonces, por lo tanto, la eficacia
tiene que ver con resultados para lograr el objetivo.

● EFICIENCIA: Medición de los esfuerzos


que se requieren para alcanzar los objetivos. El
costo, el tiempo, el uso adecuado de factores
materiales y humanos, cumplir con la calidad
propuesta constituyen elementos inherentes a la
eficiencia.
Los resultados más eficientes se alcanzan cuando
se hace uso adecuado de estos factores, en el
momento oportuno, al menor costo posible y
cumpliendo con las normas de calidad requeridas. Por lo tanto esta se enfoca en
los recursos, como utilizarlos de la mejor manera posible.

● ACTIVIDAD ECONÓMICA Y
RECURSOS: Proceso en el que se
genera o distribuye un producto o
servicio.
Al generar un producto o servicio,
nuestra entidad está generando valor.
Generalmente, la creación de valor
lleva a la obtención de una renta, y es
ahí donde la actividad económica
adquiere relevancia fiscal.
Mientras que, en el recurso administrativo nos hablan sobre la petición que realiza
el ciudadano ante una administración pública solicitando la modificación o la
anulación de un acto administrativo o una disposición de carácter general.
​TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y EVOLUCIÓN

Administración Científica

Frederick Winslow Taylor

● Fundador de la escuela de administración científica


(rendimiento humano en trabajo)
● Empezó de abajo (operaciones)
● Administración igual a campo de conocimientos, de
la experiencia al estudio sistemático y de la improvisación a
la planeación.
● Idea central de su planteamiento: lograr al hombre
idóneo para cada función y proporcionarle el equipo
adecuado y una organización eficiente.
● Se basó en la concepción del hombre económico ​“solo busca satisfacer sus
necesidades”

CARACTERÍSTICAS

● Salarios altos y bajos costos unitarios


de producción.
● Aplicar métodos científicos al problema
global, con el fin de formular principios
y establecer procesos estandarizados.
● Los empleados deben ser dispuestos
científicamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean
cumplidas.
● Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus
aptitudes.
● Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los
trabajadores.
● La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus
principios.
¿ACTUALMENTE SON CONSIDERADOS LOS APORTES DE ESTA TEORÍA?

Si, en contratación de trabajadores más calificados, diseños de incentivos basados


en producción, al igual en práctica de estudios de tiempos y movimientos para
eliminar movimientos inútiles en las tareas.

​TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN

HENRI FAYOL

● Fundador de esta teoría en el año 1916.


● Fayol aplica principios que se relacionan más con
la administración superior que con el taller.
● Su escuela es la del proceso administrativo,
conjunto de actividades que hace un administrador.
● Fayol consideraba que la eficiencia es el fruto de un esfuerzo colectivo.
● Veía a la organización como un todo.
● Fayol plantea seis funciones de cuya interrelación y eficiencia depende la
buena marcha de la organización.

PROCESO ADMINISTRATIVO

Fayol decía: “toda organización debe tener un proceso administrativo”, y por lo tanto
elaboró lo siguiente:

● Planear:​ Diseñar un plan de acción para el mañana.


● Organizar:​ Brindar y movilizar recursos para poner en marcha el plan.
● Dirigir: Seleccionar y evaluar el personal con el propósito de llegar a lo
planificado.
● Coordinar: Asegurarse de que manejar el personal para que todo salga bien
y arreglar los problemas.
● Controlar: Garantizar que las cosas salgan según lo
planificado.

​PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

A Fayol le interesa la administración y por ello propone unos


principios para mejorar el quehacer administrativo:

1. ​División del trabajo: Cuando una funciona se realiza


muchas veces se vuelve una especialización.
2. ​Autoridad y respeto: Las dos van de la mano por lo tanto para que una empresa
pueda funcionar debe tenerse en cuenta estos dos principios.
3.​ Disciplina:​ Incide para que se cumplan los objetivos.
4. ​Unidad de mando: Autoridad, debe haber un poder central por cada área es
decir un jefe.
5. ​Unidad de dirección: Es llegar a un objetivo cogiendo actividades en común y
darles un jefe.
6. ​Subordinación de trabajo: Es un interés particular y general, que no se pueden
dejar tiradas las cosas primero está el trabajo.
7. ​Remuneración del personal: Es un pago justo que se debe hacer según la
producción de cada empleado.
8. ​Centralización:​ Es un poder central para que crezcan las empresas.
9. ​Jerarquías: La empresa debe estar organizada según sus mandos del más alto
al más bajo.
10. ​Orden:​ Todas las cosas deben tener un lugar, y un lugar para cada cosa.
11. ​Equidad:​ Ser igual con todos los empleados.
12. ​Estabilidad de personal: Dar una estabilidad mejora el rendimiento del
personal.
13. ​Iniciativa:​ Tener la capacidad de dar ideas sin ser pedidas.
14. ​Espíritu de equipo: Hay que saber trabajar en equipo para lograr objetivos en
común.

Características de un administrador

● Salud y vigor físico.


● Inteligencia.
● Cualidades morales.
● Cultura.
● Conocimientos administrativos.
● Conocimiento de operaciones administrativas.
● Comunicación.

¿Actualmente son considerados los aportes de esta teoría?

Si, a través del conocimiento y la practica funcional del trabajo del gerente, también
debido a la presencia de los 14 principios como marco de referencia de conceptos
gerenciales actuales.
LAS TEORÍAS X e Y DE DOUGLAS McGREGOR

A partir de la Revolución Industrial y el surgimiento de


las primeras fábricas, apareció la necesidad de
gestionar la manera en que los trabajadores llevaban
a cabo sus labores.

Resulta conocida la gran cantidad de explotación


laboral que hubo en la época, y que ha continuado a lo largo de los siglos, con un
control exhaustivo de lo que cada empleado hace y proporcionando pocas
libertades, además de limitarse a la realización de una o varias tareas específicas
indicadas por la dirección.

También, son conocidas numerosas revueltas llevadas a cabo para mejorar las
condiciones de los trabajadores, que finalmente llevarían a la creación de sindicatos.
El desempeño y productividad de los empleados siempre fue algo a tener en cuenta
para los directivos, aplicando diferentes estrategias y siendo la mayoritaria el uso del
control, la sanción y la coacción para fomentar la productividad, y el dinero como
recompensa. Pero salvo en aquellas personas cuyas necesidades básicas no
estaban cubiertas, la productividad no mejoraba en exceso.

El surgimiento de la psicología como ciencia permitió analizar este tipo de


situaciones y se elaboraron diferentes teorías. Si bien las primeras teorías
consideraban la necesidad de ejercer mayor control y consideraban al trabajador
principalmente un holgazán, posteriormente surgieron otras corrientes contrarias a
esta creencia.

Uno de estos autores, en este caso del siglo XX, fue Douglas McGregor. Este autor
se basa en la teoría de la motivación de Maslow y su jerarquía de las necesidades
humanas para proponer que la falta de motivación y productividad laboral se debe a
que una vez suplidas las necesidades básicas, los estímulos necesarios para
satisfacerlas dejan de ser motivantes. Se generan nuevas necesidades como las de
estima y autorrealización, viéndose esto afectado debido a la falta de interés que
tienen gran cantidad de empresas por suplir estas necesidades. Por ello propone un
nuevo modo de funcionamiento empresarial frente a las limitaciones del tradicional:
la teoría Y, que contrapone como al modelo tradicional o teoría X, siendo ambos
modelos mutuamente excluyentes.

LA TEORÍA X
La llamada teoría X es una elaboración de McGregor a partir de la cual intenta
explicar el modo de entender a la empresa y al trabajador, la cual había sido
mayoritaria hasta el momento.

Esta visión tradicional considera al trabajador como un ente pasivo al que es


necesario obligar a trabajar, un ser holgazán que tiende a trabajar lo menos posible
y cuya única motivación para ello es obtener dinero. Se le considera poco
informado, incapaz de gestionar los cambios y conflictos, y a su vez poco
ambiciosos. Por lo cual, sin ningún control exhaustivo, no llevarían a cabo sus
labores.

Bajo esta consideración, la dirección debe mostrar capacidad de liderazgo y ejercer


un control continuado sobre los empleados con el fin de evitar su pasividad. Se
controlará el comportamiento de los trabajadores y se asumirán todas las
responsabilidades, proporcionándoles tareas limitadas.

El liderazgo se ejerce, de manera autoritaria y señalando lo que cada uno debe


hacer y cómo. Las normas son estrictas y se establecen fuertes sanciones,
coacciones y medidas punitivas para mantener a los empleados trabajando. Se usa
el dinero y la remuneración como elemento básico de motivación.

LA TEORÍA Y

En la teoría X, McGregor de forma explícita da a conocer la


manera tradicional de entender el trabajo que se venía
elaborando desde la época de la Revolución Industrial. Sin
embargo, considera que se necesitaba partir de una teoría
diferente que tuviese una visión diferente del trabajador y
su papel en la empresa. El resultado de ello fue la teoría Y.

Esta teoría indica que la administración debe ser


responsable de organizar la empresa y sus recursos con el fin de cumplir con sus
objetivos, pero que los empleados no son un elemento pasivo sino activo a menos
que sean empujados a ello. Se indica el valor e importancia de la motivación y el
reto, un valor que no suele ser aprovechado y se impide que los trabajadores se
desarrollen hasta alcanzar su máximo potencial. Tampoco se observa que cada
individuo tenga sus propios objetivos, los cuales a menudo tampoco se han visto
reflejados con los de la empresa.

En este sentido, es la dirección de la empresa organizarse de tal manera que el


trabajo fomente dicho desarrollo y permita al trabajador cumplir no solo unos
objetivos a los que no se siente ligado, sino que además en el proceso de alcanzar
las metas de la empresa pueda alcanzar también las suyas propias. También, se
valora que el compromiso es mayor cuando se observa un reconocimiento de sus
logros, y que aplicar las capacidades de los trabajadores puede generar soluciones
a problemas organizativos imprevistos o para los que la dirección no tiene una
solución válida.

Esta teoría, que el autor defiende ante la tradicional o


X, está basada fundamentalmente en la idea de
fomentar el autogobierno, favorecer el autocontrol y
autonomía del trabajador, en vez de verlo como una
pieza más del engranaje. Se propone enriquecer el
trabajo haciendo al trabajador responsable de
diferentes tareas y fomentar que este sea activo y
participativo, capaz de tomar sus propias decisiones y
se sienta comprometido con su labor. Formar, dar información, negociar objetivos y
responsabilidades, y generar un clima de confianza son fundamentales para el buen
funcionamiento empresarial.

Se trataría pues, ejercer un buen liderazgo que permita la participación y la


confianza, en que se aprecie la labor del trabajador en que se amplíe y enriquezca
el trabajo y responsabilidad personal (por ejemplo mediante la delegación de
responsabilidades) y que se enfoque a la consecución de objetivos en vez de a la
autoridad y el poder personal.

TEORIA BUROCRÁTICA

La burocracia es una forma de organización


humana que se basa en la adecuación de los
medios a los objetivos (fines) pretendidos, con la
finalidad de garantizar la máxima eficiencia posible
en el alcance de esos objetivos.

Biografía de Max Weber​ ​Ertfurt​. ​1864 - Múnich,


1920​.

Sociólogo y Economista Alemán. Estudió en las universidades de Heidelberg, Berlín


y Gotinga, interesándose especialmente por el Derecho, la Historia y la Economía.

En 1909 fundó la Asociación Sociológica Alemana. Fue el más importante estudioso


de la estructura y principios de la burocracia. Es evidente su actividad en la política.
Orígenes

A. La fragilidad y la parcialidad de la Teoría Clásica y de la Teoría de las


Relaciones Humanas, ambas oponentes y contradictorias, pero sin la
posibilidad de un enfoque global e integrado de los problemas
organizacionales.
B. La necesidad de un modelo de organización racional, capaz de caracterizar
todas las variables involucradas.
C. El creciente tamaño y complejidad de las empresas exigieron modelos
organizacionales mucho más definidos. Tanto la Teoría Clásica como la
Teoría de las Relaciones Humanas fueron insuficientes para responder a la
nueva visión.
D. El resurgimiento de la Sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento
de los trabajos de Max Weber, su creador. La Sociología de la Burocracia
propone un modelo de organización, proporcionando las bases de la teoría
de la burocracia.

Tipos de sociedad

Weber distingue tres tipos de sociedad:

1. Sociedad tradicional: Predominan características patriarcales y


patrimonialistas, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etc.
2. Sociedad carismática: Predominan características místicas, arbitrarias y de
personalidad como en los grupos revolucionarios, en los partidos políticos, en
las naciones en revolución, etc.
3. Sociedad legal, racional o burocrática: Predominan normas impersonales y
racionalidad en la selección de los medios y de los fines, como en las
grandes empresas, en los estados modernos, en los ejércitos, etc.

Factores del desarrollo de la burocracia

A. Desarrollo de la economía
monetaria: ​La moneda no sólo facilita, sino
que racionaliza las transacciones
económicas. En la burocracia, la moneda
asume el lugar de la remuneración en
especie para los empleados, y permite la
centralización de la autoridad y el
fortalecimiento de la administración burocrática.
B. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del
Estado moderno: Es únicamente un tipo burocrático de organización la cual
podría soportar la enorme complejidad y tamaño de dichas tareas.
C. La superioridad técnica del modelo burocrático: Sirvió como la fuerza
autónoma interna para imponer su prevalencia, “La razón decisiva de la
superioridad de la organización burocrática fue su superioridad técnica sobre
cualquier forma de organización”.

Características de la burocracia

1. Carácter legal de las normas y reglamentos: Organización que se maneja


por las normas y reglamentos establecidos con lo cual conceden autoridad y
disciplina.
2. Carácter formal de las comunicaciones: Todos los procesos se realizan
por medio de formatos para que haya una evidencia por escrito y de carácter
formal, se vuelve repetitivo.
3. Carácter racional y división del trabajo: Cada trabajador conoce sus
funciones de acuerdo al cargo, la responsabilidad y límites del mismo para no
sobrepasar o perjudicar la estructura.
4. Impersonalidad en las relaciones: El poder de cada persona es impersonal,
ya que obedece y ejecuta, no por consideración al superior sino al cargo que
este ocupa.
5. Jerarquía de la autoridad: Tiene en cuenta que los cargos están dirigidos
por otro cargo con mayor poder, control y supervisión sobre el puesto inferior.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados: Cada cargo tiene establecido
sus funciones y actividades relacionadas con los objetivos de la organización.
7. Competencia técnica y meritocracia: La elección de personal es de
acuerdo a sus conocimientos (estudios), actitudes, aptitudes, concursos y
pruebas técnicas correspondientes al mérito para la promoción o ascenso de
cargo.
8. Especialización de la administración: Surge el profesional en el área de la
administración para el manejo de las organizaciones separando la propiedad
(dueño) y el especialista (administrador).
9. Profesionalización de los participantes: La burocracia es una organización
que se caracteriza por la profesionalización de los participantes. Cada
empleado de la burocracia es un profesional, pues:

● Es un especialista, en las funciones de su cargo de acuerdo al nivel


jerárquico.
● Es asalariado, porque participa en la organización y tiene un salario por el
cargo que ocupa.
● Ocupa un cargo dentro de la organización y gestiona actividades en función a
este.
● Su superior jerárquico lo nombra, se selecciona y escoge un empleado por su
competencia y capacidades, es admito y a la vez subordinado por el superior.
● Su mando es por tiempo indeterminado, ya que no se establece el tiempo
que debe permanecer la persona en el puesto.
● Hace carrera dentro de la organización, el empleado puede ser promovido
por mérito y ejercer su carrera dentro de la organización a medida que ocupa
un cargo de mayor responsabilidad acorde a sus conocimientos.
● No posee la propiedad de los medios de producción y administración, el
administrador no ejerce autoridad sobre la producción o administración de la
empresa, ya que esta decisión involucra solo a los propietarios por tener el
poder adquisitivo.
● Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa, el empleado
define los intereses del cargo y de la organización en detrimento de los
demás intereses involucrados.
● El administrador profesional tiende a controlar cada vez más las burocracias,
por el aumento de la cantidad de accionistas de las organizaciones,
ocasionando la dispersión y fragmentación de la propiedad de sus acciones.

10. ​Completa previsión del funcionamiento: ​Todos los empleados deberán


comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización,
con la finalidad de que esta alcance la máxima eficiencia posible.

Ventajas de la burocracia

Weber ve innumerables razones para explicar el avance de la burocracia sobre las


otras formas de asociación.

1. Racionalidad en la relación con el alcance de los objetivos de la organización.


2. Precisión en la definición del cargo y en la operación, por el conocimiento
exacto de los deberes.
3. Rapidez en las decisiones, debido a que cada uno conoce lo que ha de
hacerse y quién debe hacerlo, las órdenes y papeles se tramitan a través de
canales preestablecidos.
4. Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y
escrita. Por otro lado, la información es discreta, pues se provee únicamente
a quien debe recibirla.
5. Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorecen la estandarización, la
reducción de costos y errores, pues las rutinas se definen por escrito.
6. Continuidad de la organización por medio de la sustitución del personal que
se retira. Además, los criterios para escoger y seleccionar el personal se
basa en la capacidad y en la competencia técnica.
7. Reducción de la fricción entre las personas, pues cada empleado conoce lo
que se exige de él y reconoce sus límites entre sus responsabilidades y las
de los otros.
8. Constancia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas
circunstancias.
9. Confiabilidad, pues el negocio se conduce a través de las reglas conocidas, y
los casos similares se tratan metódicamente dentro de la misma forma
sistemática.
10. Beneficios para las personas en la organización, pues se formaliza la
jerarquía, se divide el trabajo entre las personas de forma ordenada, se
entrenan las personas para que se transformen en especialistas, para que de
esta forma puedan seguir el camino en la organización en función de su
mérito personal y competencia técnica.

Disfunciones de la burocracia

Cada disfunción es una consecuencia no prevista por el modelo Weberiano, una


desviación o exageración; la burocracia se endurece, se cierra al cliente obviando
su propio objetivo, impide el cambio, la innovación y la creatividad. No tiene en
cuenta la organización informal que se debe dar en toda organización.

1. Internalización de las reglas y apego a los reglamentos: Las directrices de


las normas y de los reglamentos tienden a adquirir un valor positivo propio e
importante; las normas y los reglamentos se transforman en objetivos
absolutos y prioritarios.
El empleado olvida la flexibilidad y se convierte en especialista por el conocimiento
de las normas y los reglamentos de su cargo o de su labor.
2. Exceso de formalismo y de papeleo: Todas las actividades y
comunicaciones deben estar debidamente registradas por escrito, creando el
exceso de la formalidad de papeleo, siendo esta disfunción la más llamativa
para la burocracia, exagerando la cantidad de formatos y comunicaciones.
3. Resistencia a los cambios: Debido a las normas y los procedimientos, el
empleado se acostumbra a su rutina que le garantiza estabilidad y seguridad
a causa de las labores que realiza, cuando se presenta un cambio,
sencillamente decide obviar para no perder la seguridad y tranquilidad; el
empleado puede tener diferentes tipos de comportamiento como son
pasividad y quietud, o activa y agresiva con reclamaciones, tumultos y
huelgas.
4. Despersonalización de la relación: Impersonalidad en la relación entre los
empleados; enfatiza los caros y no las personas, los derechos y deberes son
asignados a los cargos, la relación entre las personas se dan por el cargo o
actividad que realiza cada uno.
5. Categorización como base del proceso decisorio: La jerarquía es rígida,
quien toma la decisión es quien se encuentra en el nivel más alto, no influye
el conocimiento de lo que decide. La categorización de la clasificación crea
estereotipos, creando soluciones restringidas.
6. Super Conformidad a las rutinas y a los procedimientos: Los manuales y
procedimientos garantizan que las personas deben desempeñar el papel
correspondiente, para esto se requiere devoción estricta a las normas y los
reglamentos, transformándose en sagradas para el empleado coartando la
libertad, el ingenio y la creatividad, crea la incapacidad entrenada, la
deformación profesional, los objetivos organizacionales no son importantes,
crea rigidez en el comportamiento del burócrata, el ejercicio pierde toda
flexibilidad.
7. Exhibición de señales de autoridad: Se originan tendencias del uso de
símbolos o señales de estatus para demostrar la posición jerárquica de los
empleados, el uso de uniformes por parte de los empleados demuestra
burocratización.
8. Dificultad en la atención a clientes y conflicto con el público: El
empleado se centra en la organización y desconoce al cliente, se crea la
estandarización en la atención hacia el cliente; cuando el cliente demanda
atención el empleado se ve presionado y lo toma como amenaza para su
seguridad.

CONCLUSIÓN

Esta teoría nos permite observar la necesidad de tener un balance


que permita ejecutar las actividades administrativas, de tal manera
que todo tenga su lugar y su momento sin llegar a excesos que
contrarresten el objetivo primordial de la empresa; los uniformes,
las normas, los reglamentos deben ser directrices pero no metas.

Las relaciones informales son importantes debido a la ayuda que


aportan al desarrollo de los procedimientos; como los manuales y los reglamentos
sean flexibles, y la atención al cliente o al usuario sea de igual manera y atienda sus
necesidades, se logra alcanzar la eficiencia y la eficacia. De esta forma se logra una
sinergia y no una previsión al comportamiento humano.
TEORÍA DE RELACIONES HUMANAS

La Teoría de las Relaciones Humanas,


desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgió en Estados Unidos como
consecuencia inmediata de los resultados
obtenidos mediante la experiencia de
Hawthorne. Fue básicamente un movimiento
de reacción y de oposición a la teoría clásica
de la administración.

Esta pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial,
en la cual la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes
preocupaciones del administrador.

A pesar de la hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no estar cuestionada


por ninguna otra teoría importante para aquella época, sus principios no fueron del
todo acogidos pacíficamente, en especial por los trabajadores norteamericanos. En
este país eminentemente democrático los trabajadores y los sindicatos interpretaron
la teoría científica como un medio de explotación de los empleados en favor de los
intereses patronales. La “Administración Científica y Trabajo” de R.F. Hoxie fue uno
de los primeros en comprobar que la administración de entonces se basaba en
principios inadecuados para el estilo de vida norteamericano.

La teoría de las relaciones humanas nace de la necesidad de corregir la fuerte


tendencia a la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente.

● Trata la organización como grupos de


personas.
● Hace énfasis en las personas.
● Se inspira en sistemas de psicología.
● Delegación plena de la autoridad.
● Autonomía del trabajador.
● Confianza y apertura.
● Énfasis en las relaciones humanas.
● Confianza en las personas.
● Dinámica grupal de interpersonal.
La Civilización Industrializada y El Hombre

La teoría de las relaciones humanas se preocupa, prioritariamente, por estudiar la


opresión del hombre a manos del tan esclavizante desarrollo de la civilización
industrializada. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedicó sus libros a examinar
los problemas humanos, sociales y políticos derivados de una civilización basada
casi exclusivamente en la industrialización y en la tecnología.

Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La


cooperación humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la
lógica organizacional. Sus causas, que son más profundas son definidas por Mayo
de esta manera:

A. El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de producción está


más influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales.
La actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el
cual participa son factores decisivos de la productividad.
B. El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo
social.
C. La tarea básica de la administración es, formar una elite capaz de
comprender y de comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y
apreciados por todo el personal.
D. La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de “estar
junto a”, “ser reconocida”, recibir comunicación adecuada. Mayo está en
desacuerdo con la afirmación de Taylor la cual plantea el hecho de que la
motivación básica del trabajador es sólo salarial.
E. La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos
primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión,
mientras que la fábrica surgirá como una nueva unidad social que
proporcionará un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad
emocional de los individuos.
F. En la sociedad industrial surge un conflicto social: Debido la
incompatibilidad entre los objetivos de la organización y los objetivos
personales, los cuales rara vez son compatibles.

De acuerdo a Mayo, debe evitarse a toda costa el conflicto social a través de


una administración humanizada que ponga en práctica un tratamiento
preventivo y profiláctico. Las relaciones humanas y la cooperación
constituyen la clave para evitar el conflicto social.

En conclusión, se puede decir que la Teoría de las Relaciones Humanas da a la luz


en Estados Unidos debido a un grupo de factores influyentes, entre los que se
encontraban los trabajadores mismos y los gremios, así como la aparición de las
ciencias sociales. George Elton Mayo, fundador de esta teoría obtuvo sus mayores
conocimientos aplicados, de la llamada experiencia de Hawthorne.

A partir de entonces, las teorías científicas y clásicas decaerían, dando paso a la


naciente Teoría de las Relaciones Humanas mediante la cual, el hombre mismo, el
trabajador constituye el epicentro de la administración.

Tomando en consideración que el factor psicológico es una determinante mayor (en


muchos casos) que el remunerativo, Elton Mayo desafía los postulados principales
de sus antecesores Taylor y Fayol. Finalmente, se ha de decir que a ésta teoría le
debemos la humanización de la administración, por tanto, podemos asegurar que
cumplió con su cometido inmediato, además de ingresar su generoso aporte a la
Teoría General de la Administración.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

BASES

La escuela o Teoría del Neo Humano Relacionista, o


también llamado Teoría del Comportamiento Humano,
se considera una continuación de la Teoría de las
Relaciones Humanas, a la cual critica junto con la
burocracia, porque considera que nunca trata al factor
humano en forma individual.

Esta teoría analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual


basándose en que la motivación puede mejorar la productividad de la empresa, ya
que el enfoque de esta consiste básicamente en considerar a las relaciones en el
ámbito organizacional como el factor relevante para administrar las organizaciones
con eficiencia y productividad adecuada, para que así se pueda llevar a cabo una
mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral; por lo tanto, es
importante reconocer las causas que originan la conducta humana, para ello
debemos tener claro que el comportamiento es causado, motivado y orientado hacia
objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación, el administrador
puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione
adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos y logren su
realización en tanto se controlen las otras variables de la producción.

VENTAJAS

● Reconoce un mérito y eso ayuda al trabajador a sentirse importante.


● La comunicación es un aspecto predominante al analizar el comportamiento
grupal de las personas; a estas, no les debe importar los problemas que el
otro tenga en el proceso laboral. Eso no se externa como comunicar, se
refiere al diálogo y la colaboración del trabajo en equipo.
● Visualiza la diversidad de gente, por lo que no puede tratar de igual forma a
todos. Se debe hacer sentir al trabajador que es capaz no inútil, que este
pueda sentir que en verdad aporta y no sólo es un utensilio de trabajo.

​NECESIDADES

● Fisiológicas​; tener comida, agua y oxígeno.


● Seguridad​; sentirse a salvo de daños.
● Estima social​; saber que las personas que consideras importantes en tu vida
te aprecian.
● Autoestima​; sentirse bien consigo mismo.
● Autorrealización​; esforzarse por el propio desarrollo.

TEORÍA DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad total es una sistemática de gestión a través de la


cual, la empresa satisface las necesidades y expectativas
de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de
toda la sociedad en general, utilizando los recursos que
dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas
productivos, etc.

Existe un sinfín de definiciones sobre calidad total. No obstante la definición anterior,


engloba sintéticamente los principales conceptos que la caracterizan, y por tanto, es
útil para demostrar una visión general sobre cuáles son los principales aspectos que
esta contempla.

● Qué es Calidad Total y que no lo es.


● Cuáles son los aspectos clave de la Calidad Total.

A continuación se nombraran algunos aspectos de lo que actualmente se entiende


por calidad.
SATISFACCIÓN ¿QUÉ ES? ¿QUÉ NO ES?

● Generar despilfarro.
● Añadir valor al ● Admitir errores y no
cliente. corregirlos.
● Hacer bien las cosas. ● Calidad de
● Calidad en todos y productos o
cada uno de los proceso.
aspectos del negocio. ● Prioridad a la
CLIENTE
● Prioridad a la calidad, producción.
plazo y coste. ● Calidad definida por
● La calidad la definen la propia empresa.
los clientes. ● Relación estricta
● La mejora de calidad comercial con el
necesita al cliente. cliente.
● Cultura de la
● Cultura del
colaboración.
cumplimiento.
● Gestionar la
● Ni utilizar la
creatividad e
imaginación de las
innovación.
personas.
● Una forma de
● Organización
organización firme,
jerarquizada con
permeable y
niveles de mando
participativa.
muy diferenciados.
● La mejora procede
● La mejora procede
del trabajo en equipo
del trabajo
multidisciplinar.
individual.
● Ser crítico consigo
● La crítica procede
mismo.
del exterior: clientes
PERSONAS ● La gestión de calidad
y proveedores.
DE LA prospera cuando hay
● Formación de las
EMPRESA autocontrol y no
personas puntual y
cuando el control es
técnica.
externo.
● La calidad como
● Cultura corporativa
técnica para la
de aprendizaje y
mejora de productos
educación continua.
o procesos.
● La gestión de calidad
● Producción de
hace uso de las
desechos, ruido,
técnicas, pero no es
materiales no
en sí una técnica.
biodegradables, etc.
● Respeto al medio
● Condiciones del
ambiente.
puesto de trabajo
● Seguridad y
deficientes.
ergonomía en el
puesto de trabajo

● La no calidad cuesta
● Evitar gastos
dinero.
innecesarios.
ACCIONISTAS ● Beneficios
● Ser rentable a largo
espectaculares a
plazo.
corto plazo.
La mejora de la empresa
Cumplir los mínimos
SOCIEDAD mejora a la sociedad y
requisitos legales.
viceversa.

Podemos decir que la calidad total implica:

QUÉ Satisfacción de clientes internos y externos.

CÓMO Utilización eficiente de recursos.

MÉTODO Mejora continua.

DÓNDE Aplicación de todos los procesos y actividades.

QUIÉN Participación de todas las personas de la empresa.

CUÁNDO Siempre

Es importante percibir las ventajas económicas que se derivan de acometer la


implementación de ​calidad total en la empresa.

Una vez conocidas las ventajas, resulta más fácil la puesta en marcha de medidas
que, aunque al principio tengan, pongan en evidencia los costes, aún mayores, de la
no calidad existente en su empresa derivados de una inadecuada utilización de los
recursos.

“​mucha gente dice que la calidad le cuesta a usted demasiado. No es así, le


costará menos.​”

James E. Olson, presidente de AT&T

ASPECTOS CLAVES

Si hemos dicho que calidad total es satisfacer las necesidades de los clientes esto
quiere decir:
● Satisfacer: ​Complacer o realizar completamente un deseo. Es más que
cumplir algo contractual, algo estándar.
● Las necesidades: ​Pueden ser explícitas o implícitas, fijas o cambiantes,
personales o funcionales, etc. Para poderlas satisfacer es necesario
conocerlas bien (escuchar) y traducirlas al lenguaje técnico de la empresa.
● Del cliente: ​En general, habrá diferencias, nuevos clientes potenciales, etc. Y
será necesario satisfacer individualmente a cada uno. Si lo queremos seguir
manteniendo como cliente, el cliente demandará calidad de producto, precio,
plazo de entrega, etc.; todo ello entra a formar parte del concepto
“satisfacción”.

Para poder cumplir este objetivo con eficacia se necesita:

● Liderazgo:​ La dirección tiene que concluir el proceso.


● Participación de las personas para conseguir eliminar el despilfarro y aportar
ideas que den valor al cliente.
● Organización para que el sistema apoye iniciativas y no las frene.
● Herramientas a utilizar por todas las personas para su aplicación inmediata y
eficaz.
● Buena conexión entre las acciones diarias propuestas y la política global de
la compañía a través del despliegue de objetivos.
● Integración de clientes y proveedores en el proceso para añadir valor al
cliente final.

La calidad total es una herramienta fundamental para la gestión en las


organizaciones y empresas, tomar medidas para mejorar su gestión a través de la
calidad total que redunde en la mejora de su competitividad.

TEORIA Z

William Ouchi, experto norteamericano, hijo de padres


japoneses, escribe en 1981 su libro sobre lo que él llama la
Teoría Z: cómo pueden las empresas norteamericanas
enfrentar el desafío japonés.

Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura


empresarial japonesa y norteamericana. Cuando decimos
que una empresa tiene una cultura, nos referimos a que en la
misma existe una escala de valores, creencias y actitudes: un comportamiento
organizacional.

En este sentido, Ouchi estableció que las técnicas japonesas de administración


también sirven fuera del Japón. Constató que hay empresas americanas que aplican
los valores culturales del tipo de administración japonesa y son muchas veces las
empresas líderes de Estados Unidos (Hewlett Packard, entre otras).

Ouchi denominó a su teoría “la teoría Z, porque va más allá de ciertas teorías
actuales como es el caso de la Teoría X o la Teoría Y, de Douglas McGregor. La
teoría Z se basa, entre otros, en los siguientes valores:

● CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar


correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa
que el personal va a producir y por lo tanto, los controles no son tan
exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores. El resultado es
que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de él. Si
tenemos confianza en la gente (“tu eres bueno”) la persona tiende a
comportarse correctamente.

● INTIMIDAD: La concepción holista (que lo abarca todo) de las empresas Z


abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo sólo como
trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus
semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie.
El autoritarismo es poco factible.

La relación empleado-jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no


restringirse a una mera relación funcional. La relación debe ser íntima. El jefe
se preocupa por su empleado: por conocer su situación, sus alegrías, sus
angustias, triunfos, ansiedades, etc.. Y darle apoyo afectivo y sicológico.

● SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada
empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre sí y por lo
tanto cada individuo necesita un trato específico.

VENTAJAS

● Empleo de por vida.


● Trabajo en equipo.
● Especializaciones en todas las áreas.
● Remuneración.
● Proceso colectivo de toma de decisiones.

DESVENTAJAS

● Estancamiento en los niveles.


● Carreras no especializadas.
● Desigualdad de los sexo.
● Jerarquía no muy clara.
TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES

Sus precursores fueron Lawrence y Lorsch,


Woodward, Burns y Stalker y Chandler, se
origina en los años 60 y 70.

Podemos considerar que la perspectiva


contingente es un resultado directo de la
aplicación de la Teoría de Sistemas al
ámbito de la organización. No es una teoría independiente sino una derivación de la
Teoría de Sistemas. La idea básica es que, el entorno influye en la actividad y en la
estructura de las organizaciones. Los seguidores del enfoque consideran que el
funcionamiento interno de las organizaciones ha de ser coherente con la tecnología
que se utiliza en la organización, las exigencias del trabajo y su entorno.

Para que una organización sea eficiente habrá que tener en cuenta una serie de
factores contingentes:

● Poder.
● Tecnología.
● Entorno.

Se ha demostrado que la antigüedad de las organizaciones influye en su estructura


ya que se ha puesto de manifiesto que, organizaciones creadas en el mismo tiempo
tienen estructuras similares. Las conclusiones que derivan de este enfoque según
Galbraith y Scott son las siguientes:

● No hay una mejor manera de organizar, todo depende de los factores


ambientales, todas las organizaciones son distintas, no es posible determinar
un único modelo de organización aplicable a cualquiera.
● Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva, organizaciones que
pudieran ser parecidas pueden tener estructuras distintas.
● La mejor manera de organizar depende de la naturaleza del entorno con que
una organización interactúa.

El planteamiento que siguen los autores de este pensamiento, no trata de decir lo


que realizan los responsables de una organización concreta, en un momento
determinado y unas circunstancias. El enfoque contingente es más científico que
intuitivo. Para llegar a conclusiones, los seguidores del enfoque siguen cuatro
pasos:

1. Aislar los determinantes que inciden en un sistema dado.


2. Agrupan esos determinantes de una manera dada y descienden en esas
categorías para no simplificar excesivamente el problema.
3. Plantear la eficacia de las organizaciones como una función de la interacción
entre esas variables contingentes.
4. Contraprestación empírica, comprobar que lo que se ha propuesto coincide
con la realidad.

Por tanto el enfoque contingente no es tanto la acumulación de experiencia sino


intentar explicar de forma científica esa interrelación de la organización con el
entorno. La acción completa puede influir en la interacción de las variables.

4.4. ​Enfoque Evolutivo

Estudio de la dependencia de las organizaciones de su entorno.

TEORÍA DE LA DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS:

Recursos clave para el desarrollo de la actividad.

Dirección: adquisición de recursos: garantizar el acceso a ellos quienes controlan


los recursos son los que tienen poder para ejercer influencia, control sobre las
organizaciones.

TEORÍA DE LA EFICACIA ORGANIZATIVA.

Se centra en cómo van evolucionando las organizaciones. Dos planteamientos:

Teoría de la dependencia de recursos Þ Las organizaciones dependen de su


entorno para la obtención de los recursos que son claves para el desarrollo de su
actividad. El papel de la dirección debe ser la adquisición de recursos. Este enfoque
se basa en la sociología.
La perspectiva de la Teoría de la Organización se refiere a buscar esos mecanismo
que permiten la supervivencia de las empresas.

Teoría ecológica Þ Estudiar la supervivencia de la organización. Se basa en la


ecología. Las organizaciones nacen, desarrollan y mueren, que es lo que tienen
esas empresas que las hacen soportar condiciones adversas, por qué unas
sobreviven y otras no...Se trata de estudiarlo desde una perspectiva evolutiva. Las
claves de la supervivencia están en los genes de la organización. (Genes) Las
organizaciones lo que de verdad vale es el conocimiento, lo que se sabe hacer, las
RUTINAS (es un conocimiento acumulado y no lo hace una sola persona, sino un
grupo, no necesitan coordinación muy explícita). Las rutinas se mantienen en la
organización aún cuando se cambien las personas.

Perspectiva de la Eficiencia Þ Orígen de la economía, la organización se considera


como un ente que actúa como mediador en transacciones económicas.

La Teoría de la Organización es una teoría joven, le falta constituirse como teoría,


consolidar sus principios y paradigmas indisolubles y aceptados universalmente. La
creciente influencia de la microeconomía como instrumento básica a aplicar a la
Teoría de la Organización se hace cada vez más notable.
La organización es un sistema abierto, interrelacionado con el entorno con el que
intercambia recursos, información...Tiene objetivos que cumplir y está compuesta
por una serie de recursos técnicos y humanos que requieren orden y coherencia con
el medio. La interacción del entorno y las personas dirige la dinámica del cambio.
Por último, la dirección debe encajar los objetivos de la organización con los de las
personas.

TEORIA DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ORÍGENES

Como teoría administrativa, el desarrollo


organizacional constituye un movimiento que
surge a principios de los 60 como consecuencia
de un conjunto de ideas e investigaciones de
carácter humano relacionista.

Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente científico-administrativa


denominada neo-humana-relacionista como una proyección de la teoría del
comportamiento organizacional.

Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre


las que cabe destacar:

● La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías


de la organización.
● Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.
● La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el
comportamiento humano.
● La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional. Esto
significa que los ambientes son más dinámicos, las organizaciones más
complejas, desarrollo y diversificación de la tecnología.
● Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un enfoque
sistemático donde la complejidad y la interacción medioambiental cobran
interés.

LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO

La definición de DO supone varias características, como:

1. Enfocarse a la organización como un todo: El DO involucra a la


organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.
2. Orientación sistémica: El DO se enfoca para las interacciones entre las
partes de la organización que se influenciaron recíprocamente, para las
relaciones de trabajo entre las personas, así como para la estructura y los
procesos organizacionales.
3. Agente de cambio: El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas
que desempeñan un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro
de un grupo.
4. Solución de problemas: El DO enfatiza la solución de problemas y no
solamente los discute teóricamente. Para eso utiliza la investigación-acción o
sea la mejoría organizacional por medio de la investigación y del diagnóstico
de los problemas y de la acción necesarios para resolverlo.
5. Aprendizaje experimental: Los participantes aprenden por la experiencia en
el ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el
trabajo.

El DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la


estructura de una organización, utilizando una
perspectiva total del sistema.

Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de


ellas coinciden en una serie de puntos comunes:

● El DO es un campo de las ciencias de la


conducta.
● Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.
● Busca el cambio planificado.
● Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organización
como un sistema (cultura, estructura, procesos...)
● Implica una intervención a largo plazo.
● Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia, para lograrla utiliza la
participación y el compromiso.

Conclusión 1° pregunta de la actividad

A lo largo de la evolución de la
administración nos hemos dado cuenta como
se ha ido enriqueciendo esta, ello nos ha
permitido tener más herramientas para
administrar de mejor forma la empresa y
determinar qué enfoque queremos seguir, lo
recomendable ahora en las organizaciones
es que evalúen si el enfoque que se
encuentran manejando es el correcto o vale la pena hacer cambios, claro está, todo
con el fin de mantener la supervivencia de la misma sin importar los tiempos
cambiantes.

ACTIVIDAD 2: CONCEPTO DE
GESTIÓN ADMINISTRATIVA

El Diccionario Enciclopédico Gran


Plaza y James Ilustrado señala que
la gestión es la acción y efecto de
gestionar o de administrar, y
gestionar es hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio
o de un deseo cualquiera.

En otra concepción gestión es definida como el conjunto de actividades de dirección


y administración de una empresa.

La administración es una actividad indispensable en cualquier organización, de


hecho es la manera más efectiva para garantizar su competitividad, existen
diversos conceptos de administración, coloquialmente se dice que: “administración
es hacer algo a través de otros”, otra acepción es lo que se conoce como la “ley de
oro de la administración”, entendida como hacer más con menos. Para entender el
concepto de administración basta con analizar en qué consisten cada uno de los
elementos de la definición:

● Objetivos: La administración siempre está enfocada a lograr fines o


resultados.
● Eficiencia: Se obtiene cuando se logran los objetivos en tiempo y con la
máxima calidad.
● Competitividad: Es la capacidad de una organización para generar
productos y/o servicios con valor agregado en cuanto a costos, beneficios,
características y calidad, con respecto a los de otras empresas de productos
similares.
● Calidad: Implica la satisfacción de las expectativas del cliente mediante el
cumplimiento de los requisitos.
● Coordinación de recursos:​ Consiste en la optimización de los recursos
necesarios para lograr la operación de cualquier empresa a través de la
administración
● Productividad:​ Implica la obtención de los máximos resultados con el
mínimo de recursos. La productividad es la relación que existe entre la
cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio
y los resultados obtenidos. Es la obtención de los máximos resultados con el
mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia. De esta forma se
aplica la administración como disciplina.Si se analizan los elementos
anteriores es posible concluir que la administración es la herramienta más
poderosa para la permanencia y competitividad de cualquier organización.La
importancia de la administración es indiscutible debido a que reporta
múltiples ventajas:

● A través de sus técnicas y procesos se logra mayor rapidez, efectividad y


simplificación en el trabajo con los consecuentes ahorros de tiempo y costo
● De acuerdo con lo anterior, incide en la productividad, eficiencia, calidad y
competitividad de cualquier organización.
● Propicia la obtención de los máximos rendimientos y la permanencia en el
mercado.

Tomado de : ​http://www.ebooks7-24.com.bdigital.sena.edu.co/onlinepdfjs/view.aspx

ACTIVIDAD 3 : PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS , ÁREAS FUNCIONALES DE LA


ORGANIZACIÓN

PRINCIPIOS: A todo microempresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por


eso suele destinar todo su tiempo a la atención de los mil y un detalles que exigen
su intervención. Sabe que debe estar ahí para tomar decisiones oportunas. En
muchos negocios es el único que conoce todas las dificultades y problema de la
microempresa. Planifica, organiza, integra, motiva y evalúa sin ayuda alguna.
Considera que su empresa, por sus dimensiones, no requiere de actividades
administrativas especializadas. Sin embargo, la misma prosperidad del negocio lo
hace consciente de las necesidades de asesoría y apoyo en producción,
contabilidad, administración, ventas, controles, etc.

La modernización de la microempresa demanda que el microempresario tome


decisiones sobre qué sustituir, qué transformar y qué desarrollar a fin de lograr
eficacia y eficiencia. Un cambio importante consiste en la substitución de la
administración informal por otra que siga los principios fundamentales de la
administración de empresas.

ÁREAS FUNCIONALES

Las actividades del proceso administrativo:


planificación organización, dirección y control, se
desarrollan en las áreas funcionales de una empresa.
Estas son:

● VENTAS​: Es el área encargada de llevar los bienes y servicios del productor


al consumidor. Se las conoce como el área de las 4P:

○ Producto
○ Plaza
○ Promoción
○ Precio

● PRODUCCIÓN: Es el área encargada de la transformación de las materias


primas en productos (bienes o servicios) terminados. Algunas decisiones que
debe tomar el empresario en esta área son:

○ Localización de la empresa.
○ Tamaño de la empresa.
○ Materias primas.
○ Maquinarias y equipos.
○ Proceso de producción.
○ Almacenamiento.

● PERSONAL: Es el área encargada de la dirección eficiente del personal de la


empresa. Estas actividades suelen estar relacionadas con:

○ El reclutamiento y selección del personal.


○ La capacitación.
○ La motivación del personal.
○ El sistema de incentivos y recompensas.
○ Los riesgos y accidentes.

● FINANZAS: Es el área encargada del manejo de los recursos financieros
necesarios para que se cumplan los planes de la empresa. Entre otras se
encuentran las siguientes actividades:

○ Obtención oportuna de los recursos financieros necesarios para que


se cumplan los planes de la empresa.
○ El manejo de las relaciones con bancos y entidades financieras.
​ ACTIVIDAD 4

● Establecer cuales son las actividades que se deben realizar en cada una de
la etapa de la función administrativa (Planeación, organización, Dirección y
Control).

Planeación:

Planificar implica que los gerentes piensan con antelación en sus metas y acciones,
y que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no encorazonadas. Los
planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos
idóneos para alcanzarlos. Son la guía para que la organización obtenga y
comprometa los recursos que se requieren para alcanzar los objetivos.

Organización:

Proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas
de la organización.

Dirección:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales.

Control:

Proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades
planificadas. El gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la
organización que la conducen hacia las metas establecidas.

ACTIVIDAD 6:

Elabora el concepto de: Misión – Visión- objetivo, políticas, estructura


organizacional, manual de funciones, procesos y procedimientos.

MISIÓN: Somos una empresa productora y comercializadora de exquisitas


empanadas de carne de res y pollo que buscan satisfacer la necesidad de los
consumidores.

VISIÓN: En el año 2023, ser la empresa líder en el país, en la fabricación,


comercialización y distribución de empanadas, destacándose por los mejores
estándares de calidad y la certificación ISO 9001 a la calidad.

OBJETIVOS

Objetivo general:

● Producir y comercializar empanadas a base de carne y de harinas listas para


freír

Objetivos específicos:

● Elaborar ricas y deliciosas empanadas de carne y de pollo.


● Comercializar empanadas en puntos estratégicos tales como almacenes de
cadena, supermercados, superetes y demás.
● Entregar un excelente producto a un bajo precio, ideal para cualquier ocasión
u/actividad

PROCESOS: Llegaremos hasta los encargados de compras y administración bien


sea de centros educativos, cafeterías y supermercados, siendos estos parte
conformante de nuestra meta, esto se realiza con el fin de conocer aspectos, como
la disposición de compras, demandas semanales o bien sea diarias, atributos del
producto, y el precio que estarían dispuestos a pagar por el producto ofertado.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Gerente General:

Este debe diseñar las políticas y procedimientos generales de la empresa, tomar


decisiones y preparar reportes de los resultados, avances, proyectos y necesidades
para así cumplir con el crecimiento de nuestra compañía y poder satisfacer a
nuestros clientes.

Secretaria de Gerencia:

Atención bien sea telefónica o personalizada a clientes y proveedores de la


compañía, e igualmente es la encargada del apoyo administrativo.

Directo de Producción:

Jefe departamento de producción, encargado de establecer los procesos de


producción, de presentar informes de producción al gerente, este solicita los
insumos del área de compras, y establece los estándares de calidad de las
empanadas.

Analista de Calidad:

Este verifica los procesos de calidad del producto, este cargo se crea por ser una
compañía en acreditación de estándares de calidad con el fin de verificar el
cumplimiento de los procesos y políticas establecidas para la certificación.

Coordinador de Producción:

Encargado de supervisar, controlar, dirigir y evaluar, los operarios que están


involucrados con la producción de las empanadas, presentar informes diarios de
producción y cumplimiento.

Operarios Producción:

● Mezcla y elaboración de masa.


● Mezcla y elaboración de guiso.
● Operación de máquina elaboradora de empanadas, se debe aclarar que solo
debe incluir los materiales para que la máquina haga la producción.

Coordinador de Empaque:

Supervisar, controlar, dirigir, los operarios de empaque, reporte de productos


elaborados; también reporte de daños que se encuentren en este proceso.

Operarios de Empaque:

Estos reciben ya el producto terminado, y mediante la maquinización se realiza el


empaque del producto, según los pedidos suministrados.

Director Comercial:

Jefe del departamento comercial, establece los lineamientos del departamento, las
estrategias de venta, identificar clientes potenciales, elabora presupuestos de
ventas, y vela para que se cumplan, presenta informes de venta, oportunidades
laborales y clientes potenciales, esto se lo brinda al gerente.

Transportadores:

Transportan los grandes pedidos del producto, velan por una correcta entrega, a
tiempo y en buen estado.
Psicóloga:

Selección, capacitación y desarrollo del personal.

Fisioterapeuta:

Programas de tratamiento físico, diseñados individualmente para mantener, mejorar


o restablecer el funcionamiento físico bien sea aliviando dolores, previniendo
disfunciones físicas en los empleados de la compañía.

MANUAL DE FUNCIONES

1. Jefe de Ventas: Es la persona encargada de cumplir con las metas de venta


determinadas por la gerencia comercial y marketing para el área de ventas
nacionales, internacionales e institucionales, a través de la eficiente
administración del departamento y su fuerza de ventas.

Funciones esenciales:

● Ejecuta y controla los planes comerciales de la empresa.


● Posiciona los productos de la comercialización a nivel nacional.
● Negociar personalmente los contratos comerciales con grandes
clientes.

2. Jefe de Logística: Es el máximo responsable del correcto funcionamiento,


coordinación y organización del área logística de la empresa, tanto a nivel de
producto como a nivel de gestión de personal, con el objetivo de distribuir a
los clientes los pedidos de mercancía en tiempo y forma.

Funciones esenciales:

● Coordinar las diferentes áreas de almacén (entradas, reposición,


preparación de pedidos y transportes de los mismos).
● Gestionar y supervisar al personal a su cargo.
● Optimizar, organizar y planificar la preparación y distribución de
pedidos

3. Auxiliar de Operaciones Logísticas: Encargado de llevar control y registro


de las actividades de recepción, almacenamiento, consolidación y
despachos.
Funciones esenciales:

● Controlar los gastos de transporte y aprobar los gastos de los mismos


en función de la carga transportada y el cumplimiento de la entrega.
● Controlar el cumplimiento de los procedimientos operativos en las
actividades de la bodega.
● Gestionar la relación con los proveedores y clientes.

4. Vendedor: Responde por toda la gestión de ventas y desarrollar un labor


cobertura asistiendo los clientes asignados y visitando clientes potenciales.

Funciones esenciales:

● Asesorar a los clientes en la venta.


● Informar sobre las actividades promocionales a los clientes.
● Tomar los pedidos en los clientes de acuerdo a las rutas establecidas
y número de clientes asignados.

5. Auxiliar Logístico: Comprende todos los procesos de depósito,


almacenamiento y distribución de materias primas o productos hasta que
llegan a sus consumidores en los puntos de venta.

Funciones esenciales:

● Coordinar, ejecutar y controlar los procesos de adquisiciones y


contrataciones.
● Diseñar las rutas de acuerdo a las entregas a realizar.
● Firmar las órdenes de compra y prestaciones de servicio.

6. Operario de Logística: Planificar, implementar y controlar eficazmente a


través de indicadores logísticos el flujo y almacenamientos de productos y
servicios de la cadena de distribución.

Funciones esenciales:

● Procesar los pedidos.


● Manejar los materiales.
● Ejecuta, gestiona, administra, controla el desarrollo de las
operaciones.
7. Ayudante de Ventas: Establecer una metodología que garantice las órdenes
de compras de los clientes, se realicen de acuerdo a las condiciones
acordadas, especialmente con una entrega eficaz y eficiente.

Funciones Esenciales:

● Atender y ofrecer a los clientes información sobre los productos de la


empresa.
● Apertura y seguimiento de nuevos clientes potenciales.
● Elaboración de estadísticas e informes de ventas.
● Canalizar las necesidades del cliente.
● Acordar con el cliente las condiciones de la venta (tiempo de entrega,
condiciones de pago, validez de la oferta etc.).
● Elaborar los cálculos necesarios y presentar cotizaciones a los
clientes.
● Asegurar la entrega del producto.

8. Auxiliar de cartera: Analizar, implementar y promover estrategias que


permitan un mejor recaudo de cartera dentro de la empresa.

Funciones esenciales:

● Elaborar diariamente la conciliación bancaria para detectar estado de


consignaciones efectuadas por clientes.
● Generar los recibos de ingreso por pago de los clientes.
● Consultar con los clientes sobre dudas en las consignaciones.

9. Desarrollador Comercial: Cumplir con brindar una excelente atención, un


claro entendimiento y un eficiente manejo de las necesidades de sus clientes
para así contribuir permanentemente a propiciar en ellos un alto nivel de
satisfacción que asegure la recompra.

Funciones esenciales:

● Análisis de cumplimiento de objetivos, informe de gestión diario o


reporte, atendiendo reclamaciones e incidencias.
● Hacer un uso racional de los recursos y herramientas de la empresa,
mostrando permanentemente buena disposición hacia la labor y hacia
los conductos regulares establecidos.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

1. Jefe de Ventas:

● Verificar el cumplimiento de los compromisos adquiridos con los


clientes en relación a los pedidos y entregas de los productos.
● Autorizar por escrito las órdenes de compra.
● Informar al cliente de plazos, formas de pago, formas de entrega de
pedido y descuentos ofrecidos por pago a tiempo.
● Revisar y mantener actualizados los registros contables utilizados para
el control de ventas.

2. Jefe de logistica:

● Conseguir el orden y aseo constante en el inicio de la jornada de


trabajo para un mejor ambiente en la ejecución de labores.
● Atender las solicitudes, quejas y peticiones del gerente logístico.
● Estar atento e informar sobre actos inseguros dentro de la empresa
con el fin de prevenir inconvenientes, teniendo en cuenta las normas
de seguridad.

3. Auxiliar de Operaciones Logísticas:

● Registrar los comprobantes de pago.


● Establecer el informe diario de la jornada laboral y enviarlo al jefe de
logistica.
● Organizar expedientes, archivando adecuadamente cada factura y
transmitirlo al jefe de logistica.

4. Vendedor:

● Saludar amablemente, mostrar respeto y hacer sentir importante al


cliente.
● Plasmar en la agenda las ventas realizadas a diario, llevando de ese
modo el control de su trabajo, para luego entregar ese informe a su
superior y se pueda proceder con la entrega de dicho pedido.
● Tomar cursos referentes al producto, leer manuales o libros de ventas,
estar siempre activo e investigando la mejor manera de vender.
5. Auxiliar Logistico:

● Clasificar por el tipo de producto o servicio que comercializan o


proveen y emitir semestralmente el reporte del registro interno de
proveedores.
● Organiza y desarrolla actividades de formulación y transmutación de
las órdenes de compra y ordenes de servicio.
● Tener un estricto control de inventario y supervisión de productos en la
fábrica, anotando cada detalle que entra y sale de esta.

6. Operario de Logística:

● Transportar en carriles de forma ordenada los productos para una


mayor facilidad y menos esfuerzo físico.
● Recoger, comprobar y transmitir las órdenes de compra, realizadas por
cada cliente y llevadas luego a su superior.
● Se mira el artículo y se clasifica por producto, marca, tamaño, sabor,
colocando el código de referencia que le tienen establecido a cada lote
específico.

7. Ayudante de Ventas:

● Revisar el vehículo de transporte para que esté se encuentre en buen


estado mecánico e higiénicamente para transportar los productos.
● Revisar Nota Piking Documento, elaborado por el auxiliar de
operaciones logísticas.
● Verificar la mercancía previamente separada por el operario logístico.
● Cargar la mercancía ya revisada y en excelente estado.
● Identificar el manifiesto de carga, factura, recibos de cobros y
planificación de ruta.
● Establecer que las facturas y recibos de cobros están todos
registrados en el manifiesto de carga.
● Ordenar adecuadamente la planificación de las rutas.
● Entregar el pedido al cliente con los términos acordados por el
vendedor y jefe de ventas.
● Legalizar que la persona (cliente) que recibe el pedido sea la que se
encuentre registrada en la factura.
● Constar con el cliente que el pedido o mercancía se encuentre
completo y hacer firma la copia de la factura.
● Entregar al cliente recibo de cobro y recibir el recaudo.
● Finalizar la jornada entregando el recaudo conectándolo con las
facturas de cobro al auxiliar de cartera.
8. Auxiliar de Data Maestra:

● Establecer la actividad diaria con el jefe de logística.


● Verificar el estado del ordenador (PC) y bases de datos, que se
encuentre en el sistema siempre actualizado.
● Validar la información de clientes atreves de el ordenador (PC).
● Organizar en orden numérico según su respectivo código los 4
diferentes datos suministrados por el auxiliar de cartera y jefe de
logística.
● Guardar siempre cada información incluida en el sistema con clave de
seguridad, para cumplir con la confidencialidad de datos.
● Realizar por escrito el informe de datos suministrados diariamente.
● Enviar el informe de datos a la cuenta correo del jefe de logística.

9. Auxiliar De Cartera:

● Archivar en orden consecutivo los documentos de la gestión de


cartera.
● Analizar la situación y comportamientos crediticios de los clientes para
alertar al jefe de ventas sobre las situaciones que sean necesarias.
● Elaborar y digitar en el sistema los recibos de la caja por recaudo de
cartera.
● Digitar y elaborar notas de créditos solicitados con aprobación del jefe
de ventas.
● Verificar las administración de las diferentes correspondientes a las
facturas de clientes.
● Archivar los soportes de todos los informes.
● Digitar y enviar el informe final al jefe de ventas.

Con los ya mencionados manuales de funciones y procedimientos, se logra


mantener un buen rendimiento laboral interno de la empresa, ya que esto nos brinda
una mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas,
proporcionandonos claridad y sencillez en la información necesaria en cada puesto
de trabajo, al igual, se crea una adecuada disciplina en el ambiente de trabajo que
puede ser fácil mantener con el cumplimiento del Manual de Funciones y
Procedimientos.

POLÍTICAS:

Nuestra empresa mixpana se compromete a elaborar productos alimenticios con


materia prima de alta calidad garantizando el cumplimiento de los requisitos
establecidos, satisfaciendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes, del
modo que estemos prestando un servicio oportuno y contando con el mejoramiento
continuo de los procesos y recurso humano competente.

Actividad 7:

A partir de la conceptualización de la estructura organizacional elabora la estructura


orgánica ten en cuenta elaborar dos tipos de departamentalización,necesariamente
una debe ser por departamentalización funcional y la otra de acuerdo a la
característica de la organización.

● estructura orgánica jerárquica:


● Estructura Orgánica Funcional:

Actividad 9:​ Conceptualizar;

● Estándares de calidad:

Un estándar se define como el grado de cumplimiento exigible a un criterio de


calidad. Dicho en otros términos, define el rango en el que resulta aceptable el nivel
de calidad que se alcanza en un determinado proceso.

Los estándares de calidad determinan el nivel mínimo y máximo aceptable para un


indicador. Si el valor del indicador se encuentra dentro del rango significa que
estamos cumpliendo con el criterio de calidad que habíamos definido y que las
cosas transcurren conforme a lo previsto. Estamos cumpliendo con nuestro objetivo
de calidad. Si, por el contrario, estamos por debajo del rango significa que no
cumplimos nuestro compromiso de calidad y deberemos actuar en consecuencia (o
bien la apuesta fue demasiado optimista para los medios disponibles). Por el
contrario, si estamos por encima, o bien tendremos que redefinir el criterio o, desde
luego, estamos gastando (en términos de esfuerzo) más de lo que pensábamos que
era necesario (o fuimos pesimistas para fijar el rango o pecamos de inexpertos).
El estándar, por consiguiente, determina el mínimo nivel que comprometería la
calidad de ese proceso. Por debajo del estándar la práctica (producto o servicio) no
reúne calidad suficiente.

Una observación que no debe olvidarse es que los estándares no deben ser nunca
del 100% en razón de que siempre sucederán imprevistos que impedirán tal
cumplimiento. Además, cualquier auditor de calidad sospechara de que un estándar
se logre al 100% una y otra vez, o que se supere año tras año. Esto normalmente
sólo indica que no estaban adecuadamente definidos.

Debemos contribuirle a este concepto las normas ISO 9000, ya que estas son un
conjunto de normas dirigidas a la calidad y a la gestión de esta misma, establecidas
por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en
cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o
servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y
herramientas específicas de implantación como los métodos de auditoría.

Características:

● Es un instrumento con flexibilidad, puede deformarse según las


variables mercadológicas así como se puede ver afectado por la oferta
y demanda.
● Se cataloga como una variable de tipo táctico, ya que se cobra al
instante y se consume u otorga un servicio por cierto tiempo.
● Es un instrumento competitivo con mucha fuerza, es lo único que
genera ingresos en la empresa.
● Tiene importantes repercusiones psicológicas sobre el consumidor o
usuario, ya que lo utiliza para valorar la calidad del producto lo que
también puede evaluar el nivel y poder de adquisición del consumidor.
● Muchas veces resulta ser la única información disponible en
decisiones de compra.

● Relación con producto plaza y promoción: La relación es directa; el valor


se fija por combinación de estas tres variables mercadológicas, a diferencia
de la plaza, el producto y la promoción, el valor es el único concepto que
genera ingresos a la empresa, todo lo demás son egresos, y es por ello que
se debe plantear un buen valor que cubra todos estos factores y así generar
ganancias, principal objetivo de la fijación de precios.
● Objetivos del precio:

○ Generar y captar nuevos clientes.


○ Posicionar el producto, marca o empresa hacia cierto tipo de mercado.
○ Estabilizar precios con el fin de mantener el mercado.
○ Hacer el producto accesible o exclusivo.

● Importancia: ​El valor monetario es la única variable del mix de


mercadotecnia que produce ingresos, y por ello, es realmente primordial el
mantener un equilibrio propio que permita conseguir por una parte bien sea la
aceptación del mercado y por otra, cierta utilidad o beneficio económico para
la empresa.

● Estrategia: ​Si empezamos por lo elemental, en primera instancia debemos


definir el término estrategia. Desde el punto de vista semántico, la palabra
proviene del griego y posee una acepción guerrera, sus raíces son ejército y
acaudillar. Bajo esta óptica su significado es planificar la forma de destruir a
los enemigos.

Desde la perspectiva comercial y de negocios, Minztberg nos ofrece cinco


definiciones para explicar el concepto de estrategia. La estrategia puede ser
un Plan, Patrón, Posición, Perspectiva y Estratagema.

Como plan, una estrategia es aquella que comprende una serie de pasos
para alcanzar una meta predeterminada. Es un camino para ir de un punto
dado a otro deseado.

Como patrón, estrategia significa una congruencia o coherencia de la


conducta en un tiempo dado, es decir una serie de pasos que se repiten a
veces intencionalmente pero otras veces no.

Como posición, la estrategia es la ubicación que la empresa o un producto


ocupa en un ambiente dado, es decir su lugar dentro de un contexto.

Como perspectiva, la estrategia es un razonamiento, una forma de ver el


mundo que radica en la mente del estratega.

Finalmente como Estratagema, la estrategia es una maniobra o mecanismo


para superar al enemigo (comercialmente hablando).
● Elementos de la estrategia

○ GERENCIA ESTRATÉGICA: Proceso ha seguir para asegurar que


una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su
uso Stoner J: Proceso de administración que entraña que la
organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme
a ellos “ Es el proceso que envuelve a los administradores de todas las
áreas de la organización en la formulación e implementación de
estrategias y metas estratégicas”
○ LA GERENCIA ESTRATÉGICA: Proceso que permite a la
organización encajar con éxito a entornos dinámicos, pues se centra
en la relación entre la organización y su entorno, y en la influencia que
este puede tener sobre ella; al igual, es una relación deseada que
establecemos fijando unos objetivos y los pasos a dar para lograrlos.
Es una técnica estratégica que permite: conocer dónde estamos,
dónde queremos ir y el proceso para llegar allí.

Por ende, se tiene que identificar la misión actual, objetivos y estrategias; realizar
auditoría externa, realizar auditoría interna, fijar misión de la empresa, identificar
amenazas, identificar fortalezas, identificar debilidades, identificar oportunidades,
fijar objetivos, fijar estrategias, fijar metas:

A continuación para que podamos entender esto un poco mejor podemos visualizar
la siguiente estructura
COMPONENTES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA: Misión y metas, análisis
interno, oportunidades y amenazas, análisis interno, fortalezas y debilidades,
Selección estratégica FODA, estrategia a nivel funcional, estrategia global,
estrategia a nivel de negocios, estrategia a nivel corporativo, diseño de la estructura
organizacional, conflicto, política y cambio, diseño de sistemas de control,
adecuación de la estrategia, la estructura y los controles Implantación de la
estrategia Retroalimentación.

Misión es la razón de ser de la organización, la meta que moviliza nuestras energías


y capacidades, proceso para la elaboración de la misión: Iniciación y atención por la
alta dirección. Participación y compromiso de otros niveles de dirección y
representantes de los trabajadores. Preparación del equipo en su conceptualización.
Elaboración de la expresión de la misión. Revisión y retroalimentación. Aprobación y
compromiso.

DEFINICIÓN DE MISIÓN: Visión estratégica: un punto de vista de la dirección futura


de la organización y de la estructura del negocio; un concepto que sirve de guía
para lo que se está tratando de hacer y en lo que se quiere convertir la organización.
Misión de la organización: Al responder ¿Cuál es nuestro negocio y que estamos
tratando de lograr en nombre de los clientes? Debe indicar las actividades de la
organización, y la configuración actual del negocio. El enfoque de la misión de una
compañía está puesto en el presente. Si la misión se refiere tanto a la futura
trayectoria que pretende seguir como el propósito organizacional actual, entonces la
misión incluye la visión estratégica y no hay una necesidad administrativa separada
de una visión

Debemos recordar que “Misión expresa el propósito y razón de ser, por la cual la
empresa se diferencia del resto de las compañías del sector; precisar cuál es el
producto o servicio, quienes más se encuentran compitiendo con estos productos o
servicios, quienes son los clientes o beneficiarios, cuáles son sus expectativas y
actitudes respecto a los bienes y servicios de la empresa”

La visión determina los objetivos a medio y largo plazo planteado por la empesa, ¿a
dónde quiere llegar?, Posicionamiento de los resultados ¿cómo quiere verse?,
empleados accionistas ¿Cómo quiere que la vean los demás?, clientes sociedad de
competidores ¿cuando quiere llegar?

Características de la misión:​ Debe expresar de forma clara el servicio que presta


la organización, no el producto que vende ésta. Debe estar dirigida al desarrollo y
fomentación de los valores positivos en los miembros de la organización.

- Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de


ideas, hermosos propósitos y bellas palabras tienden a no funcionar.
Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga y nos
llene de orgullo y reconocimiento por parte de las personas a las que
servimos
- ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 o 3 años y en caso
necesario actualizarla y redefinirla. Ninguna institución humana es eterna,
todas cambian con el tiempo e incluso, aún cuando la misión pueda ser
eterna, los objetivos particulares pueden cambiar.
MARCO PARA FORMULACIÓN DE LA MISIÓN

● Clientes:​ ¿quiénes son?


● Productos o servicios:​ ¿cuáles son los más importantes?
● Mercados:​ ¿competencia geográfica?
● Tecnología Preocupación por supervivencia, crecimiento, rentabilidad.
Filosofía Concepto de sí misma. Fortalezas y ventajas competitivas.
Preocupación por imagen pública.

VISIÓN: Conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se


pretende alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha
evolucionado en cuanto a la posición en los modelos de dirección estratégica
contemporáneos.

Para la formulación de la visión se recomienda lo siguiente:

● Evaluación de la información. Consiste en evaluar toda la información


obtenida en los pasos anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades,
amenazas, oportunidades, el esbozo del problema estratégico general, la
solución estratégica general y los escenarios con su variante positiva,
intermedia y negativa.
● Retroalimentación y fijación. Es recomendable realizar una retroalimentación
tanto de la misión como de la visión donde se compruebe si el resultado que
se desea obtener es compatible con la misión definida, si realmente
contribuye a su materialización y si está en manos de la organización su
logro.
● Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo
hacia dónde va la organización a largo plazo, y hacen referencia al tipo de
empresa que se quiere llegar a ser, la dimensión a alcanzar, la diferenciación
que se pretende conseguir; La conformación de los valores finales se realiza
respondiendo las siguientes interrogantes:
○ ¿Quiénes somos y para qué existe la organización? (misión)
○ ¿Hacia dónde se dirige la organización? (visión)
○ ¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa? (objetivos
estratégicos)
○ ¿Qué buscan los clientes? (Factores Claves de Éxito)
○ ¿Cómo lograr los factores claves de éxito?

● Deberán estimular el establecimiento de procesos integrales de Calidad.


● Promover la productividad y la calidad en productos, servicios y procesos.
● Promover el uso del Modelo de Dirección por Calidad en las organizaciones.
CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS:

● Objetivos individuales y colectivos.


● Objetivos generales y particulares.
● Objetivos básicos, secundarios y colaterales.
● Objetivos a corto y a largo plazo.
● Objetivos naturales y subjetivos o arbitrarios.

FIJACIÓN DE OBJETIVOS Y METAS PRINCIPALES:

Los objetivos son resultados específicos a largo plazo que una empresa espera
lograr mediante su misión, permanecen estables un largo tiempo, por ser básicos
para la empresa. Suministran dirección, ayudan en la evaluación crean sinergia,
apoyan el control y planificación efectiva. Deben ser medibles, razonables,
coherentes. Deben fijarse tanto para la empresa en general como para cada
división. La mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con el
objetivo de la maximización de la ganancia del accionista.

Las metas son más específicas en cuanto a tiempo y factibles de ser cuantificadas,
son blancos a alcanzar anualmente.

Análisis estratégico Interno y externo

La planificación estratégica utiliza el clásico análisis del entorno externo y del ámbito
interno “DAFO”, para la definición de los Objetivos Estratégicos y tácticos. Dicho
análisis se basa en la identificación de las brechas institucionales que deben ser
intervenidas a partir de acciones eficaces. En esa medida, esta técnica evidencia las
variables y factores que impactan de manera positiva y negativa la realidad
empresarial en un momento determinado y que pueden ser producto de debilidades
y fortalezas organizacionales o de eventuales brechas y oportunidades.

El análisis DAFO permite realizar un diagnóstico dinámico de la institución. Es


importante tener en cuenta que antes de comprometerse con obtener un resultado,
es fundamental analizar si la organización está en condiciones de asumir dicho
desafío. Los objetivos estratégicos representan aquello que la organización quiere
alcanzar, estos pretenden garantizar el cumplimiento de la Misión y la Visión. En
esa medida, existen ciertas restricciones institucionales, operativas, financiera,
humanas, pero también ciertas condiciones favorables para optimizar el logro de
dichos resultados.

Las restricciones pueden provenir de la propia organización (debilidades), o del


ambiente externo (amenazas). Las condiciones favorables funcionan de la misma
manera: pueden provenir desde el ámbito interno “fortalezas”, o del ambiente
externo (oportunidades).

1​. Análisis interno de la organización.

Para que el análisis interno sea eficaz y de lugar a la toma de decisiones oportunas
en la empresa, se requiere de la capacidad de autocrítica y autoevaluación. Así
mismo, se hace necesario revisar cada una de las capacidades de la empresa que
son imprescindibles para alcanzar las metas y los objetivos. El análisis interno
permite definir las fortalezas, debilidades y carencias de la empresa al identificar
aquellas destrezas, ventajas y factores claves de éxito, así como los principales
factores desfavorables y críticos.

1.1​ Fortalezas

Son los aspectos positivos internos de la organización ya que están bajo su control
e influencia. Son los conocimientos, activos, tecnología, capital financiero y humano,
procesos, experiencia, sensibilidades y actitudes que le brindan diferencias
favorables a la compañía con respecto a sus competidores. Las fortalezas se
alcanzan, se mantienen y acrecientan desde el interior de la empresa.

1.2 ​Debilidades

Son los factores negativos de la empresa que en algún momento la pueden llevar a
una crisis o la debilitan ante sus competidores; su solución está en manos de la
propia organización. Son deficiencias inherentes a la empresa que pueden existir
desde la creación misma del modelo de negocio o creadas en las diferentes etapas
del desarrollo empresarial. Las debilidades surgen desde el interior de la
organización y afectan su posición competitiva.

2. ​Análisis externo de la organización

Las organizaciones necesitan del entorno para su existencia, subsistencia y


crecimiento. Dicho entorno, normalmente, está constituido por instituciones,
personas, estados, competencia, entre otros organismos que afectan directa o
indirectamente la actividad y los resultados de la empresa. El panorama externo se
puede dividir en Entorno General y Entorno Específico.

El Entorno General se puede estudiar desde el análisis PEST.

Político legal:​ Los factores político y legislativo regulan el entorno en el que se


desarrolla la actividad empresarial. Con medidas como la política fiscal,
regulaciones laborales y del mercado, aspectos financieros, ambiente inversionista y
relaciones internacionales se afectan directamente a las organizaciones.

Económica: Esta dimensión hace referencia en la forma en que el Estado y la


sociedad organizan la producción de bienes y servicios y su distribución. Se refiere
a aspectos como la inflación, la distribución de la renta, la producción interna, el
desempleo, el período económico (expansivo o recesivo).

Socio-cultural: En esta dimensión se incluyen los patrones culturales de


comportamiento y consumo, el sistema de valores, los hábitos, el nivel educativo, la
organización, los grupos, la capacidad adquisitiva, la demografía, entre otros.

Tecnológica: Se refiere al uso de la tecnología en los aspectos productivos de la


sociedad.

El Entorno Específico se puede evaluar desde los siguientes aspectos:

● La competencia potencial: Se refiere a la amenaza de la entrada de nuevos


competidores y productos sustitutivos.
● La competencia actual: ​Debemos de analizar el grado de competencia entre
las empresas que forman el sector.
● El poder negociador de los clientes: Revisar de qué manera los
argumentos de los clientes puedan propiciar ambientes favorables de
negociación.
● El poder de negociación de los proveedores: Estos pueden presionar a
través de los precios, los volúmenes y los plazos de entrega. En este punto,
se pueden observar asuntos específicos de la materia prima y del número de
proveedores que configuran el mercado.
● Los poderes públicos locales y sus acciones: ​La administración pública
local influye en las condiciones de mercado mediante los planes de
desarrollo. Dependiendo de las decisiones, generan oportunidades y
beneficios o, por el contrario, inactividad en la dinámica sectorial.
● Característica de la oferta y demanda: Productos sustitutos, calidad y
precios.

2.1 ​Oportunidades

Se refiere a situaciones en el ambiente de los negocios que la organización aún no


contempla o incorpora a sus operaciones. Son circunstancias externas a la empresa
que pueden ser aprovechados para reforzar su posición competitiva.
2.2​ Amenazas

Son elementos existentes en el medio empresarial, social, cultural y económico que


rodea a la empresa. En esa medida, son externos y están fuera de su control. La
forma de mitigarlas es conociéndose y llevando a cabo acciones para
contrarrestarlas o para reducir su efecto negativo en la organización.

3.​ Matriz DAFO

En un ejercicio de planeación estratégica objetivo y práctico. El objetivo tras el


análisis es convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
La matriz DAFO es una herramienta que permite correlacionar los aspectos y
hallazgos encontrados en el proceso de evaluación del entorno interno y externo.

Cada cuadrante de la matriz DAFO, puede dar indicios preliminares del enfoque
para la formulación de estrategias en el plan de acción.

● Expansión y crecimiento
● Intervención del entorno o estabilidad
● Fortalecimiento
● Supervivencia

La matriz también expone un nivel de criticidad que puede definir la base para la
priorización de temas. Este se interpreta en el siguiente orden:

Cuadrante #1:​ No crítico.


Cuadrante #2:​ Relativamente crítico.
Cuadrante #3:​ Crítico.
Cuadrante #4: ​Muy crítico.

Para establecer los temas en orden de prioridad, se debe tener en cuenta el análisis
interno, así como la capacidad que tiene la empresa para dar solución en el corto o
mediano plazo. En esa medida, se debe ser consciente de la realidad de la
empresa, los recursos y el conocimiento con que cuenta y a los que puede acceder,
la complejidad de la solución y la conveniencia de la misma.

Al analizar el orden de las soluciones, se debe tener en cuenta que, en algunos


casos, la ejecución de las acciones tiene repercusión en otras áreas; estas
consecuencias pueden ser positivas o negativas de acuerdo con el momento en el
que se realicen. De esta manera, la solución de un tema puede representar el punto
de partida para la solución de otro tema consecutivo.
La claridad en la redacción es fundamental para identificar fácilmente en qué se está
fallando y qué implicaciones tendría la solución ideada para cada problemática.

Formulación y selección de estrategias

Proceso de formulación estratégica:

El análisis y la selección de estrategias, implica en gran medida, tomar decisiones


subjetivas con base en información objetiva.

- Naturaleza del análisis y la elección de cuentas : El análisis y la selección


de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de acción que
permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y objetivos.

- Procesos para generar y elegir estrategias: Las estrategias nunca


consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa
porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad
infinita de caminos para ponerlas en práctica. Se debe desarrollar una serie
manejable con las estrategias alternativas más atractivas, se deben
determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, costos y los
beneficios de estas estrategias.

Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y


discutir en una junta o en una serie de juntas, las estrategias propuestas se
pueden, llevar por escrito, cuando todas las estrategia viables identificadas por los
participantes hayan sido presentados y entendidas, entonces los participantes
deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo.

Modelo De Direccionamiento Estratégico

Es una disciplina que, a través de un proceso denominado “Planeación Estratégica”,


compila la “Estrategia de Mercadeo”, que define la orientación de los productos y
servicios hacia el mercado, la “Estrategia Corporativa” que con esta base y a la luz
de los recursos, de las oportunidades y amenazas del entorno y de los principios
corporativos, define acciones para determinar la “Estrategia Operativa”. En esta
etapa el C.E enuncia la misión, visión, los objetivos y metas institucionales.
Objetivos Estratégicos: ¿Como queremos lograr?

El objetivo es un propósito o aspiración no cuantificable que se desea alcanzar en


un determinado tiempo; es descriptible y, por lo tanto, evaluable. En educación los
objetivos son respuestas a los problemas, necesidades o carencias educativas.

Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a grandes


problemas deben definirse en base la Visión, Misión y diagnóstico estratégico.

Planes y programas:

- Diagnósticos de la situación de los sistemas de control interno y de


gestión de calidad
- Adopción y divulgación de la misión y visión institucional
- Planes de acción anuales que definen las metas a cumplir con respecto al
plan de desarrollo
- Procedimientos de retroalimentación con el cliente y la medición de la
satisfacción de los usuarios

Modelo de operación:

Mapa de procesos donde se evidencia la interrelación de estos articulados entre


estratégicos, misionales, de apoyo y evaluativos con los que se evidencia el trabajo
por procesos y la búsqueda permanente de la satisfacción de la comunidad.

Modelo de análisis estratégico

El análisis y formulación estratégica es un proceso de evaluación y preparación del


diseño del futuro de un sector, un negocio o una empresa.

El objetivo es elaborar los elementos para la discusión y unificación de las diversas


concepciones directivas.

Las fases del análisis estratégico son cinco:

1. Fase de entrada, resume la data inicial y plantea la posición estratégica de


empresa y productos.
2. Fase de análisis, integra factores externos e internos y plantea las
alternativas estratégicas.
3. Fase de salida, consolida las estrategias considerando su factibilidad técnica.
4. Fase de calificación de las alternativas que cumplen la condición de
factibilidad y deseabilidad.
5. Evaluación y decisión, eligiendo estrategias que generan valor a la empresa.

El resultado esperado considera que, de una situación inicial donde el análisis y la


proyección de largo plazo son insuficientes o inexistentes, se llega a una nueva
situación donde se poseen las herramientas adecuadas para la preparación y
elección de estrategias factibles y deseables

​“Auditoria De Sistemas De Gestión”

“No nos falta valor para emprender ciertas cosas porque son difíciles, sino que son
difíciles porque nos falta valor para emprenderlas”. ​Seneca​.

El mundo de los negocios cambia a velocidad acelerada, los directivos deben tomar
decisiones en un entorno difícil donde se enfrentan aparentes contradicciones, se
han producido cambios vertiginosos en campos como el de la tecnología y la
electrónica, las ventas a escala mundial se incrementa, la globalización se
incrementa, y es dentro este mundo en el que nuestro país debe desarrollarse y
crecer en una situación muy diferente al resto, caracterizada por una sociedad en
función del hombre, para el hombre y por el hombre.

A medida que el entorno de la actividad económica se va globalizando, las


empresas se enfrentan a nuevos desafíos con un ritmo de cambio acelerado. La
capacidad de los directivos para redistribuir los recursos se ha convertido en un
factor decisivo de éxito. Flexibilidad y adaptabilidad constituyen conceptos claves, la
política, estructura y organización de las empresas se cuestionan y perfeccionan es
así que si una empresa tiene la posibilidad de usar sistemas de gestión, deberá
saber que la auditoría de dichos sistemas será fundamental para la implementación
de medidas correctivas y preventivas en el fallo o en causa de algún otro tipo de
situación. Además, esto deberá ir completamente ligado con las revisiones que hará
la Dirección para comprobar el estado y el funcionamiento de los sistemas, así de
esta forma, se podrá ver la eficacia y la importancia de la auditoría interna en este
tipo de planes y procesos.

¿Qué es la Auditoría de los sistemas de gestión?

Las auditorías internas son esenciales en los sistemas de gestión y están


íntimamente ligadas con las revisiones necesarias por parte de la Dirección.
Proporcionan la base para el establecimiento de acciones correctivas y preventivas.
Muchos piensan que las auditorías internas, realizadas por personal de la propia
empresa, son únicamente un paso previo para preparar las auditorías de
certificación o recertificación que marca el cumplimiento de una norma. No es así,
se trata de la auditoría de los sistemas de gestión.
¿Para qué se hace la auditoría de los sistemas de gestión?

Si la empresa soporta su gestión con un sistema ERP, entonces la auditoría es el


proceso de recoger, agrupar y evaluar evidencias para determinar si la tecnología y
las definiciones funcionales de los sistemas de información cumplen con:

● Salvaguardar los activos empresariales.


● Llevar a cabo eficazmente los fines de la organización.
● Utilizan eficientemente los recursos.

Lo que no se audita, mide o comprueba, no se conoce y por tanto no se puede


mejorar. De la experiencia se deduce que si la auditoría interna está bien llevada,
permite además vislumbrar opciones de mejoras adicionales en los procesos y
procedimientos de la empresa, que en una “auditoría de certificación” podrían pasar
inadvertidos.

Cuántas veces la empresa prepara las reuniones que han de tener con el auditor
externo que debe certificarse, mediante directrices a los empleados como la
siguiente: “contesten las preguntas del auditor y no comenten nada más”.

En la auditoría interna, que como hemos dicho es la auditoría de los sistemas de


gestión, los empleados pueden sincerarse, dado que no peligra la certificación. El
objetivo que se persigue con la auditoría interna es doble:

Por un lado, efectivamente preparar la consecución y/o renovación de la


certificación ISO de la empresa en caso de que este sea un interés del negocio. Por
otro, lograr lo que realmente interesa: optimizar para mejorar la eficacia y la
eficiencia en la gestión, y en consecuencia los resultados de la empresa,
asegurando que el sistema de gestión continúa siendo adecuado a la realidad de la
empresa.

Las auditorías internas

Denominadas en algunos casos como auditorías de primera parte o auditoría de los


sistemas de gestión, se realizan por, o en nombre de, la propia organización, para la
revisión por la dirección y con otros fines internos. Por ejemplo para confirmar el
funcionamiento previsto del sistema de gestión o para obtener información para la
mejora del sistema, y pueden constituir la base para una autodeclaración de
conformidad de una organización.
Auditorías externas

Incluyen lo que se denomina generalmente auditorías de segunda y tercera parte.


Las auditorías de segunda parte se llevan a cabo por partes que tienen un interés
en la organización, tal como los clientes, o por otras personas en su nombre. Las
auditorías de tercera parte se llevan a cabo por organizaciones auditoras
independientes y externas, tales como aquellas que proporcionan el registro o la
certificación de conformidad de acuerdo con los requisitos de las Normas ISO.

Procedimientos

La auditoría de gestión consiste en las revisiones y evaluación de dos elementos


mayores de la administración:

● Política de la corporación. ​Determinación de la existencia, lo adecuado y


comprensivo de la política así como el significado de sus instructivos como
elementos de control en áreas funcionales. Valorización de los efectos de la
ausencia de políticas; o recomendaciones para la adopción o modificación de
los instructivos formalizados.
● Controles administrativos.​ Determinación de la existencia, y lo adecuado
de controles administrativos u operacionales como tales, y como respaldo a
los objetivos de productividad de la gerencia; el grado de cumplimiento en las
áreas de funcionalidad mayor; y la coordinación de controles de operación
con los instructivos de la política de la corporación.
● Evaluación de los efectos de la acción de controles administrativos u
operacionales en áreas significativas, y recomendaciones para la adopción o
modificación de tales controles.
● La índole y función de los controles administrativos u operacionales, por lo
tanto, para el efectivo control administrativo son fundamentales, ellos
representan procedimientos, rutinas, y otros requisitos obligatorios, o
lineamientos específicos, que indican cómo y por qué medio debe de
ejercerse o canalizarse la auditoría operativa.

También puede tomar la forma de documentos o informe que actúen como


controles de sí mismos, o que están diseñados como medida de la
efectividad como funcionan otros controles operacionales. Desde un punto de
vista funcional, son los medios de implantar los objetivos de políticas de una
corporación.

A la inversa, la ausencia de instructivos de política vital, o de controles


operacionales efectivos en áreas funcionales significativas puede ejercer un enorme
efecto adverso en la productividad global.

Al iniciar una auditoría de gestión, el auditor prepara datos importantes que le sirven
como antecedentes respecto al cliente, entre los cuales se tiene las utilidades
históricas, recuperación sobre inversión, clases de productos usuales de
distribución, características mercantiles inusitadas en el ramo del mercado, el
volumen aproximado de ventas anuales, el activo y la influencia de pedidos a la
orden o contratos para la diferencia sobre la planeación y operaciones generales.
Estos datos pueden suplir con inspecciones a las plantas y otros servicios, a fin de
evaluar las condiciones físicas, y localizar indicios de posibles áreas de problemas.

El auditor también puede aplicar técnicas de análisis financiero para estadísticas de


operación, que también puede sugerir áreas de problemas, o condiciones que
influencian una recuperación desfavorable sobre la inversión, o estadística de
operación adversa.

Objetivos de la Auditoría de Gestión

El objetivo primordial de la auditoría de gestión consiste en descubrir deficiencias o


irregularidades en algunas de las partes de la empresa y apuntar sus probables
remedios. La finalidad es ayudar a la dirección a lograr la administración más eficaz.
Su intención es examinar y valorar los métodos y desempeño en todas las áreas.
Los factores de la evaluación abarcan el panorama económico, la adecuada
utilización de personal y equipo y los sistemas de funcionamiento satisfactorios.

En la auditoría de gestión se realizan estudios para determinar deficiencias


causantes de dificultades, sean actuales o en potencia, las irregularidades,
embotellamientos, descuidos, pérdidas innecesarias, actuaciones equivocadas,
deficiente colaboración fricciones entre ejecutivos y una falta general de
conocimientos o desdén de lo que es una buena organización. Suele ocurrir a
menudo que se produzcan pérdidas por prolongados espacios de tiempo, lo cual, a
semejanza de las enfermedades crónicas, hace que vaya empeorando la situación
debido a la falta de vigilancia.

Por medio de los trabajos que realiza el auditor administrativo, éste se encuentra en
posición de determinar y poner en evidencia las fallas y métodos defectuosos
operacionales en el desempeño. Respecto de las necesidades específicas de la
dirección en cuanto a la planeación, y realización de los objetivos de la
organización.

La responsabilidad del auditor consiste en ayudar y respaldar a la dirección en la


determinación de las áreas en que pueda llevarse a cabo valiosas economías e
implantarse mejores técnicas administrativas. Enseguida de una investigación
definida y donde quieran que surjan aspectos o circunstancias susceptibles de
remedio o mejoría, es obligación del auditor examinar con mirada crítica y valorar
toda solución que parezca conveniente.

La revisión de los métodos y desempeños administrativos, comprende un examen


de los objetivos, políticas, procedimientos, delegación de responsabilidades, normas
y realizaciones. La eficiencia operativa de la función o área sometida a estudio,
puede determinarse mediante una comparación de las condiciones vigentes, con las
requeridas por los planes, políticas etc.

El pronunciamiento No. 7 determina como objetivos principales de la auditoría de


gestión los siguientes:

● Determinar lo adecuado de la organización de la entidad


● Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas
● Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas
● Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos
● Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación
y la eficiencia de los mismos
● Comprobar la utilización adecuada de los recursos.

Alcance de las actividades

La auditoría de gestión puede ser de una función específica, un departamento o


grupo de departamentos, una división o grupo de divisiones o de la empresa en su
totalidad. Algunas auditorías abarcan una combinación de dos o más áreas.

Por ejemplo, en el estudio del procesamiento de pedidos recibidos por el


departamento de ventas, la investigación puede incluir en dicho departamento las
diversas rutinas observadas para el procesamiento o trámite de la papelería y en el
departamento de contabilidad, el procedimiento y cualidades del personal que
aprueba el crédito del cliente.

El campo de estudio puede abarcar la economía de la producción, incluyendo


elementos tales como: especialización, simplificación, estandarización,
diversificación, expansión, contracción e integración; también podría incluir los
factores de producción.

Por otra parte como en las áreas de examen entre otras, podrían comprender un
estudio y evaluación de los métodos para pronosticar: programación del producto,
costos de proyectos de ingeniería, estimación de los precios, comunicaciones,
equipos y aplicaciones del procesamiento de datos, eficiencia administrativa, etc.

Los elementos en los métodos de administración y operación que exigen una


constante vigilancia, análisis, y evaluación son los siguientes: planes y objetivos,
estructura orgánica, políticas y prácticas, sistemas y procedimientos, métodos de
control, formas de operación y recursos materiales y humanos.

El pronunciamiento No. 7 del Consejo Técnico de la Contaduría Pública ya citado


plantea como áreas principales que integran una organización objeto de la auditoría
de gestión las siguientes:

● Auditoría de la gestión del sistema global de la empresa:

○ Evaluación de la posición competitiva


○ Evaluación de la estructura organizativa
○ Balance Social
○ Evaluación del proceso de la dirección estratégica
○ Evaluación de los cuadros directivos

● Auditoría de la gestión del sistema comercial:

○ Análisis de la estrategia comercial


○ Oferta de bienes y servicios
○ Sistema de distribución física
○ Política de precios
○ Función publicitaria
○ Función de ventas
○ Promoción de ventas

● Auditoría de la gestión del sistema financiero:

○ Capital de trabajo
○ Inversiones
○ Financiación a largo plazo
○ Planificación Financiera
○ Área internacional

● Auditoría de la gestión del sistema de producción:

○ Diseño del sistema


○ Programación de la producción
○ Control de calidad
○ Almacén e inventarios
○ Productividad técnica y económica
○ Diseño y desarrollo de productos

● Auditoría de la gestión del sistema de recursos humanos:

○ Productividad
○ Clima laboral
○ Políticas de promoción e incentivos
○ Políticas de selección y formación
○ Diseño de tareas y puestos de trabajo

● Auditoría de la gestión de los sistemas administrativos:

○ Análisis de proyectos y programas


○ Auditoría de la función de procesamiento de datos
○ Auditoría de procedimientos administrativos y formas de control interno
en las áreas funcionales

¿Cómo estar preparados para enfrentar una auditoría de gestión?

La base para la realización de las auditorías es el control interno. Existe una relación
directamente proporcional entre la eficiencia del sistema de control interno y la
profundidad de las pruebas de auditoría y la responsabilidad que puede asumir un
auditor en la realización de estas. Es por eso que la existencia de un adecuado y
eficiente sistema de control interno contable y administrativo es la garantía
fundamental para obtener buenos resultados en las auditorías.

Por lo tanto es necesario primeramente tener claro que es el control interno:

Es un proceso integrado de operaciones efectuado por la dirección y el resto del


personal de una entidad para proporcionar una Seguridad Razonable al logro de la
confiabilidad de la información, la eficiencia y eficacia de las operaciones, el
cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas establecidas, así como el control
de los recursos de todo tipo a disposición de la entidad.

Se caracteriza por ser un proceso que llevan a cabo las personas de la entidad en
todos los niveles, donde cada persona que dirige en su nivel es responsable por el
control interno ante su jefe inmediato y en su cumplimiento participan todos los
trabajadores sin excepción y su función es facilitar el cumplimiento de los objetivos,
aportando a su vez un determinado grado de seguridad razonable y propender al
logro del autocontrol, el liderazgo y el fortalecimiento de la autoridad y
responsabilidad de los colectivos laborales.

Es muy importante que cada colectivo identifique sus valores y que estos sean
compartidos, es necesario que en ese ejercicio constante, relacionando conducta y
valores, se fijen los positivos y se cree rechazo a los negativos, se debe sistematizar
el estudio del código de ética en los colectivos laborales.

Estamos en tiempos de crisis y eso significa “tiempo de oportunidades” para la toma


de decisiones. Uno de los mayores problemas al analizar la rentabilidad de la
empresa es ver cómo se ha reducido la misma y no necesariamente es por la
disminución de las ventas.

Cuando se está ante este problema una de las soluciones más efectivas es
planificar y aplicar cambios, lo que hoy se llama “reingeniería”. Para realizarla no
solo hay que conocer la empresa, sino también el mercado, el mundo, la economía,
la tecnología, los competidores y la política del país.
Es por ello que las consultoras son las más indicadas para realizar este complejo
estudio.

Hace unas décadas, los dueños de las empresas se tomaban el trabajo y realizaban
un ajuste, un cambio -a veces traumático- y todo volvía a funcionar. Hoy, al estar
globalizados y con los cambios tecnológicos acelerados, ya no es posible hacerlo
“uno solo”, se necesita de profesionales.

Por lo tanto, se hace necesario trabajar para lograr un control interno que garantice
la economía, eficiencia y eficacia empresariales, de manera que los resultados de
las auditorías de gestión sean satisfactorios, lo que significa que la planificación,
control y uso de los recursos de que disponemos es efectiva.

Conclusiones

Los funcionarios públicos tienen la responsabilidad de utilizar todos los recursos con
eficiencia, economía y eficacia a fin de lograr los propósitos para los cuales se
suministraron estos recursos, siendo responsables ante el público y ante otros
niveles y ramas de gobierno por los recursos suministrados para financiar
programas y servicios gubernamentales a su cargo.

En consecuencia, están obligados a presentar informes apropiados a quienes deben


rendir cuentas de su gestión.

Por ello deben establecer y mantener un sistema eficaz de control interno para
garantizar que se alcancen metas y objetivos apropiados, que salvaguarden los
recursos, que se cumplan las leyes y los reglamentos aplicables y que se obtenga,
conserve y revele razonablemente información confiable.

La auditoría contable es una parte importante del proceso de rendición de cuentas


ya que permite emitir una opinión independiente respecto a si los estados
financieros de una entidad presentan razonablemente los resultados de las
operaciones financieras y si otra información financiera se presenta conforme a
criterios establecidos o declarados expresamente.

La auditoría de gestión es también una parte importante del proceso de rendición de


cuentas, puesto que conduce a una opinión independiente acerca del grado en que
los funcionarios públicos cumplen sus responsabilidades con lealtad, eficiencia y
eficacia.