No

rumo
certo
Guia para
Monitoramento
e Avaliação de
Projetos Baseados
em Comunidades
A gente
não deve
monitorar
e avaliar
só porque
o doador
pediu.

© Julie Smith
Publicado pela UNESCO
7, place de Fontenoy, 75352 Paris 07 SP, France

© UNESCO 2010
Todos os direitos reservados

Versão original
Publicada em 2009 pela UNESCO
© UNESCO 2009

O autor responsabiliza-se pela escolha e apresentação dos factos contidos no presente trabalho,
bem como pelas opiniões que nele são manifestadas, as quais não são necessariamente
compartilhadas pela Organização das Nações Unidas para a Educação, Ciência e Cultura
(UNESCO) e não vinculam a Organização.

As designações empregadas e a apresentação de material em toda a publicação não

pressupõem a expressão de opiniões de qualquer natureza por parte da UNESCO com respeito
ao estatuto legal de quaisquer países, cidades ou áreas, ou das respectivas autoridades, nem
relativamente às suas fronteiras ou limites.

Desenho gráfico: UNESCO

Impresso na França

ED-2010/WS/34 – cld 2252.10

Sumário
Agradecimentos ..................................................................... 4
Prefácio ................................................................................. 5
Acrônimos ............................................................................. 6
Resumo ................................................................................. 7

Seção 1 Introdução ................................................................ 9

Seção 2 Etapas para criar, planejar e avaliar um projeto .............. 17
Seção 3 O modelo lógico ................................................... 25
Seção 4 Como criar um modelo lógico ................................... 39
Seção 5 Como estruturar e definir a sua avaliação ..................... 45
Seção 6 Técnicas e ferramentas de pesquisa ............................ 53
Seção 7 Avaliação participativa .............................................. 6 1
Seção 8 Análise e divulgação de dados .................................. 65
Seção 9 Referências, bibliografia comentada, anexos ................. 69

3
Agradecimentos
Este guia foi produzido sob a direção da Divisão da Educação Básica da UNESCO.

O presente trabalho só pôde ser realizado graças aos esforços e ao apoio de um grande número de
pessoas e organizações envolvidas na iniciativa “Another Way to Learn” da UNESCO. Em primeiro
lugar, a equipe do projeto gostaria de expressar o seu agradecimento à valiosa assistência de
Rhiannon Barker na redação do documento de apoio para pesquisa e avaliação de uma série de
programas no âmbito da referida iniciativa, destinado aos integrantes de projetos.

A UNESCO não poderia deixar de demonstrar a sua gratidão às ONGs que colaboraram com a
UNESCO, fornecendo suporte para a concepção desta publicação e compartilhando experiências e
lições. Sem a parceria da sociedade civil este manual não teria sido possível.

Em particular, a UNESCO faz questão de manifestar o seu reconhecimento e o seu agradecimento a

Sophie Jadin e Mao Kosal (Phare Ponleu Selpak – Camboja); Shanthi Ranganathan (TT Ranganathan
Clinical Research Foundation – Índia); Dadi Pudumjee, Sanjoy Roy e Javita Narang (Ishara Puppet
Theatre Trust e Salaam Balaak Trust – Índia); Rodney Grant e Sophia Greaves (Pinelands Creative
Workshop – Barbados); Joseph Meharris (The Centre of Hope – Trindade e Tobago); Dulce Almonte e
Jaime de La Rosa (REDOVIH – República Dominicana); Susana Fergusson (PROCREAR – Colômbia);
Heriberto Mejía (FUNDARVI – Colômbia); Luís Fernando Leal (LIGASIDA – Colômbia); Raquel Barros
(Lua Nova – Brasil); José Carlos de Freitas Spinola, Cido Martins e Patrícia Moura (Reciclázaro –
Brasil).

A UNESCO é igualmente grata a Rosalind David por seu apoio e seus comentários. A UNESCO não
poderia deixar de agradecer a Julie Smith pelos seus desenhos repletos de humor, que destacam o
espírito e a dedicação necessários para garantir o aprendizado de questões de extrema relevância.

Convém salientar que as informações sobre o Modelo Lógico de Programa provêm do excelente
“Program Development and Evaluation”, desenvolvido pela Universidade de Wisconsin, disponível
em www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/evallogicmodel.html (Copyright 1996 Conselho de
Administração do University of Wisconsin System, com o nome fantasia Division of Cooperative
Extension of the University of Wisconsin-Extension).

Por fim, a UNESCO agradece o apoio financeiro essencial para a realização deste guia recebido da
Comissão Europeia e da UNAIDS.

“A verdadeira viagem de descoberta não consiste em buscar novas terras,

mas em as ver com novos olhos.”

Marcel Proust

4
Prefácio
O valor e a importância de monitorar e avaliar com qualidade vem recebendo cada vez mais
reconhecimento de um grande número de partes interessadas – planejadores, financiadores,
formuladores de políticas e comunidades que dão apoio a intervenções. Quando é demonstrado até
que ponto um projeto pôde cumprir as suas metas, fica mais fácil garantir que os recursos sejam
utilizados da maneira mais efetiva, eficiente e adequada possível. O nosso intuito é que este guia de
monitoramento e avaliação (M&A) dê mais confiança e habilidades àqueles que possuem experiência
limitada para que possam lidar com todo o ciclo do projeto, tanto no planejamento como nas atividades
relativas ao M&A. Este guia contempla os seguintes temas:

• a importância de avaliar as necessidades e garantir que os objetivos e a ideia do projeto estejam de

acordo com essas necessidades;

• os tipos de projetos de monitoramento e avaliação no decorrer da sua implementação (avaliação do

processo) e na sua fase terminal (avaliação dos resultados/impactos);

• a relevância dos projetos de planejamento no âmbito de um modelo ou quadro claramente

construídos (o modelo lógico de programa é apresentado como exemplo);

• como garantir que as informações provenientes do M&A repercutam na concepção dos projetos em
andamento e nos planejamentos futuros;

• como garantir que as partes interessadas participem ativamente da concepção e do planejamento

do projeto, bem como das pesquisas decorrentes.

Esta publicação teve origem em um trabalho de apoio a uma série de projetos de capacitação
vocacional e empresarial realizados por meio de educação não formal na África, no Sul da Ásia,
no Caribe e na América Latina. O cerne de todos os projetos do programa são os métodos criativos
inovadores empregados para se comunicar de uma maneira significativa e estimular a participação
da população. Todos os projetos focalizam-se na capacitação, na autonomização e na criação de
oportunidades de aprendizagem. A conceptualização desses projetos está alicerçada nos quatro
pilares da educação apresentados em 1996 pela Força-Tarefa para a Educação no Século XXI da
UNESCO: “aprender a aprender”, “aprender a fazer”, “aprender a conviver” e “aprender a ser”. O
Quadro de Ação de Dacar (2000), que sela o compromisso coletivo da comunidade internacional para
com à Educação para Todos (EPT), lembra-nos que a educação deve valorizar o talento e o potencial
de cada indivíduo.

Os projetos são desenvolvidos em setores carentes, onde faltam verbas e infraestruturas e as

comunidades e os seus membros têm pouquíssimas condições de vencer a miséria e a exclusão
social. Todavia, o que caracteriza todos esses projetos é a capacidade de inovação, a motivação e a
coragem que essas pessoas têm de seguir adiante, em um esforço constante de reflexão, sempre
prontas para aprender a partir das experiências. Esperamos que este guia forneça o suporte e as
técnicas necessários para formalizar e solidificar os processos de M&A, permitindo assim que os
projetos baseados em comunidades tenham êxito e as suas intervenções sejam mais efetivas.

UNESCO
Divisão da Educação Básica

5
Acrônimos
AIDS Síndrome da Imunodeficiência Adquirida

OBC Organização Baseada na Comunidade

EPT Educação para Todos

UE União Europeia

HIV Vírus da Imunodeficiência Humana

IDS Instituto de Estudos para o Desenvolvimento (Reino Unido)

M&A Monitoramento e Avaliação

ONG Organização Não Governamental

M&AP Monitoramento e Avaliação Participativos

MLP Modelo Lógico de Projeto

DRP Diagnóstico Rural Participativo

SMART Specific (específico), Measurable (mensurável), Achievable (viável), Realistic (realista),

Time-Bound (com prazo)

UNAIDS Programa Conjunto das Nações Unidas sobre HIV/AIDS

UNESCO Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura

6
Resumo
Este guia foi desenvolvido como um recurso para “obras em andamento” que pode ser utilizado para
auxiliar no monitoramento e na avaliação de iniciativas de desenvolvimento comunitário. Espera-se
que os participantes de projetos compreendam que há uma considerável melhora da qualidade e
da adequação do produto final quando as comunidades se envolvem completamente no processo
e o trabalho é criteriosamente planejado, monitorado e avaliado. Apesar de ter sido desenvolvido
com base na experiência e nas lições tiradas de um programa de projetos específico voltado para
um meio de vida sustentável e aspectos da educação sanitária, praticamente todo o seu conteúdo
é genérico, podendo, portanto, ser aplicável a uma enorme gama de iniciativas comunitárias. Os
principais objetivos deste guia são:

• proporcionar uma visão geral das principais características da pesquisa qualitativa que podem
auxiliar os participantes do projeto nas suas próprias avaliações internas;

• recomendar modelos, arcabouços e conceitos teóricos a serem utilizados no decorrer do

planejamento e das pesquisas;

• fornecer orientação prática sobre como adaptar e utilizar o modelo lógico em projetos;

• dar um panorama sobre as ferramentas e métodos básicos de pesquisa, com ênfase na

pesquisa qualitativa;

• promover o uso de técnicas de pesquisa participativa.

“Surpreender-se, perguntar-se é começar a entender.”

José Ortega y Gasset

7
 1

Seção 1 Introdução

1.1 Antecedentes 10
1.2 Como usar este guia 10
1.3 A quem se dirige este guia? 10

A pesquisa em contexto 10
1.4 Por que monitorar e avaliar? 10
1.5 Quais são os principais aspectos da avaliação
de iniciativas comunitárias? 11
1.6 Técnicas participativas 13
1.7 O que se deve esperar de uma avaliação? 14
1.8 Qual é a utilidade dos modelos e arcabouços teóricos? 14
1.9 O que determina o sucesso de uma avaliação? 14

NB: Todos os websites citados nesta seção foram acessados em outubro de 2010.

9
 “Avaliar é como observar por uma lente grande-angular que permite ver
a floresta inteira, e não só o galho da árvore sobre o qual se está.”
1.1 Antecedentes
O presente guia foi produzido após a avaliação
de uma série de projetos de capacitação
vocacional e empresarial realizados por
meio de educação não formal apoiados pela
UNESCO1. Uma conclusão importante dessa
avaliação foi que os projetos apresentavam
melhores resultados quando havia uma
compreensão mais clara das vantagens de
realizar pesquisas próprias e receber suporte
e estímulo para produzir um “sistema” de
pesquisas, concebido no início do projeto
e aplicado em todo o seu decorrer. Uma
revisão dos componentes das pesquisas de
todos os projetos compreendidos concluiu
que a pesquisa deve ser parte integrante da
concepção do projeto e que a maioria deles
carecia de treinamento e expertise com
relação ao desenvolvimento de pesquisas e
técnicas.
Arcabouços teóricos, como o Modelo Lógico
de Programa (MLP), fornecem uma orientação
passo a passo para o planejamento de
projetos, deixando mais claras as atividades
que os compõem e as ideias e suposições em
que se baseiam, além de facilitar e aprimorar
o processo de avaliação.
1.2 Como usar este
guia
Este guia não tem a intenção de ser um
manual definitivo de monitoramento e
avaliação, mas sim um ponto de partida
com informações introdutórias para
aconselhamento e suporte adicionais.
Todas as seções podem ser impressas ou
fotocopiadas para uma distribuição mais
ampla de acordo com a necessidade.
1 Another Way to Learn… Case studies, disponível
em inglês em http://unesdoc.unesco.org/
images/0015/001518/151825e.pdf e também em
espanhol, faz um resumo dos 17 projetos que
compõem o programa.
10
Doc Childre
1.3 A quem se dirige
este guia?
Este guia se dirige basicamente àqueles
que definem, planejam e executam projetos
de desenvolvimento comunitário. Projetos
apoiados pela UNESCO, que visavam a
melhorar a qualidade de vida de populações
marginalizadas com a redução da pobreza
e a criação de um meio de vida sustentável,
constituíram a força motriz desta publicação.
As lições tiradas desse trabalho têm
aplicação numa ampla variedade de projetos e
ambientes.
A pesquisa em
contexto
1.4 Por que monitorar
e avaliar?
Primeiramente, convém definir os termos
monitoramento e avaliação. Para os
propósitos deste guia, monitoramento refere-
se à revisão e ao levantamento de dados em
andamento, que ajudarão a determinar se os
resultados esperados estão sendo atingidos.
O monitoramento é, pois, um componente
fundamental da avaliação. Por sua vez,
avaliação diz respeito ao levantamento
sistemático de informações realizado no
decorrer ou ao final de um projeto com o
objetivo de julgar a efetividade dos resultados
esperados e auxiliar nas decisões quanto a
futuras intervenções.
O trabalho de M&A ajuda a determinar se um
programa atingiu os resultados pretendidos,
o que permite prestar contas dos gastos e
utilizar os recursos do modo mais eficaz. Os
financiadores costumam solicitar avaliações
para se certificarem de que o dinheiro
está sendo bem empregado, porém, ainda
persiste o desafio de garantir que aqueles
 que trabalham no projeto ou lhe dão apoio
reconheçam a importância do monitoramento
e da avaliação contínuos e os utilizem para
melhorar a efetividade e a qualidade dos
programas.
O monitoramento deve ser realizado
constantemente para verificar se as metas e
os objetivos do projeto estão sendo cumpridos
e reajustar a programação com base nas
lições aprendidas até então. As avaliações
internas são importantes não só para medir
a efetividade, a eficiência e o andamento
do projeto, mas também para desenvolver
um sentido de apropriação do projeto, tanto
por parte do pessoal que nele trabalha
como daqueles que dele se beneficiam. As
avaliações externas, apesar de onerosas e, por
conseguinte, geralmente impraticáveis nas
pequenas comunidades, ainda assim oferecem
uma análise independente que pode vir bem a
calhar.
“Os homens tropeçam por vezes na
verdade, mas a maior parte torna a levantar-
se e continua depressa o seu caminho,
como se nada tivesse acontecido.”
Winston Churchill
1.5 Quais são os
1
principais aspectos da
avaliação de iniciativas
comunitárias?
As iniciativas comunitárias não são fáceis
de avaliar! Não existe uma técnica objetiva
e conclusiva que possa ser retirada de um
“Quando tentamos selecionar algo
por si só, descobrimos que está ligado
a tudo mais no universo.”
John Muir
manual já pronto e adaptada a todos os
projetos. Por essa razão, os integrantes da
equipe devem ser criativos, utilizar o bom-
senso e valer-se do conhecimento que têm da
população, do meio e dos contextos político
e cultural para fazerem as perguntas de
maneira acertada.
As iniciativas comunitárias costumam
compor-se de múltiplas intervenções
complexas, efetuadas em vários níveis,
geralmente concebidas com o intuito de
produzir diversos resultados. Existe uma gama

S
GA
DRO
ÀS LANÇAMENTO
ÃO
A N
DIG Paixão sem
drogas
Mas como você pode garantir
que foi o seu flipchart que reduziu
o consumo de drogas?

Nã
o
dro use
gas

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EXT
ÃO
PRIS R
DROGAS PO AS
G
DRO

SEM
DROGAS

11
de estratégias centradas tanto no indivíduo
como na comunidade. As iniciativas vão desde
a tentativa de mudar o comportamento por
via da educação e da autonomização até
projetos mais abrangentes focalizados na
equidade, na justiça social e em intervenções
intersetoriais. O uso de modelos e arcabouços
teóricos tem procurado conferir um maior
rigor à maneira como as variáveis são
coletadas e interpretadas. Ao mesmo tempo,
novas ideias sobre avaliação reconhecem
cada vez mais a multiplicidade de interações
que ocorrem no seio da maior parte das
comunidades, colocando em questão a
relação linear mais simplista de causa e
efeito. Dada a complexidade com que se
realizam as intervenções, as perguntas que
devem ser feitas para avaliar a sua efetividade
precisam ser bem estruturadas e testadas. É
imprescindível ter em mente que os resultados
nem sempre são previsíveis e às vezes podem
não ser benéficos à comunidade. Os envolvidos
no monitoramento e na avaliação do projeto
devem ter coragem e convicção suficientes
para apontar tanto os resultados positivos
como os negativos do projeto.
Esquemas sofisticados e custosos correm o
risco de desperdiçar recursos, se for possível
solucionar a questão com meios mais simples.
Se os avaliadores utilizarem ferramentas
demasiado complicadas que não conhecem
muito bem, certamente não produzirão
resultados úteis e válidos.
“A simplicidade é o suprassumo
da sofisticação.”
Leonardo da Vinci
Atualmente quase todos concordam que tanto
a abordagem quantitativa como a qualitativa
desempenham um papel importante nos
programas de avaliação. Sugere-se, inclusive,
com frequência que a “avaliação pluralista”,
isto é, que emprega igualmente métodos
quantitativos e qualitativos, constitui a
estratégia mais apropriada para tratar
questões complexas sobre o que conta como
um resultado bem-sucedido (Beattie,1995).

Existe uma grande variedade de técnicas A avaliação da maioria das intervenções

e métodos para avaliar programas. É essa
diversidade que torna esse processo uma
ferramenta poderosa. Os métodos podem
variar em função dos interesses, do contexto,
da própria postura filosófica do avaliador,
bem como das características dos demais
envolvidos no programa. Os avaliadores
podem adotar uma combinação de estratégias
para aprofundar e aprimorar o processo.
comunitárias se beneficia de uma série de
técnicas de pesquisa para avaliar o projeto em
diferentes etapas, a saber:
• a formação das metas, dos objetivos e
dos procedimentos do programa – incluindo a
avaliação das necessidades iniciais (avaliação
formativa);

Com referência ao monitoramente e à avaliação de projetos de promoção de saúde, uma

publicação recente do Grupo de Trabalho Europeu da OMS recomenda aos formuladores de
políticas:
– incentivar a adoção de abordagens de avaliação participativas que propiciem oportunidades
significativas de envolvimento;
– alocar à avaliação no mínimo 10% do total de recursos financeiros destinados a uma iniciativa
de promoção de saúde;
– garantir que uma mescla de informações sobre o processo e sobre os resultados seja utilizada
para avaliar todas as iniciativas de promoção de saúde;
– favorecer o uso de múltiplos métodos para avaliar iniciativas de promoção de saúde;
– fomentar pesquisas que tenham por objetivo desenvolver abordagens adequadas para avaliar
iniciativas de promoção de saúde;
– apoiar a instalação de uma infraestrutura de treinamento e de ensino para desenvolver
especialização em avaliação das iniciativas de promoção de saúde;
– criar e promover oportunidades de compartilhamento de informações sobre métodos de
avaliação empregados em promoção de saúde com conferências, oficinas, redes e outros meios.

OMS (2006). Evaluation in health promotion. Principles and perspectives. Editado por Rootman, I.;
Goodstadt, M; Hyndman, B; McQueen; Potvin, L; Springett, J. & Ziglio, E. Escritório regional para
a Europa da OMS.

12
• o processo de implementação do programa
(avaliação processual);
• a medição dos resultados e do impacto
(avaliação somativa).
1.6 Técnicas
participativas
De modo geral, os projetos comunitários
de pequena escala funcionam com pouca
verba e capacidade limitada em matéria
de tempo dedicado e formação dos
participantes. Pesquisas quantitativas que
utilizam questionários e levantamento
de dados em larga escala costumam ser
impróprias para esse tipo de situação. Um
paradigma alternativo consiste em envolver
os beneficiários como atores sociais no
seu próprio desenvolvimento. Em outras
palavras, aqueles que se beneficiam com o
projeto devem participar ativamente do seu
monitoramento (monitoramento participativo)
e da avaliação do seu impacto (avaliação
participativa). As pessoas favorecidas pelo
projeto podem atuar regularmente na
avaliação de fatores tais como as mudanças
comportamentais e a autonomização
observadas em suas comunidades. Com uma
GRUPOS DE DISCUSSÃO
SONDAGEM
EXTREMAMENTE
SATISFEITO  100%
NEM UM
POUQUINHO
DESCONTENTE  0%
A minha avaliação
do seu projeto
mostra que…
“Humm”, pensou João, “eu achava que o projeto estava mal
encaminhado. Será que todo mundo quis só ser gentil?”
13
facilitação cuidadosa, os próprios participantes
1
definirão os critérios para determinar como as
mudanças ocorreram. Com a ajuda da equipe
do projeto, poderão também desenvolver
parâmetros que permitirão atentar para o que
de fato mudou em virtude das intervenções.
O monitoramento e a avaliação participativos
(M&AP) é uma abordagem que envolve a
população local, agências de desenvolvimento
e formuladores de políticas numa decisão
conjunta sobre como mensurar o progresso
e tirar proveito dos resultados (IDS, 1998).
Trata-se de uma metodologia que se tem
popularizado não só por otimizar os gastos,
utilizando capacidades e recursos locais, mas
também por forçar a população a examinar
as suas concepções sobre o que vem a ser
progresso, independentemente dos conflitos
e contradições que possam surgir. Os dados
e análises resultantes estarão certamente
mais em sintonia com as ideias e expectativas
daqueles que são diretamente afetados.
“O monitoramento e a avaliação participativos
não se limitam a aplicar técnicas num
ambiente convencional. Trata-se de
reconsiderar radicalmente quem inicia e
empreende o processo e quem aprende e se
beneficia com os resultados.” (IDS, 1998, p.2)
Exemplos de técnicas participativas são
fornecidos na Seção 7.
1.7 O que se deve
esperar de uma
avaliação?
A avaliação de uma intervenção baseada
na comunidade tem por objetivo:
• elaborar o processo que permitirá obter as
informações desejadas empregando diferentes
métodos;
• incentivar o desenvolvimento de
indicadores, referenciais e iniciativas claros;
• coletar e analisar dados durante todo
o ciclo do projeto que dizem respeito aos
objetivos e resultados almejados;
• detectar o que deu errado e quais objetivos
não foram atingidos;
• fazer os ajustes necessários com base na
experiência e nos conhecimentos adquiridos;
• fornecer feedback a todos os participantes
do programa e às comunidades locais;
• divulgar os resultados e as lições
aprendidas aos organismos financiadores e
prestadores de serviços.
• utilizar os resultados finais como base
de informações para o planejamento e
implementação de futuros trabalhos nas
comunidades alvos.
1.8 Qual é a utilidade
dos modelos e
arcabouços teóricos?
Ao ser planejado um programa, convém
empregar um modelo ou arcabouço
estruturados. Trata-se basicamente de
ferramentas que podem ajudar a dar forma
ao pensamento e melhor configurar a
planificação e a avaliação do projeto. Eles
ajudam a criar e esclarecer teorias, hipóteses
14
e atividades, tornando o processo de avaliação
mais efetivo, transparente e equilibrado.
1.9 O que determina
o sucesso de uma
avaliação?
Uma avaliação bem-sucedida deve
demonstrar o seguinte:
• o horizonte temporal , as metas e os
objetivos claros do projeto (Seção 3);
• a atuação dos beneficiários no
planejamento, no monitoramento e na
avaliação do projeto (Seção 7);
• a compreensão e a apropriação
compartilhadas dos objetivos do projeto e
como estes devem ser alcançados pelos
parceiros e demais envolvidos (Seção 3.2);
• coleta e análise de dados realistas
e gerenciáveis, visto que, quanto mais
complexos forem os métodos e instrumentos
utilizados, maior será a chance de fracasso
(Seções 5 e 6);
• ferramentas e instrumentos de coleta de
dados em sintonia com outros sistemas em
uso (Seção 6.8);
• recursos financeiros e humanos
apropriados aos níveis requeridos de
monitoramento e avaliação, devendo haver
treinamento e suporte quando a capacidade
técnica não for satisfatória (Seção 6);
• relevância e transparência no
monitoramento dos programas e dados
levantados in loco (Seções 4 e 7);
• feedbacks periódicos para garantir que
os resultados sirvam para o planejamento de
processos e projetos futuros (Seção 6);
• monitoramento e avaliação culturalmente
adequados, bem como normas éticas em
conformidade com os padrões nacionais e
locais (Seção 6).
Notas:
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16
 2
Scriar,eçãoplanejar
2 Etapas para
e avaliar
um projeto

2.1 O ciclo de planejamento do projeto 18

2.2 A redação da proposta para obtenção de financiamento 18
2.3 Como proceder à avaliação das necessidades 19
2.4 Como desenvolver um arcabouço de pesquisa 20

17
2.1 O ciclo de
planejamento do projeto
É importante ter em mente as fases que
compõem o ciclo de um projeto, cada qual
com o seu impacto e as suas influências nas
fases subsequentes. Esse esquema está
representado na figura abaixo.
O ciclo do projeto
Quando se pretende monitorar e avaliar um
projeto, é imprescindível que haja um feedback
dos resultados no ciclo do projeto e que essas
informações sejam utilizadas para moldar,
adaptar e aprimorar o trabalho no futuro. O
feedback e o aprendizado devem ocorrer ao
longo de todo o projeto.
2.2 A redação da
proposta para obtenção
de financiamento
Uma vez identificados os objetivos e as metas,
o próximo passo é redigir uma proposta
para conseguir financiamento. Este guia
não fornece uma lista exaustiva de fontes
de financiamento potenciais. No entanto,
convém, antes de tudo, fazer uma busca
na internet, consultar sites de agências
e contatar os decisores do governo local,
grupos comunitários e organismos nacionais
e internacionais. Em alguns casos, talvez
seja mais conveniente focalizar a obtenção
do financiamento para a avaliação das
necessidades antes de pleitear um montante
maior para a totalidade da intervenção.

Avaliação das
necessidades

Feedback
Avaliação do aprendizado
Planejamento
do projeto para melhorar
do projeto
a efetividade do
projeto

Implementação
e monitoramento
do projeto

18
2.3 Como
proceder à avaliação
das necessidades
Em geral, caso ainda não tenha sido realizada,
a avaliação das necessidades serve para
revisar as metas e os objetivos do programa
e os métodos de trabalho propostos antes da
implementação do projeto. Ao planejar esse
tipo de avaliação, é muito importante incluir
no processo as várias partes interessadas da
comunidade. Na medida do possível, convém
evitar que os membros da comunidade mais
poderosos e eloquentes dominem a discussão.
A avaliação das necessidades também
propicia, já desde o início, o envolvimento da
comunidade por meio de consultas.
A avaliação das necessidades deve ser capaz
de:
• permitir que as metas e os objetivos
do programa a serem cumpridos sejam
claramente especificados;
• garantir que o programa trate os
problemas e as prioridades identificados pela
comunidade;
• averiguar desde o princípio se os
problemas considerados importantes pelos
atores externos correspondem de fato às
prioridades da comunidade;
• definir quais problemas da comunidade
identificados pelo grupo requerem mais
atenção;
• fornecer informações sobre as principais
partes interessadas da comunidade;
• indicar até que ponto a comunidade
pode ser mobilizada e uma abordagem de
desenvolvimento comunitário, se for o caso,
pode ser adotada – convém lembrar que
Quando a gente não sabe
de onde começou...
19
neste tipo de situação é importante avaliar
os pontos positivos da comunidade e, se ela
for coesa e tiver um alto nível de integração
e envolvimento, valerá a pena aproveitar as
redes preexistentes;
2
• verificar a percepção, a interpretação e a
aceitação dos materiais promocionais, das
mensagens e demais intervenções;
• testar a adequação das abordagens e
procedimentos de implementação.
Nessa fase, a prioridade é criar um referencial
a partir do qual as mudanças possam
ser medidas. Os métodos qualitativos de
coleta de dados sobre a comunidade devem
compreender:
• entrevistas em profundidade com os
principais membros da comunidade alvo, com
o cuidado de identificar e incluir os líderes
de quaisquer grupos de interesses e facções
rivais. Essas entrevistas podem ser filmadas
e é importante que os beneficiários sintam
prazer em realizá-las e participar delas;
• grupos de discussão com profissionais
que trabalham na comunidade e com a
população local, que podem ser realizados
em clubes, associações, instituições, escolas,
centros comunitários, grupos de mulheres,
reuniões de agricultores num mercado, etc.;
• a participação da população, com o auxílio
dos meios de comunicação, por exemplo, num
fórum ou num debate sobre os objetivos do
programa;
• a observação participante em eventos e
grupos locais, em conversas informais que
podem ser complementadas com notas de
campo;
• a coleta sistemática de opiniões de
grandes amostras da população a partir
de questionários semiestruturados com
... fica difícil saber o
quanto se avançou.
perguntas abertas que permitam que os
entrevistados se expressem livremente.
Ver também a Seção 7.
ou não ser realizado, o que pode fazer com
que muito trabalho positivo e benéfico seja
perdido devido à má definição dos objetivos,
além de ocasionar uma sensação de fracasso
posteriormente (ver Seção 5.6).

ii. Definir os indicadores

2.4 Como desenvolver Para cada resultado, decida quais são os
um arcabouço de indicadores mais apropriados a serem
empregados para verificar se as metas foram
pesquisa ou não alcançadas (ver Seção 5.6).

O monitoramento e a avaliação devem ser iii. Estabelecer os métodos

planejados e postos em prática desde o início de avaliação
do projeto.2
Identifique as estratégias que garantirão que
O modelo lógico (descrito em detalhe na o projeto seja continuamente submetido a
Seção 3) é bastante útil para a planificação e a avaliações e análises (ver Seções 5 e 6).
execução das próximas etapas, a saber:
iv. Decidir quem realizará a
i. Identificar os resultados pesquisa
A partir dos objetivos do projeto, identificar
Defina quem fará a pesquisa. Talvez convenha
claramente os resultados de curto e longo
que grupos de pessoas distintos realizem uma
prazos. Seja realista. No afã de obter um
parte da pesquisa, por exemplo, a equipe do
financiamento, é difícil vencer a tentação de
projeto e a comunidade podem se encarregar
extrapolar no que diz respeito àquilo que pode
de aspectos diferentes. Pense como a
comunidade será envolvida na análise.
2 Uma lista mais completa das técnicas de avaliação
encontra-se no Anexo 2.

O teatrinho de fantoches
O que
dela não teve nenhum
é que
há com a impacto nos níveis de
Maria? violência doméstica
da aldeia.

20
v. Selecionar as ferramentas
de pesquisa
Escolha as ferramentas adequadas para a
coleta de dados necessários (ver Seção 6).

vi. Verificar a lista de controle

Confira cada item da lista de controle que se
2
encontra no final desta seção e certifique-se
de que nada foi esquecido.

vii. Fixar prioridades

Estabeleça prioridades que sejam realistas.
É preciso ter em mente que toda ação deve
ser relevante e ter um propósito bem definido
e que as razões da pesquisa devem ser
compreendidas claramente pela equipe do
projeto.

Desculpem o atraso. Minha mãe ficou doente,

eu perdi o voo, a enchente bloqueou a estrada e
o pneu do carro furou. Bem, mas por que razão
mesmo os resultados previstos no projeto
não foram atingidos?

Doador
ONG
Doador

21
 Resumo: Lista de controle para uma avaliação completa
A que se destina?
– Qual é o propósito da avaliação?

– A quem ela servirá?

– A avaliação condiz com a iniciativa que está sendo posta em prática em campo?

– A pesquisa gera novos conhecimentos?

– A avaliação está sendo usada como uma ferramenta para ajudar na autonomização dos
indivíduos e comunidades que ela serve?

Realismo

– Os recursos disponíveis são adequados para a avaliação?

– Os avaliadores têm a devida formação e o domínio das técnicas necessários para desempenhar
as suas funções? (Esta pergunta tem particular relevância no caso das avaliações internas, isto
é, quando a própria equipe do projeto realiza a maior parte da avaliação.)

– Os financiadores concordam com o fato de que os recursos destinados à avaliação sejam

proporcionais à envergadura do projeto (cerca de 10% do orçamento total)?

– Todos os envolvidos compartilham mais ou menos as mesmas ideias no que diz respeito aos
objetivos da avaliação a serem atingidos?

– O que tem sido feito para garantir que os financiadores e os profissionais tenham uma visão
realista das comunidades com as quais estão trabalhando e da sua capacidade de lidar e
comprometer-se com os vários tipos de atividades do processo de avaliação?

– O que tem sido feito para garantir que os objetivos do projeto propostos sejam compatíveis com
os prazos estipulados para que as mudanças ocorram?

– Os objetivos do projeto são compatíveis com as expectativas?

– A avaliação leva em conta os contextos histórico, político e social (locais e nacionais) em que o
programa está sendo realizado?

– A avaliação considera os pressupostos teóricos em que o projeto se fundamenta?

- Quais são as forças políticas em jogo? Quanto poder político está sendo exercido?

Ética: As pessoas estão sendo tratadas com respeito?

– Um arcabouço ético apropriado foi desenvolvido? (Esta questão pode abarcar a proteção da
confidencialidade e o anonimato das respostas.)

– Quem considerou as dimensões éticas do projeto e como as políticas éticas serão postas em
prática?

22
 Métodos
– A avaliação é participativa?

– Os objetivos e os indicadores do monitoramento são SMART (SMART = Specific: específicos;

2
Measurable: mensuráveis; Achievable: viáveis; Realistic: realistas; Time-bound: com prazo)?

– O planejamento da avaliação foi tratado com a mesma importância que a coleta de dados?

– A avaliação está integrada em todas as fases de desenvolvimento e implementação?

– A metodologia escolhida é a mais adequada às intervenções do projeto? Explique bem por quê.

– Como se garante a qualidade da prática/aplicação dos métodos? (Será preciso fazer perguntas
diferentes, conforme a pesquisa tenha sido comissionada ou realizada internamente.)

– Os prazos da avaliação (alguns dos quais podem ser longos) são suficientes para medir os
resultados potenciais?

– Os métodos empregados são suficientemente flexíveis para monitorar resultados inesperados?

Divulgação
– Como se podem incentivar ainda mais os avaliadores a dar informações mais
detalhadas sobre as suas atividades de avaliação?

– Os resultados serão comunicados a todos os envolvidos de modo significativo,

oportuno e apropriado?

– Os resultados mostrarão não só as conquistas, mas também as falhas do projeto?

23
Notas:
......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

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......................................................................................................................................................................

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......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

24
 SLógico
eção 3 O Modelo
de Programa 3 3

3.1 O que vem a ser um modelo lógico? 26

3.2 Quais são as vantagens de utilizar um modelo lógico? 27
3.3 Com que se parece um modelo lógico? 28
3.4 Terminologia 30
3.4.1 Visão e objetivos do projeto 30
3.4.2 Insumos 31
3.4.3 Produtos 31
3.4.4 Resultados e impacto 32
3.4.5 Pressupostos 33
3.4.6 Ligações 33
3.4.7 Fatores externos 34
3.4.8 A diferença entre produtos e resultados 34
3.4.9 Teoria da Ação 35
3.4.10 Exemplo de ligações de um programa educativo
antidrogas 35

3 A descrição deste guia baseia-se num excelente curso interativo desenvolvido pela Universidade do
Wisconsin: o “Program Development and Evaluation”, disponível em
www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/evallogicmodel.html.
NB: Todos os websites citados nesta seção foram acessados em outubro de 2010.

25
 3.1 O que vem a ser
um modelo lógico?
Os modelos lógicos já foram descritos O modelo estabelece um elo entre os
de diferentes maneiras e com diversas resultados de curto e longo prazos com
denominações: as atividades e processos do programa,
bem como com os pressupostos teóricos
“marco lógico”, subjacentes. Ele fornece um arcabouço de
“matriz lógica”, planejamento que destaca como o programa
“ferramenta de planejamento”, deve desenvolver, define em que ordem as
“um arcabouço que ajuda a explicar e registrar atividades são realizadas e mostra como os
o funcionamento do programa e as teorias e resultados almejados são atingidos. Inclui
hipóteses subjacentes”, uma análise dos insumos necessários para
“um modelo sensato que mostra como o pôr o projeto em funcionamento e ajuda a
projeto deve funcionar”, desenvolver indicadores para o monitoramento
“um modelo que mostra as relações lógicas do andamento do projeto com vista à realização
entre os diferentes componentes do projeto e dos objetivos e resultados predefinidos.
traça um esboço simplificado da intervenção
completa”. Os componentes típicos de um modelo lógico
são mostrados no diagrama a seguir.

Programa de ação – Modelo lógico

Prioridades Insumos Resultados – Impacto

Atividades Participação Curto prazo Médio prazo Longo prazo

Prioridades O que O que Quem O que são os O que são os O que são os
Situação: Considerar: investimos fazemos alcançamos resultados resultados de resultados
Missão Pessoal Oficinas Participantes de curto médio prazo de longo
Necessidades Visão Reuniões Clientes prazo prazo
Voluntários Entrega de Ação
e ativos Valores Agências
Tempo serviços Aprendizagem Comporta- Condições
Sintomas Mandatos
Desenvolvi- Decisores Conscientização mento Sociais
versus Recursos Dinheiro mento de
Dinâmica local Consumidores Conhecimento Prática Econômicas
problemas Pesquisas produtos,
Colaboradores currículos, Atitudes Tomada de Cívicas
Compromisso Concorrentes Materiais recursos decisão
das partes Satisfação Habilidades Ambientais
Equipamentos Treinamentos Políticas
interessadas Resultados Aconselha- Opiniões
almejados Tecnologia Ação social
mento Aspirações
Parceiros Facilitação Motivações
Parceria
Trabalho com
a mídia

Pressupostos Fatores externos

Avaliação
Focar – Coletar dados – Analisar e interpretar - Reportar

Linha do tempo
Quando cada estágio da avaliação deve ocorrer?

Diagrama adaptado de www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/evallogicmodel.html

26
3.2 Quais são as
vantagens de utilizar
um modelo lógico?
O que é preciso para
Este sistema oferece várias vantagens
capturar o tigre que está
que vão além do desenvolvimento de um
arcabouço de pesquisa coerente, por atormentando a aldeia Um bom
exemplo: da sua tia? planejamento!
• Planejamento e concepção do Uma boa
programa estratégia!

3
O desenvolvimento de um modelo lógico
ajuda a clarificar o pensamento e a revisar
as atividades e os resultados em função
das metas e objetivos do projeto. Quando o
projeto já estiver em andamento, o modelo
poderá ser utilizado continuamente como
uma ferramenta para garantir que as
atividades estejam no rumo certo e fazer as
modificações necessárias.

• Incentivo à apropriação conjunta • Revisão dos pressupostos em que

e ao compromisso para com os
objetivos
Em uma situação ideal, as fases iniciais
da execução do modelo lógico serão
realizadas como um exercício conjunto, com
o envolvimento de todos os protagonistas
na concepção e na implementação do
projeto. Isso inclui os membros da equipe
que nele trabalham, os financiadores, os
representantes da comunidade em questão
e demais envolvidos. Esta abordagem, que
promove a atuação conjunta desde o início,
propicia relações de trabalho produtivas e um
entendimento compartilhado por parte dos
diferentes atores, além de promover uma visão
e uma compreensão comuns das teorias e
pressupostos subjacentes ao projeto.
o projeto se baseia
No caso de projetos comunitários complexos
que visam a realizar mudanças mediante a
utilização de vários canais (desenvolvendo
o conhecimento, a capacitação, a
autonomização e a autoestima), nem sempre
as teorias subjacentes e os mecanismos que
levam aos resultados esperados ficam claros
para os membros da equipe. O modelo lógico
deve ajudar todos os envolvidos no projeto
(em particular as equipes e as populações) a
compreender esses mecanismos geradores de
mudanças.

O que é preciso para

!!
ENTO!
desenvolver um projeto L A NEJAM
UM BO
M P GIA !
! !
de qualidade? A E S TRATÉ
O
UMA B

27
 • Os pressupostos do seu projeto estão corretos?
Os programas voltados para o HIV/AIDS, em parte inspirados em teorias e modelos de mudança
comportamental, costumam partir do princípio de que o conhecimento sobre os modos de
transmissão do HIV acarreta diretamente uma mudança de comportamento. Obviamente, na
prática a questão é mais complexa. As sofisticadas engrenagens da mente humana ponderam as
vantagens relativas da mudança comportamental com base numa análise de custo e benefício.
Se uma trabalhadora sexual, por exemplo, correr o risco de perder clientes por insistir no uso
de preservativo, isso desestimulará a adoção de comportamentos seguros e acabará tendo um
peso considerável em qualquer análise de custo e benefício. Por outro lado, um alto nível de
autoestima constitui um fator capaz de aumentar as probabilidades de uma negociação bem-
sucedida quanto ao uso de preservativo.

No contexto de um programa de redução do uso de drogas, fica patente que o consumo de

entorpecentes resulta de uma complexa imbricação de fatores de ordem social, cultural,
psicológica e econômica. Se o projeto estiver sendo aplicado numa área de extrema pobreza e
privação em que prevalece uma forte “cultura das drogas” entre as camadas de jovens altamente
alienados, parece óbvio que o conhecimento sobre os perigos do consumo de substâncias
entorpecentes não será o único fator determinante do seu comportamento. O sentimento de
lealdade e companheirismo proporcionado pela participação de um grupo de consumidores de
drogas pode, no curto prazo, ser mais importante para alguns jovens do que o impacto na saúde
no longo prazo. Para serem mais efetivos, os projetos precisam considerar todos os fatores
que influenciam o comportamento humano.

Uma análise detalhada, que explore todos os
aspectos da atividade e o impacto projetado,
resultará em intervenções mais efetivas
e com enfoque mais preciso. Essa fase
constitui igualmente uma boa oportunidade
para esclarecer noções importantes que
possam suscitar polêmicas ou problemas de
interpretação, tais como autonomização e
participação. (Ver Anexo 3 – Glossário)
• Avaliação contínua
O modelo ajuda a direcionar a atenção para
cada um dos componentes da atividade.
Alguns podem inclusive ser subdivididos em
atividades e vinculados a resultados que, por
sua vez, podem ser avaliados separadamente
em gráficos que mostrem os progressos
num período determinado ou os resultados
no longo prazo. Assim são desenvolvidos
mecanismos robustos de medida de
resultados. O que acontece? O que funciona?
Para quem? O modelo permite que a equipe
identifique os obstáculos que impedem o
projeto de funcionar a contento e já tenha
uma ideia de como ficará fácil mensurar os
indicadores que tiver selecionado.
Ademais, o processo deve ajudar na
identificação de formas de mensurar
resultados temporários mais intangíveis (por
exemplo, o nível de participação, o grau de
autonomização, a coesão dos grupos, etc.).
Assim fica mais fácil mapear o andamento de
iniciativas mais complexas e implementar as
melhorias necessárias ao longo do caminho,
com base nas novas informações que forem
surgindo.
• Participação
O desenvolvimento do modelo apoia-se em
técnicas participativas que requerem que os
envolvidos atuem em conjunto para definirem
os princípios que nortearão o programa
e as melhores condições de obter êxito.
Desta forma, as mudanças tenderão mais a
ser efetuadas com base em um consenso,
num processo aberto e transparente, do
que em função de personalidades, políticas
e ideologias. Isso reforça nos envolvidos o
sentimento de apropriação do projeto.
3.3 Com que se parece
um modelo lógico?
Existem modelos lógicos que se apresentam
em numerosos formatos e tamanhos, que são
desenvolvidos em função das necessidades
específicas de cada projeto. Alguns modelos
começam com ligações estruturais bastante
simples entre os componentes do projeto, mas
evoluem com o passar do tempo de acordo
com a criatividade da equipe. Os modelos são
representados em diagramas que oferecem
um panorama das ligações entre os diferentes
componentes e processos de todo o projeto.

28
 Insumos Produtos Resultados Alguns modelos lógicos são descritos em tabelas com itens
1 1a listados nas colunas Insumos, Produtos e Resultados. (Ver mais
b
adiante nesta seção a definição destes termos.) O modelo pode
2 2a
conter flechas que têm a finalidade de ilustrar as conexões e as
b
3 c relações. As listas podem ser numeradas para explicitar a ordem
4 3a no interior da coluna ou facilitar as conexões de uma coluna com
b a outra.

Há modelos lógicos que usam caixas de texto, com linhas e

flechas que as conectam umas às outras para ilustrar as ligações
causais.

Certos modelos lógicos usam círculos e outras formas. Alguns

grupos comunitários utilizam metáforas para designá-los como
“ostra”, “árvore”, “pegada” e “polvo”.
3

O grau de complexidade varia de um modelo para outro.

Existem aqueles que exibem somente partes de um modelo

completo, como os produtos e os resultados, sem mostrar os
pressupostos, a situação e os fatores externos.

Diagramas extraídos de www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm

(Ver também as Seções 3.4.3 e 3.4.4.)

É preciso ter sempre em mente que um O processo de concepção de um modelo lógico

modelo lógico, como o próprio nome já diz,
é somente um MODELO. Com o intuito de
simplificar e transmitir as informações em
uma única página, os modelos podem abreviar
as complexidades do programa. No entanto,
o modelo lógico deve, acima de tudo, ser
claro e compreensível para aqueles que vão
utilizá-lo. Para estarem de acordo com a
teoria do programa, os modelos lógicos têm
de mostrar necessariamente as ligações entre
os elementos.
O modelo lógico é uma ferramenta destinada
a melhorar o desempenho dos programas.
é mais importante do que um resultado final
bem-acabado. Para identificar falhas – sejam
elas de ordem estrutural, econômica ou
teórica, convém refletir sobre as diferentes
etapas do projeto.
O propósito que justifica o uso do
modelo lógico é que determina o grau de
detalhamento a ser empregado e quais
informações devem ser incluídas. Quando
um modelo lógico é utilizado unicamente
para fins de pesquisa, ele pode ser adaptado
para ressaltar os resultados. O aspecto e o
nível dos detalhes variam consideravelmente.

29
Se o objetivo de um pesquisador é focalizar
a medição dos resultados, a cadeia de
resultados pode ser mais bem explicitada dos
que os insumos e produtos, por exemplo.
Pontos primordiais
• Tenha sempre em mente quem utilizará
o modelo lógico. Quem precisa entender a
importância e a finalidade do modelo? Você, a
sua equipe, a comunidade, os financiadores,
os gestores ou o Governo?
• Prefira as representações gráficas que
sirvam melhor aos usuários.
• Não se esqueça de que tomar decisões
a partir de uma única imagem que expressa
a teoria do programa costuma ser a parte
mais difícil de todo o processo. Talvez mais
importante do que essa imagem seja o
processo de desenvolvimento.
3.4 Terminologia
Familiarize-se com os termos a seguir. Isso
facilitará a elaboração do modelo.
3.4.1 Visão e intenção do
projeto
A grande visão “o que você está tentando fazer
para a comunidade?” parece estar diretamente
relacionada com melhores níveis de saúde e
bem-estar, que resultam em baixas taxas de
morbidade e mortalidade. Também pode estar
voltada para o ensino e a capacitação, com
aumento dos níveis de educação, formação e
renda. Os projetos comunitários costumam
basear-se em alguns valores principais, tais
como equidade, justiça social, liberdade e
participação.
Talvez seja interessante debater sobre os
principais obstáculos que impedem que
os objetivos que favoreceriam o grupo
beneficiário sejam atingidos. Alguns destes
fatores podem ser abordados:
– desigualdade de renda
– classe/status social
– exclusão e justiça sociais
– redes de auxílio social
30
– educação
– emprego e condições de trabalho
– ambiente físico
– saúde pessoal e capacidade de superação
– desenvolvimento infantil
– serviços de saúde
– nutrição
– papel dos financiadores (possíveis restrições
impostas)
Essa lista não é exaustiva e quaisquer temas
pertinentes podem ser acrescentados.
A relevância do exercício se deve ao fato
de ele pôr em perspectiva um grande
número de variáveis que podem ter um
impacto no projeto, propiciando assim uma
melhor compreensão da complexidade das
intervenções comunitárias e da repercussão
limitada que as intervenções de pequena
escala podem ter.
Ao mesmo tempo em que se cogita sobre
o objetivo mais abrangente, não se devem
perder de vista as prioridades do projeto. A
fim de monitorar a efetividade do projeto,
é imprescindível ter uma ideia clara das
metas e objetivos. Estes demonstram até
que ponto a intenção e a visão do projeto
estão sendo alcançadas. Se a intenção, por
exemplo, é reduzir a incidência da infecção
por HIV, as metas e os objetivos podem estar
relacionados com um melhor conhecimento
dos modos de transmissão, a mudança do
modo como a AIDS é percebida, as mudanças
comportamentais e o aumento da autoestima.
Por outro lado, as metas e os objetivos podem
simplesmente referir-se à implantação de
infraestruturas que facilitarão a realização dos
planos de longo prazo no futuro (construção
de instalações, formação de pessoal, etc.). As
metas e os objetivos devem estar diretamente
ligados aos indicadores (ver Seção 5.5).
Convém salientar que o papel dos
financiadores no processo deve estar claro
desde o início. Eles impuseram condições
específicas com relação às atividades do
projeto (por exemplo, monitoramento,
reuniões, envolvimento no projeto)? Essas
exigências afetarão o calendário das
atividades?
3.4.2 Insumos
Os insumos nada mais são do que os recursos
e contribuições que entram na composição do
trabalho, a saber: tempo, pessoas (integrantes
da equipe, voluntários e beneficiários – se
envolvidos), a comunidade, dinheiro, materiais,
equipamentos, parcerias, pesquisas,
tecnologias, entre outros.
Insumos
Os insumos são flexíveis e variam em função
do tipo de projeto. Por exemplo, um projeto
educativo sobre drogas necessitará de
insumos diferentes em função do local onde
será realizado: num ambiente formal, como
escolas e associações de jovens, ou nas ruas,
com crianças, imigrantes e trabalhadores
sazonais.
É impossível afirmar que um insumo é
mais importante que outro. No entanto, às
vezes uma área é negligenciada devido a
pressões de atividades mais tangíveis, como

3
O que
investimos
a construção e a manutenção de parcerias
fortes e apropriadas. Os parceiros podem
Pessoal
Voluntários ser organizações locais envolvidas direta ou
Tempo indiretamente com as atividades do projeto,
Dinheiro
Pesquisas prestadores de serviços, financiadores
Materiais
Equipamen-
(nacionais e internacionais), empresas e até
tos mesmo o governo.
Tecnologia
Parceiros

Diagrama extraído de www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/

coop_M1_Overview.htm

3.4.3 Produtos

Produtos
Atividades Participação

O que fazemos Quem

alcançamos
Oficinas
Reuniões Participantes
Entrega de Clientes
serviços Agências
Desenvolvimento
Decisores
de produtos,
currículos, Consumidores
recursos
Treinamentos
Aconselhamento
Facilitação
Parceria
Trabalho com a
mídia

Diagrama extraído de www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm

Os produtos correspondem a atividades, serviços, eventos e serviços que atingem pessoas

(indivíduos, grupos, agências) que participam do projeto ou são visadas por ele.

Em outras palavras, os produtos são aquilo que fazemos ou oferecemos, podendo incluir oficinas,
conferências, sondagens, auxílios, aconselhamentos in-house, etc.

31
Todos os produtos levam a resultados específicos.

Resultados – Impacto
Curto prazo Médio prazo Longo prazo

O que são os O que são os O que são os

resultados de resultados de resultados de
curto prazo médio prazo longo prazo
Aprendizagem Ação Condições
Conscientização Comportamento Sociais
Conhecimento Prática Econômicas
Atitudes Tomada de Cívicas
decisão
Habilidades Ambientais
Políticas
Opiniões
Ação social
Aspirações
Motivações

Diagrama extraído de www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm

3.4.4 Resultados e impacto

Os resultados correspondem aos benefícios, vantagens ou desvantagens para os indivíduos,
família, grupos, comunidades, organizações ou sistemas. Os exemplos incluem aumento de
conhecimento, aprimoramento de habilidades, desenvolvimento de políticas, bem como mudanças
de comportamento e na tomada de decisões. Os resultados podem ser de curto, médio ou longo
prazos; positivos, negativos ou neutros; esperados ou inesperados. Durante todo o ciclo do projeto
os resultados podem ser medidos.

Neste modelo, o impacto, que ocupa a última posição à direita no gráfico do modelo lógico, se
refere aos últimos efeitos ou consequências do programa, por exemplo, aumento da segurança
econômica, redução das taxas de tabagismo entre a população jovem ou a melhora da qualidade do
ar. Os termos resultado e impacto muitas vezes são empregados indistintamente, mas aqui impacto
é sinônimo de resultado de longo prazo, correspondendo a mudanças muito significativas das
condições sociais, cívicas, econômicas ou ambientais.

Convém frisar a importância de atentar não só para os impactos esperados, mas também para
os inesperados. Um exemplo seriam os projetos baseados na questão do gênero, cujo foco é o
aumento da autoestima e a melhora das oportunidades das mulheres. Um impacto de longo
prazo deste tipo de projeto seria a melhora do status socioeconômico da população feminina.
As ramificações, como a autonomização e o fortalecimento da posição da mulher, podem ser
significativas para o reequilíbrio do poder e a reconsideração dos papéis no seio da família, mas
correm o risco de entrar em choque com o status quo e as práticas locais.

Em um projeto financiado pela UNESCO no Sul da Ásia, as jovens pobres atingiram um ponto
de autonomização tal que começaram a reivindicar o direito de escolherem o próprio marido
e, por conseguinte, acabaram sendo banidas por terem desobedecido a códigos de conduta
tradicionais. Se este tipo de eventualidade for considerado no início do projeto, talvez possam ser
moderadas quaisquer eventuais repercussões negativas e dar o devido apoio a todos os membros
da comunidade durante a subsequente transição.

32
 3.4.5 Pressupostos
Pressupostos
Diagrama extraído de www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/
coop_M1_Overview.htm
Os pressupostos correspondem aos
princípios, crenças e ideias que temos do
programa e das pessoas nele envolvidas,
e à maneira como acreditamos que ele
funcionará. Eles influenciam as decisões
que tomamos e podem ser validados com
pesquisas e experimentos. Os seguintes
fatores podem ser objeto dos pressupostos:
• o problema ou a situação;
• os recursos ou o pessoal;
• o modo de operação do programa;
• o que o programa espera alcançar;
• o reservatório de conhecimento;
• o ambiente externo;
• o ambiente interno;
• os participantes (seu modo de aprender, seu
comportamento, suas motivações, etc.)
Ao desenvolver um modelo lógico, devemos
explicitar todos os nossos prejulgamentos
implícitos. Eles até podem não figurar no
gráfico, mas isto não impede que sejam
explorados e debatidos.
O modelo lógico faz-nos pensar sobre os
pressupostos em todas as dimensões. O que
sabemos? O que presumimos? Todas essas
ideias preconcebidas devem ser verificadas
e esclarecidas. Pressupostos errôneos ou
desconsiderados costumam ser a causa
de resultados insatisfatórios. Talvez seja
útil incluir um ciclo de reflexão no projeto.
Em outras palavras, o modelo lógico pode
33
ser realizado no princípio do projeto e ser
submetido a revisões periódicas, ocasiões em
que os pressupostos iniciais passariam por
uma reavaliação e as razões das eventuais
mudanças seriam analisadas.
3.4.6 Ligações
As flechas são utilizadas para explicitar
como as várias partes do modelo se inter-
relacionam. As conexões podem ser verticais
ou horizontais, unidirecionais ou bidirecionais;
e mostrar laços de feedback.
3
Diagrama extraído de www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_
Overview.htm
São as ligações – e não só o que aparece
como insumo, produto ou resultado – que
conferem ao modelo o seu poder. Fazer essas
conexões costuma demandar tempo e nem
sempre é fácil, mas nem por isso a tarefa
deve ser negligenciada. São elas que nos dão
a certeza de que consideramos todos os elos
lógicos. Para facilitar a visualização do modelo
podemos simplificar o gráfico e só incluir as
ligações.
O resultado final, teoricamente, acaba sempre
por se conectar com o início. Mesmo antes da
conclusão do projeto muitas vezes já se nota a
transformação do ponto de partida. A grande
flecha de feedback que fica à direita na parte
superior do modelo é uma tentativa de ilustrar
tal conexão e a dinâmica da programação. Há
os que preferem os formatos circulares, que
estabelecem explicitamente um elo entre o
princípio e o fim. Na verdade, os ambientes
dos programas são dinâmicos e mudam
constantemente, fazendo com que o início
raramente permaneça intacto.
Não raro essas ligações são chamadas
de relações “se-então”. Observando-se o
gráfico da esquerda para a direita, é possível
constatar uma série dessas relações. Durante
a elaboração do modelo, nunca se deve deixar
de questionar os pressupostos subjacentes:
Como se dão as ligações? Os pressupostos
são realistas e legítimos? Existem evidências e • os participantes e os beneficiários;
pesquisas que sustentam os pressupostos? • a equipe e os recursos disponíveis.

3.4.7 Fatores externos Por exemplo, as perspectivas de emprego

Um programa não é isolado do ambiente
em que está inserido. É afetado por fatores
externos e, por sua vez, também pode afetá-
los. Esses fatores são o meio cultural, o
clima, a estrutura econômica, as moradias,
a demografia, a política, a história e a
experiência dos participantes, os meios de
comunicação e as prioridades, só para citar
alguns exemplos. Todos eles exercem uma
grande influência nos resultados e por isso
não podem ser ignorados. Os seguintes
elementos podem ser afetados:
• a implementação do programa;
• a velocidade e o grau das mudanças;
geradas pela abertura de uma nova fábrica
numa outra localidade podem ocasionar um
grande movimento migratório, com o risco
de provocar a perda de membros da equipe e
de beneficiários do projeto. Ao contrário, um
projeto bem-sucedido que prevê a criação
de um meio de vida sustentável para os
mais vulneráveis pode atrair pessoas para o
local, mas exerceria talvez uma pressão nos
recursos do projeto. Um ciclo de reflexões,
como mencionado anteriormente (ver
3.4.5) constitui um fórum apropriado para
a avaliação do impacto de fatores externos,
tanto esperados como inesperados.

3.4.8 A diferença entre produtos e resultados

É importante saber distinguir produtos de resultados.

Os produtos são aquilo que fazemos, já os resultados e o impacto são as consequências que advêm
daí.

Resultados – Impacto
Produtos Curto prazo Médio prazo Longo prazo
Atividades Participação
O que são os O que são os O que são os
O que fazemos Quem resultados de resultados de resultados de
Oficinas alcançamos curto prazo médio prazo longo prazo
Reuniões Participantes
Entrega de Aprendizagem Ação Condições
Clientes
serviços Agências Conscientização Comportamento Sociais
Desenvolvimento Decisores
de produtos, Conhecimento Prática Econômicas
Consumidores
currículos, Atitudes Tomada de Cívicas
recursos decisão
Treinamentos Habilidades Ambientais
Aconselhamento Opiniões Políticas
Facilitação Ação social
Parceria Aspirações
Trabalho com a Motivações
mídia

Diagrama extraído de www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm

No passado, enfatizava-se a coluna dos produtos – “o que fazemos” e “quem alcançamos”. O

registro dos produtos ajuda a informar os clientes, financiadores e parceiros da comunidade sobre
a natureza da atividade do projeto. Muitos projetos descrevem e contam bastante bem as atividades
e o número de pessoas atendidas. Uma das perguntas mais difíceis é “que diferença faz?”, que diz
respeito aos RESULTADOS e ao impacto.

34
Alguns modelos lógicos separam as atividades
dos produtos, colocando-as antes deles.
Nesses casos, os produtos costumam ser
designados como realização da atividade, por
exemplo, as oficinas que foram organizadas
ou os indivíduos que ouviram uma mensagem
num meio de comunicação. O pressuposto
é que a atividade deve ser executada como
planejado antes de ocorrerem os resultados
esperados.
3.4.9 Teoria da Ação
Um modelo lógico mostra as conexões ou
relações que devem levar aos resultados
pretendidos com o passar do tempo. Trata-
se basicamente de um arcabouço ou de uma
ferramenta de planejamento, mas que conta
com uma série de pressupostos lógicos que
constituem a base do trabalho. Esse quadro é
designado como Teoria da Ação (Patton, 1997)
ou Teoria da Mudança (Weiss, 1998).
Essa teoria descreve como e por que um
conjunto de atividades (sejam elas parte de
um programa altamente específico ou de
uma iniciativa mais abrangente) culmina em
resultados de curto, médio ou longo prazos
num determinado lapso de tempo.
Embora a teoria possa parecer demasiado
acadêmica para alguns, na verdade ela se
restringe ao seguinte:
• expectativas;
• crenças;
• experiências;
• sabedoria convencional.
Por exemplo, no caso de um programa
interventivo para a redução do uso de drogas
a teoria pode ser a seguinte: quando os jovens
são informados e educados sobre o consumo
indevido de substâncias entorpecentes,
adquirem habilidades e estratégias que lhes
permitem seguir caminhos diferentes, pois
passam a ter o conhecimento e a confiança
necessários para decidir abandonar as drogas
ou consumi-las de uma maneira menos
prejudicial.
35
3.4.10 Exemplo de ligações de
um programa educativo para a
redução do uso de drogas:
INSUMOS
Formação de pessoal sobre o problema
das drogas
Oficinas para o pessoal e o grupo alvo
para concluir o programa e o conteúdo
da formação
3
PRODUTOS
Realização de oficinas para os envolvidos
RESULTADOS
Curto prazo: aprendizado, conscientização,
conhecimento, atitudes
Médio e longo prazos: melhora da saúde,
do comportamento e da situação
econômica
Uma análise mais minuciosa das relações
supramencionadas permite verificar a sua
força e robustez. Por exemplo, se a oficina
sobre drogas for bem planejada, estruturada
e direcionada, um aumento do nível de
conhecimento sobre o tema no final não será
uma expectativa irrealista. Em contrapartida,
não se pode dizer o mesmo dos resultados
de médio e longo prazos esperados, pois
não há tanta certeza de que as oficinas
levarão a uma mudança de comportamento
educacional ou a uma melhora dos níveis da
saúde e da economia, havendo aí muito mais
fatores externos envolvidos, que poderiam
ser mostrados no gráfico na forma de flechas
apontando para fora do modelo lógico.
Exemplos de fatores que podem influenciar o comportamento
de consumo de drogas
Quando se estabelece esse tipo de conexões, que mostram claramente os fatores que podem
influenciar os resultados (muito dos quais podem fugir ao controle imediato do processo), fica mais
fácil inserir o projeto num contexto realista.

Baixa
autoestima

Nível Acesso a
de atividades
conhecimento sociais e
de lazer

Comportamento
de consumo
de drogas

Nível do
Comportamento auxílio
dos pares social

Facilidade
do acesso às
drogas

36
Notas:
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37
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38
 Sumeçãomodelo
4 Como criar
lógico

4
1o passo: Defina o propósito do modelo 40
2o passo: Envolva outras pessoas 40
3o passo: Estabeleça os limites 40
4o passo: Entenda a situação 40
5o passo: Faça um relatório da situação 40
6o passo: Consulte pesquisas e estudos existentes 42
7o passo: Comece a preencher as caixas de texto 42

NB: Todos os websites citados nesta seção foram acessados em outubro de 2010.

39
O desenvolvimento do modelo lógico é um
processo.
• São necessários tempo e treino para usar
modelos lógicos de modo eficaz. A melhor
maneira de aprender é praticar, por
exemplo, neste site interativo (em inglês)
que propõe ótimos exercícios: www.uwex.
edu/ces/lmcourse. O módulo de autoestudo
é bastante útil e apresenta o método passo
a passo e de modo claro, além de propor
várias atividades práticas.
• A elaboração do modelo lógico – e não o
produto acabado – é a fase mais importante
de todo o processo, pois é ela que dá o
entendimento, o consenso e a clareza que
são imprescindíveis para o sucesso do
programa.
• O modelo lógico pode ser ajustado e
modificado várias vezes, por isso convém
que ele fique exposto num lugar visível, por
exemplo, pregado numa parede, para que se
façam as devidas alterações e correções à
medida que o projeto avança. Modificando-
se o modelo já desde o início da dinâmica do
projeto, aprende-se muito sobre o programa.
Guia rápido
1o passo: Defina o
propósito do modelo
• Por que você quer elaborar um modelo
lógico?
• Seria para atender exigências
administrativas? Mostrar aos financiadores o
que você está fazendo? Conseguir doações?
Estabelecer um plano de trabalho? Avaliar
o programa? Aprimorar a qualidade do seu
trabalho? Envolver os terceiros interessados
em um processo participativo a fim de
promover uma melhor compreensão do
projeto e um maior envolvimento de todos?
• Certifique-se de que todos os que
trabalham no modelo entendem a sua
importância.
40
2o passo: Envolva
outras pessoas
• Quem deve participar?
• Quem pode contribuir?
3o passo: Estabeleça os
limites
• O que o modelo lógico retratará? Uma
atividade simples e bem especificada (por
exemplo, um espetáculo de fantoches
para ensinar sobre a AIDS num ambiente
específico)? Ou uma iniciativa mais abrangente
que envolve várias atividades distintas, mas
complementares (por exemplo, uma série de
espetáculos de fantoches paralelamente à
distribuição de panfletos e a programas de
apoio junto à comunidade durante alguns
meses)?
• Qual é o nível de detalhamento necessário?
• Quem utilizará o modelo? De que maneira?
4o passo: Entenda a
situação
As informações necessárias podem ser
obtidas na avaliação das necessidades
descrita na Seção 2.3.
5o passo: Faça um
relatório da situação
Este relatório servirá de base para o seu
modelo lógico. As seguintes perguntas servem
de referência para a sua elaboração:
• Qual é o problema?
• Por que é um problema? Quais são as suas
causas?
• Quem (indivíduos, famílias, grupos,
comunidade, sociedade em geral) é afetado
pelo problema e em que nível?
• Quem se importa com o problema? Quem se importa se ele será resolvido ou não?

• O que se sabe sobre o problema e as pessoas envolvidas? Você tem experiência e dispõe de
material (pesquisas, estudos) sobre a questão?

Relatório da situação de um projeto educativo de redução

do uso de drogas:
À guisa de exemplo, no caso de um programa de redução do uso de drogas, que pode visar um
ambiente preciso (a escola, o mercado, o vilarejo), o problema identificado durante a avaliação
das necessidades foi o seguinte: 20% dos jovens com idade entre 13 e 20 anos estão consumindo
drogas. Uma vez detectado o problema, deve-se proceder a uma exploração mais detalhada da
questão:

– Por que os jovens estão consumindo drogas? Quais são os benefícios percebidos de tal
comportamento? (Por exemplo, os benefícios percebidos podem ser o sentimento de vinculação a
um grupo ou a prazerosa sensação proporcionada pelas drogas.)

– Quais são as repercussões negativas desse comportamento no curto e no longo prazos?

– Quais grupos (jovens, pais, família, atendentes, escola) são afetados pelas drogas? (Isso
ajudará a saber quem são aqueles que têm interesse na mudança do comportamento e que
poderão eventualmente se envolver no programa.)
4
– Considere o impacto sob diferentes perspectivas: social, psicológica, econômica.

– Para que todas essas questões sejam respondidas por completo, é importante falar
diretamente com as partes interessadas da comunidade, inclusive com o grupo alvo, que no
caso são os jovens consumidores de drogas, assim como reunir evidências de outras fontes.
Os métodos de coleta de dados compreendem discussões com coordenadores de programas
semelhantes, contatos com outros profissionais, revisões de artigos publicados ou de relatórios
de avaliação, etc.

O relatório da situação pode ser anexado conclusão. Uma descrição do problema e

como texto ao modelo lógico. É sempre
bom acrescentar algumas palavras na parte
esquerda do modelo, palavras essas que
devem captar a essência do projeto. Qual é o
problema? É muito comum que os programas
sejam concebidos e mesmo implementados
sem prestar a devida atenção ao entendimento
da situação. Quanto melhor compreendermos
a situação e analisarmos o problema, mais
fácil ficará desenvolver modelos eficazes.
O relatório serve de base para o restante do
trabalho. Na verdade, ele constitui o alicerce
sobre o qual o modelo lógico é construído.
O contexto social do projeto está sempre
sujeito a um constante fluxo de mudanças,
devendo, portanto, ser atualizado sempre que
necessário.
Além disso, o relatório estabelece uma
linha de base que permite comparar a fase
de implementação do projeto com a sua
dos seus sintomas serve de orientação para
monitorar o progresso do projeto. Da mesma
forma, uma descrição daqueles que são
afetados pelo problema serve de auxílio para
posteriores avaliações dos beneficiários do
programa.
Defina as prioridades
Após a análise completa da situação e do
problema, estabelecem-se as prioridades.
Como dificilmente é possível dar conta de
tudo, devemos definir o que é prioritário.
Vários fatores são pertinentes, incluindo a
missão, os valores, os recursos, as expertises,
as experiências, a história, enfim, tudo o que
se sabe sobre a situação e o que os demais
estão fazendo com relação ao problema. São
as prioridades que levam à identificação dos
insumos e resultados almejados.

41
6o passo: Consulte • Qual é o seu objetivo final?

pesquisas e estudos • O que deverá mudar?

existentes
O modo de elaboração do modelo dependerá
da fase em que se encontra o projeto e do
reservatório de conhecimento disponível.
É mais conveniente utilizar um modelo
lógico como uma ferramenta de apoio ao
seu planejamento, durante as fases de
implementação e avaliação, embora ele
também possa ser útil se introduzido mais
tarde, em etapas posteriores.
• Que tipo de mudanças a população
alvo, a comunidade, o ambiente e as
infraestruturas socioeconômicas sofrerão
em decorrência do programa?
O resultado final mais importante
pretendido deverá ser expressado em uma
única frase. Esse resultado de longo prazo
corresponde ao seu principal objetivo.
Dedique o tempo que for necessário para
defini-lo de modo claro e sucinto.

Uma vez definido esse resultado, siga

trabalhando o modelo lógico de trás para
7o passo: Comece frente. Quais produtos serão necessários
para atingir os resultados? Quais insumos
a preencher as caixas serão necessários para obter os produtos?
O modelo em branco do Anexo 4 pode ser
de texto utilizado para praticar.

Como você quer que as coisas estejam ao final

do programa?

Durante a elaboração do modelo lógico, é

preciso ter uma ideia clara do que se deseja
alcançar com o projeto:

“Planejar de trás para frente”

Insumos Produtos Resultados – Impacto

Atividades Participação Curto prazo Médio prazo Longo prazo

P
S R De que O que temos Quem Quais são os Quais são os Qual é o
I I recursos de fazer deve ser prerrequisitos prerrequisitos principal
O
T R precisamos? para que os alcançado para que os para que objetivo final?
U I indivíduos/ para que os resultados o principal
A D grupos resultados de médio objetivo seja
Ç A consigam de curto prazo sejam atingido?
D
à E atingir os prazo sejam atingidos?
O S resultados de atingidos?
curto prazo?

Pressupostos Fatores externos

“Implementar à frente”
Diagrama extraído de www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm

42
Convém prever um ou mais dias para
encontrar o maior número possível de
participantes do projeto, assim como outros
interessados. Esse processo toma tempo,
mas vale a pena. É importante munir-se de
uma grande folha de papel, alguns pedaços
pequenos de papel para anotações, canetas
marcadoras de texto de cores variadas, fita
adesiva e clipes para prender as listas e
os diagramas à medida que as ideias vão
surgindo. Faça círculos grandes na página
e nomeie cada um deles com os principais
componentes do projeto que você deseja
explorar. Aqui estão algumas ideias:
1. visão/intenções
2. metas e objetivos
3. atividades
4. produtos
5. resultados
6. avaliações
7. pressupostos
Todos os círculos deverão ser conectados
direta ou indiretamente com todos os demais.
Cabe a você estabelecer essas conexões. À
medida que for refletindo e discutindo, anote
as informações no diagrama.
43
Lembre-se!
• Não há uma maneira certa e uma errada
de fazer um modelo lógico. Tente encontrar o
processo que melhor atenda às suas próprias
necessidades e às do grupo.
• O ponto recomendado para começar um
planejamento é pelo final.
• O modelo lógico é dinâmico e deve mudar
em função das mudanças do programa, do
ambiente e das pessoas.
• Defina “ciclos de reflexão” periódicos para a
revisão do modelo lógico.
• A maior relevância do modelo lógico está
na sua criação, assim como quando você o
verifica e revisa. Trata-se de um processo
interativo que envolve uma série de pessoas
que devem trabalhar em conjunto para
debater os pressupostos subjacentes, as
expectativas e as condições que conduzirão
ao sucesso. Nunca se esqueça de que
4
dentre todos os envolvidos no projeto – os
financiadores, a equipe de trabalho, as
ONGs locais, organizações, o governo local,
a população alvo – é esta última a mais
importante.
Notas:
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44
 Se defi
eção 5 Como estruturar
nir a sua avaliação

5.1
5.2
5.3
Onde a avaliação se encaixa no modelo?
Como os modelos lógicos ajudam na avaliação?
O que é avaliar?
46
46
46
5
5.4 A que a avaliação tenta responder? 47
5.5 Exemplo de um modelo lógico com perguntas 49
5.6 Como saber se os objetivos foram cumpridos? 49
5.7 Timing, agendamento e coleta de dados 51

NB: Todos os websites citados nesta seção foram acessados em outubro de 2010.

45
 5.1 Onde a avaliação se
encaixa no modelo?
O modelo lógico descreve o seu programa ou a
sua iniciativa, o que se espera atingir e como.
A avaliação ajuda a saber de que maneira o
programa ou a iniciativa realmente trabalham.
O que funcionou, o que não funcionou e por
quê? O que se pode fazer para melhorar?
5.2 Como os modelos
lógicos ajudam na
avaliação?
Talvez você esteja se questionando: “por que
perder tanto tempo com os modelos lógicos,
se tudo o que eu quero é avaliar, medir
resultados e contar a minha história?” Neste
caso, pense no seguinte:

• A avaliação de um programa mal concebido

consome recursos de maneira ineficaz. Os
modelos lógicos podem ajudar a melhorar a
concepção de um programa, tornando assim o
processo de avaliação mais útil e eficiente.

• Realizar a avaliação de programas que

AVALIAÇÃO
ainda não estejam prontos para serem
O que queremos saber? Como saberemos? avaliados também constitui um desperdício de
recursos. Os modelos lógicos podem ajudar a
Diagrama extraído de www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_ definir quais dados serão úteis e quando a sua
M1_Overview.htm coleta será mais oportuna.

Pense como a avaliação pode ser integrada a
todo o seu modelo lógico como descrito acima.
• Para organizar uma avaliação capaz de
testar a teoria do programa, é preciso ter uma
ideia clara do pensamento teórico subjacente
à iniciativa (Weiss, 1998). O modelo lógico
estimula esse tipo de questionamento.

Em suma, os modelos lógicos ajudam nestes pontos:

➀ Foco determinar o que avaliar

➁ Perguntas ➂ Indicadores ➃ Timing ➄ Coleta de dados

determinar saber quais saber quando decidir sobre as
as perguntas informações coletar os dados fontes, métodos,
adequadas coletar para amostras e
à avaliação responder a todas instrumentos de
as perguntas coleta de dados

Diagrama extraído de www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm

5.3 O que é avaliar?

Uma das maiores vantagens do modelo lógico é que ele esclarece o que o programa é. Quando for
definir o que avaliar, pense nestas perguntas:

O que exatamente você quer avaliar? O foco da avaliação é o programa inteiro ou um componente
do programa? Pode ser, por exemplo, que você queira focalizar uma campanha de mídia do seu
programa ou um grupo alvo específico.

Os programas costumam ser complexos. É perfeitamente normal que você não disponha de meios
ou até mesmo que nem tenha a necessidade de examinar tudo. Use o modelo lógico para selecionar
um aspecto, um componente ou partes específicas, ou mesmo a profundidade com que deseja
avaliar.

46
 O que é importante medir? Em que
5.4 A que a avaliação se deve gastar tempo e recursos?
tenta responder? Principais aspectos a considerar nos
questionários de avaliação:

• Impossível medir tudo. Responder bem

“É melhor saber algumas perguntas
do que todas as respostas.”
James Thurber
poucas perguntas é melhor do que responder
mal muitas perguntas. Lembre-se das
palavras de Einstein: “Nem tudo o que pode
ser contado conta, e nem tudo o que conta
pode ser contado.”

“O importante não é parar de fazer
perguntas. A curiosidade tem
a sua própria razão de ser.”
Albert Einstein
Avaliar nada mais é do que levantar
questionamentos que nos ajudarão a aprender
e a tornar-nos responsáveis. A identificação
das perguntas pertinentes é um importante
aspecto da criação de avaliações eficazes.
• Não raro a avaliação assume vida própria.
Há sempre a tentação de pensar que
precisamos cada vez mais de dados. Convém,
entretanto, manter a avaliação focalizada e o
mais simples possível para não correr o risco
de levantar informações demais e não saber
o que fazer com elas no final. Por exemplo, se
você estiver avaliando um programa educativo
sobre a AIDS, certifique-se de que os dados
que você coletar estejam de fato relacionados
com um conjunto de objetivos bem específicos
sobre o conhecimento, as atitudes e os
comportamentos ligados à doença. É tentador
querer incluir, por exemplo, informações
sobre dieta, consumo de drogas e participação
em grupos, mas isso só tenderá a complicar a
análise final.

5
O doador sugere medir as mudanças
nas redes comunitárias em 40 regiões e
cruzar as informações com a participação
dos homens no nosso projeto de geração
de renda. Assim teremos uma medida
perfeita.

ta...
de bicicle

com o meu
salariozinho
...
M&A

47
• A decisão do que medir depende de quem
usará os resultados e para qual finalidade,
sem contar a influência de fatores como
tempo, dinheiro e perícia.
• Além dos resultados que você almeja
alcançar, lembre-se que também
é fundamental medir os resultados
inesperados, isto é, coisas que não esperamos
acontecerem. Às vezes ocorrem mudanças
que não são vistas como positivas. É tão
importante identificar essas mudanças quanto
as que foram benéficas (ver a Seção 3.4.4).
Não se esqueça de que a avaliação deve
se adequar à fase de desenvolvimento do
programa. Por exemplo:
• Talvez não seja apropriado avaliar
mudanças comportamentais quando o
programa só consiste em uma simples
oficina ou uma pequena campanha nos meios
de comunicação. Não faria sentido tentar
medir mudanças de autoestima em quem só
participou de uma sessão de orientação para
pais ou só assistiu a uma única apresentação
educativa de teatro de fantoches.
• Seja o mais claro possível com relação
ao que você REALMENTE quer saber para
PROJETO
48
focalizar os seus esforços. Perguntas
demasiadamente amplas ou vagas tendem
a gerar respostas igualmente vagas difíceis
de interpretar ou de pouca utilidade para
as futuras tomadas de decisão. “Você
teve alguma vantagem por ter assistido à
apresentação sobre o uso inadequado de
drogas?” é um exemplo de pergunta ampla.
Essa pergunta pode ser subdividida em
perguntas menores e mais específicas, como,
por exemplo:
“A percepção que você tinha das pessoas que
consomem drogas mudou? Como?”
“Você acha que um indivíduo deve ser
culpabilizado por consumir drogas?”
“O seu comportamento mudou ou vai mudar
por ter assistido ao curso?”
“Você aprendeu novas estratégias para
conseguir mudar de comportamento?”
“Você aprendeu algo mais nesse curso?” (Isso
pode não estar relacionado com curso sobre
drogas.)
PROJETO + VIDA =
RESULTADOS
INESPERADOS
5.5 Exemplo de um modelo lógico com perguntas
O modelo lógico pode ajudar a determinar as questões adequadas à sua avaliação.

Os pais
Definir o aumentam
currículo do seus conheci-
S P mentos sobre
R curso para pais desenvolvi-
I I mento infantil
Pessoal Taxas reduzidas
T O de abusos e
U R Os pais usam maus tratos a
Dinheiro Os pais alvo
A
I as habilidades crianças dentre
D participam os participan-
Ç Ministrar seis aprimoradas
A Parceiros tes
D sessões de
Ã
E treinamento
O S interativas com Os pais
apostilas aprendem
novas maneiras
de disciplina

PERGUNTAS CHAVES DA AVALIAÇÃO

Os insumos O currículo foi Todos os pais Houve aumento Os pais estão Houve uma
foram suficientes elaborado? participaram de conheci- realmente diminuição das
e chegaram no As seis como planejado? mento? Foram usando as taxas entre os
tempo certo? sessões foram Quem esteve aprendidas habilidades participantes?
ministradas? presente/ novas aprimoradas? Os objetivos
Com que ausente? Eles abordagens? Que diferença foram
eficácia? assistiram às O que mais elas fazem? alcançados?
seis sessões? aconteceu?
Por que sim/
não?

Os pressupostos estão corretos? Houve eventos locais dos quais os pais não
• Os pais estão participando como previsto? puderam participar?
• A mudança de conhecimento levou a uma
mudança de comportamento?

Diagrama extraído de www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm

5
5.6 Como saber se os objetivos foram cumpridos?
O indicador é a evidência ou informação que representa o fenômeno sobre o qual se está
questionando. Por exemplo:

Os indicadores podem ajudar tanto a avaliar
o progresso em andamento do projeto
(indicadores de processo) como a verificar
se os resultados esperados foram ou não
alcançados (indicadores de resultado). Os
indicadores definem os dados que serão
coletados e devem estar diretamente
relacionados com os principais objetivos do
projeto. Eles podem ser vistos (observação),
ouvidos (resposta de um participante), lidos
(registros de uma agência), sentidos (clima da
reunião) ou mesmo percebidos pelo tato ou
pelo olfato. São as evidências que respondem
as perguntas.
Alguns indicadores são bastante óbvios
e fáceis de medir, outros nem tanto. As
avaliações devem sempre utilizar uma
combinação de indicadores de processo e
indicadores de resultado.
Os indicadores de processo referem-se ao
andamento do projeto e podem incluir:
• o número de pessoas que participam dos
eventos do projeto;
• a conclusão de infraestruturas relacionadas
com o projeto (prédios, publicações,
espetáculos, treinamentos, etc.);
• o nível de conscientização da comunidade e
a resposta às iniciativas em andamento.

49
Exemplos de indicadores de resultados de
curto prazo de um programa educativo para
a redução do uso de drogas:
• aumento do conhecimento do impacto do
consumo de drogas na saúde;
• aumento da confiança para encontrar
estratégias alternativas ao consumo de
drogas.
Exemplos de indicadores de resultados de
longo prazo:
• redução do comportamento de consumo de
drogas;
• melhoria das condições de saúde;
• maior integração na comunidade.
Essas mesmas considerações aplicam-
se quando se lida com a transmissão do
HIV, daí a importância de estabelecer a
distinção entre indicadores de curto prazo
e indicadores de longo prazo. As mudanças
de indicadores de longo prazo, tais como a
incidência de infecção por HIV, não ficam
evidentes na escala temporal de intervenções
comunitárias de curto prazo – sem contar
que são extremamente difíceis de medir. É de
suma relevância monitorar não só a incidência
do HIV, mas também é preciso estar ciente
do possível impacto da intervenção planejada.
Por essa razão, a identificação de indicadores
de curto prazo realistas é crucial para uma
avaliação eficaz. No caso de projetos que
visem à redução da transmissão do HIV, os
possíveis indicadores de curto e médio prazos
podem incluir:
• mudanças da percepção em relação a
pessoas com o HIV;
• aumento do conhecimento sobre a
transmissão do HIV;
• número de pessoas que realizam testes de
HIV nas clínicas locais;
• número de pessoas que usam preservativo
nas relações sexuais.
Além disso, há outros exemplos de indicadores
de curto e médio prazos:
• mudanças no risco percebido com relação
ao consumo de drogas;
50
• aumento do conhecimento sobre os efeitos
colaterais das drogas;
• mudanças no comportamento informado de
consumo de drogas;
• maior participação de atividades sociais,
econômicas e educativas devido à redução do
consumo de drogas.
Os indicadores de envolvimento da
comunidade podem incluir medidas tais como
o número de grupos de autoajuda na área,
o número de participantes de uma reunião
comunitária, etc.
Convém salientar que os indicadores só
devem ser coletados se tiverem relevância
para o projeto. Por exemplo, só vale a pena
contar o número de pessoas que assistem a
uma apresentação de teatro de fantoches se
esse evento tiver algum impacto significativo,
como uma mudança de conhecimento ou de
comportamento dos indivíduos contados. A
coleta de dados cuja importância é ignorada
acaba transformando-se em um fardo que
poderá levar a complicações.
No que diz respeito a indicadores mais
abstratos, tais como autonomização e
liberdade de escolha, deve-se procurar
estabelecer parâmetros em vez de medidas
científicas mais bem definidas. Por exemplo,
para avaliar o nível de autonomização,
talvez seja melhor começar investigando
o porquê da relevância da autonomização
em relação aos objetivos do projeto. Em um
projeto educativo antidrogas, seria o caso de
incluir o poder de decisão dos indivíduos de
participarem de outras atividades de lazer,
de evitarem encontrar-se com consumidores
de drogas ou de mudarem os hábitos de
consumo, optando por substâncias menos
nocivas. Quando se determinam o nível de
confiança e a frequência de mudanças de
comportamento como essas, obtém-se
uma medição adequada da autonomização.
É preciso acima de tudo ser realista com
relação ao que se deseja fazer! Várias
técnicas podem ser empregadas para cruzar
informações (triangulação) para descobrir que
diferença o projeto fez para as vidas dos seus
beneficiários.
Em suma, os indicadores devem ser:
• diretos,
• específicos,
 TRE RE
AUTONOINAMENTO SOB
MIZAÇÃO DO GÊNERO

“PARTICIPAR DE UM TREINAMENTO” NÃO É

SINÔNIMO DE “AUTONOMIZAR”

• úteis, referentes a mudanças de comportamento

devem ser coletadas em função dos
• práticos, indicadores para os quais se está realizando o

• adequados,

• culturalmente apropriados e
levantamento, se no meio do programa ou em
algum momento após a sua conclusão.

A coleta de dados pode ser feita em vários

5
momentos:
• não muito numerosos!
• durante o ciclo de revisão;

• no início do programa ou durante uma

atividade ou evento específicos;
5.7 Timing,
agendamento e coleta • no decorrer da implementação;

de dados • na metade do caminho;

Observe o seu modelo lógico e as perguntas • ao término de uma atividade ou evento

da sua avaliação e decida em que momento
será feita a coleta de dados. O programa deve
ter chegado a um estágio que permita uma
coleta de dados significativa. Por exemplo, as
informações sobre quem está participando
devem ser colhidas em cada sessão, ao passo
que os dados sobre perguntas respondidas
específicos do programa;
• mensalmente, trimestralmente ou
anualmente;
• após o término do programa, a fim de
determinar os resultados de longo prazo.

Para efeito de treino, com referência ao conteúdo e à estrutura da sua avaliação, você pode
começar a preencher o plano de avaliação disponível no Anexo 5.

51
Notas:
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52
 Sferramentas
eção 6 Técnicas e
de pesquisa

6.1 Avaliação do projeto 54

6.2 Avaliação dos resultados e do impacto 54
6.3 Formulários de coleta de dados 55
6.4 Pesquisa quantitativa 56
6.5 Amostras 56
6.6 Pesquisa qualitativa 56
6.7 Técnicas de pesquisa qualitativa 58
6.8
6.9
Ferramentas de pesquisa
Resumo: um plano de avaliação completa
58
58 6

53
 “Até seria possível explicar tudo cientificamente, mas não faria o menor sentido;
seria como descrever uma sinfonia de Beethoven
como variações de ondas de pressão.”
6.1 Avaliação
do projeto
A realidade da combinação de fatores
sociais, políticos e econômicos que entram
em jogo na comunidade faz com que os
projetos raramente transcorram conforme
planejado. Por essa razão, convém que
sejam adaptáveis e flexíveis. A avaliação do
processo ajuda a monitorar exatamente o que
ocorre no planejamento e na implementação
do programa. Com um esquema robusto, é
possível:
• explorar as origens do programa e a
sequência cronológica dos eventos durante o
planejamento e a implementação, bem como
fazer as modificações necessárias;
• envolver os participantes do projeto na sua
própria análise daquilo que mudou em função
da intervenção e de como o processo poderia
ser melhorado;
• observar a estrutura, os componentes e o
sistema de entrega do programa;
• examinar os fatores contextuais relevantes
para a operação do programa;
• analisar as razões que tornaram as
mudanças necessárias;
• verificar as características e a participação
dos beneficiários;
• avaliar a percepção que os beneficiários têm
do programa;
• estimar o nível de conscientização da
comunidade;
• listar os recursos empregados na operação
do programa;
• informar futuros desenvolvimentos e
programas em áreas semelhantes.
54
Albert Einstein
É importante estar ciente de que, conforme
foi salientado na Seção 5.6, os indicadores de
processo serão diferentes dos indicadores
de resultado.
6.2 Avaliação
dos resultados e
do impacto
É impossível avaliar todos os resultados. Por
essa razão, é preciso priorizar o que for mais
importante para o sucesso das intervenções,
levando em conta o que é realmente
mensurável no intervalo de tempo do projeto.
Na situação atual, em que os financiamentos
de agências são para um ou dois anos, é
provável que muitos dos objetivos de longo
prazo ainda não tenham sido alcançados ao
cabo desse período. Tanto a equipe do projeto
como os financiadores devem, portanto, estar
cientes dessa situação desde o início para
evitar dissabores no futuro.
Uma vez identificados os principais resultados
a serem monitorados, deve-se decidir quais
são as melhores maneiras de compilar
dados. Mais uma vez é preciso ser realista
com relação ao tempo, às capacidades de
pesquisa da equipe e aos meios financeiros
e humanos, tendo sempre em mente que as
pessoas envolvidas no projeto constituem os
recursos primordiais da operação, devendo
ser incluídas no processo e consultadas
continuamente. As técnicas de pesquisa
empregadas podem incluir métodos
quantitativos e qualitativos, conforme
descrição a seguir. A escolha dos métodos
será influenciada pelo tamanho e tipo de
projeto, pelo orçamento disponível e pelas
informações que forem coletadas.
6.3 Formulários de coleta de dados

TABELA 1. Características das pesquisas qualitativa e quantitativa

Pesquisa qualitativa Pesquisa quantitativa

Perguntas efetuadas Quem, o que, como e por quê? Quanto?

Categoria de Aberta Fechada

pergunta

Interação Diálogo ou observação com a Perguntas e respostas

utilização de filmes, vídeos, jogos de
interpretação, mapas, etc.

Formulário Semi ou não estruturado Controlado

Amostragem Amostra pequena, mas significativa. Amostra formal, com um

grande número de seleções
aleatórias; possibilidade de
avaliação de probabilidades
estatísticas

Nível Em profundidade. Superficial

Análise Interpretação Formalização e análise

estatística

Métodos comuns Entrevistas: Sondagem

(as técnicas – individuais em profundidade
participativas devem – narrativas
ser utilizadas por – exploração de incidentes críticos
ambas as categorias) relacionados com um evento
específico
– questionário
– transversal (retrato em um
ponto da linha do tempo)
– longitudinal (ao longo do
tempo)

6
– grupos de discussão
Ensaios controlados
Texto escrito: – aleatórios
– diários – quase experimentais
– arquivos (por exemplo, dos serviços
de saúde) Dados de arquivos
(secundários)
Análise da mídia: – análise mais aprofundada
– imprensa das estatísticas disponíveis
– imagens e fotografias
– vídeos Observações
– contagens (por exemplo, de
Observações: pacientes)
– participantes
– não participantes

Técnicas:
– respostas aos estímulos
apresentados
– associação de palavras
– jogos de interpretação de
personagens

55
6.4 Pesquisa
quantitativa
A pesquisa quantitativa envolve a coleta
sistemática de evidências que podem ser
contadas e codificadas numericamente.
O método explora teorias e hipóteses
de relações entre fenômenos naturais.
As técnicas quantitativas tendem a usar
instrumentos estruturados, facilitando a
coleta, a análise e a replicação das pesquisas.
Com um grande número de observações
é possível levantar dados estatísticos que
permitem generalizações.
Tradicionalmente a pesquisa quantitativa é
considerada mais científica e objetiva do que
a qualitativa, gozando assim de mais prestígio
perante as agências de financiamento. A
tendência de exigir evidências quantitativas
para demonstrar eficiência tem colocado uma
pressão enorme nas pequenas organizações,
que nem sempre dispõem dos meios técnicos
para reunir as evidências necessárias.
A pesquisa quantitativa também costuma
requerer recursos (financeiros e humanos)
que vão além da capacidade dos pequenos
projetos comunitários. Em alguns casos,
dados já existentes de sondagens nacionais
ou regionais podem ser de grande valia
para o desenvolvimento do projeto. Além
disso, dados levantados sobre a AIDS junto
a famílias, sondagens comportamentais ou
órgãos de vigilância podem, por exemplo,
destacar variações por área geográfica ou por
grupos de população mais em risco.
O que é pesquisa quantitativa
e quando deve ser utilizada?
Os dados quantitativos são ideais para
dar um panorama geral de uma situação,
principalmente quando há uma amostra
relativamente grande de pessoas. A pergunta
chave é “quanto?”. Os exemplos mais comuns
de métodos de pesquisa quantitativa são os
estudos experimentais, tais como sondagens
e ensaios controlados de maneira aleatória.
Todas as respostas são números absolutos,
como unidades de álcool consumidas, ou
códigos numéricos, em que, por exemplo,
“sim” e “não” são codificados como 1 e 2,
respectivamente. A partir daí é possível
calcular porcentagens para cada resposta e,
no caso de a amostra ser suficientemente
grande, determinar se existem diferenças
56
entre grupos que provavelmente não tenham
ocorrido por acaso.
No entanto, os resultados dependem da
própria definição das categorias de respostas
estabelecidas pelo pesquisador, não havendo,
portanto, margem para desvendar detalhes
das vidas das pessoas ou captar informações
inesperadas. Por exemplo, uma sondagem
sobre o consumo de drogas pode formular
a pergunta “quantas vezes por semana você
consome drogas ilegais?”, que fornecerá
dados quantitativos básicos, mas não dará
qualquer tipo de insight mais profundo sobre
as pressões culturais, sociais ou psicológicas
que levam ao uso de entorpecentes. Neste
contexto, nem sempre é fácil lidar com
conceitos ambíguos ou mesmo compreender
certos termos – por exemplo, “o que vem a
ser uma droga ilegal?”
6.5 Amostras
Em vez de consultar toda a população, é
mais eficiente interrogar uma amostra
representativa das pessoas afetadas pelo
projeto. Desde que os números sejam
suficientemente elevados (neste caso,
aconselha-se consultar um profissional de
estatística para saber dos critérios), é possível
fazer generalizações que cubram toda a
população do projeto.
As decisões neste caso dependerão do
propósito da avaliação, das perguntas
formuladas e do tamanho da população
utilizada para a coleta de informações.4
6.6 Pesquisa
qualitativa
Esta modalidade envolve a análise de dados
não numéricos, tais como transcrições
de entrevistas, artigos da imprensa ou
observações de pesquisadores, e formula
perguntas do tipo “o quê?”, “como?” e “por
quê?”. O método costuma ser empregado
4 Para mais informações sobre como selecionar uma
amostra adequada, consulte estes links: www.mis.
coventry.ac.uk/~nhunt/meths
www.socialresearchmethods.net/kb/sampprob
quando o pesquisador deseja ir além da superfície e explorar respostas que não são previsíveis nem
fáceis de categorizar. A pesquisa qualitativa interessa-se menos pela maneira que as pessoas são
classificadas em grupos e mais pelas respostas “espontâneas”, que, após análise, podem revelar
padrões ou até mesmo contradições nos dados. A participação dos beneficiários é primordial, tanto
na coleta como na análise dos dados. É interessante explorar métodos inovadores que possam ser
utilizados para colher dados e interpretar as conclusões.

Os métodos qualitativos buscam variações entre os indivíduos e grupos. Partindo-se do princípio de

que, diferentemente de outros objetos das ciências naturais, os seres humanos são interativos, essa
metodologia costuma ser recomendada por ser capaz de levar em conta as contribuições para os
dados efetuadas tanto pelo pesquisado como pelo pesquisador, como seres sociais.

Ambas as modalidades (qualitativa e quantitativa) podem ser empregadas sozinhas ou como

parte de uma estratégia bimodal – por exemplo, entrevistas individuais (pesquisa qualitativa) para
explorar as razões por trás dos resultados de uma sondagem nacional (pesquisa quantitativa)
que mostra como jovens desfavorecidos são mais propensos a se tornarem usuários de drogas
injetáveis. Inversamente, tópicos levantados em grupos de discussão podem ser utilizados para
elaborar um questionário com respostas possíveis predefinidas que, por sua vez, servirá para
pesquisas quantitativas em larga escala. Os dois tipos de pesquisa são valiosos, cada qual com as
suas vantagens. É fundamental definir desde o início o questionamento que deverá ser levantado e,
a partir daí, optar pelo tipo de pesquisa que melhor se enquadre para obter respostas úteis.

Os seus sapatos gastaram mais rápido

neste ano ou no ano passado?
AS
UR

O
CEN

6
Qual foi a porcentagem de aumento de
cenouras que você trouxe no mercado
este ano em relação ao ano anterior?
OURAS
CEN

57
6.7 Técnicas
de pesquisa qualitativa
• Entrevistas em profundidade: Podem
ser realizadas por pessoas que tiveram
um envolvimento próximo com o projeto e
têm bons insights: componentes da equipe,
membros das organizações parceiras ou
participantes do projeto. O Anexo 6 dá mais
informações sobre como realizar entrevistas
em profundidade.
• Grupos de discussão e mesas-redondas:
Os grupos de discussão reúnem entre
quatro e oito pessoas que em geral têm uma
característica em comum (por exemplo,
podem ser todos usuários de drogas ou pais
de usuários, conforme o enfoque do projeto).
O grupo costuma debater sobre temas de
relevância para a avaliação. Técnicas para
provocar discussão (fotos, imagens, gravações,
etc.) podem ser úteis.
• Estudos de caso: Exploram alguns
exemplos em detalhe. Escolha aqueles que
melhor ilustrem os seus principais objetivos.
• Observações: Observe, por exemplo, a
dinâmica dos grupos. Quem frequenta as
reuniões? Que tipo de pergunta é feito? Quem
está envolvido? Há uma boa representação da
comunidade?
• Portfólios: Veja exemplos de trabalhos que
foram produzidos.
• Informes jornalísticos: Reúna e revise
informes jornalísticos relevantes.
• Diários: Peça às pessoas que mantenham
diários sobre as atividades relativas ao projeto
e seu envolvimento nelas.
• Fichas de comentários: Você pode
descobrir o que as pessoas acham dos
serviços oferecidos pelo projeto, pedindo-
lhes que preencham uma pequena ficha de
comentários. O que eles acham mais útil?
Como eles melhorariam a atividade?
58
• Oficinas de avaliação e reuniões de
revisão: Trata-se de reuniões especiais para
estimular o feedback dos participantes do
projeto em que se podem utilizar técnicas
semelhantes às empregadas nos grupos de
discussão.
6.8 Ferramentas
de pesquisa
Em geral, para efetuar uma coleta de dados,
costuma-se utilizar alguma espécie de
formulário ou instrumento para compilar
as informações, como folha de registro,
questionário, protocolo de observação,
filmadora ou gravador. Pense no método de
coleta de dados escolhido e decida o que
é necessário para registrar a informação.
Na medida do possível, use somente
instrumentos testados e validados.
Caso você tenha desenvolvido o seu próprio
instrumento, certifique-se de que é:
• capaz de salvaguardar as suas informações;
• bem compreendido pelo respondente e pela
pessoa que irá efetuar o registro;
• simples e fácil de usar;
• culturalmente sensível e de acordo com as
normas éticas vigentes;
• suscetível de reduzir os problemas
potenciais.
Antes de utilizar o instrumento no projeto,
teste-o com pessoas semelhantes aos
respondentes e àqueles que efetuarão o
registro. Esta operação é conhecida como
“piloto”.
6.9 Resumo: um plano de avaliação completa
I II III IV
Foco da avaliação Coleta de Análise das Reflexão sobre como
informações informações usar as informações
Perguntas:
O que você quer Reflita sobre: análise Divulgar e
saber? interpretação compartilhar as
fontes lições aprendidas
Indicadores métodos (qualitativos, (não só as boas, mas
Como você saberá? quantitativos, as más também)
participativos)
Quem fará a timing Para quem? Quando?
avaliação? Torne-a amostras Como?
participativa! instrumentos

Não complique!

• A avaliação deve ser simples e direta. Focalize em “o que eu preciso saber?”, “quem usará as
informações?” e “para quê?”

• Esta discussão é meramente introdutória. Nossa intenção é mostrar como o modelo lógico ajuda
no processo de avaliação. Existem muitas outras fontes que aprofundam a questão e abordam os
aspectos técnicos da avaliação (ver bibliografia na Seção 9).

• O modelo lógico não é um modelo de avaliação, mas sim uma ferramenta que fornece um
arcabouço coerente que serve de guia para o processo de avaliação. Este modelo facilita uma
avaliação eficaz ajudando-nos a:

– decidir o que avaliar;

– identificar as perguntas adequadas à avaliação com base no programa;

– saber quais informações coletar para responder as perguntas da avaliação (os indicadores);

6
– decidir quando coletar os dados;

– determinar as fontes, os métodos e os instrumentos da coleta de dados;

– considerar as oportunidades de revisão e divulgação de dados.

59
Notas:
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60
 Sparticipativa
eção 7 Avaliação

7.1 Técnicas de avaliação participativa 62

7.2 Aspectos relevantes de
Monitoramento e Avaliação Participativas 63

NB: Todos os websites citados nesta seção foram acessados em outubro de 2010.

61
 É óbvio que...
se distribuirmos
preservativos
gratuitamente...
A SUA LÓGICA PODE NÃO SER IGUAL À DOS OUTROS
7.1 Técnicas de
avaliação participativa
Convém enfatizar que as iniciativas
comunitárias têm mais probabilidades de
sucesso quando a comunidade se sente
dona do projeto e participa dos processos de
iniciação, implementação e avaliação.
O que vem a ser Monitoramento
e Avaliação Participativos
(M&AP)?
Quatro princípios básicos constituem o cerne
do M&AP, a saber:
• Participação: Todas as partes interessadas
– e principalmente as mais diretamente
afetadas – devem envolver-se em todas as
fases da implementação do projeto, inclusive
na decisão de qual metodologia de pesquisa
será empregada.
• Negociação: As partes interessadas devem
decidir o que será monitorado e avaliado,
qual será a metodologia de coleta de dados,
como os dados serão interpretados, como as
várias ações serão empreendidas e como os
resultados serão compartilhados e divulgados.
... a gente vai poder fazer
balões de água!!!
• Aprendizado: É preciso definir como as
lições aprendidas serão utilizadas e passadas
adiante a fim de realizar melhorias no futuro.
O processo deve ser claro no que diz respeito
à maneira como as boas práticas serão
compartilhadas e ampliadas.
• Flexibilidade: Os projetos comunitários são
constantemente influenciados por uma série de
fatores que fogem ao controle dos envolvidos.
Todos os que trabalham no projeto devem,
portanto, estar cientes da necessidade de
serem flexíveis e se adaptarem às mudanças.
Métodos geralmente usados
em M&AP:
Existem muitos métodos criativos e dinâmicos
que podem ser usados para envolver os
beneficiários no projeto. Alguns já foram
mencionados na Seção 6.7. Eis agora algumas
ideias mais específicas:
• Mapas: É interessante utilizar mapas da
localidade para dar início a uma discussão
sobre as mudanças que estão sendo
observadas, bem como onde e de que maneira
elas estão ocorrendo. Eles também podem ser
utilizados para situar as partes interessadas e
os participantes do projeto.
62
• Diagramas de Venn: Estes diagramas 7.2 Aspectos relevantes
constituem uma maneira bastante eficaz de
mostrar as relações entre grupos, indivíduos e • Os métodos participativos não excluem
instituições. outros tipos de metodologia. Na verdade,
os melhores resultados costumam ser
• Fluxogramas: Os fluxogramas associam as alcançados quando se aplicam diferentes
mudanças a uma causa percebida, além de técnicas de avaliação.
demonstrarem o impacto dessas mudanças.
• Nem todos os beneficiários e demais
• Diários: Se atualizados com a devida partes interessadas vão querer se envolver no
regularidade, os diários constituem uma processo de M&AP. Para participar, é preciso
ferramenta útil para descrever as mudanças nas dedicar tempo e energia e nem todos têm o
vidas dos indivíduos e dos grupos. preparo ou as condições para tal.

• Fotografias: São excelentes para iniciar • O processo de M&AP pode ser associado
discussões e uma ótima maneira de documentar à Teoria da Construção do Conhecimento,
as mudanças com o passar do tempo. É segundo a qual a aprendizagem não se
importante pensar em também tirar fotos antes limita a afetar os indivíduos, mas sim toda
do início do projeto e após a sua conclusão. a comunidade. Scardamalia (2002) descreve
como o processo de investigação coletiva
• Arte: A arte é uma maneira natural e sobre um determinado tema pode resultar
espontânea de revelar as preocupações e em uma compreensão mais aprofundada
prioridades dos indivíduos e da comunidade. por meio de questões interativas, diálogos e
Alguns métodos, como jogos de interpretação de desenvolvimento contínuo de ideias. As ideias
personagens (role playing) e teatro de fantoches, são, portanto, o meio de operar em ambientes
costumam funcionar muito bem com crianças e de construção de conhecimento. O professor
jovens. assume o papel de orientador, e não de
condutor, e permite que os alunos assumam
A sequência das fases de um M&AP é bastante uma parte considerável da responsabilidade
similar à de outros métodos de pesquisa pela própria aprendizagem, participando
convencionais. O diagrama a seguir destaca as inclusive dos processos de planejamento,
etapas principais: execução e avaliação (Scardamalia, 2002).

Identificar quem • As técnicas participativas podem contribuir

deve e quer ser
envolvido para conferir autonomia aos beneficiários
Esclarecer as
Verificar se
o processo de M&AP expectativas dos do projeto, ajudando-os a encontrar áreas
precisa receber participantes do
suporte e, se for processo e de que de responsabilidade e fornecendo-lhes as
o caso, como maneira cada pessoa
ou grupo deseja
contribuir
habilidades necessárias para desempenharem
o seu trabalho.
Concordar Estabelecer as
em como e prioridades para
por quem os
resultados serão
monitoramento e
avaliação
• É muito importante controlar as ambições
utilizados
e dar pequenos passos no início. Alguns
Identificar exemplos de técnicas participativas citados
indicadores
Analisar as
que darão as
informações
foram extraídos de projetos em que o M&AP

7
informações necessárias deu uma contribuição (em geral modesta)
Definir os
métodos, as para um plano de pesquisa mais abrangente.
Coletar as responsa-
informações bilidades e os Em muitos casos, consultar os beneficiários
prazos da coleta
de informações e envolvê-los no processo de pesquisa é
uma reação espontânea que ocorre sem
Extraído do IDS Policy Briefing no 12, de novembro de 1998, p.3. planejamento prévio, podendo, portanto,
Disponível em www.ids.ac.uk/ids/bookshop/briefs/PB12.pdf realizar-se sem muitas formalidades.

“Todo o problema do mundo é que os tolos e os fanáticos estão sempre cheios

de certezas, e as pessoas mais sábias estão cheias de dúvidas.”

Bertrand Russell

63
Notas:
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64
 Se divulgação
eção 8 Análise
de dados

8
NB: Todos os websites citados nesta seção foram acessados em outubro de 2010.

65
 “Se você tiver uma maçã e eu tiver outra maçã, e nós as trocarmos,
cada um continuará com uma maçã. Mas, se você tiver uma ideia e eu tiver outra ideia,
e nós as trocarmos, aí cada um ficará com duas ideias.”
George Bernard Shaw
Uma vez coletados, os dados precisam ser
claramente tabulados para que as evidências
de fontes diversas possam ser reunidas
e comparadas. Ao examinar os dados as
principais questões a serem levantadas são as
seguintes:
– As informações mostram que os objetivos
foram atingidos? (Seja o mais específico
possível ao descrever como os resultados
foram alcançados.)
– Quais são os resultados do projeto?
(Considere tanto os resultados esperados
como os inesperados, e da mesma forma os
desejados e os indesejados.)
– Os dados destacam algum sucesso?
– Existem áreas problemáticas que requeiram
atenção particular?
– Houve algum obstáculo à realização dos
objetivos preestabelecidos?
Se a avaliação tiver sido bem planejada e
a pesquisa tiver sido conduzida de modo
apropriado, com objetivos claros, indicadores
confiáveis e uma coleta de dados rigorosa,
a fase da análise poderá transcorrer sem
problemas.
A análise de dados quantitativos tem de ser
precisa e estruturada. Se a quantidade de
dados a serem tratados for considerável, a
perícia de um estatístico (em geral difícil de
encontrar!) pode ser necessária. Mesmo que
os dados demonstrem uma relação entre o
serviço prestado e um resultado particular, a
menos que o projeto tenha sido objeto de um
estudo experimental (com a comparação com
outro local que não tenha recebido intervenção
e, portanto, sirva de controle), não se pode
afirmar que o programa foi a causa direta dos
resultados.
Existem softwares especializados que podem
ajudar na análise tanto de dados quantitativos
como qualitativos. Se a avaliação abranger
66
um número considerável de dados, talvez
convenha procurar orientação sobre a melhor
maneira de armazená-los e tratá-los.
Em geral a análise de dados qualitativos
costuma ser considerada mais subjetiva
do que a de dados quantitativos. O material
coletado é rapidamente examinado e os pontos
chave são identificados. A seguir, os dados são
classificados de um modo mais rigoroso de
acordo com categorias predefinidas. A análise
do conteúdo consiste em revisar documentos
escritos (jornais, notas de observação,
sondagens com perguntas abertas) ou
transcrições de gravações (de entrevistas ou
grupos de discussão). À medida que o texto
é lido, atribui-se um código às áreas que
representam conceitos relevantes, padrões
comuns entre os informantes ou respostas
distintas dos diferentes subgrupos. Feito isso,
o texto é então classificado por categoria. As
categorias são definidas previamente, podendo
também surgir no decorrer do processo de
análise. A tecnologia ou os equipamentos
empregados não precisam ser sofisticados;
basta que eles consigam separar trechos de
textos, separá-los de acordo com o tema e a
seguir dispô-los de uma maneira que facilite a
sua visualização.
É preciso ter cautela ao lidar com dados
qualitativos, para não se fazerem afirmações
que contenham informações numéricas
enganosas. Nem sempre é fácil resistir à
tentação de fazer afirmações do tipo “80%
das pessoas pensam que as vacas se deitam
antes de uma tempestade”. Efetivamente, se
a amostra total for pequena, por exemplo,
dez pessoas, 80% equivale a somente oito
pessoas, um número pouco significativo para
que se possa inferir que o mesmo se verifica
em amostras maiores. Como um número
pequeno de respondentes em pesquisas
qualitativas não tem significância estatística
para permitir inferências, convém evitar as
porcentagens, devendo-se preferir afirmações
menos comprometedoras, do estilo “na nossa
amostra, a maioria dos respondentes (8 de um
total de 10) acha que….”
Quando se coletam dados de várias fontes
distintas, não se deve deixar de atribuir o
devido peso a todas as evidências. Ademais,
os resultados devem registrar claramente
o tamanho da amostra de entrevistados. Da
mesma forma, os instrumentos utilizados
(questionários, formulários, etc.) devem ser
incluídos no relatório final do projeto.
Dados quantitativos
Para obter informações sobre como efetuar
sondagens e questionários quantitativos,
consulte:
International Fund for Agriculture and
Development (IFAD). “A Guide for Project
Monitoring and Evaluation.” A parte mais
relevante é o Anexo D: “Methods for monitoring
and evaluation”. Disponível para download em:
www.ifad.org/evaluation/guide/index.htm
Veja mais referências na bibliografia
comentada da Seção 9.
Divulgação
Após os resultados terem sido coletados e
analisados, é importante compartilhá-los com
o maior número de pessoas. Os participantes
e os financiadores do projeto têm grande
interesse nessa informação e cabe aos
avaliadores transmitir-lhes os resultados
da maneira mais aberta e direta possível.
Efetivamente, é imprescindível fornecer
continuamente feedback sobre o andamento
do projeto, para que se façam melhorias em
todas as fases do ciclo do projeto (ver Seção
2.1). Sejam eles positivos ou negativos, esses
resultados têm de ser divulgados para que as
lições possam ser aprendidas e as adaptações
necessárias sejam efetuadas para aprimorar
o desempenho no futuro. Oficinas e reuniões
podem constituir um âmbito particularmente
apropriado para a comunicação dos
resultados. Os websites, que constituem uma
ferramenta de enorme abrangência, também
vêm sendo cada vez mais empregados nesse
sentido.

Re
PROJETO su
lta
do
S

LIÇÕES
S
do
ulta
Res
Re
su
lta

S
do

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S

lta

8
su
Re

C o mCompartilhe
p a r t i l h e a so que
a p r eaprendeu.
ndizagems

67
Notas:
......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

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......................................................................................................................................................................

68
 Sbibliografi
eção 9 Referências,
a comentada
e anexos

Referências 70
Bibliografia comentada 72
Anexo 1 – Ficha de comentários 76
Anexo 2 – Tipos de avaliação 77
Anexo 3 – Glossário 79
Anexo 4 – Gabarito do Modelo Lógico de Projeto 81
Anexo 5 – Plano de avaliação 82
Anexo 6 – Guia para entrevistas em profundidade 83

NB: Todos os websites citados nesta seção foram acessados em outubro de 2010.

69 9
Referências
Beattie, A. (1995), Evaluation in community
development for health: An opportunity
for dialogue, Health Education Journal,
vol. 54: 465–72.
Boyce, W. (1993), Evaluating participation in
community programs: An empowerment
paradigm, The Canadian Journal of
Program Evaluation, 8:1, 89-102.
Bruce, N., Springett, J., Hotchkiss, J., Scott-
Samuel, A. (eds) (1995), Research and
Change in Urban Community Health,
Avebury.
Core Initiative (maio de 2006), Project Cycle
Management: Community Based
Organisation (CBO) Training Toolkit.
Institute of Development Studies (1998),
Participatory monitoring and evaluation:
Learning from change, Policy Briefing 12.
www.ids.ac.uk/ids/bookshop/brief12.html
J. Rowntree Foundation (2005), Evaluating
community projects. A practical guide.
The Joseph Rowntree Foundation.
www.jrf.org.uk
Ottawa Charter for Health Promotion. First
International Conference on Health
Promotion (1986), WHO/HER/HEP.
www.who.int/hpr/NPH/docs/ottawa_
charter_hp.pdf
Patton, M. (1997), Utilization-focused
evaluation (3ª edição), Thousand Oaks,
CA, Sage.
Rehle,T., Saidel, T., Mganani, R. (eds) (2006)
Evaluating programs for HIV and AIDS
prevention and care in developing
countries. Family Health International
www.fhi.org
Rootman, I., Goodstadt, M., Potvin, L.,
Springett, J. (1997), Toward a framework
for health promotion evaluation,
Copenhague, World Health Organization.
Save the Children Fund (UK), (2003), Toolkits:
A practical guide to monitoring, evaluation
and impact assessment, Gosling, L.
70
Scardamalia, M. (2002). Collective cognitive
responsibility for the advancement of
knowledge. In B. Smith (Ed.), Liberal
education in a knowledge society (pp. 67-
98). Chicago: Open Court.
www.ikit.org/fulltext/2002CollectiveCog.pdf
Sinkler, P. (1999), Qualitative health promotion
research in context, não publicado, Health
Development Agency, Londres.
Springett (1998), Practical guidance on
evaluating health promotion, Copenhague,
World Health Organisation.
Taylor, J. (2000), So now they are going to
measure empowerment, Community
Development Resource Association.
www.cdra.org.za/articles/So%20
now%20they%20are%20going%20to%20
measure%20empowerment!%20-%20
by%20James%20Taylor.htm
Monitoring the Declaration of Commitment on
HIV and AIDS: Guidelines on Construction
of Core Indicators. Relatório de 2008.
Genebra, UNAIDS (2007)
National AIDS Programmes: A Guide to
Monitoring and Evaluation. Genebra,
UNAIDS (2000)
Responding to HIV and AIDS. Measuring
Results: The Answer Lies Within. Nova
York: UNDP. (2005).
A participatory handbook for youth drug abuse
prevention programmes. A guide for
development and improvement, Nova York,
United Nations. UNODC Viena. (2002).
www.unodc.org/pdf/youthnet/handbook.pdf
United Nations Office for Drug Control
and Crime Prevention, WHO (2006)
- Monitoring and Evaluating - Youth
Substance Abuse Prevention Programmes
Viena www.unodc.org/pdf/youthnet/action/
planning/m&e_E.pdf
University of Wisconsin, “Program
Development and Evaluation”.
www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/
evallogicmodel.html
Evaluation handbook. W. K. Kellogg Foundation
USA (1998).
Logic model development guide, Kellogg
Foundation, USA. (2003),
Evaluation in health promotion. Principles
and perspectives Edited by Rootman, .I.,
Goodstadt, M., Hyndman,.B., McQueen,
D., Potvin,.L. Springett,.J. e Ziglio,E. WHO
Regional Office for Europe WHO (2006).
WHO et al (2006) Monitoring and Evaluation
Toolkit: HIV and AIDS, Tuberculosis and
Malaria, 2a ed. Genebra.
www.who.int/hiv/pub/epidemiology/en/
me_toolkit_en.pdf
71
Wallace, T (2006) Evaluating Stepping Stones:
A review of existing evaluations and
ideas for future M&E work Action Aid
International.
www.comminit.com/en/node/265544
Webb, D., Elliott, L (2002) Learning to Live:
Monitoring and evaluation in HIV/AIDS
programmes for young people. Londres:
Save the Children Fund.
Weiss, C. (1998), Evaluation: Methods
for studying programs and policies.
Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.
9
Bibliografia comentada
A lista a seguir focaliza a avaliação de
programas comunitários de pequena escala,
com ênfase nos métodos qualitativos e
participativos para avaliações internas. Não
é exaustiva. A maior parte das referências
citadas foram incluídas por serem claras e
acessíveis por internet. Todos os websites
mencionados estavam em funcionamento
em outubro de 2010. A bibliografia deve ser
considerada como uma “obra em andamento”
que pode ser revista e ampliada.
1. Recursos para avaliações
comunitárias de pequena
escala
 Action Aid. UK. Wallace, T. (2006),
Evaluating Stepping Stones: A review of
existing evaluations and ideas for future M&E
work Action Aid International. www.comminit.
com/en/node/265544
 Americorps. Project STAR. Disponibiliza
para download capítulos que cobrem todas
as etapas de um projeto: planejamento,
avaliação, análise e divulgação. O objetivo
do site é melhorar a qualidade e a coesão
das avaliações, bem como aprimorar a
capacidade de avaliação promovendo o uso de
listas de controle para tarefas e abordagens
específicas. http://nationalserviceresources.
org/
 Charities Evaluation Service: produz uma
série de artigos que abordam os seguintes
temas:
– metas e objetivos;
– diferentes maneiras de abordar a avaliação;
– autoavaliação;
– envolvimento dos participantes na avaliação;
– o emprego da avaliação em diferentes
políticas;
– bons e maus usos dos indicadores de
desempenho;
– monitoramento de resultados;
– avaliação de impactos.
As pesquisas podem ser adquiridas em
separado ou em conjunto diretamente no site
da CES: www.ces-vol.org.uk
72
 Rehle,T., Saidel, T., Mganani, R. (eds)
(2005). FHI - Evaluation Handbook. Evaluating
programs for HIV/AIDS prevention and care
in developing countries. Este documento traz
informações sobre como avaliar programas
de prevenção da AIDS em países em
desenvolvimento. www.fhi.org/en/HIVAIDS/
pub/Archive/evalchap/
 Green, L.W. and Kreuter, M.
PRECEDE-PROCEED Model for health
promotion. Baseado na epidemiologia, na
administração de saúde e nas ciências
sociais comportamentais e educacionais,
o modelo enfatiza duas premissas: (1) a
saúde e os riscos de saúde apresentam
múltiplos fatores e, (2) por conseguinte,
os esforços para realizar mudanças
comportamentais, ambientais e sociais devem
ser multidimensionais, multissetoriais e
participativos. www.lgreen.net/precede.htm
 Horizon Research, Inc. Taking stock:
A practical guide to evaluating your own
programs (1997). Um guia prático de avaliação
de programas dirigido a OBCs (organizações
baseadas na comunidade), com informações
que podem ser aplicadas para auxiliar nas
intervenções. O manual fornece informações
úteis para melhorar o trabalho de concepção
e realização de avaliações, sobretudo internas.
As 97 páginas do guia estão disponíveis para
download em www.horizon-research.com/
publications/stock.pdf
 International Fund for Agricultural
Development (IFAD). Um website bastante
completo sobre avaliações com manuais
online e vários exemplos práticos. O Evaluation
Help Desk fornece acesso rápido a dados e
informações sobre avaliações: www.ifad.org/
evaluation/
Um guia prático dirigido a gerentes de projeto
que aborda o monitoramento e a avaliação de
projetos de desenvolvimento rural: www.ifad.
org/evaluation/oe/process/guide/
 McNamara, C. Basic guide to program
evaluation. Este guia enfatiza que os
funcionários que trabalham nos projetos não
precisam ser especialistas para fazer boas
avaliações. Aqui se aplica a regra de que
20% dos esforços geram 80% dos resultados
necessários; logo, é melhor fazer um esforço
médio para realizar uma avaliação do que não
fazer avaliação alguma. Este documento dá
orientações sobre a natureza do processo de
avaliação e explica como realizar avaliações
de um modo prático e realista. www.
managementhelp.org/evaluatn/fnl_eval.
htm#anchor1575679YBrowser.HTML\Shell\
Open\Command
 Mc Namara, C. (1999). Basic guide to
outcomes-based evaluation for non-profit
organizations with very limited resources.
Este documento dá orientação básica sobre
planejamento e implementação de um
processo de avaliação baseada em resultados
em ONGs.
 National Science Foundation. User-friendly
handbook for mixed method evaluation. Um
manual prático repleto de exemplos úteis de
ferramentas e instrumentos de pesquisas
qualitativas e quantitativas.
 Organization for Economic Cooperation and
Development: Improving evaluation practice:
Best practice guidelines for evaluation. Este
documento dá ótimos conselhos sobre como
aprimorar o processo de avaliação. www.oecd.
org/dataoecd/11/56/1902965.pdf
 Public Health Training Network: Practical
evaluation of public health programmes.
Curso abrangente supervisionado pelos
Centers for Disease Control and Prevention, de
Atlanta, EUA.
 Robson, C. (2000) Small Scale Evaluation,
Londres, Sage. Este guia abrangente e
acessível explica claramente o que são as
avaliações e como podem ser aplicadas de
modo mais efetivo, além de descrever os
pontos positivos e as armadilhas dos vários
métodos.
 Save the Children (Reino Unido). Toolkits:
A practical guide to monitoring, evaluation
and impact assessment, elaborado por Louisa
Gosling. O guia aborda em seus capítulos
temas como M&A de impactos, explica o
funcionamento de uma série de ferramentas
práticas que podem ser adaptadas de acordo
com as diferentes necessidades.
www.savethechildren.org.uk./en/54_2359.htm
 UNDP (2002). Handbook on monitoring and
evaluating for results. Um manual útil sobre
monitoramento e avaliação, disponível em
inglês, francês e espanhol. Inclui um pacote
73
de treinamento em M&A disponível somente
em inglês. O site da UNDP também oferece
uma série de outros recursos, além de links
para sites de parceiros. www.undp.org/eo/
documents/HandBook/ME-HandBook.pdf
 United Nations Office for Drug Control and
Crime Prevention (2002). Viena. A participatory
handbook for youth drug abuse prevention
programmes. A guide for development and
improvement, United Nations, Nova York.
www.unodc.org/pdf/youthnet/handbook.pdf
 United States Aid Interventions Department
(USAID). Traz uma lista de vários recursos
para avaliações. www.dec.org/partners/
evalweb/
 University of Kansas. Community Toolbox.
http://ctb.ku.edu/
 University of Wisconsin - Extension.
Program Development and Evaluation.
Muito prático e informativo, este site oferece
orientação interativa sobre a aplicação do
modelo lógico. www.uwex.edu/ces/pdande/
evaluation/index.html
 U.S. Department of Health and Human
Services. Centers for Disease Control and
Prevention. CDC Evaluation Working Group:
www.cdc.gov/eval/resources.htm#manuals
Contém links para uma série de sites
abrangentes que cobrem os seguintes tópicos:
• ética, princípios e normas;
• organizações, sociedades, fundações,
associações;
• periódicos online;
• manuais passo a passo;
• recursos para o modelo lógico;
• ferramentas para planejamento e melhoria
de desempenho;
• relatórios e publicações;
• sugestões.
 U.S. Department of Health and Human
Services. Centers for Disease Control and
Prevention. CDC Evaluation Working Group:
Framework. www.cdc.gov/eval/framework.htm
 International HIV/AIDS Alliance. Apoio a
comunidades para reduzir o alastramento do
HIV e enfrentar os desafios da AIDS. www.
aidsalliance.org/sw1280.asp
 W. K. Kellogg Foundation (1998).
Evaluation Handbook. Kellogg Foundation,
EUA. Acessível e bem apresentada, esta
9
publicação traz explicações claras sobre
os principais métodos de avaliação e seus
modelos teóricos subjacentes, enfatizando a
avaliação contextual e participativa baseada na
comunidade. www.wkkf.org
 W. K. Kellogg Foundation (2003).
Logic Model Development Guide. Kellogg
Foundation, EUA. Traz informações técnicas
detalhadas e ideias práticas para facilitar
a compreensão dos princípios básicos da
aplicação de modelos lógicos no processo de
avaliação. Deve ser utilizado juntamente com o
Evaluation Handbook. www.wkkf.org.
 WHO (2002). Working with street children:
Monitoring and evaluation of a street
children project. Este manual foi concebido
para ser utilizado por educadores e outros
profissionais que trabalhem com crianças de
rua. Seu objetivo é fazer com que o usuário
compreenda a importância do monitoramento
e da avaliação, ajudando na identificação
de uma série de estratégias apropriadas
e propiciando o desenvolvimento da
confiança necessária para a implementação
de atividades. http://whqlibdoc.who.int/
publications/924159036X.pdf
 Westat. Understanding Evaluation: The Way
to Better Prevention Programs. Este manual
disponível para download aborda a avaliação
de programas norte-americanos de prevenção
do uso de drogas e álcool. Inclui informações
sobre métodos quantitativos. www.ed.gov/
PDFDocs/handbook.pdf
2. Análise quantitativa
 International Fund for Agriculture and
Development (IFAD). A Guide for Project
Monitoring and Evaluation. O Anexo D,
“Methods for monitoring and evaluation” é de
particular relevância. www.ifad.org/evaluation/
guide/index.htm
 United States General Accounting Office
(maio de 1992). “Quantitative data analysis:
An introduction”. http://archive.gao.gov/
t2pbat6/146957.pdf
 The impoverished social scientist’s guide
to free statistical software and resources. O
guia do Dr Micah Altman, diretor do projeto
Virtual Data Center e diretor associado do
Harvard-MIT Data Center, traz uma longa lista
de pacotes específicos agrupados por tipos
e links para sites que oferecem ajuda para a
74
obtenção, conversão e manipulação de dados,
além de fornecer sugestões de bibliografia
sobre análise de dados. As entradas são
acompanhadas de anotações sucintas. http://
maltman.hmdc.harvard.edu/socsci.shtml
 Westat Muraski, L. (1993). Understanding
Evaluation: The Way to Better Prevention
Programs. Department for Education. EUA.
Este manual disponível para download
aborda a avaliação de programas norte-
americanos de prevenção do uso de drogas
e álcool. Inclui informações sobre métodos
quantitativos. Inclui informações sobre
métodos quantitativos. www.ed.gov/PDFDocs/
handbook.pdf
3. Métodos de avaliação
participativa
 Aubel, J (1999) Participatory Program
Evaluation Manual. Catholic Relief Services.
US Agency for International Development
Services.
 Chambers, R (2002) Participatory
workshops: a sourcebook of 21 sets of ideas
and activities. Londres, Earthscan.
 International Fund for Agriculture and
Development (IFAD). A Guide for Project
Monitoring and Evaluation. Apresenta uma
série de métodos participativos. www.ifad.org/
evaluation/guide/index.htm
 Mayoux L. and Chambers, R. (2005)
Reversing the paradigm: quantification,
participatory methods and pro-poor impact
assessment. Journal of International
Development 17, No. 2, 2005, pp.271-98
 Mikkelsen, B. (2005) Methods for
development work and research: a new guide
for practitioners. Nova Déli. Sage
 Stoecker, R. (2005). Research methods for
community change: a project based approach.
Thousand Oaks. Sage
 Whitmore, E. (ed) (1998). Understanding
and practicing participatory evaluation. São
Francisco, American Evaluation Association.
 Estrella, M. et al (Eds) Learning from
Change: Issues and Experiences from
Participatory Monitoring and Evaluation.
Bourton Hall. Warwickshire. IDRC/ITP (2000).
 Este website tem excelentes informações
sobre avaliações participativas: http://blds.ids.
ac.uk/
4. Sites de avaliação genérica
 African Evaluation Society. Orientação
para avaliações na África. Inclui normas
de qualidade, ética e outros valores, bem
como informações sobre conferências e
treinamentos. www.afrea.org/home/index.cfm
 American Evaluation Association.
Organização internacional dedicada à
aplicação de tecnologias e avaliação de
programas e pessoal, entre outros.
www.eval.org
trabalhos que podem ser lidos integralmente
online. http://gsociology.icaap.org/methods/
 UK Evaluation Society. Divulga a teoria,
a prática, a compreensão e a utilização de
avaliações, contribuindo para a popularização
do conhecimento e promovendo diálogos e
debates intersetoriais e interdisciplinares.
www.evaluation.org.uk/
 Muitos países têm também sites sobre
avaliação. Para obter informações locais,
utilize um mecanismo de busca como por
exemplo, o Google, para pesquisa.

 European Evaluation Society.

www.europeanevaluation.org/

 The Evaluation Center. Este site, dirigido a

usuários e especialistas, traz listas de controle
sobre planejamento, orçamento, contratação
de pessoal, gerenciamento de avaliações
de programas; coleta e análise de dados;
relatórios de avaliação. Todas as listas de
controle são baseadas em lições aprendidas
na prática. www.wmich.edu/evalctr/checklists/

 National Science Foundation.

Programmatic On-Line Evaluation Resources
– OERL: Online Evaluation Resource
Library. Esta biblioteca foi desenvolvida
para profissionais que se interessam pela
concepção, realização, documentação e
revisão de avaliação de projetos. O propósito
do sistema é coletar e disponibilizar planos,
instrumentos e relatórios de avaliação
dos projetos da NSF que possam ser
empregados como referência pelos principais
pesquisadores, avaliadores de projetos e
outros até mesmo fora da comunidade da
NSF, na medida em que definem propostas
e projetos. A OERL também traz módulos de
desenvolvimento profissional que auxiliam na
compreensão e na utilização dos materiais
disponibilizados. http://oerl.sri.com/

 Resources for methods in evaluation and

social science. Este site traz listas de recursos
gratuitos para avaliação e pesquisa social,
enfatizando como se devem realizar pesquisas
e os métodos que podem ser empregados:
sondagens, grupos de discussão e entrevistas,
entre outros. A maioria dos links propostos
remete a sites, como o do GAO (Government
Accountability Office), que disponibilizam

75 9
Anexo 1 – Ficha de comentários
Este guia é uma obra em andamento. Gostaríamos muito que você nos enviasse os seus
comentários para podermos melhorar a qualidade e a eficiência deste produto. Por favor, responda
este questionário e envie as suas respostas pelo correio para o endereço que aparece no final desta
página.

– Este guia foi útil para você? a) Sim, muito útil. b) Sim, relativamente útil. c) Não, não foi útil.

– Você fez algum uso prático deste guia?

– Você pretende usar este guia no futuro?

– Como você utilizou este guia? Favor especificar se utilizou somente algumas seções.

– Como este guia poderia ser mais acessível/útil?

– Você utiliza outros materiais de apoio para monitorar e avaliar? Favor especificar.

– Você poderia dar exemplos específicos de ferramentas de pesquisas eficazes ou ineficazes

que foram utilizadas nos seus projetos? Podemos contatá-lo(a) diretamente para discutir a
possibilidade de esses exemplos serem incluídos na próxima versão deste guia?

– Você encontrou algo inadequado, absurdo ou difícil de entender? Em caso afirmativo, favor
informar o que e por quê?

– Outros comentários:

Favor enviar a sua resposta para: Divisão da Educação Básica

Setor de Educação – UNESCO
7, Place de Fontenoy,
75352 Paris 07SP
França

76
Anexo 2 – Tipos de avaliação
Tradicionalmente, os seguintes tipos de avaliação técnica são empregados, sozinhos ou em
combinação:

1. AVALIAÇÃO FINAL
A avaliação final é efetuada após a conclusão do programa, por exemplo, mediante uma
sondagem ou um questionário. É uma prática comum, mas é a menos confiável, pois não
há como saber quais eram as circunstâncias antes da aplicação do programa. Este tipo de
avaliação tende a focalizar os resultados e impactos da intervenção.

2. AVALIAÇÃO RETROSPECTIVA
Solicita-se aos participantes que relembrem ou ponderem a sua situação, os seus
conhecimentos, as suas atitudes, o seu comportamento, etc., anteriores ao programa.
Costuma ser utilizada no ensino e em programas de atendimento comunitário, mas
apresenta um caráter enviesado, pois está sujeita aos enganos de memória (vieses de
recordação).

3. AVALIAÇÃO EX-ANTE E EX-POST

Os beneficiários do programa são avaliados uma vez antes do programa e depois novamente
ao final do programa (por exemplo, pré e pós-observações de comportamentos). Esse tipo
de avaliação em geral é utilizado em sistemas de ensino e as diferenças entre o “tempo 1”
e o “tempo 2” costumam ser atribuídas ao programa. No entanto, muitos outros fatores no
decorrer de um programa podem afetar as mudanças, o que compromete essa associação.

4. AVALIAÇÃO IN PROCESSU
A coleta de informações ao longo do programa é uma maneira de identificar a associação
entre os eventos e os resultados. Podem-se coletar dados sobre as atividades e serviços,
assim como sobre o progresso dos participantes. Esta modalidade não costuma ser
empregada em projetos baseados em comunidades, talvez em razão do tempo e dos recursos
necessários para colher as informações.

5. AVALIAÇÃO EM SÉRIES TEMPORAIS

Esta modalidade envolve um conjunto de medições em intervalos antes do início do
programa e após a sua conclusão. Este tipo de avaliação reforça o modelo ex-ante e ex-
post, registrando os padrões inicial e final, e controlando a estabilidade das mudanças. Isso
garante que outros fatores externos não coincidam com o programa nem influenciem as
mudanças observadas.

6. ESTUDO DE CASO
O estudo de caso utiliza múltiplos recursos e métodos para dar uma compreensão
aprofundada e abrangente do programa. Os seus principais pontos positivos são justamente a
sua abrangência e a exploração das causas dos efeitos observados.

7. AVALIAÇÃO FORMATIVA
A avaliação formativa é realizada durante a fase de planejamento de uma intervenção
com o intuito de detectar e resolver problemas antes que o programa esteja totalmente
implementado, garantindo assim que este atenda às necessidades identificadas.

Comparação com outros locais sem intervenção

Apesar das limitações orçamentárias, logísticas e de outras ordens, é importante ter em mente
que todas as modalidades de avaliação mencionadas podem, teoricamente, ser reforçadas por uma
comparação com outro(s) grupo(s), indivíduo(s) ou local(is).

77 9
Os grupos de comparação referem-se àqueles que não são escolhidos aleatoriamente e pertencem
à mesma população. Quando a seleção é aleatória, esse tipo de grupo é denominado grupo de
controle. O propósito de um grupo de comparação é conferir segurança ao programa e garantir que
não foi outro fator que causou os efeitos observados. É fundamental que o grupo de comparação
seja similar ao grupo beneficiário do programa. No entanto, convém salientar que na vida real
isso é MUITO difícil de conseguir! Ademais, esse tipo de metodologia pode ser refutada por razões
éticas, pelo fato de poder aumentar as desigualdades e gerar rivalidades entre os grupos.

78
Anexo 3 – Glossário
Análise Trata-se da verificação de dados coletados que podem ser utilizados para
dar uma ideia do impacto e dos resultados do projeto. A análise deve
fornecer entendimento dos princípios em que o projeto operou, levar em
conta dados de diversas fontes e atribuir o devido peso às evidências.

Autonomização A autonomização diz respeito à capacidade que as pessoas têm de fazer

escolhas. Em termos práticos, descreve o processo em que o sentimento
de falta de poder se transforma em ações que podem levar a mudanças
do ambiente físico e social. É uma ideia central em desenvolvimento
comunitário. (Bruce, N. et al 1995).

Avaliação Coleta sistemática de informações em que se baseiam os julgamentos

que ajudam na tomada de decisões sobre programas planejados,
em andamento ou futuros. As avaliações devem fornecer evidências
relacionadas com o impacto do projeto.

Beneficiários Este termo refere-se aqui à comunidade alvo da intervenção. Os

beneficiários não devem ser vistos como sujeitos passivos que
simplesmente recebem ajuda, mas sim como parceiros ativos que
trabalham com um objetivo comum.

Comunidade Uma comunidade local consiste em um grupo relativamente pequeno de

pessoas que compartilham o mesmo local de residência e um conjunto de
instituições ali baseadas. O termo comunidade também é empregado para
referir-se a um grupo de pessoas que têm algo em comum, como, por
exemplo, uma comunidade nacional ou uma comunidade de doadores.

Metodologia Conjunto de métodos e ferramentas de pesquisa.

Monitoramento O monitoramento refere-se à revisão e à coleta de dados de um projeto/

intervenção que contribuem para a avaliação global e ajudam a determinar
se os resultados desejados estão sendo alcançados.

Participação A participação diz respeito ao envolvimento das partes interessadas do

projeto, isto é, financiadores, pessoal, comunidade local, governo local, etc.
A avaliação participativa leva em consideração a opinião de todos esses
grupos. Isso envolve planejamento para decidir como a pesquisa será
conduzida. O processo pode aumentar o envolvimento da população local
e o seu sentimento de apropriação em relação ao projeto. As ferramentas
utilizadas neste tipo de avaliação são similares às da pesquisa qualitativa.
O mais importante é o espaço criado para discussões abertas e honestas
entre as partes interessadas.

Participantes Membros da comunidade a quem as intervenções são direcionadas e que

estão ativamente envolvidos no desenvolvimento, na implementação, no
monitoramento e na avaliação do projeto.

Pesquisa Investigação ou busca de conhecimento. Existem duas metodologias

dominantes: qualitativa e quantitativa.

Pesquisa qualitativa Os métodos qualitativos, amplamente empregados em sociologia e

antropologia, dependem da observação e de estudos minuciosos a partir
de entrevistas realizadas com informantes chaves. A reflexão consiste na

79 9
 elaboração de uma visão de conjunto coletando e analisando informações
de diferentes fontes.

Pesquisa quantitativa Esta modalidade baseia-se numa tradição mais positivista e empírica. Os
métodos de pesquisa costumam depender de medições precisas em geral
realizadas com sistemas de coleta de informações altamente estruturados
e controlados. A análise e a interpretação dos dados emprega técnicas
estatísticas para testar hipóteses de como as principais variáveis se
relacionam.

80
Anexo 4 – Gabarito do Modelo
Lógico de Projeto
(Mude as flechas e caixas de texto ou acrescente novas conforme a necessidade.)
Longo prazo
RESULTADOS

Médio prazo
Curto prazo
Participação
PRODUTOS

Atividades
INSUMOS
81 9
Anexo 5
Plano de avaliação
Foco
O que será avaliado? (Escolha o projeto inteiro ou um aspecto em particular.).

Perguntas Indicadores/ Timing Coleta de dados

O que evidências
queremos Como Fontes Métodos/ Amostra
saber? saberemos? ferramentas
Quem detém Quem será
a informação? Como serão entre-
reunidas as vistado?
informações?
Que ferramentas
serão utilizadas?

1. 1.a

2. 2. a

Adaptado de Evaluation Plan Worksheet, disponível em www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/index.html

82
Anexo 6 – Guia para entrevistas
em profundidade
Os grupos de discussão e as entrevistas em profundidade devem criar um ambiente descontraído,
proporcionando o conforto necessário para criar o clima ideal. É preciso considerar como
as pessoas estão acomodadas, reduzir as perturbações potenciais e dispor a mobília e os
equipamentos com atenção.

Em vez de questionários, a pesquisa qualitativa emprega um guia de tópicos, que funciona como
um pequeno roteiro para a condução das discussões. O papel do pesquisador deve ser dirigir a
conversa, permitindo que os participantes falem livremente sobre o assunto, mas trazendo o debate
de volta ao tema em questão, se as conversas começarem a divagar muito. É sempre melhor
começar com perguntas que o entrevistado possa responder facilmente e a seguir ir introduzindo
tópicos mais complexos e delicados.

As pessoas em geral vêm para a entrevista sentindo-se um pouco ansiosas em relação àquilo que
as espera. É importante explicar claramente já no início quais são os objetivos da entrevista, que
tipo de informação se está buscando e que uso será feito dela. Também é preciso deixar claro que
não existem respostas certas ou erradas. Todo participante deve ter oportunidade de falar durante
os primeiros minutos da discussão para evitar que a ansiedade aumente.

De modo geral, quando o entrevistador se assemelha aos participantes, os participantes tendem a

se sentir mais tranquilos e mais abertos. Por exemplo, os entrevistados podem ficar mais à vontade
falando com alguém do mesmo sexo sobre o seu comportamento sexual. No entanto, não existem
regras fixas, devendo cada projeto ser analisado separadamente.

Convém também que o entrevistador deixe claro que é imparcial e que não tem qualquer tipo de
interesse nos resultados. Os entrevistados costumam apresentar mais dificuldade em expressar os
seus verdadeiros sentimentos sobre um determinado serviço ou produto se, por exemplo, estiverem
sendo entrevistados por um representante da empresa que os fornece.

É quase sempre preferível gravar e transcrever as entrevistas. Isso permite que o moderador se
concentre em coordenar a entrevista e não em ficar tomando notas; assim, nada será perdido
e todos os detalhes poderão ser acompanhados. Obviamente, os participantes devem dar o seu
consentimento para que a entrevista possa ser gravada. Em geral as pessoas concordam se tiverem
a certeza de que a gravação só será utilizada para efeito de análise por parte dos pesquisadores
e que não correrão o risco de acordar no dia seguinte e ouvir as suas vozes num programa de
rádio matinal. É de vital importância utilizar equipamentos previamente testados e com os quais o
entrevistador esteja familiarizado. Recomenda-se usar pilhas ou baterias novas, pois nem sempre
é possível perceber quando o aparelho para de funcionar no meio da entrevista. Além disso, se
o entrevistador tiver de ficar verificando o tempo todo se o gravador está funcionando, isso pode
distrair os participantes. Convém lembrar que a transcrição pode tomar muito tempo.

Material de estímulo
Um material de estímulo é qualquer material introduzido no decorrer (ou antes) da entrevista, com
o intuito de gerar discussão. Pode ser, por exemplo, uma foto, um artigo de jornal, um objeto ou até
mesmo uma história.

Uma prática bastante comum costuma ser apresentar aos entrevistados uma série de frases
impressas em cartões grandes. A seguir, pede-se que classifiquem os cartões em pilhas diferentes
em função de quanto concordam ou discordam com o ponto de vista ali expresso ou de acordo com
a importância que atribuem a um determinado aspecto do serviço. Esse tipo de exercício força
os participantes a explicarem as suas diferentes perspectivas. O importante não é a estrutura do
exercício em si, mas sim a discussão que ele gera.

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