I.

Latar Belakang
Munculnya era pasar bebas membawa dampak persaingan bisnis yang semakin
ketat. Kondisi ini memacu dunia usaha untuk lebih peduli terhadap strategi yang
dijalankan. Bahkan perusahaan-perusahaan terus berupaya merumuskan dan
menyempurnakan strategi-strategi bisnis mereka dalam rangka memenangkan
persaingan.
Persaingan domestik dan global mengharuskan perusahaan menaruh perhatian
pada penciptaan dan pemeliharaan keunggulan bersaing melalui penyampaian produk
dan layanan yang lebih baik pada konsumen. Untuk dapat menjamin suatu organisasi
berlangsung dengan baik, maka organisasi perlu mengadakan evaluasi terhadap
kinerjanya. Dalam evaluasi tersebut diperlukan suatu standar pengukuran kinerja
yang tepat, dalam arti tidak hanya berorientasi pada sektor keuangan saja, karena hal
tersebut sangat kurang tepat dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat.
Oleh karena itu perlu dilengkapi dengan informasi dari sektor non keuangan, seperti
kepuasan konsumen, kualitas produk atau jasa, loyalitas karyawan dan sebagainya,
sehingga pihak manajemen perusahaan dapat mengambil keputusan yang tepat untuk
kepentingan hidup perusahaan dalam jangka panjang.
Dewasa ini, disadari bahwa pengukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh
banyak perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai, sehingga
dikembangkan suatu konsep “Balanced Scorecard.” Balanced scorecard adalah suatu
konsep pengukuran kinerja bisnis.
II. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian di atas, dapat dirumuskan masalah yaitu Bagaimana konsep
pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard?
III. Tujuan Masalah
Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk mengetahui bagaimana
konsep pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard.
 BALANCE SCORECARD : INTRODUCTION

1. PENGUKURAN DAN MANAJEMEN DI ABAD INFORMASI

Apa itu balance scorecard (selanjutnya disingkat BSC)? BSC merupakan
instrumen bagi manajer untuk mencapai tujuan perusahaan. BSC menerjemahkan
misi dan strategi perusahaan ke dalam ukuran-ukuran yang menyeluruh. BSC
memungkinkan perusahaan mencatat hasil kinerja financial sekaligus memantau
kemajuan perusahaan dalam membangun kemampuan untuk pertumbuhan perusahaan
di masa datang.
A. Tren terbaru dalam bisnis dalam lingkungan operasi
i. Lintas fungsi
Perusahaan pada era modern memperoleh keunggulan kompetitif
melalui spesialisasi keahlian fungsional, yakni dalam proses manufaktur,
pembelian, distribusi, pemasaran dan teknologi. Namun, kenndala yang
dapat muncul adalah adanya ketidakefisienan, ketidakpedulian antar
departemen dan proses tanggap yang lamban. Perusahaan ditantang untuk
mengkombinasikan keunggulan spesialisasi keahlian fungsional dengan
kecepatan, efisiensi dan mutu proses bisnis terpadu.
ii. Pelanggan dan pemasok
Teknologi informasi memungkinkan perusahaan untuk
mengintegrasikan pasokan, produksi dan proses penyerahan sehingga
operasi perusahaan digerakkan oleh pesanan pelanggan bukan melalui
rencana produksi yang mendorong produksi dan jasa melalui rantai nilai.
Perusahaan harus belajar menyediakan produk sesuai dengan pesanan
segmen pelanggan yang berbeda tanpa harus dibebani pengeluaran biaya
operasi perusahaan yang tinggi karena produksi sangat bervariasi namun
dengan volume rendah.
iii. Pekerja yang berpengetahuan
Perusahaan pada era industri menciptakan segmen berbeda antara dua
kelompok pekerja. Pertama, keelompok intelektual yang menggunakan
 keahlian analitis untuk merancang produk dan proses, menyeleksi dan
mengelola pelanggan dan mengelola operasi perusahaan sehari-hari. Kedua,
terdiri dari orang-orang yang sesungguhnya menghasikan produk dan
menyediakan jasa yang sering disebut tenaga kerja langsung. kelompok ini
adalah faktor produksi utama dimana hanya dimanfaatkan kemampuan
fisknya bukan kapasitas otaknya. Kelompok kedua ini berada dibawah
kendali kelompok intelektual.
Namun di era modern, tren otomatisasi karena perkembangan
teknologi telah mengurangi persentase jumlah pekerja tradisional (fisikal)
dan perusahaan dituntut untuk meningkatkan persentase pekerja yang dapat
melaksanakan fungsi analitis seperti engineering, pemasaran, manajemen
dan administrasi. Jadi pekerja dinilai berdasarkan saran-saran yang
diaspirasikan mengenai peningkatan mutu, efisiensi biaya dan
mempersingkat siklus. Jadi, berinvestasi dan mengembangkan pengetahuan
setiap pekerja sangat penting dalam proses inovasi yang memicu
keberhasilan perusahaan di era modern.
Namun kadang-kadang program dari hasil inovasi ini terfragmentasi
sehingga cenderung mengecewakan. Inovasi tersebut kadang tidak terkait
dengan strategi perusahaan atau tidak member hasil financial yang berarti
bagi perusahaan.

B. Balance scorecard sebagai sebuah system manajemen

BSC menekankan bahwa semua ukuran financial dan nonfinansial
harus menjadi bagian system informasi untuk para pekerja di semua tingkat
perusahaan. BSC meyakinkan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran
eksternal para pemegang saham dan pelanggan dengan berbagai ukuran
internal proses bisnis serta pembelajaran dan pertumbuhan. BSC melengkapi
seperangkat ukuran financial dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja
masa depan. Perusahaan menggunakan focus pengukuran BSC untuk
menghasilkan berbagai proses manajemen berikut:
 PERSPEKTIF FINANSIAL
“Untuk berhasil secara financial, apa yang
harus kita perlihatkan/capai untuk
pemegang saham?

PERSPEKTIF PELANGGAN PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL

“Untuk mewujudkan visi perusahaan, apa “Untuk menyenangkan pemegang saham
VISI
yang harus kita perlihatkan/capai untuk dan pelanggan, proses bisnis apa yang
DAN
pelanggan saham? harus kita kuasai?
STRATEGI

PERSPEKTIF PEMBELAJARAN &

PERTUMBUHAN
“Untuk mewujudkan visi perusahaan,
bagaimana memelihara kemampuan untuk
selalu meningkatkan kapasitas
perusahaan?

i. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi

Setelah tujuan financial dan pelanggan ditetapkan, perusahaan
mengidentifikasi berbagai tujuan dan ukuran proses bisnis internal. BSC
tidak hanya menekankan pada efisiensi biaya dan peningkatan mutu tetapi
juga proses yang paling penting bagi tercapainya kinerja terbaik bagi
pelanggan dan pemegang saham.
Sedangkan tujuan pembelajaran dan pertumbuhan berkaitan dengan
adanya kebutuhan investasi untuk melatih para pekerja dalam teknologi
dan informasi serta meningatkan berbagai prosedur organisasional.
Proses pembangunan BSC menjelaskan tujuan strategis dan
megidentifikasi beberapa faktor tujuan strategis. Biasanya para eksekutif di
perusahaan membangun karir dalam satu fungsi saja. Fungsi-fungsi tertentu
menjadi prioritas. Misalnya perusahaan minyak cenderung focus pada
masalah teknis dan biaya pengilangan sehingga cenderung
menganaktirikan pemasaran. Sedangkan perusahaan barang konsumsi
focus pada pemasaran dan penjualan dengan mengabaikan teknologi dan
inovasi. Hal ini menimbulkan perspektif fungsional yang berbeda sehingga
sulit membangun tim dan menghasilkan consensus karena sedikitnya
pemahaman bersama mengenai tujuan bisnis secara keseluruhan serta
integrasi dari unit fungsional yang berbeda. BSC yang dibuat/dirancang
oleh sekelompok eksekutif senior sebagai proyek tim, BSC menciptakan
sebuah model bersama dari bisnis dimana setiap orang memberikan
kontribusi. Tujuan BSC menjadi tanggungjawab bersama tim eksekutif
senior dan menghasilkan consensus dan kerjasama tim antara semua
eksekutif senior tanpa memandang pengalaman kerja atau kelebihan
fungsional.

ii. Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan serta ukuran strategis

Tujuan dan ukuran strategis BSC dikomunikasikan dalam perusahaan
melalui surat edaran, papan bulletin, video dll. Contoh, aspek tujuan
pengiriman tepat waktu harus jelas bagaimana criteria dan penerapan real
nya, contohnya pengruangan waktu pemasangan mesin atau penyampaian
pesanan yang cepat dari satu proses ke proses lain. Semua pekerja harus
bisa memahami semua tujuan dan ukuran tingkat tinggi yang mendukung
strategi bisnis perusahaan.

iii. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai

inisiatif strategis
Para eksekutif senior harus menentukan sasaran berbagai ukuran
BSC yang mencerminkan adanya perubahan dalam kinerja unit bisnis.
Misal, target peningkatan penjualan sebesar 150% selama lima tahun ke
depan. Untuk mencapai tujuan semacam itu, tentu manajer harus
mengidentifikasi rentang sasaran pelanggan, proses bisnis internal serta
tujuan pembelajaran dan pertumbuhan. Bila ini sudah ditetapkan, manajer
dapat memadukan inisiatif mutu strategis untuk mencapai terobosan baru.
Jadi program rekayasa ulang tidak hanya soal pemotongan biaya
secara besar-besaran. Tetapi juga aspek lain seperti penghematan waktu
dalam siklus pemenuhan pesanan, waktu peluncuran produk ke pasar yang
lebih singkat dan peningkatan kemampuan pekerja. BSC memungkinkan
perusahaan mengintegrasikan perencanaan strategis dengan proses
penganggaran tahunan. Ketika perusahaan menetapkan rentang sasaran 3-5
tahun, manajer juga menyusun tonggak penting untuk setiap ukuran selama
tahun fiscal. Perencanaan dan proses manajemen penetapan sasaran
memungkinkan perusahaan untuk:
- Mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai
- Mengidentifikasi mekanisme dan mengusahakan sumber daya untuk
mencapai hasil
- Menetapkan tonggak-tonggak jangka pendek bagi ukuran financial
dan nonfinansial

iv. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis

BSC memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan
pelaksanaan strategi dan membuat perubahan-perubahan mendasar
terhadap strategi jika dibutuhkan. Manajer tidak hanya berbicara
mengenai bagaimana hasil masa lalu dicapai tetapi juga membahas
apakah harapan untuk masa depan masih berada di jalur yang tepat.
Proses pembelajaran strategis dimulai dari penggunaan ukura sebagai
suatu bahasa yang menerjemahkan berbgai konsep yang rumit ke dalam
suatu bentuk yang pasti. Kedua, proses komunikasi dan pengaitan
memobilisasi semua individu untuk bertidak mencapai tujuan perusahaan.
Penekanan hubungan sebab akibat dalam BSC memperkenalkan system
pemikiran yang dinamis. System memungkinkan setiap pekerja untuk
memahami bagaimana mempengaruhi satu sama lain dan pada akhirnya
 seluruh organisasi. Proses ketiga, penetapan sasaran dan proses inisiatif
strategis mendefinisikan tujuan kinerja spesifik dan kuantitatif bagi
organisasi pada seperangkat hasil dan faktor pendorong (drivers) kinerja
yang seimbang.
Pada era modern, perusahaan dituntut untuk selalu menyesuaikan diri
dengan perubahan sehingga strategi baru dapat muncul dari pemanfaatan
peluang. Perusahaan membutuhkan umpan balik bahkan dari para
manajer tingkat bawah perusahaan untuk memaksimalkan peluang yang
ada. Ini penting agar manajer tingkat atas mengetahui apakah strategi
yang direncanakan terlaksana sesuai rencana serta umpan balik apakah
strategi patut dipertahankan. Manajer memerlukan informasi apakah
berbagai asumsi yang dibuat ketika menyusun strategi masih valid.
BSC seharusnya didasarkan pada serangkaian hubungan sebab-akibat
yang timbul dari strategi. Jika ternyata strategi atau asumsi yang disusun
tidak valid, manajer harus melakukan dialog dan peninjauan ulang
terhadap kondisi pasar, nilai yang ditawarkan pada pelanggan, perilaku
pesaing dan kapabilitas internal. Tinjauan ulang bahkan bisa saja disikapi
dengan dibuatnya strategi yang sama sekali baru. Jadi, BSC mendorong
proses pembelajaran para eksekutif mengenai kemungkinan untuk dapat
hidup dan validitas dari strategi.

2. MENGAPA BALANCE SCORECARD DIBUTUHKAN?

A. Perbedaan dibanding ukuran financial, haruskah ukuran financial
ditinggalkan? Apa keterbatasan ukuran financial?
Pengukuran financial yang digunakan seperti ROI (Return on
Investment) telah menciptakan tuntutan akan adanya pelaporan dan
evaluasi kinerja unit bisnis. Namun penekanan yang berlebihan pada aspek
financial jangka pendek menyebabkan penanaman investasi jangka pendek
yang berlebihan dan investasi untuk kepentingan jangka panjang
terabaikan, terutama dalam aktiva tak berwujud dan aktiva intelektual yang
menghasilkan pertumbuhan di masa depan.
Ketika para manajer didorong menghasilkan kinerja jangka pendek
secara konsisten namun serampangan, investasi yang ditujukan untuk
memanfaatkan peluang pertumbuhan menjadi terbatas. Bahkan tekanan
untuk menghasilkan kinerja financial jangka pendek mendorong
perusahaan mengurangi pengeluaran yang digunakan untuk pengembangan
produk baru, peningkatan proses, pengembangan SDM, teknologi
informasi, database, system pengembangan pelanggan dan penggembangan
pasar.
Jadi, adanya penerapan BSC dari berbagai perspektif (tidak hanya
keuangan) mendorong perusahaan untuk juga memikirkan dan berupaya
secara maksimal mengembangkan hal lain yang merupakan aspek non
financial yang juga berperan penting untuk pengembangan perusahaan
dalam jangka panjang yang penting untuk mempertahankan keunggulan
kompetitif perusahaan.
Perusahaan dengan kinerja operasi yang meningkat harus
mengidentifikasi cara meningkatkan penjualan kepada pelanggan, cara
memasarkan produk baru yang menarik, dan mencari segmen pasar baru.
System pengukuran dan manajemen yang komprehensif seharusnya
menjelaskan keterkaitan antara peningkatan operasi, layanan pelanggan
serta pengembangan produk baru dengan peningkatan kinerja financial
melalui penjualan yang lebih tinggi, marjin operasi yang lebih besar dan
biaya operasi yang menurun. Jadi, BSC tidak mengabaikan ukuran
financial, bahkan harus diperhatikan secara mendalam. Jadi setiap
perspektif pada BSC baik proses, pertumbuhan maupun pelanggan harus
mempunyai keterkaitan yang jelas dan pasti dengan tujuan financial
perusahaan. BSC tetap menjadikan ukuran financial sebagai yang utama
dengan menghindari myopia yang terlalu berorientasi pada peningkatan
financial dalam jangka pendek.
B. Sekilas tentang perspektif dalam balance scorecard
BSC merupakan kerangka kerja yang komprehensif untuk
menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran
kinerja yang terpadu, bukan hanya sekadar slogan. Pertanyaan yang dapat
diajukan adalah Apa yang harus dilakukan? Bagaimana harus berperilaku
setiap hari? Bagaimana misi tersebut terlaksana?
BSC member kerangka kerja, bahasa untuk mengkomunikasikan misi
dan strategi dengan pengukuran-pengukuran untuk member informasi
kepada para pekerja tentang faktor yang mendorong keberhasilan saat ini
dan yang akan datang.
BSC seharusnya digunakan untuk mengartikulasikan strategi bisnis
untuk mengkomunikasikan strategi bisnis dan menyelaraskan berbagai
inisiatif perorangan, perusahaan dan antar departemen. Jadi, BSC bukan
berfungsi untuk system pengendalian atau alat untuk mengevaluasi kinerja
di masa lalu yang menekankan pekerja tetap bertindak sesuai rencana yang
ditetapkan sebelumnya.
i. Perspektif financial, memberikan petunjuk apakah strategi
perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan
kontribusi kepada peningkatan laba perusahaan. Ukuran yang
digunakan biasanya laba operasi, Return on Capital Employed
(ROCE) dan Economic Value Added (EVA).
ii. Perspektif pelanggan, ukuran terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi
pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan dan
pangsa pasar di segmen sasaran. Perspektif pelanggan
memungkinkan manajer unit bisnis mengartikulasi strategi yang
berorientasi pada pelanggan. Misal, pelanggan menginginkan
pengiriman barang yang cepat dan tepat waktu.
iii. Perspektif proses bisnis internal, mengidentifikasi berbagai proses
atau mekanisme baru yang harus dikuasai perusahaan untuk
 memenuhi tujuan pelanggan dan financial demi perkembangan
perusahaan.
iv. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, megidentifikasi
infrastruktur yang harus dibangun perusahaan untuk menciptakan
pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Sumber
pertumbuhan/infrastruktur terebut terdiri dari manusia, system dan
prosedur perusahaan. Perusahaan harus berinvestasi dengan melatih
para pekerja untuk meningkatkan keahlian yang dibutuhkan,
meningkatkan teknologi dan system informasi dan menyelaraskan
berbagai prosedur dan kegiatan sehari-hari perusahaan.

C. Menyelaraskan berbagai ukuran scorecard dengan strategi perusahaan

i. Hubungan sebab-akibat
System pengukuran harus membuat hubungan antara berbagai tujuan
perusahaan dengan ukurannya dalam berbagai perspektif. BSC yang baik
harus dapat menjelaskan strategi unit bisnis dengan baik. BSC harus
mengidentifikasi dan menyatakan dengan jelas tahapan hippotesis
mengenai hubungan sebab akibat di antara berbagai ukuran hasil dan
faktor pendorongnya.
ii. Faktor pendorong kinerja
BSC yang baik seharusnya merupakan gabungan berbagai ukuran
hasil dengan faktor pendorong (driver) kinerja. Ini membuat unit bisnis
bisa menerjemahkan peningkatan operasional dalam bidang usaha untuk
berbagai pelanggan dan pada akhirnya ke peningkatan kinerja financial.

D. Penempatan strategi atau kompetensi utama

BSC adalah mekanisme untuk melaksanakan bukan merumuskan
strategi. BSC dapat mengakomodasi berbagai pendekatan yang digunakan
untuk merumuskan strategi unit bisnis. BSC menyediakan mekanisme
yang berharga untuk menterjemahkan strategi ke dalam berbagai tujuan,
 ukuran dan sasaran tertentu serta memantau pelaksanaan strategi selama
periode selanjutnya.

3. KEUNGGULAN BALANCE SCORECARD

A. Komprehensif
BSC memperluas perspektif tidak hanya berbicara aspek keuangan
tetapi juga mencakup aspek pelanggan, proses bisnis dan pengembangan
pembelajaran dan pertumbuhan. BSC memotivasi pekerja mengarahkan
perusahaan ke berbagai perspektif tersebut untuk memnuhi tujuan
financial. Untuk menghasilkan kinerja keuangan yang baik, perusahaan
harus menghasilkan produk yang memiliki value bagi pelanggan. Produk
tersebut harus dihasilkan dari proses yang efektif dan efisien. Untuk
mencapai efisiensi dan efektifitas dalam proses tentu diperlukan personel
yang berkualitas tinggi dan berkomitmen.
B. Koheren
BSC mewajibkan personel membangun hubungan sebab akibat
berbagai strategis yang ingin dicapai. Setiap sasaran strategic yang
ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus memiliki hubungan
kausal dengan sasaran keuangan.koherensi dari penerapan BSC
memotivasi personel untuk bertanggungjawab dalam mencari inisiatif
strategic yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. Koheren
juga dapat diartikan dibagunnya hubungan sebab akibat antara keluaran
yang dihasilkan system perumusan strategi dengan keluaran yang
dihasilkan system perencanaan strategic yang merupakan terjemahan visi,
tujuan dan strategi yang telah ditetapkan dalam perumusan strategi.
Koherensi dalam penerapan BSC juga berarti tuntutan untuk kecepatan
respon saat menghadapi perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis
perusahaan. Inisiatif strategis harus dijabarkan ke dalam program dan
kemudian dijabarkan ke dalam rencana laba jangka pendek.
 REFERENSI

Kaplan, Robert S. & David P. Norton. 2000. Menerapkan Strategi Balance

Scorecard. Jakarta: Erlangga
Mulyadi. 2001. Balance Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk
Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat
Rangkuti, Freddy. 2011. SWOT Balanced Scorecard: Teknik Mneyusun Strategi
Korporat yang Efektif plus Cara Mengelola Kinerja dan Risiko. Jakarta: PT
Gramedia Pustaka Utama