CAPITULO 1

UNIDAD 1 - LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACION

1.1: DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN:
La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.
 Cuando se desempeñan como administradores, los individuos deben ejercer las funciones
administrativas de planeación, organización, integración del personal, dirección y control.
 La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.
 Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
 La intención de todos los administradores es la misma: generar un superávit.
 La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.
Todos administran organizaciones, a las que definiremos como un grupo de personas que trabajan en
común para generar un superávit. En las organizaciones comerciales, este superávit son las utilidades, en
las organizaciones no lucrativas, el superávit puede estar representado por la satisfacción de necesidades.

1.1.1: Funciones administrativas:

La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.
Al estudiar la administración es de gran utilidad dividirla en cinco funciones administrativas: planeación,
organización, integración del personal, dirección y control.
No se debe ignorar que los administradores se ven obligados a operar también en el ambiente externo de
las empresas, es evidente que los administradores no pueden empeñar correctamente sus tareas si no
comprenden y se muestran sensibles a los muchos elementos del ambiente externo (factores económicos,
tecnológicos, sociales, políticos y éticos) que afectan a sus áreas de operación.
Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos
realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales. En consecuencia, la
administración se aplica lo mismo a organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no
lucrativas, industriales manufactureras y de servicios.
Proceso de Administración:
Todos los administradores ejercen funciones administrativas, no obstante, el tiempo que dedican a cada
función puede diferir. Los administradores de alto nivel dedican más tiempo a la planeación que los
administradores de nivel inferior. La dirección, a su vez, consume gran parte del tiempo de los supervisores
de primera línea. La diferencia en cuanto al tiempo destinado al control varía sólo ligeramente entre los
administradores de los diversos niveles.

Funciones de la Administración:
1. Planificar: Implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para
cumplirlos. Requiere de toma de decisiones, esto es de la elección de cursos de acción futuros a
partir de diversas alternativas. Ningún plan real puede existir si no se toma una decisión.
2. Organizar: Las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de una meta deben
disponer de papeles que desempeñar, el concepto de “papel” implica que los que los individuos
hacen persigue un propósito u objetivo definido, ellos deben conocer la relación de su objetivo
laboral con el esfuerzo grupal y deben poseer la autoridad, instrumentos e información necesarios
para cumplir su tarea.
Así pues, organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de una
estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La
estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas
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 necesarias para el cumplimiento de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor
capacitadas para realizar esas tareas.
El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa sencilla. Lograr que
las estructuras sean acordes con las situaciones prevalecientes, lo que supone al mismo tiempo la
definición del tipo de labores por ejecutar y el hallazgo de las personas indicadas para realizarlas,
genera numerosos problemas.
3. Integrar Personal: Consiste en ocupar con personas los puestos de la estructura de la organización y
en mantener esos puestos ocupados a fin de lograr una eficaz y eficiente realización de las tareas.
4. Dirigir: Influir en las personas para que contribuyan a favor de cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a
seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfacción de sus necesidades, anhelos y deseos, es
comprensible que la dirección suponga motivación, estilo es y enfoques de liderazgo y
comunicación.
5. Controlar: Medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos
se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la
detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de éstas. En
pocas palabras, el control facilita el cumplimiento de los planes. Las actividades de control suelen
relacionarse con la medición de los logros.
6. Coordinar: Algunas autoridades consideran que la coordinación es en sí misma una función
específica de los administradores. Sin embargo, es mejor concebirla como al esencia de la
administración, para el logro de la armonía de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento
de las metas grupales.

Habilidades Administrativas:
o Técnica: Posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de
métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas
específicas.
o Humana: Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la
creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus
opiniones.
o De conceptualización: Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más
significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos. Poder identificar qué es lo
realmente importante.
o De diseño: Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces,
particularmente en niveles superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más
que advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para
deducir la solución práctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como
“observadores de problemas”, fracasarían. Por lo tanto, también deben poseen la valiosa habilidad
de ser capaces de diseñar soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que
enfrentan.
Las habilidades técnicas son las de mayor importancia para el nivel de supervisión. Las habilidades
humanas también son útiles en las frecuentes interacciones con los subordinados. Por otra parte, las
habilidades de conceptualización no sueles ser decisivas para los supervisores de nivel inferior. La
necesidad de habilidades técnicas decrece en el nivel administrativo intermedio, en el que sin embargo las
habilidades humanas siguen siendo esenciales al tiempo que las habilidades de conceptualización cobran
mayor importancia. En el nivel administrativo superior son especialmente valiosas las habilidades de
conceptualización, de diseño y humanas, mientras que la necesidad de habilidades técnicas es
relativamente menor.

1.1.2: Metas de los Administradores:

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Una de las metas más importantes de muchas empresas comerciales es el incremento a largo plazo del
valor de sus acciones ordinarias. En estricto sentido, el objetivo lógico y públicamente aceptable de la
totalidad de los administradores de todo tipo de organizaciones, lo mismo comerciales que no comerciales,
debería ser el de obtener un superávit.
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de la organización.
2. Permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla.
3. Asegurar que la empresa produzca o preste servicios.

1.1.3: Productividad, Eficacia y Eficiencia:

 Productividad: Relación productos-insumo en un periodo específico con la debida consideración de
calidad.
Productividad = resultados / insumos.
La productividad no sólo se mide desde el punto de vista monetario, también se mide a través de
los clientes (servicio), en los propietarios (rentabilidad), en la comunidad (imagen), en los organismos
(reglas), etc.
¿Cómo puede elevarse la productividad?
1. Incrementando la productividad con igual cantidad de insumos.
2. Igual productividad, disminuyendo insumos.
3. Incrementando la productividad, disminuyendo insumos.

 Eficacia: Lograr el objetivo o meta.

 Eficiencia: Lograr el objetivo también, pero con el menor esfuerzo y por el mejor camino, por lo
tanto, a menos costo de alguna manera consiste en hacer más con menos.

Compañías de excelencia:
 Se orientaban a la acción.
 Se informaban acerca de las necesidades de sus clientes.
 Obtenían una alta productividad mediante la estrecha atención a las necesidades de su personal.
 Se regían por una filosofía basada a menudo en los valores de sus líderes.
 Se concentraban en el área de actividad que conocían mejor.
 Poseían una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo.
 Eran tanto centralizadas como descentralizadas, dependiendo de sus circunstancias.

Organizaciones Inteligentes (Peter Sanger):

 Pensamiento sistémico: Marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas.
 Modelo mental: Son supuestos hondamente arraigadas, generalizaciones e imágenes que influyen
sobre nuestro modo de comprender al mundo.
 Dominio personal: Dominio personal: Disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente
nuestra visión personal, concentrar nuestra energía, desarrollar paciencia, ver la realidad
objetivamente y crecimiento espiritual.
 Aprendizaje en equipo: Generar resultados extraordinarios y sus integrantes crecen con mayor
rapidez.
 Visión compartida: Unir a la gente en torno de una identidad y una aspiración común.

Administración ¿Ciencia o Arte?:

Como todas las demás prácticas profesionales (medicina, composición musical, ingeniería, contabilidad, e
incluso béisbol), la administración es un ARTE. Es saber cómo hacer algo. Aún así, los administradores
trabajan mejor si hacen uso de los conocimientos organizados acerca de la administración. Estos
conocimientos constituyen una ciencia. Por lo tanto, en la práctica la administración es un ARTE, los
conocimientos organizados en los que se basa la práctica son una CIENCIA. Éstos son complementarios.

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Cuando la ciencia mejora, también mejora el arte. No obstante, los conocimientos administrativos pueden
mejorar la práctica de la administración.
En conclusión, la práctica es un arte, el conocimiento en que se sustenta la práctica es ciencia. La
administración es una ciencia “no exacta”.
La administración se evalúa de las siguientes formas:
Como un arte: Se necesita experiencia. Y administrar bien es un arte.
Como una ciencia: El análisis se basa en la utilización de modelos.
Como una técnica: Se basan en principios y normas.

Elementos de la ciencia:
La ciencia es conocimiento organizado. La característica esencial de toda ciencia es la aplicación del
método científico al desarrollo del conocimiento. Así, una ciencia comprende conceptos claros, teorías y
otros conocimientos acumulados desarrollados a partir de hipótesis (supuestos de que algo es cierto),
experimentación y análisis.
Enfoque científico:
El enfoque científico, requiere primeramente de conceptos claros, imágenes mentales de algo formadas
mediante la generalización a partir de particularidades. Estas palabras y términos deben ser exactos,
pertinentes para que las cosas sometidas a análisis e informativas para científico y practicante por igual.
Sobre esta base, el método científico supone la determinación de hechos objetivos por medio de la
observación. Una vez probada la precisión de estas generalizaciones o hipótesis y confirmada su
apariencia de verdad se les denomina principios.
Una teoría es una agrupación sistemática de conceptos y principios interdependientes que sirve como
marco de referencia o enlace de una importante área de conocimientos.
En administración los principios son verdaderamente fundamentales que explican las relaciones entre dos
o más conjuntos de variables, generalmente una variable independiente y una variable dependiente.
Puede ser descriptivos o predictivos. Esto es, describen la relación de una variable con otra. No prescriben
lo que deben hacer los individuos.

1.2: EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO:

1.2.1: Teorías de la Administración:

Escuela Clásica:

Escuela Científica: TAYLOR se concentra en sus principios de administración científica. Aplica el método
científico para mejorar los métodos de producción en el taller, principalmente a través de estudios de
tiempos y movimientos. Su preocupación era aumentar la eficiencia en la producción.
Aportes para la administración científica:
1. Concepto de administración como ciencia.
2. Concepto de eficiencia: considerada como la correcta utilización de los recursos disponibles para
producir.
3. Estudio de tiempos y movimientos: análisis de la forma como realizan el trabajo los operarios para
aumentar su eficiencia al reducir errores y desperdicio.
4. División del trabajo y especialización: indica qué debe hacer cada trabajador y el aumento de la
eficiencia al enfocar a cada operario en una sola actividad.
5. Producción en serie.
6. Pago mediante incentivos y premios.
7. Estandarización: con ella se buscaba que la máquina, el equipo y las condiciones de trabajo fueran
los más homogéneas posible siempre que se fuese a producir algo.

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 8. Supervisión de funciones: implica que cada supervisor se especialice en un área de trabajo
específica.
9. Principios de administración científica:
* Planear. Para no improvisar el trabajo.
* Preparación. Generar condiciones adecuadas organizando el trabajo.
* Control. Supervisar que todo se hiciera según lo previsto.
* Ejecución. Implicaba disciplina en la realización del trabajo.

Escuela Clásica (Industrial y General): FAYOL aplica principios que se relacionan más con la administración
superior que con el taller.
Su escuela es la del “principio administrativo” (conjunto de actividades que hace un administrador).
Se caracterizaba por el “énfasis en la estructura que la organización debería tener para ser eficiente”. Fayol
consideraba que la eficiencia es el fruto de un esfuerzo colectivo.
Veía a la organización como un todo.
Aportes de la teoría clásica:
o Concepto de línea y staff: se establece la existencia de órganos de asesoría o staff dentro de la
empresa, así mismo que tienen autoridad lineal es aquel que está adentro de la “línea formal de
mando”.
o Proceso administrativo.
o Funciones organizacionales:
* Operaciones técnicas: producción, fabricación y transformación.
* Operaciones comerciales: compras, ventas y cambios.
* Operaciones financieras: obtención y ampliación de capitales.
* Operaciones de seguridad: protección de bienes y personas.
* Operaciones de contabilidad: inventarios, balances, costos y estadísticas.
* Operaciones administrativas: previsión, organización, dirección, coordinación y control.
o 14 principios de la organización:
1. División del trabajo: la labor será más eficiente cuanto más se especialicen las personas.
2. Autoridad y Responsabilidad: autoridad es el derecho de mandar y aquel de hacerse obedecer.
3. Disciplina: las personas que pertenecen a una organización deben respetas las reglas que rigen.
4. Unidad de mando: cada persona recibe órdenes de un solo superior.
5. Unidad de dirección: las actividades que tienen un mismo objetivo deben tener un solo jefe y un
solo plan.
6. Subordinación del interés particular al interés general: los intereses personales de aquellos que
integran una organización no deben tener más peso que los intereses organizacionales.
7. Remuneración del personal: el pago por el trabajo realizado debe ser justo tanto para el
empleado como para el empleador.
8. Centralización: la autoridad debe concentrarse.
9. Jerarquía (cadena escalar): deben existir niveles desde la autoridad más alta hasta la más baja.
10. Orden (material y social): las personas y los recursos de una organización deben estar en el
lugar justo en el momento en que se necesiten.
11. Equidad: lealtad, bondad y justicia de los superiores a los subordinados.
12. Estabilidad del personal: una organización que tiene alta rotación del personal es menos
eficiente que la que tiene estabilidad.
13. Iniciativa: libertad para proponer y ejecutar.
14. Unión del personal: la unión hace la fuerza.
o Fayol también estableció un “perfil” de un administrador en términos de:
 Cualidades físicas.
 Cualidades intelectuales.
 Cualidades morales.

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  Conocimientos específicos.
 Experiencia.

Escuela Clásica:
 No tiene en cuenta necesidades de clientes y empleados.
 El interés radica en la producción de bienes.
 Se tiene en cuenta la transformación de los productos de manera eficaz y eficiente.
 Estrictamente formal. Todo lo dicho está escrito.
 Contexto no tenido en cuenta.
 Sólo se vendía lo que se producía.
 Capacitación de empleados para contribuir de manera eficaz y eficiente al proceso, no como
condición de que el empleado aporte conocimientos.
 Derecho de mandar y hacer obedecer.
Escuela de Relaciones Humanas:
o Relevante: individuo y grupo en la cual se evocaban a identificar y satisfacer sus necesidades.
o No tenían en cuenta las necesidades de los clientes.
o Se concentra en relaciones interpersonales.
o Comunicación informal, clima agradable y cordial. Comunicación interna.
o Sólo se vendía lo que se producía.
o Rechazo a sistemas autoritarios.
Modelo Burocrático:
 Conjunto de reglas, normas, decretos, leyes, ordenanzas.
 Estructura jerárquica inflexible, impersonal, centralizada.
 Comunicación formal, escrita e interna.
 Sólo se vendía lo que se producía.
 Modelo de control social inflexible y centralizado.
Teoría de las Organizaciones:
 Recoge importantes contribuciones de otras escuelas y enfoques.
 Comunicación formal e informal, interna y externa.
 Comienza a tomar relevancia variables externas de la organización.
 Comienzan a adecuar producción a las necesidades de los clientes. Competitividad entre empresas.
 Autoridad funcional.
Teoría de los Sistemas:
 Idea de satisfacer necesidades de los clientes.
 Mejorar condiciones de trabajo de empleados.
 Correcta planificación de producción.
 Lograr fluida cooperación entre todos los integrantes del grupo y cordial ambiente de trabajo.
 Comunicación formal e informal.
 Analizar la empresa con el entorno, atendiendo las necesidades de los clientes.
 Productos que satisfacen necesidades de los clientes.
 Continua innovación.
 Saber motivar es más importante que ejercer autoridad.

CAPITULO 4

UNIDAD 2 - PLANIFICACIÓN
2.1: NATURALEZA Y PROPÓSITO DE PLANEACIÓN
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Es la función básica de la administración.
La planificación es el puente entre el punto donde está y aquel otro donde se desea ir.
Visión: Es donde la empresa aspira a posicionarse, es la imagen de lo deseado a largo plazo.
Misión: Es lo que la empresa hace para satisfacer las necesidades del mercado y de los integrantes de la
empresa, en correspondencia con sus recursos y habilidades de negocio.
PLANIFICACIÓN: Procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para
llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere tomar decisiones, esto es, elegir entre
alternativas de futuros cursos de acción.

2.1.1: Tipos de Planes:

Propósitos o Misiones:
 En la misión o propósito se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de
una parte de ésta.
 Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene un propósito o misión. En todo
sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna.
Objetivos o Metas:
 Los objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra
índole.
 Representan no sólo el punto terminal de la planeación sino también el fin que se persigue
mediante la organización, la integración de personal, la dirección y el control.
 Deben ser verificables.
Estrategias:
 Indican un programa de acción y los recursos necesarios para alcanzar objetivos amplios.
 Determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adaptación de los cursos
de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.
Políticas:
 Son planes en la medida en que constituyen enunciados o criterios generales que orientan o
encausan el pensamiento en la toma de decisión.
 Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven
innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes,
permitiendo así a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus
subordinados.
Procedimientos:
 Planes por medios de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras.
 Secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las
que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
Reglas:
 Acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.
 La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligada realización u
omisión de una acción. Es preciso distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es
orientar la toma de decisiones mediante el señalamiento de las áreas en las que los
administradores pueden actuar a discreción. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad
alguna a su aplicación.
Programas:
 Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado;
habitualmente se apoyan en presupuestos.
 Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo.

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  Todos los programas demandan coordinación y oportunidad, ya que una falla en cualquier parte de
esta red de programas de apoyo representaría demora en el programa principal y costos
innecesarios, aso como pérdida de utilidades.
Presupuestos:
 Formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos.
 Puede expresarse en términos financieros; en términos de horas-hombre, unidades de productos u
horas-maquina, o en cualesquiera otros términos numéricamente medibles.
 Instrumento de planeación fundamental de muchas compañías. Un presupuesto obliga a una
empresa a realizar por adelantado una recopilación numérica de sus expectativas de flujo de
efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilización de horas-hombres/máquina.
2.1.2: Pasos de Planeación:
1. Atención a las oportunidades:
o Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades
futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y
debilidades, determinar qué problemas deseas resolver y por qué y especificar qué esperan
ganar.
o La planeación requiere de un diagnóstico realista de las situaciones de oportunidad.
2. Establecimiento de objetivos:
o Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. En los objetivos se
especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe
hacerse, en qué se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio de entrelazamiento de
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
o Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar esos
objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos más importantes. Los
objetivos de los departamentos principales controla a su vez los objetivos de los
departamentos subordinados, y así sucesivamente.
o En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía.
3. Desarrollo de premisas:
o Establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la
planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la
compañía.
o Principio de premisas de planeación: Cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo
entre los individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de
planeación congruentes tanto más coordinada será la planeación de una empresa.
4. Determinación de cursos alternativos:
o En este paso se deben buscar y examinar los diferentes cursos de acción posibles para lograr
los resultados esperados. El problema en esta etapa no es encontrar alternativas, sino
reducir el número a las más promisorias. Usualmente, el planificador debe proceder a un
examen preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas.
o Se deben identificar los puntos fuertes y débiles de cada alternativa para ser viable su
aplicación.
5. Evaluación de cursos alternativos:
o Tras la búsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el
siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas.
o En casi toda situación se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y
limitaciones por considerar que la evaluación puede resultar extremadamente difícil.
6. Selección de un curso de acción:
o Se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisión.
7. Formulación de planes derivados:

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 o En esta etapa se deben establecer los planes de apoyo necesarios para respaldar al plan
básico. Como planes para la compra de equipos, de materiales, contratación y capacitación
de empleados, desarrollo de un nuevo producto.
8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación:
o Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para dotarlos de
significado, tal como se señaló en la explicación sobre los diversos tipos de planes, es
trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuestos.
2.1.3: Proceso de Planeación:
En función del tiempo se van proyectando los objetivos y/o metas y las premisas. La calve para elegir el
periodo óptimo de planificación parece que es el principio de compromiso: “la planificación lógica abarca
un periodo futuro necesario para cumplir a través de una serie de acciones, los compromisos asumidos
como parte de las decisiones tomadas hoy“.

2.2: OBJETIVOS:

Los objetivos fueron definidos anteriormente como los importantes fines a los que se dirigen las
actividades organizacionales e individuales.
2.2.1: Naturales de los Objetivos:
En los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse en subobjetivos.
Organizaciones y administradores tienen múltiples metas, las que en ocasiones son incompatibles y
pueden generar conflictos en la organización, el grupo e incluso en individuos.
Los objetivos sirven para:
* Guía para toma de decisiones.
* Orientar acontecer.
* Orientar actividades hacia fines específicos.
* Eliminar esfuerzos estériles.
* Fuerza motivadora.
Condiciones de los objetivos:
* Se expresan como resultados, no como actividades.
* Coherentes con demás objetivos prioritarios.
* Ambiciosos pero alcanzables.
* Enunciados claros.
* Descripción del objetivo.
* Limitados en el tiempo.
Ley de Pareto:
Los objetivos deben concentrarse en áreas claves de resultados.
Ejemplo: si el 20% de los clientes provocan el 80% de la facturación debemos dar importancia a ese 20%.
2.2.2: Administración por Objetivos (APO):
La administración por objetivos es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma
sistemática muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente el
cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. Esta visión de la APO como
sistemas de administración no es objeto de la aceptación generalizada. Hay quienes la siguen definiendo
en forma muy estrecha y limitada. Implica desarrollo de objetivos entre superiores y subordinados.
Sirve para:
* Evaluar desempeño.
* Motivar personal.
* Planificar estratégicamente.
* El presupuesto.
* Planeación y desarrollo de recursos humanos.
Beneficios:

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* Mejoras en la administración.
* Precisión de las funciones y estructuras organizacionales.
* Estímulo del compromiso personal.
2.2.3: Proceso de la APO:
Como en todos los demás tipos de planeación, una de las necesidades decisivas de la APO es el desarrollo y
difusión de premisas de planeación congruentes. No puede esperarse que un administrador fije metas o
establezca presupuestos sin contar con puntos de referencia.
1. Establecimiento de objetivos preliminares en la cima:
 El primer paso del establecimiento de objetivos es que el director general determine lo que
considera como propósito o misión de la empresa y las metas más importantes de ésta para
cierto periodo futuro.
 Las metas fijadas por la dirección general sin de carácter preliminar, y deben basarse en un
análisis y juicio de lo que la organización puede y debe realizar en cierto periodo. Esto
supone considerar las fortalezas y debilidades de la compañía frente a las oportunidades y
amenazas perceptibles.
 Al fijar objetivos, el administrador también establece medidas de cumplimiento de las
metas. Si se desarrollan objetivos verificables, estas medidas normalmente se incorporarán
a los objetivos.
2. Precisión de las funciones organizacionales:
 La relación entre resultados esperados y la responsabilidad de alcanzarlos es
frecuentemente ignorada. En condiciones ideales, la responsabilidad de cada meta y
submeta debe recaer en una persona específica.
3. Establecimiento de los objetivos de los subordinados:
 Después de asegurarse de que los gerentes subordinados han sido informados de los
objetivos generales, estrategias y premisas de planeación, los superiores pueden empezar a
proceder al establecimiento de los objetivos de los subordinados con la participación de
éstos.
4. Reciclaje de objetivos:
 Los administradores de alto nivel pueden tener una idea aproximada de cuáles deberían ser
los objetivos de sus subordinados, pero es casi indudable que estas metas preconcebidas
cambiarán al considerar las atribuciones de los subordinados. De este modo, el
establecimiento de objetivos es no sólo un proceso conjunto, sino también interactivo.
2.2.4: Ventajas y Desventajas de la APO:
Ventajas:
 Mejoras en la administración gracias a la planeación orientada a resultados.
 Precisión de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegación de autoridad en
consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas.
 Estímulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos
organizacionales.
 Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados y emprender acciones correctivas.
Desventajas:
o Ineficiencias en cuanto a la enseñanza de la filosofía de la APO son una de las debilidades de
ciertos programas.
o La omisión de pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema común. Los
administradores deben conocer los objetivos de la empresa y el lugar que sus actividades
ocupan en ellas.
o Una dificultad más es la de establecer metas verificables dentro de ciertos límites.
o Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la
organización a largo plazo.

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 o El riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los administradores vacilen en modificar los
objetivos aún si un cambio en las condiciones obligaría a tales ajustes.
o Otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y la pretensión de emplear números en
áreas en las que no son aplicables o en los que podrían representar la subestimación de
objetivos importantes difíciles de enunciar en términos de resultados finales.

CAPITULO 5
2.3: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

2.3.1: Naturaleza y Propósito de las Estrategias y Políticas:

 Estrategia es la determinación del propósito (o misión) y de los objetivos básicos a largo plazo de
una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos
necesarios para cumplirlas.
 Las Políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan al pensamiento de los
administradores en la toma de decisiones. Su propósito es asegurar que las decisiones no rebasen
ciertos límites. Por lo general no demandan acciones, ya que su intención se reduce a guiar a los
administradores en su compromiso con la decisión que finalmente tomen.
2.3.2: Proceso de la Planeación Estratégica:
1. Insumos de la Organización:
* Personas.
* Capital.
* Habilidades administrativas.
* Habilidades técnicas, etc.
2. Análisis de la Industria:
La atención debe centrarse en el tipo de competencia de una industria, la posibilidad de que nuevas
empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la
posición de concertación entre oferentes y compradores/clientes.
* Competencia actual.
* Productos sustitutos.
* Competencia.
* Proveedores.
* Clientes.
3. Definir Misión:
Responde a las siguientes preguntas: “¿Qué vendo?”, “¿A quién le vendo?”, “¿Por qué me compran
a mi?”, “¿A qué precio?”.
4. Perfil Empresarial:
El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dónde se encuentra una
compañía y hacia dónde debe dirigirse.
5. Propósito, objetivos principales e intención estratégica:
El propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades
de una empresa. La intención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno
competitivo.
6. Ambiente Externo:
El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades.
Esta evaluación gira en torno de la situación competitiva, así como de los factores económicos,
sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además, el entorno debe examinarse en
función de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores
indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa.
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 7. Ambiente Interno:
Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus
fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones,
comercialización y productos y servicios. Otros factores internos importantes para la formulación
de una estrategia y de obligada evaluación son los recursos humanos y financieros, así como la
imagen de la compañía, la estructura y clima de la organización, el sistema de planeación y control
y las relaciones con los clientes.
8. Desarrollo de Estrategias Alternativas:
Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e
interno.
Una organización puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias. Puede especializarse o
concentrarse. En otro sentido, una empresa puede optar por diversificarse, ampliando sus
operaciones a nuevos y redituales mercados. Otra estrategia consiste en la internacionalización, la
extensión de operaciones a otros países. Otros casos de posibles estrategias son las sociedades en
participación y las alianzas estratégicas, las cuales pueden resultar adecuadas para algunas
empresas.
En ciertas circunstancias, una compañía puede verse obligada a adoptar una estrategia de
liquidación mediante la cancelación de una línea de productos incosteable o incluso la disolución de
la empresa. Pero en algunos casos quizá no sea necesaria la liquidación; puede ser apropiada una
estrategia de atrincheramiento. E estas condiciones, una compañía puede reducir temporalmente
sus operaciones. En la práctica las compañías siguen varias estrategias combinadas, cobre todos
cuando se trata de grandes empresas.
9. Evaluación y Elección de Estrategias:
Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección. Las
decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados.
En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que podrían resultar
en la quiebra de la empresa. Otro elemento crucial en la elección de estrategias es la oportunidad.
Incluso el mejor producto podría representar un fracaso si se le introduce al mercado en un
momento inapropiado.
10. Prueba de Congruencia y Planeación de Contingencias:
El último aspecto clave del proceso de la planeación estratégica es la prueba de congruencia y la
elaboración de planes de contingencia. La prueba de congruencia es esencial en todas las fases del
proceso de planeación estratégica. A su vez, la necesidad de elaborar planes de contingencia se
desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de certidumbre.

2.3.3: Matrices:
La Matriz TOWS/FODA:
Sirve para analizar la situación competitiva de una compañía, e incluso de una nación.
La matriz TOWS/FODA es un marco conceptual para el análisis sistemático que facilita el apareamiento
entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización.
La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las oportunidades y
amenazas presentes en las condiciones externas, se considera como una actividad común de las empresas.

Interior Fortalezas (S) Debilidades (W)

Exterior Oportunidades (O) Amenazas (T)
Positivas Negativas

Fortalezas: Son cualidades que funcionan como diferenciadores y son ventajas con respecto a la
competencia. Se clasifican en:
* Comunes: Poseídas por varias empresas.
12
 * Distintivas: Poseídas por pocos competidores.
* De imitación: Son grandes capacidades que pueden ser copiadas y mejoradas de otras empresas.
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables. Permiten obtener
ventajas competitivas. Pueden convertirse en fortalezas o amenazas.
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable o desventaja frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organización.
Estrategias Alternativas:

Estrategia SO Estrategia WO
Estrategia más poderosa que se Estrategia de desarrollo para
Oportunidades (O) sirve de las fortalezas para superar debilidades a fin de
aprovechar las oportunidades. aprovechar las oportunidades.
Estrategia ST Estrategia WT
Amenazas (T) Uso de fortalezas para enfrentar Liquidación o sociedad en
o evitar amenazas. participación.
Fortalezas (S) Debilidades (W)

Matriz de Portafolio:
Instrumento para la asignación de recursos: se indican los vínculos entre la tasa de crecimiento de la
industria y la posición competitiva relativa de la empresa, identificada por medio de la participación de
mercado.

Tasa de Crecimiento Alta Estrellas Signos de Interrogación

Tasa de Crecimiento Baja Vacas de Efectivo Perros-Huesos
Participación en el Mercado Fuerte Participación en el Mercado Débil

Estrellas:
* Posición de alto crecimiento y sólida competitividad.
* Oportunidades de crecimiento y ganancias.
Signos de Interrogación:
* Débil participación en el mercado y alta tasa de crecimiento.
* Con inversiones de capital pueden convertirse en estrellas.
Vacas de Efectivo:
* Sólida posición competitiva y baja tasa de crecimiento.
* Firmemente establecidos en el mercado y en condiciones de producir bienes a bajo costo.
* Sus productos les ofrecen condiciones de producir recursos económicos necesarios para sostener sus
operaciones.
Perros-Huesos:
* Baja tasa de crecimiento y escasa participación en el mercado.
* Habitualmente no son rentables y debería eliminárseles.
Estrategias Alternativas:

Alto Bajo
Índice de crecimiento Alto Invertir Pensar Estratégicamente
de la industria Bajo Mantener el Nivel Mantenerla ¿?

Participación relativa en el mercado.

13
2.3.4: Principales Estrategias:
PORTER ha señalado que la formulación de estrategias requiere de un análisis de la industria y de la
posición de una compañía dentro de ella. Este análisis sirve de base a las estrategias genéricas.
Análisis de la industria: Porter identificó cinco fuerzas en el análisis de la industria: 1) competencia entre
compañías, 2) posibilidad de acceso al mercado de nuevas compañías, 3) posibilidad de uso de productos o
servicios sustitutos, 4) poder de negociación de los proveedores y 5) poder de negociación de los
compradores o clientes. Sobre la base del análisis de la industria, una compañía puede adoptar estrategias
genéricas. Son genéricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones.

Liderazgo en Costo Liderazgo en Diferenciación

Para todo el mercado Liderazgo total en costo Liderazgo total en diferenciación
Para un segmento del mercado Liderazgo enfocado en costo Liderazgo enfocado en diferenciación.

Liderazgo total en costos:

* Se basa en tener costos reales, más bajos que todos los competidores, para ello es muy importante
conocer cuáles son “Los impulsores de costos” críticos que deben tener en cuenta.
* Aplicable únicamente a negocios “estrella” y “vaca lechera”, para empresas con gran capital.
Liderazgo enfocado en costos:
* Es una estrategia similar a la anterior, pero aplicable a nichos o segmentos específicos de la demanda.
Liderazgo en diferenciación:
* La estrategia se basa en una diferenciación del producto o servicio y todo lo asociado a éstos, creando
características percibidas como únicas por los consumidores.
Liderazgo enfocado en diferenciación:
* Esta estrategia genérica es similar a la anterior, pero se basa en actuar sobre un determinado segmento
del mercado o nicho especifico, un grupo particular de consumidores, un mercado geográfico o específico,
u otras formas diferentes de segmentación.
* Es un enfoque ideal para empresas que no cuentan con mucho capital, o que están en la primera fase de
su desarrollo.

Planteamiento de Premisas y Pronósticos:

* Las premisas de planeación se definen como el ambiente previsto en el cual se espera aplicar los planes.
Incluyendo supuestos pronósticos de futuro y las condiciones conocidas que afectarán las operaciones de
los planes.
* La realización de pronósticos y se revisión por parte de la administración impone la necesidad de:
 Previsión
 Analizar el futuro
 Preparación ante éste.
* La elaboración de pronóstico puede revelar áreas que necesitan control.

Técnica de Delphi:
La técnica de Delphi representa un intento por obtener pronósticos tecnológicos más precisos y
significativos.
Proceso usual de la técnica de Delphi:
1. Se selecciona un grupo de expertos en un área en particular, por lo general tanto de dentro como
fuera de la organización.
2. Se solicita a los expertos la realización (en forma anónima, para evitar mutuas influencias) de un
pronóstico sobre lo que creen que ocurrirá, y cuándo, en diversas áreas de nuevos descubrimientos
y adelantos.

14
 3. Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son representados a los miembros del
grupo.
4. Con base en esta información (pero aún en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas
estimaciones del futuro.
5. Este proceso puede repetirse varias veces.
6. Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse
como un pronóstico aceptable.
 Aplicaciones:
* Realizar pronósticos.
* Evaluar características de productos, sistemas, etc.
* Identificar y resolver problemas.
* Establecer metas y prioridades.
* Resolver problemas.
* Aclarar posiciones y diferencias entre distintos grupos de referencias.
 Características:
* Participación anónima.
* No existen presiones para conformidad.
* Comportamiento búsqueda proactivo.
* Interacción y retroalimentación controlada.
* Respuesta de grupo en forma estadística.
- Grado de consenso.
- Justificación de respuestas: discrepancias/consensos.

CAPITULO 6
2.4: TOMA DE DECISIONES:
La toma de decisiones es la selección de un curso entre varias alternativas, y constituye por lo tanto la
esencia de la planeación.
Es un proceso por el cual se opta por una alternativa entre un conjunto de ellas.
En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta podemos estudiar un
problema o situación que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir
según las diferentes alternativas y decisiones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y
coherencia del grupo, y por ente su eficiencia.
2.4.1: Toma Racional de Decisiones:
Los individuos que actúan o deciden racionalmente persiguen el cumplimiento de una meta imposible de
alcanzar sin acciones. Deben poseer un conocimiento preciso de los diferentes cursos de acción para el
cumplimiento de una meta ene l marco de las circunstancias y limitaciones existentes. Deben tener el
decidido interés de identificar la mejor solución mediante la selección de la alternativa más eficaz para el
cumplimiento de la meta.
En primer lugar: las decisiones deben operar sobre el futuro, el que casi invariablemente contiene un grado
de incertidumbre.
En segundo lugar: determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta es difícil, en
particular cuando la toma de decisiones implica oportunidades de llevar a cambo algo que nunca se ha
hecho. Además, en la mayoría de los casos es imposible analizar todas las alternativas, aun contando con
las técnicas analíticas y las computadoras más recientes.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una
meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la
selección de aquella alternativa que maximizará la meta.

15
 - Orientada a un objetivo: Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del
objetivo final.
- Todas las opciones son conocidas: El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinación.
- Las preferencias son claras: Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un
orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.
Racionalidad limitada o “acotada”:
Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o “acotada”. Es decir, las limitaciones de
información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el administrador se propone
deliberadamente ser absolutamente racional.
Puesto que en la práctica es imposible que los administradores sean absolutamente racionales, en
ocasiones permiten que su aversión al riesgo (su deseo de seguridad y protección) interfiera en su interés
por obtener la mejor solución dadas las circunstancias.
Situaciones o contexto de decisión:
 Ambiente de Certidumbre (certeza): Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas
de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisión sólo se puede pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
 Ambiente de Riesgo: La información con que se cuenta para solucionar el problema es incompleta,
es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce el problema,
se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden
arrojar.
 Ambiente de Incertidumbre: Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene
ningún control sobre la situación.
Proceso de Toma de Decisiones:
1. Identificar y analizar el problema.
2. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos.
3. Generar las alternativas de solución.
4. Evaluar las alternativas.
5. Elección de la mejor alternativa.
6. Implementación de la decisión.
7. Evaluación de los resultados.
2.4.2: Búsqueda de Alternativas:
Suponiendo que sabemos cuáles son nuestras metas y que ya se ha alcanzado un acuerdo sobre premisas
de planeación claras, el primer paso de la toma de decisiones es el desarrollo de alternativas. Todo curso
de acción presenta casi siempre varias alternativas; tan es así que cuando parece que solo existe una
manera de hacer algo, es probable que ésta sea incorrecta. Cuando únicamente se nos ocurre un solo
curso de acción, es obvio que no hemos pensado lo suficiente.
La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la habilidad de elegir
correctamente entre ellas.
Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado.

Existen tres tipos de alternativas:

 Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo
problema similar.
 Experimentación: Una modalidad es probar una de las alternativas para ver qué sucede, es muy
común en las investigaciones científicas. Es la técnica más costosa.
 Investigación y análisis: Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la
toma de decisiones es la investigación de las operaciones. Puesto que ésta es una herramienta
importante para la administración de la producción y las operaciones.
16
2.4.3: Decisiones Programadas y No Programadas:
* Programadas: Son aquellas que se aplican a problemas rutinarios o estructurados.
Este tipo de decisión se aplica a labores de rutina o repetitivas; depende fundamentalmente de criterios
preestablecidos o regla de decisión. Se trata, en efecto, de una decisión tomada con base en antecedentes.
Estas decisiones se toman basándose en criterios establecidos previamente a través de: políticas, reglas,
procedimientos.
* No Programadas: Se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de
naturaleza no recurrente.
En este tipo de decisiones la incertidumbre es más pronunciada que en las decisiones programadas.
Las decisiones estratégicas en general son de hecho decisiones no programadas, puesto que requieren de
juicios subjetivos.
Casi todas las decisiones no programadas son responsabilidad de los administradores de nivel superior, ya
que éstos se ocupan por lo general de problemas no estructurados. Los problemas en los niveles inferiores
de las organizaciones son habitualmente rutinarios y estructurados, por lo que requieren de
administradores y empleados un menor margen de discrecionalidad en las decisiones.

Nivel Superior  Decisiones no programadas.

Nivel de Mandos Medios y Nivel Operativo  Decisiones programadas.

CAPÍTULO 7

UNIDAD 3 - ORGANIZACIÓN
3.1 NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN:
Organizar es dotar a una organización de una estructura de funciones o puestos intencionales y
formalizados.
Elementos para organizar:
a) La estructura, debe ser el reflejo de objetivos y planes.
b) Debe ser el reflejo de la autoridad, con que cuenta la dirección de una empresa.
c) La estructura debe responder a las condiciones en la que se encuentran las premisas de una
estructura.
La estructura organizacional:
 Debe propiciar la armonía y la adecuada sincronización de los recursos que integran la empresa
para cumplir los objetivos generales.
 La estructura organizaciones o sistema formal le permite a los administradores asignar trabajo,
coordinar tareas y delegar autoridad y responsabilidad para conseguir el eficiente cumplimiento de
las metas organizacionales.
La estructura permite a los empleados trabajar eficazmente en común gracias a:
1. La asignación a las diversas tareas de los recursos humanos y de otro tipo que necesitan.
2. La clara determinación de las responsabilidades de los empleados y de la inserción de sus esfuerzos
en descripciones de funciones, organigramas y líneas de autoridad.
3. Establecimiento de procedimientos para la recopilación y evaluación de información que sirva a los
administradores para tomar decisiones y resolver problemas.
Estructura y proceso de organización:
 Coordinación: sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social.

17
  División del trabajo: separación y delimitación de las actividades.
 Jerarquización: disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o
importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la función que realicen.

3.1.1: Organización formal e informal.

Organización Formal:
Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada, pero describir a una
organización como “formal” no significa que contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente
limitante. Para proceder correctamente a la organización, un administrador debe generar una estructura
que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual, tanto presente
como futuro, a las metas grupales.
La organización formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización del
talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones más
formales. No obstante, en una situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas
grupales y organizacionales.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de:
- Manuales de organización.
- Descripción de cargos.
- Organigramas.
- Reglas.
- Procedimientos, etc.
Organización Informal:
Conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque favorable a resultados
comunes.
Frente a un problema organizacional, es más fácil que se pida ayuda a alguien a quien se conoce
personalmente (aun si esta persona pertenece a otro departamento) que a alguien de quien lo único que
sabe es que ocupa determinado sitio en un organigrama.
“Red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal pero que
surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas. De este modo, son organizaciones
informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) el grupo que trabaja en los talleres, el personal
del sexto piso y el equipo que se reúne a jugar boliche todos los viernes por la noche.
Reingeniería:
Comenzar de cero, es una cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos.
¿Por qué hacer reingeniería?
El ritmo de cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las
iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en rendimiento. La única manera de igualar o
superar la rapidez de cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos.

3.1.2: Departamentos.
Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos, con el término
departamento se designa a un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas.

18
En algunas empresas, la terminología departamental se aplica laxamente; en otras, especialmente en las
de mayor tamaño, una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas.
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalización y de la
consecuente delegación de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas.
Tanto la departamentalización como la descentralización son los dos tipos de delegación posibles dentro
de una estructura formal.
Estructura organizativa:
- Delegación: un miembro de la organización transfiere o pasa una o más funciones a otro miembro.
- Departamentalización: agrupar tareas o funciones en conjuntos homogéneos, especializados en el
cumplimiento de cierto tipo de actividades.
Representación gráfica: La estructura formal de una organización puede representarse gráficamente
mediante un ORGANIGRAMA. Éste muestra gráficamente las relaciones existentes entre las partes que
componen la organización.
Objetivos:
* Mostrar las áreas de actividad que componen la organización.
* Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencia, deficiencias de
estructuración.

3.1.3: Tramos de Administración:

Si hay niveles organizacionales es porque existe un límite para el número de personas que un
administrador puede supervisar efectivamente, limite que, sin embargo, varía de acuerdo con cada
situación.
 Un tramo ESTRECHO, con muchos niveles.
Ventajas:
* Supervisión estricta del supervisor.
* Control estricto del superior al subordinado.
* Comunicación rápida entre subordinados y superiores.
Desventajas:
* Los superiores influyen en las tareas del subordinado.
* Muchos niveles jerárquicos.
* Altos costos de mantenimiento.
* Mucha distancia entre subordinados y nivel superior.
 Un tramo de administración AMPLIO se asocia con un número reducido de niveles.
Ventajas:
* Superiores obligados a delegar.
* Políticas claras.
* Subordinados cuidadosamente seleccionados.
Desventajas:
* Superiores sobrecargados de trabajo.
* Riesgo de pérdida de control del superior.
* Se requiere de administradores de calidad excepcional.

3.1.4: La Estructura y Proceso de la Organización:

19
En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de
ellos. En segundo, también debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una empresa. La
autoridad en una organización es un derecho socialmente determinado para ejercer la discrecionalidad; en
consecuencia, está sujeta a cambios.
En tercer lugar y como sucede con cualquier plan, la estructura de una organización debe responder a las
condiciones en las que se encuentra. Una estructura organizacional funcional nunca podrá ser estática. No
existe una estructura organizacional única para todas las situaciones, una estructura organizacional
efectiva depende de la situación prevaleciente.
En cuarto lugar, y puesto que toda la organización está integrada por personas, en la agrupación de
actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se deben tomar en cuenta las
limitaciones y costumbres de los individuos. Es no quiere decir que la estrcutura deba diseñarse en torno a
los individuos y no a metas y consecuentes actividades. Aun así, es importante considerar el tipo de
personas que la componen.
Lógica de la organización:
El proceso de organización consta de los siguientes 6 pasos:
1. Establecimiento de los objetivos de la empresa.
2. Formulación de los objetivos, política y planes de apoyo.
3. Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos.
4. Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y con
la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.
5. Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño de las
actividades.
6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de autoridad y flujos de
información.

20
 CAPÍTULO 8

3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACION

3.2.1: Criterios Para la Departamentalización:

 Departamentalización por Números Simples: El método de departamentalización por números
simples consiste en contar las personas que habrán de desempeñar los mismos deberes y
disponerlos bajo la supervisión de un administrador. Se practica cuando el ingrediente más
importante para el éxito es el número de trabajadores. Lo esencial en este caso no son las
actividades que desarrollarán esas personas, el lugar donde trabajarán o los materiales que
emplearán, sino el hecho de que el éxito de sus empeños únicamente del número de personas
involucradas.
 Departamentalización por tiempo: Una de las modalidades más antiguas de departamentalización,
empleada por lo general en los niveles inferiores de la organización, es la agrupación de actividades
con base en el tiempo. La existencia de turnos de trabajo es común en muchas empresas, en las
que (por razones varias) la jornada laboral normal no sería suficiente. Ejemplos de este tipo de
departamentalización pueden hallarse en los hospitales, donde es esencial la atención a los
pacientes durante todo el día.
Ventajas:
* Se pueden prestar servicios más allá del horario cotidiano.
* Es posible realizar producción continua.
* Algunos individuos prefieren trabajos de noche.
Desventajas:
* Puede faltar supervisión en el grupo nocturno.
* Existe el factor cansancio de las personas; casi no hay persona para la cual pasar del turno diurno
al nocturno o viceversa no le represente grandes complicaciones.
* Por tener varios turnos se pueden tener conflictos por la coordinación y comunicación.
 Departamentalización por función Empresarial: La agrupación de actividades de acuerdo con las
funciones de una empresa, expresa lo que la empresa hace típicamente. Dado que todas las
empresas se dedican a la creación de algo útil y deseable para los demás, las funciones
empresariales básicas son la de producción, venta y financiamiento.
La departamentalización funcional es la base de uso más común para la organización de actividades
y se halla presente en algún nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas.
Ventajas:
* Promueve la especialización de actividades.
* Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales.
* Favorece el desarrollo profesional y la capacitación.
* Permite compartir conocimientos.
* Promueve resoluciones de técnicos.
* Centraliza la toma de decisiones.
Desventajas:
* Se resta énfasis a los objetivos generales de la compañía.
* Reduce comunicación entre departamentos.
21
 * Reduce la coordinación entre funciones.
* La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.
* Lenta adaptación a nuevas condiciones.
* Se limita el desarrollo de gerentes generales.
 Departamentalización Territorial o Geográfica: La departamentalización basada en factores
territoriales es común en empresas que operan en regiones geográficas extensas. En este caso,
puede ser importante que las actividades que se realizan en un área o territorio determinado se
agrupen y asignen a, por ejemplo, un administrador.
Ventajas:
* Se delega responsabilidad a niveles inferiores.
* Se hace énfasis en mercados y problemas locales.
* Administradores conocen problemas de clientes.
* Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales.
Desventajas:
* Se requiere de más personas con capacidad de gerente general.
* Puede causar conflictos entre las metas de cada lugar y empresa.
* Se complica el problema del control por parte de la alta dirección.
 Departamentalización por Tipo de Clientes: La agrupación de actividades que responde a un interés
primordial en los clientes es común en diversas empresas. Cuando cada una de las actividades de
una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento,
los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades. Dueños y administradores
de empresas suelen organizar las actividades de esta manera cuando les interesa responder a los
requerimientos de grupos de clientes claramente definidos.
Ventajas:
* Permite una mayor concentración en los clientes.
* Identifica claramente a los clientes claves.
* Ideal para el conocimiento de las necesidades de los clientes.
Desventajas:
* No favorece la coordinación entre clientes.
* Los empleados corren el riesgo de sufrir presiones de los clientes para otorgarles privilegios.
* No siempre es posible definir claramente grupos de clientes (por ejemplo, grandes empresas
contra empresas de otro tipo).
 Departamentalización por Procesos y Equipos: La departamentalización por procesos o equipos se
aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o con un
determinado equipo. Este tipo de departamentalización supone la reunión en un mismo punto de
personas y materiales para el cumplimiento de una operación en particular.
Ventajas:
* Ventaja económica.
* Uso de tecnología especializada.
* Se simplifica la capacitación.
Desventajas:
* Se dificulta la coordinación de departamentos.
* Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.

22
 Departamentalización por Producto: La agrupación de actividades con base en productos o líneas
de productos ha cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de
líneas de productos. Esta estructura permite a la dirección general delegar a un ejecutivo divisional
amplia autoridad sobre las funciones de manufactura, venta, servicio e ingeniería relativas a
determinado producto o línea de productos, lo mismo que responsabilizarlo en alto grado de las
utilidades respectivas.
Ventajas:
* Se concentran atención y esfuerzos en líneas de productos.
* Se facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.
* Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios.
* Se mejora la coordinación de actividades funcionales.
* Proporciona un campo de capacitación medible para gerentes generales.
Desventajas:
* Se requiere de más personas con habilidades de gerente general.
* Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos.
* Se acentúa el problema del control por parte de la alta dirección.
 Matricial: La organización matricial, o de rejilla, también conocida como administración de
proyectos o productos, es uno más de los tipos de departamentalización. La esencia de la
organización matricial es normalmente la combinación en la misma estructura organizacional de
los patrones de departamentalización funcional y de proyectos y productos. Aunque esta
modalidad es común sobre todo en las áreas de ingeniería e investigación y desarrollo, también se
le sigue ampliamente (sin que, en cambio, se le presente por lo general como matriz) en la
organización de la comercialización de productos.
Ventajas:
* Se orienta a resultados finales.
* Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.
* Permite que las personas puedan cambiar en una tarea a otra cuando sea necesario.
Desventajas:
* Existe confusión acerca de quién depende de quién.
* Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
* El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y
capacidad.
* Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
 UEN (Unidad Estratégica de Negocio): Pequeñas empresas en sí misma establecidas como unidades
de una gran compañía para la promoción y el manejo de ciertos productos como si se tratara de
una actividad empresarial independiente. Una UEN debe ser dotada de misión y metas propias, en
tanto que, apoyado por personal de tiempo completo o parcial (miembros de otros departamentos
parcialmente asignados a la UEN), su administrador debe desarrollar e instrumentar planes
estratégicos y operativos para el producto.
Características:
- Poseen misión propia.
- Cuentan con un grupo definible de competidores.
- Administran sus recursos con áreas claves.
- Poseen dimensión razonable.
23
 Ventajas:
* Plantea la necesidad de tener un administrador específico.
* Capacidad plena para formular, implantar y controlar la estrategia competitiva a nivel de negocio.
* Control de sus propios recursos y funciones.
* Alto grado de autonomía en las decisiones estratégicas que afectan a su ámbito producto-
mercado.
Desventajas:
* Doble esfuerzo en lo que podrían ser áreas de recursos compartidos, reduciendo por lo tanto la
sinergia.
* Puede desarrollar brechas no aprovechadas por ninguna UEN para desarrollar ventajas
competitivas y que pueden ser explotados por los competidores.

¿Cuál es la estructura Organizacional Óptima o Mejor?

 No existe una estructura óptima, sino que existe una combinación de criterios en función del
objetivo organizacional y de las estrategias a seguir para lograrlos.
 La departamentalización es un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa.
 Cada método tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de selección envuelve una
consideración de éstas y aquellas en cada tipo de departamentalización en los diferentes niveles de
la estructura organizacional. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinación
que el gerente desea obtener.
CAPITULO 9

3.3: AUTORIDAD:
3.3.1: Autoridad y Poder:
La AUTORIDAD es el derecho propio de un puesto (por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Es un poder limitado por el rol que
se desempeña en la organización. Este concepto está ligado al de responsabilidad, el grado de autoridad de
un individuo que ocupa un rol se mide por el nivel de responsabilidad que tiene el mismo.

El PODER es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras
personas o grupos. Capacidad de cambiar el comportamiento del otro. El poder no es del individuo sino del
cargo o rol que se ocupa.
Fuentes de Poder:
 Poder legítimo o del puesto: Es idéntico a la autoridad, representa el poder que un recibe como
resultado de su posición en una jerarquía formal.
 Poder de experiencia: Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia,
habilidad especial o conocimiento. Poder de conocimiento.
 Poder de referencia: Es como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los
demás creen en ellos y sus ideas.
 Poder de recompensa: El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para
otorgar recompensa.
 Poder coercitivo: Poder de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el
reconocimiento de sus méritos.
24
3.3.2: Autoridad Formal:
 AUTORIDAD LINEAL: Autoridad ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.

 AUTORIDAD FUNCIONAL: Autoridad ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Es el
derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas o políticas
específicas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos.

 AUTORIDAD DE LINEA: Son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos
de la empresa. Es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre el subordinado;
una relación de pasos directos.

3.3.3: Línea/Staff:
 STAFF: Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con
mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos. Quienes sostienen esta visión clasifican
invariablemente a producción y ventas como funciones de línea, y compras, contabilidad, personal,
mantenimiento de la planta y control de calidad como funciones de staff.
La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad
exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea.
Cuestiones a tener en cuenta:
* Se debe tratar de evitar que debilite la autoridad de línea, haciendo que los subordinados
respondan a ellos en vez de a sus jefes naturales dentro de la estructura.
* Los asesores, muchas veces suelen pensar en vacío, dan soluciones que no se pueden ejecutar en
la organización.
 PRINCIPIO ESCALAR: Cuando se realiza la estructura organizacional se debe tener en cuenta en
principio de escalar que dice: “mientras más clara sea la línea de autoridad desde el punto gerencial
más alto de una organización hasta todos los puestos subordinados, más clara será la
responsabilidad sobre la toma de decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.”

3.3.4: Descentralización y delegación de autoridad:

Es imposible la centralización o descentralización completa. El problema se presenta en el grado en que se
deba centralizar o descentralizar.
 ADMINISTRACIÓN CENTRALIZADA: Delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control,
reservando a éstos el mayor número posible de decisiones.
 ADMINISTRACIÓN DESCENTRALIZADA: Delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y
conservan sólo los controles necesarios en los altos niveles.
 CENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD: Tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones
en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la
estructura o cerca de ella.
Ventajas:
* Decisiones tomadas por la administración que poseen una visión global de la empresa.
* Quienes toman decisiones están mejor entrenados que quienes están en los niveles más bajos.
25
 * Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralización.
* Ciertas funciones logran una mayor especialización y aumento de habilidades.
Desventajas:
* Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.
* Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
* Al haber mayor número de personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y
errores personales en el proceso.
 DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD: Tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones
en una estructura organizada.
Descentralización y delegación de autoridad:
 La descentralización: Es la tendencia a dispersar la autoridad en una estructura organizada.
Si la autoridad no está delegada existe centralización.
 La delegación: Es concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior a un
subordinado.
 Delegación de autoridad: Procesos que nos permite conferir a un colaborador el encargado
de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando
siempre la responsabilidad final por el resultado.
Ventajas:
* Permite al directivo dedicarse a las actividades de mayor importancia.
* A través de ella la responsabilidad se comprarte, haciéndose más significativa.
* Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes de los objetivos.
* Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Desventajas:
* La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo.
* Falta de uniformidad en las decisiones.
Requisitos para delegar:
* Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y
autoridad asociada.
* Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de la misma
o durante su proceso en diferentes etapas.
* Especificar claramente metas y objetivos de la función delegada.
* Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por
escrito.
* Capacitar al personal en el que se va a delegar.
* Convenir sobre las tareas de no delegación.
* El directivo debe mostrar interés en el desempeño del empleado.
* Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.
Factores de los que depende el grado de conveniencia de centralizar y descentralizar:
* El tamaño de la empresa: En la pequeña empresa es más conveniente mayor
centralización porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las
técnicas aplicables.
Por el contrario, en la gran empresa conviene la descentralización porque el contacto
personal del administrador es posible, ya que desconoce las situaciones y problemas.
* Capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.
26
 * Cantidad de controles que puedan establecerse: A cada grado de delegación debe
corresponder un establecimiento de control.

 EMPOWERMENT: Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos

los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorización de sus superiores. La idea en la que se basa el Empowerment es que quienes se hallan
directamente relacionados con una tarea sin los más indicados para tomar una decisión al respecto,
en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. En realidad, el sustento histórico
de la idea del Empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de
funciones y participación de los empleados.
Tanto la delegación como el Empowerment son cuestión de grado. Implican asimismo que
empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Componentes básicos del proceso de Empowerment:
 Determinación de los resultados esperados.
 Asignación de tareas y autoridad necesaria para cumplirlas.
 Rendición de cuentas de los resultados obtenidos por aquellos a quienes les fueron
asignadas las tareas.
Mejoramiento del Empowerment:
 Establecer metas y normas: Los subordinados deben participar en el desarrollo de las metan
que habrán de cumplir. También deben estar de acuerdo con las normas que se aplicarán a
la medición de su desempeño.
 Definir autoridad y responsabilidad: Los subordinados deben entender claramente que
trabajo se les delega, advertir el alcance de su autoridad y aceptar la rendición de cuenta de
los resultados que obtengan.
 Involucrar a los subordinados: Los administradores pueden motivarlos involucrándolos en la
toma de decisiones, manteniéndolos informados y ayudándolos a desarrollar sus habilidades
y capacidades.
 Exigencias de labores completas: Se debe demandar a los empleados la ejecución de una
tarea hasta su conclusión.
 Oferta de capacitación: Los administradores deben evaluar continuamente el Empowerment
e impartir capacitación para el fortalecimiento de las cualidades y la superación de
deficiencias.
 Establecimiento de los controles adecuados: Los subordinados deben recibir informes
precisos y oportunos que les permitan comparar su desempeño con las normas que ellos
mismos han aceptado y corregir sus deficiencias.
Barreras del Empowerment:
 Temor.
 La ausencia del Empowerment solo se justifica cuando los subordinados nos están
suficientemente capacitados o su motivación es escasa.
 Ausencia de definiciones claras de autoridad y responsabilidad.
Eliminación de las barreras del Empowerment:
 Deben tener en mente que las ventajas del Empowerment justifican el otorgamiento de
libertad de acción a los subordinados, aun a riesgo de exponer a cometer errores.

27
  Una mejor comunicación entre administradores y subordinados también permite eliminar
las barreras al Empowerment.
El arte del Empowerment:
 Delegar estratégicamente midiendo los éxitos de los empleados con base en metas
establecidas de común acuerdo.
 Ver al Empowerment como instrumento para la consolidación profesional que brinda a los
empleados la experiencia que necesitan para prepararse a asumir mayores
responsabilidades.
 Identificar a la persona adecuada para la tarea.
 Permitir a los empleados elaborar sus propios planes de acción.
 Asegurarse de ejercer el control y que los empleados rindan cuenta de sus resultados.

CAPITULO 14

UNIDAD 4 – DIRECCION

Dirección es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales.
Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en
conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes.

4.1: MOTIVACIÓN.
Motivación es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energía y dirección
hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habrá de satisfacer dicha necesidad.

4.1.1: Factores Humanos en la Administración.

 Multiplicidad de papeles: Los individuos son mucho más que un mero factor de producción en los
papeles administrativos. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son
consumidores de bienes y servicios, miembros de familias, escuelas, iglesias, etc.
 Las personas promedio no existen: Los individuos actúan en diferentes papeles, pero al mismo
tiempo cada uno de ellos es diferente. Las personas promedio no existen. Las empresas desarrollan
reglas y descripciones de puestos, todos ellos bajo el supuesto tácito que, todas las s son iguales.
Igualmente es importante conocer que cada individuo es único, con sus propias necesidades,
ambiciones, actitudes, etc.
 Importancia de la dignidad personal: Obtener resultados es importante, pero los medios para
lograrlo nunca deben dañar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad personal significa
que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización.
 Consideración de la persona en su integridad: No podemos hablar de la naturaleza de la gente sin
considerar a la persona en su integridad, y no sólo características como conocimientos, actitudes,
habilidades o rasgos de personalidad. Una persona posee todos estos elementos en un grado u
otro.

28
4.1.2: Motivación y Motivadores.
Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o inconsciente experimentadas.
 Motivación: La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus
subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e
inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
 Motivadores: Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño.
Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o
incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos.
Diferencias: La motivación se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. La satisfacción
se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo. En otras palabras,
la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado ya
experimentado.

4.1.3: Teorías Motivacionales.

 Teoría X y Y de McGregor: En dos grupos de supuestos conocidos como “teoría X” y “teoría Y”
quedó expresada una visión particular de la naturaleza de los seres humanos.
Supuestos de la teoría X:
1. Disgusto inherente por el trabajo y lo evitarán tanto como sea posible.
2. Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas
deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeñen
los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
3. Prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambición
relativamente limitada y, por encima de todo, ansían seguridad.
Ejemplo de un administrador con dichas características:
* Tenderá a desarrollar una autoridad autocrática.
* Supervisará muy de cerca de los trabajadores.
* Tratará de influir sobre su conducta a través de premios y castigos.
* Les indicará lo que tienen que hacer.
* Concentrará la toma de decisiones.
Supuestos de la teoría Y:
1. La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos
dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodirección
y autocontrol a favor de los objetivos con los que se comprometen.
3. El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de las
recompensas asociadas con su cumplimiento.
4. En las condiciones adecuadas, aprenden no sólo a aceptar responsabilidades sino también a
buscarlas.
5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en
la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en
la población.
6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los
seres humanos se utilizan sólo parcialmente.
29
 Ejemplo de un administrador con dichas características:
* Tenderá a desarrollar un estilo de dirección democrático y participativo.
* Dará espacio para la autodirección y el autocontrol.
* Ofrecerá oportunidades para que los individuos desarrollen sus potenciales.
* Brindará autonomía a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo.

 Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow:

Las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden ascendente de importancia son las
siguientes:
1. Necesidades fisiológicas: Éstas son las necesidades básicas para el sustento de la vida humana,
tales como alimento, agua, calor, abrigo y sueño. En tanto estas necesidades no sean
satisfechas, las demás no motivarán a los individuos.
2. Necesidades de seguridad: Éstas son las necesidades para liberarse de riesgos físicos y del temor
a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos y el abrigo.
3. Necesidades de asociación o aceptación: En tanto que seres sociales, los individuos
experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.
4. Necesidades de estimación: Recibir reconocimiento de los otros en término de respeto, estatus,
estimación, poder, prestigio, categoría. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como
poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.
5. Necesidad de autorrealización: Necesidad más alta de su jerarquía. Se trata del deseo de llegar a
ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.
Todas las necesidades están organizadas jerárquicamente en forma de “pirámide” con las fisiológicas
en la base y las de autorrealización en el vértice. El individuo tiende a satisfacerlas en orden
ascendente, de tal manera que organizará su conducta alrededor de la satisfacción de las necesidades
de menor orden que estén insatisfechas.

 Teoría ERC. de Alderfer:

 Necesidades de Existencia (E): Requiere la provisión de los requisitos materiales para la
subsistencia del individuo y de la especie.
 Necesidades de Relación (R): Mantener relaciones satisfactorias con otros, sentirse parte de un
grupo y dar y recibir afecto.
 Necesidades de Crecimiento (C): anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto
concepto de sí mismo.
Aunque no hay una jerarquía rígida como la que establece Maslow, la energía que alimenta la
conducta del individuo tiende a moverse desde las necesidades más concretas hacia las menos
concretas (E RC), dándose el fenómeno de la satisfacción-proyección (se satisface una necesidad y
se pasa a otra menos concreta).
Fenómeno de la frustración-regresión según Alderfer ocurre cuando es bloqueada la satisfacción de
una necesidad menos concreta y el individuo retorna con más énfasis a la gratificación de una
necesidad más concreta.

 Teoría de la Motivación-Higiene de Herzberg:

Establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente
diferente de los factores que producen satisfacción.
30
  Factores higiénicos: (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisión, etc.) evitan
la insatisfacción pero no producen motivación satisfacción. Son condiciones necesarias pero no
suficientes de motivación que apuntan a la satisfacción de necesidades básicas.
 Factores motivacionales: (reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía o responsabilidad,
etc.) sí producen satisfacción, a condición de que los factores higiénicos estén funcionando
aceptablemente.
Si solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no está insatisfecho, pero tampoco estará
motivado. Si operan los factores motivacionales pero no los higiénicos, el trabajador estará insatisfecho.
Sólo habrá motivación cuando ambas clases de factores estén funcionando adecuadamente. Si no están
funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrará totalmente
insatisfecho.

 Teoría motivacional de la expectativa de Vroom:

Vroom sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta
si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a
alcanzarla.
Además, postula que la motivación de las personas a hacer algo estará determinada por el valor que
otorguen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo). También sostiene que la motivación
es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta de la posibilidad de que
efectivamente la vea cumplida. En términos de propio Vroom, su teoría podría formularse de la
siguiente manera:
Fuerza = valencia x expectativa
Fuerza: intensidad de la motivación.
Valencia: intensidad de la preferencia del individuo por un resultado.
Expectativa: Probabilidad de cierta acción conduzca al resultado deseado.
Modelo de Porter y Lawler basado en la teoría de la expectativa:
La fuerza de la motivación está en función de:
* Valor de la recompensa + cantidad de esfuerzo que la persona cree que debe aplicar para lograrlo.
* La cantidad de esfuerzo es lo que la persona percibe como excesivo, adecuado o escaso.
Nuevas ideas que incorpora el modelo:
1. El logro o desempeño de un sujeto en su trabajo tiene que ver con el esfuerzo efectivamente
aplicado, además de tener en cuenta la capacitación y la percepción de las tareas (grado en que
las personas comprenden las metas y actividades requeridas).
2. Recompensas asociadas con el logro valiosas (equitativas o proporcionadas respecto del
esfuerzo y la tarea.
3. Finalmente, importa si esa recompensa se hace o no efectiva, así se cierra el circuito reforzador
de la conducta.

 Teoría de la Equidad de Adams:

Pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la comparación que hacen los individuos
entre su situación (en término de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y las de otras
personas o grupos que se toman como referencia.
En el seno de la organización cada individuo brinda ciertos APORTES (A) en su trabajo y percibe un
conjunto de RESULTADOS (R).
31
Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de
otras personas o grupos de referencia.
Ejemplo:
Denominaremos Rp y Ap a los resultados y aportes propios; y Rpr y Apr a los resultados y aportes del
referente, comparaciones:
1. Si (Rp/Ap = Rpr/Apr) hay sensación de equidad. En tal situación el individuo se siente motivado
hacia una conducta de elevado desempeño.
2. Si (Rp/Ap < Rpr/Apr) hay sensación de inequidad. En tal situación el individuo ve disminuida su
motivación y desarrolla conductas compensatorias disminuyendo sus aportes o incrementando
sus resultados.
3. Si (Rp/Ap > Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente
asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, aumentando sus aportes o
disminuyendo sus resultados).

 Teoría del Establecimiento de Metas de Edwin:

Destaca el papel motivador de las metas específicas en el comportamiento del individuo.
Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás
condiciones, un trabajador con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que nos las tenga o
sean difusas.
Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivación deben tener:
 Cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada autoridad no funcionan como
motivadoras).
 Deben ser específicas (señalar clara y precisamente qué es lo que se desea lograr).
 Las metas específicas y difíciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivación),
orientan la conducta en un determinado sentido (dirección) y estimulan la persistencia a lo largo
del tiempo, hasta que se logra la meta.
 Tiene que haber retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer
sus progresos en su camino a la meta.

 Teoría del Reforzamiento de Skinner:

Sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseño de sus condiciones de
trabajo y el elogio por el desempeño, mientras que el castigo al desempeño deficiente produce
resultado negativos.
Esta teoría se usa para modificar la conducta del trabajador.
Se ha comprobado que es sumamente útil y motivante informar con detalle al personal de los
problemas de la empresa, en especial de aquellos en los que están involucrados.
Las reglas a seguir para modificar las conductas son:
* No recompensar por igual a todas las personas.
* No quedarse callado cuando el empleado hace las cosas bien.
* Asegurarse de decir claramente lo que las personas deben hacer.
* Indicar al personal lo que está haciendo mal.
* No reprender a un subordinado en público.
* Se justo.

32
  Teoría de las Necesidades de McClelland:
McClelland contribuyó a la compresión de la motivación al identificar tres tipos de necesidades básicas
de motivación.
 Necesidad de poder: Las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente
en ejercer influencia y control.
 Necesidad de asociación: Las personas con gran necesidad de asociación suelen disfrutar
enormemente que se les tenga estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados por
un grupo social.
 Necesidad de logro: Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de
éxito y un igualmente intenso temor al fracaso, gustan de los retos, y se proponen metas
moderadamente difíciles.
Las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente, pero en un determinado momento una
de ellas domina sobre las demás y la conducta del individuo se organiza en la búsqueda de la
satisfacción de esa necesidad.

4.1.4: Técnicas Motivacionales Especiales:

 Dinero: El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. Ya sea bajo la forma de salario,
pago a destajo, cualquier otro pago de incentivo, bonos, opciones de acciones, seguro pagado por
la compañía o todo lo demás que se le puede dar a la gente a cambio de su desempeño, el dinero
es importante.
Otras formas de remuneración:
* Recompensas intrínsicas: incluyen el sentimiento de haber alcanzado un logro o incluso la
autorrealización.
* Recompensas extrínsicas: se encuentran prestaciones, reconocimiento, símbolo de status y desde
luego dinero.
 Participación: El tipo correcto de participación produce lo mismo motivación que conocimientos
útiles para el éxito de las compañías. La participación es también un medio de reconocimiento.
Apela a la necesidad de asociación y aceptación. Pero, sobre todo, genera en los individuos una
sensación de logro.
 Calidad de vida laboral: Diseño y enriquecimiento de los puestos de trabajo, haciendo del trabajo
un hecho agradable en la vida del empleado. Es un enfoque del sistema de diseño de puestos.

Enriquecimiento de Puestos: De la investigación y análisis de la motivación se ha desprendido la

importancia de que los puestos de trabajo ofrezcan retos y sean significativos. Esto se aplica por igual a los
puestos de los administradores que a los de los demás empleados. El enriquecimiento de puestos está
relacionado con la teoría de la motivación de Herzberg, en la que factores como retos, reconocimiento de
los logros y responsabilidad son concebidos como los verdaderos motivadores.
* Alargamiento de puestos: se pretende dar mayor variedad a las labores eliminando el fastidio asociado
con la ejecución de operaciones repetitivas. Esto significa extender el alcance de las funciones mediante la
adición de tareas similares sin que ello implique mayor responsabilidad.
* Enriquecimiento de puestos: Se pretende dotar a éstos de un mayor sentido de reto y logro. Los puestos
pueden enriquecerse por medio de la variedad. Pero también se les puede enriquecer:
1. Concediendo mayor libertad en decisiones referidas a métodos, secuencias, ritmo de trabajo.
2. Alentando la participación e interacción.
33
 3. Otorgando responsabilidad personal sobre las tareas.
4. Retroalimentación.
5. Involucrar en el análisis y cambio de aspectos físicos del entorno de trabajo.
Se puede dar de dos tipos el enriquecimiento de puestos:
 Horizontal: consiste en asignar a la persona un área más extensa de responsabilidad en la ejecución
de las tareas. Apunta fundamentalmente a la diversidad.
 Vertical: consiste en involucrar a la persona en la planificación, preparación o diseño de tareas. Esto
implica participación y mayor autonomía en la toma de decisión. Aquí apunta más a la intensidad o
profundidad.
Limitaciones del enriquecimiento de puestos:
 No se aplica a puestos demasiados sencillos que requieran poca habilidad y resistencia.
 Cierta tecnología muy estructurada restringe el enriquecimiento.
 Costos, puede afectar la productividad respecto de las horas/hombres más que una mayor
estandarización.
 Puede ser percibido como un recurso tramposo para dar más trabajo por igual paga.
Importancia del administrador en la motivación:
 Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados
de mismo modo, ya que en mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a
los empleados como si fueran cifras en las computadoras.
 Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cada puesto de trabajo
que tenga bajo su control.
 Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes
tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero, es mucho más
fácil acordar a todos un mismo aumento de suelo. La segunda razón podría estar ligada a los
convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario.
 Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a
pensar que tipos de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los
administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen. Sin
embargo, hay muchos otros tipos de recompensas que podrían ser realmente apreciadas por el
personal.
 Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera
participación del empleado son sin dudas muy altos.
 Ofrecer retroalimentación precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a
su propio desempeño. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración
que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

CAPITULO 15 - LIDERAZGO

4.2: LIDERAZGO.
4.2.1: Definición y componentes del liderazgo.
Liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
34
Los líderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de sus
capacidades.
El liderazgo es la influencia que se ejerce sobre otros con determinado propósito y podemos definir al
seguidor como alguien que es influenciado por otros para un determinado propósito, entonces el líder y el
seguidor resultar ser dos lados de la misma moneda.
Líder se nace y se hace, hay individuos naturalmente tienen la capacidad de influir en los demás, poseen el
don de hacerlo (arte). Otros en cambio deben aprender ya que el puesto de trabajo es el que les otorga el
liderazgo.
Componentes de liderazgo:
 El líder debe tener poder es decir, estar en un puesto que se lo otorgue dentro de la estructura
organizacional.
 El líder debe entender y comprender a las personas Reconocer que cada individuo es un ser humano
con características y circunstancias diferentes.
 El líder debe ser capaz de inspirar a sus seguidores para que apliquen todas sus aptitudes al
máximo para el logro de los resultados según los planes.
 El último componente es que el líder construye un estilo y un ambiente particular de trabajo.

Influencia:
 Es el proceso en que el líder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados
para respaldarlas y efectuar el cambio.
 La influencia es parte medular del liderazgo.
 Los líderes eficaces saben cuándo guiar y cuándo seguir; por ello con frecuencia éstos y aquellos
intercambian papeles en el proceso de influencia.
Líderes y Seguidores:
 Los buenos seguidores también desempeñan funciones de liderazgo cuando es necesario, y además
influyen en los líderes.
 Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un líder, y puede ser administrador o
subordinado.
 Los buenos seguidores no son “los que dicen sí a todo” y siguen a ciegas al líder sin aportar algo que
pueda influir en él.
Cambios:
 Influir y establecer objetivos son temas indisolubles del cambio.
 Las organizaciones necesitan modificarse de continuo, adaptándose a un ambiente global que se
transforma con rapidez.
 Los líderes competentes advierten la necesidad que hay de cambiar continuamente para mejorar el
desempeño.
Objetivos organizacionales:
 Los líderes tienen que dar rumbo y, con la aportación de los seguidores, fijar objetivos que supongan
retos y anteponer la responsabilidad para lograrlos.
Gerencia vs Liderazgo:
A diferencia de muchas de las personas en gerencia se dice que el líder genera:
 Sentido de dirección: guía a su equipo por el cambio correcto.
 Inspiración: las palabras y ejemplo de un líder encienden la motivación.
 Tendencia a pensar en términos de equipo: el equipo tiende a buscar al líder, no al jefe.
35
  Aceptación: una persona puede ser nombrada gerente, pero no será realmente un líder mientras su
nombramiento no sea ratificado con el corazón y la mente de sus subalternos o área de trabajo.
Teoría sobre el liderazgo:
Teorías de rasgos de personalidad:
 Según esta teoría, el líder posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de los
demás.
 Los individuos poseen una combinación especial de rasgos de personalidad que pueden ser
definidos y utilizados para identificar a los líderes potenciales. Algunos de los principales rasgos
enumerados por los diversos autores:
* Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura y peso.
* Rasgos intelectuales: adaptabilidad, entusiasmo y autoestima.
* Rasgos sociales: cooperación, habilidad interpersonal y administrativa.
* Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, persistencia e iniciativa.

4.2.2: Conductas y Estilos de Liderazgo:

Son maneras de cómo el líder orienta su conducta. Los estilos de liderazgo se refieren a lo que el líder hace.
Los estilos de liderazgos en función del poder:
- Autocrático.
 El líder fija las directrices sin participación del grupo.
 El líder determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y quién es su compañero de
trabajo.
 El líder es dominante. Elogia y critica el trabajo individual de cada miembro.
- Democrático.
 Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con el estímulo y apoyo del
grupo.
 La división de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de
escoger a sus compañeros de trabajo.
 El líder busca ser un miembro más del grupo, si encargarse demasiado de las tareas. Es
objetivo y se limita a los hechos en sus críticas y elogios.
- Liberal.
 Libertad completa en decisiones grupales e individuales; participación mínima del líder.
 La división de las tareas y la elección de los compañeros queda a cargo del grupo. Absoluta
falta de participación del líder.
 El líder no hace ningún intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos.

4.2.3: Enfoques del Liderazgo:

Teoría de los Sistemas de Likert:
 Sistema 1: Autoritario Explotador: Los superiores son muy autoritarios, confían poco en los
subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo
participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la
organización.
 Sistema 2: Autoritario pero paternal: Las personas directivas son condescendientes con los
subordinados, motivan con recompensas, y en partes con temor y castigo. Permiten alguna

36
 comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una
cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas.
 Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra: Los directivos tienen una cierta
confianza en los subordinados pero no completa, suelen utilizar constructivamente sus opiniones e
ideas. Establecen flujos de información ascendente y descendente.
 Sistema 4: Participativo y democrático: Los directivos tienen una confianza completa en sus
subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de manera constructiva.
Compensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la
fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido. Participan en la
comunicación ascendente y descendente con sus compañeros.

La Rejilla Administrativa:
Instrumento para la valoración y el desarrollo de la conducta del líder.
Con base en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores
pongan interés tanto en la producción como en las personas.
La “preocupación por la producción” incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia
variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, procesos y procedimientos, la
creatividad de la investigación, la calidad de los servicios de staff, la eficiencia laboral y el volumen de
producción. La “preocupación por las personas” también se interpreta en un sentido amplio. Incluye
elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la
autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la
obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones
interpersonales satisfactorias.
Matriz de dos dimensiones: (preocupación por la producción . preocupación por las personas)
 1.9: La concienzuda atención en las necesidades de las personas crea una atmósfera organizacional
cómoda y amigable y buen ritmo de trabajo.
 9.9: El trabajo es cumplido por personas comprometidas con interdependencia entre sí mediante
un interés común en el propósito de la organización y con confianza y respeto.
 5.5: Desempeño adecuado mediante el equilibrio entre los requerimientos de trabajo y la
conservación de una moral satisfactoria.
 1.1: Se requiere un esfuerzo mínimo para el cumplimiento de las labores y el sostenimiento de la
moral organizacional.
 9.1: La eficiencia resulta de ordenar las labores en tal forma que los elementos humanos ejerzan
escaso efecto en ellas.
Teorías de Contingencias:
Teorías situacionales o de contingencia del liderazgo:
En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder. Los individuos
tienden a seguir a aquellos en quienes perciben el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus
deseos personales.
El verdadero líder es capaz de adaptarse a un grupo particular de personas, en condiciones
extremadamente variadas.
Elementos fundamentales de la teoría situacional del liderazgo son tres:
1. El líder.
2. El grupo.
37
 3. La situación.
Modelos de contingencia del liderazgo:
 Modelo del continuo de Tannenbaum:
Este autor concibe el liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. Los
estilos varían de acuerdo con el grado de libertad que un líder o administrador concede a sus
subordinados.
En la teoría del continuo se reconoce que la determinación de un estilo de liderazgo como
adecuado depende del líder, los seguidores y la situación.
Los elementos más importantes que pueden influir en el estilo de un administrador son:
1. Las fuerzas operantes en la personalidad del administrador (sistema de valores, confianza en los
subordinados, tolerancia a la ambigüedad, sensación de seguridad en situaciones inciertas).
2. Las fuerzas presentes en los subordinados (necesidad de independencia, asunción de
responsabilidad, tolerancia a la ambigüedad, interés por el problema).
3. Las fuerzas presentes en la situación (tipo de organización, eficacia grupal, el problema, el
tiempo).
 Modelo de Contingencias de Fiedler:
Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de
personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y
miembros de los grupos.
Dimensiones críticas de la situación de liderazgo:
1. Poder otorgado por el puesto: es el grado en que el poder otorgado por un puesto le permite a
un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones.
2. Estructura de las tareas: grado en que es posible formular claramente las tareas y
responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras será más fácil controlar la
calidad del desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo.
3. Relaciones líder-miembros: dimensión más importante desde el punto de vista del líder. Esta
dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos
con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo.
Combinar las tres variables puede producir situaciones más o menso favorables para el líder.
En los casos favorables: mucho poder, tareas clara y confianza.
En los casos desfavorables: poco poder, ambigüedad en la definición de las tareas y poca confianza
con los colaboradores.
 Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo:
La teoría del camino-meta postula que la principal función del líder es aclarar y establecer metas
con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y
eliminar obstáculos.
Es preciso considerar otros factores que contribuyen a un liderazgo eficaz. Estos factores
situacionales son:
1. Las características de los subordinados, como sus necesidades, grado de seguridad en sí mismos
y capacidades.
2. Las condiciones de trabajo, incluidos componentes tales como tareas, sistema de recompensas
y relaciones con los compañeros de trabajo.
La conducta del líder se clasifica en cuatro grupos:
38
  En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las necesidades de
los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un ambiente organizacional
agradable.
 El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus
superiores y puede resultar en mayor motivación.
 El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara
lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y
control por parte del líder.
 El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda
de mejoras del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas
metas.
Más que sugerir una preferencia por cierta modalidad del liderazgo, esta teoría propone que
seleccionar un estilo u otro como el más apropiado depende de la situación.
Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los subordinados en
la medida en que éstos la conciban como una fuente de satisfacción.
La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo
puestos y funciones, eliminando obstáculos al desempeño, integrando la participación de los
miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo
en equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral,
reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible
por satisfacer las expectativas de los individuos.
 Liderazgo transaccional y transformacional:
Administrar supone la eficaz y eficiente realización de funciones administrativas. Una de estas
funciones se refiere a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces
entre líderes transaccionales y transformacionales.
 Líderes transaccionales: Identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus
objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura
organizacional, premian el desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus
seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y
eficacia.
 Líderes transformacionales: Articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen
asimismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un
ambiente favorable para el cambio organizacional.

CAPITULO 17 - COMUNICACIÓN

4.3: COMUNICACIÓN.
La comunicación comprende la transferencia de significados. De información de un emisor a un receptor, el
cual debe estar en condiciones de comprenderla.
Si no se ha transmitido información o ideas, la comunicación no se ha dado.
La comunicación es el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada. Se puede considerar, además
a la comunicación como el insumo del sistema social de la organización. Es el medio a través del cual se
modifica la conducta, se realiza el cambio, se hace útil la información para el logro de objetivos.
39
4.3.1: Función de la Comunicación en las Organizaciones:
La comunicación realiza cuatro funciones básicas en el interior de un grupo o en una organización:
- Control.
- Motivación.
- Expresión emocional.
- Información.
La comunicación sirve para controlar en diversas formas el comportamiento de los empleados.
La comunicación permite la expresión emocional de sentimientos y la satisfacción de las necesidades
sociales.

4.3.2: Proceso de Comunicación:

La comunicación se puede definir como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en
un grupo social.
El mensaje está compuesto:
 QUE: lo que quiere decir.
 CÓMO: la forma que uno elige decir, es la parte no consciente. (90% no consciente y 10%
consciente).
Elementos de la comunicación:
 EMISOR: Es la persona o grupo de personas que transmite información.
 MENSAJE: Es el cúmulo de información que se comunica.
 MEDIO O CANAL: Es la forma en que se utiliza para transmitir la información: ora, escrita y/o
simbólica.
 RECEPTOR: Es la persona o grupo de personas que reciben la información.
 REACCIÓN: Es la respuesta que da el receptor al recibir un mensaje y sirve de retroalimentación al
emisor sobre el grado de captación del mensaje.

4.3.3: La Comunicación en las Empresas:

Comunicación efectiva:
Se puede considerar que una comunicación es efectiva cuando existe coherencia entre el lenguaje corporal
y el verbal escogiendo el momentos, las palabras y la actitud apropiada.
El mensaje que se desea comunicar ha de llegar a la persona o grupos considerados apropiados para
recibirlos y seguidamente se produzca el cambio de conducta esperado en el receptor.
Principales requisitos de la comunicación efectiva:
 Claridad: La comunicación debe ser clara, para ello el lenguaje en el que se exprese y la manera de
transmitirla deben ser accesibles para quien va dirigida.
 Integridad: La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa,
para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de objetivos.
 Aprovechamiento de la organización informal: La comunicación es más efectiva cuando la
administración utiliza la organización informal para suplir canales de información formal.
 Equilibrio: Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para
quienes resulten afectados.
 Moderación: La comunicación ha de ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que
el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
40
  Difusión: Preferentemente toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito
y pasar sólo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo innecesario.
 Evaluación: Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse
periódicamente.
Métodos de Comunicación:
Los métodos de la comunicación más generalmente empleados por las personas en las organizaciones son:
- Interacción verbal u oral.
- Comunicaciones escritas.
- Comunicación no verbal.
- Medios electrónicos.
Clasificación de la Comunicación:
Existen varias clasificaciones de la comunicación, las cuales se citan a continuación.
La comunicación se clasifica en directa o indirecta, interpersonal o colectiva.
 Es directa cuando se efectúa sin intermediario de un emisor a un receptor, un diálogo, un
conferencista en el auditorio, etc.
 Es indirecta cuando se dan contactos inmediatos entre emisor y receptor y se interpone un
intermediario, un documento, un escrito, etc.
En la comunicación humana distinguimos varias modalidades en función de la cantidad de personas que
intervienen en el acto comunicacional. Así hablaremos de:
 Comunicación intrapersonal: Cuando se trata de una comunicación del hombre son sí mismo.
 Comunicación interpersonal: Cuando nos referimos a una comunicación dentro de un grupo.
 Comunicación intergrupal: Cuando se establece entre dos o más grupos.
Por razón de los canales que sigue la comunicación y su contenido se puede dividir en:
 Formal: Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales
organizacionales. Lleva un contenido querido y ordenado por la empresa (correspondencia,
instructivos, manuales, etc.)
 Informal: Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales aunque
se puede referir a la organización, este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su
característica puede llegar a influir más que la comunicación formal (comentarios, chismes,
rumores, opiniones, etc.)
Por razón del receptor puede ser:
 Individual: Cuando va dirigida a una persona en concreto.
 Genérica: Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombre de personas.
Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:
 Imperativa: Exige una respuesta precisa.
 Exhortativa: Espera una acción sin imponerla obligatoriamente.
 Informativa: Simplemente comunica algo, sin señalar nada que se espere, al menos en un plazo
inmediato.
Por razón de su forma de ser:
 Oral: Es el tipo de comunicación en la que el emisor y el receptor se encuentran en simultáneo. La
ventaja es que existe una retroalimentación inmediata. Permite aclarar dudas. Puede ser costosa y
demorarse mucho en el proceso de decisión.

41
  Escrita: Es la que ofrece mayor respaldo. Se puede utilizar como prueba, porque está el documento
que respalda la información. Desventaja: se puede malinterpretar por la redacción y no ofrece
retroalimentación inmediata.
 Gestual o no verbal: Expresiones corporales o faciales que apoyan a la oral.
Por su sentido: Flujo de la comunicación:
 Vertical: Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior: “ordenes o instrucciones”
o viceversa “quejas, reportes, sugerencias”.
 Horizontal: Se da en niveles jerárquicos semejantes: “memoranda, circulares, juntas, etc.” Por
desgracia, este flujo suele verse obstaculizado por administradores de la cadena de comunicación
que filtran los mensajes y no transmiten a sus jefes toda la información, especialmente noticias
desfavorables.
 Diagonal o cruzada: Cuando fluye de un nivel superior a otro inferior de distinta línea de autoridad.
Fuentes de Distorsión:
La mayor parte de los siete componentes del modelo del proceso comunicativo pueden crear distorsiones
y afectar el ideal de conseguir una comunicación perfecta.
Existen cuatro condiciones que afectan el mensaje codificado:
- Habilidad.
- Actitud.
- Conocimientos.
- Sistema sociocultural.

4.3.4: Barreras y Fallas en la Comunicación Hacia Una Comunicación Eficaz:

Durante el proceso de comunicación pueden presentarse ciertos obstáculos que la dificultan y que es
necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicación eficiente; a dichos obstáculos se les denomina
barreras de comunicación y se clasifican en: semánticas, físicas, fisiológicas y psicológicas.
 Falta de planeación: La gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el propósito de
su mensaje.
 Barreras semánticas: La semántica es la parte de la lingüística que se encarga de estudiar el
significado de las palabras: muchas de ellas tienen oficialmente varios significados. El emisor puede
emplear las palabras con determinados significados, pero el receptor, por diversos factores, puede
interpretarlas de manera distinta o no entenderlas, lo cual influye en una deformación o deficiencia
del mensaje.
 Barreras físicas: Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio
ambiente y que impiden una buena comunicación: ruidos, iluminación, distancia, falla o deficiencia
de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje: teléfono, micrófono, grabadora,
interfono, televisión, etc.
 Barreras fisiológicas: Son las deficiencias que se encuentran en la persona, ya sea del emisor (voz
débil, pronunciación defectuosa) o del receptor (sordera, problemas visuales), que son factores
frecuentes que entorpecen o deforman la comunicación.
 Barreras psicológicas: Representan la situación psicológica particular del emisor o receptor de la
información:
* Agrado o rechazo hacia el receptor o emisor.
* La deficiencia o deformación puede deberse también a estados emocionales.
* A prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se dice.
42
 Tales situaciones originan que la persona no oiga lo que se le dice, no lea lo que está escrito, no
entienda o no crea lo que oye o lee.
 Otras barreras:
o Filtración: Manipulación deliberada para hacerla más favorable para el receptor.
o Percepción selectiva: El receptor selectivamente ve y escucha las comunicaciones
dependiendo de sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras
características personales.
o Emociones: La manera como se siente el receptor al recibir un mensaje influye en la forma
como lo interpreta.
o Lenguaje: Las palabras tiene significado distinto para personas distintas según la edad,
educación y antecedentes culturales.
o Cultura nacional: Las diferencias en comunicaciones también pueden surgir de los
diferentes lenguajes que los individuos emplean para comunicarse y la cultura nacional en la
que se encuentran (diferencias de idioma, cultura y normas de cortesía).
o Indicativos no verbales: La comunicación no verbal casi siempre va a acompañada de la
comunicación oral. Siempre que las dos son acordes, actúan para esforzarse entre sí.

Superación de las barreras:

 Emplee retroalimentación: Muchos problemas de comunicación pueden atribuirse directamente a
malos entendidos e inexactitudes. Estos problemas tal vez no ocurrirían si el gerente emplea un
enlace de retroalimentación del proceso de comunicación. La retroalimentación puede ser verbal o
no verbal.
 Simplifique su lenguaje: El gerente debe simplificar su lenguaje y evaluar el público al que dirige su
mensaje para que el lenguaje esté hecho para los receptores.
 Escuche activamente: Cuando alguien hable, oímos. Pero con demasiada frecuencia no escuchamos.
Escuchar es una búsqueda activa de significado, en tanto que oír es pasivo.
 Restrinja las emociones: Sabemos que las emociones pueden velar y distorsionar gravemente la
transferencia de significado.
 Vigile los indicativos no verbales: Si las acciones dicen más que las palabras, entonces es importante
vigilar sus acciones y asegurarse que sean acordes y refuercen las palabras que las acompañan.
Señalamos que los mensajes no verbales tienen un gran peso.

Mandamientos de la buena comunicación:

1. Aclarar ideas antes de comunicar.
2. Determinar y evaluar el verdadero propósito de cada mensaje.
3. Considerar el ambiente organizacional e individual.
4. Planear la comunicación asesorándose con la opinión de otros miembros de la organización.
5. Tener cuidado al comunicar: con las actitudes, tonos y el contenido básico del mensaje.
6. Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor, o ayuda al receptor.
7. Seguir evaluando la comunicación.
8. Oportunidad en cuanto al tiempo y lugar.

43
 CAPITULO 18

UNIDAD 5 - CONTROL

5.1: EL SISTEMA Y EL PROCESO DE CONTROL.

La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se
han cumplido los objetivos de las empresas y los planes ideados para alcanzarlos. Planeación y control
están estrechamente relacionados. Hay incluso autores sobre temas de administración que consideran que
estas funciones no pueden separarse.
Planeación y control pueden concebirse como hojas de la misma tijera; la tijera no funcionará sin las dos.
Sin planes y objetivos, el control es imposible, dado que el desempeño debe medirse con base en ciertos
criterios establecidos.
El control es función de todos los administradores, desde el presidente de una compañía hasta los
supervisores. Aunque el alcance del control varía de un administrador a otro, los administradores de todos
los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones
administrativas esenciales en cualquier nivel.

5.1.1: Proceso Básico de Control:

Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismo trátese de dinero en efectivo,
procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del producto o cualquier otra cosa.
Dondequiera que se le encuentre y cualquiera que sea el objeto del control, el proceso básico de control
implica tres pasos:
1. Establecimiento de normas: El primer paso del proceso de control es lógicamente establecer planes.
Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad,
y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer
normas específicas. Por definición, las normas son sencillamente criterios de desempeño. Son los
puntos seleccionados en un programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de
tomarse medidas de desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo
marchan las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecución de los planes.
2. Medición del desempeño: Aunque no siempre practicable, la medición del desempeño con base en
normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones
puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. El
administrador alerta y previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las
normas. Pero aun en ausencia de esta posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo más
anticipadamente posible.
Si las normas son adecuadamente trazadas y si se dispone de medios para determinar con toda
precisión qué hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado se facilita
enormemente. Sin embargo hay muchas actividades para las cuales resulta difícil desarrollar
normas exactas, además de los cual hay muchas actividades difíciles de medir.
Además en tipos de trabajo menos técnicos no sólo es probable que resulte difícil desarrollar
normas, sino que también la evaluación puede dificultarse.
3. Corrección de desviaciones: Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura
organizacional. Si el desempeño se mide en correspondencia con ellas, es más fácil corregir

44
 desviaciones. En la asignación de labores individuales o grupales, los administradores deben saber
dónde exactamente aplicar medidas correctivas.
La corrección de desviaciones es el punto donde el control puede concebirse como parte del
sistema total de administración y ponerse en relación con las demás funciones administrativas.
Rediseñando sus planes o modificando sus metas, reasignando o aclarando deberes, mejorando
selección y capacitación de sus subordinados, mejorando dirección o despidiendo.

Consideraciones especiales en el control de compañías internacionales: El control de las compañía

nacionales suele ser difícil. Pero ejercer control en empresas que operan en diferentes países es
más difícil aún. Las distancias geográficas dificultan enormemente la aplicación de ciertos controles,
como la observación, muy a pesar de los modernos servicios de jets.
La manera de ejercer control difiere según el país de que se trate.
En pocas palabras, el control (esto es, el establecimiento de normas, la medición del desempeño y
la aplicación de acciones correctivas) debe ser suficientemente flexible a fin de tomar en
consideración en él las condiciones tanto organizacionales como específicas de cada país.

5.1.2: Puntos Críticos y Estándares de Control:

Las normas son puntos de referencia para la medición del desempeño real o esperado. En condiciones
operativas simples, un administrador podría ejercer control mediante la cuidadora observación personas
del trabajo en marcha. Sin embargo, en la mayoría de los casos esto no es posible, a causa de la
complejidad de las operaciones y del hecho que un administrador tiene muchas más cosas que hacer que
únicamente dedicarse durante todo el día a observar personalmente el desempeño. Los administradores
deben elegir puntos que requieren de especial atención y vigilarlos después para cerciorarse de que las
operaciones en su conjunto marchan de acuerdo con lo planeado.
Los puntos elegidos para efectos de control deben ser críticos.
Con estas normas, los administradores pueden manejar a un mayor grupo de subordinados e incrementar
por lo tanto su tramo de administración, con los resultantes ahorros en costos y mejoras en la
comunicación. El principio de control de puntos críticos, uno de los principios de control más importantes,
sostiene que para ser eficaz, el control implica particular atención a los factores críticos para la evaluación
del desempeño con base en los planes. Otro medio de control es la comparación de desempeño de la
compañía con el de otras empresas, lo que se conoce precisamente como benchmarking.

Preguntas para la selección de puntos críticos de control.

La capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de la administración, ya que el
control fidedigno depende de ellos. A este respecto, los administradores deben hacerse preguntas como
las siguientes: ¿qué reflejará mejor las metas de mi departamento?¿cuál será la mejor señal de que estas
metas no están cumpliéndose?¿con qué recurso puedo medir mejor las desviaciones críticas?¿qué me
indicará quién es responsable de cualquier falla?¿qué normas serán las de menor costo?¿para cuáles
normas dispongo de información de bajo costo?

Tipos de normas de puntos críticos:

Todo objetivo, toda meta de los muchos programas de planeación, toda actividad de estos programas,
toda política, todo procedimiento y todo presupuesto se convierten en normas con base en las cuales es
posible medir el desempeño real o esperado.
45
 Normas Físicas: Las normas físicas son medidas no monetarias comunes en el nivel operático, en el
cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen bienes.
También pueden reflejar calidad, como resistencia de soportes, cercanía de tolerancias, índice de
ascenso de un avión, durabilidad de una tela o firmeza de un color.
 Normas de Costos: Las normas de costos son medidas monetarias comunes, como las normas
físicas, en el nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos específicos de las
operaciones.
 Normas de Capital: Existen muchas normas de capital, producto todas ellas de la aplicación de
medidas monetarias a objetos físicos. Tienen que ver con el capital invertido en la empresa más con
los costos de operación, y por lo tanto se relacionan fundamentalmente con el balance general
antes que con el estado de pérdidas y ganancias.
 Normas de Ingresos: Las normas de ingresos son resultado de la atribución de valores monetarios a
las ventas.
 Normas de Programas: A un administrador se le puede encomendar la ejecución de un programa
de presupuesto variable, un programa para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos
productos o un programa para la elevación de la calidad de la fuerza de ventas.
 Normas Intangibles: Las normas no formuladas con medidas físicas ni monetarias son más dificles
de establecer. En las empresas existen muchas normas intangibles.
 Metas como Normas: Dada la actual tendencia de las empresas mejor administradas a establecer
toda una red de metas verificables cualitativas o cuantitativas en todos los niveles de la
administración, el uso de normas intangibles, aunque todavía importante, se halla en disminución.
 Planes Estratégicos como Puntos de Control para el Control Estratégico: Se ha escrito mucho sobre
la planeación estratégica, pero se sabe relativamente poco acerca del control estratégico. De
acuerdo con un libro sobre el tema, el control estratégico comprende la vigilancia sistemática de
puntos de control estratégico, así como la modificación de la estrategia de una organización con
base en esta evaluación. Los planes estratégicos requieren de control estratégico. Mediante el uso
del control estratégico es posible obtener indicios no sólo del desempeño organizacional, sino
también, mediante s vigilancia, de los incesantes cambios en las condiciones circundantes.

Benchmarking:
El benchmarking (evaluación comparativa) es un concepto que ha alcanzado amplia aceptación en
EE.UU. Se trata de un método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con
base en las mejores prácticas de la industria.
Existen tres tipos de benchmarking. Primero, en el benchmarking estratégico se comparan varias
estrategias y se identifican los principales elementos estratégicos de éxito. Segundo, en el
benchmarking operativo se comparan costos relativos o posibilidades de diferenciación de
productos. Tercero, en el benchmarking administrativo la atención se centra en funciones de apoyo
como planeación de la comercialización y sistemas de información, logística, administración de
recursos humanos, etc.
Los pasos del benchmarking incluyen la identificación de lo que habrá de compararse. Después se
selecciona a quienes muestran un desempeño superior. Luego es preciso reunir y analizar datos
que puedan servir de base para las metas de desempeño. Durante la instrumentación del nuevo

46
 método, el desempeño es medido periódicamente, lo que da ocasión a la realización de acciones
correctivas.

5.1.3: Tipos de Control:

 El Control como Sistema de Retroalimentación: El control administrativo es prácticamente igual al
proceso básico de control presente en los sistemas físico, biológico y social. Muchos sistemas se
controlan a sí mismos por medio de la retroalimentación de información, la cual exhibe
desviaciones respecto de las normas y activa cambios. En otras palabras, los sistemas emplean
parte de su energía para retroalimentarse con información que permita comparar el desempeño
con una norma y emprender acciones correctivas.
 Control con Corrección Anticipante: El rezago en el proceso de control administrativo demuestra
que, para ser eficaz, el control debe dirigirse al futuro. Lo que los administradores necesitan para
un control eficaz es un sistema que les indique, con tiempo para emprender acciones correctivas,
que surgirán problemas si no hacen algo al momento.
 Técnicas de Control Dirigido al Futuro: La negligencia del control dirigido al futuro no significa que
no se haga nada. Uno de los medios más comunes entre administradores es el cuidadoso y
sostenido uso de pronósticos basados en la información disponible más reciente: comparando la
situación deseable con los pronósticos, los administradores pueden introducir cambios de
programa que vuelvan más promisorios los pronósticos. De igual modo, casi todas las empresas
privadas y de otro tipo ejercen un control dirigido al futuro cuando los administrados planean
detalladamente la disponibilidad de efectivo para satisfacer sus requerimientos.
 Técnicas de Control Dirigido al Futuro: La negligencia del control dirigido al futuro no significa que
no se haga nada. Uno de los medios más comunes entre administradores es el cuidadoso y
sostenido uso de pronósticos basados en la información disponible más reciente; comparando la
situación deseable con los pronósticos, los administradores pueden introducir cambios de
programa que vuelvan más promisorios los pronósticos.
 El Control Anticipante En Los Sistemas Humanos: Existen muchos ejemplos de control anticipante en
los sistemas humanos. Ej: un cazados siempre apuntará poco más adelante de la trayectoria del
vuelo de un pato para corregir el rezago entre el disparo y un tiro acertado.
Sistemas con Control Anticipante Vs. Sistemas de Retroalimentación: Los sistemas de
retroalimentación simple miden productos de un proceso e incorporan al sistema a los insumos del
sistema acciones correctivas para obtener los productos deseados. Pero para la mayoría de los
problemas administrativos esto no es suficiente, debido a los residuos en el proceso de corrección.
Los sistemas con corrección anticipante vigilan los insumos de un proceso para comprobar si
responden a lo planeado. De no ser así, se operan en los insumos, o quizá en el proceso, para
obtener los resultados deseados.

5.1.4: Requisitos Para Controles Eficaces:

Si en verdad se pretende que los controles funcionen, se les debe crear a la medida. En pocas palabras,
deben responder con toda exactitud a planes y puestos, a cada administrador en lo individual con todo lo
que implica su personalidad y a las necesidades de eficiencia y eficacia.
 Ajuste preciso de los controles a planes y puestos: Todas las técnicas y sistemas de control deben ser
un reflejo de los planes para cuyo seguimiento se les diseñó. Cada plan, así como cada tipo y fase
de una operación, tienen características que le son propias. Lo que los administradores necesitan es
47
 información que les señale cómo progresan los planes de los que son responsables, ciertamente, la
información necesaria para el seguimiento de progreso de una programa de comercialización será
muy distinta de la necesaria para la comprobación de un plan de producción.
De igual modo, los controles deben ajustarse a la medida de los puestos. La naturaleza misma del
control hace resaltar el hecho de que entre más abundantes sean los controles que se diseñen para
su manejo y entre mejor reflejen éstos la naturaleza y estructura específica de los planes,
responderán más eficazmente a las necesidades administrativas.
Los controles deben reflejar asimismo la estructura organizacional, siendo, como es, el principal
medio para la aclaración de las funciones de cada individuo en una empresa, la estructura
organizacional revela quién es el responsable de la ejecución de planes y de cualquier desviación
respecto de ellos. Así, mientras más cuidadoso sea el diseño de los controles para que reflejen el
punto de la organización en el que recae la responsabilidad sobre las acciones, permitirán mejor
que los administradores corrijan desviaciones respecto de los planes.
 Ajuste preciso de los controles a los administradores en lo individual: Los controles también deben
ser ajustados a cada administrador en lo individual. El propósito de los sistemas e información de
control es, por supuesto, contribuir a que cada administrador ejerza su función de control. Si no son
de un tipo tal que resulten comprensibles para un administrador, no tendrán ninguna utilidad. En
realidad no importa si una persona no puede entender una técnica de control o información de
control o sencillamente no se presta a entenderla. En un caso u otro, ésta resulta incomprensible.
Nadie confía en algo que no puede comprender. Y aquello en lo que no se confía, no se usa. Lo
dicho sobre el ajuste de la información para su comprensión también se aplica a las técnicas de
control. Aun personas muy inteligentes pueden no entender en lo absoluto alguna de las
sofisticadas técnicas de un experto. Las técnicas sofisticadas de planeación y control, como la
presupuestación variable la planeación de redes, pueden fallar en la práctica debido
exclusivamente a que los sistemas no resultaron comprensibles para las personas que tendrían que
usarlos o les parecieron demasiado complejos.
 Certeza de que los controles señalan excepciones en puntos críticos: Los controles que se
concentran en excepciones del desempeño planeado permiten a los administradores beneficiarse
del proverbial principio de la excepción y detectar las áreas que demandan su atención. El principio
de excepción debe acompañarse en la práctica con el principio de control de puntos críticos. No
basta con buscas excepciones, se les debe buscar en los puntos críticos.
 Búsqueda de objetividad en los controles: La administración posee necesariamente muchos
elementos subjetivos, pero lo ideal sería que la determinación de si un subordinado es eficaz o no
en su trabajo no dependiera de consideraciones subjetivas.
 Garantía de flexibilidad de los controles: Los controles deben seguir siendo funcionales ante la
posibilidad de cambios en los planes, circunstancias imprevistas o rotundos fracasos, para que los
controles mantengan se eficacia a pesar de fracasos o cambios inesperados en los planes, deben ser
flexibles.
 Ajuste del sistema de control a la cultura organizacional: Para ser óptimamente eficaz, todo sistema
o técnica de control debe ajustarse a la cultura organizacional.
 Economía de los controles: Los controles deben justificar su costo. A pesar de la simpleza de este
requisito, a menudo es difícil cumplirlo en la práctica. A un administrador puede dificultársele
indagar qué sistema de control en particular justifica su costo o incluso a cuánto asciende éste.

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  Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas: Un sistema adecuado revelará
dónde están ocurriendo fallas y quién es el responsable de ellas, y garantizará la aplicación de
acciones correctivas. El control sólo se justifica si las desviaciones respecto de los planes se corrigen
por medio de una planeación, organización, integración del personal y dirección adecuadas.

5.2: TÉCNICAS DE CONTROL.

Procedimientos o métodos usados en una organización para controlar o supervisar un proceso
automatizado o actividad humana.

5.2.1: El Presupuesto:
La presupuestación es la formulación en términos numéricos de planes para un periodo futuro dado. Así,
los presupuestos son estados de resultados anticipados, ya sea en términos financieros (como los
presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o no financieros (como los presupuestos de mano de obra
directa, materiales, volumen de ventas físicas o unidades de producción).
Entonces podemos preguntarnos ¿Qué son los presupuestos?
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que,
debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se puede
aplicar a cada centro de responsabilidad de la organización. Podríamos decir que la función principal de los
presupuestos se relaciona, esencialmente, con el control financiero de la organización.
5.2.2: Control No Presupuestario Tradicional:
5.2.3: Planeación y Control de Procedimientos:
5.2.4: Tecnología de la Información:

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