Anda di halaman 1dari 5

SAP 4

ASPEK KEPERILAKUAN DALAM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

3.1 Dilema Bisnis


Setiap perusahaan, seperti contohnya PT Kertas Karton, selalu mengalami
kemungkinan terjadinya persaingan ketat karena potensi kapasitas yang berlebih. Karena
kapasitas berlebih ini menyebabkan kompetisi untuk pemesanan dalam jumlah besar
menjadi tajam. Perusahaan biasa memiliki kekuatan tenaga kerja yang handal untuk
mengatasi masalah dalam perusahaan. Namun masih menjadi kebimbangan apakan
sistem ini mampu mengatasi masalah-masalah perusahaan.

3.2 Akuntansi Pertanggungjawaban


Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang
menjelaskan akuntansi perencanaan dan evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis
pertanggungjawaban, meliputi pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan dan
dilaporkan pusat pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban diakumulasikan
untuk pencatatan dan dikendalikan oleh pusat pertanggungjawaban perusahaan.
Tujuannya untuk memastikan bahwa individu – individu pada seluruh tingkatan di
perusahaan telah berkontribusi terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara
menyeluruh. Caranya, dengan membagi perusahaan ke pusat-pusat pertanggungjawaban.
Akuntansi ini ditujukan untuk menilai kinerja manusia (karyawan), karenya akuntansi
pertanggungjawaban memungkinkan terjadinya manajemen berdasarkan pengecualian
(management by exceptions-MBE) dan manajemen berdasarkan tujuan (management by
objectives-MBO).

3.3 Akuntansi Pertanggungjawaban versus Akuntansi Konvensional


Kedua akuntansi ini berbeda dalam hal cara operasi direncanakan dan cara data
akuntansi diklasifikan serta diakumulasikan. Akuntansi konvensional mengklasifikasikan
data berdasarkan hakikat atau fungsinya, sedang akuntansi pertanggungjawaban memberi
sentuhan pribadi terhadap akumulasi data impersonal dalam akuntansi konvensional
membahasnya langsung dengan manajer. Akuntansi konvensional mempunyai nilai
terbatas bagi manajer dalam memantau efesiensi aktivitas harian karyawan. Akuntansi
pertanggungjawaban tidak membebankan tanggungjawab ke segmen yang memperoleh
manfaat daripadanya, namun kepada individu di segmen yang mengendalikan terjadinya
biaya tersebut. Intinya, akuntansi pertanggungjawaban menambah dimensi manusia pada
perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan, dan ini menimbulkan kesadaran terhadap
biaya dan pendapatan di seluruh organisasi.

3.4 Jaringan Pertanggungjawaban


Akuntansi pertanggungjawaban diharapkan menghasilkan sistem yang efisien dengan
tanggungjawab dari individu-individu dalam perusahaan yang melaksanakan suatu
(output) dengan mengggunakan sumber daya (input) dalam melaksanakan fungsi atau
tugasnya. Untuk melakukan hal ini kebanyakan perusahaan membentuk hierarki pusat
pertanggungjawaban dalam setiap tingkatan, mulai dari CEO, kepala departemen, hingga
karyawan-karyawan yang bertanggungjawab dengan masing-masing departemen. Namun
untuk memastikan jaringan tanggungjawab dan akuntabilitas berfungsi dengan baik,
setiap jaringan pertanggungjawaban harus mengandung kesesuaian yang sempurna
antara tanggungjawab dan wewenang di semua tingkatan.

3.5 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban


Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi sebagai
kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Namun
kinerja manajer seperti ini tidak mampu mengukur kinerja secara total, karenya
dibutuhkan faktor lain untuk mengukurnya. Pusat pertanggungjawaban dibagi menjadi
empat kategori :
1. Pusat Pendapatan
Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi atau pengendalian
terhadap investasi pada aset atau biaya pada barang yang akan dijual. Karenanya
agar lebih efektif, sebaiknya manajer pusat pendapatan berpartisipasi dalam
proses penetapan tujuan dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas kinerja
mereka.
2. Pusat Biaya
Pusat biaya bertanggungjawab menghasilkan suatu produk atau memberikan
suatu jasa serta memiliki diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber
daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang
diberikan kepadanya. Manajer pusat biaya hanya mengendalikan fungsi yang
berkaitan dengan biaya. Pusat biaya ini digunakan secara luas, namun secara
umum pusat biaya dapat dibedakan :
a. Pusat biaya teknik / pusat biaya standar
Pusat biaya teknik memiliki hubungan erat terhadap output yang
dihasilkan dengan menilai efisiensi dan efektivitass. Efisiensi diukur
berdasarkan membandingkan biaya standar dengan biaya sesungguhnya
terjadi.
b. Pusat biaya kebijakan
Pusat biaya kebijakan tidak memiliki hubungan erat terhadap output yang
dihasilkan karena output pusat biaya kebijakan tidak dapat diukur dengan
satuan nilai moneter. Contohnya unit administrasi dan unit pendukung.
3. Pusat Laba
Pusat laba merupakan pusat pertanggung jawaban manajer atas pendapatan
dan biaya pengeluaran. Prestasi kinerja manajer pusat laba di ukur berdasarkan
target laba yang direncanakan.
4. Pusat Investasi
Pusat pertanggungjawaban yang bertugas untuk mengatur investasi guna
mencapai laba yang seoptimal mungkin. Kewenangan pusat investasi
menyangkut pengelolaan laba serta mengelola aset yang digunakan untuk
memperoleh laba untuk mengukur kinerja mereka menggunakan ROA, Rasio
perputaran, Laba residual.

3.6 Korelasi dengan Struktur Organisasi


1. Struktur Vertikal
Struktur ini dibagi berdasarkan fungsi utama. Dalam hal ini wakil direktur dapat
mendelegasikan tanggung jawab kepada bawahan sesuai dengan fungsinya yaitu
fungsi produksi, penjualan, keuangan. Sedangkan presiden direktur memiliki kendali
dalam menerima menolak usulan investasi.
2. Struktur Horizontal
Berfungsi sebagai pendelegasian tanggung jawab yang paling sesuai untuk
membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi kepada beberapa direktur.
Pemilihan Struktur
Efisiensi penggunaan struktur bergantung pada kebutuhan lingkungan. Jika jaringan
pusat pertanggungjawaban sama dengan struktur yang dipilih maka sistem akan
berfungsi secara efektif dan mendorong para manajer untuk menggunakannya dalam
menjalankan aktivitas.
3.7 Menetapkan Pertanggungjawaban
Dalam menetapkan pertanggungjawaban harus didasari kerangka pertanggungjawaban
yang seimbang. Seringkali penetapan pertanggungjawaban terjadi secara tumpang tindih
sehingga faktor paling penting dalam menggambarkan pertanggungjawaban adalah
pengendalian atas sumber daya yang berguna untuk melaksanakan tugas yang
didelegasikan.

3.8 Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan Berdasarkan Pusat


Pertanggungjawaban
Anggaran Pertanggungjawaban
Karakteristiknya adalah manajer pusat pertanggungjawaban dibebani target kinerja
(pendapatan dan biaya dapat dikendalikan). Biaya lain yang tidak dikendalikan penyelia
harus dikeluarkan anggaran pertanggungjawaban. Manajemen membebankan biaya dapat
dikendalikan ke setiap pusat biaya agar dapat menilai efektivitas penyelia pusat dan
mengidentifikasi penyebab inefisiensi. Penyusunan anggaran dimulai dari tingkat
jaringan paling bawah ke tingkat yang lebih tinggi dimana anggaran disusun melalui
rantai komando.
Akumulasi Data
Untuk mempermudah perbandingan pendapatan dan biaya yang dianggarkan dengan
yang benar-benar terjadi, dikelompokkan menjadi 3 dimensi : pertama biaya
diklasifikasikan berdasarkan pusat pertanggungjawaban. Kedua, dalam setiap pusat
pertanggungjawaban biaya diklasifikasikan berdasarkan tingkat pengendaliannya. Yang
terakhir, diklasifikasikan berdasarkan jenis biaya atau pos pelaporan.
Pelaporan Pertanggungjawaban
Laporan pertanggungjawaban merupakan alat yang dapat digunakan untuk
mengendalikan biaya, mengukur efisiensi manajerial, dan menilai pencapaian
perusahaan. Dengan akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan manajemen
mengendalikan biaya dan efisiensi melalui pembebanan tanggungjawab ke orang-orang
yang melaksanakan tugas.
3.9 Asumsi Keprilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban
Beberapa asumsi yang menjadi dasar perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan :
a) Manajemen berdasarkan pengecualian mencukupi untuk mengendalikan operasi
b) Manajemen berdasarkan tujuan akan menghasilkan anggaran, biaya standar, tujuan
organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama.
c) Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hirarki organisasi.
d) Para manajer dan bawahan loyal melakukan tugasnya masing-masing.
e) Sistem ini mendorong adanya kerjasama bukan persaingan.
Manajemen Berdasarkan Perkecualian
Manajemen ini mengasumsikan bahwa untuk mengendalikan kegiatan organisasi yang
efektif, manajer perusahaan memfokuskan perhatian pada hasil yang menyimpang dari
tujuan perusahaan. Manajemen hanya berfokus memperbaiki inefisiensi, dan segera
melakukan perbaikan terhadap penyimpangan tersebut. Manajemen seperti ini baik
karena memberi koreksi yang cepat terhadap kesalahan. Namun, manajemen seperti ini
hanya berfokus pada hal-hal yang tidak menguntungkan saja, dan mengesampingkan hal-
hal yang sudah baik, sehingga kinerja yang baik kurang mendapat apresiasi.
Manajemen Berdasarkan Tujuan
Setiap individu terkadang tidak suka terlalu dibatasi dan didoktrin dalam melakukan
kegiatannya. Karena itu manajemen berdasarkan tujuan dibuat, dengan tidak mendikte
apa yang harus dilakukan, berapa penjualan yang harus dicapai, atau berapa biaya yang
harus dikeluarkan, akan tetapi dengan duduk bersama-sama menyatukan persepsi.
Dengan cara ini manajemen hanya perlu mengarahkan karyawan untuk menjapai tujuan
perusahaan dengan cara nya masing-masing agar mereka lebih termotivasi untuk
mencapai tujuan bersama.

3.10 Kesesuaian antara Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi


Dalam sebuah organisasi terdapat struktur organisasi yang menpresentasikan
wewenang, kekuasaan, dan tanggung jawab. Jadi dapat dikatakan bahwa struktur
organisasi sangat berhubungan dengan struktur pertanggungjawaban.

Sumber : Lubis, Arfan Ikhsan. 2011. Akuntansi Keprilakuan. Jakarta : Salemba Empat

Anda mungkin juga menyukai