IMPLEMENTASI STRATEGI:

STAFFING DAN DIRECTING

Tujuan Pembelajaran
1. Memahami hubungan strategi dan keputusan stafing.
2. Menyesuaikan kecakapan manajer dan strategi
3. Implementasi program downsizing
4. Isu dalam stafing dan pengarahan perluasan Internasional.
5. Implementasi program MBO
6. Memformulasi tindakan

Staffing

Dalam model manajemen strategi menurut Thomas Wheleen & Hunger, pada tahapan
taffing  dan directing  yaitu kegiatan yang berhubungan
implementasi strategi terdapat sstaffing 
(directing );
dengan penentuan karyawan (staff) dan pengarahan (directing );
Kegiatan staffing antara
• Kegiatan staffing antara lain dapat meliputi;
 Tindakan merekrut

 Mempekerjakan orang baru dengan keahlian yang baru,

 Mela
Melaku
kuka
kan
n pemu
pemutu
tusa
san
n hubu
hubung
ngan
an kerj
kerjaa atas
atas kary
karyaw
awan
an yang
yang tida
tidak 
k 
memenuhi standar keahlian yang diharapkan,
 Melakukan training  kepa
kepada
da sumb
sumber
erda
daya
ya manus
manusia
ia yang
yang ada untuk 
untuk 
mempelajari keahlian yang baru.

Staffing Mengikuti Strategi

Memilih
Memilih manajer
manajer maupun karyawa
karyawan
n harus disesuaikan
disesuaikan dengan
dengan rumusan
rumusan strategi
strategi.. Staf 
terpilih adalah mereka yang dapat mengadopsi dan mengartikulasi strategi korporasi.

Menyesuaikan Manajer Terhadap Strategi Perusahaan

Manajer
Manajer harus
harus menget
mengetahu
ahuii apa yang
yang dikehen
dikehendak
dakii dalam
dalam strate
strategi
gi perusa
perusahaa
haan.
n. Suatu
Suatu
  perusahaan
perusahaan dengan strategi melakukan pertumbuhan
pertumbuhan baik vertikal
vertikal maupun horizontal
membutuhkan
membutuhkan seorang
seorang manajer dengan
dengan tipe agresif
agresif dan pengalaman
pengalaman yang memadai,
memadai,
disebut Dynamic Industry
seseorang yang mempunyai pengalaman dalam industri – disebut Dynamic
 Expert.

Perusahaan
Perusahaan dengan strategi diversifikasi
diversifikasi membutuhkan
membutuhkan orang yang mempunyai
mempunyai analisis
analisis
 pikiran,
 pikiran, berpengetahua
berpengetahuan
n dalam industri
industri lain dan dapat mengelola
mengelola berbagai
berbagai industri
industri yang
disebut Analytical portfolio manager.
 berbeda dalam lini produk – disebut Analytical

Perusahaan yang memilih untuk mengambil strategi stabilitas mungkin membutuhkan

CEO- nya adalah perencanaan laba yang hati – hati, yaitu orang yang memiliki gaya
konserv
konservati
atif,
f, berlat
berlatar
ar belaka
belakang
ng produks
produksii atau
atau insiny
insinyur,
ur, dan berpeng
berpengala
alaman
man dalam
dalam
mengendalikan pengeluaran, anggaran, persediaan, dan prosedur – prosedur standarisasi

Suatu perusahaan lemah yang berada dalam industri membutuhkan seorang manajer yang
mempunyai keahlian menyelamatkan perusahaan – disebut Turnaround specialist.

Bila
Bila perusa
perusahaa
haan
n tidak
tidak dapat
dapat disela
diselamat
matkan
kan misaln
misalnya,
ya, maka
maka dibutu
dibutuhkan
hkan juga
juga seoran
seorang
g
manajer yang profesional sebagai langkah untuk membangkrutkan perusahaan
perusahaan – disebut
 Professional liquidator.

Mengidentifikasi Kemampuan dan Potensi

•   Performance
Performance appraisal
appraisal system: menentukan
menentukan promosi
promosi dengan cara memperhatika
memperhatikan
n
 perfomance yang terbaik di antara karyawan yang berada di lingkungan perusahaan.
• Assessment centers;
centers; cara pemilihan karyawan melalui lembaga khusus. Teknik yang
dikembangkan
dikembangkan antara
antara lain: interviu,
interviu, permainan
permainan manajemen,
manajemen, diskusi
diskusi tanpa pemimpin,
anali
analisi
siss kasu
kasus,
s, lati
latiha
han
n penga
pengamb
mbil
ilan
an kepu
keputu
tusa
san
n dan
dan pres
present
entas
asii oral
oral untu
untuk
k meni
menila
laii
kemampuan karyawan.
•  Job rotation;
rotation; untuk mengembangkan potensi. Cara ini digunakan untuk memastikan
 bahwa karyawan memperoleh kombinasi pengalaman guna menyongsong tanggungjawab
yang akan datang.

 PENCIUTAN – Retrenchment, downsizing,rightsizing ; pengurangan posisi atau

pekerjaan dalam satu perusahaan
• Mengeliminasi pekerjaan yang tidak dibutuhkan
menggantikan pemotongan antar bidang dalam
 perusahaan.
• Putuskan hubungan kontrak dengan perusahaan
tertentu di mana orang lain melakukannya lebih
murah.
• Rencanakan efisiensi jangka panjang.
• Komunikasikan alasan untuk bertindak.
• Investasi kepada karyawan yang masih tersisa.
• Mengembangkan nilai tambah pekerjaan untuk 
menyeimbangkan pengurangan pekerjaan.
11
KEPEMIMPINAN DAN STRATEGI
Dess et al (2006) mendefinisikan
 bahwa leadership is the process of 
transforming from what they are to
what leader would have then
become. Kepemimpinan adalah
satu proses transformasi dari apa
yang ada menjadi apa yang
dikehendaki pemimpin.
12
KEPEMIMPINAN DAN STRATEGI
Dess et al (2006) mendefinisikan bahwa
leadership is the process of transforming from
what they are to what leader would have then
become. Kepemimpinan adalah satu proses
transformasi dari apa yang ada menjadi apa
yang dikehendaki pemimpin. Ditambahkan
 bahwa pemimpin yang berhasil ditentukan
oleh tiga hal: 1) menentukan arah, 2)
Merancang organisasi, dan 3) Menanamkan
kultur dan perilaku dan etika.
CIS-UBAYA-PD-PHB-190804 5
13
KEPEMIMPINAN DAN STRATEGI
14
KEPEMIMPINAN DAN STRATEGI
1. Menentukan arah. Manajer ataupun pemimpin adalah orang
yang mampu memantau perkembangan stakeholder 
 perusahaan dan tuntutan mereka atas organisasi ataupun
 perusahaan. Dalam posisi demikian maka manajer adalah
seorang yang berpandangan holistik yang dapat
mengintegrasikan kepentingan stakeholder terhadap
 pencapaian tujuan perusahaan.
2. Merancang organisasi. Manajer adalah yang orang mampu
menyusun struktur, tim, sistem dan proses organisasi yang
memungkinkan pencapaian tujuan. Disadari selalu ada pihak 
yang resisten terhadap perubahan melalui penyesuaian
organisasi, akan tetapi lebih daripada itu sesungguhnya
manajer tidak dapat mengelak dari perubahan itu sendiri.
3. Menanamkan kultur untuk perilaku terbaik dan etik . Organisasi
tidak tumbuh dengan sendirinya, akan tetapi bersamaan
dengan tatanan nilai, harapan dan kebiasaan dimana hal ini
ditransferkan dari satu generasi ke generasi berikutnya. Hal
demikian haruslah dilihat sebagai sesuatu yang p ositif 
sehingga dapat menopang pencapaian tujuan perusahaan. Ini
harus terlihat dalam perilaku dan etika yang dipahami oleh
 para manajer dan pimpinan. Para manajer harus mampu
menjadi contoh dan menunjukkannya kepada karyawan.
15
Isu International Dalam  Staffing 
• Penugasan internasional diikuti dengan fokus
transfer pengetahuan dan mengembangkan
kepemimpinan global.
• Mereka memilih karyawan dengan
mempertimbangkan bahwa kemampuan skill nya
memadai – memenuhi syarat dan karyawan
mempunyai kemampuan lintas budaya.
• Pemutusan hubungan penugasan internasional
dilakukan dengan proses yang terencana;
dengan membuat pedoman karir sehingga
karyawan dapat melamar posisi yang
ditinggalkan.
CIS-UBAYA-PD-PHB-190804 6
16
• Leading
• Implementasi strategi juga termasuk 
memimpin orang untuk 
menggunakan kemampuan dan
keahlian lebih efektif dan efisien untuk 
mencapai tujuan perusahaan.
17
kultur dalam organisasi dapat dikategorikan
menjadi 4 kelompok;
• The Clan Culture. Kultur seperti ini dijumpai pada
kelompok orang bekerja dimana satu dengan
lainnya saling merasa cocok, bisa jadi karena
 perluasan anggota famili, marga, ataupun asal
yang membuat satu dengan lainnya dapat saling
menerima.
• The Adhocracy Culture. Kultur lebih dinamis,
 berintikan kewirausahaan, dan didapat pada
tempat bekerja yang kreatif.
• The Market Culture. Kultur organisasi yang
 berorientasi kepada hasil dimana orientasinya
adalah menyelesaikan pekerjaan.
• The Hierarchy Culture. Didapat pada tempat
 bekerja yang sangat formal dan terstruktur.
18
Mengelola Kultur Korporasi
1. Penilaian kesesuaian kultur terhadap perusahaan
2. Apakah perencanaan strategi sesuai dengan kultur perusahaan
terkini
3. Apakah kultur dapat dimodifikasi dengan mudah sehingga
membuatnya lebih kompetibel dengan strategi yang baru
4. Apakah manajemen ingin dan mampu membuat perubahanperubahan
utama organisasi dan menerima keterlambatan dan
 pertambahan biaya.
5. Apakah ada komitmen manajemen dalam mengimplementasikan
strategi
6. Penilaian kesesuaian kultur terhadap perusahaan
7. Apakah perencanaan strategi sesuai dengan kultur perusahaan
terkini
8. Apakah kultur dapat dimodifikasi dengan mudah sehingga
membuatnya lebih kompetibel dengan strategi yang baru
9. Apakah manajemen ingin dan mampu membuat perubahanperubahan
utama organisasi dan menerima keterlambatan dan
 pertambahan biaya.
10. Apakah ada komitmen manajemen dalam mengimplementasikan
strategi
CIS-UBAYA-PD-PHB-190804 7
19
MENILAI KULTUR 
20
• bila kultur perusahaan tidak 
sesuai dengan strategi yang
dikembangkan, maka
alternatif utama adalah
 bagaimana memformulasi
strategi agar cocok dengan
strategi. Atau, mengambil
tindakan sedemikian rupa
sehingga kultur dapat
 berubah.
21
Suatu strategi yang berhasil dalam
menyampaikan kultur mempunyai
karakteristik secara umum;
• CEO dan manajemen strategi lain
mempunyai visi terhadap hal-hal yang
akan dikomunikasikan.
• Visi diterjemahkan kepada unsurunsur 
kunci penting untuk 
mewujudkan visi korporasi.
CIS-UBAYA-PD-PHB-190804 8
22
Mengelola Kultur Yang
Beragam Mengikuti Akuisisi
 – Integrasi. Memberi dan menerima kultur antar 
 perusahaan secara seimbang.
 – Asimilasi. Menunjukkan adanya dominasi
antara yang satu terhadap yang lain.
 – Separasi. Ditandai dengan pemisahan
karakteristik satu perusahaan dari yang lain.
 – Dekulturisasi. Terjadinya disintegrasi suatu
 perusahaan karena adanya tekanan yang
 begitu kuat dari luar.
23
Mengelola Kultur Yang
Beragam Mengikuti Akuisisi
24
Action Plan
• Action plan akan menjamin bahwa
adanya tindakan dalam apa yang telah
dirumuskan dalam strategi suatu korporasi
untuk mencapai tujuan tersebut.
• Action plan menyatakan tindakan yang
akan dilakukan, oleh siapa, selama dalam
kerangka waktu apa, dan dengan hasil
yang diharapkan.
CIS-UBAYA-PD-PHB-190804 9
25
Manajemen By Objective (MBO)
MBO adalah suatu pendekatan organisasi untuk 
memastikan bahwa tindakan yang diajukan dapat
mengarah kepada tujuan yang diinginkan.
Proses pendekatan ini adalah sebagai berikut:
 Menyusun dan mengkomunikasikan sasaran
 perusahaan
 Menyusun tujuan individu
 Mengembangkan rencana tindakan
 Secara periodik meriviu kinerja dan hubungannya
dengan sasaran termasuk kepada penilaian hasil
 periodik.
26
Total Quality Management (TQM)
- filosofi operasional yang komitmen kepada
kepuasan pelanggan dan secara terus-menerus
diperbaiki.
Empat sasaran TQM:
1. Kualitas produk yang lebih baik dan
variasi yang kecil
2. Lebih cepat, responsif terhadap
 pelanggan
3. Fleksibilitas yang tinggi
4. Biaya yang lebih rendah terhadap
 perbaikan kualitas.
27
Masukan dalam penerapan TQM:
• Fokus yang intensif terhadap kepuasan
 pelanggan
• Pelanggan juga mempertimbangkan
internal dan eksternal.
• Pengukuran yang kritis terhadap seluruh
variabel perusahaan
• Perbaikan yang terus-menerus terhadap
 barang dan jasa.
• Hubungan kerja didasarkan kepada
hubungan yang saling mempercayai.
CIS-UBAYA-PD-PHB-190804 10
28
 – Pertimbangan Internasional dalam
Leading
• Pihak manajemen dapat berhasil pada
suatu lingkup negara tetapi dapat
gagal pada negara lain.
29
Uncertainty Avoidance (U-A) Masyarakat satu negara tertentu merasa
terancam oleh sesuatu yang tidak pasti dan tidak jelas.
 Individualism-Collectivism (I-C). Masyarakat akan mempertimbangkan nilai dan
kebebasan individu dalam kerangka sosial yang ketat dan loyalitas terhadap
kelompok.
 Power Distance (PD). Cara suatu negara mereka menerima kekuatan yang
tidak seimbang (unequal ). Konsekuensi daripada pandangan ini adalah
 berkembangnya kehidupan demokrasi dan autokrasi
Masculinity-Felinity (M-F). Adalah arah daripada satu masyarakat ke arah uang
dan sesuatu (materi).
 Long-term orientation (LT). Arah yang terdapat dalam masyarakat berorientasi
kepada hal-hal jangka panjang vs jangka pendek.
Kegagalan ini dapat terjadi oleh karena berbagai hal:

PENATAAN STAFF (STAFFING) DAN PENGARAHAN (DIRECTING)

Filed under: MATERI KULIAH by nurinfo — Tinggalkan komentar 

Oktober 1, 2010

Rate This

2.1. Penataan Staf 

Implementasi strategi dan kebijakan baru sering membutuhkan prioritas-prioritas baru
dalam manajemen sumber daya manusia dan penggunaan yang berbeda atas sumber daya
manusia yang tersedia. Beberapa perubahan tertentu tersebut berarti mempekejjakan
orang baru dengan ketrarnpilan baru, memecat orang dengan ketrampilan yang tidak 
sesuai atau tidak mampu memenuhi standar, dan atau melatih kembali karyawan yang
ada untuk.

Jika perusahaan akan mengimplernentasi strategi-strategi pertumbuh-annya, perusahaan

mungkin perlu merekrut orang baru untuk dipekerjakan dan dilatih.

Jika perusahaan mengadopsi strategi perampingan, perusahaan mungkin perlu

memberhentikan sejumlah besar karyawan. Menejemen perlu menetapkan criteria yang
digunakan dalam keputusan penempatan karyawan.

Penataan Staf Mengikuti Strategi

• Perubahan dalam Kebutuhan Merekrut dan Melatih: setelah sebuah strategi

 baru dirumuskan, berbagai jenis sumber daya manusia mungkin dibutuhkan untuk 
mengisi posisi-posisi tertentu, atau karyawan yang ada sekarang mungkin perlu
dilatih kembali untuk dapat mengimplementasi strategi baru.
o Pelatihan dan pengembangan: salah satu jalan untuk mengimplementasi
strategi bisnis atau korporat suatu perusahaan dan sangat penting dalam
mengimplementasi strategi diferensiasi yang menekankan kualitas atau
layanan kepada pelanggan.

Menyesuaian Manajer dengan Strategi

Beberapa ahli menyatakan bahwa jenis “terbaik” atau sosok yang paling sesuai dari
seorang manajer umum (general manager) yang dapat dengan efektif mengimplementasi
sebuah strategi baru unit bisnis tersebut. Itulah yang sebenarnya menjadi dasar pemikiran
Jan Timmer, Komisaris Utama, ketika memilih Frank Carrubba, seorang yang
  berorientasi riset untuk menjadi CEO baru perusahaan raksasa Belanda Philips
Electronics.. Bagian “strategi dalam tindakan” menggambarkan hasil keputusan tersebut.
Pada eksekutif dengan paduan khusus keterampilan dan keahlian serta pengalaman yang
dimilikinya, dapat diklasifikasikan sebagai “jenis khusus” tertentu dan sesuai dengan
strategi khusus perusaan. Gambar 9.1 menggambarkan beberapa eksekutif puncak “jenis
khusus” yang cocok dengan berbagi strategi yang ditempuh perusahaan seperti yang
ditampilkan dalam matriks yang ada . Sebagai contoh, perusahaan yang mengambil
strategi konsentrasi (concentration strategy) dengan penekanan pada integrasi vertical
atau hirozontal, mungkin memerlukan eksekutif puncak yang agresif dengan pengalaman
luas pada industri tertentu, seperti ahli industri yang dinamis. Strategi diversifikasi,
sebaliknya, mungkin membutuhkan CEO dengan kemampuan analitis yang memiliki
  pengetahuan luas akan berbagai industri lainnya dan dapat mengelola berbagai lini
 produk yang berbeda, seperti manajer portofolio yang analitis. Perusahaan yang memilih
untuk mengambil strategi stabilitas mungkin membutuhkan CEO- nya adalah
 perencanaan laba yang hati – hati, yaitu orang yang memiliki gaya konservatif, berlatar 
 belakang produksi atau insinyur, dan berpengalaman dalam mengendalikan pengeluaran,
anggaran, persediaan, dan prosedur – prosedur standarisasi.

Perusahaan yang lemah sementara berada dalam industri yang menarik, cenderung akan
mencari eksekutif yang berorientasi pada tantangan, atau yang biasa dikenal sebagai
orang yang ahli “membalikkan keadaan” (turnaround specialists) untuk menyelematkan
  perusahaan mereka. Jika perusahaan tidak dapat lagi diselamatkan, seorang likuidator 
yang professional akan dibutuhkan dalam sebuah pengadilan yang menyatakan asset
 perusahaan

Menyesuaikan “Denis khusus” Eksekutif PunCak Dengan Strategi Perusahaan

Posisi Kompetitif Kekuatan Bisnis

 KUAT SEDANG LEMAH
RENDAH Pertumbuhan-Konsentrasi Pengurangan-
SEDANG Menyelamatkan
Ahli Industri yang dinamis
TINGGI Perusahaan
Stabilitas
Sumber: Thomas
L. Wheelen dan J. Ahli Pembalik Keadaan
Perencanaan Laba yang hati-
David Hunger, hati
“Matching Pertumbuhan – Pengurangan-Penutupan
 

Proposed Chief  Diversifikasi

Likuidatoryang profesional
Executive
Manajer Portopolio yang
“Types” with
Analisis
Corporation
Sttrategy,” Hak Cipta © 1991 oleh Wheelen dan Hunger Associated.

CEO atau manajer unit bisnis yang berhasil dengan sebuah panduan khusus pengalaman,
keahlian dan factor – factor kepribadian yang mendukung, cenderung terkait pada satu
  jenis strategi ; mereka dengan berbagai macam kombinasi yang berbeda, akan terkait
  pada strategi yang berbeda pula. Sebagai contoh, studi tentang para eksekutif SBU
menunjukkan bahwa unit bisnis strategis yang memiliki build strategy dibandingkan
dengan SBU yang memiliki harvest strategy cenderung akan dipimpin oleh para manajer 
yang memiliki keinginan besar untuk mengambil resiko, memiliki toleransi yang besar 
 pada ambiguitas, dan yang mempunyai pengalaman luas pada penjualan atau pemasaran.
Sebagai tambahan, para eksekutif yang berhasil mengimplementasi strategi diferensiasi
  bisnis cenderung memiliki locus of control  internal yang tinggi; mereka cenderung
memandang diri mereka sebagai seorang pekerja keras dan memiliki kemampuan
daripada melihat hal – hal eksternal sebagai alasan keberhasilan yang diperoleh. Mereka
  juga cenderung memiliki pengalaman yang cukup luas dalam penelitian dan
  pengembangan. Unit bisnis yang menggunakan strategi bisnis biaya rendah (low-cost 
 strategy) cenderung akan dipimpin oleh seorang manajer yang memiliki pengalaman luas
dalam produksi. Studi lain menunjukkan bahwa CEO dari perusahaan – perusahaan jenis
 Prospector  ( pencari, penyelidik) berusia lebih muda, dengan masa jabatan dalam
 perusahaan dan posisi manajerial yang lebih pendek, dan lebih berpendidikan dibanding
CEO dari perusahaan jenis Defender (bertahan). Para CEO perusahaan – perusahaan tipe
Prospector cenderung memiliki latar belakang lebih luas dalam hal pemasaran atau R&D;
sementara para CEO perusahaan  Defender  cenderung memiliki latar belakang dalam
keuangan, mesin, dan pemanufakturan.

Strategi Dalam Tindakan

• Seleksi dan Pengembangan Manajemen,

Seleksi dan pengembangan adalah hal yang sangat penting, tidak hanya untuk 
memastikan bahwa perusahaan telah merekrut orang-orang yang memiliki paduan
keahlian dan pengalaman yang tepat, tetapi juga untuk membantu mereka berkembang
dalam pekerjaannya untuk mempersiapkan mereka pada promosi yang akan datang.

• Suksesi Eksekutif : Orang Dalam vs Orang Luar,

Perusahaan-perusahaan besar Amerika Serikat pada umumnya mengganti eksekutif 

 puncaknya setiap delapan tahun, Oleh sebab itu perusahaan perlu merencanakan suksesi
eksekutif, khususnya jika perusahaan tersebut biasa melakukan promosi dari dalam.

• Mengindentifikasi Kemampuan dan Potensi

Perusahaan dapat mengidentifikasi dan mempersiapkan orang-orangnya untuk posisi-

 posisi penting dalam beberapa cara. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan adalah
dengan menetapkan sistem penilaian kinerja yang baik untuk mengidentifikasi orang-
orang yang berkinerja baik dengan potensi promosi yang dimilikinya. Survei terhadap 34
 perencana perusahaan dan eksekutif sumber daya manusia dari 24 perusahaan besar 
Amerika Serikat menunjukkan bahwa hampir 80 persen dari mereka telah membuat
 beberapa usaha untuk identifikasi bakat dan perilaku manajer yang sesuai, sehingga
mereka dapat menyesuaikan manajer-manajer tersebut sedekat mungkin dengan strategi
khusus yang direncanakan perusahaan.

• Berbagai Masalah dalam Pengurangan Karyawan

Downsizing (perampingan) merujuk kepada eliminasi terencana posisi atau pekerjaan-

  pekerjaan tertentu. Perusahaan-perusahaan pada umumnya menggunakan pendekatan
tersebut dalam mengimplementasi strategi pengurangan (retrenchment). Komunitas
masyarakat keuangan akan lebih bereaksi positif terhadap pengumuman perampingan
dari perusahaan yang sedang mengalami kesulitan, karena program seperti ini dapat
memberikan beberapa manfaat jangka pendek 

Berikut ini adalah beberapa pedoman dalam melakukan perampingan yang berhasil,

• Eliminasi pekerjaan-pekerjaan yang tidak perlu, bukan melakukan

pemotongan di berbagai bidang : Gunakan waktu yang tersedia untuk 
mengetahui dengan tepat ke mana dana mengalir dan kurangilah pekerjaan, bukan
 pekerja, jika ternyata pekerjaan tersebut tidak memberi nilai tambah kepada apa
yang diproduksi perusahaan. Sebagai contoh, produktivitas para ilmuan di R&D
 perusahaan Colgate-Palomolive meningkat signifikan ketika mereka dibebaskan
dari kewajiban untuk melakukan pengawasan dan pelaporan yang berlebihan.
• Kontrakkan keluar pekerjaan-pekerjaan yang pihak lain mampu
mengerjakannya dengan lebih murah
• Rencanakan efisiensi jangka panjang: Jangan mudah mengeliminasi semua
  biaya yang dapat ditunda seperti perawatan, penelitian dan pengembangan,dan
  periklanan, dengan anggapan (yang tidak dapat dibenarkan) bahwa situasi
lingkungan bisnis akan lebih mendukung.
• Komunikasikan alasan-alasan mengambil tindakan perampingan :
Beritahukan kepada karyawan tidak hanya mengapa perusahaan akan melakukan
 perampingan, tetapi juga apa yang sedang diusahakan oleh perusahaan untuk 
tercapai. Fokuskan dan tekankan pada pernyataan misi yang hendak dicapai.
• Melakukan investasi pada karyawan yang selamat dari program
perampingan : Para karyawan perusahaan yang selamat dari proses perampingan
mungkin akan mengerjakan berbagai macam tugas yang berbeda dari sebelumnya
akibat perusahaan tersebut, karena itu perusahaan perlu membuat draft  baru
tentang spesifikasi kerja, standar kinerja, teknik penilaian kinerja, dan paket
kompensasi baru bagi para karyawannya. Pelatihan tambahan juga diperlukan
untuk memastikan bahwa setiap orang memiliki keterampilan yang sesuai untuk 
 menghadapi berkembangnya pekerjaan dan tanggung jawab yang akan
ditanganinya.
• Kembangkan pekerjaan-pekerjaan yang memiliki nilai tambah untuk 
mengimbangi berkurangnya pekerjaan: Ketika tidak ada lagi pekerjaan yang
tersedia bagi karyawan yang selamat dari perampingan, pihak manajemen harus
mempertimbangkan beberapa alternatif penataan staf lainnya.

2.2. Pengarahan (Directing)

Implementasi juga melibatkan pengarahan karyawan untuk menggunakan kemampuan

dan keahlian mereka pada tingkat yang paling efektif dan efisien untuk mencapai sasaran
organisasi. Tanpa adanya pengarahan, karyawan cenderung melakukan pekerjaan mereka
menurut cara pandang mereka pribadi tentang tugas-tugas apa yang seharusnya
dilakukan, bagaimana dilakukan, dan untuk tujuan apa. Mereka mungkin melakukan
 pekerjaan menurut apa yang mereka dapatkan pada masa lalu atau menekankan pekerjaan
 pada hal yang paling mereka sukai – dengan tidak memperhatikan apakah yang mereka
kerjakan merupakan prioritas utama bagi perusahaan. Pengarahan dapat berbentuk 
kepemimpinan dari pihak manajemen, mengkomunikasikan norma perilaku dari budaya
organisasi, atau membangun kesepakatan di antara para pekerja sendiri dalam kelompok-
kelompok kerja yang otonom.

Untuk mengarahkan sebuah strategi baru dengan efektif, manajemen puncak harus
mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab dengan tepat kepada para manajer 
operasionalnya. Mereka harus mampu mendorong karyawan untuk berperilaku sesuai
cara yang dinginkan oleh organisasi dan mengkoodinasi tindakan tersebut untuk 
menghasilkan kinerja yang efektif. Para manajer harus dirangsang untuk menemukan
solusi kreatif untuk mengimplementasi masalah tanpa terjebak ke dalam konflik. Kadang
kala sasaran tersebut dapat dicapai secara tidak langsung melalui budaya perusahaan
yang kuat, dengan diterimanya norma- norma dan nilai- nilai yang menghargai kinerja
tim, dan komitmen terhadap sasaran dan strategi perusahaan. Sasaran itu juga dapat
dicapai dengan cara yang lebih formal melalui perencanaan tindakan atau melalui
 program- program tertentu seperti Management By Objective (MBO) dan Total Quality
Management (TQM)

Mengelola Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan memiliki dua atribut penting, yaitu:

• § Pertama, intensitas, yaitu “seberapa besar para anggota sebuah unit bisnis
sepakat pada norma, nilai, atau unsur-unsur budaya lain yang berhubungan
dengan unit bisnis tersebut”.

Organisasi dengan norma-norma yang kuat mendukung keberadaan nilai-nilai khusus

tertentu, seperti konsep kualitas di Maytag, memiliki budaya yang intensif, sedangkan
  perusahaan-perusahaan baru (atau yang sedang berada dalam tahap transisi) memiliki
  budaya yang lebih lemah, budaya yang kurang intensif Karyawan sebuah perusahaan
dengan budaya yang kuat cenderung menunjukkan konsistensi dalam perilaku, mereka
cenderung berperilaku sama sepanjang waktu

• § Kedua, integrasi, yaitu “seberapa besar unit-unit bisnis dalam sebuah organisasi
membagi sebuah budaya yang sama”.

Organisasi dengan budaya dominan yang mengakar kuat biasanya terkendali secara
hirarki dan berorientasi pada kekuasaan, misal dalam unit militer, dan memiliki budaya
yang terintegrasi tinggi. Seluruh karyawan perusahaan dengan budaya perusahaan yang
tinggi cenderung memegang nilai dan norma budaya yang sama. Sebaliknya, perusahaan
yang mempunyai banyak unit, yang terstruktur berdasarkan fungsi dalam divisi atau
SBU, biasanya menunjukkan sub-budaya yang kuat (missal unit R&D vs unit
 pemanufakturan) dan biasanya lemah dalam budaya perusahaan secara keseluruhan

Karena budaya organisasi dapat berpengaruh kuat terhadap perilaku seluruh karyawan,
maka budaya organisasi dapat berpengaruh besar pada kemampuan perusahaan untuk 
mengubah arah strateginya. Masalah penting yang dihadapi oleh perusahaan dengan
 budaya yang kuat adalah bahwa perubahan dalam misi, sasaran, strategi, atau kebijakan
 perusahaan, kemungkinan besar tidak berhasil dengan baik jika di dalam perusahaan ada
 pihak oposisi terhadap budaya organisasi yang dianut. Budaya perusahaan mempunyai
kecenderungan yang kuat untuk menolak perubahan karena adanya keinginan untuk 
mempertahankan hubungan dan pola perilaku yang stabil.

Penelitian juga menunjukkan bahwa tidak ada satupun budaya organisasi yang terbaik.
Budaya yang optimal adalah budaya yang dapat mendukung dengan baik misi dan
strategi perusahaan yang merupakan bagian yang didalamnya. Karena itu, seperti halnya
struktur dan penataan staf, budaya organisasi harus mengikuti strategi yang telah
ditetapkan. Kecuali ada kesepakatan dalam penetapan budaya perusahaan yang akan
digunakan, maka perubahan mendasar dalam strategi harus mampu membawa kepada
modifikasi budaya organisasi. Walaupun penelitian mengindikasikan bahwa budaya
 perusahaan harus dapat diubah, namun proses tersebut membutuhkan usaha besar dan
waktu yang cukup lama. Oleh karena itu, pekerjaan penting yang harus dilakukan oleh
 pihak manajemen adalah: (1) mengevaluasi perusahaan khusus apa dalam strategi yang
akan berpengaruh besar terhadap budaya perusahaan, (2) menilai apakah perubahan
dalam budaya memang diperlukan, (3) memutuskan apakah usaha mengubah budaya
 perusahaan sebanding dengan biaya yang harus dikeluarkan.

Menilai Kesesuaian Strategi-Budaya

Ketika mengimplementasi strategi baru, pihak manajemen harus mempertimbangkan

 pertanyaan – pertanyaan berikut berkenaan dengan budaya perusahaan.

1.  Apakah strategi yang direncanakan sesuai dengan budaya organisasi saat ini?

Jika “Ya”, mulailah dengan segera. Gabungkanlah perubahan – perubahan organisasional

dengan budaya perusahaan dengan mengidentifikasikan bagaimana strtegi baru akan
mencapai misi yang telah ditetapkan dengan lebih baik dari strategi yang saat ini sedang
dijalankan
 1.  Jika strategi baru tidak sesuai dengan budaya perusahaan saat ini dapatkah
budaya tersebut dengan mudah dimodifikasi sehingga dapat lebih sesuai dengan
 strategi baru?

Jika “Ya”, jalankan strategi baru dengan hati – hati dengan memperkenalkan serangkaian
aktivitas pelatihan dan pengembangan, dan atu mempekerjakan manajer – manajer baru
yang lebih sesuai dengan strategi baru tersebut.

1.   Jika budaya tidak dapat berubah dengan mudah untuk lebih sesuai dengan
  strategi baru, apakah pihak manajemen bersedia dan mampu membuat 
  perubahan besar organisasional dan menerima kemungkinan penundaan
implementasi strategi baru dan kemungkinan meningkatnya biaya?

Jika “Ya”, manajer harus mampu mengubah budaya yang sekarang ada dengan
menetapkan sebuah unit struktural baru untuk mengimplementasi strategi baru. Di
General Motors, misalnya manajemen puncak menyadari bahwa untuk dapat bersaing
dengan produsen mobil dari Jepang, perusahaan harus mengubah secara radikal cara
mereka memproduksi mobil. Menyadari bahwa struktur dan budaya organisasi tidak 
fleksibel, pihak manajemen memutuskan untuk membangun sebuah divisi baru yang
lengkap (divisi baru GM yang untuk pertama kalinya sejak 1918) yang disebut Saturn
untuk membangun mobil baru mereka sendiri. Pihak manajemen dan persatuan serikat
  pekerja produsen mobil bersama-sama membuat kesepakatan kerja baru berdasarkan
consensus bersama. Para karyawan yang dipilih dengan cermat mengikuti awareness
training selama lima hari untuk mengetahui bagaimana bekerja bersama-sama dalam satu
tim. Mereka kemudian menerima 100 sampai 750 jam pelatihan, termasuk didalamnya
  bagaimana membaca laporan keuangan, sehingga mengerti bagaimana operasi keraja
mereka mempengaruhi biaya sebuah mobil. Keseluruhan budaya baru itu dibangun
 bagian demi bagian. Menurut James Lewandowski, direktur SDM GM, hanya satu alas
an nyata di sini. Hal itu nyaris menjadi kebanggaan khusus.” Semenjak pertama kali
didirikan pada tahun 1983, unit awal Saturn tidak berhenti berjalan mengarahkan proses
lini perakitan pabrik GM di Spring Hill, Tenessee, sampai pada tahun 1990
 1.  Jika pihak manajemen tidak bersedia membuat perubahan besar organisasional 
  yang menuntut dilakukannya perubahan dalam mengelola budaya organisasi,
apakah seluruh anggota organisasi masih berkomitmen untuk melaksanakan
 strategi tersebut.

Jika “Ya”, carilah mitra kerja dalam usaha patungan atau mengkontrakkan strategi
tersebut kepada perusahaan lain untuk melaksanakannya. Jika “tidak”, rumuskan strategi
lain.

STRATEGI DALAM TINDAKAN

Budaya Perusahaan Penghalang diikaberlakukannya pengawasan Proses

Berdasarkan Statistik (SPC)

Sejak pertama kali dikembangkan di Amerika Serikat pada tahun 1940-an, Statistical 
  Process Control (SPC) ditolak keberadaanya sampai W. Edward Deming, seorang
  pengajar di MIT, memperkenalkannya kepada orang Jepang pada tahun 1950-an.
Statitistical Process Control adalah metode yang berusaha memfasilitasi pemahaman
variabel-variabel kritis di setiap tahap proses pemanukfakturan dan interkorelasinya.
Berdasarkan pedoman yang disusun Deming, para pekerja pabrik-pabrik di Jepang
mengambil contoh salah satu bagian yang sedang diproses dalam proses manufaktur,
yang dengan kartu control, memastikan bahwa setiap penyimpangan dari spesifikasi yang
telah ditetapkan dapat diperbaiki dengan cepat. Jadi, SPC menjamin bahwa secara kasat
mata seluruh produk yang dihasilkan mampu memenuhi atau melebihi spesifikasi yang
telah ditentukan. Dengan cara itulah kualitas dibangun ke dalam produk, bukan dengan
memerintahkan pekerja untuk memperbaiki produk setelah produk selesai diproses yang
menyebabkan produk tersebut harus dibuang – merupakan cara tradisional (dan lebih
mahal) untuk mengendalikan kualitas.

Para perusahaan produser, otomotif Amerika Serikat, setelah mendengar kesuksesan SPC
di Jepang, berusaha menerapkannya pada pabrik – pabrik mereka, Namun setelah dua
setengah tahun usaha itu gagal di tengah jalan. Ada kekecewaan besar terhadap masa
depan penggunaan SPC di pabrik – pabrik tersebut. Para anggota tim koordinasi SPC
yang bertanggung jawab dalam implementasi perubahan mempertimbangkan untuk 
mengundurkan diri bersama – sama. Jelasnya, perubahan yang direncanakan telah gagal.
Mengapa?

Budaya pada pabrik-pabrik pemanufakturan ternyata memiliki tiga nilai dasar

yang berlawanan dengan nilai dasar yang melandasi penggunaan SPC

Pertama , pabrik-pabrik tersebut memiliki norma yang menganggap kineja lebih penting
dari belajar. Para pekerja dibayar untuk bekerja, bukan untuk berpikir. Sayangnya, SPC
  berjalan berlawanan dengan nilai dasar ini. Pelaksanaan SPC meliputi tidak hanya
 periode untuk belajar memahami SPC itu sendiri, tetapi juga periode pembelajaran semua
 proses pemanufakturan tempat SPC diimplementasi. Para manajer dalam pabrik tersebut
menginterpretasi tindakan – tindakan, menyaringnya dengan pertanyaan seperti, “Apa
yang dapat Anda, lakukan buat saya?” bukan “Apa yang telah Anda pelajari?”

Kedua, informasi digunakan hanya untuk menyebarkan harapan terhadap kinerja yang
akan datang, melaporkan kineja yang buruk, dan mengalihkan tanggung jawab Informasi
dinilai bukan berdasarkan kegunaannya untuk menyelesaikan masalah, tetapi
hanya untuk menyalahkan. atau mengalihkan tanggung jawab kepada pihak lain .
  Sebaliknya, SPC  menggunakan informasi untuk menemukan masalah dan
menyelesaikannya. Pengumpulan data melibatkan pekerja dan manajer untuk bersama-
sama menggunakan gambar dan grafik yang ada pada seluruh wilayah kerja, sehingga
setiap orang dapat melihatnya. Sayangnya, seiring perjalanan waktu, pihak manajemen
kembali hanya melihat hasil dan menugaskan tanggung jawab. Karyawan kembali
ditugaskan untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri. Perasaan para. karyawan
menjadi, “Mengapa masalah saya harus diselesaikan dengan SPC?“

Ketiga, dengan mengikuti konsep struktural yang tradisional tentang divisi kerja,
  pekejaan-pekejaan dalam pabrik dipecah menjadi bagian-bagian kecil yang dibagikan
kepada individu-individu operator dan kepada setiap unit dalam lini perakitan. Ada garis
 pembatas yang jelas antara, pekerja dan manajer, bagian pemanufakturan dan jasa, dan
antara pabrik dan divisi. Ada kecenderungan untuk menggolong-golongkan masalah dan
informasi.   Sebaliknya SPC membutuhkan pendekatan yang bersifat menyeluruh, bukan
 pendekatan segmentasi yang tradisional. SPC mengharuskan adanya pemikiran tentang
interaksi berbagai variabel dalam sebuah proses dan mengelola masing – masing
interdependensinya. Sebagai hasilnya, upaya – upaya untuk meningkatkan produktivitas
melalui usaha bersama antara kelompok – kelompok dan departemen disabotase oleh
kecenderungan para staf divisi yang berpenghasilan dan berpendidikan tinggi pada kantor 
  pusat untuk menolak saran-saran dari karyawan produksi yang dianggapnya “rendah”
dalam segala hal.

Mengelola Perubahan Melalui Komunikasi

Komunikasi adalah hal penting dalam mencapai manajemen perubahan dalam budaya
yang efektif. Setelah melakukan pengamatan terhadap budaya perusahaan pada lebih dari
100 perusahaan yang berbeda, G. G. Gordon melaporkan bahwa perusahaan – perusahaan
yang berhasil melakukan perubahan besar dalam budaya memiliki beberapa karakteristik 
yang sama.

1. Para CEO-nya memiliki visis strategi tentag akan menjadi apa perusahaan yang
dipimpinnya di masa yang akan dating.
2. Visi tersebut diterjemahkan ke dalam elemen – elemen kunci yang perlu untuk 
mencapai misi tersebut. Sebagai contoh, jika visis mengharuskan perusahaan
untuk menjadi pemimpin dalam kualitas atau jasa layanan dipilih untuk 
ditingkatkan dan system pengukuran yang sesuai pun dikembangkan untuk 
memantau aspek – aspek tersebut. Pengukuran ini dikomunikasikan secara luas
melalui berbagai kontes, pengakuan baik secara informal dan formal,
 penghargaan yang bersifat moneter, di antara berbagai cara lainnya.
3. Para CEO dan manajer puncak lainnya bersemangat mengkomunikasikan seluas
mungkin kepada para karyawan di segala tingkat, tiga informasi penting berikut
ini:

a) Kondisi perusahaan saat ini dibandingkan dengan para pesaingnya serta perkiraan
kondisi perusahaan di masa yang akan dating.
  b) Visi tentang akan menjadi seperti apa perusahaan di masa yang akan dating dan
 bagaimana perusahaan dapat mencapai visi tersebut

c) Kemajuan perusahaan dalam elemen – elemen kunci yang diidentifikasi sebagai hal
 penting dalam mencapai visi

Mengelola Budaya Ketika Bertumbuh Melalui Akuisisi

Ketika melakukan akuisisi atau bergabung dengan perusahaan lain, manajemen puncak 
harus mempertimbangkan potensi terjadinya benturan budaya. Bahaya jika menganggap
 bahwa perusahaan dapat dengan mudah disatukan ke dalam struktur pelaporan yang
sama. Pada umumnya para investor bersikap skeptis terhadap merger antar perusahaan -
 perusahaan yang memiliki budaya berbeda. Makin besar kesenjangan antara budaya
 perusahaan yang diakusisi dengan perusahaan yang mengakuisisi, makin cepat pula para
eksekutif perusahaan yang diakuisisi meninggalkan pekerjaannya dan menggunakan
 bakat berharga mereka di perusahaan lain. Contoh klasik kesalahan manajemen dalam
menangani budaya perusahaan tedadi ketika Exxon Corporation memutuskan untuk 
membeli beberapa perusahaan yang memiliki teknologi tinggi.

Integrasi melibatkan keseimbangn relative antara menerima dan member praktik – 

 praktik manajerial dan budaya antara mitra merger dan tidak adanya pemaksaan untuk 
mengubah budaya dari satu perusahaan yang tergabung. Integrasi memberikan
kesempatan kepada kedua budaya untuk bergabung, sementara memelihara perbedaan di
antara keduanya dalam mencapai budaya bersama. Ketika perusahaan kereta api
Seaboard dan Chesapeake & Ohio bergabung membentuk CSX Corporation, para
eksekutif puncak sangat peduli bahwa budaya kedua belah pihak akan dihargai setara
sebagaimana mereka tetap menjaga perusahaan baru mereka sebagai “kemitraan yang
sama dan setara.”

Sedangkan dalam asimilasi , perusahaan yang diakuisisi menyerahkan budayanya dan

mengadopsi budaya perusahaan yang mengakuisisi. Dominasi yang dilakukan oleh
 perusahaan yang mengakuisisi bukanlah hal yang dipaksakan, melainkan disambut baik 
oleh para anggota perusahaan yang diakuisisi, yang dengan berbagai alasan merasa
 bahwa budaya dan praktik manajerial yang selama ini dilakukan tidak mampu membawa
keberhasilan.

Dalam metode pemisahan, budaya kedua perusahaan secara struktural tetap terpisah,
tanpa ada pertukaran budaya.

Dekulturasi adalah metode yang paling umum dan paling merusak dalam kaitannya
dengan perbedaan dua budaya. Metode tersebut melibatkan disintegrasi budaya salah satu
 perusahaan yang terjadi karena adanya tekanan dan penolakan terhadap perusahaan lain
yang dating untuk memaksakan budaya dan praktik manajerialnya. Metode ini seringkali
menimbulkan kebingungan besar, konflik, kemarahan, dan stress. Merger jenis ini
  biasanya menghasilkan kinerja yang buruk dari perusahaan yang diakuisisi dan pada
akhirnya perusahaan tersebut dilepas kembali.

Metode Mengelola Budaya Perusahaan yang Diakuisisi

SANGAT BANYAK TIDAK BANYAK SEKALI

Intergrasi Asimilasi Sumber: A. Nahavandi dan A. R.

Pemisahan Dekulturasi
Malezadeh, “Acculturation in Merger and
Acquisitions,” Acadeny of Management Review (Januari 1988), halaman 83. Hak Cipta
© 1988 oleh Academy of Management. Dicetak ulang dengan ijin

Merencanakan Tindakan

Dua masalah yang biasa ditemui dalam implementasi strategi adalah tidak efektifnya
koordinasi aktivitasdan buruknya penjabaran implementasi tugas – tugas dan aktivitas – 
aktivitas penting. Aktivita dapat diarahkan langsung pada pencapaian tujuan strategis
melalui perencanaan tindakan. Pada tingkat yang sederhana, rencana tindakan
mengidentifikasi tindakan – tindakan yang harus diambil, orang – orang yang
 bertanggung jawab terhadapnya, waktu yang tersedia untuk menyelesaikannya, dan hasil
yang diharapkan. Setelah menyeleksi sebua program untuk mengimplementasi strategi
khusus, karyawan harus mengembangkan rencana tindakan supaya program tersebut
memberikan hasil.

Perhatikan perusahaan yang memilih untuk melakukan integrasi-vertikal ke hulu melalui

akuisisi atau mengembangkan rantai ecerannya sebagai bagian dalam strategi
  pertumbuhannya. Setelah melakuakan akuisisi, perusahaan harus mengintegrasi gerai
ecerannya ke dalam perusahaannya. Salah satu dari berbagai program yang harus
dilaksanakan adalah perusahaan harus mengembangkan strategi periklanan baru. Hasil
dari rencana tindakan yang akan diambil perusahaan haruslah meliputi beberapa elemen
 berikut ini.

• Harus diambil tindakan-tindakan khusus untuk membuat program berjalan

• Tanggal untuk memulai dan mengakhiri setiap tindakan
• Menetapkan orang (diidentifikasi dengan Hama dan jabatan) yang bertang-gung
 jawab terhadap pelaksanaan setiap tindakan
• Mienetapkan orang yang akan bertanggung jawab untuk memantau waktu dan
efektivitas setiap tindakan
• Perkirakan konsekuensi financial dan fisik dari setiap tindakan
• Rencanakan tindakan-tindakan kontingensi

Menurut J. C. Camillus, seorang ahli dalam implementasi dan pengendalian strategi,

untuk beberapa alas an rencana tindakan merupakan hal yang penting. Pertama, rencana
tindakan berperan sebagai penghubung antara perumusan strategi dan evaluasi serta
  pengendaliannya. Kedua, rencana tindakan menjelaskan secara khusus hal – hal yang
dibutuhkan untuk dapat menjalankan program yang berbeda dengan cara operasi yang
selama ini dijalankan. Ketiga, selam proses evaluasi dan pengendalian yang akan
 berlangsung kemudian, rencana tindakan dapat membantu baik dalam penilaian kinerja
dan dalam identifikasi tindakan perbaikan yang diperlukan. Sebagai tambahan,
 penugasan yang jelas terhadap tanggung jawab untuk mengimplementasi dan memantau
 program – program tersebut dapat memperkuat motivasi.

Management By Objectives (MBO)

Management By Objectives (MBO) merupakan pendekatan organisasional yang secara
luas telah digunakan untuk membantu diambilnya tindakan – tindakan yang bermanfaat
dalam mencapai sasaran yang diinginkan. MBO menghubungkan sasaran organisasional
dengan perilaku individu. Karena sistem tersebut mampu menghubungkan rencana
dengan kinerja, MBO merupakan implementasi yang sangat bermanfaat. Proses MPO
meliputi :

1. menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran. Organisasional

2. Menyusun. sasaran individual (melalui interaksi karyawan dan atasan) yang akan
membantu implementasi sasaran organisasi.
3. Mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas-aktivitas yang
diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan, dan
4. Secara periodik (sedikitnya tiap triwulan) menganalisis kinerja yang berhubungan
dengan sasaran yang telah ditetapkan dan termasuk di dalamnya hasil penilaian
kinerja tahunan.

Tekhnik MBO juga memberikan kesempatan untuk menghubungkan sasaran tiap orang di
setiap tingkat kepada mereka yang ada si tingkat yang lebih tinggi. Oleh karena itu, MBO
menghubungkan bersama – sama sasaran perusahaan, sasaran unit bisnis, dan sasaran
fungsional dan strategi – strategi yang dikembangkan untuk mencapai sasaran tersebut.
Walaupun program – program tersebut biasanya cenderung mendukung kepercayaan
 bahwa MBO seharusnya menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dibanding yang dapat
dicapai oleh pendekatan – pendekatan lainnya yang tidak melibatkan sasaran kinerja,
umpan balik yang relevan, dan kerja sama penetapan sasaran antara atasan dan bawahan.

Salah satu manfaat nyata dari MBO adalah MBO dapat mengurangi sejumlah besar 
  proses politik internal dalam sebuah perusahaan besar. Tindakan – tindakan politis
seringkali menyebabkan konflik dam memecah belah banyak orang dan kelompok – 
kelompok kerja yang seharusnya bekerja sama dalam mengimplementasi sebuah strategi.
Orang – orang akan kurang berminat untuk berebut posisi jika misi dan sasaran
  perusahaan jelas dan mereka tahu bahwa system penghargaan atas kinerja bukan
didasarkan pada aturan main semata, namun pada pencapaian yang dikomunikasikan
dengan jelas, dan dapat diulur dengan objektif.

Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management (TQM) adalah sebuah filosofi operasional yang menekankan
komitmen pada kepuasan pelanggan dan peningkatan berkelanjutan. TQM merupakan
“payung” bagi berbagai kumpulan konsep dan prosedur yang pertama kali diajukan oleh
W. Edward Deming dan diteruskan oleh Joseph Juran dan Philip Crosby. Dengan kata
lain, TQM melibatkan komitmen pada kualitas, keunggulan, dan menjadi yang terbaik 
dalam seluruh fungsi. Menurut J. Schonberger, pakar dalam manajemen operasi dan
rekayasa produksi, ada empat tujuan dalam TQM:

1. Kualitas produk dan jasa yang lebih baik dan sedikit variabel;
2. Respon yang lebih cepat dan sedikit variabel dalam memproses kebutuhan
 pelanggan;
3. Fleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap perubahar. kebutuhan
 pelanggan; dan
4. Biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi pekerjaan
yang tidak memiliki nilai tambah.

Karena TQM berusaha mengurangi biaya serta meningkatkan kualitas, TQM dapat
digunakan sebagai program untuk mengimplementasi baik strategi biaya rendah pada
seluruh tingkatan atau strategi bisnis diferensiasi.

Berdasarkan TQM, proses yang salah adalah penyebab utama buruknya kualitas, bukan
kurangnya motivasi karyawan. Walaupun salah satu akar TQM adalah statistical process
control, TQM melibatkan serangkaian luas tekhnik, mulai dari  scatter diagram sampai
  benchmarking dan tim lintas fungsi. Program tersebut juga biasanya melibatkan
 perubahan signifikan dalam budaya perusahaan, menuntut kepemimpinan yang kuat dari
manajemen puncak, pelatihan karyawan, pemberdayaan karyawan tingkat rendah (dengan
memberikan karyawan lebih banyak control atas pekerjaan mereka), dan kerja tim untuk 
membuatnya berhasil. TQM menekankan pencegahan, bukan perbaikan, walaupun
 pemerikasaan terhadap kualitas masih dilakukan. Tekanannya adalah pada peningkatan
 proses untuk mencegah terjadinya kesalahan dan defisiensi, dengan menetapkan gugus
kendali mutu (quality circle) atau tim peningkatan kualitas yang mengidentifikasi
masalah dan menyarankan berbagai cara untuk memperbaiki proses yang menyebabkan
masalah.

Elemen-elemen penting dalam TQM

• Fokus yang kuat terhadap kepuasan pelanggan; Seluruh karyawan (tidak anya
orang – orang di bagian penjualan dan pemasaran) harus memahami bahwa
  pekerjaan mereka ada karena adanya kebutuhan pelanggan. Oleh karena itu,
  pendekatan yang harus diambil oleh karyawan sehubungan dengan pekerjaan
mereka adalah bagaimana hasil pekerjaan itu akan mempengaruhi kepuasan
 pelanggan.
• Pelanggan adalah internal dan eksternal; Karyawan bagian pengemasan adalah
  pelanggan internal bagi karyawan bagian lainnya yang sedang menyelesaikan
 perakitan produk, dan orang yang membeli produk adalah pelanggan bagi seluruh
anggota perusahaan. Seorang karyawan harus memuaskan pelanggan internal dan
 juga pelanggan eksternal.
• Pengukuran yang akurat terhadap seluruh variabel kritis dalam operasi
  perusahaan; Karyawan harus dilatih dalam hal apa saja yang akan di ukur,
  bagaimana mengukur, dan bagaimana menerjemahkan data yang ada. Aturan
  penting dalam TQM adalah “Anda hanya akan berkembang pada bagian yang
Anda ukur.”
• Peningkatan berkelanjutan pada produk dan jasa; Setiap orang menyadari
  perlunya memantau operasi perusahaan secara berkesinambungan untuk 
menemukan berbagai cara untuk meningkatkan produk dan layanan.
• Hubungan kerja yang baru yang didasarkan pada saling percaya dan kerja tim;
Kuncinya adalah gagasan  pemberdayaan atau memberikan keleluasaan kepada
karyawan dalam cara mereka mencapai sasaran perusahaan.