Mariano

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS
Rafael Oishi Mariano
Plano de Negócio para uma Cervejaria Artesanal
São Carlos
2017
Rafael Oishi Mariano
PLANO DE NEGÓCIO PARA UMA

CERVEJARIA ARTESANAL
Monografia apresentada ao Curso de Enge-

nharia Elétrica com Ênfase em Eletrônica,
da Escola de Engenharia de São Carlos da
Universidade de São Paulo, como parte dos
requisitos para obtenção do tı́tulo de Enge-
nheiro Eletricista.
Orientador: Prof. Associado Edmundo Es-

crivão Filho
São Carlos
2017
AUTORIZO A REPRODUÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO,
POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS
DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
Mariano, Rafael Oishi

M333p Plano de Negócio para uma Cervejaria Artesanal /
Rafael Oishi Mariano; orientador Edmundo Escrivão
Filho. São Carlos, 2017.
Monografia (Graduação em Engenharia Elétrica com

ênfase em Eletrônica) -- Escola de Engenharia de São
Carlos da Universidade de São Paulo, 2017.
1. empreendedorismo. 2. empreendedor. 3. plano de

negócio. 4. cerveja artesanal. I. Título.
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Taxas de concentração CR 5 e CR 10 no mercado global de cerveja . . 38

Tabela 2 – Custos de produção estimados para as receitas da Cervejaria Empı́rica
em um contrato com outra cervejaria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Tabela 3 – Faixas de Enquadramento do Simples Nacional para Indústrias. . . . . 54
Tabela 4 – Estimativa de Custo final de uma cerveja da Empı́rica em um bar.
Toma-se como base um custo de produção de R$5,00 por garrafa de
350ml. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Tabela 5 – Estimativa de Custo final para os três rótulos iniciais da Empı́rica em
três tipos de estabelecimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Tabela 6 – Estimativa de Capital Inicial para a abertura da Cervejaria Empı́rica. . 62
Tabela 7 – Projeção de Vendas, Pedidos e Estoque em litros para o primeiro ano
da Cervejaria Empı́rica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Tabela 8 – Projeção de Vendas, Pedidos e Estoque em litros para o segundo ano
da Cervejaria Empı́rica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Tabela 9 – Fluxo de Caixa no primeiro semestre de funcionamento da Cervejaria
Empı́rica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Tabela 10 – Fluxo de Caixa no segundo semestre de funcionamento da Cervejaria
Empı́rica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Tabela 11 – Fluxo de Caixa no terceiro semestre de funcionamento da Cervejaria
Empı́rica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Tabela 12 – Fluxo de Caixa no quarto semestre de funcionamento da Cervejaria
Empı́rica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Lista de Ilustraçõoes
Figura 1 – Número de Cervejarias ativas nos EUA no perı́odo de 1873 a 2015. . . 14

Figura 2 – Confluência de fatores que geram as oportunidades. . . . . . . . . . . . 20
Figura 3 – Modelo de Planejamento de Negócios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Figura 4 – Market Share de Consumo de Cerveja por Regiões em 2014. . . . . . . 35
Figura 5 – Volume per capita de cerveja consumidos comparado com a renda dos
paı́ses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Figura 6 – Market Shares da indústria cervejeira em 2003 e 2013 . . . . . . . . . . 37
Figura 7 – Consumo per capita de nações com maior tradição cervejeira e do Brasil
em 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Figura 8 – Evolução do número de cervejarias artesanais no Brasil . . . . . . . . . 40
Figura 9 – Distribuição das cervejarias artesanais por estado no Brasil . . . . . . . 41
Figura 10 – Perfil do Consumidor de Cervejas Especiais . . . . . . . . . . . . . . . 42
Figura 11 – Latas da cervejaria americana Stillwater Brewing Co. . . . . . . . . . . 51
Figura 12 – Latas da Cervejaria Dogma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Figura 13 – Garrafas da cervejaria escocesa BrewDog. . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Figura 14 – Garrafas da cervejaria inglesa Cloudwater Brewing Co. . . . . . . . . . 52
Figura 15 – Protótipo de rótulo para uma futura cerveja da Empı́rica. . . . . . . . 53
Figura 16 – Jornada do Consumidor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Figura 17 – Funil de Conversão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Figura 18 – Formato de anúncio do tipo Carrossel de Produtos no Facebook. . . . . 60
Figura 19 – Demonstrativo de Resultados do primeiro ano de atividade. . . . . . . 65
Figura 20 – Demonstrativo de Resultados do segundo ano de atividade. . . . . . . . 65
Sumário
Lista de Tabelas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Lista de Ilustraçõoes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Sumário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.1 Delimitação do Tema da Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2 Formulação do Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3 Objetivo da Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1 Empreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1.1 O Empreendedorismo e o Empreendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.1.2 Empreendedorismo visto como um processo . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2 Plano de Negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2.1 Componentes de um plano de negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3 O PLANO DE NEGÓCIOS DA CERVEJARIA EMPÍRICA . . . . . 31

3.1 Resumo Executivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.2 Descrição da Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.3 Equipe Gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.4 Análise de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.4.1 Um Panorama Global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.4.2 O mercado Nacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.4.3 O Consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.5 Os Produtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.5.1 Processo de Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.5.2 Matérias-primas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.5.3 Produtos da Empı́rica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.6 Plano de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.6.1 Produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.6.2 Preço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.6.3 Promoção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.7 Plano Financeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.7.1 Capital Inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.7.2 Projeção de Vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
3.7.3 Fluxo de Caixa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.7.4 Outros Demonstrativos Financeiros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
REFERÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
APÊNDICES 73
APÊNDICE A – PREVISÃO DE VENDAS, PEDIDOS E ESTO-

QUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
APÊNDICE B – FLUXO DE CAIXA - ANO 1 . . . . . . . . . . . . 77
APÊNDICE C – FLUXO DE CAIXA - ANO 2 . . . . . . . . . . . . 79

Resumo
MARIANO, R. O. Plano de Negócio Para uma Cervejaria Artesanal. Trabalho de
Conclusão de Curso - Escola de Engenharia de São Carlos - USP, 2017
Este projeto propôs-se a elaborar um plano de negócios de uma cervejaria artesanal. Vi-
sando se inserir nesse mercado em plena expansão no Brasil, esse plano pretendeu analisar
o mercado e todos os desafios encontrados na abertura de um negócio nesse ramo. Para
isso, elaborou-se de um referencial teórico que abrange dois principais tópicos. Primei-
ramente, estudou-se o empreendedorismo e suas definições, buscando entender quem é o
indivı́duo empreendedor e qual é o processo associado à essa atividade. Em seguida foi
estudado o Plano de Negócio, onde é analisada sua importância como ferramenta para
qualquer empreendimento e desenvolvendo um modelo que melhor se adeque à realidade
das cervejarias. Embasado nesse referencial teórico, idealizou-se um plano de negócio
para a empresa batizada de Cervejaria Empı́rica. Esse plano buscou aplicar de maneira
eficiente e eficaz os recursos disponı́veis de forma alcançar sucesso no mercado. Para isso
foi realizado um estudo de mercado a nı́vel global e nacional com o objetivo de entender
as tendências e o histórico do setor. Também foi realizado um estudo sobre o consumidor
deste ramo, buscando entender seu perfil e suas necessidades. Tendo os perfis do mercado
e consumidor em mãos, pretendeu-se desenvolver os produtos e a estratégia de publici-
dade de forma a impactar de forma assertiva os indivı́duos mais propensos a consumirem
a marca Empı́rica. Para tal, a cervejaria apostará em uma identidade de marca moderna
que se adeque ao gosto dos consumidores e utilizará o marketing digital como ferramenta
principal para veiculação de sua publicidade. Garantindo um produto de alta qualidade,
um pré-requisito desse mercado, a Empı́rica terá seu diferencial justamente no marketing,
área praticamente inexplorada pelas pequenas cervejarias. Em seguida, foi elaborado o
plano financeiro, onde a partir de estimativas e dados de mercado foram projetadas todas
as receitas e custos associados à operação da cervejaria em seus dois primeiros anos de
atividade. Finalmente, apresentou-se as considerações finais do trabalho onde são reca-
pitulados as principais conclusões sobre o negócio, suas falhas e como esse trabalho se
adequou à realidade do autor.
Palavras-chave: Empreendedorismo, empreendedor, plano de negócio, cerveja artesanal

Abstract
MARIANO, R. O. Plano de Negócio Para uma Cervejaria Artesanal. Trabalho de
Conclusão de Curso - Escola de Engenharia de São Carlos - USP, 2017
This project’s purpose was to compose a business plan for a craft brewery. Aiming to
enter this booming market in Brazil , this plan intended to analyze the market and all
challenges associated with opening a business in it. To do so, a theoretical framework
covering two main topics was developed. First, entrepreneurship and its definitions was
studied, trying to understand who is the entrepreneur and whats the process associated
with this activity. Then, the Business Plan was studied, where its importance as a tool
for any business was analyzed and a fitting template for a craft brewery was established.
Based on this theoretical framework, a business plan for Empı́rica Brewery was idealized.
This plan sought to invest in a efficient and effective manner the resources available in
order to achieve success in this market. For this, a market research in global and national
scale was conducted in order to understand the tendencies and the historic of this sector.
A consumer study was also performed, aiming to identify its profile and needs. With
this information in mind, the brewery will try to develop the products and the marketing
strategies in order to impact in an assertive way the individuals most likely to consume the
Empı́rica Brand. For that purpose, the brewery will bet on a modern brand identity that
fits the consumer’s taste and will use digital marketing as its main tool in advertising.
Ensuring a product of impeccable quality, a must in this market, Empı́rica will have
its differentiation precisely in marketing, a field almost unexplored by small breweries.
Next, the financial plan was elaborated, where estimates and market data were used to
calculate the revenue and associated costs for the the brewery’s first two years of activities.
Finally, the final considerations were presented, reviewing the main conclusions about this
business, the plan’s flaws and how this project fitted the author’s reality.
Keywords: Entrepreneurship, entrepreneur, business plan, craft beer

1 Introdução
Na década de 1990, foi descoberto dentro das ranhuras de um fragmento de

cerâmica encontrado na região oeste do Irã o mais velho resı́duo de cerveja, que data
de 2900 a 3400 a.C. O conhecimento sobre a produção de cerveja acompanhou a so-
ciedade muito antes de registros escritos, e acredita-se que foi descoberto por acaso e
simultaneamente em diferentes regiões. Civilizações como a do antigo Egito e a Suméria
tinham fortes raı́zes na produção do lı́quido nutritivo e estasiante que compunha a dieta
de sua população.
Atualmente, a cerveja é a terceira bebida mais popular depois de água e chá, e a
bebida alcoólica mais consumida no mundo (NELSON, 2004). O Brasil é o terceiro maior
consumidor em volume de cerveja, representando 6,8% do mercado mundial, segundo
um estudo realizado pela Kirin Holdings em 2013. É ,também, a origem da Companhia
de Bebidas das Américas (Ambev), que após fusão com a belga Interbrew em 2004 e
Anheuser-Busch em 2008 se tornou a maior cervejaria do mundo sob o novo nome de AB
Inbev.
Dentro desse cenário, vêm destacando-se nos últimos anos as cervejarias chamadas
de artesanais. Segundo a Associação Brasileira de Bebidas, Abrabe (2015), as microcerve-
jarias artesanais representam menos de 1% do volume de cerveja consumidos no paı́s. No
entanto, estima-se que esta parcela atinja 2% em dez anos. Estima-se, através de dados
do Sistema Integrado de Produtos e Estabelecimentos (Sipe/Mapa), que em 2013 haviam
aproximadamente 200 cervejarias artesanais no paı́s. Os registros de novas cervejarias
nesse ano alcançaram seu pico, com 46 novos produtores, um crescimento de 50% em
relação a 2012.
Embora modestos, quando comparado à nações já tradicionais como Bélgica e Ale-
manha, esse números já atraem a atenção das grandes corporações, especialmente a AB
Inbev. Duas tradicionais cervejarias artesanais foram adquiridas em 2015: a mineira Wäls
e a paulista Colorado, além de aquisições internacionais como a americana Goose Island
em 2011 e a italiana Birra del Borgo em 2016. Essa expansão do mercado, acompanhada
da mudança de comportamento dos consumidores, pode ser notada há alguns anos, prin-
cipalmente com a expansão das prateleiras de cervejas especiais e o aumento de lojas
especializadas nesse produto.
Para compreender o cenário nacional atual, pode-se comparar o mercado brasileiro
ao estadunidense, que viveu esse grande perı́odo de expansão da cultura cervejeira arte-
sanal a partir de 1980. Em 2013, o mercado norte-americano ocupava o segundo lugar
mundial em consumo da bebida, o que corresponde a 13% da produção do mundo, quase
11
o dobro do Brasil (BREWERS ASSOCIATION, 2015). Todavia, o número de cervejarias
artesanais, neste mesmo ano, foi 2863, com crescimento de 19,4% para 2014 (KIRIN BEER
UNIVERSITY, 2014), até 14 vezes maior do que o cenário brasileiro. Podemos concluir,
portanto, que o mercado nacional de cervejas artesanais ainda tem muito potencial de
crescimento e se inserir nele representa, possivelmente, uma bom investimento.
A relevância e o crescimento deste mercado acompanha a evolução da participação
das micro e pequenas empresas (MPEs) na economia do paı́s. Sozinhas essas empresas
foram responsáveis por 27% de toda riqueza gerada no paı́s (Produto Interno Bruto) em
2011. A sua expressividade na economia vem aumentando desde que o inı́cio dos registros,
em 1985, quando esse valor era de apenas 21% (SEBRAE, 2014). A região Sudeste
comporta a maior concentração de MPEs do paı́s, com 50,9% das empresas, seguida pela
região Sul, que contém 23,3% (SEBRAE, 2015b). Essa distribuição é parecida no caso
das microcervejarias, afinal 91% delas estão localizadas na região Sul e Sudeste.
As microcervejarias, por se enquadrarem como MPEs em sua maioria, enfrentam
as mesmas dificuldades de abertura e administração do negócio que outras empresas de
mesmo porte em outros setores. O que agrava o problema, entretanto, é o número pequeno
de estudos sobre o mercado e as dificuldades de empreender na área. A escassez de
informação documentada sobre o setor requere um pouco mais de estudo, e a busca de
apoio em agências como o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas) é essencial. Essa agência é a maior responsável pelo suporte ao empreendedor,
sobretudo de MPEs, e, inclusive, já publicou um pequeno livreto de orientação sobre a
abertura de uma cervejaria.
O empreendedor deve utilizar as ferramentas e métodos adequados para desenvol-
ver seu projeto e minimizar as chances de insucesso. A falta de planejamento prévio e uma
má gestão do empreendimento são duas das principais causas de mortalidade de empresas
no Brasil (SEBRAE-SP, 2014). Dados de 2008 revelam que somente 63% das empresas
completam 2 anos de funcionamento, enquanto apenas 42% chegam ao seu quinto ano
ainda abertas (SEBRAE-SP, 2010). Uma ferramenta muito poderosa durante o planeja-
mento de um negócio é a elaboração de um plano de negócio. Um estudo recente conduzido
na Suécia concluiu que a redação de planos de negócio reduz significativamente as chan-
ces de falência de um empreendimento e incentiva o desenvolvimento de novos negócios
e produtos (DELMAR; SHANE, 2003). Logo, este documento é substancial para “traçar
um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor”(SEBRAE, 2013)
e contribui assim para a identificação da viabilidade da ideia e na gestão da empresa.
Este projeto visa, portanto, identificar os principais equı́vocos e os fatores de su-
cesso no mercado de cervejas artesanais para a elaboração de um plano de negócio de uma
cervejaria artesanal de pequena escala. Para tal, é necessário um estudo aprofundado do
12
mercado de cervejas artesanais, das caracterı́sticas do segmento de MPEs, da área de
empreendedorismo e os fatores de sucesso na criação de empresas.
1.1 Delimitação do Tema da Pesquisa

As taxas de mortalidade de empresas no Brasil ainda é muito alta. Segundo o
SEBRAE-SP (2010), no estado de São Paulo, após apenas um ano de funcionamento 27%
das empresas fecham as portas. Quando esse tempo sobe para 5 anos, somente 42% das
empresas sobrevivem. Esses números são grande em uma nação onde 78% dos adultos
consideram o empreendedorismo uma boa opção de carreira e 39,9% já possui um negócio
ou fez alguma ação, nos últimos 12 meses, com o propósito de ter o próprio negócio no
futuro (GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR, 2016).
Os principais motivos associados a essa alta taxa de falência das empresas são falta
de planejamento prévio, inexperiência na gestão de uma empresa e a falta de comporta-
mento empreendedor. Dentre as empresas que já encerraram suas atividades, somente
18% foram planejadas por mais de 6 meses (SEBRAE-SP, 2014). No entanto, aos olhos
de 49% dos empresários cujo a empresa não obteve sucesso, o fator chave para a so-
brevivência é o planejamento prévio. Ou seja, a falta de orientação, inexperiência ou
ansiedade pelo lançamento do novo empreendimento, entre outros fatores que podem ter
atrapalhado o empreendedor a realizar o planejamento completo de seus negócios, foram
os principais motivos do insucesso da empresa.
É nesse cenário que o Plano de Negócios é uma ferramenta poderosa. Este do-
cumento exige que o empresário avalie os principais aspectos de seu negócio antes de
executá-lo, demandando uma análise de seu produto, do mercado, de suas próprias habili-
dades e pode evitar que muitos erros atinjam a empresa quando ela for lançada. Segundo
o SEBRAE-SP (2014), 55% das empresas brasileiras ainda não elaboram um plano de
negócios.
Sendo assim, a execução de uma ideia de negócio obterá muitos benefı́cios da
elaboração de um plano de negócios, ainda mais em momentos de incertezas politico-
econômicas do paı́s e em um setor ainda novo e altamente influenciado pelas taxas infla-
cionárias.
1.2 Formulação do Problema

O mercado de cervejas artesanais ainda oferece bastante espaço para crescimento.
No entanto, o despreparo de empreendedores certamente levará ao fechamento de várias
empresas. Os EUA vivenciaram durante a década de 1990 uma “bolha”no mercado de
13
cervejas artesanais: entre 1995 e 1997, o crescimento do mercado caiu de 58% para 2% ao
ano. Atualmente, de volta a crescimentos acima de 10%, os cervejeiros mais experientes
americanos temem uma nova “bolha”(TEETER, 2015; FERGUSON, 2013; NASON, 2011;
DAVIS, 2013).
O cenário nacional ainda não atingiu tal ponto de virada, mas deve-se aprender com
os erros cometidos nos EUA. Considerou-se responsável pela queda de crescimento dos
anos 1990 a grande entrada de “aventureiros”no ramo, pessoas sem experiência e conheci-
mentos adequados, atraı́das pelo crescente mercado das cervejas que vinha apresentando
crescimentos acima de 50% ao ano. Isso causou um descontentamento dos consumidores
ao notar a baixa qualidade e confiabilidade de várias cervejas oferecidas, que voltaram a se
afastar das artesanais. Além do mais, muitas dessas cervejarias oportunas certamente não
realizaram um bom estudo sobre a abertura de seus negócios, resultando na estagnação
do mercado e ,posteriormente, no fechamento das cervejarias menos robustas, como pode
ser observado na Figura 1 no ano de 2005.
Figura 1 – Número de Cervejarias ativas nos EUA no perı́odo de 1873 a 2015.

Fonte: Teeter (2015)
Faz-se necessário, portanto, um estudo sobre as caracterı́sticas essenciais e os di-

ferenciais de pequenas empresas e, mais especificamente, de microcervejarias artesanais
para que o sucesso no mercado seja alcançado. Enfrentando um perı́odo de plena ex-
pansão, ainda não há notı́cias de fechamento de empresas no setor. Contudo, não faz-se
desnecessário um planejamento aprofundado de todos os aspectos da abertura da empresa,
14
visto que o setor ainda enfrenta grandes dificuldades operacionais, como altas cargas tri-
butárias, concorrência desleal e barreiras burocráticas.
1.3 Objetivo da Pesquisa

Procura-se elaborar um plano de negócio de uma microcervejaria artesanal. Deseja-
se analisar o mercado, criar um produto de qualidade e diferenciado, definir a melhor
localização para a instalação da planta e distribuição da produção, definir o preço ideal
do produto e a melhor estratégia de marketing.
15
2 Revisão Bibliográfica
2.1 Empreendedorismo
Embora este tema tenha atraı́do muita atenção dos pesquisadores recentemente, a
função de empreendedor pode ser considerada existente desde que se iniciou o comércio
entre os indivı́duos da sociedade (VERGA E.; SOARES DA SILVA, 2014). Historica-
mente, como apontam Baron e Shane (2007), a figura do empreendedor sempre suscitou
muito interesse do povo, inspirado pelas grandes fortunas acumuladas por personalidades
como D. Rockefeller, Thomas Edison, Andrew Carnegie entre tantos outros.
No entanto, o que levou a essa intensificação da pesquisa e do ensino acerca do
empreendedorismo nas últimas décadas? O que mudou? Dornelas (2001) se arrisca até a
dizer que vivemos, hoje, a era do empreendedorismo.
“O avanço tecnológico tem sido de tal ordem, que requer um número

muito maior de empreendedores. A economia e os meios de produção e
serviços também se sofisticaram, de forma que hoje existe a necessidade
de se formalizar conhecimentos, que eram apenas obtidos empiricamente
no passado”(DORNELAS, 2001).
A grande competitividade do mercado globalizado também torna crucial que novos

empresários inovem os modelos de negócio. Eles têm renovado os conceitos econômicos,
criado novas relações de trabalho, empregos e gerado riquezas para a sociedade. Pode-se
dizer, portanto, que o destaque do empreendedorismo é fruto das novas necessidades da
economia e das mudanças tecnológicas do cenário moderno.
Atualmente, o empreendedorismo ocupa um papel central nas polı́ticas públicas da
maioria dos paı́ses. Essa atenção ao tema foi incentivada principalmente a partir da década
de 1990, quando se intensificaram as pesquisas acadêmicas sobre o assunto (VERGA E.;
SOARES DA SILVA, 2014) e várias ações voltadas ao fomento do empreendedorismo fo-
ram implementadas ao redor do mundo (DORNELAS, 2001). Na mesma década, surgem
as primeiras agências de apoio e incentivo aos empreendedores no Brasil, como o SEBRAE
(Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira
para Exportação de Software). Segundo o Relatório Global do GEM (Global Entrepre-
neurship Monitor) de 2015/2016 (GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR, 2016),
39,9% dos adultos brasileiros já possui um negócio ou fez alguma ação, nos últimos 12
meses, com o propósito de ter o próprio negócio no futuro.
Contudo, quem são os empreendedores? O que é o Empreendedorismo? Maculan
(2005) defende que, “somente a teoria permite a antecipação e, portanto, a tomada de
17
decisão com a expectativa de chegar a determinados resultados”e, tendo em vista a im-
portância deste assunto no mundo contemporâneo, deve-se caracterizar o indivı́duo e o
processo empreendedor.
2.1.1 O Empreendedorismo e o Empreendedor

Utilizar o termo Empreendedorismo não se revela uma tarefa simples, afinal não
existe na literatura acadêmica e no debate popular um consenso sobre seu significado
(COLBARI, 2007). O termo pode assumir diferentes definições dependendo do seu con-
texto e uso (COSTA; BARROS; CARVALHO, 2011; BRUYAT; JULIEN, 2001), e iniciar
uma pesquisa sobre o tema resulta, normalmente, em uma interpretação do fenômeno
empreendedor de acordo com as convicções e formação do pesquisador.
Costa, Barros e Carvalho (2011) identificam três abordagens sobre o empreendedo-
rismo mais recorrentes na literatura. A primeira deriva da teoria behaviorista ou compor-
tamentalista, e se preocupa em definir o perfil do empreendedor e compreender seu com-
portamento. A segunda abordagem tem raı́zes na teoria administrativa, concentrando-se
nas habilidades e competências empreendedoras e sua relação com o espaço organizacional.
A terceira surgiu da visão de economistas, que analisam a importância do empreendedor
para o desenvolvimento econômico através da inovação.
Mas qual a melhor definição para empreendedorismo? É impossı́vel não citar
Joseph Schumpeter, o economista austrı́aco que cunhou o conceito mais difundido de
empreendedor, que ocupa fundamental papel na sua obra. Em seus escritos dos anos
1910 e 1920, ele destaca a importância econômica do empreendedor e sua definição talvez
seja a que melhor descreva o espı́rito deste agente. Para ele, o empreendedor impulsiona
o desenvolvimento econômico e social através da reforma da ordem econômica existente
pela criação de “novas combinações”. Esse conceito também assumiu papel privilegiado
em sua obra e o autor detalha o termo no seguinte trecho:
“Esse conceito cobre os seguintes cinco casos: (1) A introdução de um

novo bem [...] ou uma nova qualidade de um bem. (2) A introdução de
um novo método de produção [...] [ou também] uma nova maneira de
manusear um commodity comercialmente. (3) A abertura de um novo
mercado [...] (4) A obtenção de uma nova fonte de suprimento, matéria-
prima ou produto semimanufaturado [...]. (5) A implementação de uma
nova gestão dentro de qualquer indústria [...].”(SCHUMPETER, 1934,
p. 66, tradução nossa).
Para ele, o empreendedor é o responsável por desestabilizar o equilı́brio econômico

através das inovações que introduz (destruição criativa), dando inı́cio a um novo ciclo
econômico. O empreendedor é um exı́mio identificador de oportunidades, pois é um in-
divı́duo curioso e inquieto. Sua busca pela mudança e novidade e sua postura diante do
18
incerto é que definem a “essência do espı́rito empreendedor”(DRUCKER, 1991). Em-
preender, em sua natureza, envolve riscos, pois lida com o desconhecido e isso distan-
cia muitas pessoas dessa atividade. Mas, como aponta Drucker (1991), frequentemente
empreender apresenta riscos reduzidos, desde que sejam seguidas as metodologias e “re-
gras”elementares já bem conhecidas da atividade.
2.1.2 Empreendedorismo visto como um processo

Todavia, uma definição sobre o empreendedorismo que contempla somente as ações
e o perfil do indivı́duo empreendedor é inexata (VENKATARAMAN, 1997). O problema
com essa abordagem é que ela não considera o surgimento das oportunidades lucrativas.
Para abranger todos os aspectos necessários, Shane e Venkataraman (2000) propuseram
uma definição que tem recebido crescente aceitação. Em sua opinião, o empreendedorismo,
como área de estudo, busca entender como surgem as oportunidades de negócio (novos
produtos ou serviços, novos mercados, novos processos de produção ou matérias-primas),
o processo de descoberta, avaliação e exploração de tais oportunidades e o perfil dos
indivı́duos que o exercem.
Fundamentado nessa definição, Baron e Shane (2007) propõem uma estrutura con-
ceitual para a compreensão do empreendedorismo como processo. Essa visão sobre o em-
preendedorismo o compreende como uma série de eventos que se desenvolvem ao longo do
tempo, organizados em fases distintas mas intimamente relacionadas. Claramente, essa
perspectiva do empreendedorismo foca na criação de empresa e pode não se encaixar bem
em outras formas de empreendedorismo, como o interno (desenvolvimento de ideias novas
dentro de uma empresa). Como o próprio projeto é uma criação de empresa, este modelo
foi eleito o mais adequado. As principais fases são as seguintes:
• Reconhecimento de uma oportunidade. A primeira fase do processo é o reconhe-

cimento por uma ou mais pessoas de uma oportunidade, uma potencial “nova
combinação”(novo produto ou serviço, novo mercado, novo processo de produção,
nova matéria-prima, nova forma de organizar as tecnologias existentes, etc) que sur-
giu de uma modificação do conhecimento, tecnologia ou das condições econômicas,
polı́ticas, sociais e demográficas, como mostrado na Figura 2. Esses fatores em cons-
tante mudança eventualmente se combinam e geram as oportunidades que, muitas
vezes tem o potencial de gerar valor econômico.
• Decidir ir em frente e reunir os recursos iniciais. Após a identificação da oportuni-

dade, faz-se necessário tomar a decisão de investir na ideia. Essa é a fase que separa
os indivı́duos empreendedores dos demais, pois é necessária motivação suficiente
19
Figura 2 – Confluência de fatores que geram as oportunidades.
Fonte: Baron e Shane (2007, p.13)
para levar o projeto adiante, atividade que requere a reunião de uma ampla gama
de recursos: “informações básicas (sobre mercados,questões ambientais e jurı́dicas),
recursos humanos (sócios, primeiros funcionários) e recursos financeiros. Obter es-
ses recursos é crucial para o sucesso do projeto, pois a menos que seja concluı́da
com sucesso, as oportunidades e ideias não se concretizarão. É nesse estágio que os
empreendedores normalmente elaboram um plano de negócios, especialmente para
buscar o aporte financeiro.
• Lançamento do novo empreendimento. Assim que os recursos necessários forem

reunidos, o novo empreendimento poderá ser lançado. Nessa fase estão envolvidas
uma série de ações e decisões: desenvolver o produto ou serviço, o formato jurı́dico,
o modelo de gestão, etc. Deve-se atentar a essa parte pois sua complexidade pode
surpreender empreendedores inexperientes e sobrecarrega-los com problemas que
podem ser evitados.
• Construir o sucesso. Seguindo o inicio das atividades da nova empresa, as funções do

empreendedor começam a se misturar com a do administrador: é hora de transfor-
mar a empreendimento em uma empresa lucrativa e em crescimento. As habilidades
gerenciais entram em jogo, e mais do que nunca os recursos humanos são importan-
tes no processo empreendedor. É crucial captar funcionários capacitados e mantê-los
motivados. Conceber uma forte estratégia de negócios é outro ponto fundamental
nessa fase.
20
• Colher as recompensas. A fase final. Neste ponto, os fundadores definem a estratégia
de saı́da que os recompense pelo tempo, esforço e talento despendidos na criação e
administração da empresa.
Baron e Shane (2007) observam que essas fases na realidade podem não ser tão
bem definidas, podendo se sobrepor, afinal o processo como um todo é complexo demais
para que possa precisamente discernido em partes. Enxergar o empreendedorismo dessa
maneira, contudo, oferece vantagens. Primeiro, faz uma representação mais fiel dos cons-
tantes desafios e o cenário dinâmico com que se lida na criação de um negócio, evitando
a visão do ato de empreender como algo estático. Segundo, a separação do processo em
fases atenta o empreendedor para as principais atividades que devem executar na medida
em que o projeto se desenvolve.
2.2 Plano de Negócio

Como foi mostrado, o passo seguinte à identificação de uma oportunidade deve ser
a decisão de investir seu tempo e esforço para tentar tornar o projeto realidade. Uma
ferramenta muito poderosa nessa hora, que auxilia muito o empreendedor e pode fazer a
diferença no sucesso da empreitada, é o plano de negócio.
Este documento deve descrever por escrito:
“os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que
esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas.
Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel,
ao invés de cometê-los no mercado”(SEBRAE, 2013).
A construção do documento envolve uma busca detalhada sobre o mercado, os

produtos ou serviços que irá oferecer, seus clientes, fornecedores, concorrentes e, princi-
palmente, sobre os pontos fortes e fracos de seu negócio. E ao final, deve-se saber se o
negócio é viável e, portanto, se vale a pena abrir este negócio.
A preparação deste documento exige um trabalho árduo. São necessárias mui-
tas horas de pesquisa e pensamento e, depois, ainda mais horas para converter essas
informações para o formato escrito. Um plano de negócios é:
“um guia detalhado para a conversão de suas ideias e de sua visão em

um negócio real e em funcionamento. [...] De forma mais especı́fica, um
plano de negócio bem preparado explicará o que o novo empreendimento
está tentando realizar e como alcançará as metas propostas”. (BARON;
SHANE, 2007)
Esse é o tipo de informações que procuram os investidores de um novo empreen-

dimento. “Quanto mais claros forem os vı́nculos entre as metas almejadas e os meios
21
para alcançá-las, mais impressionante (e persuasivo) será o plano de negócio”(BARON;
SHANE, 2007). Mas, esse não é seu único papel. Ele também fornece ao próprio empre-
endedor uma melhor compreensão de seu negócio, como proceder e o que buscar durante
o percurso.
Deve-se observar que o plano de negócio é um documento que pode mudar, e o
faz frequentemente, conforme o desenvolvimento do negócio. Não se pode prever perfei-
tamente a progressão do projeto, por isso deve ser evitada a “paralisia de análise”em que
são gastos tempo e recursos excessivos na elaboração de um documento longo e desne-
cessário. Em vez disso, uma abordagem mais prática para empreendimentos menores é a
elaboração de um plano menor e menos detalhado. Esse modelo é mais simples, baseado
em informações já obtidas, sem suposições e fornece orientações suficientes para começar
o negócio. Conforme obtém-se informações reais do funcionamento, as usa para refinar
e alterar o plano original. Esse processo torna-se contı́nuo, tornando o plano de negócio
um “documento vivo”, em constante mudança e adaptação, como mostrado na Figura 3.
Figura 3 – Modelo de Planejamento de Negócios.

Fonte: Baron e Shane (2007, p.187)
Pesquisas indicam que empreendedores que elaboram planos de negócio primorosos

têm mais chance de sucesso do que os que não o fazem (BARON; SHANE, 2007). Uma
pesquisa sueca concluiu que sua preparação reduz significativamente a chance de falência
de um empreendimento, além de aumentar o número de novos negócios e desenvolvimento
de novos produtos (DELMAR; SHANE, 2003). Segundo o SEBRAE-SP (2014), 55% das
empresas brasileiras não elaboram um plano de negócios, evidenciando uma das principais
causas de mortalidade de empresas no paı́s: a falta de planejamento prévio.
2.2.1 Componentes de um plano de negócio

Existem diversos modelos de plano de negócio na literatura, mas cada empreendi-
mento e seu empreendedor possuem suas particularidades, tornando impossı́vel definir um
modelo universal que possa ser aplicado a qualquer negócio. Entretanto, Baron e Shane
(2007) apontam algumas perguntas-chave que todos precisam fazer antes de investir em
um novo empreendimento:
22
• O que é a ideia básica para o novo produto ou serviço?
• Por que e para quem esse novo produto/serviço é útil ou atraente?
• Como será executada a ideia do novo empreendimento, como será produzido o

produto, como será sua comercialização para lidar com os concorrentes existentes e
potenciais?
• Quem são os empreendedores, eles têm os conhecimentos, experiência e competências

exigidas para o desenvolvimento e funcionamento desse empreendimento?
• Quanto capital é preciso dispor, caso seja necessário o levantamento de fundos, qual
o tipo de financiamento necessário, como será utilizado, e como (e quando) haverá
o retorno sobre o investimento?
Essas perguntas são básicas mas importantes para decidir investir em qualquer
empresa. Um bom plano de negócio aborda todas essas questões e muitas outras. Também
é essencial que ele siga três princı́pios básicos: ser organizado, sucinto e persuasivo. Dentre
as centenas de planos de negócio que capitalistas de risco, por exemplo, analisam todos
os anos, um documento que não respeite esses três simples requisitos certamente será
descartado. Isso significa que o documento deve apresentar uma capa atraente e completa
e uma apresentação séria e bem organizada; não deve ser longo, afinal as pessoas que o
devem ler são ocupadas; deve conquistar a atenção do leitor logo de inı́cio, função atribuı́da
basicamente ao resumo executivo do plano de negócio. Um plano de negócio que segue
esse molde tem grandes chances de conquistar seu leitor e convencê-lo do potencial de seu
negócio.
Como dito anteriormente, há inúmeros modelos de plano de negócio na literatura,
como o de Dornelas (2001), de Baron e Shane (2007) e do SEBRAE (2013). Para este
trabalho foi adotado o arquétipo baseado em Dornelas (2001) e Baron e Shane (2007),
tomando os pontos fortes de cada um deles para compor um modelo adequado a este
projeto.
2.2.1.1 O Resumo Executivo
Essa é a primeira seção de qualquer plano de negócios e, muitas vezes, a mais

importante. O objetivo dessa parte do documento é chamar a atenção da outra pessoa,
interessando-a o suficiente para que queira conhecer mais sobre o negócio. É essencial que
seja breve e vá “direto ao ponto”(no máximo duas ou três páginas) e deve fornecer uma
visão geral do empreendimento de forma concisa, clara e persuasiva.
Deve-se ter em mente que esta seção, principalmente, deve ser dirigida ao seu
público-alvo, ou seja, deve ser escrito com ênfase nos assuntos que mais interessam seu
23
leitor. Se, por exemplo, o objetivo de um plano de negócio é a obtenção de capital de um
banco ou de investidores, a ênfase deve ser nas questões financeiras do empreendimento,
no retorno de investimento.
Embora apareça no inı́cio do plano de negócios, o Resumo Executivo deve ser a
última parte a ser escrita, pois é uma sı́ntese bem elaborada do que o segue no restante do
documento. Deve fornecer respostas breves e claras para as perguntas básicas relacionadas
anteriormente: O que? Por que? Como? Quem? Quanto? Quando?
2.2.1.2 Descrição da Empresa
Essa seção apresenta uma breve descrição da sua empresa, seu histórico e condição
atual. Procura mostrar o porquê da sua criação, quem são os proprietários, seu propósito,
a natureza de seus produtos ou serviços, como ela se desenvolveu, qual seu modelo de
negócio e seus diferenciais. É interessante expor seu enquadramento na legislação quanto
ao porte da empresa, sociedades, impostos, etc. Também deve abranger as metas da
empresa: o que espera atingir nos próximos três a cinco anos?
Equipe Gerencial
O aspecto mais importante da descrição do negócio é mostrar que a empresa possui

pessoas qualificadas e competentes nos nı́veis de comando. A equipe de gestão é o principal
foco dos investidores ao ler um plano de negócio, e só depois avaliam a oportunidade de
mercado, a ideia em si. Portanto, muitas vezes a equipe gerencial é a parte mais crucial
de um empreendimento, sendo determinante para receber investimentos e para o sucesso
da empresa. Alguns tipos de empreendimento, como web sites, requerem um foco ainda
maior nas pessoas responsáveis pelo rumo da empresa, e exigem uma seção separada para
apresentá-los.
As pequenas empresas, normalmente, começam com o dono desempenhando a mai-
oria das funções, desde gerenciais a operacionais, durante o tempo que for necessário, sem
feriados, finais de semana ou férias. Entretanto, conforme a empresa cresce a estrutura
da empresa precisa ser ampliada, com a contratação de mais funcionários e remaneja-
mentos/promoções dos já existentes. Assim, deve existir um plano organizacional de-
terminando a polı́tica de contratação e descrição de cargos, um organograma funcional
apresentando a estrutura das principais áreas de negócio dentro da empresa e as pessoas
que ocupam cargos-chave, suas responsabilidades e atribuições. Também é interessante
mostrar como essa estrutura evoluirá nos próximos anos e as mudanças que pretendem
ser feitas.
24
2.2.1.3 Análise de Mercado
É considerada por muitos a parte mais importante de um plano de negócios e, com

certeza, é a mais trabalhosa de ser elaborada, pois exige muita pesquisa. Esta seção apre-
senta um exame cuidadoso dos mercados em potencial para seu produto ou serviço com
evidências que indicam que haverão clientes com desejo de compra-lo quando estiver dis-
ponı́vel. Os resultados obtidos nessa seção são essenciais para traçar toda a estratégia de
negócio com que uma empresa abordará seu mercado consumidor, sempre buscando se di-
ferenciar da concorrência, agregar mais valor aos seus produtos, com intuito de conquistar
clientes continuamente. Somente com um conhecimento profundo sobre o mercado onde
se atua uma empresa consegue traçar uma estratégia de marketing vencedora, abordada
em sua própria seção.
A análise da concorrência é vital em qualquer negócio. Deve-se notar que a con-
corrência de um negócio não se limita aos competidores diretos, aqueles com produtos ou
serviços similares à sua empresa. Há também os competidores indiretos, os que oferecem
produtos/serviços que podem desviar consumidores de seu segmento de mercado, e iden-
tificá-los e traçar para estratégia adequada pode exigir bastante pesquisa e pensamento.
Deve-se também estar atento as tendências do setor, as tendências de consumo, aos novos
ingressantes (novos competidores), a produtos substitutos e fornecedores.
Portanto, deve-se compreender o nicho de mercado que seu empreendimento ocupa.
Uma boa maneira de representar a análise de mercado é através de gráficos e tabelas que
permitem uma comparação visual e auxilia na identificação das tendências de mercado.
2.2.1.4 Produtos e Serviços
Essa seção se dedica a expor os produtos e serviços que sua empresa tem a ofe-
recer. Deve explicar suas qualidades, por que são exclusivos e valiosos, suas vantagens
em comparação à concorrência, como serão fornecidos/produzidos, etc. Também inclui os
fornecedores e as razões de sua escolha. Ou seja, uma exibição das caracterı́sticas únicas
de seu negócio e o que ele tem de especial para oferecer a seus clientes.
No caso de ser um fabricante, deve haver uma descrição detalhada do processo de
fabricação do produto desde o recebimento da matéria-prima até o produto acabado. De-
vem ser apresentadas as matérias-primas, detalhando as caracterı́sticas do material e da
distribuição (lotes, escassez em determinados perı́odos), custos, fornecedores e alternativas
de material e de fornecedores caso haja alguma escassez ou impedimento. Os equipamen-
tos/maquinários utilizados em todo processo também devem ser descritos, incluindo os
custos de manutenção, número de operários para sua operação e qual o rendimento (e
desperdı́cio) do equipamento.
25
No caso de uma empresa que não seja fabricante de um produto, e sim um varejista
ou atacadista, deve-se descrever a linha de produtos vendidos e seus fornecedores (e seus
preços, qualidade, proximidade, prazo de entrega, etc). O controle de estoque também
deve ser explicado, evidenciando como é definido o momento de um novo pedido de
compra, o estoque ótimo,o mı́nimo e o máximo em que a loja deve operar e o sistema de
reposição de estoque.
2.2.1.5 Estratégia de Marketing
Na economia moderna o marketing é o método essencial que a empresa deve utilizar

para atingir seus objetivos. Utilizando os conceitos de composto de marketing (marketing
mix ), a empresa pode traçar estratégias refinadas para atingir de maneira eficiente seu
público-alvo e conseguir uma vantagem sobre os concorrentes. A análise de mercado feita
anteriormente é fundamental em todos os pontos desta estratégia, pois o conhecimento
sobre seu cliente e seus concorrentes é o que vai ditar todas a filosofia de vendas de
seu produto. O conceito de marketing mix é geralmente associado aos 4Ps (quatro pês)
propostos por (MCCARTHY, 1960): produto, preço, praça (canais de distribuição) e
promoção (propaganda). Todas as decisões tomadas quanto ao posicionamento do produto
no mercado, definido pela estratégia de marketing, afeta diretamente a projeção de vendas
da empresa. Aqui apresenta-se uma breve descrição de cada uma das esferas de uma
estratégia de marketing:
Produto
A definição do posicionamento do produto no mercado deve atender as expec-

tativas e necessidades do cliente-alvo escolhido, no segmento de mercado definido. A
diferenciação do produto é primordial na tentativa de estabelecer uma imagem atraente
junto a seus consumidores. Isso pode ser feito através da criação de variações em suas
linhas de produtos, opcionais e acessórios, tentando atingir públicos especı́ficos com cada
alternativa.
Preço
É através da polı́tica de preços que uma empresa pode criar demanda pelo produto,
segmentar o mercado, definir seu lucro, mudar a penetração do produto, entre outras
variáveis e, por isso, talvez seja a maneira mais tangı́vel de se agir no mercado. O preço
é definido pela disposição a pagar dos consumidores, e não pelo valor que a empresa
julga correto. Conhecer seu público-alvo é crucial no estabelecimento da estratégia de
preços, pois o preço interfere diretamente na imagem do produto no mercado e quem irá
consumi-lo .
26
Praça
A praça – place ou lugar nos originais Ps de McCarthy – designa os canais dis-

tribuição ou pontos de venda diversos que um negócio pode adotar para levar seu pro-
duto/serviço até o consumidor. Os dois extremos na distribuição são a venda direta,
onde o consumidor compra diretamente de um vendedor da empresa (cara-a-cara), e a
venda indireta, que utiliza intermediadores como atacadistas ou varejistas para vender os
produtos. Entre os dois há métodos intermediários, como telemarketing, mala direta e a
internet, essencial nos dias de hoje como ponto de venda. Novamente, o local de venda
promove diretamente a segmentação do mercado consumidor. Por exemplo, a venda do
produto/serviço em um local frequentado majoritariamente por pessoas com uma faixa
de renda alta afetará muito pouco pessoas com renda baixa.
Promoção
A propaganda tem como objetivo “fazer com que uma mensagem atinja uma
audiência selecionada, com o propósito de informar, persuadir, lembrar ou reforçar o
conceito do produto junto aos consumidores”(DORNELAS, 2001). Uma propaganda in-
formativa busca criar conscientização e conhecimento da marca através de novos produtos.
A propaganda persuasiva tem a intenção de criar simpatia, preferência e desejo pela com-
pra de um produto. Já a propaganda de lembrança pretende estimular um comportamento
repetitivo da compra de um produto ou serviço. E por fim, a propaganda de reforço tem
como objetivo convencer atuais compradores de que fizeram a escolha certa.
A escolha do veı́culo de comunicação depende do público que se deseja atingir. E
mesmo dentro de cada veı́culo pode-se segmentar ainda mais o público-alvo selecionando
horários especı́ficos, dias da semana, épocas do ano e até mesmo o conteúdo da publici-
dade. São inúmeros os veı́culos de comunicação que se pode utilizar. Entre eles, pode-se
citar alguns notáveis como a televisão, outdoors, internet (marketing digital), panfletos,
patrocı́nios a eventos, entre tantos outros. Geralmente propagandas custam caro, por
isso a escolha do veı́culo, quantidade e periodicidade devem ser criteriosos para se obter
o melhor retorno do capital investido.
As promoções ajudam a estimular a venda dos produtos e são muito utilizadas em
lançamentos de novos produtos. Os incentivos são vantagens adicionais ao cliente, como
redução de preço, brindes, produtos extras, etc. Podem ser utilizados também para se
desfazer de estoques estagnados, desfazer-se de modelos antigos no mercado, estimular a
repetição de compra, barrar o crescimento dos competidores ou aumentar o volume de
vendas no curto prazo.
27
2.2.1.6 Plano Financeiro
Todas as seções de um plano de negócio são importantes, mas o que lida com as
questões financeiras merece atenção especial. Para muitos empreendedores essa é a parte
mais difı́cil do documento, pois deve traduzir em números tudo que fora escrito até então.
A tarefa de contabilizar todos os investimentos, despesas, custos de operação, projeções
de venda, análises de rentabilidade e todas outras operações que envolvem dinheiro é
trabalhosa, mas com alguma prática e total compreensão dos objetivos do negócio pode
ser feita de maneira simples. Muitas vezes é aconselhável que o empreendedor recorra a
uma assessoria contábil e financeira para auxiliá-lo nesta etapa.
Segundo Dornelas (2001), os principais demonstrativos a serem apresentados são:
Balanço Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa,
com uma projeção mı́nima de três anos. Baron e Shane (2007) recomenda que tais in-
formações devem ser projetadas de modo semi-anual nos três primeiros anos de atividade
da empresa. O autor ainda afirma que:
“[...] esses balanços permitem que os investidores determinem se os

ı́ndices de endividamento, o capital de giro, a rotação do estoque e outros
ı́ndices financeiros estão dentro dos limites aceitáveis e justificam os
fundos iniciais e futuros da empresa”.
Outro componente importante na seção financeira, é a análise do ponto de equilı́brio,

uma tabela que mostra o nı́vel de vendas necessário para cobrir todos os custos. Essa
análise pode ser muito importante para expor a realidade para os empreendedores, que
tendem a ser otimistas quanto a rapidez com que seus negócios se tornarão rentáveis, e
para os investidores, sempre muito atentos a estes dados.
Fundamentalmente, esta seção deve fornecer aos investidores um panorama claro
de como serão utilizados os recursos que já tem, os que serão gerados pela operação da
empresa e os fornecidos por investidores para alcançar as metas financeiras da empresa
(BARON; SHANE, 2007). Hoje, com o Brasil passando por ciclos de recessão da econo-
mia, o sucesso de um empreendimento depende muito da capacidade de administração
financeira em um negócio (DORNELAS, 2001). Em meio a esse cenário de incertezas, o
acompanhamento sistemático das finanças de uma atividade é o que permite a tomada
de decisões adequadas (DORNELAS et al., 1999 apud DORNELAS, 2001).
2.2.1.7 Riscos Crı́ticos
Empreendedores são habitualmente entusiasmados sobre seus negócios, e seu oti-

mismo pode atrapalhá-los na hora de pensar em longo prazo e no que pode dar errado
no percurso. Por essa razão, um plano de negócios eficaz deve conter uma seção dedicada
às coisas que podem dar errado – riscos crı́ticos que podem impedir o empreendimento
de alcançar seus principais objetivos (BARON; SHANE, 2007). Pensar nesses riscos com
28
antecedência e traçar estratégias para contorná-los pode evitar muitos imprevistos que,
caso contrário, poderiam causar danos graves. Estes são alguns dos riscos que um empre-
endimento pode enfrentar segundo Baron e Shane (2007):
• Tendências imprevistas no setor que tornam o produto/serviço do novo empreendi-

mento menos desejável ou menos comercializável.
• Projeções de vendas não alcançadas por uma variedade de razões, reduzindo o caixa
disponı́vel.
• Custos que excedem o estimado, seja de projeto, produção ou distribuição.
• Problemas administrativos originados da falta de experiência da equipe.
• Atrasos no fornecimento de matéria-prima.
• Desdobramento de situação polı́tica, econômica, social ou tecnológica imprevista,
• Dificuldades na obtenção de financiamento adicional necessário.
Esses são apenas alguns dos problemas que podem ser enfrentados no dia-a-dia
de um novo empreendimento. Identificá-los é o primeiro passo para poder-se delinear
soluções efetivas, adicionando mais um grau de versatilidade ao seu negócio.
2.2.1.8 Programação das Etapas e Marcos
Para finalizar o corpo do plano de negócio é interessante a apresentação de um cro-

nograma, uma identificação de quando as principais atividades serão realizadas e quando
os milestones, marcos-chave, serão atingidos. Essa etapa tem grande utilidade do ponto
de vista do empreendedor, pois serve como outra verificação de realidade, evitando a cha-
mada falácia do planejamento, a tendência de superestimar a capacidade de trabalho que
pode ser feito em determinado perı́odo de tempo. Do ponto de vista do investidor, esse
planejamento das datas-alvo “indica que os empreendedores estão realmente prestando
atenção às operações de sua empresa e desenvolveram planos claros para seu progresso
futuro”(BARON; SHANE, 2007).
29
3 O Plano de Negócios da Cervejaria
Empı́rica
3.1 Resumo Executivo

A Cervejaria Empı́rica será uma cervejaria artesanal com sede na cidade de São
Carlos. Idealizada a partir da paixão às cervejas artesanais do empreendedor, a Empı́rica
buscará através de um produto de alta qualidade, forte conhecimento de mercado e efici-
entes estratégias de marketing, gerar um produto altamente cobiçado pelo consumidor.
A Empı́rica seguirá o modelo de cervejaria cigana, ou seja, não terá fábrica própria.
“Alugando”o espaço ocioso de cervejarias parceiras, uma cervejaria cigana pode se inserir
no mercado sem precisar do capital excessivo que a infra-estrutura de uma fábrica necessita
para sua implantação. Dessa forma, com uma fração do investimento, uma cervejaria
cigana pode adentrar o mercado e testar seu produto e marca antes de se comprometer a
um investimento mais massivo.
Essa redução do capital inicial, no entanto, vêm acompanhada de um custo de
produção maior, reduzindo a margem de lucro da empresa. Por este motivo, é essencial que
estratégias de marketing eficazes sejam exploradas a fim de aumentar o Brand Awereness,
ou Consciência de Marca, e beneficiar-se das vantagens competitivas que este traz.
Para atingir este objetivo, elegeu-se o Marketing Digital como estratégia principal
na publicidade da Empı́rica. O primeiro motivo para isso é o fato de que as mı́dias digitais
não apresentam restrição de valores de investimento. Dessa forma, uma pequena empresa
como a Empı́rica pode começar com investimentos pequenos e ir escalando esses valores
conforme observa-se resultados. O segundo motivo é o fato de o empreendedor já possuir
experiência nessa área, possibilitando-o traçar estratégias eficientes e eficazes para trazer
os melhores resultados com o investimento da Empı́rica nas mı́dias digitais.
No entanto, um bom marketing não se resume somente à estratégia de publicidade.
É importante que a Empı́rica conheça bem seu público-alvo para que possa atingi-lo de
forma efetiva. As cervejarias artesanais têm um público majoritariamente masculino,
de idade média na faixa de 25 e 31 anos, fortemente engajados em mı́dias digitais e
com alta taxa de escolaridade. Pretendendo impactar de maneira mais assertiva essas
pessoas, a Empı́rica deve adotar uma identidade de marca bem definida, desenvolvendo
designs modernos e diferenciados que chamem a atenção dos consumidores nas prateleiras,
pretendendo alcançar resultados como os da Cervejaria Dogma e seus belos rótulos.
Buscando atender satisfatoriamente à demanda do mercado, a Empı́rica começará
31
suas operações com dois rótulos perenes e um rótulo sazonal. A American IPA, cerveja
de perfil amargo e aromas intensos de lúpulos, pretende atender a grande demanda dos
consumidores mais maduros por este tipo de cerveja, enquanto a American Wheat fará
o papel de cerveja “introdutória”ao consumidor iniciante no mundo das artesanais. Ape-
sar de apresentar cargas de lúpulo e amargor mais intenso do que as cervejas de trigo
tradicionais alemãs, a American Wheat será uma cerveja leve e fácil de beber. O último
rótulo será uma Oatmeal Stout, uma cerveja escura de estilo inglês que leva aveia em
sua composição, tornando-a mais suave ao paladar e com grande estabilidade de espuma.
Essa cerveja será produzida durante o inverno, quando há maior demanda por este estilo,
mas pode tornar-se um rótulo perene caso haja demanda.
Participando de perto em cada uma dessas etapas estará o proprietário, Rafael
Oishi, Engenheiro Eletricista Graduado pela Universidade de São Paulo. Como na maioria
das pequenas empresas, durante o inı́cio das operações da Empı́rica o proprietário exercerá
múltiplas funções, entre atividades operacionais, administrativas e estratégicas. Para
que todas essas funções sejam exercidas com competência, o empreendedor conta com
backgrounds que o proveram das habilidades e conhecimentos necessários.
Sua experiência com cervejas artesanais começou em 2014, quando montou seu
equipamento caseiro e fez sua primeira receita. Desde então, aprimorou muito seus co-
nhecimentos e conseguiu atingir um ótimo nı́vel de qualidade em sua produção caseira.
Como prioridade tem-se a realização dos cursos de Sommelier de Cervejas e Mestre em
Estilos, previamente à abertura da empresa, para garantir ainda mais qualidade para aos
produtos.
Sua experiência em marketing digital, como apresentado anteriormente, o permi-
tirá colocar a Empı́rica em posição vantajosa em relação aos concorrentes. Hoje, não
há nenhuma campanha expressiva de microcervejarias nas mı́dias digitais, revelando um
espaço ainda não explorado para impulsionar o crescimento de um negócio nesse ramo.
Para garantir o bom funcionamento da empresa, o empreendedor traz consigo a
bagagem adquirida nos anos de trabalho na empresa familiar. Essa experiência o permitiu
desenvolver conhecimentos administrativos que o auxiliarão a gerenciar todas as atividades
da empresa. Além disso, sua experiência na agência de marketing também o ajudou
a desenvolver esse aspecto, principalmente o contato e relacionamento com clientes e
fornecedores.
O capital inicial necessário para a abertura da empresa é de R$ 112.000, segundo
a estimativa deste plano. Essa quantia inclui cursos profissionalizantes, todas os custos
da abertura de uma empresa, desenvolvimento de um website, designer gráfico e o capital
de giro necessário para operar a empresa.
A projeção de vendas da empresa estima que as vendas se iniciem com um volume
32
de 400 L mensais. Impulsionado pelo marketing, projeta-se um crescimento de quase 12%
ao mês, em média, para o primeiro ano de funcionamento da empı́rica. Dados os custos
da empresa, o break even é estimado em um volume de vendas de R$ 18.543 mensais, o
que corresponde a 480 L da American IPA, valor alcançado no segundo mês da empresa.
O Payback, no entanto, é alcançado somente no 26o mês de operação.
A Cervejaria Empı́rica será, portanto, uma cervejaria artesanal com forte iden-
tidade, que buscará através de qualidade impecável e design moderno conquistar seu
público-alvo. Ao explorar o marketing digital, área praticamente inexplorada pelo ramo,
a Empı́rica se colocará à frente de seus competidores e almeja alcançar uma posição de
referência no mercado.
3.2 Descrição da Empresa

Esse plano de negócios se refere à cervejaria que terá como Razão Social Cervejaria
Empı́rica Comércio e Indústria de Bebidas Ltda. O nome foi escolhido pois em sua
essência, o método de produção de cervejas artesanais ainda é extremamente empı́rico,
explorando e obtendo conhecimento através da experiência sensorial e da prática (SOBER,
2008), como já acreditava a corrente filosófica. O formato legal da empresa será a de
Sociedade Unipessoal por Quotas e será registrada na cidade de São Carlos, São Paulo.
A grande motivação para o empreendimento nesse ramo é o amadurecimento e cres-
cimento do mercado em âmbito nacional, que aliados ao grande interesse de seu fundador
pelo assunto, tornaram a escolha clara. A Empı́rica atuará no ramo das cervejas especiais,
seguindo em sua primeira fase o modelo Cigano, que exploraremos mais à fundo nesse
planejamento. A cervejaria pretende entregar à esse público cada vez mais exigente um
produto de qualidade e uma identidade de marca e design que atraiam seu público-alvo.
3.3 Equipe Gerencial

O único sócio e fundador, o redator deste plano de negócio, tem experiência de três
anos em produção de cerveja caseira, que o levaram a atingir um bom nı́vel de qualidade
na produção. Seu conhecimento foi adquirido principalmente através da internet, onde
pode-se achar muito material e muito auxı́lio no inı́cio da jornada de aprendizado. A
maior parte do material é encontrada em inglês, visto que a cultura da cerveja caseira nos
Estados Unidos é a mais forte no mundo, atualmente. Essa é uma barreira que impede
o acesso de muitos brasileiros à todo esse conteúdo riquı́ssimo, o que coloca a Empı́rica à
frente de muitos concorrentes, sobretudo sobre estilos menos tradicionais.
33
No entanto, ainda é necessário profissionalizar-se à nı́vel de processo de produção e,
especialmente, à nı́vel sensorial antes de se inserir no mercado da cerveja. Portanto, como
prioridade tem-se a realização de um Curso de Sommelier em instituições renomadas como
o Instituto de Cerveja da Cerveja em São Paulo ou o Instituto Doemens da Alemanha,
que também ministra cursos no Brasil.
Em seu currı́culo o fundador tem também a graduação em Engenharia Elétrica pela
Universidade de São Paulo. Embora o ramo das cervejas não esteja diretamente relacio-
nado à sua graduação, o empreendedorismo têm se tornado uma escolha cada vez mais
comum entre os engenheiros. Embora ainda haja deficiência das escolas no suprimento
de disciplinas relacionadas ao empreendedorismo, principalmente se comparado à escolas
americanas, a visão analı́tica, a afinidade com números e a capacidade de inovação de um
engenheiro são caracterı́sticas que os auxiliam a tornar-se empreendedores de sucesso.
Além disso, os conhecimentos adquiridos durante essa graduação o possibilitarão
planejar a infra-estrutura elétrica da futura fábrica, automatizar processos, aumentar a
eficiência energética da planta e prestar a manutenção em todo o maquinário. Isso tudo
permitirá reduzir os custos do produto final.
Outra experiência fundamental para esse empreendimento é seu estágio em uma
respeitada agência de Marketing Digital de Performance. Isso será essencial para o modelo
de negócio adotado, onde o Marketing Digital será empregado como ferramenta principal
de divulgação e seus conhecimentos o permitirão traçar uma estratégia eficaz para atingir
seu público-alvo.
No inı́cio, como na maioria dos pequenos negócios, o dono exercerá múltiplas
funções. Entre elas estarão:
• Atividades Operacionais: elaboração de novas receitas, teste e avaliação das receitas,

gerenciamento das plataformas de marketing digital, etc.
• Atividades Administrativas: contato com fornecedores, contato com as fábricas as-

sociadas, regulamentação de rótulos, acompanhamento contábil, etc.
• Atividades Estratégicas: definição da estratégia de marketing, elaboração do plano

de distribuição, posicionamento de marca, inscrição em competições e festivais, par-
cerias estratégicas, colaborações entre cervejarias, atualização do plano de negócio,
etc.
No entanto, essa sobreposição de funções sobre o dono se tornará inviável com o

crescimento da empresa e se será necessária a contratação de funcionários capacitados
para exercer as funções antes realizadas pelo dono.
Como prioridade terı́amos a contratação de um funcionário para ser responsável
pelas funções administrativas. Como muitas dessas tarefas exigem uma carga horária
34
extensa, um funcionário hábil e capaz de realizar essas funções com qualidade dia após
dia será essencial para que o dono possa focar mais nas questões estratégicas e no produto
que a Empı́rica oferece.
3.4 Análise de Mercado
3.4.1 Um Panorama Global

O setor mundial de cerveja movimentou 485,2 bilhões de dólares em 2014 (BABI,
2015), com um crescimento estimado de 6% ao ano até 2020 segundo Bisht (2015) e 5,6%
ao ano até 2022 por Babi (2015). Pelo 29o ano consecutivo o consumo global de cerveja
aumentou, alcançando o imenso valor de 189,06 milhões de kilolitros, um crescimento
de 0,4% em relação ao ano anterior (KIRIN BEER UNIVERSITY, 2015a). A Figura 4
mostra o consumo da bebida dividido pelas regiões do mundo.
Figura 4 – Market Share de Consumo de Cerveja por Regiões em 2014.

Fonte: Kirin Beer University (2015a)
Esse cenário era bastante diferente em 2004. Nesse ano, a Europa ainda era o
maior mercado consumidor de cerveja, e a América do Norte ocupava a terceira colocação.
Pouco mais de uma década depois, com um crescimento de 18,4% nesse perı́odo, a Ásia
passou a Europa e é a maior consumidora, enquanto a América Central e do Sul passaram
a América do Norte, ocupando agora a terceira posição (KIRIN BEER UNIVERSITY,
2015a). Desde 2004 a produção mundial de cerveja teve um incremento de 24,2% (37,26
milhões de kilolitros). Esse aumento foi impulsionado principalmente pela China, que
sozinha foi responsável por 46% dessa quantia, um crescimento de 61,9% de sua produção
35
interna, e pelo Brasil, que teve uma expansão de 62,1% de sua produção (KIRIN BEER
UNIVERSITY, 2015b)
No entanto, mercados já estabelecidos, com uma forte cultura cervejeira, têm en-
frentado dificuldades. Os Estados Unidos, segundo maior mercado do mundo, observa
uma estagnação da produção desde 2007. Alemanha, França e Reino Unido sofreram
uma queda de aproximadamente 10% no mesmo perı́odo. As razões para essas mudanças
incluem variações demográficas, a emersão de categorias alternativas de bebidas como
vinho, cidra e bebidas saudáveis e medidas mais rigorosas na regulação e taxação (RU-
TISHAUSER; RICKERT; SäNGER, 2015). A Figura 5 mostra bem o enfraquecimento
do setor nos mercados mais desenvolvidos.
Mas a batalha não se resume a volume de vendas. A competição se intensificou
muito no segmento de cervejas premium. Esse segmento, ocupado por marcas premium de
grandes cervejarias e por pequenas cervejarias artesanais vem crescendo muito acima da
média do mercado geral. Entre 2008 e 2012 o mercado das cervejas premium observou um
aumento de 3,6% ao ano, enquanto o mercado geral somente 1,6% (CANADEAN LTD,
2013), e o crescimento esperado entre 2015 e 2020 é de 6,4% ao ano (BISHT, 2015).
Figura 5 – Volume per capita de cerveja consumidos comparado com a renda

dos paı́ses.
Fonte: Mckinsey Global Growth Compass
Esse crescimento, estimulado por recentes mudanças nos padrões de consumo da

população, tem incentivado a inovação dos produtos. E à frente dessas inovações estão as
micr-ocervejarias artesanais, emergindo por todo o mundo e atendendo os gostos locais,
experimentando novos ingredientes, provendo variedade de sabores e valorizando quali-
36
dade acima de preços baixos. Nos Estados Unidos, uma referência na cultura cervejeira
artesanal desde a década de 1990, o crescimento tı́mido de 0,5% na produção total de
cerveja foi acompanhado por uma expansão de 18% pelas pequenas cervejarias, aboca-
nhando 11% do mercado de 100 bilhões de dólares do paı́s (RUTISHAUSER; RICKERT;
SäNGER, 2015). Bisht (2015) antecipa que o crescimento das micro-cervejarias será 9,3%
ao ano entre 2015 e 2020 mundialmente, e Babi (2015) estima uma fatia de 20,5% do
mercado cervejeiro em 2022.
O outro lado da moeda, o das macrocervejarias, ainda é responsável pela maior
parte da produção mundial de cerveja. Nos últimos anos o mercado tem se concentrado
nas mãos de poucas empresas, principalmente após fusões de grandes concorrentes, como
mostra a Figura 6. Apesar do crescimento das pequenas cervejarias, que atendem o
consumidor em uma escala mais local, as grandes corporações detentoras das maiores
marcas do mercado têm se consolidado, o que aumenta a concentração do mercado e
diminui a competição. A Tabela 1 mostra claramente a tendência do mercado nos últimos
anos, apresentando dados sobre a concentração do mercado com os ı́ndices CR5 e CR10.
Similarmente, o ı́ndice de Herfindahl-Hirschman em 2003 (HHI = 276) quase triplicou em
10 anos e atingiu HHI = 725, que ainda indica uma indústria não concentrada, mas a
situação pode mudar.
Figura 6 – Market Shares da indústria cervejeira em 2003 e 2013.

Fonte: Euromonitor (2013 apud BOESLER, 2013)
Seus esforços para globalizar o consumo de suas marcas já assustam os pequenos
produtores: além do recente interesse dessas corporações em comprar micro-cervejarias
em destaque no cenário artesanal, em outubro de 2015 a SABMiller aceitou a proposta de
compra do grupo ABInbev por 99 bilhões de euros. Essa compra colocará a nova empresa
em uma posição confortável em relação a seus principais competidores: sua produção será
três vezes maior que a Heineken (2a colocada) e mais de quatro vezes maior que a Carlsberg
37
Tabela 1 – Taxas de concentração CR 5 e CR 10 no mercado global de cerveja (em vo-
lume).
Ano CR 5 CR 10
2000 25,4% 37,3%
2003 31,8% 43,2%
2004 36,2% 48,0%
2009 46,3% 59,3%
2013 50,8% 64,9%
Fonte: Euromonitor International (2010)
(3a colocada). Segundo Andrew Holland (2015 apud BLENKINSOP; HOLTON, 2015), o
maior interesse nessa compra está na expansão dos mercados da AB Inbev para a África,
onde a SABMiller tem forte atuação, e na ampliação da participação na Ásia.
3.4.2 O mercado Nacional

Desde 2009 o Brasil detém o terceiro lugar no consumo mundial de cerveja em vo-
lume (KIRIN BEER UNIVERSITY, 2016a). Hoje, essa indústria tem uma produção anual
de aproximadamente 14 bilhões de litros, perdendo apenas para China e Estados Unidos
(KIRIN BEER UNIVERSITY, 2016b). Segundo a Associação Brasileira da Indústria de
Cerveja (CERVBRASIL), associação formada pelas quatro maiores fabricantes da bebida
no paı́s, o setor tem representatividade de 14% na indústria de transformação nacional.
Sua relevância na economia é grande, representando 1,6% do PIB do paı́s, com um fatu-
ramento de 70 bilhões de reais anualmente.
O consumo per capita do paı́s ainda é baixo, principalmente se comparado com
alguns paı́ses com maior tradição cervejeira, como pode ser visto na Figura 7. O paı́s
ainda tem um consumo 52% menor que o primeiro colocado e detém a 26a colocação
no ranking geral. Observando esses dados, podemos concluir que o setor ainda tem um
grande potencial de crescimento no Brasil.
Apesar de toda a força dessa indústria, o ano de 2015 observou um declı́nio no
consumo e na produção do paı́s: aproximadamente 2% em relação a 2014. Essa queda
acompanhou a retração do PIB nacional e contribuiu para a tendência mundial do se-
tor, que passou por sua primeira queda de produção ano-a-ano em três décadas (KIRIN
BEER UNIVERSITY, 2016b). No entanto, na contramão dessa tendência, as cervejarias
artesanais têm traçado um crescimento vigoroso: o número de micro-cervejarias artesa-
nais cresceu no ritmo de 1 nova marca por semana, em média, uma evolução de 17% em
relação a 2014 (Instituto da Cerveja Brasil, 2016a). A Figura 8 mostra os números dessa
expansão na última década.
Com uma média de crescimento anual de mais de 23% durante os últimos 10 anos,
38
Figura 7 – Consumo per capita de nações com maior tradição cervejeira e do
Brasil em 2015.
Fonte: Kirin Beer University (2016)
esse mercado vem amadurecendo. No entanto, as cervejarias artesanais ainda representam

uma parcela ı́nfima de nosso mercado. Sua produção total corresponde à apenas 0,7% do
volume produzido, sendo que 96% da produção do paı́s é desempenhada pelos 4 maiores
players (CERVBRASIL, 2017). Se comparada aos Estados Unidos, onde o mercado das
cervejas artesanais é bem estabelecido e a cultura cervejeira é fortı́ssima, a cena local ainda
engatinha. Lá, tivemos 5.234 produtores da bebida, entre brewpubs e micro-cervejarias
em 2016, e um market share de 12,3% (BREWERS ASSOCIATION, 2016). Ou seja,
ainda temos um grande potencial de ampliação do mercado interno.
Outro dado interessante apresentado por Instituto da Cerveja Brasil (2016a) é a
distribuição das cervejarias artesanais pelo Brasil. Reflexo da concentração econômica
presente no paı́s, as regiões Sul e Sudeste aglomeram 91% das cervejarias, como mostra a
Figura 9.
3.4.3 O Consumidor
Visto o florescimento desse mercado ainda bastante promissor, é importante que
conheçamos também o consumidor desse produto. Segundo a pesquisa realizada por SE-
BRAE (2015a), o público das cervejas especiais é majoritariamente masculino, jovem, com
alto grau de instrução e altamente engajado nas mı́dias digitais. Esses dados, apresen-
tados na Figura 10 reforçam os dados obtidos por Madeira (2015) que obteve conclusões
39
Figura 8 – Evolução do número de cervejarias artesanais no Brasil.
Fonte: Instituto da Cerveja Brasil (2016b)
similares quanto ao gênero, idade e escolaridade. Essas informações são importantı́ssimas

para a definição da estratégia de marketing.
Um dado interessante obtido por Madeira (2015) é que 52% dos entrevistados
diz ter conhecido as cervejas especiais através de um amigo. Isso mostra a força da
propaganda boca a boca nesse mercado.
O consumidor desse tipo de cerveja tem costume de consumir a bebida em seus
lares (93,1%) ou em bares especializados (63,7%), principalmente. No âmbito do consumo
residencial a compra das cervejas é feita principalmente em supermercados (89,9%) ou
em empórios especializados (54,3%) (MADEIRA, 2015). Em 2015, 69% dos consumidores
afirmaram pagar entre R$11 e R$20 pela bebida, sendo que 47% investe de R$100 a R$150
em cervejas especiais por mês (SEBRAE, 2015a).
Uma pergunta importante para o produtor da cerveja artesanal é: o que o consumi-
dor busca em uma cerveja desse tipo? Segundo Madeira (2015), os principais motivadores
para seu consumo são a qualidade (35%), o sabor (26%) e a variedade (18%). Nas prate-
leiras, os principais fatores que determinam a escolha de um rótulo são o estilo da cerveja
(75,9%), seguido pelo preço (34,2%) e indicações (33,6%), contrastando com as cervejas
tradicionais onde os consumidores são bastante guiados por marcas.
Como apontado, os estilos de cerveja são um fator determinante na escolha do con-
sumidor e, embora os números sejam escassos, podemos traçar um perfil de preferências de
40
Figura 9 – Distribuição das cervejarias artesanais por estado no Brasil.
Fonte: Instituto da Cerveja Brasil (2016b)
consumidores em diferentes etapas da cultura cervejeira a partir da experiência própria e

dos entrevistados para esse trabalho. A seguir são apresentados alguns estilos de estimada
preferência, por ordem de popularidade, para consumidores iniciantes, intermediários e
experientes no mundo das cervejas artesanais.
• Consumidor Iniciante: Pilsen, Weissbier, Pale Ale, Red Ale;
• Consumidor Intermediário: India Pale Ale (IPA), Bock, Dunkel, Porter, Stout,
Trapista, Saison;
• Consumidor Experiente: Sour, Lambics.
Os estilos vistos como porta de entrada para iniciantes na cultura cervejeira são,
geralmente, estilos de sabor mais suave e que lembram a tradicional “pilsen”das gran-
des corporações. As aspas foram utilizadas pois, na verdade, as cervejas rotuladas “pil-
sen”aqui no Brasil seguem um estilo chamado Standard American Lager, caracterizado
41
Figura 10 – Perfil do Consumidor de Cervejas Especiais.
Fonte: SEBRAE (2015a)
pela extensa utilização de adjuntos cervejeiros (até 55%, no Brasil) e aromas e sabores
extremamente fracos. Uma Pilsen (Pilsner) que segue as caracterı́sticas originais da região
da Bohemia serve como boa cerveja introdutória para iniciantes, pois apesar de apresentar
aromas e sabores mais intensos, ainda se adapta bem ao paladar comum do brasileiro.
Entre os consumidores já familiarizados com a cultura cervejeira há destaque para
o estilo “do momento”: as IPAs (India Pale Ales). Quase obrigatórias no lineup de
uma cervejaria, esse estilo é muito requisitado e tem uma grande legião de apreciadores.
Sua popularidade é tão significativa que, desde 2012, há um festival dedicado somente
à essas cervejas aqui no Brasil, o IPA Day Brasil. Sensorialmente, essas cervejas têm
como principal caracterı́stica o forte aroma provindo do lúpulo e alto amargor, também
em função das grandes quantidades de lúpulo utilizadas nas receitas.
Os consumidores mais versados no assunto costumam buscar novas experiências,
demandando, portanto, estilos menos difundidos e sabores inusitados. Dentro dessa cate-
goria há destaque para as cervejas ácidas (Sour ), caracterizadas pelo sabor azedo provindo
da fermentação que emprega micro-organismos diferentes das cervejas “comuns”. En-
quanto a fermentação tradicional é feita pela Saccharomyces cerevisiae, Sour Ales podem
empregar Lactobacillus, Brettanomyces, Pediococcus, entre outros micro-organismos para
conferir à cerveja sabores distintos. Hoje em rápida ascensão nos Estados Unidos, esse
estilo tem muito potencial para o mercado brasileiro, especialmente as versões que em-
42
pregam apenas Lactobacillus, devido ao fato de ser muito refrescante e leve, combinando
bastante com o clima tropical do paı́s.
3.5 Os Produtos
A Cervejaria Empı́rica atuará como uma cervejaria cigana, ou seja, sua produção
e envase será feito em outra cervejaria parceira. No entanto, o processo de produção
deve ser entendido à fundo, afinal a entrega de um bom produto depende da elaboração
e aperfeiçoamento de uma boa receita.
3.5.1 Processo de Produção

Há seculos a cerveja faz parte da cultura de vários povos ao redor do mundo.
Atualmente, temos algumas regiões onde a bebida tem maior influência em sua cultura
e cada uma tem suas próprias peculiaridades, tanto no processo de produção quanto nos
ingredientes. A essas regiões foram denominadas “Escolas Cervejeiras”, termo criado para
designar o conjunto de costumes sobre a cerveja em cada uma dessas regiões. São elas:
Escola Alemã, Inglesa, Belga e a mais recente, a Escola Estadunidense. Apesar de suas
diferenças essas escolas compartilham de alguns pontos em comum na grande maioria de
suas cervejas, em especial os ingredientes básicos: água, malte e lúpulo. Embora existam
centenas de variações para cada um desses três ingredientes, em combinação eles compõem
a maior parte de todas as cervejas.
Nos séculos passados, o processo de fabricação poderia variar muito de região para
região. No entanto, ele já foi muito aperfeiçoado e, hoje, temos um padrão adotado pela
maioria dos cervejeiros profissionais. Esse processo pode ser resumido em 5 etapas , como
aponta Palmer (2017):
1. O malte é posto de molho em água quente para liberar seus açúcares.
2. A solução com os açúcares do malte é fervida junto aos lúpulos para adquirir seu
aroma e sabor.
3. A solução é resfriada e a levedura é adicionada para iniciar a fermentação.
4. A levedura fermenta os açúcares, liberando gás carbônico e álcool etı́lico.
5. Quando a fermentação está completa é feito o envase da cerveja.
Essa sı́ntese do processo pode parecer simples, mas uma quantidade incrı́vel de
detalhes permeia todas essas etapas e são eles que fazem de sua cerveja um produto
diferenciado. Na Empı́rica, sendo uma cerveja cigana, todo esse processo será executada
43
pela fábrica parceira que será minuciosamente escolhida e monitorada para garantir a
qualidade da bebida final.
3.5.2 Matérias-primas
A Lei da Pureza Alemã foi uma lei criada no século XVI na Baviera para a re-
gulamentação da cerveja em todos seus aspectos. Originalmente, essa lei atestava que
os únicos ingredientes permitidos na fabricação de cerveja eram água, cevada e lúpulo.
Embora ainda seja seguida por inúmeras cervejarias, principalmente alemãs, atualmente
temos um espectro muito maior de ingredientes a serem utilizados em uma cerveja.
3.5.2.1 Maltes e adjuntos
Os maltes são a fonte da maior parte de açúcares fermentáveis das cervejas. São
obtidos através do processo chamado de maltagem, onde os cereais são induzidos a germi-
nar para que produzam as enzimas responsáveis em quebrar as longas cadeias de amido
presentes em seu interior. Depois de germinarem, esses grãos passam por uma secagem
e, dependendo das temperaturas e técnicas empregadas, podem adquirir diferentes carac-
terı́sticas e originando diferentes maltes. Existem dezenas de tipos de maltes, mas entre
os mais comuns temos o malte pilsen, pale, munich, caramelo, biscuit, chocolate, etc. Os
maltes chamados de base constituem a maior parcela dos maltes em todas as receitas e
são os maltes mais claros e suaves como o pilsen, pale e munich. Os maltes especiais
são responsáveis por “temperar”a cerveja com sabores mais pronunciados como caramelo,
biscoito e chocolate, permitindo assim as dezenas de estilos de cerveja que conhecemos.
O malte de cevada, que na maioria das receitas compõe a totalidade dos grãos
utilizados, pode ser substituı́do em parte por malte de trigo, centeio, aveia ou até mesmo
milho, o cereal que se tornou um sinônimo de baixa qualidade por ser associado às cervejas
das grandes corporações. O uso de adjuntos cervejeiros, termo que designa cereais não-
maltados que podem ser utilizados na fabricação de cerveja, embora utilizado na maioria
das vezes pelas grandes cervejarias como maneira de redução de custo, é uma técnica que
pode trazer caracterı́sticas interessantes para as cervejas quando utilizada corretamente.
Também há a possibilidade de adição de produtos como frutas, diversas nozes,
café, ervas, entre centenas de outras possibilidades, todas com o objetivo de conceder
um caráter especial à cerveja. A adição de frutas pode ser muito interessante em cervejas
ácidas, onde seus sabores se complementam, enquanto café é uma adição comum à Stouts.
A Cervejaria Colorado aproveita muito bem essa versatilidade das cervejas e uti-
liza produtos de identidade brasileira em todas suas receitas, conferindo não só sabores
inusitados mas também personalidade à seus rótulos. Por exemplo, a Colorado Indica,
44
uma India Pale Ale, utiliza rapadura em sua receita enquanto a Colorado Berthô, uma
Double Brown Ale, utiliza castanhas-do-pará.
Embora o cultivo da cevada no Brasil tenha aumentado nos últimos anos (EM-
BRAPA, 2012), a indústria da cerveja ainda depende da importação desta matéria-prima.
Estima-se que o consumo anual da indústria cervejeira seja de 1,3 milhão de toneladas de
cevada, sendo que mais de 85% dessa quantia é suprido por importações. De paı́ses como
Argentina e Uruguai temos acesso ao malte base com um bom preço, enquanto os maltes
chamados especiais devem ser importados de nações como Alemanha ou Bélgica, o que
eleva muito seu custo.
3.5.2.2 Lúpulos
Os lúpulos, como um dos ingredientes básicos da cerveja, exercem um papel impor-

tantı́ssimo. Inicialmente utilizado por suas propriedades bacteriostáticas, hoje ele é parte
indispensável do aroma e sabor de todas cervejas, embora não seja mais fundamental por
sua função preservativa. O amargor que ele fornece à cerveja é essencial para conferir
equilı́brio ao paladar, principalmente em cervejas de perfil mais doce.
Existem centenas de variedades de lúpulo no mercado, hoje em dia, e cada uma tem
caracterı́sticas diferentes. Os lúpulos podem ser separados em duas categorias: lúpulos
de aroma e de amargor. Lúpulos de amargor são ricos em alfa-ácidos, substâncias res-
ponsáveis pelo amargor e propriedades bacteriostáticas. Lúpulos aromáticos têm grandes
quantidades de moléculas que conferem à ele seu perfume, que pode variar entre aromas
cı́tricos, florais, de frutas tropicais, de pinheiro entre dezenas de outros descritores.
Durante a elaboração da receita é importante conhecer as variedades de lúpulos
para atingir o amargor correto e o aroma desejado para cada estilo de cerveja. Variedades
de amargor entram no começo da fervura (Etapa 2), enquanto as de aroma são reservadas
para o meio e fim da fervura para que os compostos aromáticos voláteis não evaporem
totalmente. Há também a técnica chamada dry hopping, onde lúpulos aromáticos são
adicionados diretamente aos tanques de fermentação para conferir à cerveja um aroma
fresco e intenso desses lúpulos.
Similarmente à cevada, os lúpulos são obtidos praticamente em sua totalidade
através de exportação. Embora hajam iniciativas nacionais para seu cultivo, sua escala
é quase insignificante e a indústria depende da importação de, basicamente, Alemanha
e Estados Unidos. O lúpulo, sendo uma planta muito sensı́vel ao clima e ao interesse
dos big players, pode ter escassez de algumas variedades entre diferentes safras. Por este
motivo, ao elaborar uma receita deve-se sempre estar preparado para uma substituição
caso ocorra esse cenário.
45
3.5.2.3 Levedura
Finalmente chega a hora da fermentação. Após resfriado, o lı́quido é transferido

para os tanques de fermentação e é adicionado o micro-organismo responsável por trans-
formar os açúcares da solução em gás carbônico, álcool e centenas de outros compostos.
Geralmente, esse micro-organismo é a levedura Saccharomyces cerevisiae para Ales ou
Saccharomyces pastorianus para Lagers, mas outras leveduras do gênero Brettanomyces
ou bactérias dos gêneros Lactobacillus e Pediococcus podem ser utilizadas.
Somente de S. cerevesiae há centenas de cepas comercializadas por diferentes labo-
ratórios. Cada cepa tem atributos distintos, podendo atribuir sabores e aromas altamente
diferentes. Muitos estilos têm cepas especialmente selecionadas para sua produção, mas a
escolha final é do mestre cervejeiro, que pode optar por variedades incomuns para o estilo
e ainda assim obter cervejas magnı́ficas.
O uso de outras leveduras e bactérias ainda é pouco difundido no Brasil. Temos
poucos rótulos que empregam o uso de Brettanomyces e Lactobacillus. Uma possibilidade
ainda não muito explorada é o uso de leveduras de vinho, por exemplo, que podem
transmitir um caráter novo às cervejas.
3.5.2.4 Envase
A fase final do processo é o envase da cerveja, e nessa hora surge a dúvida que ainda
aflige a todos os cervejeiros artesanais: envasar em garrafa ou lata? Ambas embalagens
apresentam vantagens e desvantagens e a escolha depende muito de seu modelo de negócio
e até mesmo da identidade visual.
A questão central da discussão entre as duas embalagens é sobre a conservação da
bebida. Há dois grandes inimigos da cerveja após seu envase, considerando que nenhum
micro-organismo indesejado esteja presente, o oxigênio e a luz. Ambos são responsáveis
por deteriorar a cerveja, embora o oxigênio tenha um efeito mais agressivo e rápido.
Os vidros utilizados no envase de cerveja buscam prevenir essa ação degradante da
luz ao adotar pigmentos em seu vidro. Dentre as cores adotadas comumente, a marrom
é a que melhor bloqueia o efeito da luz, embora não seja perfeita. Já as latas bloqueiam
totalmente qualquer fonte de luz, conservando a bebida por mais tempo. Nesse quesito,
a lata é superior à cerveja.
O oxigênio no envase é um assunto mais controverso. Um processo criterioso de
envase em garrafas consegue atingir nı́veis inferiores a 60 ppb (partes por bilhão) de
oxigênio total na embalagem (BLAYDS, 2012). No entanto, as tampas das garrafas,
apesar de muito bem seladas, não impedem totalmente o ingresso de ar do ambiente
exterior para dentro do recipiente (WISK; SIEBERT, 1987). No caso das latas, o oxigênio
total no momento do invase consegue atingir nı́veis abaixo de 100 ppb, mas sem ingresso
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após seu selamento. Ainda há falta de estudos conclusivos sobre o assunto e, enquanto
isso, temos adotantes de ambos os lados da moeda.
Também há o que se discutir sobre o impacto ambiental de cada embalagem. As
garrafas de vidro causa um impacto reduzido na extração e processamento das matérias-
primas em comparação ao alumı́nio, que apresenta altos custos e impactos na mineração da
bauxita. No entanto, devido ao seu peso elevado, fragilidade e formato menos favorável ao
armazenamento, as garrafas de vidro têm um custo maior e, portanto, um maior impacto
ambiental no transporte do produto final, já envasado.
Para avaliar os danos ao meio ambiente podemos utilizar a “pegada de carbono”,
do termo inglês carbon footprint que designa o impacto ecológico em termos de emissão de
gás carbônico dos processos humanos. Segundo um estudo realizado pela empresa Owens-
Illinois, uma fabricante de garrafas de vidro, a pegada de carbono de latas de alumı́nio
e garrafas de vidro são equivalentes aqui na América Latina, com uma emissão de 0,117
kgCO2 por contêiner produzido (OWENS-ILLINOIS, 2010).
Em questão econômica também temos um impasse. As latas apresentam peso
reduzido e melhor aproveitamento do espaço devido a seu formato cilı́ndrico, tornando
seu transporte mais eficiente em comparação às garrafas. Por outro lado, o equipamento
de envase de latas oferece menor qualidade dentro da mesma faixa de preço em comparação
às garrafas, devido a maior complexidade do sistema. Isso acarreta em uma quantidade
maior de oxigênio total na embalagem, reduzindo seu perı́odo de validade e dificultando
a logı́stica da distribuição e armazenamento.
3.5.3 Produtos da Empı́rica

O posicionamento de mercado da Empı́rica pretenderá atingir o Consumidor In-
termediário apresentado anteriormente, ou seja, um público com familiaridade e conheci-
mentos mais avançados sobre as cervejas artesanais.
Inicialmente, os estilos elegidos para fazerem parte do portfólio de rótulos serão
uma IPA no estilo americano (American India Pale Ale), uma American Wheat e uma
Oatmeal Stout sazonal de inverno. A escolha da IPA é fundamental para esse público pois,
como exposto na análise de mercado, esse é um estilo com muita demanda. A American
Wheat, uma cerveja de trigo com maior presença de lúpulo, atuará como a cerveja mais
suave e poderá ser considerado o rótulo mais acessı́vel ao consumidor inexperiente. Já a
Oatmeal Stout, uma cerveja escura que combina mais com o clima do inverno em nosso
paı́s tropical, atenderia a demanda mais alta desse estilo de cervejas durante essa época
do ano.
A seguir serão apresentados receitas para as estilos escolhidos. Apesar não serem
receitas consolidadas, servem como uma boa base para estimar os custos e eventuais
47
substituições necessárias.
American IPA
Volume: 100L
Grãos:
– Malte Pale: 22,5 kg
– Malte Vienna: 4,5 kg
– Malte Crystal: 1,2 kg
– Malte Carapils: 1,2 kg
Lúpulos:
– Lúpulo Centennial: 550 g
– Lúpulo Summit: 100 g
Fermentação:
– 7 dias de fermentação primária a 18,4o C utilizando a levedura US-05.
– 14 dias de fermentação secundária a 18,4o C com dry-hopping.
Custo Estimado: R$320,00 (R$3,20/L)
Notas: A utilização dos lúpulos Centennial e Summit confere à cerveja aromas

cı́tricos e florais, caracterı́sticos destas variedades. A utilização da cepa US-05, também
conhecida como California Ale, garante um sabor limpo, final seco e clareza ao lı́quido. Os
maltes utilizados são bastante claros com pequena presença de malte caramelo, conferindo
à cerveja um sabor limpo, corpo médio e tornando-a fácil de beber apesar de seus 7,1%
de álcool.
American Wheat
Volume: 100L
Grãos:
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– Malte Pale: 11,4 kg
– Malte de Trigo Claro: 10,0 kg
– Malte Munich: 1,0 kg
Lúpulos:
– Lúpulo Centennial: 140 g
– Lúpulo Magnum: 40 g
Fermentação:
– 9 dias de fermentação primária a 20o C utilizando a levedura US-05.
Notas: Essa cerveja aposta na adição de aromas cı́tricos e florais do lúpulo Centen-
nial ao distinto sabor provindo do trigo na receita para garantir uma cerveja equilibrada,
refrescante e fácil de beber. Diferente das cervejas de trigo alemãs e seus caracterı́sticos
sabores de banana e cravos, a levedura utilizada nesse estilo produz menos ésteres e,
portanto, fornece um sabor mais limpo e neutro.
Oatmeal Stout
Volume: 100L
Grãos:
– Malte Pale Maris Otter: 16,0 kg
– Aveia em Flocos: 2,3 kg
– Cevada em Flocos: 2,3 kg
– Malte Biscuit: 1,7 kg
– Malte Crystal: 1,2 kg
– Malte Chocolate: 1,0 kg
Lúpulos:
– Lúpulo Willamette: 300 g
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Fermentação:
– 21 dias de fermentação primária a 17,8o C utilizando a levedura S-04.
Notas: Uma cerveja muito escura, cremosa com sabores de torrefação e malte
bastante pronunciados. Os aromas torrados unidos aos de malte lembram café com creme
ou chocolate amargo. A adição de aveia à receita traz uma sensação aveludada ao paladar
da cerveja. Sendo uma cerveja mais “pesada”, servida à uma temperatura mais alta (por
volta de 10o C), essas cervejas combinam muito com climas mais frios e têm maior demanda
durante o inverno.
3.6 Plano de Marketing
3.6.1 Produto
Como apresentado na análise de mercado, o público-alvo de cervejas artesanais é
um público jovem, com alta taxa de escolaridade e alta interação com as mı́dias digitais.
Para melhor impactar esse público, a Cervejaria Empı́rica buscará uma identidade de
marca jovem e moderna em busca de conquistar e fidelizar os consumidores. É grande a
importância de se definir uma identidade visual atrativa e assertiva para os consumidores.
Segundo Mumcu e Kimzan (2015) há uma forte relação inversa entre a sensibilidade
de preço e o visual do produto, ou seja, designs fascinantes têm o poder de diminuir o nı́vel
de sensibilidade ao preço do consumidor. Um interessante resultado foi tirado do estudo
realizado por Han, Wang e Gao (2016), que avaliou o processo de decisão do consumidor
através da leitura de ondas cerebrais relacionadas à esses atos. Comparando a aparência
e performance de um produto, chegaram à conclusão de que um design mais atraente
supera o fator qualidade em momentos de conflito.
Novamente pode-se reviver a discussão sobre as embalagens. As latas, embora
ainda possam transmitir a sensação de menor qualidade ao consumidor, têm toda sua
superfı́cie coberta pelo rótulo, trazendo novas oportunidades de design, e transmitem
uma aparência mais moderna. Um bom exemplo de design de latas é apresentado na
Figura 11. A Stillwater Brewing Co. também é uma cervejaria cigana e aposta em
um design contemporâneo para a identidade visual de sua marca. Produzindo cervejas de
alta qualidade e chamando atenção com seus rótulos minimalistas, a Stillwater já acumula
reputação e é muito bem avaliada nos sites especializados em cerveja.
Outro ótimo exemplo, dessa vez nacional, é a Cervejaria Dogma. A Dogma é
uma cervejaria cigana brasileira fundada em 2015 a partir da fusão de três outras cer-
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vejarias artesanais. Desde então vêm chamando atenção por sua excelente qualidade e
pelas exuberantes artes exibidas em suas latas. Em seu primeiro ano atingiu o posto de
cervejaria melhor avaliada pelo website Ratebeer e hoje pode ser considerada a maior
cervejaria cigana do Brasil. Os rótulos exibidos na Figura 12 apresentam belas artes e
sempre garantem comentários positivos nas prateleiras das lojas.
Figura 11 – Latas da cervejaria americana Stillwater Brewing Co.

Fonte: Stillwater Artisanal Brewing Co.
As garrafas, apesar de serem mais tradicionais, também se beneficiam muito de

uma aparência mais contemporânea. Alguns bons exemplos de garrafas são as da cer-
vejaria BrewDog (Figura 13). A BrewDog foi uma cervejaria pioneira na cena artesanal
britânica a fortaleceu a expansão do mercado no Reino Unido. Com sua ideologia rebelde,
a BrewDog já foi alvo de algumas polêmicas e por sua carisma a cervejaria tem admirado-
res espalhados pelo mundo todo. Seus rótulos caracterı́sticos mantêm a identidade visual
em todo seu portfólio e são facilmente reconhecı́veis nas prateleiras.
Figura 12 – Latas da Cervejaria Dogma.

Fonte: Cervejaria Dogma
51
A Cervejaria Cloudwater Brewing Co. é uma cervejaria artesanal inglesa classifi-
cada entre as melhores cervejarias do paı́s pelos sites especializados e também é um ótimo
exemplo de design, apresentando lindos rótulos em suas garrafas.
Figura 13 – Garrafas da cervejaria escocesa BrewDog.

Fonte: BrewDog Blog
Figura 14 – Garrafas da cervejaria inglesa Cloudwater Brewing Co.

Fonte: Cloudwater Brewing Co.
Seguindo esses modelos como inspiração a Empı́rica pretende adquirir um visual

contemporâneo e atrair com bastante efetividade seu público-alvo. Apesar de toda a irre-
soluta disputa entre garrafas e latas, a Empı́rica como cervejaria cigana será dependente
da estrutura da cervejaria parceira para definir seu método de envase. Como a presença
de envasadoras de lata ainda é pequena no Brasil, inicialmente a Empı́rica trabalhará com
o envase em garrafas long neck, modelo igual ao da BrewDog e facilmente encontrado pois
é fabricado por diversos fornecedores.
Seguindo o design contemporâneo, apresenta-se na Figura 15 um protótipo de
rótulo criado para exemplificar a identidade visual almejada para a Empı́rica. Esse rótulo
52
é baseado em uma obra sem tı́tulo do artista minimalista Frank Stella, e estampará as
garrafas de uma futura American Pale Ale chamada The Summit, nome provindo da
variedade de lúpulo Summit, que apresenta aromas que lembram os da toranja.
Figura 15 – Protótipo de rótulo para uma futura cerveja da Empı́rica.
Como apresentado na Figura 15, há planos de futuros rótulos para a cervejaria
empı́rica. Há um espectro muito grande de cervejas ainda não cobertos pelos três rótulos
iniciais já apresentados na seção de Produtos. A The Summit será uma American Pale
Ale, estilo refrescante e “lupulado”, perfeito para um quente dia de verão. Mais leves e
menos amargas que as IPAs, essas cervejas combinam muito bem com um churrasco ou
um bom hambúrguer.
Como dito anteriormente, um campo pouco explorado no Brasil são as cervejas
ácidas. Embora cervejas ácidas mais complexas necessitem do uso de barris e extensos
perı́odos de maturação, cervejas que empregam a técnica de kettle sour, ou acidificação
na panela, em português, têm um processo muito mais simples e resultam em ótimas
cervejas. A partir desta técnica é possı́vel criar refrescantes cervejas ácidas maturadas
com frutas e também Sour IPAs, IPAs com traços ácidos que adicionam complexidade à
esse estilo, entre diversas outras possibilidades.
Outro tipo de produto necessário de se trabalhar são os acessórios como copos e
camisetas. Esse tipo de produto é muito procurado como presente e podem apresentar
uma boa margem de lucro.
3.6.2 Preço
Estabelecendo uma forte identidade de marca com um design atraente ajudará
a diminuir a sensibilidade do consumidor ao preço. A Cervejaria Empı́rica terá custos
de fabricação elevados devido aos contratos de produção realizados com as cervejarias
53
parceiras. Apesar de muita pesquisa, o sigilo do contrato entre outras cervejarias ciganas
e seus produtores não permitiu a definição de um custo bem embasado.
Segundo informações obtidas nas entrevistas, o custo de uma cerveja básica, di-
gamos uma pilsen, para um lote de 1000 L é de aproximadamente R$10,00 por litro.
Estimando o custo por litro das matérias-primas de uma receita de pilsen em aproximada-
mente R$1,30/L, estima-se os custos de produção das receitas da Empı́rica, apresentados
na Tabela 2.
Tabela 2 – Custos de produção estimados para as receitas da Cervejaria Empı́rica em um

contrato com outra cervejaria.
Rótulo Custo/L
American IPA R$15,00/L
American Wheat R$12,50/L
Oatmeal Stout R$13,00/L
Há grandes esforços na indústria hoje para conseguir alterações na tributação das
micro-cervejarias. No atual momento, o ano de 2017, as cargas tributárias sobre as cervejas
artesanais podem chegar a até 60% do preço de venda praticado pelos fabricantes. Depois
de muito tempo e esforço, conseguiu-se a aprovação da inclusão das micro-cervejarias
no sistema do Simples Nacional, que facilitará o recolhimento dos inúmeros impostos
incidentes sobre a bebida e reduzirá a carga tributária em média 32% comparado ao
patamar atual. A tabela de enquadramento do Simples Nacional pela qual a Empı́rica
deverá se basear é apresentada na Tabela 3.
Tabela 3 – Faixas de Enquadramento do Simples Nacional para Indústrias.

Faixa Receita bruta em 12 meses (em R$) Alı́quota Valor a deduzir (em R$)
a
1 Faixa Até 180.000,00 4,5% -
2a Faixa De 180.000,01 a 360.000,00 7,8% 5.940,00
3a Faixa De 360.000,01 a 720.000,00 10,0% 13.860,00
4a Faixa De 720.000,01 a 1.800.000,00 11,2% 22.500,00
5a Faixa De 1.800.000,01 a 3.600.000,00 14,7% 85.000,00
6a Faixa De 3.600.000,01 a 4.800.000,00 30,00% 720.000,00
Tomando como base a apresentação de Murilo Foltran, sócio da DUM Cervejaria,

feita em 2014 e incluindo o modelo do Simples Nacional, podemos estimar o custo final
de uma garrafa de 350ml da Cervejaria Empı́rica para distribuição apenas no estado de
São Paulo. Apresentado na Tabela 4, é estimado o custo final de uma garrafa de 350ml
de uma cerveja com custo de produção hipotético de R$5,00. Calcula-se que a Cervejaria
Empı́rica estará enquadrada na 3a faixa de tributação do Simples Nacional que apresenta
uma alı́quota de 10%.
54
Apesar de otimista essa estimativa nos ajuda a prever o nı́vel de vendas da empı́rica.
As margens de bares e restaurantes é muito maior do que a de um supermercado ou
empório. A partir de informações de gerentes desse tipo de estabelecimentos, pode-se
esperar um markup de 1,15 e 1,35, respectivamente. Na Tabela 5 são apresentados os
preços finais estimados para os três rótulos iniciais da Empı́rica. A Cervejaria Empı́rica
trabalhará com uma margem de 35% aplicada sobre o preço de venda aos estabelecimentos
(R$12,87).
Tabela 4 – Estimativa de Custo final de uma cerveja da Empı́rica em um bar. Toma-se

como base um custo de produção de R$5,00 por garrafa de 350ml.
Impostos / Custos Alı́quota Valor Resultante
Custo de Produção 19,4% R$5,00
Simples Nacional 1,9% R$0,50
Substituição Tributária 5,4% R$1,39
Margem Distribuidora 10,3% R$2.65
Margem da Cervejaria 13,0% R$3,34
Margem Bares 50,0% R$12,87
Preço Final - R$25,74
Tabela 5 – Estimativa de Custo final para os três rótulos iniciais da Empı́rica em três
tipos de estabelecimentos.
Rótulo Supermercados Lojas Especializadas Bares e Restaurantes
American IPA R$15,55 R$18,26 R$27,05
American Wheat R$12,96 R$15,21 R$22,54
Oatmeal Stout R$13,48 R$15,82 R$23,44
Considerando a disposição a pagar apresentada na Análise de Mercado, o posicio-

namento da empı́rica está satisfatório já que seus preços estão quase todos entre R$11,00
e R$20,00, sendo que em supermercados, o principal canal de compra dos consumidores,
o preço está bastante competitivo.
3.6.3 Promoção
A Empı́rica irá se posicionar no mercado buscando atingir um público com co-
nhecimentos mais avançados sobre cervejas artesanais. Através do modelo de cervejaria
cigana poderá iniciar as atividades sem uma planta de fabricação e concentrar suas ener-
gias em exercer um eficiente plano de marketing. O foco se dará no Marketing Digital
pelas seguintes razões:
1. O Marketind Digital permite escolher sua audiência
55
As ferramentas de Marketing Digital permitem que audiências especı́ficas sejam
impactadas, tornando sua publicidade mais assertiva e melhor direcionada. Pode-se
escolher desde dados demográficos como sexo, idade, gênero e renda até interesses
e estilos de vida de seu público-alvo. Também pode-se definir locais especı́ficos
para a veiculação de suas campanhas e, principalmente, pode-se impactar pessoas
buscando por seu produto, empresa ou termos relacionados de sua escolha.
2. É muito mais simples mensurar os resultados

Diferente de outras mı́dias onde é difı́cil mensurar o impacto e o engajamento de
suas campanhas, o Marketing Digital te permite acompanhar dezenas de métricas
durante todas as etapas da campanha. O acesso à todos esses dados em tempo real
permite que haja a otimização de sua estratégia e suas campanhas em resposta aos
resultados que tem acompanhado.
3. O Marketing Digital tem ótimo custo-benefı́cio

Enquanto algumas mı́dias têm custos de entrada enormes como a televisão ou out-
doors, nas mı́dias digitais pode-se garantir visibilidade com apenas alguns reais por
dia. Os modelos de pagamento são variados, mas os mais comuns são “pague por
clique”e “pague por impressão”, ou seja, só se paga após a veiculação do anúncio,
nunca em antecedência.
4. A publicidade online tem grande impacto na jornada do consumidor

Com a crescente influência da internet em nosso dia-a-dia é evidente que a presença
online das marcas influencia tanto as vendas online quanto em lojas fı́sicas. Hoje,
50% dos consumidores afirmam terem tido o primeiro contato com um produto ou
marca através da internet. Similarmente, 45% dos consumidores iniciam sua jornada
com uma pesquisa pela internet antes de concluı́rem sua compra em uma loja fı́sica
(GOOGLE, 2017). 85% pessoas também recorrem à internet quando precisam de
ajuda para escolher um produto, buscando principalmente por comparações (47%),
inspiração (44%) ou conselhos (35%).
Primeiramente, é necessário um site bem estruturado para a marca. Fatores cru-

ciais para um bom site hoje são: navegação intuitiva e simples; design atraente porém
sem exageros; tempo de carregamento curto; muito foco em melhorar a experiência em
dispositivos móveis. Seguindo essas boas práticas, podemos garantir o primeiro passo
para uma divulgação bem-sucedida.
O processo que leva cada indivı́duo a realizar uma compra ou a ação desejada de sua
publicidade é muito complexo, mas analisando esse trajeto podemos dividi-lo em quatro
etapas: Consciência, Interesse, Consideração e Conversão. Esse caminho é denominado
56
Jornada do Consumidor. Apresentada na Figura 16, essa jornada nos ajuda a entender
melhor o comportamento dos consumidores.
Figura 16 – Jornada do Consumidor.

Fonte: Digital (2017)
Durante a jornada traçada pelos consumidores de seu negócio, acaba-se por criar
um fenômeno conhecido como Funil de Conversão. Esse conceito separa todas as pessoas
já impactadas por sua publicidade em nı́veis de interesse à medida que percorrem o
trajeto de conversão. Obviamente existem mais pessoas com consciência da existência
da marca/produto do que pessoas efetivamente interessadas a realizar uma conversão.
No entanto, apesar de mais escassas, essas pessoas mais próximas ao fundo do funil têm
chance maior de realizar a conversão. Esse fenômeno é ilustrado na Figura 17.
Figura 17 – Funil de Conversão.

Fonte: Digital (2017)
Compreender o funil de conversão para cada negócio é fundamental para traçar

uma estratégia que possa impactar os potenciais consumidores em todas as etapas do
funil. Diferentes mı́dias têm diferentes ferramentas e práticas para conseguir realizar isso,
e entendê-las é necessário para ter sucesso.
As principais mı́dias digitais para o setor da Cervejaria Empı́rica são certamente
a rede de publicidade do Google (Google AdWords) e a rede de publicidade do Facebook
57
(Facebook Ads). Englobando essas duas mı́dias terá-se uma cobertura satisfatória de
todos os potenciais consumidores da Empı́rica.
3.6.3.1 Estratégia para Google AdWords
A rede de anúncios do Google disponibiliza diversas categorias no qual podemos

criar campanhas. Há campanhas da rede de Pesquisa, da rede de Display, de Shopping e
campanhas de Vı́deo. Como campanhas de Shopping necessitam de um site de e-commerce
bem estruturado e campanhas de Vı́deo necessitam de um investimento mais elevado, a
Empı́rica iniciará seu marketing com campanhas na rede de Pesquisa e Display, com foco
no primeiro.
Algumas segmentações básicas serão adicionadas à todas as campanhas da Empı́rica
pois já temos conhecimento de algumas tendências do público-alvo. Serão elas: enfoque
nas faixas de idade 18-24 e 25-34 anos; enfoque no gênero masculino; divulgação na região
sul e sudeste com enfoque nas cidades onde há distribuição. Essas segmentações visam ga-
rantir uma maior assertividade das campanhas sobre o público-alvo discutido na Análise
de Mercado.
Rede de Pesquisa
A presença de sua marca nas redes de busca do Google é essencial para garantir
que o consumidor o consiga achar quando busca pelo nome da sua marca ou por termos
relacionados à seu negócio. As campanhas da Empı́rica serão segmentadas da seguinte
forma:
• Campanhas Institucionais
Essas campanhas são voltadas à impactar os consumidores que buscam pela marca
Empı́rica ou seus rótulos na rede de pesquisa do Google. Portanto, palavras-chave
relacionadas à esses assuntos serão incluı́das na segmentação além das segmentações
básicas.
• Campanhas por Rótulos
Essas campanhas terão como palavras-chave o nome dos rótulos da Empı́rica e

também seus estilos e caracterı́sticas. Por exemplo, a Oatmeal Stout com um nome
hipotético ”Oily Road”teria em sua campanha as palavras-chave “Oily Road”, “Oat-
meal Stout”, “cerveja stout”, “cerveja escura”, “cerveja para inverno”, etc.
• Campanhas Genéricas
58
Essas campanhas trabalham partes mais altas do funil e terão como objetivo a
divulgação da marca Empı́rica para pessoas que buscam termos genéricos como
“cerveja artesanal”, “micro-cervejaria em são carlos”ou “cervejaria cigana”.
Rede de Display
Anúncios de Display são os anúncios gráficos que vemos espalhados por vários sites
da internet. Esses anúncios trabalham a parte superior do funil, ou seja, por natureza
eles são anúncios de branding, que trabalham o reconhecimento de sua marca. Por este
motivo, esses anúncios trazem um retorno menor do que anúncios de pesquisa, ou seja,
um ROAS (Return on Ad Spend ) menor. Sendo um anúncio gráfico, é importante o
desenvolvimento de artes atrativas e engajantes para causar interesse nos indivı́duos.
Pelas limitações naturais de uma pequena empresa, devemos aplicar segmentações ainda
mais especı́ficas para limitar os gastos dessa mı́dia que costuma ter altos custos.
• Segmentação por Interesses
Nesta mı́dia temos a opção de segmentação por interesses. Pode-se, por exemplo,
segmentar as campanhas para entusiastas de culinária e entusiastas de vida noturna,
duas segmentações alinhadas com o público-alvo.
• Segmentação por Canais
Esta segmentação será, provavelmente, a mais importante e trará resultados inte-

ressantes para a Empı́rica. Aqui pode-se escolher sites especı́ficos para a exibição de
seus anúncios e, assim, impactar pessoas mais alinhadas com seu objetivo. Escolher
sites sobre a cultura cervejeira como os sites da Revista Beer Art, Maria Cevada
e seções especializadas sobre a bebida em sites como a Exame permite atingir um
público que já possui um interesse alinhado ao da cervejaria. Dessa forma, essa
segmentação será ótima para trazer novos usuários com bom engajamento e com
maior probabilidade de procurar pelos produtos da Empı́rica nas lojas.
• Segmentação por Remarketing
Remarketing é basicamente o ato de impactar pessoas que tomaram certas ações

pré-estabelecidas e monitoradas pelo publicitário. Por exemplo, pode-se impactar
pessoas que visitaram seu site nos últimos 30 dias ou que visualizaram páginas
especı́ficas de seu site, podendo exibir anúncios diferentes e melhor alinhados para
cada uma dessas ações. Essa é o tipo de segmentação que traz os melhores resultados
em termos de ROAS, mas possui volume reduzido.
59
3.6.3.2 Estratégia para Facebook Ads
A publicidade em Facebook tem um caráter mais de divulgação de marca. Impactar

as pessoas certas enquanto elas navegam por seus feeds no Facebook é o objetivo dessa
mı́dia e o aspecto visual tem grande importância para realizar isso. O Facebook será
importantı́ssimo para a divulgação da marca previamente à inauguração ao impactar
pessoas relevantes e conscientizá-las do surgimento da nova cervejaria.
Poderemos trabalhar com dois formatos principais para a Empı́rica: Banner Único
e Carrossel de Produtos. O Banner Único consistirá de uma imagem estática com foco na
divulgação da marca, contendo um forte apelo visual, convidando o usuário a conhecer a
nova cervejaria através do site.
O Carrossel de Produtos apresenta um formato dinâmico onde pode-se navegar
por diversos cards, revelando novas imagens e descrições, como apresentado na Figura 18.
Nesse tipo de anúncio poderemos ter como primeiro card uma imagem institucional e nos
cards seguintes imagens de cada rótulo da Empı́rica, fornecendo informações essenciais
sobre cada um e convidando o usuário ao site para obter mais informações.
Figura 18 – Formato de anúncio do tipo Carrossel de Produtos no Facebook.

Fonte: Facebook Business (2017)
Há outros formatos interessantes para a Empı́rica no Facebook, mas que são li-
mitados pelo pequeno orçamento de uma empresa em fase de abertura. A exploração
60
de anúncios com vı́deo é clara para o futuro, mas necessitará de contratação de serviços
terceirizados.
Segundo estimativas da plataforma de anúncios do Facebook, com um investimento
diário de R$20,00 terı́amos um alcance de aproximadamente 4.000 pessoas diariamente.
Este valor foi obtido em uma campanha com segmentação para as regiões sul e sudeste e
interesses relacionados à cervejas artesanais.
3.6.3.3 Outras Mı́dias
A divulgação de eventos e lançamentos da cervejaria em blogs especializados ajuda

a trazer atenção à marca também. Sites como Allbeers e Maria Cevada sempre fazem a
cobertura de eventos e podem contribuir com a divulgação da Empı́rica.
Há também os comparadores de cerveja. Sites como o brejas.com.br, ratebeer.com
e o aplicativo Untappd são grandes ferramentas para os consumidores sanarem suas in-
decisões na hora da compra. Portanto, é importante estar presente nesses sites e, claro,
garantir a qualidade do produto para alcançar boas avaliações e colocações no ranking de
cervejarias.
3.7 Plano Financeiro

O grande impedimento do inı́cio de uma cervejaria artesanal costuma ser o alto
valor de capital inicial necessário para a implementação de uma fábrica. É nesse ponto
que as cervejarias ciganas têm a vantagem. Por não precisarem do investimento inicial
que ultrapassa facilmente um milhão de reais para toda a infra-estrutura de uma fábrica,
as cervejarias ciganas podem iniciar suas atividades com um capital bem menor.
3.7.1 Capital Inicial

A relação de custos iniciais para a abertura da empresa é apresentada na Tabela
6. É considerado um custo de R$ 10.000,00 para a realização dos cursos de Sommelier de
Cerveja e Mestre em Estilos pelo Instituto da Cerveja em São Paulo, incluindo o custo
das viagens. Os custos de abertura da empresa e registro de marca foram obtidos através
da internet, assim como o custo estimado de um Web Designer e Designer Gráfico para
criarem o design visual da marca e um site alinhado com os objetivos da Empı́rica.
O estoque das cervejas será feito em uma câmara refrigerada que será ser mon-
tada no imóvel alugado como sede da Empı́rica. Essa câmara fria teve cotação de R$
15.000,00, considerando uma área de 16m2 . Segundo as estimativas de Fluxo de Caixa,
será necessário um capital de giro de R$ 60.000,00 reais para operar a empresa em seu
61
Tabela 6 – Estimativa de Capital Inicial para a abertura da Cervejaria Empı́rica.
Finalidade Custo
Cursos Profissionalizantes R$ 10.000,00
Taxas de Abertura da Empresa R$ 1.000,00
Registro da Marca R$ 1.000,00
Web Designer R$ 8.000,00
Designer Gráfico R$ 2.000,00
Câmara Fria R$ 15.000,00
Capital de Giro R$ 60.000,00
Primeiro Lote de Cerveja R$ 15.000,00
Total 112.000,00
inı́cio. Finalmente, o primeiro lote de cerveja a ser encomendado com uma cervejaria
associada teve um orçamento estimado em R$ 15.000,00 para a receita da American IPA.
3.7.2 Projeção de Vendas
Geralmente, os contratos com as cervejarias que produzem cerveja para terceiros

têm a limitação de volume mı́nimo em 1000L, com incrementos do mesmo valor. Portanto,
no inı́cio da Empı́rica serão feitos lotes de 1000L até que o volume de vendas mensal
ultrapasse esse valor e daı́ por diante serão incrementados em mais 1000L, de acordo com
a demanda. Na Tabela 7 e na Tabela 8, contidas no Apêndice A, podemos observar as
estimativa de vendas, pedidos e estoque da Cervejaria Empı́rica para os dois 26 primeiros
meses de funcionamento
Como cervejas com altas cargas de lúpulo são preferivelmente consumidas dentro
de 3 meses para que todos os aromas e sabores sejam apreciados em seu ápice, os pedidos
de lotes foram feitos de forma a manter seu consumo dentro desse perı́odo. A Oatmeal
Stout sazonal de inverno terá seu pedido realizado no mês de março para que o inı́cio das
vendas seja no mês de abril, mês onde as temperaturas costumam começar a diminuir.
Tendo sua produção terceirizada e, portanto, um custo de produção maior, a

Empı́rica deve trabalhar com uma margem menor para manter um preço competitivo
no mercado. Essas condições tornam necessário um crescimento mais agressivo dos volu-
mes de venda para que consiga-se atingir o break even. Iniciando com modestos 400L ao
mês, prevendo uma dificuldade de inserção nos pontos de venda logo no inı́cio, a média
de crescimento estimada foi de 11,9% ao mês em seu primeiro ano, finalizando o ano com
vendas ligeiramente acima de 1500 L ao mês.
62
3.7.3 Fluxo de Caixa
Apresentadas no Apêndice B e no Apêndice C, temos as tabelas de Fluxo de Caixa
da Cervejaria Empı́rica em seus dois primeiros anos de funcionamento. Embora não se
possa prever com certeza todas as despesas e imprevistos que possam aparecer durante
as operações da empresa, é esperado que o Fluxo de Caixa seja uma boa estimativa para
o funcionamento da Empı́rica. É importante que assim que os dados reais de operação
do negócio forem recolhidos, todo o planejamento financeiro seja revisado para ver se as
estimativas se concretizaram e, a partir disso, atualizar os dados das planilhas.
O Fluxo de Caixa se inicia em dezembro, considerando que este seja o mês onde
será feita a primeira encomenda de lote. A planilha engloba as Receitas, Custos Variáveis
e Custos Fixos. Algumas considerações importantes foram feitas para as operações finan-
ceiras da Empı́rica:
• Vendas com pagamento parcelado: a Empı́rica aceitará parcelamento em até

3x sem juros para suas vendas. Projetou-se um volume de vendas de 50% para
o débito, 30% com parcelamento de 2x e 20% com parcelamento de 3x. A tarifa
das operadoras de pagamentos foi considerada como 5%, baseando-se em valores
apresentados nos sites dessas empresas.
• Pagamentos parcelados: foi considerada a possibilidade de parcelamento em

2x para todos pedidos de lote, visando evitar um caixa muito negativo durante o
perı́odo considerado. Essa possibilidade é realista, mas deve ser discutida e incluı́da
nos contratos com as cervejarias associadas para que não hajam surpresas ao longo
da parceria.
• Impostos Federais: Como a empresa estará incluı́da no Simples Nacional, essa

seção apresenta o valor recolhido por esse sistema de impostos. Uma oscilação de
valores pode ocorrer quando ocorre a mudança de faixas de tributação das Tabelas
do Simples, que podem ser vistas na Tabela 3.
• Impostos Estaduais: Esses impostos são compostos, basicamente, pelo sistema

de Substituição Tributária que incide sobre a indústria. Para o caso das cervejarias
artesanais do estado de São Paulo, esse imposto tem o valor de 25,2% do valor de
produção somado ao imposto do Simples.
• Refrigeração Estoque: Esse valor considera os custos de energia elétrica gastos

com a refrigeração do estoque, um custo variável em função da quantidade estocada.
• Pesquisa e Desenvolvimento: Essa seção inclui os custos de produção de receitas

em um equipamento caseiro com o objetivo de desenvolver novas receitas.
63
• Despesas Administrativas: Essas despesas incluem água, energia elétrica, mate-
riais de escritório e outras despesas diárias que podem ocorrer na sede da empresa.
• Despesas de Vendas: Essas despesas incluem gastos com viagens, telefone, taxas
bancárias e outros gastos relacionados às operações de venda.
• Depreciação: A depreciação inclui somente a câmara fria utilizada para refrigerar

o estoque. Seu cálculo considerou um perı́odo de 8 anos.
• Outras Despesas: Seção incluı́da para englobar todas despesas não previstas que
podem aparecer nas operações da Cervejaria.
• Funcionários: Foi considerada a contratação de um funcionário para exercer funções

administrativas.
A Empı́rica conseguiu atingir um Resultado Acumulado positivo em seu 11o mês

de atividade. Se considerarmos a possibilidade de negociações com os fornecedores e a
distribuidora, esse resultado pode até melhorar. Provavelmente ainda há custos relacio-
nados a todo esse processo que não foram contabilizados, mas as margens de segurança
utilizadas pretendem minimizar esses imprevistos quando a empresa estiver em atividade.
Os Demonstrativos de Resultado para os dois primeiros anos de atividade da Empı́rica
são apresentados na Figura 19 e na Figura 20.
3.7.4 Outros Demonstrativos Financeiros

Retirando a média de custos variáveis e fixos durante o primeiro ano da Cervejaria
Empı́rica a partir do Fluxo de Caixa, podemos obter as seguintes métricas:
• Break Even: Como a cervejaria cigana tem custos fixos reduzidos, o Break Even
é atingido relativamente cedo. No caso da empı́rica, ele é atingido com vendas de
R$ 18.543, valor atingido no começo do 3o mês de operação.
• Payback: O Payback da Empı́rica acontecerá no 23o mês de atividade.
64
Figura 19 – Demonstrativo de Resultados do primeiro ano de atividade da Cervejaria
Empı́rica.
Figura 20 – Demonstrativo de Resultados do segundo ano de atividade da Cervejaria

Empı́rica.
65
4 Considerações Finais
Embora empreender envolva riscos por sua própria natureza, esses podem ser mi-
nimizados ao seguir-se metodologias e boas práticas já conhecidas dessa atividade. Uma
ferramenta importantı́ssima desse processo é o Plano de Negócio, o tipo de documento
estudado neste trabalho. Essa ferramenta estimula o empreendedor a pensar e estudar
todas as facetas compreendidas no desenvolvimento de um novo negócio e, assim, o auxilia
a obter sucesso nesse empreendimento.
Durante o desenvolvimento do Plano de Negócio da Cervejaria Empı́rica, teve-se
a oportunidade de desenvolver diversos aspectos ainda não explorados pelo autor. Pôde-
se explorar mais à fundo o mercado em que a empresa pretende se inserir, estudando
desde a panorama global do ramo até o sistema tributário brasileiro. A seção financeira,
principalmente, provou-se uma área onde os conhecimentos do autor eram mı́nimos e,
portanto, seriam um ponto fraco da empresa caso fosse aberta sem um estudo aprofundado
do negócio.
O Plano de Negócio impele o empreendedor a separar a paixão pelo negócio da
lógica. Embora com frequência ele mesmo seja motivado por essa emoção, é necessário
que o negócio se prove viável antes de sua implementação. A alta taxa de mortalidade
de pequenas empresas no Brasil pode ser associada à falta de planejamento. Segundo o
(SEBRAE-SP, 2014), 55% das empresas brasileiras ainda não elaboram planos de negócio,
sendo que 49% dos empresários cuja empresa não obteve sucesso consideram o planeja-
mento prévio um fator chave para a sobrevivência da empresa. Podemos concluir que
ainda falta no Brasil uma expansão de educação empreendedora.
No entanto, apesar de um recurso poderoso, o plano de negócios apresenta uma
situação idealizada e situações não previstas por ele com certeza surgirão durante as
operações de uma empresa real. No caso da Empı́rica, uma investigação mais aprofundada
sobre os custos reais de contrato entre cervejarias associadas no modelo cigano se faz
necessário. Apesar de ter-se obtido estimativas, o sigilo de contrato impediu a aferição de
números reais entre as cervejarias.
Outro ponto a ser investigado é a taxa real cobrada por distribuidoras. Como esses
números foram obtidos através de relatos de donos de cervejarias já estabelecidas, seria ne-
cessário uma pesquisa mais aprofundada para aproximar-se de taxas melhor enquadradas
à realidade da Empı́rica.
Certamente surgirão imprevistos após a abertura da Empı́rica. Por isso, é impor-
tantı́ssimo que o Plano de Negócio seja um documento vivo, um documento em constante
mudança e adequação. O empreendedor deve manter o foco para não se perder nas ativi-
67
dades operacionais e administrativas de uma pequena empresa, e nutrir o plano de negócio
com os dados reais de funcionamento da empresa. Atualizar sua estratégia com o decorrer
das operações para melhor se adequar ao mercado em constante mudança é essencial para
se alcançar o sucesso.
Para o autor, esse trabalho foi uma oportunidade de utilizar todo o conhecimento
acumulado ao longo de sua vida para realizar um grande exercı́cio de empreendedorismo.
Apesar de ter-se necessitado de conhecimentos nunca antes obtidos de maneira formal,
sua formação mostrou-se essencial para na aptidão de obter e absorver essas informações.
Como um Engenheiro Eletricista, todos esses aprendizados adquiridos durante a ela-
boração do Plano de Negócio complementaram sua formação e o tornaram um profissional
mais versátil.
Depois de ter observado o mercado das cervejas artesanais ainda mais de perto e
ter conhecido pessoas que já vivem nesse meio há algum tempo, pôde-se recolher ótimos
relatos e, apesar de todas as dificuldades que o setor enfrenta, muitos encorajamentos para
empreender na área. Isso, somado à todas competências do empreendedor, se mostraram
um grande motivador para empreender no setor.
Na esfera da Engenharia, o empreendedorismo como carreira ainda não é uma
opção incentivada dentro de universidade brasileiras, mas é uma escolha cada vez mais
comum entre engenheiros. Sua capacidade de inovação e seu pensamento analı́tico o
auxiliam nessa jornada, conferindo aos engenheiros grande potencial nessa área. Hoje, a
busca por essa carreira deve partir de cada indivı́duo, mas espera-se que no futuro essa
escolha seja apresentada a cada estudante de Engenharia, não só à Elétrica.
68
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72
Apêndices
APÊNDICE A – Previsão de Vendas,
Pedidos e Estoques
Tabela 7 – Projeção de Vendas, Pedidos e Estoque em litros para o primeiro ano da

Cervejaria Empı́rica.
Tabela 8 – Projeção de Vendas, Pedidos e Estoque em litros para o segundo ano da Cer-
vejaria Empı́rica.
75
APÊNDICE B – Fluxo de Caixa - Ano 1
Tabela 9 – Fluxo de Caixa no primeiro semestre de funcionamento da Cervejaria

Empı́rica.
77
Tabela 10 – Fluxo de Caixa no segundo semestre de funcionamento da Cervejaria
Empı́rica.
78
APÊNDICE C – Fluxo de Caixa - Ano 2
Tabela 11 – Fluxo de Caixa no terceiro semestre de funcionamento da Cervejaria

Empı́rica.
79
Tabela 12 – Fluxo de Caixa no quarto semestre de funcionamento da Cervejaria Empı́rica.
80

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS

Rafael Oishi Mariano

Plano de Negócio para uma Cervejaria Artesanal

PLANO DE NEGÓCIO PARA UMA

Monografia apresentada ao Curso de Enge-

Orientador: Prof. Associado Edmundo Es-

Mariano, Rafael Oishi

Monografia (Graduação em Engenharia Elétrica com

1. empreendedorismo. 2. empreendedor. 3. plano de

Tabela 1 – Taxas de concentração CR 5 e CR 10 no mercado global de cerveja . . 38

Figura 1 – Número de Cervejarias ativas nos EUA no perı́odo de 1873 a 2015. . . 14

3 O PLANO DE NEGÓCIOS DA CERVEJARIA EMPÍRICA . . . . . 31

APÊNDICE A – PREVISÃO DE VENDAS, PEDIDOS E ESTO-

APÊNDICE B – FLUXO DE CAIXA - ANO 1 . . . . . . . . . . . . 77

APÊNDICE C – FLUXO DE CAIXA - ANO 2 . . . . . . . . . . . . 79

Palavras-chave: Empreendedorismo, empreendedor, plano de negócio, cerveja artesanal

Keywords: Entrepreneurship, entrepreneur, business plan, craft beer

Na década de 1990, foi descoberto dentro das ranhuras de um fragmento de

1.1 Delimitação do Tema da Pesquisa

1.2 Formulação do Problema

Figura 1 – Número de Cervejarias ativas nos EUA no perı́odo de 1873 a 2015.

Faz-se necessário, portanto, um estudo sobre as caracterı́sticas essenciais e os di-

1.3 Objetivo da Pesquisa

“O avanço tecnológico tem sido de tal ordem, que requer um número

A grande competitividade do mercado globalizado também torna crucial que novos

2.1.1 O Empreendedorismo e o Empreendedor

“Esse conceito cobre os seguintes cinco casos: (1) A introdução de um

Para ele, o empreendedor é o responsável por desestabilizar o equilı́brio econômico

2.1.2 Empreendedorismo visto como um processo

• Reconhecimento de uma oportunidade. A primeira fase do processo é o reconhe-

• Decidir ir em frente e reunir os recursos iniciais. Após a identificação da oportuni-

• Lançamento do novo empreendimento. Assim que os recursos necessários forem

• Construir o sucesso. Seguindo o inicio das atividades da nova empresa, as funções do

2.2 Plano de Negócio

A construção do documento envolve uma busca detalhada sobre o mercado, os

“um guia detalhado para a conversão de suas ideias e de sua visão em

Esse é o tipo de informações que procuram os investidores de um novo empreen-

Figura 3 – Modelo de Planejamento de Negócios.

Pesquisas indicam que empreendedores que elaboram planos de negócio primorosos

2.2.1 Componentes de um plano de negócio

• Por que e para quem esse novo produto/serviço é útil ou atraente?

• Como será executada a ideia do novo empreendimento, como será produzido o

• Quem são os empreendedores, eles têm os conhecimentos, experiência e competências

2.2.1.1 O Resumo Executivo

Essa é a primeira seção de qualquer plano de negócios e, muitas vezes, a mais

2.2.1.2 Descrição da Empresa

O aspecto mais importante da descrição do negócio é mostrar que a empresa possui

É considerada por muitos a parte mais importante de um plano de negócios e, com

2.2.1.4 Produtos e Serviços

2.2.1.5 Estratégia de Marketing

Na economia moderna o marketing é o método essencial que a empresa deve utilizar

A definição do posicionamento do produto no mercado deve atender as expec-

A praça – place ou lugar nos originais Ps de McCarthy – designa os canais dis-

“[...] esses balanços permitem que os investidores determinem se os

Outro componente importante na seção financeira, é a análise do ponto de equilı́brio,

2.2.1.7 Riscos Crı́ticos

Empreendedores são habitualmente entusiasmados sobre seus negócios, e seu oti-

• Tendências imprevistas no setor que tornam o produto/serviço do novo empreendi-

• Custos que excedem o estimado, seja de projeto, produção ou distribuição.

• Problemas administrativos originados da falta de experiência da equipe.

• Atrasos no fornecimento de matéria-prima.

• Desdobramento de situação polı́tica, econômica, social ou tecnológica imprevista,