Empowerment y
Organizaciones Inteligentes
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Empowerment y Organización Inteligente
Las ideas y tendencia con las cuales se dirigen las empresas hoy en día, han ido variando a
través del tiempo por lo cual sería imposible pensar en dirigir una organización con ideas
del siglo anterior. En un futuro la empresa típica estará basada en los conocimientos y
compuesta en gran medida de especialistas que dirigirán y disciplinaran su propia actuación
mediante la información que recopilen de sus colegas, cliente y oficinas generales.
¿Como se construye una organización de este tipo? Lo que busca este enfoque es crear un
compromiso permanente de toda la fuerza laboral en el desarrollo de la organización, para
lo cual es fundamental que la dirección cambie sus paradigmas tradicionales, esto sería
causa de confusión, por lo cual es importante el tratamiento riguroso de sus significado y
alcances, de las variables claves para su aplicación y de los factores críticos para su éxito.
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Además del conocimiento es importante fomentar la innovación y el cambio, por que si una
empresa no es capaz de conjugar estas variables, por más exitosa que sea. Lo más probable
es que pueda llegar a desaparecer.
El propósito fundamental es crear una organización flexible, que responda con rapidez a los
cambios del entrono, que busque la eficiencia en sus operaciones y se oriente hacia el
cliente, esto es lo que se busca crear a través de este enfoque.
Para lograr instaurar este modelo se tiene que trabajar en varias áreas claves de la
organización, entre las que se encuentran los siguientes:
3.1 Cambiar los modelos mentales: tiene que haber una cambio radical en la visión de la
gerencia, sin esto el enfoque se debilita y las posibilidades de éxito sin prácticamente nulas.
3.2 Generar un alto grado de compromiso del empleado: El ideal es lograr una actitud en
que el empleado actué como si el éxito de la empresa fuera el suyo propio, lo cual implica
la creación de nuevas políticas y practicas en la organización.
3.3 Rediseñar las funciones de dirección: Muchas de las labores de dirección son realizadas
por los empleados por los cual los directivos deben de delimitar las fronteras, para que el
empleado o los equipos de trabajo se movilicen libremente dentro de estas.
3.4 Diseñar una política de empleo sin garantías: Debe de existir un clima de seguridad y
tranquilidad en el empleo.
3.5 Políticas de compensación “en riesgo”: es importante para generar un mayor grado de
compromiso del empleado y para que la fuerza laboral relaciones su trabajo con el éxito de
la operación.
3.8 Diseñar la dinámica de los equipos autodirigidos: Esto no es fácil de conseguir por lo
cual se debe de realizar un esfuerzo extraordinario por parte de los directivos y los
empleados.
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Cuatro aspectos son de especial relevancia para iniciar la construcción de una organización
de aprendizaje continuo:
4.1.2 Crear un alto grado de compromiso del empleado: Los factores que permiten crear un
mayor grado de compromiso de los empleados son.
4.1.2.3 Toma de decisiones por los empleados: La toma de decisiones implica siempre
cierto grado de riesgo y responsabilidad, lo que profundiza el sentimiento de pertenencia al
sistema.
4.1.2.4 Comunicación e información de doble vía. La empresa debe crear un sistema rápido
que asegure la comunicación expedita y efectiva entre trabajadores y administradores.
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Muchas tareas tradicionales de la dirección desaparecen, por ejemplo el administrador ya
no es el administrador exclusivo de la información, no toma decisiones en el area que les
compete a los equipos de trabajo. El trabajo de dirección se centra básicamente en tres
áreas.
4.2.1. Diseño de fronteras: elaborar un marco dentro del cual los equipos puedan
actuar con autonomía; estas fronteras pueden ser, entre otras la misión y los valores
de la organización.
4.2.3. Apoyo a la dinámica del nuevo enfoque: Tiene que haber un fuerte y continuo
apoyo al proceso, ya que el compromiso tiene que venir desde la cumbre.
Los equipos de trabajo autodirigidos se basan en: (1) empleados que tienen actividades
interrelacionadas funcionalmente y que, en conjunto, son responsables de los productos
terminados; (2) trabajadores que poseen habilidades suficientes como para poder hacerse
cargo de todas las actividades del grupo o de una gran parte de ellas. (3) El grupo es el que
realiza la evaluación y retroalimentación sobre el rendimiento.
4.3.2. Selección del personal de los equipos en este enfoque el trabajador es la fuente de
desarrollo organizacional, por lo cual la preocupación por reclutar y seleccionar lo mejor
del mercado en todos los niveles constituye un factor básico para el éxito de la empresa.
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4.3.3 Nuevo enfoque hacia el desarrollo del personal
Implica actuar en tres áreas. 1. socialización con los valores y prácticas de la organización.
2. Aprendizaje en equipo y 3. Capacitación técnica-profesional.
4.4.2 Capacitación técnica: Cada trabajador debe estar al día en el campo profesional en
el que se desarrolla para poder colaborar de la mejor manera con su equipo.
4.4.3 Evaluación de la capacitación: 1. evaluación del programa por parte de os
empleados, 2. El aprendizaje logrado, el cual se puede medir con pruebas, medir si
se han notado cambios en la conducta de los trabajadores, los resultados finales
obtenidos en el trabajo.
a. Toma de decisiones
b. Asignación de tareas
c. Planificación del trabajo
d. Control
e. Selección de nuevos miembros
f. Mejoramiento continuo
g. Procedimiento de trabajo Asistencia, descansos y reemplazos
h. Acciones correctivas
i. Asignación de loes de rotación
La capacitación previa de los trabajadores e crucial para que estos comprendan su nuevo
papel y estén dispuestos a asumirlo. Los equipos autodirigidos son el resultado de un
proceso planificado y ejecutado en etapas, no es un sistema que opere en forma espontánea.
En la etapa inicial no se debe dejar solos a los equipos, ni los directivos deben abdicar a su
función de entrenadores, ya que al hacerlo puede llevar al estancamiento del grupo.
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Enfoque del riesgo
Cuando se toman decisiones siempre es posible errar, pero el temor a errar puede paralizar
a una organización, con lo cual se puede desaprovechar el potencial del personal de la
organización.. La forma de atenuar el riesgo y maximizar el proceso de la toma de
decisiones es permitiendo al equipo el acceso a la información, con capacitación de alta
calidad y con experiencia gradual en toma de decisiones en grupo.
Persistencia
Si los directivos no están convencidos de las bondades de este enfoque renunciaran a el, por
esto, la persistencia es un factor clave para impulsar a los equipos a seguir adelante, ya que
mucho de los tropiezos constituyen algo natural en el proceso.
7. Administración de la información
La toma de decisiones en un equipo implica que los empleados deben contar con toda la
información disponible, de lo contrario el sistema no funcionara. Compartir información
abiertamente es un acto de confianza que los trabajadores aprecian y responden
normalmente con una actitud positiva y responsable, esta muestra de confianza es
respondida por los empleados con un mayor grado de compromiso hacia la industria.
El empleo de por vida sin garantías consiste en asegurar el empleo durante la vida activa
del trabajador, pero a condición de que este se adapte al sistema organizacional, haga un
esfuerzo, permanente por capacitarse y entregue su mejor para el logro de los resultados., el
empleo permanente genera cuatro dudas o temores entre los ejecutivos los cuales son:
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Se obstaculiza el desplazamiento de malos empleados. El proceso de selección esta
orientado a conseguir el mejor personal posible, por lo cual si esto se aplica de la
mejor forma los empleados serán los óptimos para sus puestos.
Esta política funciona solo en la cultura japonesa. Las empresas que trabajen bajo
el formato de empowerment son un claro ejemplo de que esto se puede aplicar en
cualquier empresa del mundo.
9. Compensación en riesgo
1. Asegurar el compromiso de los niveles de dirección ya que son ellos los que
deben impulsarlo y orientarlo.
2. Temas claves de la capacitación de los equipos. La motivación a cooperar y la
auto dirección, actuando simultáneamente, atenúan significativamente el efecto de
las barreras u obstáculos que enfrentan los grupos de trabajo.
3. Tiempo y perseverancia para alcanzar los resultados esto con el fin de no
renunciar tempranamente ante la aparición lógica de obstáculos, y tener el tiempo
necesario para poder hacer las correcciones necesarias
4. Compatibilidad con el tipo de empresa. Lo más importante para determinar si una
empresa s puede llevar al empowerment es viendo su clima organizacional, si este
es compatible en varios puntos con el empowerment es muy probable que funcione
5. El diseño cuidadoso del proceso. Cada organización tiene su propia personalidad,
sus tradiciones, hábitos y costumbres, prácticas que sean, formales o no, deben ser
consideradas a la hora de planificar un cambio de este tipo.
6. Enfoque hacia los resultados. La satisfacción de los empleados debe ser
congruente con el logro de los objetivos de la organización.
7. Evitar el pseudo empowerment. Se deben de realizar cuatro preguntas básicas:
¿Quién decide?
¿Quien aprende?
¿Quién es el responsable?
¿Quién se beneficia o gana?
Las respuestas a estos interrogantes son las que definirán si realmente existe un cambio
hacia el empowerment, o si las cosas en la practica siguen más o menos igual, no
importando los enunciados que la empresa haga.
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Capitulo 2
Downsizing y rightsizing
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¿Qué es el downsizing?
Características:
Trabajos mejor remunerados. Antes mientras más alto era el nivel de ingreso de los
trabajadores menos frecuentes eran los despidos, en cambio, ahora la tecnología ha
permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios
Empleados de carrera. Se opta muchas veces por contratar personal joven con menores
salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologías.
Empleados de empresas de mayor tamaño. Los despidos masivos son ahora frecuentes en
las grandes empresas y corporaciones
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¿Por qué se hace downsizing?
Pero en general son cuatro los factores más importantes que hacen que muchas empresas
opten por el downsizing
1. Factor competencia. Dado que uno de os factores determinantes del costo es el del
factor trabajo, el downsizing se dirige con fuerza hacia la disminución drástica de
puestos como una manera de aliviar costos y competir en mejores condiciones.
2. Nuevas estrategias y tendencias empresariales. La tendencia hacia la concentración
en las grandes empresas hace que se eliminen todos aquellos productos, empresas o
departamentos que les quitan tiempo, energía y recursos.
3. El Factor tecnológico. Ha provocado fuertes desplazamientos de personal,
especialmente por el desarrollo enorme de la computación y su masiva aplicación en
los últimos años.
4. Deficiente gestión gerencial. La errónea administración de las empresas, en especial
la falta de división gerencial ante los cambios y el proceso de la globalización
económica, han influido para que estas tengan que hacer fuertes recortes de
personal.
Incremento de la productividad
Menos burocracia
Permite un proceso de toma de decisiones más rápido
Facilita la comunicación
Promueve el espíritu emprendedor
Outsourcing
El Costo. La empresa debe realizar una serie de operaciones para producir un bien o un
servicio, los cuales no necesariamente deben ser realizados por ellos, con esto se pueden
bajar costos.
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La calidad manifiesta y la calidad oculta. La calidad manifiesta es la que es fácil de
visualizar, medir y comparar, como por ejemplo los insumos o los productos adquiridos. La
calidad oculta es aquella que es intangible, como por ejemplo la lealtad empleado-cliente,
la experiencia, conocimiento y el sentido de pertenencia de los empleados hacia su
organización.
Poder de negociación. Una empresa puede caer en la trampa de contratar servicios a bajo
costo y, pasado algún tiempo, darse cuenta que no tiene poder de negociación para poder
sostener los precios, por que esa empresa no tiene competencia o solo ellos ofrecen el
producto. Lo mismo puede ocurrir con la buena calidad y la oportunidad de los servicios.
Existe una gran diferencia entre un fuerte recorte de personal “a ciegas”, con el propósito
de cortar rápidamente el nivel de gastos, con un proceso de downsizing bien planificado.
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Esa diferencia muchas veces determina el éxito o fracaso en el logro de los resultados
deseados.
La experiencia de una gran cantidad de empresas que han aplicado este enfoque, ha ido
consolidando prácticas de gran valor para la aplicación correcta de este enfoque, siendo las
principales los siguientes:
Rightsizing
Entre las prácticas más comunes de a empresa para atenuar o sustituir el downsizing están
los siguientes:
Rightsizing y upsizing
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niveles, los efectos psicológicos y sociales, así como los costos económicos y serios
riesgos para la corporación.
Consecuencias sociales. Afecta directamente a la economía de las familias de los
empleados despedidos, y por ende afecta a la sociedad. Sobre todo cuando se dan
despidos de una gran empresa en una comunidad pequeña, y el efecto es aun peor si
esta empresa es la única fuente de empleo de la comunidad.
Debilitamiento de la lealtad del personal. En la practica se puede lograr un alto
nivel de competitividad si se mantiene una relación de apoyo mutuo y lealtad entre
empresas y trabajadores. Los recortes masivos de personal causan un debilitamiento
en la lealtad del personal hacia la empresa.
El downsizing: un resultado de la falta de visión. Si bien los estudiosos no
descalifican al downsizing, o la reestructuración y re-ingeniería, piensan que estas
son una consecuencia de la falta de visión de las empresas para replantear sus
estrategias fundamentales.
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Capitulo 3
Administración de la
calidad Total y del Sistema
ISO
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¿Qué es la calidad total?
Los enfoque a la calida han ido evolucionando y cada vez se han ido integrando nuevos
elementos. Las razones son básicamente tres. Los clientes son cada vez más exigentes, la
competencia se ha hecho más fuerte y las experiencias acumuladas en las empresas han ido
evolucionando y se les han agregado nuevos elementos.
El modelo Deming
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El modelo de Deming se caracteriza por plantear 14 puntos básicos para la transformación
de la industria los cuales son.
El ciclo Shewhart
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Herramientas básicas del método Deming
La herramientas estadísticas son básicas, pero es necesesario que sean del dominio de los
trabajadores para llevar un buen control de su trabajo. Dermin emplea la regla 85/15, la
cual dice que si hay un error este se encuentra en 85% en el sistema y un 15% en el
individuo.
El modelo Juran
Juran hace una distinción de tres conceptos ligados al campo de la calidad. Control de
calidad, mejoramiento de la calidad y planificación de la calidad. Las ideas centrales en
cada uno de estos tres factores se sintetizan a continuación
El modelo de Crosby
Crosby plantea cuatro ideas centrales respecto a la calidad las cuales a su vez responden a
cuatro preguntas básicas:
Para alcanzar la calidad Crosby señala una serie de pasos que una empresa debe seguir para
alcanzar un mejoramiento que la lleve a trabajar con cero defectos:
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Establecimiento de medidas y objetivos. Debe establecerse medidas para evaluar
el nivel de mejoramiento de la calidad.
Costo de la calidad. Esta determinado por el precio de la no adecuación a las
especificaciones.
Conciencia de calidad. Crosby cree en las campañas de la compañía que esten
comunicando, recordando y estimulando permanentemente en el personal la
importancia de la calidad.
Sistema de acción correctiva.
Planificación del programa “cero defectos”
Educación de los trabajadores. Cada empleado debe recibir capacitación
permanente.
Reconocimiento
Criterios
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Búsqueda del nivel de cero defectos. Las empresas tradicionales se satisfacen con
suficientemente bueno.
Sistema de inventario justo a tiempo. Las tradicionales trabajaban con grandes
inventarios.
Administración en equipo haciendo énfasis en el “nosotros”. Las tradicionales
hacen énfasis en el desempeño individual.
El problema es de todos. En la empresa tradicional se considera que la actitud del
trabajador es la causa de la deficiencia en la calidad.
La administración de la calidad total se basa en una nueva filosofía gerencial que debe ser
impulsada por la alta dirección de la empresa., hasta transformar este enfoque en una forma
de vida en la organización.
Sin un compromiso real de toda la alta dirección de la empresa, la calidad total no pasara de
ser un intento más de corto alcance, con pocas o ninguna posibilidad de éxito.
Cumplimiento de especificaciones
Confiabilidad
Rendimiento o desempeño
Adecuación a las preferencias individuales de los clientes.
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Esta es la característica de mayor peso de la calidad total, todo el esfuerzo debe orientarse
hacia la satisfacción del clienta, tanto interno como externo.
Kaizen
Kaizen significa mejoramiento gradual y continuo. Es hacer pequeñas cosas cada vez
mejor, planteándose y alcanzando constantemente niveles más altos de trabajo.
El factor crítico son los recursos humanos. La gente es la que determina que la calidad se de
en una empresa, por lo tanto el factor humano es un aspecto critico para el éxito de la
calidad total.
En los programas de capacitación del personal el jefe directo tiene un papel crucial en las
tres etapas del proceso:
Trabajo en equipo.
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Capacidad para la auto-dirección
- Planificar
- Hacer
- Verificar
- Actuar
El sistema justo a tiempo. Permite reducir o eliminar buena parte del desperdicio en las
actividades de compras, fabricación, distribución y de apoyo en un negocio.
Existen una serie de herramientas que ayudan para la medición control y análisis del
trabajo, las cuales son utilizadas ampliamente en los programas de calidad.
Diagrama de Ishikawa
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El propósito de este diagrama es realizar un control preventivo para actúa oportunamente
sobre los efectos y así asegurarse un producto o servicio de buena calidad.
El principio de Juran
Este principio señala que unos pocos elementos vitales constituyen la causa de un problema
e, inversamente, muchos elementos triviales constituyen una parte pequeña del problema.
Para
Herramientas estadísticas
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Un conjunto de herramientas estadísticas se utilizan para determinar y representar
gráficamente diferentes aspectos relacionados con la calidad.. Algunos de ellos son:
- La calidad no lo es todo
La calidad no es la cura para todos los problemas de la empresa, pero ella se constituye en u
requisito para permanecer en los negocios.
Las empresas lideres en calidad que tienen ingresos recurrentes tienden a ser más exitosas
que las que trabajan con productos que se adquieren solo una vez o con poca frecuencia.
Cuando las empresas logran una ventaja importante en el mercado tienden muchas veces a
menospreciar las posibilidades de la competencia, lo que se puede constituir en un peligro
oculto mortal.
La empresa que adopte la calidad debe de asumir un compromiso a largo plazo y eso
implica persistencia en un proceso que nunca es fácil y cuyos resultados generalmente no se
dan a corto plazo.
La calidad es algo que el cliente debe valorar de lo contrario el esfuerzo realizado por la
empresa no es premiado por el consumidor.
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La calidad debe basarse en hechos, en datos concretos, no en deseos solamente o en
especulaciones.
De acuerdo a las normas ISO el aseguramiento de la calidad son todas las acciones
planeadas y sistemáticas necesarias para brindar la confianza de que un producto o servicio
satisfarán determinados requerimientos de calidad en forma adecuada.
En la actualidad las normas ISO pueden aplicarse tanto a empresas de manufactura como de
servicios, aunque la nomenclatura sigue siendo más fácil de aplicar en la industria
No se debe interpretar la norma ISO como una especificación técnica del producto. En
realidad se trata de un modelo para administrar el aseguramiento de la calidad.
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* Capacitación del personal
* Procesos de documentación
* Auditoria interna
* Asesoria de los auditores externos
* Auditoria externa
* Certificación o registro de la empresa en las normas ISO
* Auditores externos posteriores a la certificación.
Un tiempo adecuado para completar todo el proceso es entre nueve y doce meses, pudiendo
disminuirse o extenderse unos meses más dependiendo de la incidencia de los factores
antes descritos
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