Livro ADMINISTRACAO ESTRATEGICA

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Conselho Editorial EAD

Dóris Cristina Gedrat (coordenadora)
Mara Lúcia Machado
José Édil de Lima Alves
Astomiro Romais
Andrea Eick
Obra organizada pela Universidade Luterana do

Brasil. Informamos que é de inteira responsabilidade
dos autores a emissão de conceitos.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido
na Lei nº 610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código
Penal.
APRESENTAÇÃO
Atualmente o maior desafio de qualquer organização, independente

do seu tamanho, é ter competitividade. Esta realidade contemporânea
exige das empresas e das organizações práticas de administração efici-
entes, eficazes e efetivas. Esta obra trata as práticas da administração
de forma estratégica no seu âmbito conceitual, metodológico e integra-
tivo como mais uma forma de obter-se produtividade, competitividade
e sucesso nas organizações. A obra está dividida em dez capítulos
desenvolvendo os temas em ordem lógica e interligada para propor-
cionar adequado entendimento e aprendizagem ao aluno. O primeiro
capítulo trata dos aspectos conceituais básicos e dos benefícios que as
organizações podem conseguir com a aplicação prática de uma admi-
nistração estratégica. O capítulo dois trata da metodologia para o de-
senvolvimento e implantação da administração estratégica nas organi-
zações. Os sete capítulos seguintes tratam de forma detalhada as eta-
pas da metodologia do capítulo dois, e o último capítulo faz um fe-
chamento das competências, habilidades e atitudes de um administra-
dor estratégico e seus desafios num cenário de competitividade global
e de mudanças ambientais contínuas.
Ao final de cada capítulo, o aluno encontrará atividades para exercitar

sua aprendizagem, bem como indicações bibliográficas para leituras
complementares.
SOBRE O AUTOR
Nestor Alberto Rancich Fº
É natural da cidade de Rio Grande, RS, graduou-se em 1971 em Enge-

nharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul –
UFRGS, Porto Alegre, RS. Concluiu curso de pós-graduação em Peda-
gogia na ULBRA, em 1983 (na época Faculdades Canoenses). Fez dou-
torado, com tese defendida em Fev/2002, em Administração e Ciências
Empresariais pela Universidade de Leon, na Espanha. Trabalhou por
mais de 30 anos como profissional, iniciando nas funções de técnico,
passando a gerente e chegando ao nível de diretoria, nas áreas de Ma-
teriais, Produção e Financeira. Trabalhou nas empresas VARIG (1969-
1973), Grupo Gerdau (1974-1976) e Aeromot (1976-2005), todas locali-
zadas na cidade de Porto Alegre, RS. É professor da ULBRA desde
1981 atuando sempre em disciplinas do curso de Administração nas
áreas de Materiais, Produção Logística e Financeira, e atualmente, além
de atuar na docência, é consultor de pequenas e médias empresas nas
áreas de conhecimento da sua formação acadêmica e experiência pro-
fissional. Autor do capítulo 1 ao capítulo 5 da presente obra.
Jorge Alexandre Vanin
É administrador pela PUC-RS, especialista em gestão financeira pela

UFRGS e mestre em Estratégia das Organizações pela Unisinos. Do-
cente na Ulbra nos cursos de graduação e pós-graduação em adminis-
tração e engenharia e na faculdade São Judas Tadeu de Porto Alegre
(RS), atuando na graduação em Administração com ênfase em Negó-
cios Internacionais. Exerceu função de gerente de administração em
agência bancária após ter trabalhado trinta anos - carreira concluída
como administrador no segmento corporate do banco. Atuou como
educador corporativo na área de recursos humanos por seis anos,
quando na função bancária. Trabalhou os primeiros cinco anos no
comércio e na indústria de vinhos. Atua em diversas disciplinas liga-
das à área de gestão e estratégia das organizações, tanto na modalida-
de presencial como a distância. Além dos conhecimentos adquiridos
8
academicamente nas entidades citadas, possui outros cursos de forma-
ção de curta duração na área financeira, de recursos humanos e de
gestão, oferecidos por entidades como IBMEC, FGV e USP, currículo
este enriquecido pela agregação de conhecimentos práticos desenvol-
vidos ao longo da carreira profissional. Autor do capítulo 6 ao capítulo
10 da presente obra.
SUMÁRIO
1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - CONCEITO, CARACTERÍSTICAS E PREMISSAS 13
Ponto final.................................................................................................... 20
Atividades .................................................................................................... 21
2 PENSAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................................... 22
Ponto final.................................................................................................... 35
Atividades .................................................................................................... 35
3 COMO IMPLEMENTAR ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA .................................... 37
Ponto final.................................................................................................... 46
Atividades .................................................................................................... 46
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 48
Ponto final.................................................................................................... 63
Atividades .................................................................................................... 63
5 ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA ......................................................................... 64
Ponto final.................................................................................................... 71
Atividades .................................................................................................... 71
6 DIRECIONAMENTO DO ESFORÇO ESTRATÉGICO ............................................... 73
6.1 Colocando a estratégia em prática ........................................................... 73
6.2 Organizando estratégias funcionais ......................................................... 76
Ponto final.................................................................................................... 82
Atividades .................................................................................................... 82
10
7 ESTRATÉGIA E SUA EVOLUÇÃO – CONTROLE .................................................... 85
7.1 O que controlar ....................................................................................... 86
7.2 Como controlar ....................................................................................... 88
7.3 Benchmarking ........................................................................................ 90
7.4 Controles formais e informais .................................................................. 91
Ponto final.................................................................................................... 92
Atividades .................................................................................................... 92
8 ESTRATÉGIA E SEU DESENVOLVIMENTO .......................................................... 95
8.1 Alinhamento da estratégia ...................................................................... 96
8.2 Outros aspectos de alinhamento da estratégia ....................................... 100
Ponto final.................................................................................................. 103
Atividades .................................................................................................. 103
9 OS GESTORES ESTRATÉGICOS E AS PESSOAS ................................................ 106
9.1 A importância das pessoas .................................................................... 106
9.2 O administrador como pessoa do momento............................................. 107
9.3 O exercício do poder pelo gerente .......................................................... 110
9.4 Mudança estratégica sob sua liderança ................................................. 113
Ponto final.................................................................................................. 114
Atividades .................................................................................................. 114
10 BSC - BALANCED SCORECARD.................................................................... 117
10.1 Gestão – um pouco de história e o atual momento................................. 118
10.2 O que é o balanced scorecard .............................................................. 120
10.3 Detalhando as quatro perspectivas do balanced scorecard ................... 121
10.4 Operacionalização .............................................................................. 126
10.5 Aplicação ........................................................................................... 127
Ponto final.................................................................................................. 127
Atividades .................................................................................................. 128

11
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 131
REFERÊNCIAS GERAIS .................................................................................... 132
REFERÊNCIAS POR CAPÍTULO ......................................................................... 133
GABARITO ...................................................................................................... 134

1
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA -
CONCEITO, CARACTERÍSTICAS E
PREMISSAS
Neste capítulo vamos apresentar o conceito e a importância da admi-

nistração estratégica nas empresas, sua área de abrangência e princi-
pais objetivos.
Oliveiraa define administração estratégica da combinação de dois con-

ceitos: administração e estratégica.
Administração é um sistema estruturado e intuitivo que consolida um

conjunto de princípios, normas e funções para alavancar, harmonio-
samente, o processo de planejamento de situações futuras desejadas e
seu posterior controle de eficiência e produtividade, bem como a orga-
nização e a direção dos recursos empresariais para os resultados espe-
rados, com a minimização de conflitos interpessoais.
Estratégia é a situação em que existe uma identificada, analisada e

efetiva interligação entre os fatores externos – não controláveis – e
internos – controláveis- da empresa, que visa interagir com as oportu-
nidades e as ameaças ambientais perante os pontos fortes e fracos da
empresa (OLIVEIRA, 2007, p.6). Um exemplo que sintetiza este concei-
to: o lançamento de um novo produto é uma questão estratégica, pois é
necessário efetuar uma série de análises no ambiente da empresa, tais
como segmentação de mercado, análise dos concorrentes, evolução
tecnológica, estrutura de preços, etc.., bem como dos fatores internos
da empresa- capacidade instalada, tecnologia, estrutura dos custos,
estrutura de comercialização, etc.. e, posteriormente, realizar a interli-
gação entre os resultados das análises do ambiente externo com os
fatores internos da empresa, considerado este último ponto o enfoque
da estratégia. Outro exemplo, que pode ser estratégico ou não, é o
desenvolvimento de uma nova estrutura organizacional na empresa.
a. Oliveira (2007, p.4-6)

14
Ela pode ser uma questão estratégica se a estrutura estiver sendo proje-
tada para criar um departamento de exportação na empresa, para
poder ingressar com seus produtos e serviços nos mercados interna-
cionais. Esta questão é estratégica, pois o departamento de exportação
deve interagir com fatores ambientais tais como cenários e culturas de
outros países. Entretanto, ela não será um fator estratégico se a estrutu-
ra organizacional for estabelecida para adequar um plano de carreira
ou uma estrutura de cargos e salários, sendo esta uma questão mera-
mente tática e operacional da empresa.
Administração Estratégica é uma administração do futuro que, de

forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de
princípios, normas e funções para alavancar, harmoniosamente, o
processo de planejamento da situação futura desejada da empresa
como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais,
bem como a organização e a direção dos recursos empresariais de
forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximização das
relações interpessoais. (OLIVEIRA, 2007, p.6)
Já os autores Wright, Kroll e Parnellb definem Administração Estraté-

gica como um processo continuo de determinação da missão e objeti-
vos da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus pontos
fortes e fracos internos, formulação das estratégias apropriadas, im-
plementação dessas estratégias e execução e controle para assegurar
que as estratégias organizacionais sejam bem sucedidas quanto ao
alcance dos objetivos.
Oliveirac destaca que a administração para que seja estratégica deve

apresentar certas características: que seja evolutiva, moderna, sistêmi-
ca, interativa, que maximize resultados e que tenha lideranças efetivas
e administração participativa. O quadro 1.1 detalha melhor o significa-
do destas características:
b Wright, Kroll e Parnell (2000, p45)
c Oliveira (2007, p.7-8)

15
Quadro 1.1 - Principais Características da Administração Estratégica
Características Descrição
Seus princípios estão em constante evolução quer seja de

maneira global, quer seja quanto aos conceitos de
delineamento dos modelos de administração estratégica
e de gestão de empresa, do desenvolvimento e
Evolutiva
implementação da direção estratégica, do planejamento
estratégico, da organização estratégica, do controle
estratégico e da consolidação da cultura da
administração estratégica na organização.
Considera todos os atuais conceitos e princípios
Moderna proporcionados pelas teorias das ciências tecnológicas e
humanas
Sua divisão é estruturada, suas partes são interagentes e
Sistêmica seu todo tem função e objetivo, que evoluem ao longo do
tempo
Em permanente acompanhamento e fluxo ativo com os
fatores ambientais, bem como com cada um de seus
Interagente elementos e partes, nos mais diversos níveis, tais como
unidades organizacionais, equipes de trabalho até cada
funcionário da empresa.
Promove um ajustamento interativo entre as mudanças
nos fatores ambientais e nos fatores internos, procurando
Otimização de obter a satisfação e a fidelização crescente de seus
resultados clientes, a realização pessoal e profissional de seus
funcionários e colaboradores e os melhores resultados
financeiros para todos (empresa, clientes e funcionários)
A administração estratégica é mais bem exercida quando
o nível de competitividade é elevado. A Competição
Competição
exige criatividade e ações efetivas da alta direção da
empresa.
A administração estratégica não ocorre sem um
programa permanente e amplo de Qualidade e
Qualidade
Produtividade na organização com a participação e
contribuição de todos da organização.
Na administração estratégica é fundamental o papel da
Liderança que promova, incentive e faça acontecer a
administração participativa, respeitando as
Liderança e
individualidades e promovendo os resultados dos
Participação
trabalhos em equipe e compartilhados em função dos
objetivos estabelecidos nos diversos planejamentos da
empresa.
Fonte: adaptado de Oliveira (2007, p.7-8)
Costad define gestão estratégica como sendo o processo sistemático,

planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da
d
Costa (2007, p35)
16
alta administração da empresa, envolvendo e comprometendo todos
os gerentes e colaboradores da organização.
Segundo o mesmo autor, a finalidade da gestão estratégica visa asse-

gurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição
por meio da adaptação contínua de sua estratégia , de sua capacitação
e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar as mudanças observa-
das ou previsíveis no seu ambiente externo ou interno, antecipando-se
a elas.
Segundo Wright, Kroll, Parnelle, a administração estratégica pode ser

vista como uma série de seis etapas a serem realizadas pela alta admi-
nistração da empresa:
1) Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no

ambiente externo;
2) Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3) Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4) Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades
de negócios e no nível funcional) que permitam à organização
combinar os pontos fortes e fracos da organização com as oportu-
nidades e ameaças do meio ambiente;
5) Implementar as estratégias; e
6) Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os
objetivos gerais da organização sejam atingidos.
O ponto fundamental que promove a dinâmica da administração estra-

tégica nas empresas, em maior ou menor nível, são as constantes mu-
danças do ambiente que ocorrem com o passar dos tempos e que criam
os constantes desafios à busca de competitividade das organizações:
Em sentido amplo, administração estratégica consiste em decisões e ações

administrativas que auxiliam a assegurar que a organização formula e mantém
adaptações benéficas com seu ambiente. Desse modo, os administradores
estratégicos avaliam suas empresas derivando pontos fortes e pontos fracos.
Manter um ajuste compatível entre o negócio e seu ambiente é necessário para a
viabilidade competitiva. Como tanto o ambiente quanto a organização modificam-
se com a passagem do tempo, esse processo constitui um interesse constante para a
administração. (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000, p 24).
e Wright, Kroll, Parnell (2000, p 24)

17
Benefícios da administração estratégica
Uma administração estratégica adequadamente desenvolvida imple-

mentada e operacionalizada pode proporcionar às empresas diversos
benefícios. Segundo Costaf, os principais benefícios obtidos com as
práticas de uma administração estratégica nas organizações são:
a) modelos de gestão mais simples, flexíveis e sustentados –

modelos de administração mais modernos assumem o lugar
da administração burocratizada, amarrada e ultrapassada .
Na administração estratégica, a administração se torna mais
simples, pois interliga a maior parte das principais atividades
administrativas da empresa focadas nos fatos, informações,
decisões ações, avaliações e retroalimentação que realmente
tornam a empresa mais competitiva em seu mercado;
b) identificação facilitada das capacitações e incapacitações dos
profissionais da empresa, bem como consolidação de novo
perfil de dirigentes – na administração estratégica a gestão se
torna mais transparente, eficiente, eficaz e efetiva, na medida
em que os debates ficam mais interativos com as questões es-
tratégicas, sendo, assim, mais fácil a identificação, na tarefa e
em tempo real das capacitações e das incompetências, de co-
nhecimentos, habilidades, decisórias e operacionais;
c) consolidação de postura de atuação empresarial direcionada
para as necessidades e expectativas atuais e futuras do mer-
cado – a administração estratégica busca consolidar planos es-
tratégicos e pesquisas de mercado de forma adequada. As re-
alidades externas e os correspondentes cenários estejam inte-
rativos com as realidades internas atuais da empresa;
d) melhorias nos níveis de motivação, comprometimento, pro-
dutividade e qualidade – na administração estratégica cada
profissional colaborador entende bem sua função e papel, ge-
renciando seu próprio processo com indicadores de resulta-
dos a serem atendidos pelos planos e objetivos da empresa;
e) incremento na amplitude de atuação e nos resultados das
empresas – a administração estratégica possibilita a empresa
ser mais competitiva e assim conquistar maior participação
no mercado e melhores resultados financeiros.
f Costa (2007, p.11)

18
Premissas e atitudes da administração estratégica
Oliveirag estabelece algumas premissas fundamentais para que as

organizações possam atingir excelência nas práticas da administração
estratégica. O quadro 1.2 apresenta a descrição de cada uma dessas
premissas e seu significado:
Quadro 1. 2 - Premissas para obter resultados na Administração Estratégica
Premissa Descrição
Competência estratégica significa a capacidade de
identificar todas as questões do cenário externo e do
mercado,ou seja, as variáveis não controláveis e interligar
Ter competência
com as questões internas da organização ou as variáveis
estratégica
controláveis da empresa, utilizando os instrumentos
administrativos proporcionados pela administração
estratégica
A abordagem administrativa deve contemplar toda a
Ter abordagem
organização dentro de sua realidade atual e futura
administrativa
considerando os fatores internos e externos de forma
ampla e integrada
compatíveis e interligados
Tratar a As práticas da administração estratégica devem ser
administração contínuas, evolutivas e acumulativas. As práticas da
estratégica como administração estratégica devem fazer parte da cultura da
um processo empresa, iniciando com as ações dos dirigentes e das
contínuo. lideranças.
Premissa muito importante à administração estratégica e
Promover o
seu objetivo é promover a sinergia de conhecimentos, o
trabalho em
comprometimento das pessoas com o trabalho em equipe,
equipe,
com aperfeiçoamento contínuo. Uma boa liderança de
principalmente
equipe promove aos membros da equipe uma maior
multidisciplinares
facilidade de aprendizagem e conhecimento
As pessoas devem ter autocrítica para saber identificar e
trabalhar com seus erros e acertos. Também devem
Ter autocrítica e praticar o processo de análise referencial do benchmark do
saber aplicar o seu concorrente no mercado, e de que forma o mesmo
Benchmarking conseguiu atingi-lo. As empresas que buscam atingir os
referências de benchmarking do mercado, certamente
apresentarão vantagens competitivas.
Fonte: adaptado de Oliveira (2007, p.14-16)
Segundo Costah, a forma de encarar o futuro nas organizações assume

formas diferentes em função das atitudes dos principais dirigentes. As
atitudes podem ser:
g Oliveira (2007, p.14)

h Costa (2007, p.12)
19
• Atitudes otimistas ou pessimistas – são atitudes que não contribu-
em efetivamente para a construção de uma visão realista e positi-
va do futuro. Os pessimistas sempre acham que a situação atual
não é a melhor e que a tendência é de cada vez mais piorar. Por
outro lado os otimistas veem o futuro com sendo as mil maravi-
lhas, e até se utilizam de determinado nível de fantasia. Tanto os
otimistas como os pessimistas sempre encontram fortes razões e
argumentos para justificar suas posturas.
• Atitudes que projetam o futuro por extrapolação do presente –

para alguns o futuro é como um acontecimento que se repete. Tra-
tam o futuro como uma continuidade do passado e do presente.
Não percebem que o futuro é diferente e que as experiências do
passado ou do presente, boas ou más, pouco contribuem, efetiva-
mente, para se obter sucesso ou para se evitar fracassos futuros.
• Atitude estratégica – olhando o presente a partir do futuro, exige

uma mentalidade mais imaginativa e criativa diferente das descri-
tas anteriormente. Esse processo consiste em projetar mentalmente
um futuro desejável, possível de ser atingido, e a partir desse futu-
ro olhar para trás, para hoje, e perguntar o que deve ser feito no
presente para que o idealizado se concretize no futuro.
Portanto o grande desafio da atitude estratégica consiste em desenvol-

ver a capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro, e
não o futuro com olhos do presente. Esse processo de atitude mental se
torna mais enriquecida se realizada com equipes multiníveis e inter-
funcionais e não meramente individual.
Mentalidade estratégica
Costai classifica a mentalidade em relação ao futuro em três níveis

(imediatista, operacional e estratégica), conforme a extensão do tempo
futuro e o espectro da abrangência a ser alcançada.
• Mentalidade imediatista – conseguem visualizar somente o que

vai acontecer no próximo mês dentro do seu setor de atuação na
organização. Não tem a menor ideia do que pode acontecer no
médio e longo prazo.
• Mentalidade operacional – baseia-se nos fatos do cotidiano e nas

demandas do que pode acontecer no prazo de 12 meses futuros.
i Costa (2007, p.15)

20
• Mentalidade estratégica – baseia- se em projetar e construir a visão
do futuro, abstraindo-se mentalmente do presente, a fim de se co-
locar em uma posição adequada, transportando a visão para cinco,
dez ou mais anos à frente e posicionando-se de uma perspectiva
global a partir do futuro desejado,
Figura 1.3 – Mentalidade Imediatista, Operacional E Estratégica
Fonte: Adaptado De Costa (2007, p.15)
A mentalidade estratégica no que diz respeito ao planejamento futuro

varia muito entre pessoas e organizações. Terão maior vantagem com-
petitiva aquelas que exercerem as três mentalidades simultaneamente
em seu quadro diretivo e funcional.
Ponto final
Este capítulo teve a finalidade de apresentar os conceitos básicos, as
características, as premissas e os benefícios que a administração estra-
tégica pode proporcionar para as empresas. Administração estratégica
consiste em práticas de gestão que busca de forma integrada e sistêmi-
ca manter a operação da empresa de forma atuante e competitiva e ao
mesmo tempo promover uma cultura na busca das melhorias e aper-
feiçoamentos com visão do futuro desejado e o que deve ser feito no
presente para conseguir alcançá-lo. Também abordou-se os aspectos
das atitudes e das mentalidades dos dirigentes, das lideranças e das
pessoas da organização que promovem em maior ou menor nível as
práticas as ações da administração estratégica. Wright, Kroll e Parnell
21
(2000, p23) destacam que as questões de administração estratégica são
invariavelmente ambíguas e desestruturadas e o modo como a admi-
nistração responde a elas determina se a organização será bem sucedi-
da ou não.
Indicações culturais
1) OLIVEIRA. Djalma de P. R de. Administração Estratégica – na

prática – A competitividade para administrar o futuro. 5ª ed. São
Paulo: Atlas, 2007. – Este autor apresenta de forma clara o conceito
da administração estratégica e os benefícios de suas práticas para
as empresas. Também enfoca as premissas necessárias para criar
um ambiente de administração estratégica nas organizações.
2) COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica, São Paulo, Sarai-

va, 2ª ed., 2007. Este autor aborda os aspectos das atitudes e men-
talidades dos dirigentes, lideranças e os funcionários das organi-
zações que afetam em maior ou menor nível as ações e os resulta-
dos de uma administração estratégica.
3) WRIGHT, P.;KROLL, M.J.; PARNELL, J. – Administração Estraté-

gica – Conceitos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2000. Estes autores apre-
sentam muito bem o tema da administração estratégica inclusive
com um modelo de formulação, implementação e controle estraté-
gico nas organizações.
Atividades
1) Conceitue administração estratégica.
2) Comente três características da administração estratégica.

3) Cite as premissas que facilitam a administração estratégica.
4) Qual a diferença entre atitudes que projetam o futuro por extrapo-

lação do presente e atitude estratégica?
5) Como podem ser classificados os tipos de mentalidades dos diri-

gentes, lideranças e pessoas quanto ao futuro de uma organiza-
ção?
2
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
O pensamento estratégico é a primeira etapa a ser elaborada num

processo de planejamento estratégico. O futuro de qualquer empresa
em longo prazo depende de um pensamento estratégico. Fica muito
difícil ou praticamente impossível organizar, dirigir, controlar e cuidar
do desenvolvimento e crescimento de qualquer empresa sem que se
tenha realizado a priori um pensamento sobre seu planejamento. Se-
gundo Fernandes e Bortona, o planejamento estratégico busca sistema-
tizar o pensamento estratégico.
A palavra estratégia existe há muito tempo é tem influência decisiva na

atuação dos altos executivos e dirigentes de qualquer empresa ou
organização.
O estudo das estratégias empresariais está fundamentado historica-

mente nos conceitos militares sobre como vencer os inimigos. Fernan-
des e Berton b afirmam que Clausewicz enfatizava os fatores psicológi-
cos da guerra, os fatores acidentais e, por fim, o caráter situacional das
estratégias.
Carl von Clausewicz, pai da estratégia militar moderna, definia três alvos para
vencer o inimigo. O primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo; o
segundo, a avaliar os recursos do inimigo; e o terceiro alvo dizia respeito à sua
disposição para lutar (FERNANDES E BORTON (2007, P.5)
As definições de Clausewicz, após a segunda grande guerra, foram

incorporadas aos métodos e práticas de gestão, quando se tratava de
estabelecer as estratégias para vencer na batalha por mercado. Além
dessa concepção de “competição” e “vencer inimigo”, a palavra estra-
a Fernandes e Borton (2007, p.11)
b Fernandes e Berton (2007, p.5)

23
tégia na visão empresarial ampliou-se no sentido de concretizar uma
situação futura desejada, tendo em conta, por um lado, as oportunida-
des que o mercado oferece, e por outro, os recursos disponíveis e com-
petitivos da empresa ou organização.
A palavra estratégia pode ser entendida como um meio para se chegar

a um fim. Ela não significa um fim, mas sim um caminho. Constituem
exemplos de estratégia, construir ou expandir uma fábrica, abrir novas
lojas, iniciar operações em outro país, lançar um novo produto ao
mercado, estabelecer aliança estratégica com outras empresas, vender
parte ou toda a empresa. Uma estratégia se caracteriza por ter influên-
cia no longo prazo e afeta a organização como um todo.
Segundo Fernandes e Bertonc, as decisões estratégicas são contrapostas

às decisões táticas e operacionais. As decisões táticas são normalmente
no nível gerencial e geralmente consistem em ações para operacionali-
zar as decisões estratégicas. As decisões operacionais são as cotidianas
que colocam em prática as decisões estratégicas e táticas. Em tese, são
claras as diferenças das decisões e ações no nível estratégico, tático e
operacional, entretanto na prática os limites às vezes se confundem.
Por exemplo, em uma grande empresa, contratar um vendedor é visto
como uma decisão operacional, mas para uma pequena loja de varejo,
a decisão pode ser estratégica, considerando que o profissional tenha
larga experiência e conhecimento do mercado e sua contratação fará
com que as vendas da loja aumentem significativamente. A aquisição
de um novo software pode ser uma decisão operacional para determi-
nada empresa, e estratégico para outra em função do retorno de sua
aplicação para os resultados da empresa.
Segundo Wright et al.,1992 apud Mintzberg et al. (2000:17), o conceito
clássico de estratégia significa como sendo os planos da alta adminis-
tração para atingir resultados consistente com as missões e objetivos da
organização. Já Mintzberg et al. (2000: 17), afirma que na realidade a
palavra estratégia pela sua abrangência requer uma visão mais ampla.
O conceito dando ideia de um plano, uma direção, um guia ou um
curso de ação para o futuro, um caminho para ir de onde estamos até
chegar onde se deseja, de nada resultará se não for observada a estra-
tégia como sendo um padrão, ou seja, uma consistência em comporta-
mento ao longo do tempo. Portanto, a estratégia não deve ser vista
somente como um plano – olhar para frente -, mas também como um
padrão - olhar o histórico e o comportamento passado da organização.
Neste enfoque, define-se a estratégia pretendida (plano) e a estratégia
realizada (padrão). Nem toda a estratégia pretendida pode ser realiza-
da e tampouco estratégia realizada que não tinha sido pretendida, que
c Fernandes e Berton (2007, p.8)

24
neste caso Mintzbetrg (2000:18) a denomina estratégia emergente, na
qual surge uma oportunidade de negócio para a empresa que não era
expressamente pretendido.
A estratégia envolve tanto a organização como o ambiente, sendo que

a organização usa a estratégia para lidar com as mudanças do ambien-
te. Como as mudanças trazem novas combinações de circunstâncias
para a organização, a essência da estratégia permanece não estrutura-
da, não programada, não repetitiva e não rotineira. A estratégia envol-
ve tanto questões de conteúdo como de processo, ou seja, o que fazer e
como fazer. A estratégia envolve vários processos de pensamento,
envolve também exercícios conceituais e analíticos. Ela apresenta pon-
tos de vantagens e desvantagens, conforme quadro 2.1:
Quadro 2.1 - As vantagens e desvantagens da Estratégia
A ESTRATÉGIA VANTAGEM DESVANTAGEM

Seguir um curso determinado
Mapeia o curso de em águas desconhecidas pode-
uma organização para se colidir com um iceberg.
Fixa a direção que ela navegue coesa Embora a direção seja
através do seu importante às vezes é melhor
ambiente movimentar-se devagar,
olhando atentamente à frente
Promove a
coordenação das
O pensamento grupal focado
atividades, caso
Focaliza o pode não permitir visão
contrário as pessoas
esforço periférica para abrir outras
puxam em direções
possibilidades de negócio
diferentes o que gera
perdas de esforços
Ajuda entender a Corre-se o risco de estereotipá-
Define a organização e la perdendo assim a rica
organização distingui-las das complexidade do sistema
outras organizacional
Reduz ambiguidades e
A criatividade floresce na
promove a ordem.
inconsistência – descobrindo
Provê Explica como a
novas combinações de
consistência empresa e o ambiente
fenômenos até então
funcionam e com isso
separados.
facilita a ação.
Fonte adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2007, p.22)
Estratégias não são realidades, apenas representações ou abstrações da

realidade nas mentes das pessoas. Ninguém jamais viu ou tocou uma
estratégia. Isso significa que cada estratégia pode ter um efeito de
informação falsa ou distorção. Esse é o preço de se ter uma estratégia.
Portanto, estratégias podem ser vitais para as organizações tanto por
25
sua presença como por sua ausência. A ausência de estratégia não
precisa ser associada ao fracasso organizacional. A ausência de estraté-
gia pode promover flexibilidade à organização e isto ser uma vanta-
gem competitiva. Organizações com controles rígidos, altamente de-
pendentes de procedimentos formalizados e uma cultura pela consis-
tência pode promover a perda de capacidade para experimentar e
inovar.
Na área da estratégia existem dois termos muito utilizados: Adminis-

tração Estratégica e Planejamento Estratégico. Qual a diferença entre
eles? Segundo Fernandes e Berton (2007, p.10), não existe um consenso
entre os autores; alguns consideram os termos idênticos e outros esta-
belecem diferenças sutis. Alguns consideram a administração estraté-
gica como um administrar olhando para a estratégia sem a obrigação
de formular planos de ação, o que levaria a administração estratégica
se aproximar de um pensamento estratégico presente nas ações da
empresa. Esta obra direciona o conceito de administração estratégica e
planejamento estratégico nas concepções de suas origens terminológi-
cas entre elas a do filósofo René Descartes, “planejo logo realizo”,
sinalizando o ato de planejar como uma orientação das ações subse-
quentes. Entende-se, portanto, administração estratégica como um
processo amplo, envolvendo o planejamento a execução e o controle. O
planejamento estratégico corresponde tão somente ao primeiro passo
da administração estratégica ou seja a análise e a formulação dos pla-
nos e de como executá-los e controlá-los. O implantar, fazer e contro-
lar, atos das práticas do planejamento ensejam a administração estra-
tégica.
Hierarquias da estratégia
Fernandes e Berton d(2007, p.11) destacam que alguns autores (Hax e

Majluf; Certo; Wright et al.) distinguem a estratégia em três categorias
– corporativa, de negócio e funcional.
A estratégia corporativa responde à questão – em que negócios esta-

mos e em que negócios deveríamos estar? Por exemplo, um grupo na
área da comunicação, atuando no setor de televisão, considera se entra
ou não na área da Internet ou imprensa escrita.
A estratégia de negócio envolve a tomada de decisões na divisão ou

unidade de negócios, consistente com a estratégia global da organiza-
ção para a linha específica do seu negócio.
d Fernandes e Berton (2007, p.11)

26
A estratégia de negócio foca unidades específicas, com produtos e serviços
concebidos e vendidos para um grupo definido de clientes e com concorrentes
conhecidos. (FERNANDES E BERTON, 2007, p.12)
Wright el al (2000, p. 186) estabelecem que a questão que se coloca na

estratégia de negócio é: Como se deve competir no setor ou negócio
escolhido? O conceito de unidade estratégica de negócio foi concebido
pela General Eletric Company (GE) dos Estados Unidos, onde chegou
a ter duzentas unidades de negócios desde a fabricação de eletrodo-
mésticos até turbinas de aeronaves. Uma unidade de negócio é um
subsistema organizacional que tem um mercado, um conjunto de con-
correntes e uma missão diferente dos outros subsistemas organizacio-
nais da empresa.
A estratégia funcional trata das áreas específicas da administração, tais

como estratégia de marketing, de produção, de recursos humanos,
financeira, etc. Neste caso as estratégias funcionais detalham por fun-
ção a estratégia corporativa ou de negócio da empresa. Neste caso
também pode-se falar em estratégias de pesquisa e desenvolvimento,
projeto, qualidade, etc.
Visões e as escolas da estratégia
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel realizaram profundas pesquisas e

estudos para analisar os diferentes pontos de vista a respeito de como
a estratégia ocorre de fato nas organizações desde 1960. Constataram
dez diferentes visões ou escolas no entendimento da estratégia em
organizações. O quadro 2.2 apresenta o nome das escolas, seu processo
de formulação, surgimento e sua natureza:
Quadro 2.2 – Escolas do Pensamento Estratégico
Escolas do Processo de
pensamento formulação Surgimento Natureza
Estratégico Da estratégia
1 Do Design Concepção 1960 Prescritiva -
2 Do Planejamento Formal 1960-1970 Como formular
3 Do Posicionamento Analítico 1980 as estratégias
4 Empreendedora Visionário Descritiva -
5 Cognitiva Mental Trabalha os
6 De aprendizado Emergente aspectos
7 Do poder Negociação específicos da
1990
8 Cultural Coletivo formulação da
9 Ambiental Reativo estratégia
Combinam
10 De Configuração Transformação
todas as outras
Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. 2000
27
Não se pretende aqui detalhar e aprofundar cada um das escolas, po-
rém faremos algumas evidências das escolas de natureza prescritiva,
que são aquelas que tratam de como formular a estratégia, e, portanto,
alinhadas com os objetivos deste livro.
Escola do Design
A origem da escola do design surgiu em 1957, com um influente livro

escrito na época por Philip Selznick da Califórnia University (Berkely)
denominado Leadership in Administration. Em 1962 é publicado outro
livro pela MIT do autor Alfred D. Chandler, denominado Strategy and
Structure. Mas, a verdadeira consagração da escola do design surgiu do
grupo de administração da Harvard Business School, através da publica-
ção em 1965 de um livro texto básico denominado Business Policy –
Text and Cases dos autores Learned, Christensen, Andrews e Guth. Esta
escola propõe um modelo de análise e formulação estratégica que
busca atingir a melhor adequação entre as capacidades internas e as
possibilidades externas. Adotou a conhecida sigla SWOT, do termo em
inglês de Strenghts (pontos fortes) Weaknesses (pontos fracos), Opportu-
nities (oportunidades) e Threats (ameaças). Em outras palavras seu
significado é de avaliar os pontos fortes e fracos da organização à luz
das oportunidades e das ameaças em seu ambiente. A figura 2.3 apre-
senta o modelo básico da escola do design - adaptada de Mintzberg et
al. (2000:31)
28
Figura 2.3 – Modelo Básico da Escola do Design
Variáveis ambientais
Apresenta-se a seguir alguns dos principais aspectos que devem ser

analisados como variáveis ambientais:
29
Mudanças na Sociedade – mudar as preferências dos clientes, novo
design e inovação do produto
Mudanças Governamentais – nova legislação, barreiras ou não de
importações, políticas; protecionistas, etc..;
Mudanças Econômicas – Taxas de juros, taxas de câmbios, política de
impostos, renda per capita, etc..;
Mudanças na Competição – novas tecnologias afetando custos e quali-
dade, novos concorrentes, mudanças nas posições de marketshare, pu-
blicidade e propaganda;
Mudança nos Fornecedores – disponibilidade ou não dos materiais,
quantidade de fornecedores, competição nos custos;
Mudanças no Mercado – novos produtos, obsolescência de produtos,

novos mercados.
Pontos fortes e fracos
A seguir alguns dos pontos mais importantes a serem analisados como

pontos fortes e fracos da organização:
Recursos Humanos – Competências, talentos e capacidades dos cola-

boradores, políticas e programas de treinamento e capacitação; políti-
cas de remuneração e benefícios, planos de saúde planos de aposenta-
doria, assistência à família, etc..
Finanças – Disponibilidade de capital próprio, existência de bens para

garantia de empréstimos de longos prazos, maior facilidade de obter
linhas de crédito e recursos financeiros no mercado. Bons históricos de
situação fiscal, lucro e desempenho financeiro.
Operações – Tecnologia de processo, sistema de produção enxutos e

sincronizados (JIT, lean manufacturing), certificações de qualidade, bons
históricos de prazo de entrega níveis de qualidade, assistência técnica
Diretoria e Gerência – Liderança, experiência, congruência de valores,

habilidades, espírito de equipe, coordenação de esforços.
Sistemas de Informações Gerenciais – Qualidade das informações,

sistema de hardware e software, velocidade e resposta, capacidade de
expansão, sistema orientado para o usuário.
Pesquisa e Desenvolvimento – Capacidade de P&D, parcerias com

Centros Tecnológicos e Universidades, parcerias com empresas estran-
geiras, engenharia de produto e processo.
30
Marketing – marca, qualidade e diferenciação do produto, representa-
ções e distribuições comerciais, tradição e participação no mercado,
canais de distribuição, serviços pós- venda, assistência técnica, exis-
tência de parcerias estratégicas.
Principais características da escola do Design
Basicamente existem sete (7) características que bem definem a escola

do design, editadas pela Harvard com base nos escritos de Andrews,
Christensen e mais outros estudiosos colaboradores
• A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de

pensamento consciente – a ação deve fluir da razão decorrente de
um processo de pensamento humano e rigidamente controlado. A
formulação da estratégia é uma aptidão adquirida aprendida for-
malmente, e não natural ou intuitiva.
• A responsabilidade pelo controle e percepção da estratégia deve

ser do principal executivo da organização. Essa pessoa é a estrate-
gista e é o executivo que se posiciona no cume da pirâmide orga-
nizacional.
• O modelo da formação da estratégia deve ser mantido simples e

informal.
• As estratégias devem ser únicas. As estratégias têm de ser sob

medida para o caso individual, e com isto pouco diz a respeito do
conteúdo das estratégias em si, mas concentra-se no processo pelo
qual elas devem ser desenvolvidas.
• O processo está completo quando as estratégias parecem plena-

mente formuladas como perspectiva. Esta premissa oferece pouco
espaço para visões incrementalistas ou estratégias emergentes.
• As estratégias devem ser explicitas e, portanto mantidas simples.

Andrews dizia que a simplicidade é a essência da boa arte.
• As estratégias somente podem ser implantadas após estarem to-

talmente formuladas no sentido de serem únicas, desenvolvidas,
explícitas e simples.
Uma imagem que transmitiu o sentido da escola do design foi famosa

foto de Thomas J. Watson Jr. sentado sob um cartaz dizendo “Pense”,
distribuídos pela empresa que ele constitui no final dos anos 40, de-
nominada IBM.
31
Escola do planejamento
A escola do planejamento surgiu ao mesmo tempo da escola do design

e teve seu livro mais influente, Corporate Strategy de H. Igor Ansoff,
publicado em 1965. Esta escola aceitou praticamente todas as caracte-
rísticas da escola do design, apenas deixando de ser um modelo sim-
ples e informal, tornando-se uma elaborada sequência de etapas plane-
jadas. Um exemplo de estratégia de planejamento foi a da Stanford Rese-
arch Institute (Stewart, 1963, apud Mintzberg et al. 2000: 48) conforme
fluxograma da Figura 3 a seguir.
32
Figura 3 – Modelo de Estratégia de Planejamento da Stanford Research Institute
Fonte: adaptado de Mintzberg (2007, p48)
Outro exemplo de metodologia aplicada na escola do planejamento foi

do autor Steiner apud Mintzberg et al. (2000: 45) do seu livro Top Man-
gement Planning (1969), representado pelo esquema da Figura 2.5 a
seguir:
33
Figura 2.5 - O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico
Fonte: adaptado de Mintzberg (2007, p.46)
A escola do planejamento desenvolveu as hierarquias de estratégia.

Quanto a hierarquia de estratégia definiu as estratégias corporativas
(portfólio), as estratégias de negócios e as estratégias funcionais. Quan-
34
to à gestão e controle definiu a administração corporativa, de negócio,
funcional e operacional.
Basicamente pode-se resumir a escola do planejamento em três carac-

terísticas básicas; são elas:
• As estratégias devem resultar de um processo controlado e consci-

ente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, ca-
da uma delineada por itens de controle e apoiada por técnicas;
• A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o

principal executivo e na prática a responsabilidade pela execução
está com os planejadores;
• As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explici-

tadas para que possam ser implementadas através da atenção de-
talhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais
de vários tipos.
Escola de posicionamento
A escola de posicionamento foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjun-

to de ferramentas analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta às
condições vigentes. Como nas outras duas escolas anteriores a forma-
ção de estratégia continuou a ser vista como um processo controlado e
consciente, que produzia estratégias deliberadas completamente de-
senvolvidas, a serem tornadas explícitas antes de sua implantação
formal.
Mintzberg (2007, p.70) definiu cinco características principais para a

escola do posicionamento; são elas:
Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identifi-

cáveis no mercado;
O mercado é econômico e competitivo;
O processo de formação de estratégia decorre da seleção dessas posi-

ções genéricas com base em cálculos analíticos;
Os analistas desempenham papel importante neste processo, passando

os resultados de seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam
as opções;
35
As estratégias são desenvolvidas para serem articuladas e implemen-
tadas, ou seja a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais
deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.
Os modelos que foram criados e se tornaram os mais conhecidos e

aplicados pelas organizações, dentro da escola de posicionamento, são:
matriz BCG, Ciclo de vida do produto, matriz Ansoff, matriz GE e as
cinco forças de Porter, que serão vistos no próximo capítulo.
Ponto final
Este capítulo apresentou o tema sobre estratégia abrangendo seus
conceitos, limites e acepções. Abordou também os diversos pontos de
vistas e diferentes concepções de diversos autores sobre o processo de
formação estratégica. Detalhou o pensamento das três escolas da linha
prescritiva, design, planejamento e do posicionamento, com suas ca-
racterísticas, vantagens e desvantagens, as quais obedeceram a uma
sequência em suas evoluções no decorrer dos últimos tempos.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Ad-

ministração Estratégica – da competência empreendedora à avaliação
de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2007. Estes autores trabalham os
fundamentos da administração estratégica em seus conceitos e visões
de diversos autores.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. – Safári de Estraté-

gia, Porto Alegre, Bookman, 2000. Obra que detalha todas as visões e
escolas do entendimento da estratégia, com suas caracterísiticas e pe-
culiaridades
WRIGHT, P.;KROLL, M.J.; PARNELL, J. – Administração Estratégica –

Conceitos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2000. Estes autores definem muito
bem as hierarquias e terminologia da estratégia e da gestão e controle.
Atividades
1) A palavra estratégia surgiu dos meios militares e foi aplicada nas
práticas de gestão da empresa. Correlacione os motivos dessa as-
sociação nas atividades militares e na administração de empresas.
2) Quais os três tipos de estratégia aplicadas nas organizações e suas

características?
36
3) Quais as principais características da visão estratégica na escola do
design?

planejamento?

posicionamento?
3
COMO IMPLEMENTAR
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Este capítulo apresenta uma metodologia para o desenvolvimento e

implementação da administração estratégica nas empresas.
Oliveiraa com base em suas experiências em consultoria e treinamento

em administração estratégica em várias empresas dos mais diversos
setores de atividades e tamanhos, além de várias pesquisas realizadas,
desenvolveu uma metodologia, com forte abordagem prática, para o
desenvolvimento e implementaçãoo da administração estratégica nas
empresas. A metodologia deste autor possui seis fases decompostas
em 16 etapas (ver quadro 3.1), e a mesma serve meramente como mais
uma referência, e que devererá ser adptada ou ajustada para cada
empresa em função de sua realidade e principalmente qual o modelo
de gestão que a empresa pretende adotar.
Quadro 3.1 – Metodologia de desenvolvimento e Implementação da Administração

Estratégica
Fases Etapas
1- Delineamento do modelo de administração

1 - Delineamento
estratégica
dos modelos de
2 –Interligação das seis partes do modelo de
administração
administração estratégica
estratégica e de
3 - Delineamento do modelo de gestão
gestão da empresa
4 – Interligação dos dois modelos
2- Desenvolvimento 5 – Elaboração do plano estratégico

e implantaçao de 6- Aplicação do plano estratégico
Planejamento 7 – Início das análises do desenvolvimento
Estratégico estratégico
a Oliveira (2007, p. 23)

38
3 - Desenvolvimento
8 – Análise da melhor organização estratégica para a
e implantação da
empresa
organização
9 – Implementação da organização estratégica
Estratégica
4 - Desenvolvimento
10 – delineamento da direção estratégica
e implantação da
11 – implementação da direção estratégica
direção Estratégica
3 - Desenvolvimento
12 – Estruturação do controle estratégico
e implantação do
13 – Implementação do controle estratégico
controle estratégico
14 – Estruturação geral do desenvolvimento
6 – Consolidação do estratégico
desenvolvimento 15 – Aplicação final do desenvolvimento estratégico
estratégico 16 – Efetivação da implementação da administração
estratégica na empresa
Fontre: adaptado de Oliveira (2007, p. 24-35)
A fase 1 – delineamento dos modelos de administração estratégica e de

gestão da empresa – estabelece as etapas 1 e 3 do quadro 5, que
consiste em definir o modelo de administração estratégica a ser
utilizada pela empresa e o modelo que identifique a abordagem de
gestão a ser adotada, inclusive quanto à absorção da administração
estratégica da empresa. Esses dois modelos devem atuar de forma
interativa, ou seja cada um contribuindo para a evolução do outro.
Podem existir ainda na fase 1 duas etapas complementares,
representadas pelas etapas 2 e 4 do quadro 5.
Oliveirab considera cinco grandes partes interdependentes e

interagentes, com abordagem sistemica e com unidade de tratamento e
desempenhadas de tal forma que visam o objetivo comum para a
empresa. São elas:
• Planejamento estratégico;
• Organização estratégica;
• Direção estratégica;
• Controle estratégico;
• Desenvolvimento estratégico.
Essas cinco partes da administração estratégica devem estar contidas,

para seu desenvolvimento e implementação, no modelo de gestão
definido pela empresa.
b Oliveira (2007, p.25)

39
O modelo de gestão e as cinco partes são influenciados entre si dentro
de um processo interativo e estratégico. A seguir uma ideia de cada
uma dessas partes:
Modelo de gestão – conceituado por Oliveirac como sendo um

processo estruturado, interativo e consolidado de desenvolver e
operacionalizar as atividades – estratégicas, táticas e operacionais – de
planejamento, organização, direção e controle dos resultados, bem
como do processo de mudança planejada, visando ao crescimento e ao
desenvolvimento sustentado da empresa.
Planejamento estratégico – estabelece a direção a ser seguida pela

empresa, visando um maior grau de interação com o ambiente, fatores
estes não controláveis pela empresa.
Organização Estratégica – consiste na melhor utilização dos recursos

da empresa para interagir, ativamente, com as realidades e os cenários
do ambiente empresarial.
Direção estratégica – obter os melhores resultados nos processos

decisórios através da supervisão dos recursos alocados de forma
interativa com os fatores ambientais e com sinergia nas realções
interpessoais.
Controle estratégico – consiste no acompanhamento e avaliação

permanente dos resultados do planejamento estratégico.
Desenvolvimento estratégico – refere-se à mudança planejada no

contexto e engajamento da cultura organizacional da empresa,
resultante do processo de delineamento e implementação das questões
estratégicas da empresa.
Todos esse seis componentes ou partes da administração estratégica

devem estar constantemente em sintonia e perfeito equilíbrio.
O modelo de gestão pode ser interligado com o planejamento estratégico pelo

debate e consolidação dos valores da empresa; com a organização estratégica pela
utilização ou não da governança corporativa, de unidades estratégicas de negócios;
com a direção estratégica pelo estilo de liderança idealizada para a empresa; com o
controle estratégico pelo estabelecimento dos indicadores de desempenho e pela
aplicação do processo de autocontrole; e, com o desenvolvimento estratégico pelo
próprio debate do modelo de gestão no início do processo, consolidando, dessa
forma, uma otimizada mudança planejada com mínima resistência à nova
realidade da empresa. (OLIVEIRA, 2007, p. 27)
c Oliveira (2007, p.25)

40
Os modelo de gestão deve ser tal que consiga desenvolver e
operacionalizar as atividades de palnejamento, organizção, direção e
controle estratégicos que promovam o desenvolvimento e crescimento
da empresa, bem como uma melhor posição competitiva junto ao
mercado.
A figura 3.2 apresenta um modelo de gestão considerando dez

componentes e os respectivos instrumentos administrativos
considerados por Oliveira os mais importantes a serem considerados
em um modelo de gestão.
Figura 3.2 – Modelo De Gestão Das Empresas E Seus Componentes

41
Fonte: Oliveira (2007,p.29)
A fase 2 que trata do desenvolvimento e implementação de

planejamento estratégico, considera o planejamento estratégico como
sendo o componente da administração estratégica que consolida a
interação da empresa com todos os fatores externos e que afetam o
ambiente empresarial. Esta fase desenvolve 3 etapas:
42
• Elaboração do plano estratégico – é considerado o ponto mais
importante e fundamental dos seis componentes da administração
estratégica, inclusive é o que mais influencia os outros cinco.
Também o planejamento estratégico é o que apresenta
metodologias e técnicas mais estruturadas e consagradas de
aplicacão entre os seis componentes.
• Aplicação do plano estratégico – utilizado para estruturar os

processos da empresa que possibilitarão efetivar e sustentar todas
as etapas do planejamento estratégico aplicada nas variáveis de
controle da empresa.
• Início das análises do desenvolvimento estratégico – consiste em

trabalhar o futuro da empresa junto com as questões de valores,
expectativas, comportamentos e atitudes dos profissionais da
empresa, de tal forma que se tenha os menores níveis de
resistências por parte das pessoas às mudanças e que haja o
comprometimento de todos ao planejamento estratégico previsto
desenvolvido e a ser implementado.
A fase 3 proposta por Oliveirad trata do desenvolvimento e

implementação da organização estratégica que deve proporcionar toda
a sustentação para que a empresa possa alcançar os resultados
estabelecidos no planejamento, interligando as variáveis externas, não
controláveis pela empresa e que podem influenciar a forma
organizacional escolhida, com as variáveis internas, que consistem nas
atividades, processos, responsabilidaes, autoridades, da empresa. Esta
fase pode ser desenvolvida em duas etapas que se interligam:
• Análise da melhor organização estratégica para a empresa –

analisando em um primeiro momento todas as estruturações
organizacionais que apresentam abordagem mais estratégica e se
pode ser aplicada na empresa. A seguir aplicar a estruturação
organizacional que mais se adapta à realidade atual e futura
desejada da empresa, e por último analisar os níveis intermediário
e operacional da empresa e ajustar e adaptar uma situação ideal
para a realidade da empresa.
• Implementação da Organização estratégica – nesta etapa ocorre a

adequada capacitação e, principalmente, habilidade e competência
dos executivos para assumirem os cargos e as funções
correspondentes.
d Oliveira (2007, p.31)

43
A fase 4 consiste no desenvolvimento e Implementação da direção
estratégica, onde se dabate a questão da direção estratégica, composta
de duas etapas:
• Delineamento da direção estratégica com envolvimento da

participação das pessoas de forma interativa, considerando as
variáveis ambientais não controláveis;
• Implementação da direção estratégica à luz do planejado.
A fase 5 aborda o desenvolvimento e implementação do controle

estratégico – que consiste na estruturação dos processos de controle e
os indicadores de desempenho.
A sexta e última fase consiste na consolidação do desenvolvimento

estratégico, considerado como a sustentação para a administração
estratégica, e se compõe em 3 etapas:
• Estruturação geral do desenvolvimento estratégico;
• Aplicação final do desenvolvimento estratégico;
• Efetivação da implementação da administração estratégica na

empresa, onde se evidencia a administração estratégica como um
processo e como tal não deve nunca parar.
O Gerenciamento do processo na administração estratégica
O processo de desenvolvimento do modelo de gerenciamento dos

processos de qualquer organização, tanto sejam de produção como
administrativos, teve grande contribuição da gestão pela qualidade
desenvolvida pelas organizações japonesas a partir da década de 50. O
método desenvolvido contou com a participação de grandes
estudiosos e pensadores da época (Deming, Isikawa, Juran Crosby
entre outros) e culminou em um modelo de gerenciamento do
processo como uma ferrramenta padrão podendo ser utilizada por
qualquer pessoa em qualquer tipo e tamanho de organização.
Em 1950 a JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) convidou o

estatístico William Eswards Deming, dos Estados Unidos, para proferir um
seminário sobre controle da qualidade para administradores e engenheiros. Neste
seminário foram abordados os seguintes tópicos: utililização do Ciclo PDCA (Plan
Do Check Action) para a melhoria da Qualidade; a importância do entendimento
da variabilidade presente em todos os processos de produção e de serviços;
utilização de graficos de controle para o gerenciamento de processos.
(WERKEMA, 1997, P.11)
44
A figura 3.3 apresenta um diagrama de como se procede a gestão de
qualquer processo. Tudo inicia pelo Processo, representado no lado
superior esquerdo do diagrama. O conceito de processo neste caso, é
definido como um conjunto de causas que têm como objetivo produzir
um determinado efeito, o qual é denominado resultado do processo.
Um processo é uma combinação dos elementos equipamentos, insumos, métodos

ou procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo ou
medidas, tendo como objetivo a fabricação de um bem ou o fornecimento de um
serviço (WERKEMA, 1997, P.16)
Para todo e qualquer processo deve-se estabelelecer qual a

responsabilidade pelos resultados e qual a autoridade do operador do
processo sobre as causas do processo. Não se pode exigir
responsabilidade de alguém sobre o resultado se ele não tiver
autoridade de atuar sobre suas causas.
45
Figura 3.3 – Diagrama do Gerenciamento do Processo – Uma ferramenta para
todos
Fonte: adaptado de Campos (1994)
O processo é gerenciado e controlado pelos itens de controle, os quais

medem a qualidade intrínseca, o custo, a entrega, e a segurança do
produto que será fornecido ao cliente, bem como a moral das pessoas
que trabalham no processo que o fabrica. Portanto, um processo é
gerenciado pelos seus itens de controle, os quais devem ser
acompanhados e registrados periodicamente. Se o processo resulta
dentro dos padrões e metas desejadas segue-se o gerenciamento
(mantendo a rotina) e ao mesmo tempo procurando sempre obter
melhores resultados (buscando melhorias). Caso os resultados
esperados do processo não sejam satisfatorios, relata- se e registra-se as
anomalias e atua-se sobre as causas de tal forma a remover e eliminar
os sintomas. No momento em que os resultados insatisfatórios se
tornam crônicos (se repetem periodicamente), adota-se uma pesquisa
46
mais profunda denominada MASP – Método de Análise e Soluções de
Problemas, envolvendo, se for o caso, equipe multidiciplinar e
especializadas nas áreas de conhecimentos necessárias para eliminar os
sintomas.
Ponto final
Este capítulo apresentou o modelo básico de desenvolvimento e im-
plementação da administração estratégica nas empresas, segundo a
metodologia desenvolvida pelo Prof Rebouças Oliveira em seus traba-
lhos de assessorias e estudos junto às empresas. A metodologia é
constituída de seis grandes fases e 16 etapas. Também foi apresentada
de forma muito simples a metodologia de gerenciamento do processo
do professor Vicente Falconi Campos, consagrada em seus resultados
nos trabalhos de assessorias deste professor e sua equipe nos progra-
mas de Qualidade Total junto às empresas.
OLIVEIRA. Djalma de P. R de. Administração Estratégica – na prática

– A competitividade para administrar o futuro. 5ª ed. São Paulo: Atlas,
2007. – Este autor com base em suas experiências em consultoria e
treinamento em administração estratégica em várias empresas dos
mais diversos setores de atividades e tamanhos, além de várias pesqui-
sas realizadas, desenvolveu uma metodologia, com forte abordagem
prática, para o desenvolvimento e implementação da administração
estratégica nas empresas.
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. TQC – Gestão pela qualidade

total, Série Ferramentas da Qualidade. Vol 2 Ferramentas estatísticas
básicas para o gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, 1995. Esta bibliografia apresenta em detalhe o ge-
renciamento do processo dentro da gestão da qualidade total e todas
suas ferramentas de aplicação.
Atividades
1) Quais são as seis fases componentes do modelo de administração
estratégica segundo a metodologia do Professor Rebouças de Oli-
veira?
2) Qual a diferença entre planejamento estratégico e direção estraté-

gica?
3) Qual o significado da terminologia “Organização Estratégica”?

47
4) Qual vantagem de conceituar processo na administração estratégi-
ca como uma relação de causa e efeito?
5) Quais as funções dos itens de controle no gerenciamento do pro-

cesso? Cite alguns exemplos de itens de controle.
4
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é o primeiro passo da administração

estratégica. Oliveiraa define planejamento estratégico como sendo uma
metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a ser
seguida pela empresa, e que visa ao maior grau de interação com o
ambiente, no qual estão os fatores externos não controláveis pela em-
presa. Segundo Costab planejar o futuro de uma empresa é muito
semelhante que planejar a construção de um grande obra edifício, uma
estrada, uma ponte ou qualquer outra obra, pois todos exigem a neces-
sidade de alicerçá-los muito bem no terreno. Os alicerces estratégicos
de uma organização ou também denominados propósitos da organiza-
ção são constituídos por sua visão, missão, abrangência, princípios e
valores. Portanto, os propósitos de uma organização são definidos
como o conjunto de elementos básicos que caracterizam aquilo que a
organização deseja ser no futuro, ou seja, a sua vontade, seu desejo de
ser e de agir. Os propósitos são os impulsos, as motivações maiores
que fornecem forças que direcionam a organização para os caminhos
que ela escolher.
Fernandes e Bertonc definem o planejamento estratégico em três

etapas: a primeira etapa focaliza a análise, a segunda considera a
formulação e a terceira trata da implantação das estratégias. A figura
4.1 apresenta as atividades dessas três etapas desses autores:
a Oliveira (2006, p. 73)
b Costa (2007, p. 35)
c Fernandes e Berton (2007)

49
Figura 4.1 – Etapas do Processo Estratégico
Fonte: adaptado de Fernandes e Berton (2007, p.3)
A seguir apresenta-se os conceitos de cada uma das atividades do

processo e planejamento estratégico:
Negócio
O primeiro passo na primeira etapa do processo estratégico é entender

o Negócio da empresa ou organização.
Negócio pode ser definido como a arena onde uma organização compete ou, de
forma mais ampla, atua. Olhar o conjunto de empresas que atendem um mesmo
grupo de clientes, visando satisafazer as necessidades semelhantes desses clientes,
com base em tecnologias não muito distintas, pode ser uma pista para se atender o
que é um negócio. (FERNANDES E BERTON, 2007, P.21-22)
Quando uma empresa define seu negócio ela estabelece o limite de sua
atuação. Por exemplo, uma empresa que concebe seu negócio como
transporte rodoviário de cargas, não se aventurará entrar na área de
transporte aéreo de cargas.
Os autores Fernandes e Bertond recomendam que qualquer

organização deve conceber seu negócio de forma que ele não seja tão
amplo a ponto de não orientar para lugar nenhum nem tão específico a
d
Fernandes e Berton (2007, p. 23)
50
ponto de deixar passar oportunidades. Alguns exemplos para
evidenciar essa ideia: Se um negócio de um posto de combustível for
definido como “vender gasolina”, ficará restrito a comercializar
somente gasolina e deixará de gerar valor por meio de outros produtos
e serviços de maior valor agregado. Alguns postos de gasolina definem
seu negócio como “oferecer conveniências”. Outro exemplo é o caso
de um banco que defina seu negócio como “lucro” estaria sendo
extremamente vago e impreciso; se especificar “poupança ou
aplicações financeiras”, ficaria limitado. O termo mais correto e focado
de negócio seria “transações financeiras”.
A definição de negócio sinalizará as principais atividades a serem

desenvolvidas pela organização ou empresa. As atividades centrais ou
principais recebe mais atenção e são denominadas na terminologia da
língua inglesa de “core business”, cujo tradução significa “negócio
central”. Uma indústria automobilística que conceba seu negócio
como “automovéis de luxo” sinalizará indiretamente importância nas
áreas de design, segurança, inovação, sofisticação e qualidade.
Fernandes e Bertone fornecem algumas recomendações para definir o

negócio da organização:
• Pense no negócio com os olhos da concorrência ampliada e de

produtos substitutos.
• Pense não só no produto, mas nos serviços que esse produto

presta ao cliente.
• Pense não só no produto, mas no uso do produto pelo cliente.
• Pense no produto como um meio de satisafazer o cliente.
e Fernandes e Berton (2007, p.28)

51
Figura 4.2 – Níveis de análise do Ambiente
Fonte: adaptado de Fernandes e Berton (2007, p.34)
Análise do ambiente
A análise do ambiente é a atividade que se segue após a definição do

negócio e os limites de ação. O ambiente estabelece o contexto histórico
e espacial que a organização atua.
Fernandes e Bertonf afirmam que a análise do ambiente constitui uma

das principais etapas da administração estratégica, já que seu
monitoramento pode identificar riscos e oportunidades para a
empresa. O ambiente, para efeitos de planejamento e administração
estratégica é dividido em dois níveis:
• Ambiente geral – ou macroambiente, relativo às grandes forças

externas que influenciam a organização;
f Fernandes e Berton (2007, p.31)

52
• Ambiente operacional – ou setorial, mais próximo da organização,
constituido por seus clientes, fornecedores, concorrentes
imediatos, entre outros.
Muitas vezes esses ambientes se interpenetram na prática e

consequentemente não se distingue a diferença de um e de outro.
Entretanto considerá-los separadamente ajuda e facilita a compreensão
mental e melhor possibilita o desenvolvimento das estratégias
especificas. A figura 4.2 apresenta a representação da organizaçao e
dos ambientes geral e operacional.
Ambiente geral
O ambiente geral também denominado de macroambiente refere-se às

questões amplas do universo social, econômico, político, tecnológico e
legal, em que as empresas muito pouco conseguem individualmente
influenciar, mas que por outro lado são fatores que influeciam
diretamente as empresas. Grandes e poderosas organizações ou setores
oligopolizados constituem exceção à regra, por força de seus lobbies ou
descobertas tecnológicas revolucionárias que geram novas tendências e
padrões do mercado, e, portanto, influenciando no macroambiente.
O quadro 4.3 apresenta alguns dos principais fatores do

macroambiente que interferem nas organizações.
Quadro 4.3 - Fatores do Macroambiente que interferem nas organiza-

ções
Econômico Tecnológicas Sociais Políticos Legais
PIB Computador Preocupações com Leis tributárias

Inflação es saúde, estética Incentivos
Poder aquisitivo Internet ecologia fiscais
Renda per capita Robótica Idade de vida mais Mudanças da
Políticas de Fibras óticas longa Legislação
crédito Biotecnologia Taxas de nascimento Monopólios e
Taxas de juros Eletrônica Mulher atuando mais concessões
Taxas de câmbio embarcada no mercado de Leis de proteção
Taxas de Inteligência trabalho ambiental
desemprego artificial Melhor nivel Leis trabalhistas
educacional
Aumento nas taxas de
violência
Fonte: adaptado de Wright et al (2000, p. 58)
53
Ambiente operacional
O professor Michel Porter da Harvard University dos Estados Unidos

é uma das principais autoridades em análise setorial. Porter realizou
vários estudos e pesquisas sobre análise setorial e concebeu em 1979 a
existência de cinco forças que determinam a competição e
consequentemente o potencial de lucro de um setor. A análise dessas
cinco forças devem ser estudadas para o ambiente operacional de cada
setor para que se possa desenvolver um palnejamento estratégico
eficiente.
As cinco forças de Porter, representadas graficamente na Figura 4.4,

são:
• Intensidade da rivalidade entre os concorrentes;
• Poder de barganha dos clientes;
• Poder de barganha dos fornecedores;
• Ameaça de novos entrantes;
• Ameaça de produtos substitutos.
Figura 4.4- Representação gráfica das Cinco Forças de Porter

54
Determinantes dos concorrentes do setor
A intensidade da concorrência de um setor afeta na redução dos preços

e por consequência na lucratividade do setor. A disputa por melhor
posição no mercado se obtém pela: concorrência de preços, batalhas de
publicidade, introdução de inovação nos produtos ou serviços,
qualidade do produto, na garantia e assistência técnica. A concorrência
de preços é altamente vantajosa para os consumidores, mas, por outro
lado, se for muito acirrada pode deixar toda a indústria em pior
situação do ponto de vista de rentabilidade. A batalha de publicidade
pode expandir a demanda.
Determinantes do poder dos fornecedores
Fornecedores de todos os tipos, tais como os de matérias primas,

insumos, componentes inclusive mão de obra podem comprimir a
lucratividade de um setor, por este ser incapaz de poder repassar os
aumentos de custos aos seus preços. A seguir algumas considerações
que tornam os fornecedores poderosos.
• diferenciação e importância dos insumos do fornecedores para os

compradores
• custos de mudanças dos fornecedores e empresas do segmento

industrial
• não existem produtos ou insumos substitutos para os

compradores;
• Concentração que fornecedores exercem controle considerável

sobre os preços;
• O setor que compra não tem volume para os fornecedores;
• Os fornecedores fazem uma ameaça consistente de integração

para a frente, ou seja, eles podem entrar na manufatura, canais de
distribuição ou depóstitos e pontos de venda no varejo terão
poder considerável sobre os compradores.
Determinantes do poder dos compradores
Os compradores de um setor podem diminuir a lucratividade do setor

exigindo qualidade mais alta ou mais valor agregado e colocando as
empresas fornecedoras umas contra as outras. Os compradores têm
poder nas seguintes situações:
55
• Compras em grandes quantidades em relação ao total das vendas
do setor;
• Os compradores adquirem insumos que representam

porcentagem significativa de seus custos, presicionando os
fornecedores a baixarem os preços;
• Produtos padronizados sem diferenciação fornecidos por muitos.

Compradores presionam preços colocando os fornecedores uns
contra os outros.
• Compradores com lucros baixos criam pressão para reduzir os

custos de compras;
• Os compradores ameaçam integração para trás, tornando-se os

próprios fornecedores;
• O produto de setor tem importância relativamente pequena para a

qualidade dos produtos e serviços do comprador;
• Compradores muito bem informados sobre a demanda do

mercado, preços práticados em todo o mundo e os custos do
fornecedor, possuem maior poder de barganha junto aos
fornecedores.
Ameaças de novos entrantes
Quando um setor recebe novos concorrentes, sua capacidade

produtiva de oferta aumenta. Se o mercado não estiver crescendo
rapidamente, um novo concorrente intensifica a luta pela participação
ou fatia de mercado, reduzindo assim os preços e consequentemente a
lucratividade do setor. A probabilidade de novas empresas entrarem
em um setor depende de dois fatores: retaliação esperada pelos
concorrentes existentes e as barreiras de entradas. As ameaças de
entrada dependem basicamente de seis barreiras:
• Economia de escala - detêm a entrada, forçando a empresa

entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte
reação das empresas existentes ou, a ingressar em pequena escala
e sujeitar-se a custo de produção mais elevado; duas opções
indesejáveis;
• Identidade de marca - as empresas estabelecidas tem sua marca

identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus
clientes, originados do histórico passado de publicidade, serviço
ao consumidor. Detêm a entrada forçando os entrantes a efetuar
56
despesas pesadas para superar os vínculos estabelecidos com os
clientes;
• Necessidades de capital - para ingressar numa indústria ou

negócio já existentes é necessário muito capital principalmente
para publicidade ou pesquisa e desenvolvimento de produto.
Também é necessário capital para estoques, créditos aos
consumidores, etc. A Xerox criou uma barreira no ramo de
copiadoras quando decidiu alugar máquinas ao invés de vendê-
las, o que aumentou consideravelmente a necessidade de capital
de giro dos novos ingressantes;
• Custos de mudança - são os custos que se defronta o comprador

quando muda de um fornecedor de produto para outro. os custos
de mudança podem incluir custos de novo treinamento custo e
tempo para testar ou qualificar a nova fonte, custos psíquicos de
desfazer um relacionamento;
• Acesso aos canais de distribuição - como os canais de distribuição

já possuem uma lógica pelas empresas estabelecidas, a empresa
novata precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por
meio de descontos de preço, verbas para campanha de
publicidade, o que reduzirá o lucro num primeiro momento.
• Desvantagens de custo independente de escala - empresas

estabelecidas podem ter vantagens de custos impossíveis de serem
igualados pelas entrantes potenciais, qualquer que seja o seu
tamanho e as economias de escala obtidas. As vantagens mais
críticas são: a) tecnologia patenteada do produto, b) acesso
favorável às matérias primas; c) localizações favoráveis; d)
subsídios oficiais; e) melhor produtividade por estarem há mais
tempo no negócio.
Ameaças de Produtos ou Serviços Substitutos
Todas as empresas de um mesmo setor estão competindo, em termos

amplos, com indústrias que fabricam produtos substitutos. A
identificação de produtos substitutos é conquistada através de
pesquisas na busca de outros produtos que possam desempenhar a
mesma função que aquele já produzido. Alguns exemplos deste caso:
a) produtos plásticos em substituição a produtos metálicos ou vidro; b)
chinelo de plástico “rider” em substituição ao chinelo de borracha
havaiana c) alarmes eletrônicos de segurança em substituição ao
vigilante noturno, etc.
57
Análise da organização
A última atividade da análise diz respeito aos fatores internos da

empresa. A análise interna da empresa consiste em analisar as
qualidades e deficiências da empresa, ou seja, seus pontos fortes e
fracos determinados diante da posição atual de seus produtos perante
o seu mercado de atuação. Fernandes e Berton (2007, p.96) evidenciam
que a análise do ambiente interno da organização segue quatro etapas:
• Identificação das competências da organização;
• Análise da cadeia de valor;
• Análise das estratégias genéricas;
• Análise das áreas funcionais da empresa.
A seguir vamos comentar rapidamente cada uma delas:
Competências da organização
Fernandes e Bertong definem competência como uma forma de

descrever quão bem uma empresa desempenha as atividades
necessárias a seu sucesso. Os autores Prahalad e Hamel ponderam que
as organizações de sucesso apoiam-se em alguns recursos especiais
qualificados de competências essenciais. Essas competências essenciais
conferem à organização vantagem competitiva sustentável. Via de
regra as competências essenciais são uma combinação de tecnologias
(know how) individuais e habilidades de produção que suportam as
linhas de produtos atuais e futuras da empresa.
Análise da cadeia de valor
Cadeia de valor é a sequência de etapas que, partindo dos insumos, vai

agregando valor até chegar ao produto ou serviço final. A análise da
cadeia de valor é um processo que separa e analisa as diversas etapas
que compõem a formação de um produto/serviço, e separam aquelas
que agregam valor das que não agregam valor . Como resultado da
análise da cadeia de valor de uma empresa podem resultar decisões
estratégicas importantes, que podem tornar a empresa mais
competitiva. Algumas delas são:
• Eliminar atividades que não agregam valor – estoques além dos

necessários, controles de qualidade a posteriori, etc;
g Fernandes e Berton (2007, p.97)

58
• Terceirizar atividades de custo alto e que podem ser terceirizadas
por valores de menor custo;
• Realizar alianças estratégicas como forma de ganhar escala e

consequentemente reduzir custos
Porterh tratou a análise da cadeia de valor dividindo as atividades da

empresa em: de apoio (infraestrutura da empresa, gerência de pessoas,
tecnologia e aquisição de insumos) e atividades primárias,
relacionadas diretamente ao ciclo operacional da empresa (logística
interna e externa, operações e marketing e vendas). Administrando
bem todas essas atividades a empresa consegue gerar valor e
consequentemente obter melhor lucro.
Análise das estratégias genéricas
Este conceito de análise provém de Porteri e sugere que, para uma

empresa ter retornos superiores à média de seu setor, convém que ela
tenha um perfil estratégico de liderança em custos, diferenciação ou de
enfoque.
• Liderança em Custos – esta estratégia busca que a empresa seja a

que oferece os produtos e serviços de mais baixo custo do setor.
• Diferenciação – esta estratégia envolve o desenvolvimento de

produtos ou serviços únicos, com base na lealdade à marca e do
cliente. Uma empresa pode oferecer qualidade mais alta, melhor
desempenho ou características únicas, qualquer um desses fatores
pode justificar preços mais altos.
• Foco – esta estratégia procura atender segmentos de mercado

estreitos. A empresa focaliza determinados grupos de clientes, li-
nhas de produtos ou mercados geográficos. O foco pode ser na di-
ferenciação ou no baixo custo.
Análise da áreas funcionais
Ao realizar a análise das areas funcionais deve-se comparar a empresa

com seus concorrentes
h Porter (1992)
i Porter (1986)
59
Fernandes e Bertonj sugerem os itens do quadro 4.5 para realizar
análise das áreas funcionais da empresa:
Quadro 4.5 - Itens de análise das áreas funcionais
Marketing Operações
satisfação dos clientes Localização e número de
fidelidade dos clientes plantas
situação financeira dos clientes Tamanho das plantas
imagem da empresa Idade dos ativos
participação de mercado da empresa Nível de automação
localização e número de ponto -de venda Nível de qualidade
localização e número de pontos de Produtividade poder de
armazenagem barganha nas compras
sistema de distribuição Confiabilidade de
capacidade de pesquisa de mercado fornecedores
competitividade de preços Níveis de estoques
amplitude da linha de produtos e serviços Integração da área de
Produtividade da força de vendas operações com outras áreas
Integração e relacionamento da área de da empresa
marketing com outras áreas da empresa Sistemas de informações das
Sistemas de informações de marketing operações
RH Finanças
Políticas de recrutamento e seleção Receitas/ vendas da empresa
Treinamento Custos da empresa
Avaliação de Sistemas de custos gerenciais
desempenho Contabilidade fiscal
Remuneração Políticas de concessão de crédito
Plano de carreira Políticas de cobrança
Índices de acidentes do trabalho Passivo trabalhista
Lideranças Capacidade de investimentos
Clima organizacional Lucratividade
Integração da área de RH com Índices de liquidez
outras áreas da empresa Endividamento
Sistemas de Informações de Integração e realacionamento com
Recursos humanos outras areas da empresa
Sistema de informações financeiras
Fonte: adaptado de Fernandes e Berton (2007)
Missão e visão
Uma vez concluída a etapa de análise inicia-se a etapa 2 da

formulação da estratégia da empresa iniciando-se com a definição da
Missão e Visão da empresa.
j Fernandes e Berton (2007, p. 116 – 123)

60
Segundo Costak, Visão e Missão são dois conceitos distintos, mas que
se complementam e estão intimamente ligados entre si, como se fos-
sem as duas faces de uma moeda. A Visão procura descrever o que a
organização quer ser no futuro, enquanto que a Missão resulta de uma
reflexão sobre a razão da sua existência.
O mesmo autor conceitua Visão como sendo um modelo mental de um

estado ou situação altamente desejável de uma realidade futura possí-
vel para a organização. Deve-se ter muito cuidado para não descrever
a Visão um mero sonho, uma utopia ou uma mera fantasia. A Visão
deve ser definida de forma simples, objetiva, abrangente e que seja
compreensível para todos, de modo que seja útil e funcional para os
envolvidos com a organização. A Visão deve conter uma descrição que
explique o que a empresa deseja ser, que unifique as expectativas, que
dê sentido de direção, que facilite a comunicação e que ajude no en-
volvimento e comprometimento das pessoas, forneça energia às equi-
pes de trabalho, crie inspiração às grandes diretrizes e balize as estra-
tégias e demais ações da empresa.
O conceito de Missão, conforme Costal, é o sentido claro sobre qual a

razão da existência da organização. Formular a Missão significa res-
ponder perguntas como: qual a necessidade básica que a organização
pretende suprir? Que diferença faz, para o mundo externo, ela existir
ou não? Para que serve? Qual a motivação básica que inspirou seus
fundadores? Por que surgiu? Para que surgiu?
Segundo Welchm, a declaração de Missão eficaz responde basicamente

a uma única pergunta: Como pretendemos vencer nesse negócio? Essa
questão exige que as organizações façam escolhas sobre pessoas, inves-
timentos e outros recursos e evita que caiam em armadilhas tão fre-
quentes das Missões que pretendem ser tudo, para todos, o tempo
todo. Essa pergunta obriga as organizações a identificarem seus pontos
fortes e fracos, para que possam avaliar onde podem atuar de maneira
mais lucrativa no panorama competitivo. Welchn, com todo seu currí-
culo de alto executivo de grandes empresas americanas, afirma que a
Missão de uma empresa não pode ser delegada a ninguém, exceto às
pessoas que, em última instância, são responsáveis pela realização.
Portanto, a definição da Missão é atribuição da alta administração e ela
k Segundo Costa (2007, p. 35)
l Costa (2007, p. 36)
m Welch (2005, p. 12)
n Welch (2005, p. 14)

61
significa também um momento decisivo para a liderança da empresa e
um teste definitivo de coragem.
Costao destaca que as pessoas de qualquer organização se perdem em

uma infinidade de objetivos secundários e imediatistas quando não
conseguem explicar a razão básica da existência da empresa ou sua
Missão. Daí a importância de compartilhar a Missão da organização
por todos seus dirigentes e funcionários.
O mesmo autor destaca que para muitos, Visão e Missão podem pare-
cer sinônimos, e na realidade não são, pois não se confundem, mas sim
se complementam. Para melhor ilustrar o conceito de Visão e Missão o
quadro 4.6 a seguir, apesar de simples, explica a diferença:
Quadro 4.6 – Ilustração dos Conceitos da Visão e Missão
Visão – que projeto é Missão – para que serve?

este?
Esta é a casa de nos- Esta casa servirá para acolher e

sos sonhos – ampla, abrigar nossa família pelo resto de
confortável, acolhe- nossas vidas.
dora, que pretende-
mos construir.
Fonte: adaptado de Costa (2007, p.37)
Objetivos Gerais
o Costa (2007, p. 36)

62
Após estabelcidos a Missão e Visão da empresa, definem-se os
objetivos gerais que nada mais são do que projeções de situações
futuras desejadas pela empresa. Fernandes e Bertonp consideram
algumas caracterísiticas para formular bons objetivos, são elas:
• Quantificar e definir prazos para os objetivos da organização;
• Comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à missão e aos

valores da empresa;
• Detalhá-los em diversos níveis, sabendo desafiar as pessoas sem

desanimá-las;
• Manter a flexibilidade.
Estratégias gerais
As estratégias gerais fornecem a concepção detalhada e específica pelas

áreas funcionais da empresa. Essas estratégias devem estar em
concordância com a linha do planejamento estratégico da empresa.
Segundo Wright et alq as principais estratégias funcionais são aquelas
que se relacionam às seguintes áreas da empresa:
• Compras e materiais;
• Produção e operações;
• Finanças;
• Pesquisa e desenvolvimento; recursos humanos;
• Sistemas de informações;
• Marketing.
Cada estratégia por área funcional não deve ser considerada isolada-
mente, porque está na qualidade com que todas as áreas funcionais
interagem de forma homogênea que determina a eficácia da estratégia
genérica da unidade de negócio da empresa ou da própria empresa.
p Fernandes e Berton (2007, p. 153)
q Wright et al (2000, p.227-259)

63
Ponto final
Este capítulo abordou duas das três fases da metodologia de um plane-
jamento estratégico empresarial. A primeira fase abordou as atividades
de análise iniciando pela definição de negócio, passando para a análise
do ambiente (macroambiente e setorial). Qualquer organização vive
em um ambiente, e nele encontra e satisfaz seus objetivos e fins. O
macroambiente foi segmentado em quatro fatores: econômicos, tecno-
lógicos, sociais e políticos. O ambiente setorial foi abordado pela análi-
se estrutural da indústria de Porter. Na segunda fase do planejamento
estratégico abordou-se os conceitos de Missão e Visão, os objetivos
gerais e as estratégias gerais funcionais envolvidas nas principais ope-
rações da empresa.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Ad-

ministração Estratégica. 1ª Ed. 3ª tiragem São Paulo: Saraiva, 2007.
Estes autores detalham muito bem todas as fases e etapas de um pla-
nejamento estratégico citando exemplos e estudos de caso.
WRIGHT, P.;KROLL, M.J.; PARNELL, J. Administração Estratégica –

Conceitos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2000. Estes autores detalham tam-
bém muito bem as formulações estratégicas empresariais, de unidades
de negócios e as estratégias funcionais citando exemplos e estudos de
caso.
Atividades
1) Quais são as atividades que envolvem a fase de Análise no desen-
volvimento de um planejamento empresarial?
2) De que forma as forças tecnológicas se apresentam como uma
oportunidade ou uma ameaça para um setor ou organização? Dê
um exemplo de cada.
3) Explique como forças econômicas podem ser uma oportunidade

ou uma ameaça para um setor ou organização? Dê um exemplo de
cada.
4) Quais são as cinco forças de Porter que podem afetar em maior ou

menor grau a lucratividade de um setor?
5) Conceitue Visão e Missão e dê sua descrição imaginando um ne-

gócio próprio. Caracterize seu negócio.
5
ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA
Este capítulo apresenta os vários aspectos inerentes à organização

estratégica nas empresas.
Oliveiraa conceitua organização estratégica como sendo a melhor alo-

cação dos recursos da empresa para interagir ativamente com as reali-
dades e os cenários ambientais, que representam fatores não controlá-
veis pelas empresas. Já Wright et alb definem a organização estratégica
como sendo a forma de como a empresa deve ser estruturada para
colocar em prática sua estratégia e de que modo variáveis como lide-
rança, poder e cultura organizacional devem ser administradas para
possibilitar que os funcionários da organização trabalhem com sinergia
e juntos para realizar os planos estratégicos da empresa. Neste capítulo
somente vamos abordar as questões referentes à estruturação da em-
presa, ficando as questões de liderança, poder e cultura organizacional
tratados em capítulos seguintes.
A estrutura organizacional refere-se aos modos pelos quais as tarefas e

responsabilidades são alocadas aos indivíduos e também à maneira como os
indivíduos são agrupados em escritórios, departamentos e divisões. A estrutura
que se reflete em um organograma, designa relações formais de autoridade (quem
se reporta a quem) e define o número de níveis na hierarquia. WRIGHT et al
(2000, p.267)
Oliveirac define estrutura organizacional como o instrumento admi-

nistrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamen-
to das atividades e dos recursos da empresa, incluindo os estabeleci-
a Oliveira (2007, p.128)
b Wright et AL (2000, p 267)
c Oliveira (2007, p.128)

65
mentos dos níveis da alçada e dos processos decisórios, que visa ao
alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.
No caso da organização estratégica é importante que a empresa identi-

fique os interesses, necessidades e expectativas do mercado e de outros
fatores externos ou não controláveis decorrentes das análises estratégi-
cas anteriormente realizadas, e consequentemente correlacionar com
os interesses empresariais.
Oliveirad propõe uma metodologia de seis fases e 19 etapas para esta-

belecer uma organização estratégica
Fase 1 – Interligação com o modelo de gestão e o planejamento estraté-

gico da empresa. A organização estratégica deve considerar todos os
principais aspectos estabelecidos no modelo de gestão e no planeja-
mento estratégico da empresa. A fase 1 apresenta duas etapas.
Etapa 1 - Interligação da organização estratégica com o modelo de

gestão – o modelo de gestão corresponde à abordagem geral de atua-
ção da empresa e o mesmo é constituído pelos diversos instrumentos
administrativos e pela forma e estilo que os principais executivos e
empresa a conduzem.
Etapa 2 - Interligação da organização estratégica com o planejamento

estratégico – neste ponto a organização estratégica deve estabelecer os
objetivos que a empresa pretende alcançar pelo seu planejamento
estratégico e decompô-los pela estrutura organizacional da empresa,
caracterizando o que se denomina de rede escalar de objetivos a qual é
apresentada em forma de diagrama na figura 5.1.
Figura 5.1 - Rede Escalar de Objetivos
Fonte: Oliveira (2007, p.131)
d Oliveira (2007, p.129-156)

66
A interligação da organização decorrente da estratégia inicia-se por
uma classificação de cada projeto ou programa e associa-se a cada um
deles os recursos alocados da organização.
A interligação também pode ocorrer em decorrência das estratégias.

Inicia-se pelas definições das diversas estratégias com seus objetivos e
metas. Cada estratégia pode se consolidar em um ou mais projetos.
Posteriormente as áreas comuns dos diversos projetos são agrupadas,
constituindo-se os planos de ação, os quais são alocados nas diversas
unidades organizacionais da empresa. A figura 5.2 apresenta um dia-
grama de interligação entre o planejamento estratégico e a organiza-
ção estratégica.
Figura 5.2 - Interligação entre PE e OE
Fonte: adaptado de Oliveira(2007, p.132)

67
É importante destacar que todas as áreas funcionais ou setores da
empresa atuam nos mais diversos projetos do planejamento estratégico
consolidando-se na organização estratégica.
Fase 2 – Estabelecimento dos níveis de abrangência da organização

estratégica – esta fase considera os níveis hierárquicos da empresa e a
amplitude de análise.
Etapa 3 – Amplitude da organização estratégica, que pode ocorrer

dentro de quatro possibilidades:
• Rede de integração entre empresas – esta possibilidade consiste

em cooperação estruturada que visa consolidar vantagens compe-
titivas, sustentadas por melhor utilização das tecnologias, melhor
utilização dos ativos, obter maior produtividade, qualidade e lu-
cratividade das empresas ou órgãos participantes. A integração
pode se estender a clientes, fornecedores, órgãos de governo e às
comunidades onde as empresas participantes da rede atuam;
• Corporação – esta possibilidade congrega um grupo de empresas

que atuam em conjunto de negócios parecidos, semelhantes ou in-
ter-relacionados quanto ao seu objetivo maior;
• Amplitude de negócio – esta alternativa se consolida pela estrutu-

ração da empresa por unidades de negócios;
• Amplitude de empresa – analisa a estrutura vertical da empresa e

seu respectivo delineamento da organização estratégica
Etapa 4 – Estabelecimento dos níveis da organização estratégica –

consiste em definir os níveis de atuação da organização em estratégi-
cos, táticos e operacionais. As atuações estratégicas ocorrem de forma
predominante no nível hierárquico mais elevado da empresa, ou seja,
da diretoria, podendo até envolver o nível gerencial. As atuações táti-
cas são aquelas que ocorrem nas áreas da empresa, tais como na pro-
dução, na área de recursos humanos, financeira, etc. O nível operacio-
nal atua na metodologia para realização dos trabalhos nos mais diver-
sos processos da empresa.
Fase 3 – Análise dos fatores da influência da organização estratégica –

esta fase envolve as quatro etapas seguintes:
Etapa 5 – consolidação final da interligação com os principais fatores

externos da empresa – relaciona todos os fatores externos, não contro-
láveis pela empresa, analisados e considerados no planejamento estra-
68
tégico e define-se as formas e as intensidades de influência para a em-
presa, enfocando as questões da organização estratégica;
Etapa 6 – consolidação final do sistema de objetivos, estratégias e polí-

ticas. – esta etapa consolida os objetivos, as estratégias e as políticas de
forma clara, possibilitando e facilitando a organização estratégica da
empresa;
Etapa 7 – análise global das tecnologias envolvidas – consiste em a-

companhar a evolução tecnológica mundial e as inovações diretamente
relacionadas com as estratégias e os negócios da empresa a serem
aplicadas com as respectivas alterações na organização estratégica da
empresa;
Etapa 8 – Análise estruturada da capacitação profissional – a eficiência

de uma organização estratégica depende da qualidade intrínseca, do
valor e da integração das pessoas que são parte integrante do processo.
A capacitação das pessoas atua diretamente na qualidade da organiza-
ção estratégica além do nível motivacional de atuação para fazer a
empresa funcionar da melhor forma possível e obtenha os melhores
resultados.
Fase 4 - Análise e estabelecimento das partes integrantes da organiza-

ção estratégica – esta fase envolve nove etapas, pelos estudos e traba-
lhos de Oliveira (2007, 138), embora não seja toda obrigatória, é a que
apresenta os melhores resultados.
Etapa 9 – Estabelecer a Departamentalização da empresa – a departa-

mentalização consiste em agrupar atividades de acordo com um crité-
rio específico que seja comum aos recursos – humanos, financeiros,
materiais, equipamentos, em unidades organizacionais. As formas
possíveis de departamentalização são:
• Governança corporativa;
• Rede de integração vertical e/ou horizontal entre empresas;
• Unidades estratégicas de negócios;
• Por processo dominante;
• Por território;
• Por classes ou categorias de clientes;
• Por produtos e serviços.

69
Aliança estratégica também é outra forma de promover a organização
estratégica. Alianças estratégicas são realizadas entre empresas para
compartilhar custos, riscos, alavancar necessidades mútuas, benefici-
ando as partes para alcançar em conjunto objetivos comuns comparti-
lhados.
Etapa 10 – estabelecer a forma das interações das atividades-fim e das

atividades de apoio. As atividades fins são aquelas responsáveis pela
consolidação da organização estratégica da empresa, ou seja direta-
mente relacionadas para colocarem os produtos e os serviços da em-
presa no mercado. As unidades de apoio são aquelas que sustentam e
auxiliam as unidades organizacionais-fins. Exemplos de unidades de
apoio: engenharia de projeto, compras, recursos humanos, área finan-
ceira, área jurídica, segurança, etc. Unidades-fins : operações, produ-
ção, distribuição, pós-vendas, etc.
Etapa 11 – definir os níveis de centralização e descentralização das

unidades organizacionais de todas as atividades da empresa e o pro-
cesso de poder e delegação. Esta etapa consiste em encontrar e definir
a melhor forma de centralização e descentralização das unidades orga-
nizacionais e respectivas delegações de poder que promovam os me-
nores custos e as melhores respostas de desempenho da organização
perante seu mercado.
Etapa 12 – Definir a melhor forma dos níveis hierárquicos e da ampli-

tude de controle das unidades organizacionais. Os níveis hierárquicos
consistem no conjunto de cargos ou funções com o mesmo nível de
autoridade e a amplitude de controle o número de pessoas relaciona-
das na unidade organizacional sob uma mesma liderança ou facilita-
dor.
Etapa 13 – Estabelecer as funções de cada unidade organizacional no

que se refere ao planejamento, organização, direção, controle, gestão
de pessoas e avaliação, bem como a alçada de decisão de cada uma
delas.
Etapa 14 – Definição dos níveis de autoridade - a abordagem estraté-

gica da autoridade se consolida pelo conhecimento, habilidades e
competências de atuação do corpo funcional da empresa nos mais
diversos níveis, em função do tamanho da organização e dos interesses
envolvidos nos critérios decisórios. Por exemplo, em uma empresa
Sociedade Anônima, os acionistas com direito a voto elegem o conse-
lho de administração, que por sua vez definem a diretoria, que por sua
vez definem os gerentes.
70
Etapa 15 – Determinar o processo de comunicação da empresa entre as
unidades organizacionais definindo as necessidades e as possibilida-
des dos fluxos da comunicação entre as unidades e a definição dos
meios considerando a relação custo beneficio de cada alternativa.
Etapa 16 – Estabelecer o Processo decisório – o processo decisório no

contexto estratégico é considerado muito amplo e complexo e implica a
necessidade de qualquer pessoa tomadora de decisão na organização o
faça dentro de uma racionalidade objetiva obedecendo aos interesses
estratégicos da organização vista como um sistema integrado. O pro-
cesso de tomada de decisão requer conhecimento prévio das condições
básicas da empresa e de seu ambiente, bem como a avaliação das con-
sequências futuras decorrentes das decisões tomadas.
Etapa 17 – Estruturação dos relatórios gerenciais - consiste em estabe-

lecer os documentos e relatórios por unidade organizacional sobre seus
planos, seus controles e desempenhos operacionais e s ações tomadas
que atendam os critérios da administração estratégica estabelecida pela
empresa.
Fase 5 –Elaboração do manual de Organização Estratégica – é o con-

junto estruturado e formal de como a empresa aloca as atribuições,
níveis de alçada e o processo decisório e de integração entre as diver-
sas unidades organizacionais, além de definir os processos que serão
realizados por terceiros que não constituem a essência tecnológica dos
produtos e serviços da empresa.
Fase 6 – Plano da posta em marcha da organização estratégica – consis-

te em definir um cronograma das atividades a serem estabelecidas
e/ou modificadas para uma organização estratégica. Ela contém as
duas ultimas etapas da metodologia estabelecida por Oliveira:
Etapa 18 – Atuação dos agentes de mudanças – são os profissionais

capazes de desenvolverem comportamentos, atitudes e processos que
possibilitem à empresa transacionar proativa e interativamente com
seus diversos instrumentos administrativos, considerando, inclusive,
os fatores externos não controláveis.
Etapa 19 – Obter os melhores resultados de mudança organizacional

em um contexto estratégico – alguns aspectos que devem ser conside-
rados no processo de mudança são:
• Deixar explícitos as propostas e os benefícios da mudança organi-

zacional para todos, inclusive clientes.
71
• Ter ciência que a estrutura organizacional mais adequada depen-
derá muito da atual;
• Neutralizar as forças restritivas e intensificar as forças propulsoras

que tenham influência decisiva no processo de mudança organi-
zacional;
• Saber aproveitar o potencial, conhecimento, experiências e compe-

tências das pessoas que trabalham na empresa para a mudança
organizacional;
• Promover um processo participativo com liderança efetiva e moti-

vadora da equipe.
Ponto final
Neste capítulo vimos uma metodologia que estabelece todos os pontos
a serem considerados para desenvolver e implantar uma organização
estratégica em qualquer empresa, através de seis (6) fases e dezenove
(19) etapas. A organização estratégica estabelece a forma de como a
empresa deve ser estruturada para colocar em prática suas diversas
estratégias e de que modo a liderança, poder e cultura organizacional
devem ser administrados para possibilitar que os funcionários da
organização trabalhem com sinergia e juntos para realizar os planos
estratégicos da empresa.
Indicações Culturais
OLIVEIRA. Djalma de P. R de. Administração Estratégica – na prática

– A competitividade para administrar o futuro. 5ª ed. São Paulo: Atlas,
2007. – Este autor com base em suas experiências em consultoria e
treinamento em administração estratégica em várias empresas dos
mais diversos setores de atividades e tamanhos, além de várias pesqui-
sas realizadas, desenvolveu uma sequência de seis fases e dezenove
etapas para implementar uma cultura de administração estratégica nas
empresas.
Atividades
1) Conceitue Organização Estratégica.
2) De que forma deve ser interligada a administração estratégica com

o planejamento estratégico?
3) Cite 5 formas possíveis de departamentalização de empresa.

72
4) Quais são os principais motivos que levam as empresas realizarem

alianças estratégicas?
5) Quais são os fatores que definem a centralização ou descentraliza-

ção de atividades em empresas de um mesmo grupo econômico?
6
DIRECIONAMENTO DO ESFORÇO
ESTRATÉGICO
Segundo Portera “A essência do posicionamento estratégico consiste

em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais”. Trabalharemos
agora os esforços estratégicos e seu direcionamento. É o momento de
colocar em prática os esforços de tudo o que foi trabalhado anterior-
mente sobre conceitos de estratégia, metodologia, modelos de gestão e
planejamento. As atividades diferentes foram escolhidas e planejadas,
a organização foi reorganizada.
É a hora do direcionamento de esforços no sentido de gerir a estratégia

escolhida, congregando todo o potencial da organização de forma a
direcioná-lo para um sentido único. Esta etapa, crucial para o sucesso,
é desafiadora porque precisa ser comunicada a todos os níveis hierár-
quicos. Se isso não ocorrer, certamente haverá perda de energia. Al-
guns trabalhando no sentido anterior à nova estratégia, sem estarem
engajados no novo direcionamento indicado; outros envolvidos no
novo direcionamento. Instala-se a confusão.
Alguns autores identificam esta etapa como “Estratégias Funcionais”

que objetivam a eficácia operacional. Ou seja, é o momento de mostrar
os novos caminhos a quem efetivamente vai colocar as estratégias na
prática. É o que será desenvolvido neste capítulo.
6.1 Colocando a estratégia em prática

Todo o esforço com vistas à estruturação estratégica envolve energia,
tempo, recursos, pesquisa e direcionamento. Pode-se afirmar que os
responsáveis pelas estruturas empresariais, não podem jamais parar de
planejar. Em estratégia há ciclos que nascem, desenvolvem-se e são
concluídos, quando outros ciclos iniciam e são implantados. E, neste
a Porter, 1999, p. 63
74
ponto, quando se inicia novo ciclo, há equipes cuidando da implemen-
tação e do acompanhamento do ciclo concluso, enquanto iniciam-se as
buscas de dados, avaliação de cenários, armazenamento de informa-
ções, com vistas ao novo ciclo.
É uma dinâmica regular nas corporações. Claro que este processo não
tem a mesma dinâmica em pequenas e médias empresas. Nestas a
complexidade é menor e algumas etapas podem ser suprimidas.
Há, entretanto, um aspecto fundamental no processo da gestão estra-

tégica, que se mal conduzido, pode gerar perda de todo o esforço des-
pendido na formulação da estratégia. Trata-se da implementação do
que foi planejado. Estamos falando das “Estratégias Funcionais”, que
objetivam a eficácia operacional. É nesta etapa que se necessita de
concentração de esforços no sentido de que os executores da estratégia
estejam, além de informados dos objetivos, muito bem sintonizados.
A primeira parte desta etapa é informar os objetivos aos envolvidos no

processo de execução. A expressão “informar” aqui precisa ganhar
magnitude. A expressão “informar” tem um sentido muito pequeno
quando estamos tratando de implementação da estratégia, que foi tão
trabalhada em seu planejamento. Agora, no momento de colocá-la em
prática não podemos imaginar que tudo funcionará como projetado, se
não houver dedicação e esforço no sentido do envolvimento de todos.
Wrightb recomenda inicialmente que os administradores tenham em

mente que as funções nas unidades de negócios são inter-relacionadas
a exemplo do que demonstra a figura 6.1.1 abaixo:
Figura 6.1 – Interdependência das funções
Fonte: Wright (1998, p.228)
b Wright (1998)
75
Por este figura, observa-se então que as coisas não são tão simples
assim. Qualquer procedimento acionado em uma das áreas terá efeitos
nas outras.
A figura acima apresenta um modelo de estrutura que não é necessari-

amente único. Cada corporação é organizada de acordo com seu porte
e as suas necessidades estruturais. Portanto, as de menor porte muitas
vezes ajustam-se, fazendo a junção de duas ou mais áreas. É comum
em pequenas empresas concentrar-se em uma pessoa boa parte das
atividades relacionadas. Já nas grandes ocorre o contrário. Nestas a
implementação das estratégias ganha complexidade.
O que geralmente ocorre em significativo número de organizações é

que as equipes têm o entendimento que o alcance do seu trabalho
limita-se ao cumprimento das suas atividades, não havendo a preocu-
pação com a continuidade do processo e a visão de conjunto e do pro-
duto final. E este produto final é avaliado pelo cliente que o adquire
com a intenção da satisfação integral. De nada adianta então a fabrica-
ção de algo que apresenta design arrojado, parte dos componentes de
excelente qualidade, porém outros com deficiência e reduzida vida
útil: como resultado, este produto apresentará defeitos, terá pouca
durabilidade, resultando em problemas de imagem, queda nas vendas
e consequentes prejuízos para a organização.
Apenas para ilustrar como funcionam as interpelações das áreas, fa-

çamos aqui um pequeno exercício de um procedimento, a partir de um
processo de compra. É rotina, por exemplo, a compra de matérias
primas, que são destinadas à produção, onde comporão produtos
acabados, que a área de vendas colocará no mercado. Estas três etapas
comprometem as áreas de compras, produção e vendas. Se nos apro-
fundarmos um pouco observaremos que está envolvida também a área
de pesquisa e desenvolvimento, onde foi definido um produto final
com determinada configuração. Portanto, terá que selecionar o forne-
cedor para não haver desvios no produto final. O marketing também
está neste processo, desde a concepção do produto até a avaliação final
da satisfação do cliente. E quem vai pagar os itens adquiridos? Inclui-
se então o pessoal de finanças. Há também o processo produtivo que
inclui uma boa gestão e, para tal, utiliza-se o setor responsável pela
contratação das pessoas certas para que as coisas funcionem.
Estas inter-relações passam a impressão que ocorre tudo com naturali-

dade no dia a dia das organizações. Não é tão simples assim. Para que
esta naturalidade aconteça é necessário liderança, convencimento, e
direcionamento de esforços que, se mal orientados, geram perdas au-
mentando os custos finais.
76
6.2 Organizando estratégias funcionais

Vamos então analisar cada um dos processos. Objetiva-se aqui desta-
car aspectos importantes em cada uma das áreas citadas na figura
6.1.1. Pode-se dizer que é aqui que colocaremos a estratégia em prática.
Se uma das áreas não for bem, poderá comprometer o conjunto da
organização e, por consequência, seus resultados.
Compras e materiais
Qual política adotar? Menor preço, adquirir grandes volumes para

garantir estoques e menores preços? Praticar política de centralização
de compras ou conceder autonomia para as filiais? Implantar o sistema
Just in Time (JIT)? Como estamos tratando da política de compras em
teoria, lembramos que todos os negócios têm suas peculiaridades. Na
política de estoques, por exemplo, algumas questões devem ser leva-
das em consideração.
Por exemplo, a matéria prima é escassa e sofre grande pressão por

parte dos compradores provocando aumento de preços? A manuten-
ção de estoques e seus custos compensam o investimento na hora da
compra de grandes quantidades? O risco de perdas na estocagem e sua
perecibilidade são aspectos que estão controlados? De outra parte, se
adotada a política de “estoque zero” através da utilização do sistema
JIT, a empresa tem alternativas contra possíveis rupturas ou paralisa-
ções por parte dos fornecedores? A política de compra pelo menor
preço é compatível com a de qualidade final do produto, determinada
no direcionamento da estratégia da organização quanto à colocação de
produtos com imagem de qualidade e durabilidade? Neste aspecto é
sempre bom lembrar que existe diferença entre “custos mais baixos” e
“melhores custos”, a partir de uma análise da relação “custo-
benefício”. Segundo Wrightc “As empresas que utilizam a estratégia
genérica de nicho-diferenciação ou a de diferenciação enfatizam a
busca de insumos de alta qualidade, mesmo que eles custem mais que
outros. Nesses casos, a qualidade das peças ou produtos precede as
considerações dos custos”. Este destaque do autor demonstra então
que a área de compras deve estar em sintonia com a estratégia da or-
ganização ao fazer a sua parte por ocasião da sua implementação.
Oliveirad apresenta os seguintes aspectos que exprimem bem a visão

específica de um setor em relação à estratégia maior da organização:
c Wright, 1998, p. 229/230

d Oliveira, 1991, p.87
77
Existe um princípio que o executivo deve considerar: toda estratégia gera, no
mínimo, um projeto; e todo projeto tem recursos alocados ao longo de seu
desenvolvimento. Portanto, as estratégias empresariais envolvem recursos para os
quais os executivos das empresas devem estar atentos. Fica também subentendida
a identificação dos prazos (períodos de tempo) inerentes aos projetos e, portanto,as
estratégias empresariais.
Pode-se adotar esta visão para a estratégia funcional na área de com-

pras, planejando-a de forma a seguir então as premissas da estratégia
maior em termos de orçamento, qualidade, políticas e prazos de forma
que ocorra compatibilidade entre uma área específica e os interesses
maiores da organização. Do contrário, faltará sintonia afetando os
processos da corporação.
Produção e operações envolvidas
Geralmente conduzida pela gerência de engenharia de produção. Não

podemos aqui imaginar que a operação refere-se apenas a organiza-
ções manufatureiras, empresas comerciais ou de prestação de serviços
enquadram-se perfeitamente aqui. Todo ramo de atividade requer
qualidade no produto ou serviço, pontualidade, precisão e efetividade
por parte do seu fornecedor.
Qualquer que seja o porte da organização, o foco no cliente é funda-

mental e certamente este objetivo deve estar claro na estratégia da
organização. Cabe à área de produção fazer a sua parte e definir como
atingi-lo. Desde a iniciativa de estruturação de atividades praticamente
consideradas como “trabalhos manuais” quando a organização pre-
tende entregar produtos exclusivos ou customizados, até a produção
em massa de itens dentro da estratégia do menor preço, são responsa-
bilidades a serem estabelecidas nesta função e perseguidas sempre.
Mas, para alcançá-las deve haver o relacionamento funcional com o
setor de compras porque não será possível oferecer alta qualidade se o
material comprado não for compatível.
Cabe aqui gerenciar processos como o de controle de qualidade – e

hoje qualidade é pré-requisito para estar no mercado – com vistas à
otimização de matérias primas, energia e produtividade, aspectos que
devem estar em sintonia com as demais políticas da organização, obje-
tivando a estratégia maior e seus resultados projetados.
Setor financeiro
Não há área mais nevrálgica e que sofra maior pressão em relação às

demais do que a função Orçamento e Finanças. A equânime distribui-
ção de recursos para as demais áreas, aliada a políticas de prazos de
78
compras e de vendas, possibilitará à corporação funcionar e alavancar
resultados. De nada adianta, por exemplo, um plano que preveja lan-
çamento de novos produtos, se não forem dispensados recursos em
volume compatível para a área de pesquisa e desenvolvimento.
Vejamos a visão de Wrighte sobre esta área funcional:
A função de finanças abrange não só a administração do caixa, mas também a

utilização do crédito e decisões sobre os investimentos de capital. Idealmente, cada
empresa gostaria de ter um excesso de caixa gerado internamente, além do
necessário para as despesas, que permitisse a ela reinvestir esse dinheiro. Desse
modo, a viabilidade futura da empresa estaria assegurada. No entanto, uma
empresa recorre a empréstimos de fundos quando decisões estratégicas exigem
dinheiro acima do que pode ser gerado por suas operações. Decisões de
investimento de capital no longo prazo focalizam a alocação de recursos e, assim,
liga-se de forma óbvia às estratégias no nível empresarial e no nível de unidade de
negócio.
Políticas adotadas no planejamento estratégico que visam, por exem-

plo, a liderança de mercado através de forte aumento do volume de
vendas pode ser adotada na função finanças, através de uma política
de concessão de financiamento e prazo junto aos consumidores, em
condições melhores frente aos concorrentes. É claro que, decisões dessa
ordem devem estar estruturadas e planejadas junto à política de com-
pras, onde serão negociados prazos também maiores de pagamentos,
de forma a proporcionar condições de fluxo de caixa, reduzindo a
necessidade de financiamento. Observem neste pequeno exercício, a
interligação entre finanças e compras.
Enfim, a função finanças é demandada com ênfase por todas as de-

mais, por ser ela quem as sustenta monetariamente. Não seria possível,
por exemplo, o setor de compras funcionar sem um relacionamento
estreito com a área de finanças, sob pena de emitir pedidos sem o sufi-
ciente aporte, gerando dificuldades nos fornecimentos futuros, com-
prometendo todo o processo.
e Wright, 1998, p.240

79
Pesquisa e desenvolvimento
Para analisarmos esta função, vejamos o que escrevem Mintzberg et alf

a respeito de inovação, que é a alma da área funcional que observare-
mos agora:
Inovar significa romper com os padrões estabelecidos. Assim, a organização inovadora

não pode se basear em nenhuma forma de padronização para coordenação. Em outras
palavras, ela deve evitar todas as armadilhas da estrutura burocrática, notadamente a
divisão nítida de tarefas, diferenciação ampla entre as unidades, comportamentos alta-
mente formalizados e ênfase em sistemas de planejamento e controle. Acima de tudo, ela
deve se manter flexível.
Trazemos esta citação, para que seja avaliada a efetiva complexidade

de uma organização, quando ela opta por uma estratégia inovadora,
onde se prevê grande número de lançamentos de novos produtos.
Vamos tentar imaginar o volume de relações que esta função terá que
sintonizar para que uma estratégia desta natureza possa ser bem de-
senvolvida. Primeiramente, toda a estrutura da organização deve ter o
perfil e a prontidão para mudanças constantes. Isto implica em área de
compras mais flexível, disposta a pesquisar novos itens no mercado e
negociar seus preços; na produção, deve haver ênfase na versatilidade
das linhas de produção, funcionar com base na técnica de “Sistema
Flexível de Manufatura” para se adaptar ao fabrico nas linhas de mon-
tagem, de itens novos repentinamente; a função finanças tem que dis-
ponibilizar mais recursos para pesquisa e desenvolvimento porque
sem eles não se consegue financiar os investimentos em equipamentos,
nem contratar pessoas melhor preparadas que custam mais caro. A
função recursos humanos deverá implementar enfoque novo na sele-
ção, treinamento e disponibilização de pessoas com as características
exigidas para tal fim; a área de vendas precisará estar pronta para
colocar novos produtos no mercado e para extinguir os que estão sen-
do substituídos e gozam da simpatia do público conquistado a duras
penas. Não há setor na corporação que esteja de fora de um processo
inovador. E a sintonia, nesta situação, deve ser muito mais fina.
Função recursos humanos
Nenhum equilíbrio entre áreas de qualquer organização será possível

se os recursos humanos não forem compatibilizados com a estratégia
central. E é nas estratégias funcionais, a etapa crucial que fará a dife-
rença. São as pessoas que farão com que os planos sejam cumpridos ou
não.
f Mintzberg, 2006, p.337

80
Gerir recursos humanos é desenvolver um compromisso com suas
equipes, independentemente da posição na escala hierárquica. Que
compromisso é esse? A empresa que conseguir transcrever o seu Pla-
nejamento Estratégico em termos de compromisso com os seus colabo-
radores, na forma de convencimento de que aquele é o caminho único
e o sentido pra o qual todos os esforços serão direcionados, terá facili-
tada a implementação das suas estratégias funcionais e, como conse-
quência, o atingimento dos objetivos propostos.
Falar sobre isso parece ser uma tarefa simples, mas na verdade ela
envolve uma série de conceitos de gestão muito complexos. Já houve
tempo em que se imaginava que gerir recursos humanos era remune-
rá-los e, se as pessoas recebiam uma remuneração, a contrapartida era
o compromisso da sua melhor produção e produtividade. Inúmeros
estudos que tratam da questão motivacional dão conta de que não é
tão simples assim.
Mesmo que as equipes estejam motivadas, outro aspecto a considerar é

que nem sempre as estratégias são tão bem colocadas e esclarecidas
assim. Os objetivos nas grandes organizações de hoje são complexos,
por serem variados e existirem em grande número. A forma como eles
são colocados também contribui para o sucesso ou não. Por exemplo,
aquele gestor que, após concluir o longo ciclo de estudos, planejamen-
to, discussão e definição do planejamento estratégico junto com suas
equipes, simplesmente reunir os gerentes das áreas de produção e
repassar os objetivos e os entregar informando que “agora é com vo-
cês, porque nossa parte está feita”, terá perdido um longo tempo e
bom volume de recursos.
Fazer parte da equipe, discutir, transmitir no sentido amplo, apoiar,

estar ao lado, tanto para dividir as dificuldades – até porque se ele não
as vivenciar não terá a noção mais correta da sua abrangência e poderá
decidir mal – e dividir os sucessos comemorando-os com os grupos de
trabalho, é o caminho que deve ser trilhado pela alta gestão frente aos
seus recursos humanos para facilitar a implementação das estratégias
funcionais em todas as áreas da organização. Este comportamento,
além de ser característico dos líderes, gera confiança, transmite a ima-
gem de time e de comprometimento em todos os níveis. Segundo Wri-
ghtg “...as empresas progressistas consideram que seu mais precioso
ativo é formado por seus recursos humanos. Consequentemente, essas
empresas dispensam as necessidades de seus funcionários, relativas a
benefícios individualizados, creches, licenças-maternidade e horas
flexíveis de trabalho, a mesma atenção dada a necessidades tradicio-
g Wright, 1998, p. 244

81
nais como treinamento e desenvolvimento, enriquecimento de cargos e
oportunidades de promoção”.
Sistemas de TI
Para uma boa gestão, não se pode prescindir de um bom sistema de

informações que objetive coletá-las, sistematizá-las e transformá-las em
material útil, não só para análise do passado, mas como orientação
para o crescimento futuro. E aqui não há necessidade de lembrar que
um sistema de TI envolve todas as áreas funcionais da organização,
fornecendo inclusive, programas que apoiem tanto as estratégias gené-
ricas como as funcionais.
Isto porque não há como se trabalhar em qualquer área sem informa-

ção atualizada. O cuidado, entretanto, nesta área funcional, deve ser
com o volume de informações: elas devem ser muito bem geridas e
selecionadas, descartando as que não são importantes e utilizando e
disseminando as que forem úteis.
Outro aspecto da estrutura de TI, aliás, o de maior importância, deve

ser o seu uso como instrumento facilitador das comunicações no inte-
rior das organizações. A diferença entre as políticas de disseminação
da informação e a política, se não contrária, mas pelo menos deficiente
nessa área, significa a distância entre motivar e não motivar as equipes.
Marketing
Antes de tratar das relações desta área funcional, cabe esclarecer a sua
abrangência, ante o fato de que o senso comum historicamente vem
classificando-a como a área encarregada da publicidade e propaganda
e de eventos promocionais, o que é uma visão míope de uma função
dentre todas, da maior abrangência. Para melhor esclarecer vejamos
em que consiste a função Marketing, definida pelo conceito dos 4 Ps
que são “Produto”, “Preço”, “Promoção” e “Praça”. Nesta primeira
demonstração, já observamos que a visão “senso comum” citada acima
fica descartada, já que se observa que ela está implícita em uma das
quatro etapas, a de “promoção”. Restam, portanto outras três.
Para não nos estendermos, devemos ter consciência de que a função

Marketing cuida de todas as etapas de um produto, lembrando sempre
que não estamos nos referindo apenas de “produtos manufaturados”,
mas também de serviços. E que etapas são essas? O marketing é res-
ponsável por: 1) imaginar uma necessidade no mercado, 2) criar um
produto ou serviço que supra esta necessidade, 3) fabricar um protóti-
po do produto e testá-lo, 4) comunicar a sua existência, 5) vendê-lo, 6)
82
entregá-lo (fazer com que chegue ao consumidor final) e 7) avaliar a
satisfação do cliente e a necessidade de modificá-lo/melhorá-lo.
Seria possível a função “marketing” funcionar sem se relacionar com

compras, produção, finanças, pesquisa e desenvolvimento, recursos
humanos e sem um bom sistema de TI? Não estamos dando ênfase a
nenhuma etapa do processo organizacional porque se observa a exis-
tência de relacionamentos não só necessários, mas inevitáveis, o mar-
keting caracteriza bem estas relações, quando demonstradas suas fun-
ções em detalhes, conforme consta no parágrafo anterior.
Ponto final
Não há forma mais clara de destacar a importância das estratégias
funcionais do que o preconizado por Wrighth:
Para que a estratégia genérica de uma unidade de negócio obtenha sucesso, cada
área funcional deve ir além de apenas operar de forma eficaz. O sucesso estratégico
em geral exige que todas as atividades funcionais estejam intimamente integradas,
de modo que suas operações mesclem-se umas com as outras de forma homogênea.
As empresas com maior capacidade para realizar a integração funcional terão
maior probabilidade de conquistar as vantagens competitivas...
Cabe agora uma reflexão. É fácil conseguir sinergia dentro das organi-
zações, de forma que haja direcionamento de esforços em sentido úni-
co? Lembremo-nos que as pessoas apresentam comportamentos varia-
dos e muitas vezes divergentes, são movidas por interesses que decor-
rem da sua formação tanto fora da organização como dentro dela e há
ainda o fator da cultura organizacional que é diverso de uma empresa
para outra e que também indica caminhos variados. Este fator, se bem
utilizado, pode ser elo de esforços, com vistas à eficácia operacional,
que é o resultado de uma boa condução das estratégias funcionais.
Atividades
Os exercícios abaixo servem para a fixação do aprendizado. Destinam-
se a revisar o conhecimento adquirido e a identificar carências para
reforço. Sugerimos que, caso haja dificuldades, o conteúdo seja revisa-
do. O gabarito encontra-se ao final do módulo.
1) Assinale, dentre as alternativas abaixo a opção incorreta relativa à

função “Estratégias Funcionais”:
a) é a união de esforços das áreas que colocará as estratégias ge-
néricas em prática;
h Wright, 1998, p. 253

83
b) trata-se de direcionamento de esforços no sentido único de
uma organização;
c) requer liderança e envolvimento por parte dos líderes;
d) refere-se à estratégia individual de cada um, independente do
esforço coletivo;
e) todas as áreas da organização relacionam-se com as demais e,
organizar estratégias funcionais é direcionar esforços.
2) Assinale a alternativa incorreta relativa ao planejamento estratégi-

co genérico:
a) construir o planejamento estratégico de uma corporação é ta-
refa de poucos da alta direção;
b) pressupõe imaginá-la no futuro, aonde ela quer chegar num
determinado prazo;
c) o planejamento estratégico genérico prevê resultados qualita-
tivos e quantitativos e é na estruturação das estratégias fun-
cionais que estes resultados serão buscados;
d) concluído o planejamento estratégico genérico, os líderes da
organização transmitirão aos escalões táticos e operacionais,
envolvendo-se no processo de disseminação e comunicação
fazendo parte dele como elemento motivador às equipes fun-
cionais;
e) planejar estrategicamente é um processo diverso de organiza-
ção para organização, razão pela qual ele é estratégico.
3) Marque a alternativa que não completa a seguinte frase, segundo

o texto apresentado: “O esforço para definição da estratégia en-
volve...”:
a) direcionamento.
b) energia;
c) tempo;
d) recursos e pesquisa;
e) somente o presidente da corporação;
4) Marque a alternativa incorreta referente à função “finanças” na

implementação das estratégias funcionais:
a) deve também se preocupar seriamente com o fluxo de caixa;
b) é uma área independente, ligada hierarquicamente ao presi-
dente da corporação;
c) participar das decisões sobre financiamentos;
d) relacionar-se com o setor de compras porque a área de finan-
ças vai pagá-las;
e) participa das decisões sobre investir ou não.
84
5) Dentre as estratégias funcionais, a função “marketing” é a mais
abrangente. Assinale, entre as alternativas abaixo, a opção incorre-
ta relativa a esta função:
a) o composto do marketing, segundo o texto, são produto, pre-
ço, promoção e praça;
b) em termos de relações com os demais setores, o marketing é o
que mais se envolve em todas as áreas, devido à sua abran-
gência;
c) marketing é promoção, propaganda e eventos;
d) o marketing envolve-se desde a criação do produto, passando
pelas etapas de produção, venda, entrega e verificação da sa-
tisfação do cliente;
e) o nível de importância do marketing não é só nas empresas de
produção mas também nas comerciais e de serviços.
7
ESTRATÉGIA E SUA EVOLUÇÃO –
CONTROLE
Não se pode gerenciar o que não se pode medir. A autoria desta afir-
mação é atribuída a vários escritores na área de gestão, por isso não
arriscaremos publicar um deles sob pena de sermos injustos com o seu
efetivo criador. Importa aqui é entendê-la como verdadeira e absorver
sua profundidade. Não há dúvida que precisamos medir tudo o que
fazemos quando se trata de negócios, porque o objetivo quantitativo
final é o seu resultado. Afinal, colocam-se recursos em determinada
atividade para serem multiplicados e não consumidos. Este é o princi-
pio básico do empreendimento empresarial.
Então, feito todo o esforço e colocada a estratégia para ser implemen-

tada, não podemos esquecer jamais da dinâmica do mercado. Toda
estratégia é construída sobre um cenário que, por mais sofisticado que
seja o processo de análise das tendências futuras, não deixa nunca de
ser um exercício de imaginação do futuro. Como tal, existe sempre a
possibilidade de ocorrerem tendências divergentes.
Há que se considerar ainda a complexidade da construção de um bom

processo de estratégia. Aliado a isso, sua implantação, como observa-
mos no capítulo anterior, é um jogo complexo de envolvimento das
pessoas e de direcionamento de esforços. Qualquer movimento em
falso nesse sentido, pode prejudicar todo seu desenvolvimento.
A pergunta a ser respondida nesta sessão é: os resultados estão coeren-

tes com o planejado? Com vistas a obter-se respostas constantes e a
tempo, a existência de procedimentos de acompanhamento é funda-
mental. Isto porque não se pode aguardar o final de um longo período
para que se tomem medidas corretivas, caso a resposta àquela pergun-
ta seja negativa. É este o enfoque desta etapa.
86
7.1 O que controlar

O processo de estratégia é um processo de mudança. A partir desta
assertiva, pode-se afirmar que a implementação de um novo plano, é
uma etapa muitas vezes longa, de desconforto em nível variado, que
acomete todos os envolvidos nos diversos escalões. Por esta razão, o
planejamento estratégico, conduzido com o objetivo de promover
alterações para alavancar resultados, não é algo que pode ser lançado
livremente sem se dispor de um instrumental de acompanhamento e
controle. Sobre isso, vejamos o que nos dia Ansoffa;
A resistência à mudança não está restrita à introdução do planejamento

estratégico. ... a resistência ocorre sempre que uma mudança organizacional
introduz um afastamento descontínuo em relação a comportamento, cultura e
estrutura de poder anteriores. Assim, reorientações estratégicas significativas
suscitam resistências não apenas ao planejamento, mas a todo o processo de
mudança. A resistência não é uma aberração, mas um problema fundamental que
merece atenção comparável à atenção dispensada anteriormente à formulação de
estratégias.
Devemos levar em conta a complexidade dos planos estratégicos, que

varia de acordo com o porte e a estrutura organizacional onde implan-
tada. Sem considerar que, planos estratégicos não objetivam apenas
medir uns poucos processos. Além disso, eles não são só quantitativos.
Um bom planejamento deve objetivar planos financeiros, de evolução
na produção, de qualidade nas receitas futuras no que concerne a ris-
cos de crédito, lucratividade em relação ao capital investido, evolução
do market share entre outros: todos estes são aspectos quantitativos de
medição relativamente simples. Porém, ao organizarem-se para crescer
no longo prazo, inserem no seu plano estratégico objetivos qualitati-
vos. Evolução da qualidade dos produtos, crescimento das equipes,
satisfação dos clientes, relacionamento com fornecedores, imagem da
organização no mercado, imagem da marca, são alguns dos possíveis
objetivos delineados na estratégia da organização e que precisam ser
acompanhados.
Assim como a estratégia é um processo único em cada empresa, não

existe uma forma de acompanhamento padronizada. Cada organiza-
ção desenvolve métodos e acompanha seus resultados à sua maneira.
O que se pretende aqui é, além de destacar a importância, recomendar
alguns pontos do processo que são cruciais para o crescimento, através
do sucesso da estratégia adotada.
a Ansoff, 1991, p. 216

87
A figura abaixo demonstra a estruturação estratégica, como um fluxo
constante e que se retroalimenta, relacionando-se com o ambiente
interno e externo. Através dela observa-se à localização da etapa de
avaliação da estratégia.
Figura 7.1 – O Processo de Estratégia
Fonte: Lueckeb (2008), p. 16
Um dos objetivos básicos do acompanhamento é informar os gestores

do andamento das áreas possibilitando o redirecionamento de esfor-
ços, a tempo de efetuar uma retomada, para não comprometer ou
contaminar toda a organização. Caso contrário, é possível que se possa
perceber o insucesso após longo tempo, quando a concorrência já ab-
sorveu o terreno perdido, ou quando já surgem dificuldades de caixa,
ou de relacionamento com o mercado, etc.
Na visão de Lueckec, como as estratégias não duram para sempre,

acompanhar é identificar sinais de alerta que indicarão correções de
rumo. Observa-se que o acompanhamento através da medição de
desempenho, é um processo que não verifica apenas o desempenho
interno, mas preocupa-se também com o ambiente. Este procedimento
é importante, considerando que muitas vezes os objetivos não são
atingidos em razão de falta de condições mercadológicas, decorrentes
de crises ou mau desempenho das economias com quem a empresa
analisada se relaciona. De outra parte, pode ocorrer o contrário e,
grandes aquecimentos econômicos de países ou setores, implementam,
a partir do controle, alterações estratégicas, com vistas a aproveitar
b Luecke, 2008, p. 16
c Luecke (2008)
88
“janelas” de oportunidade.Ainda Luecked, ao propor que as organiza-
ções se perguntem até que ponto sua estratégia está funcionando,
destaca os principais focos de acompanhamento da mesma. Propõe
alguns deles, ligados à área da estrutura financeira e de capital, como a
análise histórica do seu Demonstrativo do Resultado do Exercício
(DRE), os índices de lucratividade como o retorno sobre os ativos
(ROA), o retorno sobre o investimento (ROI). Todos estes são quantita-
tivos como citamos, porém a efetividade de acompanhamento ocorre
anualmente quando do fechamento de balanços, o que não é de todo
recomendável, porque se o direcionamento não foi o melhor, vai-se
demorar até o fechamento anual para descobrir-se que os resultados
não apareceram. Além destes, ele cita a ferramenta Balanced Scorecard
dos autores Kaplan e Nortone, instrumento que será tratado separa-
damente no último capítulo, por compreender procedimentos ligados
à condução estratégica, sob o aspecto estrutural e motivacional.
Quanto aos aspectos qualitativos, a diversidade decorre das peculiari-

dades da organização, seus objetivos estratégicos e suas intenções,
traduzidas no plano estratégico global. Se, por exemplo, a empresa
visa buscar a liderança de mercado em determinado espaço de tempo,
pesquisas deverão ser implementadas com vistas a verificar o cresci-
mento da concorrência para acompanhar a evolução.
Outras já citadas como, por exemplo, o nível de qualidade percebido

pelos clientes, quando este é um objetivo estratégico de reposiciona-
mento da marca frente ao mercado, também podem ser medidos atra-
vés de pesquisas regulares. Mas todas estas situações não podem espe-
rar até que encerre o ano fiscal. Não haveria maiores problemas caso os
objetivos fossem alcançados. Caso contrário perde-se o ano, com efei-
tos negativos na motivação das equipes, sem falar no comprometimen-
to da receita.
7.2 Como controlar

Para que haja efetivo acompanhamento e existam parâmetros de veri-
ficação, vimos no item anterior que devem ser previstos critérios de
verificação internos e externos. Wrightf prevê, de forma coerente, que a
avaliação do comportamento do mercado seja desenvolvida em duas
frentes, sendo a primeira relativa ao macroambiente e a segunda deve
referir-se ao ambiente setorial. A razão deste cuidado prende-se ao fato
d Luecke (2008)
e Kaplan e Norton (1996)
f Wright (1998)
89
de que muitas vezes, estatisticamente as economias crescem, porém
este crescimento é resultado do conjunto de setores onde alguns, mui-
tas vezes, estão em crise e outros estão em momento promissor. Esta
preocupação evita concluir falsas tendências de mercado, abstraídas de
uma análise genérica do macroambiente, levando a mudanças do ru-
mo estratégico, de forma indevida. Em caso de crise no setor sob análi-
se em uma economia crescente, se não fosse feita a avaliação setorial,
poderia estar se decidindo por uma estratégia agressiva, quando a
realidade estivesse recomendando cautela.
A decisão de como controlar, tem fortes vínculos com os objetivos da

organização porque é deles que decorrem as metas. Há, entretanto
uma questão ideológica anterior, que é a missão da organização. Hoje
há posições na estratégia das organizações, ligadas a políticas de sus-
tentabilidade, por exemplo. Decidido o que medir, criam-se padrões de
desempenho, que servirão de comparação com o que foi projetado. A
figura 7.2.1 apresenta um roteiro do processo avaliativo da estratégia.
Figura 7.2 – Passos do Controle Estratégico
Fonte: Wright,g p. 344
Importante registrar que o acompanhamento da estratégia, sua medi-

ção e resultados, são poderosos instrumentos de gestão. Pode ser utili-
zado como elemento motivador e alavancador de resultados, na medi-
da em que a sua publicação interna e a correta utilização pelas gerên-
cias como elemento para perseguir metas não atingidas e comemorar
resultados excelentes.
g Wright (1998), p. 344

90
7.3 Benchmarking
O acompanhamento da estratégia deve ser efetivado através do uso de
padrões de comparação que podem ser tanto com termos comparati-
vos internos, quanto externos. A abrangência de cada item a ser avali-
ado, dependerá da sua importância estratégica delineada no planeja-
mento da organização. Por exemplo, se o foco em determinado período
é a evolução dos lucros acima da média e, para tanto foi planejado
crescimento forte nas vendas de alguns produtos que apresentam
maior margem de contribuição, cabe estabelecer critérios de acompa-
nhamento e divulgação diária às equipes envolvidas. Da mesma forma
se, para obter o lucro programado a estratégia é reduzir despesas em
determinada área, o procedimento deve ser o mesmo relativo à receita,
anteriormente citado.
Entende-se por critério interno a comparação de desempenhos de itens

a critério de cada empresa, relativamente a dois tipos de evolução. Um
dos critérios é o de verificação temporal, ou seja, cria-se o critério e
levanta-se o comportamento passado de evolução daquele item em
períodos anteriores. O outro é a análise vertical dentro do mesmo
período, ou seja, compara-se o crescimento percentual, dentro do perí-
odo sob análise, com a evolução de outros itens dentro da organização,
que podemos chamar de itens concorrentes.
Critério externo refere-se à utilização de dados secundários do merca-

do, que servirão de parâmetros de comparação. Por exemplo, compa-
rar o faturamento com o do seu principal concorrente. Para tanto é
necessário selecionar empresas e itens a serem medidos para obterem-
se termos de comparação. Certamente encontrar-se-á dificuldades para
levantar dados específicos, muitas vezes omitidos publicamente por
serem estratégicos. Mas dados genéricos como faturamento, posição de
mercado, receitas, despesas, etc., podem ser obtidos com alguma faci-
lidade, até porque empresas que atuam em condições de mercado tem
como hábito demonstrar à sociedade informações genéricas, até como
forma de publicidade.
As empresas selecionadas, que servirão como modelo de comparação

ou objetivo a ser alcançado, devem apresentar em seus processos as
melhores práticas naqueles que serão utilizados como itens de compa-
ração. Estas melhores práticas são chamadas de “benchmarking” ou
modelo a ser perseguido.
Da mesma forma que na estruturação de um sistema de controle à base

de parâmetros internos, nos parâmetros externos é possível trabalhar-
se uma análise temporal (também considerada por alguns autores sob
91
o titulo de análise horizontal), onde se procurará apurar a evolução da
empresa que servirá de comparação. Na análise vertical busca-se com-
parar itens dentro do mesmo período.
Para concluir, cabe destacar a importância do acompanhamento como

ferramenta que apresenta vários efeitos frente aos objetivos da gestão
estratégica. Destacam-se aqui os objetivos diretos, que visam manter os
investidores ou acionistas informados da evolução dos negócios, bem
como o próprio mercado. Este, de destacada importância, porque pode
representar a diferença entre a empresa deter credibilidade ou não,
influindo nos preços das ações no mercado de capitais, quando se trata
de uma organização de capital aberto, com impactos na área comercial
em termos de imagem ou na área financeira quanto à disponibilidade
de crédito para alavancagem dos negócios. Outros objetivos que cha-
mamos de indiretos, mas não menos importantes, referem-se a manter
“o moral” da equipe com impactos positivos na motivação: faz muita
diferença apresentar às equipes informações positivas, que demons-
tram crescimento e absorção de mercado. Transmite boa imagem e
agrega os grupos exercendo forte impacto no desempenho geral. Por
outro lado, caso a evolução não esteja sendo satisfatória, além de pos-
sibilitar a visualização de que algo precisa ser feito, também pode ser
um fator agregador de esforços, se a política de gestão de pessoas for
bem conduzida.
7.4 Controles formais e informais

Retomando a afirmativa do início deste capítulo de que “não se pode
gerenciar o que não é possível medir”, destacamos nesta etapa, mais
uma vez a necessidade de se criar controles. Tais controles deverão ser
mais efetivos quanto maior for a organização, porque ela apresentará
complexidade crescente.
São bastante comuns episódios reais de pequenos empresários que

iniciam um empreendimento com parcos recursos, que se confundem
com o patrimônio familiar. Em regra geral, o estilo administrativo em
iniciativas desta natureza confunde-se fortemente com o estilo pessoal.
Com o passar do tempo e o crescimento, a sua cultura vai passando
para os colaboradores formando a cultura organizacional e, se este
administrador não for suficientemente hábil e não transformar a gestão
contratando pessoas e construindo estruturas para gerir seu negócio,
perderá o controle da situação. Chega-se a ponto de não mais ter cons-
ciência se aquele empreendimento é rentável ou não, ou se terá condi-
ções de cumprir seus compromissos à frente. É comum confundir o
caixa da organização com o caixa da família: utilizarem-se de recursos
92
da empresa para o dia a dia da sua família. Obviamente que a situação
aqui desenhada refere-se a negócios de pequeno porte.
Cabe ressaltar que, com a complexidade das condições de mercado,

não há mais espaço no mundo dos negócios atuais para a informalida-
de, sendo o controle e acompanhamento de qualquer empreendimento
empresarial, processo crucial para o seu desenvolvimento.
Quando se trabalha estrategicamente é tão importante medir o desem-

penho quanto desenvolver e conduzir a organização estrategicamente.
Esta medição, como tratada aqui, pode ser criada a critério de cada
empresário ou equipe de gestão, ou pode-se utilizar uma ferramenta
consagrada mundialmente, já citada anteriormente, chamada Balanced
Scorecard, que devido à sua amplitude será tratada em capítulo especí-
fico.
A informalidade então é algo que deve ser refutado quando se trata de

acompanhamento da estratégia, em consideração a tudo o que foi
comentado até aqui.
Ponto final
Vejamos o que nos ensinam Coutinho e Kallásh, sob o titulo “O ciclo do
monitoramento”: “No ciclo de monitoramento busca-se verificar o
desempenho estratégico da organização, analisando o desempenho
atual com relação à estratégia, procurando entender seu comportamen-
to e enfatizando sua relação com os projetos estratégicos associados”.
O acompanhamento da estratégia nada mais é do que resumem os

autores citados. Cabe reiterar aqui sua imensa importância. Uma orga-
nização que não acompanha o desenvolvimento dos seus negócios no
dia a dia, certamente não implementará a gestão estratégica. Fatalmen-
te será uma estrutura arcaica que age reativamente. Os efeitos deste
estilo de gestão serão os de uma organização atrasada, os resultados
serão inferiores aos possíveis e estará abrindo espaço e mercado para
os seus competidores.
Atividades
Vamos verificar nosso entendimento sobre o “Controle da Estratégia”.
Como sugestão, procure responder sem pesquisar o texto para medir
seu nível de aprendizagem. Confira depois o resultado ao final deste
h Coutinho e Kallás, 2005, p. 151

93
texto. Caso entenda que haja necessidade de reforço, releia posterior-
mente o texto.
1) Assinale, dentre as alternativas abaixo, a opção incorreta relativa à

função “controle da estratégia”:
a) não se deve medir o que se quer gerenciar;
b) estratégia é um processo de mudança e este processo de mu-
dança tem que ser acompanhado no detalhe;
c) a resistência à mudança é algo a ser administrado e uma boa
gestão de um processo de mudança, pode ser conduzido a-
través de um bom acompanhamento;
d) o processo de estratégia é complexo e precisa ser muito bem
acompanhado;
e) o acompanhamento do processo de estratégia deve ser diário,
para não se perder tempo precioso.
2) Assinale a alternativa incorreta relativa à estratégia:

a) estratégia é um processo único, caso contrário não é estraté-
gia;
b) estratégia é fazer diferente do mercado uma atividade similar;
c) organizar uma estratégia é um processo complexo;
d) uma boa estratégia precisa preocupar-se somente para resul-
tados financeiros;
e) evolução da qualidade pode ser um dos objetivos estratégicos.
3) Assinale a alternativa incorreta:

a) o controle de estratégia pode ser feito de forma histórica ou
verticalmente;
b) a decisão de como controlar, tem fortes vínculos com os obje-
tivos da organização porque é deles que decorrem as metas;
c) é a partir da missão da organização que se deflagra o processo
de estratégia;
d) o processo de controlar a estratégia é um poderoso processo
de gestão;
e) controla-se estratégia apenas com parâmetros comparativos
internos.
4) Quanto a padrões de comparação, assinale a alternativa incorreta:

a) padrões de comparação são termos comparativos para medir
se a estratégia está evoluindo corretamente;
b) comparar é uma medida secundária: o que vale mesmo é a-
tingir os objetivos internos;
c) benchmarking é um processo exemplar que pode servir como
modelo;
94
d) medir aspectos qualitativos é necessário no controle da estra-
tégia, já que eles foram determinados como metas no plane-
jamento estratégico;
e) medir aspectos quantitativos é cuidado importante, embora
seja teoricamente mais simples.
5) Quanto a controles formais e informais, assinale a alternativa

incorreta:
a) a informalidade em relação a controles estratégicos é danosa;
b) formalizar o controle da estratégia é decisivo para o seu su-
cesso;
c) controles informais são fundamentais nas grandes empresas;
d) quando se trabalha estrategicamente, é tão importante medir
o desempenho quanto desenvolver e conduzir a organização
estrategicamente;
e) formalizar as ferramentas de medição é crucial para sentir,
todos os dias, o andamento dos resultados.
8
ESTRATÉGIA E SEU
DESENVOLVIMENTO
Inicialmente fazemos referência ao capítulo 3 deste texto para lembrá-

los que eles têm enfoques diferentes. Enquanto aquele capítulo apre-
senta estrutura genérica de implementação da estratégia, aqui será
apresentado enfoque relativo à etapa posterior, quando o processo
estratégico está em franco e avançado estado de desenvolvimento e já
apresenta seus resultados, a partir da utilização da ferramenta de ava-
liação, sobre a qual tratou-se no capítulo anterior.
Segundo Lueckea, desenvolve-se aqui o alinhamento da estratégia,

através de aspectos de gestão de pessoal, métodos e incentivos, ativi-
dades apoiadoras, aspectos estruturais da organização, tanto físicos
como ideológicos em nível de cultura e comportamento organizacio-
nal.
Pode-se dizer que é aqui que se “afina o piano” a partir de boas estra-
tégias funcionais (capítulo 5) seguido da evolução da estratégia (capí-
tulo 6) cuidando em detalhes das retribuições às pessoas envolvidas
com vistas a obter delas o melhor desempenho.
Direcionar esforços e manter o curso da estratégia é o que importa. E

isso só é possível com muita informação, atualização, um bom sistema
de TI, fazendo com que o pessoal esteja firme na mesma direção. Dis-
ponibilidade de recursos, ações concatenadas, acordos sobre desempe-
nho, são algumas alternativas disponíveis para obter-se o sucesso.
Vamos então detalhar neste capítulo.
a Luecke, 2008
96
8.1 Alinhamento da estratégia

Vejamos o que nos diz Lueckeb sobre esta etapa da execução da estra-
tégia:
Muitos executivos gostam de elaborar estratégias. A análise SWOT envolve muito

trabalho árduo mas, depois que é realizada, esses executivos podem fazer o papel de
general de gabinete desenvolver iniciativas ousadas para flanquear os rivais,
capturar clientes e conquistar mercados. A estratégia, porém, não passará de fogo
de palha se uma atenção igual ou maior não for dada ao trabalho mais difícil e
menos glamoroso da implementação. A implementação descreve as medidas
concretas que traduzem a intenção da estratégia em ações que produzem
resultados. A implementação requer atenção gerencial contínua em todos os níveis.
Ao contrário da criação de estratégia, que é orientada para a empresa e o mercado,
a implementação é orientada para as operações. A excelência na implementação é
absolutamente essencial e capaz de proporcionar recompensas enormes.
A partir desta visão, a figura a seguir dá uma ideia do que estamos

falando:
Figura 8.1 – Alinhamento para implementação
Fonte: Lueckec, 2008, p. 94
Observa-se então do que estamos tratando aqui. São os detalhes e

cuidados com toda a estrutura, de forma que se possa disponibilizar
recursos e pessoas para a consecução dos objetivos maiores. Mas não
somente estes. Há aspectos como Cultura, por exemplo, que não se
trata de disponibilizar e sim, de trabalhá-la em favor dos objetivos,
b Luecke, (2008), p. 90
c Luecke, (2008), p.94
97
porque, queira a organização ou não, ela existe. Apenas pode haver
necessidade de redirecionamento deste conceito para concentrar esfor-
ços de forma mais efetiva.
Pessoal e incentivos
Iniciamos então pelo pessoal, já que eles podem fazer a diferença, tanto
positivamente quanto negativamente. Caso não estejam bem gerencia-
das, por melhores que estejam preparadas, seus esforços podem se
perder por falta de coesão. A intenção estratégica nasce da alta direção,
permeia as gerências que devem traduzi-la em linguagem clara e dire-
ta para suas equipes. Este esforço inicia na escolha das pessoas certas.
Estas devem ter atitudes apoiadoras à estratégia. A elas devem ser
direcionados os recursos necessários para que tenham as condições
para desempenharem bem o seu papel. Não há nada mais desgastante
do que se medir a estratégia, verificar-se que existem dificuldades de
cumprimento e, no diagnóstico, concluir-se que o problema é interno
de falta de determinados recursos ou ferramentas; e, muitas vezes
simples de resolver.
Faz parte da boa gestão de pessoas o oferecimento de incentivos. Estes

podem muitas vezes ser o ferramental motivador de grupos, no senti-
do de aderirem com mais ênfase ao esforço estratégico. Embora pareça
simples, é uma prática que apresenta caminhos tortuosos para sua
implementação. Por exemplo, se forem oferecidos incentivos lineares,
independentemente do cargo e nível de renda das pessoas, isto pode
ser fator desmotivador ou criador de cisões dentro da organização: um
superior não admite que esteja recebendo o mesmo incentivo que seu
funcionário, por exemplo. Outro aspecto que pode prejudicar o esforço
é a oferta de benefícios desvinculados de objetivos. As recompensas
devem alinhar os interesses dos empregados com o atingimento dos
objetivos estratégicos. Elas devem ser oferecidas com base em resulta-
dos medidos através de parâmetros mensuráveis.
Aspecto a considerar quanto à implementação são as relações internas

e a dinâmica do mercado. Os gestores devem ter a percepção de que o
mundo à sua volta deve estar sempre sendo analisado e sua evolução
ser comunicada às equipes. Segundo Ansoffd, “a proposição básica de
administração estratégica é a de que: para ter êxito e sobreviver numa
indústria, a empresa deve ajustar a agressividade de seus comporta-
mentos operacional e estratégico à mutabilidade das exigências e opor-
tunidades do mercado”.
d Ansoff (1991), p. 185

98
Atividades apoiadoras
A falta de pessoal adequado ou sem o necessário treinamento, pode ser

fator determinante de insucesso. Mas não é só este item que pode pre-
judicar todo o esforço estratégico. Pessoas sem as condições apoiadoras
para desempenharem bom trabalho podem sentir-se pressionadas a
desenvolverem suas atividades sem as condições compatíveis, e não há
nada mais desmotivador do que esta situação. Pior, pode ocorrer efeito
inverso e gerar revolta nas equipes, comprometendo todo o processo
estratégico.
Há necessidade de se perguntar quanto à estratégia está apoiada por

outras atividades ou ela encontra-se abandonada por áreas em meio à
organização? Por exemplo, se um dos objetivos estratégicos é entregar
os produtos com mais rapidez e com critérios de pontualidade, como
está o nosso serviço de entrega? Esta pergunta, porém cuida apenas da
ponta do iceberg, porque para entregar os produtos com este critério, a
produção deve estar engajada e o setor de compras também e existir
uma estrutura logística que fale a mesma língua.
Cultura organizacional e os líderes
Lueckee define cultura assim:
Cultura refere-se aos valores, às tradições e ao estilo operacional de uma empresa.

É uma daquelas qualidades vagas que são difíceis de medir ou descrever com
precisão, mas que entretanto existem e dão a tônica para o comportamento dos
gerentes e dos funcionários. De certa forma, o termo descreve como as pessoas
veem seu ambiente de trabalho e como as coisas são feitas. Uma empresa pode ser
altamente masculina e orientada para a engenharia, orgulhando-se de sua tradição
em inovação técnica e solução de problemas, e operar com um estilo de comando e
controle. A cultura de outra empresa, por sua vez, pode ser de gênero neutro,
qualidade de serviços acima de tudo, e operar de maneira colegial e não
hierárquica.
Embora aquele autor entenda ser de difícil descrição, a cultura organi-

zacional é fator preponderante na condução da estratégia. E por que
isso? Por exemplo, se é da cultura da empresa aproveitar nos cargos de
gerência o seu próprio pessoal, premiando os que se destacam na área
onde se abriu uma oportunidade, passa a ser implicitamente aceito que
será sempre assim, porque é da cultura da organização. Estarão implí-
citos neste comportamento outros comportamentos, tais como, “esfor-
ce-se e destaque-se pelo seu desempenho superior que, surgindo uma
oportunidade, você estará entre os candidatos àquela vaga”. Para tanto
e Luecke (2008), p. 100,101

99
as pessoas se preparam, desempenham suas atividades com afinco,
desenvolvem esforço extra, enfim, motivam-se porque podem ser
promovidos pelo método culturalmente implantado. Porém, em outro
momento, inesperadamente a mesma organização, ao surgir uma vaga,
busca um profissional de fora dos seus quadros, sem dar nenhuma
explicação aos seus antigos colaboradores. Qual o efeito deste surpre-
endente procedimento? O primeiro impacto é “quanto esforço perdi-
do”, ou “de nada adianta eu me dedicar porque não serei aproveitado
nas oportunidades que virão”. Notem que o aspecto “motivação” fica
totalmente comprometido.
Na situação hipotética acima, observem que não havia nada normati-

zado a respeito de como preencher vagas de gerencias ou sobre pro-
moções; mas o comportamento histórico da organização, embora in-
formal, transformou aquele forma de agir em verdade, e passa a ser
aceita como norma e molda comportamentos. Estes comportamentos,
quando contestados, trazem efeitos desastrosos à motivação das equi-
pes.
Qual é então o vínculo da cultura frente ao desenvolvimento da estra-

tégia? O fato de que, ao conduzir o processo de estratégia na prática,
mudanças radicais devem ser muito bem conduzidas. Se houver ne-
cessidade de promover mudanças de comportamentos, não será atra-
vés de alterações radicais de normas que será possível implementar.
Há que se trabalhar as equipes com boa didática, com técnicas motiva-
cionais, com engajamento das gerências que, primeiramente devem ser
convencidas da necessidade e da praticidade dos novos objetivos estra-
tégicos.
E a liderança? É exatamente neste ponto que ela reside. Não haverá

liderança sem engajamento ou agregação aos novos objetivos. E, con-
forme o crescimento da organização ocorre, os efeitos da cultura a
acompanham, tornando-se ponto crucial para o sucesso em poder
atingir os planos estratégicos.
Transitou-se aqui por todos os pontos relativos à condução do proces-

so estratégico, enumerados na figura 8.1.1. Muito se poderia destacar a
respeito, porém devemos prestar atenção nestes aspectos por serem
fundamentais para conquistarmos sucesso na implementação da estra-
tégia.
100
8.2 Outros aspectos de alinhamento da estratégia

Vamos utilizar nesta etapa as contribuições de Oliveiraf, que nos traz,
por exemplo, o aspecto da “dissonância estratégica”, caso em que os
altos executivos propõem estratégias importantes para o futuro da sua
organização e elas não são operacionalizadas, por ausência de medidas
sintonizadas na área das estratégias funcionais. Propõe aquele autor,
como medida corretiva, a necessidade de “pulso forte”, sob a condução
de um executivo com perfil para tal. Isto ocorre na fase da ação, da
execução da estratégia, quando são necessárias novas realidades à
organização. Para que tenhamos a amplitude da situação e fazendo um
link com o assunto anteriormente tratado “Cultura Organizacional”,
apresentamos a visão textual de Oliveirag: “Um aspecto que deve ser
analisado é o do processo de condicionamento do comportamento
humano, que parte da “cultura” e chega aos “comportamentos”, pas-
sando pelas “percepções”. O resultado desse processo é o indivíduo
que apresenta diferentes atitudes perante os outros profissionais da
empresa e a questão estratégica analisada”.
Estas percepções, que resultam do movimento da cultura e passam por

comportamentos, são o que de importante têm que ser trabalhado nas
pessoas envolvidas no processo de execução da estratégia. Sem que
elas efetivamente percebam a importância das mudanças propostas,
haverá poucas possibilidades de sucesso na busca dos objetivos pro-
postos.
Outra ação tática é utilizar-se das ferramentas de acompanhamento,

verificar a evolução, propor imediato aprimoramento e seguir adiante.
Deixar passar algum tempo, sem deixar de reavaliar e, caso as coisas
não ocorram a contento, repete-se à ação de aprimoramento e nova
ação, criando-se um processo evolutivo contínuo, que resultará absor-
ção pela cultura e facilitará mudanças futuras, por esta razão.
Sobre a questão comportamental, importante para detalhar esta etapa,

Ansoffh apresenta a visão do “filtro de mentalidade”, no seguinte texto:
À medida que os administradores respondem a estímulos ambientais, defrontam-se

com êxitos e malogros. Com o tempo, a acumulação de êxitos forma uma
convicção, na mente do administrador, a respeito das “coisas que funcionam”, e os
malogros levam a uma convicção quanto às “coisas que não funcionam”. Em
conjunto, os dois grupos de convicção transformam-se num modelo de sucesso do
f Oliveira (2007)
g Oliveira (2007), p. 226.
h Ansoff (1993), p. 89
101
ambiente, o que os psicólogos chamam de atitude mental. O modelo contém as
variáveis, as relações entre elas e as alternativas de ação que se julga produzirem
sucesso no ambiente. Muitos poucos administradores tentam explicitar seus
modelos mentais de sucesso por escrito, ou programá-los em computador, mas
todos os administradores experientes usam tais modelos em seu trabalho decisório
diário.
A pergunta é: não seria uma técnica para gerar alterações de compor-

tamentos e novas atitudes, se utilizada para manter as equipes sintoni-
zadas na estratégia? Como o ambiente empresarial é complexo e di-
nâmico, o modelo acima é essencial para implementar mudanças,
promovendo-as através da aceitação inicial e a adesão final por parte
das gerências que, convencidas da utilidade das mudanças, exercerão
maior liderança junto às equipes e conseguirão sua aderência.
Objetivos individuais versus objetivos da empresa
A construção e implementação da estratégia deve ser um processo

participativo em sua essência. Isto já foi dito anteriormente, mas, dada
a sua importância, repete-se aqui, não se pode criar um planejamento
estratégico em nível de alta gestão, com pouca ou nenhuma participa-
ção das bases e, estando pronto, alcançar um documento ao nível táti-
co, com os objetivos delineados informando que “agora é com vocês”.
Se não houver participação, no sentido de acompanhamento com vis-
tas a compartilhar dificuldades e comemorar bons resultados, não há
como exigir que os planos se concretizem.
Segundo Coutinho e Kallási, a participação dos indivíduos está na

razão direta da forma como a estratégia é vendida aos seus executores.
A primeira abordagem é no sentido de que haja a visão para que, em-
bora a estratégia seja definida na alta gerência, não possa significar que
vá existir uma dicotomia entre as partes pensantes e as executantes. É
necessário que haja consciência que ambos os grupos estão no mesmo
processo e, se der certo todos comemorarão. Ao contrário, se não fun-
cionar, há espaço para redefinir métodos e critérios e tentar de novo,
com todos se envolvendo novamente.
As modernas práticas de gestão de pessoas indicam forte tendência

entre os interesses individuais e os da organização. Trata-se da utiliza-
ção inteligente da função “Recursos Humanos”, direcionando esforços
na conquista da motivação das equipes visando resultados que, se
alcançados, trarão benefícios à organização e como consequência, im-
pactos positivos individuais.
i Coutinho e Kallás (2005)

102
Sobre isso, vejamos o que nos dizem Coutinho e Kallás (2005)j:
O uso adequado do sistema de gestão de desempenho poderá criar as oportunidades

necessárias para que, juntos, gestores, equipes e indivíduos, tracem a linha que
conecta os desafios da empresa e os desafios específicos de cada pessoa em sua
posição de contribuição. Isto poderá ocorrer na medida em que o sistema de gestão
de desempenho é, em grande parte das empresas, percebido como um elemento
importante da gestão, sendo, portanto, reconhecido como um aspecto relevante e
para o qual faz sentido dedicar tempo e energia.
Um bom sistema de gestão do desempenho cuidará da motivação das

pessoas, na medida em que elas se sentirão reconhecidas pelo resulta-
do da sua contribuição.
Como procedimento complementar e potente instrumento de engaja-

mento das pessoas pode se utilizar um processo de remuneração de
resultados com critérios que premiem os resultados coletivos e desta-
quem os esforços individuais.
Ambos, “Gestão do Desempenho” e “Remuneração por Resultados”,

são ferramentas de gestão de pessoas grandiosas para congregar esfor-
ços no sentido do cumprimento do planejamento estratégico.
Grupos de discussão de procedimentos
Algumas ferramentas na área de gestão são utilizadas para disseminar

a estratégia às equipes, visando obter-se sucesso na sua aplicação. Uma
delas é a criação de grupos de identificação e publicação das melhores
práticas, através de um sistema de premiação de ideias inovadoras,
com foco na estratégia da organização.
Para tanto é necessário criar-se um sistema abrangente que reconheça

as boas práticas e que as remunere, objetivando incentivar as equipes
ao engajamento na estratégia da organização. Deve haver comunicação
organizada para que todos acompanhem o processo, revertendo-se
assim em favor dos objetivos estratégicos.
Esta comunicação deverá conter coerência com o cumprimento dos

objetivos, que são direcionados no sentido das ações estratégicas, cri-
ando um compasso entre o que é planejado e o que vem ocorrendo no
sentido da perseguição dos objetivos, utilizando-se da criatividade dos
componentes das equipes. Não resta dúvida que é outro instrumento
motivador de ações positivas, originadas na base e multiplicadas entre
todos.
j Coutinho e Kallás, (2005), p. 102, 103

103
Como estrutura, estes grupos devem ter alguém da área estratégica
que patrocine o sistema e o realimente com seu prestigio para que não
caia em descrédito. Deve também reavaliar sempre os seus resultados,
identificando os aspectos positivos e os negativos, para que estes sejam
minimizados. Manter atualizadas as informações quantitativas e que
sejam do conhecimento de todos e ter abertura a críticas, sugestões e
alterações, ou seja, constitua-se num processo flexível.
Ponto final
Diferentemente do que foi apresentado no capítulo 6 que se refere às
intervinculações entre áreas da organização, nesta etapa procurou-se
apresentar encaminhamento junto a todas as equipes, direcionando os
esforços das pessoas no sentido da busca dos objetivos estratégicos.
Aqui é o momento em que as pessoas estarão imprimindo esforços e
serão tanto melhores quanto mais focados no sentido dos objetivos
comuns.
Para tanto foram apresentadas preocupações mais voltadas à gestão

dos Recursos Humanos. E não é sem razão porque serão eles que farão
acontecer ou não. Por isso, preocupações com a Cultura Organizacio-
nal que indica comportamentos e atitudes, aspecto de suma importân-
cia, tanto que, se a empresa não tem no seu DNA historicamente a
característica da facilidade em implementar mudanças, será necessário
muito mais tempo e energia no sentido de convencer as pessoas da
mudança.
Manter as equipes focadas nos objetivos e motivadas para alcançá-los é

o caminho do sucesso e o resultado estratégico acontece. Para tanto há
inúmeros métodos de gestão disponíveis.
Aqui foram indicados alguns. Esperamos que sejam úteis.
Atividades
Novamente apresentamos abaixo algumas questões que objetivam
medir o seu nível de absorção do conteúdo deste capítulo. A recomen-
dação é a mesma: procure responder sem pesquisar e confira os resul-
tados ao final com o gabarito. Se necessário, revise o que gerou dúvi-
das ao responder. Bom trabalho!
1) Assinale, dentre as alternativas abaixo a opção incorreta relativa à

diferença entre “Estratégias Funcionais” (do capítulo 6) e “Desen-
volvimento da Estratégia”, deste capítulo:
a) na verdade são a mesma coisa, com outra linguagem;
104
b) estratégias funcionais destinam-se a ordenar os setores no fo-
co da estratégia e desenvolvimento da estratégia destina-se a
congregar as pessoas no mesmo sentido;
c) estratégias funcionais vinculam-se a cada função ou setor e o
desenvolvimento são os setores e as pessoas encarregadas ali-
nhadas e atuando no sentido do cumprimento dos objetivos;
d) estratégias funcionais visam à eficácia operacional e o orde-
namento da estratégia, objetiva preparar e desenvolver as
pessoas para obterem esta eficácia;
e) as pessoas estão dentro das áreas funcionais, por isso ambos
os assuntos se inter-relacionam e são complementares.
2) O desenvolvimento da estratégia, assunto deste capítulo requer:

(assinale a alternativa incorreta)
a) cuidados com a cultura organizacional;
b) disponibilidade de recursos e estrutura que favoreça a con-
centração de esforços;
c) conhecimento de todos, dos objetivos estratégicos;
d) liderança por parte das gerências, que se desenvolve com co-
nhecimento e adesão ao plano estratégico;
e) capital somente, porque com disponibilidade de recursos fi-
nanceiros tudo se consegue.
3) A boa gestão de pessoas e o uso de incentivos é... (assinale a única

alternativa dentre as abaixo que completaria incorretamente esta
frase):
a) fator determinante para a busca dos objetivos estratégicos
propostos;
b) determinante para motivar os grupos;
c) política muito difícil de aplicar e por isso as organizações de-
vem cuidar apenas da remuneração fixa;
d) fundamental, já que são as pessoas que proporcionarão os re-
sultados e os incentivos são instrumentos motivadores destas
pessoas;
e) ferramenta decisiva para obter-se os resultados estratégicos
planejados.
4) Quanto à Cultura Organizacional, assinale a alternativa incorreta:

a) ela gera comportamentos e atitudes;
b) é um fator importante, que existe naturalmente nas organiza-
ções e é imutável;
c) pode ser elemento facilitador ou não, dependendo das mu-
danças propostas;
105
d) a Cultura Organizacional é resultado do comportamento das
pessoas, aceitos como verdades, muitas vezes independente-
mente das normas;
e) clima organizacional decorre da cultura organizacional, por-
que esta gera comportamentos nas organizações. Bom clima é
importante para a busca dos objetivos estratégicos propostos.
5) Assinale a alternativa incorreta relativa a “dissonância estratégi-

ca”:
a) é o descolamento entre a realidade do ambiente e a realidade
interna;
b) quando há dissonância estratégica, segundo o texto, pode o-
correr necessidade de realinhamento das pessoas através da
utilização de um gerente de “pulso firme”;
c) é comum ocorrer essa dissonância durante o desenvolvimento
estratégico (ou, na execução dos objetivos propostos);
d) dissonância estratégica e dissonância cognitiva são a mesma
coisa;
e) eliminada a “dissonância estratégica”, fica mais fácil de cum-
prir os objetivos estratégicos, já que as pessoas ficarão alinha-
das ao que acontece ao seu redor (cenário) e o que acontece
dentro da organização.
9
OS GESTORES ESTRATÉGICOS E
AS PESSOAS
Vamos cada vez mais aprofundando-nos no detalhamento de todo o

processo da gestão estratégica. Chegamos ao ponto agora de preocu-
parmo-nos com o perfil das figuras que conduzirão todo o processo.
Não há dúvida que precisamos colocar as pessoas certas à frente de tão
importante processo. Afinal, é da estratégia, bem trabalhada, que se
espera ocorram os resultados e não podemos pecar aqui, colocando
todo o projeto em risco.
Afinal, como já vimos, a implementação não depende apenas do CEO e

seus mais próximos homens de confiança. Isto é decisivo, sem dúvida,
mas somente eles não conseguirão fazer acontecer. Toda a cadeia deve-
rá ser buscada e trazida para o lado dos que estão a fim de fazer acon-
tecer. Para tanto precisam ser escolhidas as pessoas certas sob pena de
não se chegar a lugar algum.
Será este o escopo desta etapa do texto.
9.1 A importância das pessoas

Vejamos o que nos diz Lueckea a respeito da importância das pessoas
certas no processo de implementação da estratégia:
Sua implementação prosseguirá com mais suavidade se tiver o apoio e o

envolvimento das pessoas essenciais – e não só do CEO e sua corte. Não é preciso
dizer que o envolvimento do nível superior é essencial. Mas também é necessário
arregimentar o apoio de gerentes e funcionários respeitados pelos demais: pessoas
com habilidades técnicas comprovadas, pessoas com acesso a recursos vitais e os
líderes informais a quem as pessoas se voltam naturalmente em busca de conselhos
quando encontram obstáculos.
a Luecke (2008), p. 141

107
É um bom começo para percebermos que é estratégico contar com as
pessoas alinhadas ou, se não inicialmente, alinháveis por estarem aber-
tas a mudanças e deterem a percepção do norte que deve ser seguido.
Nenhum gestor central conseguirá objetivos sozinho. Pelo contrário, se

ele não for agregador de forças, o que geralmente acontece, é a existên-
cia de um bom número de pessoas de dentro da organização que esta-
rão observando os aspectos negativos e os resultados sofríveis para
disseminar internamente as intrigas que podem promover o caos. E
não faltarão conversas de corredor que, como regra, iniciam assim:
“você viu o que está acontecendo? Exatamente como eu previa! Eu não
disse? Também, ele se acha todo poderoso! Só podia dar nisso. Daqui
para frente só vai piorar se ele continuar agindo assim”.
O caminho do sucesso depende de apoio e liderança como observamos

no capítulo anterior. O comandante do processo deve obter respostas
positivas a questões como: a) o número de participantes-chave é sufici-
ente? b) as equipes têm conhecimento ou preparação adequada para a
empreitada que os aguarda? c) os gerentes estão preparados para to-
mar as decisões acertadas e executar suas tarefas de forma descentrali-
zada, porém focada nos objetivos maiores? d) estes mesmos gerentes
têm crédito suficiente frente suas equipes e estas os levam a sério? e)
há efetivas lideranças nas gerências? f) pode-se esperar que os mem-
bros das equipes estejam dispostos a abrir mão de interesses pessoais
em favor dos interesses coletivos?
Se a todas as perguntas acima obtiverem respostas positivas torna fácil

implementar qualquer plano estratégico. Não é, entretanto, usual en-
contrar-se equipes com todos estes pré-requisitos. Todas estas questões
precisam ser trabalhadas e acompanhadas sempre porque, por melhor
que as equipes sejam, o ambiente é mutável e turbulento e os bons
momentos não são perenes: muitas vezes razões, tanto internas quanto
externas, abatem o ânimo das melhores equipes e o líder verdadeiro
visualiza e consegue gerir situações de baixa produção.
9.2 O administrador como pessoa do momento

Segundo Ansoffb o ideal é conseguir a pessoa com todos os talentos e
as habilidades necessárias. Quando isso ocorre foi encontrado o gênio
da gestão, figura rara como gerente. Há, portanto, a necessidade de
investir nas gerências de forma que eles sejam preparados através de
treinamentos e informações para que disponham das melhores condi-
ções para exercer suas funções e conquistar a credibilidade nas suas
b Ansoff (1993)
108
equipes. Aquele autor defende a ideia que o gerente ideal e pronto é
uma utopia. O que existe é o gerente do momento, mas que raramente
possui juntas as habilidades de empreendedor, administrador, planifi-
cador e líder excepcional.
O mesmo autor esclarece que a dinâmica da vida empresarial requer

perfis diferentes para diferentes momentos. Há a oportunidade em que
são necessários empreendedores; em outros momentos os racionaliza-
dores; há tempos em que os planejadores precisam ser acionados: ou
os que são focados na produção e produtividade, necessários em épo-
cas de redução de custos em razão da concorrência. E as organizações
não podem se dar o luxo de simplesmente trocar pessoas que em dado
momento exerceram um papel chave, contribuíram brilhantemente
com os resultados e por motivo de mudanças ambientais e de estraté-
gia são substituídas. Fica então estabelecido que devem ser buscadas e
mantidas pessoas nas gerências, aquelas com atributos de multi-
funcionalidade, ou seja, as que tem maior adaptabilidade. Estas podem
oferecer uma dinâmica mais efetiva ao processo estratégico, conside-
rando os humores do mercado, em razão da sua postura frente às e-
quipes, pela sua prontidão à mudança.
Dentro da perspectiva da gerência e da dinâmica do mercado Ansoffc

prescreve algumas características necessárias a um bom gerente, com
vistas a conduzir processos estratégicos em tempos turbulentos e de
grande competitividade, tais como:
a) a abrangência da gerência na amplitude institucional deverá

ser muito mais ampla: explica-se este novo nível de exigência,
considerando a diversidade de responsabilidade das empre-
sas com o mercado, cujos objetivos, já vai longo o tempo em
que eram meramente de resultado. Atualmente há o envol-
vimento social indispensável, a sustentabilidade como foco
das ações empresariais, a complexidade legal crescente, o en-
volvimento com governos, universidades, os programas de
cooperação, a decisão de priorização dos recursos escassos
disponíveis;
b) a abrangência tecnológica que atualmente gera demandas
múltiplas, originadas pela microeletrônica e suas constantes
inovações e do escopo da empresa e seu envolvimento, hoje
raramente local ou regional, mas, qualquer que seja seu porte,
sempre há relações internacionais mesmo que indiretas. Isto,
por si só, já atrai uma multiplicidade de aspectos ligados a
c Ansoff (1993)
109
tecnologias disponíveis no exterior e ainda limitadas local-
mente;
c) a abrangência produzida pela complexidade da empresa vista
como um sistema comportamental, aspecto que envolve clima
e cultura, motivação e engajamento, assuntos já tratados no
capítulo anterior mas que o gerente do momento deverá estar
apto a conduzir e conviver com ele; e
d) a abrangência proporcionada pela dinâmica do ambiente que
promove mudanças constantes e desafios diários. Não há na-
da mais certo do que a existência de processos de mudança
constantes. E todas as alterações geradas pela mudança são
fruto dos três aspectos anteriormente tratados – amplitude
institucional, tecnologia e o fervilhar do ambiente interno, to-
dos altamente dinâmicos.
Sobre a questão tecnológica, há um aspecto de notória importância a

ser considerado, já levantado em meados da década de 1990, por An-
soffd:
Assim, quanto maior é a quantidade de dinheiro que a administração geral arrisca,

menor é a sua compreensão da natureza e das consequências do investimento.
Como resultado, ela acaba confiando cada vez mais no conhecimento e na
orientação de muitos tecnólogos diferentes, cujo trabalho geralmente está bastante
distante do contato com a alta administração. Assim, a tomada de decisões da alta
administração acerca da maioria dos assuntos importantes está se tornando um
processo de decisão grupal.
Este posicionamento, datado de 1993, perdura até hoje e adquiriu ain-

da mais complexidade. Podemos destacar duas questões fundamentais
ligadas ao perfil do gestor e a forma de condução do processo estraté-
gico. A primeira: identifica-se a necessidade de um perfil de gestão
coletivo, que prevê a democratização das decisões e a abertura à parti-
cipação de todos, através de uma política de facilitação e incentivo à
contribuição das equipes. Nenhuma novidade nisso, porém há que se
observar que existe uma distância entre a teoria e a prática. Existem
muitas organizações que publicam praticarem esta política e, exami-
nando o dia a dia e depoimentos das equipes, o que ocorre é o regime
de comando estilo top-down. A segunda questão é o efeito do fator
tecnológico, já destacado no item 9.2 b. Embora o posicionamento do
autor ser de 1993, não resta dúvida que a complexidade oferecida pelo
fator tecnológico é ainda maior hoje. Reduzem-se as possibilidades de
sucesso nas organizações que não atuem com um pacto de confiança e
cooperação entre gerentes e equipes. Do contrário, poderão ocorrer
d Ansoff (1993), p. 350

110
situações de boicote e retaliações, embora de forma velada, que pode-
rão levar ao limite do emperramento da máquina, com efeitos danosos
nos resultados.
A figura a seguir retrata de forma bem simples, o que é um sistema

organizacional. Objetiva destacar as relações entre o sistema 1) técnico-
administrativo e o 2) psicossocial: considere-se o primeiro como o
encarregado de produzir ou fazer acontecer e o segundo os meios para
tal, ou seja com que clima e engajamento as pessoas estão dispostas a
contribuir. A figura lembra ainda que este sistema não está fechado em
si: ele funciona no meio ambiente, com o qual as pessoas se comuni-
cam e se relacionam.
Figura 9.1– Empresa como sistema sócio-técnico aberto
Fonte: Oliveirae (1991), p. 343
A visão deste autor, só confirma a abrangência necessária a um bom

gerente, apresentada no item 9.1 acima.
9.3 O exercício do poder pelo gerente

Embora já tenhamos tratado este tema da unidade de forma indireta
quando tratamos de cultura e clima, o exercício do poder é assunto que
precisa ser discutido, considerando que as organizações apresentam,
por uma questão de ordenamento de atividades e distribuição de res-
ponsabilidades, uma hierarquia com distribuição de cargos e funções.
Esta parte é simples e prática e se destina a construir um mapa para
que todos entendam sua posição na empresa. Ocorre que, dependendo
da posição, o individuo é investido de responsabilidades e para tal
deverá exercer o poder.
e Oliveira (1991), p. 343

111
Cabe lembrar primeiramente que a expressão “poder” pode gerar uma
primeira impressão como algo ruim ou que gera desconforto frente às
equipes. Vejamos o que nos diz Robbinsf como definição de poder:
O poder diz respeito à capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B,

de maneira que B aja de acordo com a vontade de A. Esta definição implica um
potencial que não precisa ser realizado para ser eficaz e uma relação de
dependência.
O poder pode existir, mas não ser exercido. Ele é, portanto, uma capacidade ou
potencial. Uma pessoa pode ter poder e não utilizá-lo.
Conviver com o poder é uma sabedoria, depende da postura das pes-

soas, de quem o exerce e da capacidade política necessária para transi-
tar e conviver bem com quem o exerce. O poder, se exercido com lide-
rança, certamente trará grandes contribuições aos objetivos estratégi-
cos. Wrightg faz bem o link entre poder e liderança na seguinte repro-
dução literal: “Para influenciar o comportamento dos outros, um líder
deve ter poder”. Não há ninguém nas organizações mais poderoso do
que o CEO (Chief Executive Officer). Porém, quanto maior o cargo que
um executivo exerce dentro de uma organização, muito mais depen-
dente ele será das pessoas. Por uma simples razão: o desempenho do
executivo depende necessariamente do desempenho das equipes. O
que não significa submissão. Ao contrário, significa que ele precisará
ser hábil agregador e convincente gestor exercendo o poder através da
liderança, caminho para obter o esforço - de forma leve, focado na
estratégia - das equipes de comandados. Este perfil fica muito bem
demonstrado na figura a seguir, que indica algumas formas de prática
do poder nas organizações. Deve-se considerar que o perfil ideal é
daquele gestor que tem, de forma mais aperfeiçoada possível, as carac-
terísticas a seguir demonstradas:
f Robbins (2007), p. 302
g Wright (2000), p.316

112
Figura 9.2 – Técnicas de Utilização de poder
Fonte: Wrighth
Embora o autor refira à expressão “Controle sobre a informação”, a sua

intenção é indicar o poder dela e o fato do seu uso ser estratégico.
Embora já tratado em etapas anteriores deste texto, a gestão da infor-
mação, quando bem gerida é estruturada em modernos sistemas de TI
(Tecnologia da Informação), é um poderoso arsenal apoiador do exer-
cício do poder através da liderança. Não há como conduzir equipes
sem o uso da informação. Sem ela ocorre a alienação, desagregando as
equipes por falta do sentido de direção.
Perícia significa a capacidade que o gestor tem de influenciar seus

subordinados com vistas a abranger as equipes. Evitam a arrogância e
não se apresentam como pessoas superiores às outras.
Por influência direta, aquele autor indica ser a forma que o líder tem
de obter os resultados, sem a necessidade de dar ordens, de forma leve
e produtiva sendo ele reconhecido como uma pessoa capaz e confiável.
A influência direta é resultado da boa imagem que ele transmite, pelo
seu comportamento, sua experiência e pelo que fez de positivo ao
longo da sua carreira. Observa-se aqui então que os mais jovens deve-
rão desenvolver um esforço muito maior para exercer a influência
direta, por não disporem ainda de experiências que possam ser de-
monstradas a seus comandados. Sua responsabilidade na condução
dos gerentes requererá esforço superior.
Permuta nada mais é do que troca, conquistada e não imposta, de

atitudes de um líder em relação a seus comandados, como, por exem-
plo, uma remuneração extra ou um prêmio por um serviço excepcio-
nal, promovendo no seu colaborador a vontade de retribuir profissio-
h Wright (2000), p. 318

113
nalmente aquele ato. Cria-se com isso relações recíprocas e sadias em
que uma ação provoca uma reação sempre no sentido construtivo
dentro das organizações.
Carisma trata-se de um dom, um magnetismo pessoal que o líder utili-

za para mobilizar positivamente seus pares. O superior carismático
exerce o poder de forma leve, descontraída, muitas vezes bem-
humorada. Eles conseguem transmitir suas convicções com visão de
futuro tranquila e positiva, sem omitir dificuldades, sendo verdadeiro
e agregador. Nos momentos de dificuldade apresentam como caracte-
rística postura mais eficaz, firme e transmitindo confiança aos seus
comandados.
Quanto a lidar com a incerteza, no processo de execução da estratégia,

sempre há este componente em níveis mais variados. O executivo
chefe deve postar-se de forma superior, pois demonstrar pânico nos
momentos difíceis gera desconfiança e desagregação. É o momento em
que o líder passa a ser um analista, apresenta às equipes as dificulda-
des com alternativas de solução e procura transformá-las em oportu-
nidades, vendendo este posicionamento de forma convincente ao seu
pessoal.
Quanto à questão “Exercício do poder”, trata-se de um assunto com-

portamental, portanto muito amplo, mas fica bem demonstrado na
visão dos dois autores citados nesta etapa. Cabe destacar então que,
em todas as relações exercemos ou somos influenciados pelo poder.
Que ele não é bom nem ruim depende da forma como é exercido.
9.4 Mudança estratégica sob sua liderança

E se não funcionar? Persistimos, perseveramos, mas os resultados não
acontecem. Reavaliamos, refazemos todo o cenário e projetamos o
futuro e chegamos à conclusão que não há saída senão mudarmos os
objetivos. Aqueles detalhadamente estudados e que insistimos frente
às equipes ser o norte, passaram a ser inviáveis. O que fazer?
Então é hora de seguir o que nos sugere Lueckei:
Não é de hoje que líderes políticos e empresariais se prendem por tempo demais a
estratégias que não conseguiram realizar seus objetivos e sobreviveram à sua
utilidade. Nossa cultura honra a persistência, a resistência à adversidade e a
manutenção no curso quando pessoas mais tímidas estão prontas para desistir.
Mas, às vezes, não há luz no fim do túnel, e mudar de curso é a ação mais sensata
e mais corajosa. Disso se trata a liderança real, muito diferente de simplesmente
i Luecke (2008), p.167

114
comandar o status quo. Os sinais financeiros e outros sinais de alerta podem
ajudá-lo a identificar a hora de se mexer. A análise contínua dos ambientes externo
e interno pode fazer o mesmo.
A insistência em perseguir um determinado projeto como vimos, prin-

cipalmente quando construído com lideranças, com envolvimento de
equipes que se engajaram e acreditaram, é um dever. Porém há limites
em insistir em algo que se observa que está caminhando para o malo-
gro, também é dever da liderança reconhecer que há necessidade de
redirecionamento de esforços. Uma boa liderança faz isso até com certa
facilidade e não tardará em convencer as pessoas de sua confiança – e
estas às suas equipes - de que um novo sentido deve ser trilhado, para
o bem de todos. Este também é papel e responsabilidade dos que estão
preparados. Neste caso é hora de gerir um processo de mudança am-
plo. É começar tudo de novo, realinhar, reunir, reagregar e direcionar
esforços no novo objetivo para recuperar o terreno perdido.
Ponto final
Tratou-se, neste capítulo, de comando, liderança e de exercício do
poder. Características que se requer na pessoa encarregada de liderar o
processo estratégico. O que quer que se escreva a respeito é pouco em
razão da amplitude destes assuntos, ligados ao comportamento das
pessoas. Mas o fio condutor é a pessoa do gestor e o seu relacionamen-
to com as equipes frente ao processo estratégico e sua execução.
Como transitar neste complexo mundo corporativo, que fervilha e

jamais cai na rotina, pois é conduzido por pessoas e sofre influências
delas internamente, que precisam ser geridas. Externamente pelos
clientes e pelos mercados, aspecto mais difícil de gerir porque é alheio
à organização.
A dinâmica do mercado impõe a necessidade de nos prepararmos

todos os dias, acompanhar, conviver, muitas vezes aceitar para depois
dirigir o reposicionamento. Para isso a liderança deve preponderar. E,
para exercer a liderança, pode-se contar com a contribuição do poder
que, como vimos, não é bom nem ruim; depende da forma como ele é
exercido. Não há como nos desfazermos dele porque, queiramos ou
não ele existe e no dia a dia somos influenciados por ele e o utilizamos
para influenciar pessoas.
Atividades
Segue algumas questões objetivas, para medir o seu nível de absorção
do conteúdo deste capítulo. Novamente recomendamos procurar res-
115
ponder sem pesquisar e conferir os resultados ao final com o gabarito.
Se necessário, revise o texto no que gerou dúvidas ao responder. Bom
trabalho!
1) O CEO (Chief Executive Officer) deve...(assinale o complemento

desta frase que a transforma numa afirmativa incorreta):
a) exercer a liderança para conduzir o processo estratégico;
b) ser a pessoa do momento que, embora o cenário seja mutável
não quer dizer que, se o mercado mudar ele tem que ser subs-
tituído;
c) ser rígido e não alterar os rumos jamais;
d) ser rígido, porém contemplar cenários e corrigir rotas, indi-
cando os novos caminhos e as razões aos seus comandados;
e) ser agregador, reconhecendo o resultado grupal publicamen-
te, porque nenhum gestor central atingirá objetivos sozinho.
2) O administrador como pessoa do momento: (assinale a alternativa

incorreta)
a) é adaptável;
b) lidera a mudança;
c) conduz o processo estratégico relacionando ambiente interno
e externo;
d) é agregador e carismático;
e) significa trocá-lo quando as condições mercadológicas muda-
rem.
3) O poder é.....(assinale a única alternativa dentre as abaixo que

completaria incorretamente esta frase):
a) exercido de várias formas; não é bom nem ruim e depende de
como é exercido;
b) evitável e devemos nos afastar dos que o utilizam;
c) parte do processo nas relações empresariais;
d) algo que diz respeito à capacidade que A tem de influenciar B;
e) uma das características dos chefes e líderes. Eles sempre têm
poder.
4) Sobre “poder de perícia”, assinale a alternativa incorreta:

a) ela gera comportamentos e atitudes;
b) característica do líder que sabe como congregar pessoas;
c) é quando o líder sabe transitar entre seus comandados;
d) não atuam com arrogância;
e) influenciam os comandados.
116
5) Assinale a alternativa incorreta relativa à postura da liderança em
processos estratégicos que insistentemente não apresentam resul-
tados:
a) cabe aos líderes reavaliar e redirecionar esforços;
b) cabe aos líderes fazer o convencimento e conseguir o enten-
dimento das equipes;
c) há limites e estes devem ser muito bem rediscutidos, envol-
vendo as pessoas e trazendo-os para revisão;
d) o líder deve insistir sempre. Não se muda direcionamento es-
tratégico jamais;
e) começar de novo e realimentar o novo processo estratégico,
reagrupando as forças.
10
BSC - BALANCED SCORECARD
Chegamos ao capítulo final, com a apresentação de uma ferramenta

estratégica inovadora. Quando tratamos de Estratégias Funcionais, ou
seja, a relação entre as áreas da organização, poderia inseri-la naquele
texto. Ela pode ser confundida com um método de gestão destinado a
controlar a estratégia e, ao desenvolvermos o capítulo 6 dissemos que
ela era mais do que isso e seria tratada a parte. Também alguns podem
achar que ela destina-se a desenvolver a estratégia: isso é verdade, mas
não serve somente para isso. Observaremos que há no seu escopo a
etapa que cuida do desenvolvimento das pessoas, assunto já tratado na
etapa 9.
Na verdade o Balanced Scorecard é um método de gestão da estraté-

gia, assim considerado todo o seu processo de execução e que visa,
além de acompanhar diariamente o desenrolar dos resultados, propor-
cionar ao gestor a visão do todo, às equipes – aqui entendido todos os
componentes da organização – informações diárias e atualizadas sobre
quatro dimensões da estratégia que são: 1) o aprendizado e desenvol-
vimento das pessoas, 2) os processos internos e sua conformidade com
as normas, 3) o nível de satisfação dos clientes, e 4) aspectos financei-
ros e de resultados.
Ao observarmos estes quatro itens, é fácil visualizar a abrangência do

Balanced Scorecard. Lembramos, entretanto que eles não são estanques e
independentes um do outro e não foram assim imaginados pelos seus
idealizadores, o que será tratado aqui é a razão desta ferramenta: apre-
sentar estas quatro dimensões, a importância da sua existência e inter--
-relacionamento. De início podemos afirmar então que a base são as
pessoas que a partir da sua preparação, dão suporte à organização
através de bons processos internos que produzem qualidade superior
que resulta em bons produtos e serviços, atendendo à perspectiva
118
financeira e de resultado. Não parece lógico? É muito além, diríamos
que é a mais atual e abrangente ferramenta de gestão que, apesar de
apresentar a estrutura de quatro pilares, é adaptável e aplicável em
empresas de qualquer porte ou setor econômico, seja em atividades
com ou sem fins lucrativos. É muito mais que uma ferramenta de a-
companhamento. É o que vamos tratar nesta última etapa deste traba-
lho.
10.1 Gestão – um pouco de história e o atual momento

O que é então esta ferramenta? Para entendê-la necessitamos de um
pouco de história sobre os processos organizacionais até, chegarmos à
sua criação em meados da década de 1990.
Todos conhecemos o notório crescimento mundial a partir da primeira

revolução industrial, cujo marco inicial a literatura atribui como sendo
o ano de 1850. De lá até 1975, o processo de crescimento e desenvolvi-
mento das organizações baseou-se no aproveitamento dos ganhos de
escala e do escopo. No período citado elas passaram por mudanças
paradigmáticas tendo sido o Taylorismo/Fordismo – paradigma vigen-
te até aqui - o mais importante. Houve duas guerras mundiais, os
mercados se transformaram, algumas ciências como foi o caso do mar-
keting, voltadas à gestão das organizações, foram criadas em razão da
diversificação da produção e sua quantificação o que gerou excedentes.
A partir de 1950 os competidores refinaram a luta pela disputa dos
mercados em razão da quantidade e diversificação da oferta.
Até então os estudos voltados à Administração, ciência que nasceu no

inicio do século passado, não saiu do padrão PODCC (Planejar, Orga-
nizar, Dirigir, Coordenar e Controlar – alguns autores eliminam o “C”
de Coordenar, por confundir-se com o “D” de Dirigir). Estas etapas
foram sempre estudadas separadamente formando no conjunto a ges-
tão estruturada.
O ambiente da era da informação, tanto para as organizações do setor de produção

quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o
sucesso competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos
intangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar
ativos físicos tangíveis. (Kaplan e Norton)a
a Kaplan e Norton, (1997), p.3

119
Atualmente, com o uso da tecnologia, a complexidade do mercado
promovida por uma competição que faz tempo saiu do local ou regio-
nal, mudanças significativas ocorreram. Entre as quais:
1) Mudanças nos processos produtivos que passam a ser inter-

funcionais; no passado o sucesso era perseguido através da espe-
cialização de cada área funcional como produção, compras, distri-
buição, marketing e tecnologia, o que gerava benefícios; hoje o su-
cesso está na eficiência individual agregada à agilidade promovi-
da pela integração dos processos;
2) Clientes e fornecedores interligados; no passado as organizações
mantinham-nos a uma distância segura; hoje as empresas traba-
lham interligadas sistematicamente;
3) O relacionamento com os clientes recebe tratamento mais especia-
lizado, através de processos de segmentação e, promovendo a
produção, a necessidade de customização em massa, para atender
vários segmentos agrupados com necessidades diferentes;
4) A competição é global; as fronteiras nacionais não são mais obstá-
culo à competição. Este novo cenário muda completamente o am-
biente dos negócios, porque requer mais qualidade, maiores in-
vestimentos, pessoal melhor preparado e com conhecimento dife-
renciado;
5) A inovação, motivada pela tecnologia disponível, exige muito
mais velocidade nos negócios, reduz o ciclo de vida do produto, e
requer grande velocidade nas decisões e nos procedimentos de
gestão. As que produzem itens de ciclo de vida mais longo, deve-
rão implementar processos e produtos com características de me-
lhoria contínua;
6) Quanto aos trabalhadores, havia distinção clara entre a elite do
conhecimento que geria e tomava as decisões; deles era exigido o
mais alto grau de conhecimento. Os demais, em maior número,
executavam e destes esperava-se o conhecimento necessário para
tarefas rotineiras. Este quadro mudou a partir da década de 1990
quando o contingente de trabalhadores executantes diminuiu e
passou-se a exigir mais dos que executam, sendo necessário me-
lhor nível de prontidão para as tarefas, já que as atividades mecâ-
nicas e de rotina foram absorvidas pela tecnologia. Estamos vi-
vendo hoje a era dos trabalhadores do conhecimento.
Além de todo este novo cenário, existem processos que enriqueceram o

escopo das atividades profissionais, tais como: gestão da qualidade
total, produção e sistemas de distribuição just-in-time, competição
baseada no tempo, produção enxuta, organizações focadas no cliente,
120
gestão de custos baseada em atividades, empowerment dos funcionários
e reengenharia, dentre outros.
Este novo cenário não tardou a exigir novos métodos de gestão e for-
mas de conduzir as organizações. As relações mudaram o perfil dos
negócios também, e é neste cenário que surge esta nova ferramenta
cuja estrutura desenvolveremos a seguir.
10.2 O que é o balanced scorecard

Diferentemente de outras formas de acompanhar as estratégias e seus
resultados, é uma ferramenta de gestão que agrega o acompanhamento
do desempenho estratégico, não apenas sob os aspectos quantitativos,
também os qualitativos. Não serve apenas de controle, mas de acom-
panhamento, informação e realimentação das equipes, olhando pelo
retrovisor porque informa a evolução dos negócios no passado, apre-
senta a situação atual e projeta o futuro. Quem a utiliza consegue en-
xergar de onde veio e para onde tem que ir, sob o aspecto do desen-
volvimento das pessoas na organização, o cuidado com os processos
internos (conformidade com as normas, qualidade dos produtos a
baixo custo), satisfação dos clientes e medidas financeiras. É preciso
enfatizar que, através desta ferramenta de gestão estão sempre presen-
tes (ou disponíveis para visualização) o desempenho passado, a posi-
ção atual e os objetivos futuros.
E de onde surgiu tal instrumento? Ele nasce no ano de 1990, a partir de

estudos desenvolvidos pelo Instituto Nolan Norton, uma unidade de
pesquisa da KPMG, que patrocinou um estudo de um ano entre diver-
sas empresas, intitulado “Measuring Performance in the Organization of
the Future”. Ele parte da premissa que os métodos tradicionais de me-
dição do desempenho nas organizações estavam ficando obsoletos a
partir das mudanças das condições de mercado. Concluiu-se que os
métodos contábeis tradicionais não atingiam mais os objetivos a que se
destinavam no passado.
A partir de então seus fundadores, professores da Harward Business

School, Robert S. Kaplan e David P. Norton, passaram a ser convida-
dos a oferecer consultoria de instalação do sistema no período de 1991
a 1994, onde a refinaram, transformando-a numa ferramenta de gestão
abrangente, composta de 20 a 25 medidas associadas às quatro pers-
pectivas e que podiam comunicar e ajudar a implementar uma estraté-
gia consistente. Estas medidas deveriam estar diretamente ligadas à
estratégia da organização onde implantada.
121
Vejamos como o definem seus autores Kaplan e Nortonb:
O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou

operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema
de gestão estratégica para administrar a estratégia no longo prazo. Elas adotaram
a filosofia do scorecard para viabilizar processos gerenciais críticos:
1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Aspecto importante a ressaltar é a adaptabilidade deste método de

gestão, que pode ser utilizado por qualquer organização. A razão disto
é que cada empresa, a partir da sua visão e do plano estratégico, atri-
bui foco em determinados objetivos. A partir destes objetivos é que
elas criarão medidas e critérios de medição. Apenas é importante re-
forçar que as quatro perspectivas – gestão e desenvolvimento das pes-
soas, processos internos, satisfação dos clientes e resultados financeiros
– devem estar sempre presentes, por constituírem os fundamentos do
processo, por sua interligação e pela crença de que é assim que são
construídos bons resultados. É o que será demonstrado a seguir.
10.3 Detalhando as quatro perspectivas do balanced

scorecard
Qual a razão da utilização de quatro perspectivas? Os criadores do
processo balanced scorecard esclarecem que a estratégia é um conjunto
de hipóteses sobre causas e efeitos. Aliás, essa premissa é a base do seu
funcionamento. Para melhor entender estas relações, a figura a seguir
procura demonstrá-las:
b Kaplan e Norton, (1997), p. 9

122
Figura 10.1 – Demonstração de causas e efeitos das quatro perspectivas do
Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Nortonc, adaptada pelo autor
Ao visualizarmos então as dimensões num sistema dinâmico como a

figura 10.3.1 demonstra, fica mais fácil entender as hipóteses de causa
e efeito citadas anteriormente. Mas vamos trabalhar cada uma delas.
Antes, porém, é preciso lembrar que a demonstração das dimensões ou

perspectivas como queiram chamar, não geram os efeitos que o balan-
ced scorecard se propõe produzir. É aqui então que cada organização, de
acordo com sua visão e estratégia, criará vetores de medição particula-
res. Demonstraremos com exemplos agora, ao estudarmos cada uma
das perspectivas separadamente, em um primeiro momento, e descre-
vendo seus links. Comecemos então pela base.
Aprendizagem e Crescimento – Competências dos Funcionários
Iniciamos pelas relações desta dimensão com as demais. Cabe aqui

destacar a importância do pessoal nas organizações. Sobre isso, releiam
o item 8.1.2 deste texto, onde se tratou de como é determinante dispor
de pessoas convenientemente treinadas e engajadas no esforço conjun-
to para atingir os objetivos propostos. Alguém tem dúvida que o pes-
soal treinado, focado e motivado, a partir de um sistema de gestão
moderno é o caminho para que os processos internos sejam bem con-
duzidos?
Mas é preciso dar sentido a esta dimensão, criando vetores que dire-
cionem esforços na busca desta qualidade. Como dissemos cada orga-
c Kaplan e Norton (1997), p. 31

123
nização tem sua visão estratégica e criará métodos que, além de medir
os resultados, direcionam esforços. Apresentamos alguns exemplos de
indicadores de direcionamento de esforços e de medição desta pers-
pectiva:
1) número de horas treinamento/mês; (a partir de estabelecimento de

cursos e sua disponibilização)
2) clima organizacional (medido através de pesquisa interna semes-
tral)
3) qualidade de vida no trabalho – QVT (medido através de pesqui-
sa)
4) índice de funcionários com formação superior em cursos que
tenham afinidade com a atividade da empresa (medido através de
indicador que informe quais os cursos que serão considerados; o-
ferta de incentivos à formação por iniciativa da empresa)
5) níveis de redução de índices de acidentes no trabalho (medido
através de vetor que imponha metas de redução)
Qualquer que seja o vetor deverá ter por base uma régua de objetivos
futuros que apresente a evolução como meta a ser alcançada. Esta
régua funcionará através de um sistema de pontuação crescente. De
acordo com o atingimento de cada objetivo (representado por um
vetor) contribuirá com um nível de pontuação que construirá uma
pontuação final alcançada em cada unidade de negócios. Este resulta-
do proporcionará para a unidade que atingir um determinado nível de
pontos mínimos, algum tipo de premiação, como por exemplo, partici-
pação na distribuição dos resultados por aquela equipe.
Por exemplo, se a organização utilizar como vetor de medição o item

“a” – horas de treinamento, acima, deverá dispor de um parâmetro
base, que pode ser "horas totais trabalhadas”, e além do percentual de
horas pretende que as equipes dediquem em sala de aula. Para que o
instrumento sirva de incentivo, todas as equipes deverão cuidar para
que cada funcionário esteja em sala de aula o tempo mínimo necessário
previsto no vetor, a fim do cumprimento daquele objetivo. No conjun-
to, além de atingir os objetivos do vetor conquistando a pontuação
máxima, o resultado será que a equipe estará mais preparada, auxili-
ando o cumprimento da estratégia global da organização que é: melho-
res processos internos, satisfação dos clientes, gerando resultados
superiores em termos de retorno sobre o investimento.
124
Processos Internos
Entende-se como processos internos, todos aqueles que contribuam

com a melhoria do desempenho da organização, qualquer que seja o
setor econômico em que atue. Neste item há uma riqueza de exemplos
a serem medidos através de vetores. Podemos dividi-lo em dois gran-
des grupos sendo um deles interno que objetive a busca de qualidade
superior em seus produtos e serviços e outro externo, que se vincule à
conformidade com as normas e com condições sócio-ambientais, as-
pecto organizacional que não pode estar fora dos planos de qualquer
organização que vise crescer no mercado.
Embora a figura 10.3.1 apresente três tópicos na perspectiva “Processos

Internos” (custo, qualidade dos processos e tempo de ciclo), há muitos
exemplos de vetores que podem ser utilizados para medir esta dimen-
são, como por exemplo:
a) conformidade com as normas (medido através de nível de ajuste

verificado em relação ao estabelecido, verificado pelo setor de
“controles internos” da organização);
b) nível de redução do custo total (comparando-se custo final de
produtos sua projeção de redução, através de comparação utili-
zando-se da estrutura da contabilidade de custos)
c) nível de prestação de horas extras (medido através de régua que
proponha redução comparativamente ao volume de itens produ-
zidos)
d) produtividade (medida através da produção final em relação às
horas trabalhadas)
e) níveis de desperdício (medido pelo volume de itens recusados
durante o processo produtivo)
f) níveis de eficiência na produção (percentual de itens produzidos
com 100% de qualidade em relação à produção total).
São apenas algumas sugestões de vetores que podem ser criados, sen-
do que a sistemática incentivadora será sempre a mesma sugerida nos
dois parágrafos finais do item 10.3.1.
Cabe registrar aqui que, quaisquer que sejam os vetores, espera-se que
ocorra efetiva melhoria nos processos a partir de eles ocorrerem sob a
condução de pessoas melhor preparadas a partir da base que é “A-
prendizagem e Crescimento”, que se encontra na base do processo
balanced scorecard.
125
Clientes
Satisfação do cliente não pode estar fora dos objetivos de nenhuma

organização. Pode-se entender como instrumento de medição da satis-
fação dos clientes, produtos ou serviços diferenciados que apresentam
qualidade superior, entrega no prazo, serviços de apoio eficientes que
se ocorrerem problemas de funcionamento nos produtos disponham
de assistência técnica que resolva o problema rapidamente sem gerar
transtornos. Há outros procedimentos que complementam o conceito
“satisfação” como atendimento cortês, preço diferenciado, promoções,
instalação do produto, dentre outros. A questão que se coloca aqui é:
será possível conseguir-se todos estes atributos sem pessoal preparado,
sem esforços concentrados, sem processos internos qualificados? Nota-
ram porque o método de gestão balanced socorecard é composto de um
conjunto de atributos interligados com total lógica?
E como medir a satisfação dos clientes? Há uma infinidade de respos-

tas que vai desde pesquisa de satisfação até a utilização de vetores que
meçam o cumprimento do prazo de entrega dos pedidos (controle de
ordem interna) ou vetores comparativos de tempos de ciclos compara-
dos com o dos competidores (acompanhamento externo). Podemos
agregar outros medidores como índice de demanda de assistência
técnica pelos clientes em relação à quantidade de itens produzidos,
itens substituídos no mercado por inoperância, etc.
É importante destacar que a escolha de cada vetor esteja diretamente

vinculada ao processo estratégico da organização e novamente seja
criada uma régua de atribuição de pesos que seja vinculada a cada área
responsável de forma que possibilite a medição, correção de rumos e
premiação para o desempenho superior.
Financeira - ROI
Colaboradores bem treinados e afinados com a estratégia, motivados

através de um sistema de medição que incentive a excelência na execu-
ção de suas atividades, produzindo qualidade com tempo de ciclo
menor, proporcionando a valorização da marca e a satisfação dos cli-
entes. Este conjunto de benefícios certamente trará resultados financei-
ros, dimensão final do balanced scorecard, e, sem dúvida, objetivo de
qualquer organização.
E como medir resultados financeiros? Seria apenas a verificação dos

lucros? Deveriam ser utilizados novos e revolucionários vetores de
acompanhamento? Não há necessidade de eliminação da medição
utilizada pelos métodos contábeis antigos. Não há problema em utili-
126
zá-los. Observem que eles já virão acompanhados de outros vetores
das etapas anteriores. Portanto, não há problema que as medidas fi-
nanceiras sejam utilizadas. Retorno sobre o investimento, comparar
Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) com anos anteriores, Lucro
por Ação, crescimento do faturamento, da lucratividade. Pode-se utili-
zar medidas analíticas quando, por exemplo, a estratégia propuser
crescimento percentual do valor da arrecadação de tarifas no caso do
setor bancário: cria-se um vetor específico para este item. Isto vale para
qualquer medição que se queira fazer.
10.4 Operacionalização
Como pode ser observado pela exposição da ferramenta balanced score-
card, é possível concluir que sua aplicação pode ser feita em empresas
de qualquer porte. O que muda é a forma de gestão do sistema de
acompanhamento. Enquanto em empresas de pequeno porte é possível
proceder seu acompanhamento através de uma planilha eletrônica, em
grandes corporações será necessário criar um sistema específico, vincu-
lado aos demais de gestão da organização, de forma que haja coleta
automática de informações diárias a partir de dados operacionais do
seu dia a dia.
Em empresas de grande porte, tal sistema é composto de um conjunto

de objetivos gerais, definidos no plano estratégico. Quando a organiza-
ção é composta de filiais, aqueles objetivos são distribuídos para as
unidades, de acordo com o potencial de mercado e os parâmetros de
comparação seguem o mesmo critério. Dentro das unidades, os objeti-
vos são subdivididos e atribuídos às equipes. É nestes casos que se faz
necessário sistematizar, em programas computacionais que possam
gerir grande volume de informações, objetivando acompanhar o pro-
cesso e munir de informações diárias e atualizadas todos os compo-
nentes da organização. Este talvez seja o objetivo principal do sistema:
manter todos informados para se sentirem motivados quando os resul-
tados acontecerem ou preocupados em redobrar esforços, nos momen-
tos de dificuldade.
Quanto aos padrões de medição não pode haver diferença entre as

unidades, considerando que um bom processo balanced scorecard prevê
premiação e incentivos, razão pela qual deve ser composto de objetivos
claros e homogêneos.
127
10.5 Aplicação
Vejamos o que nos diz Luecked sobre as razões da aplicação do Balan-
ced Scorecard nas organizações:
Frustrados com as inadequações dos sistemas de medição de desempenho

tradicionais, alguns gerentes passaram a se unem ao lema “Faça melhorias
operacionais, e os números de desempenho melhorarão também”. Mas que
melhorias são as mais importantes? Quais são os verdadeiros motores do
desempenho financeiro de longo prazo? Para responder a essas perguntas, o
professor da Harvard Business School, Robert Kaplan e seu colega David Norton
pesquisaram várias empresas com medidas de desempenho de destaque. A partir
desta pesquisa, eles desenvolveram o que chamam de Balanced Scorecard, um novo
sistema de medição de desempenho que dá à alta gerência uma visão mais
abrangente da empresa. Inclui medidas financeiras que indicam o resultado de
ações passadas. E ele complementa aquelas medidas financeiras com três conjuntos
de medidas operacionais que estão diretamente relacionadas com a satisfação do
cliente, processos internos e capacidade da organização de aprender a melhorar.
Este autor reafirma então o vínculo entre as quatro dimensões ampla-

mente esclarecidas neste capítulo, como um processo interligado de
causa e efeito, com objetivo de favorecer o desempenho superior nas
organizações.
Já os autores Coutinho e Kalláse apresentam um caso prático de im-

plantação da ferramenta na empresa DimlerChrysler SA, demonstran-
do suas etapas, destacando a de disseminação entre os empregados
como sendo a mais importante. Destacam os autores que ela precisa
ser muito bem esclarecida e compreendida pelas equipes, para que
apresente os resultados que se espera. Na empresa citada, esclarecem
que o projeto de implantação do balanced scorecard apresentou maior
dificuldade por ocasião da apresentação e aceitação pelos líderes das
equipes, mas esclarecem que tais dificuldades foram de primeiro mo-
mento, sendo posteriormente implantado o sistema, com resultados
promissores. Naquela corporação os vetores de medição eram chama-
dos de “Key Performance Indicator”, ou Fatores Chave de Sucesso e
foram escolhidos pelas equipes conduzidas pelas suas lideranças, a
partir da disseminação da estratégia e seus objetivos.
Ponto final
Conclui-se que o método de gestão Balanced Scorecard, não é uma sim-
ples ferramenta de medição, mas ideologicamente é uma ferramenta
d Luecke (2008), p 159
e Coutinho e Kallás (2005)

128
motivadora com objetivo de incentivar a excelência nos resultados.
Entende-se aqui por resultado não apenas o financeiro, mas abrange
satisfação interna dos colaboradores, que atuarão melhor preparados
para executar os processos internos, resultando em produtos e serviços
de melhor qualidade. Este conjunto de pontos positivos proporcionará
satisfação dos clientes, revertendo-se em resultados também financei-
ros.
Cabe ainda lembrar que, quando nos referimos a processos internos,

incluem-se questões de responsabilidade sócio-ambiental e sociais,
porque está nesta dimensão a premissa que a organização deverá atuar
em consonância com os normativos legais. Claro está que, para que
estes objetivos também sejam alcançados, vetores de medição e premi-
ação deverão também fazer parte do grupo de fatores chave de suces-
so.
Trata-se de um processo de gestão relativamente novo, já utilizado

universalmente em empresas de todos os portes, porém consagrado
por grandes corporações ao redor do planeta (ver Coutinho e Kallás
(2005)f que apresentam exemplos de sua implantação e utilização, com
sucesso.
Atividades
Apresentamos algumas questões que você deverá responder, objeti-
vamente, sem pesquisar. Objetivam medir seu nível de absorção do
texto tratado. Após respondê-las, consulte ao final do texto a grade de
respostas. Caso seu índice de acerto não seja de 100%, sugerimos relei-
tura do texto acima.
1) Assinale a alternativa que não completa a seguinte frase correta-

mente: “O Balanced Scorecard é....”
a) uma ferramenta de gestão com grande amplitude administra-
tiva;
b) um método de medição tradicional do desempenho funcional;
c) um sistema de acompanhamento que visa a excelência;
d) um sistema vinculado à estratégia da organização, que acom-
panha o desempenho, oferece informações às equipes e pre-
mia os resultados destacados;
e) um processo de gestão composto de quatro dimensões que in-
teragem, ou seja, um método sistematizado de causa e efeito.
f Coutinho e Kallás (2005)

129
2) Dentre as alternativas abaixo há uma falsa: assinale-a;
a) o balanced scorecard é estruturado sobre quatro pilares sendo
eles, planejar, organizar, dirigir e controlar;
b) as quatro dimensões do balanced scorecarad são: desenvol-
vimento e aperfeiçoamento dos empregados, processos inter-
nos, satisfação dos clientes e medidas financeiras;
c) por “processos internos” entende-se, além de busca de quali-
dade, com base em menor tempo de ciclo, sem desperdícios,
atuar em conformidade com a lesgislação;
d) clientes satisfeitos são conseguidos através de um bom pro-
cesso de gestão que priorize a melhor preparação dos seus
empregados, com processos internos competentes;
e) só há uma resposta falsa entre estas cinco afirmativas.
3) Pode-se conseguir lealdade e competência dos empregados atra-

vés de.... (assinale a única alternativa, que completaria incorreta-
mente a frase acima):
a) treinamento e desenvolvimento;
b) incentivo à formação através de cursos que tenham afinidade
com a atividade da organização;
c) gerência atuante que trabalhe com métodos de controle rigo-
rosos, sem estímulos pecuniários;
d) sistemas de incentivo como remuneração indireta e outras
premiações;
e) métodos de incentivo através de reconhecimento pelo desem-
penho.
4) O fundamento do balanced scorecard é .... (assinale a alternativa

mais completa entre as seguintes alternativas):
a) de que tudo o que não é medido não pode ser gerenciado;
b) de que o objetivo é a satisfação dos clientes;
c) ter como objetivo funcionários motivados, razão do resultado
superior;
d) de que clientes satisfeitos gerarão por si só resultados superi-
ores;
e) de que as quatro dimensões quando bem operacionalizados
formam um sistema de causa e efeito, levando a melhorar re-
sultados.
5) Quanto às medidas financeiras, pode-se afirmar que... (assinale a

alternativa incorreta):
a) formam uma das quatro dimensões da ferramenta balanced
scorecard;;
130
b) elas não excluem a forma de medição tradicionalmente utili-
zada, podendo ser inclusos parâmetros usados historicamen-
te;
c) são necessárias porque toda organização visa lucro;
d) podem até ser desprezadas porque, se as demais dimensões
estiverem bem estruturadas, o resultado é certo;
e) são importantes para avaliar em que nível o desempenho en-
contra-se comparativamente às metas estabelecidas no plane-
jamento estratégico.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A estratégia é inerente ao pensamento humano desde seus primórdios

tempos. A humanidade sempre buscou estratégias para prolongar sua
existência. Esse pensamento não é diferente na atualidade das organi-
zações, as quais devem cada vez mais definir, buscar e encontrar estra-
tégias focadas para sobreviverem em seus mercados de forma diferen-
ciada competitiva e com participação crescente. O Professor Nestor A.
Rancich, autor dos primeiros 5 capítulos desta obra, buscou oferecer
aos leitores uma metodologia de forma clara e simples para a formação
dos administradores no que se refere à administração e pensamento
estratégico, suas escolas prescritivas de concepção, planejamento e
posicionamento, abordando o planejamento estratégico e as etapas de
concepção da organização estratégica nas empresas.
Da parte do autor Jorge Alexandre Vanin, no início apresentado, coube

desenvolver aspectos ligados ao cumprimento do planejamento estra-
tégico. Demonstrar a importância de estruturar as áreas funcionais, a
preocupação de medir resultados, a diferença que faz desenvolver as
pessoas que são as responsáveis por fazer acontecer, apresentar algu-
mas técnicas de gestão relativas à questão comportamental, aspecto
que proporciona energia para que os envolvidos no cumprimento da
estratégia estejam dispostos e motivados para fazerem as coisas acon-
tecerem.
Foi um grande prazer desenvolver o presente trabalho, que oportuni-

zou uma ótima revisão literária, a partir de autores consagrados, con-
forme pode ser observado ao longo do texto. Esperamos que o presen-
te texto auxilie a todos no crescimento pessoal e profissional, realizan-
do-os e contribuindo para o crescimento das organizações para às
quais se dedicam.
REFERÊNCIAS GERAIS
ALMEIDA. I.R. Martinho. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2003.
ANSOFF, IGOR; A NOVA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL; EDITORA ATLAS, SÃO PAULO, 1991.
____________; IMPLANTANDO A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA; EDITORA ATLAS, SÃO PAULO,

1993.
BARNEY, J.B.; HESTERLY, W.S. – Administração Estratégica – Vantagem Competitiva. São Paulo:
Pearson, 2008.
COSTA, ELIEZER ARANTES DA. GESTÃO ESTRATÉGICA – DA EMPRESA QUE TEMOS PARA A
EMPRESA QUE QUEREMOS. 2ª ED. SÃO PAULO: SARAIVA, 2007.
COUTINHO, ANDRÉ RIBEIRO, KALLÁS, DAVID (ORGANIZADORES); GESTÃO ESTRATÉGICA;

EDITORA CAMPUS, SÃO PAULO, 2005.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração Estratégica. 1ª Ed. 3ª
tiragem São Paulo: Saraiva, 2007
HERRERO Filho, Emilio. Balanced Scorecard e a gestão estratégica – uma abordagem prática: Rio de
Janeiro: Campus, 2005
KAPLAN, ROBERTO S., NORTON, DAVID P.; THE BALANCED SCORECARD: TRANSLATING STRATEGY
INTO ACTION; BOSTON (MA); HARWARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 1996.
___________; A ESTRATÉGIA EM AÇÃO – BALANCED SCORECARD; 24 ED. RIO DE JANEIRO:

CAMPUS,1997.
LUECKE, RICHARD; ESTRATÉGIA; EDITORA RECORD, RIO DE JANEIRO, 2008.
MINTZBERG, HENRY ET AL; O PROCESSO DA ESTRATÉGIA. 4ª ED. PORTO ALEGRE: BOOKMAN,

2006.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. – Safári de Estratégia, Porto Alegre: Bookman, 2000
OLIVEIRA, DJALMA DE PINHO REBOUÇAS DE; ESTRATÉGIA EMPRESARIAL – UMA ABORDAGEM

EMPREENDEDORA. 2 ED. SÃO PAULO: ATLAS, 1991.
_____________. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA. 5 ED. SÃO PAULO: ATLAS, 2007.
_____________.OLIVEIRA (2007, P.129-156) _; Planejamento Estrategico – Conceitos Metodologia

Práticas, 22ª ed., São Paulo: Atlas, 2005;
PORTER, MICHAEL E.; COMPETIÇÂO – ON COMPETITION – ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

ESSENCIAIS. 10 ED. SÃO PAULO: CAMPUS, 1999.
ROBBINS, STEPHEN P.; COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. 11 ED SÃO PAULO: PEARSON, 2007.
WELCH, JACK. PAIXÃO POR VENCER – A BÍBLIA DO SUCESSO. 12ª ED. RIO DE JANEIRO: ELSEVIER,
2005.
WRIGHT, P.;KROLL, M.J.; PARNELL, J. Administração Estratégica –

Conceitos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2000
REFERÊNCIAS POR CAPÍTULO
REFERÊNCIAS CAPÍTULO 6 5 Luecke (2008) p. 100/101
1 Porter (1999), p. 63 6 Oliveira (2007)
2 Wright (1998) 7 Oliveira (2007), p. 226
3 Wright (1998), p. 229-230 8 Ansoff (1993), p. 89
4 Oliveira (1991) p. 87 9 Coutinho e Kallás (2005)
5 Wright (1998) p. 240 10 Coutinho e Kallás (2005), 102, 103.
6 Mintzberg et al, (2006), p. 337 REFERÊNCIAS CAPÍTULO 9
7 Wright, (1998), p. 244 1 Luecke, (2008), p. 140
8 Wright, (1998), p. 253 2 Ansoff (1993)
REFERÊNCIAS CAPÍTULO 7 3 Ansoff (1993)
1 Ansoff, (1991), p. 216 4 Ansoff (1993), p. 350
2 Luecke, (2008), p. 16 5 Oliveira (1991), p.343
3 Luecke, (2008) 6 Robbins (2007), p. 302
4 Luecke (2008) 7 Wright (2000), p. 316
5 Kaplan e Norton (1996) 8 Wright (2000), p. 318
6 Wright (1998) 9 Luecke, (2008), p. 167
7 Wright (1999), p.344 REFERÊNCIAS CAPÍTULO 10
8 Coutinho e Kallás, (2005), p. 151 1 Kaplan e Norton, (1997), p. 3
REFERÊNCIAS CAPÍTULO 8 2 Kaplan e Norton, (1997), p. 9
1 Luecke, (2008) 3 Kaplan e Norton, (1997), p. 31
2 Luecke, (2008), p. 90 4 Luecke (2008), p. 159
3.Luecke, (2008), p. 94 5 Coutinho e Kallás (2005)
4 Ansoff, (1991), p. 185 6 Coutinho e Kallás (2005)

GABARITO
Capítulo 1
R1 - Administração Estratégica é um processo continuo iniciando pela determinação da missão e objetivos

da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos, formulação das
estratégias apropriadas, implementação dessas estratégias e execução e controle para assegurar que as
estratégias organizacionais sejam bem sucedidas.
R2 – A administração estratégica deve ser: a) moderna - considerando todos os atuais conceitos e

princípios proporcionados pelas teorias das ciências tecnológicas e humanas. ; b) sistêmica – com divisão
estruturada com suas partes interagentes e seu todo têm função e objetivo, que evoluem ao longo do
tempo; c) Interagente - Em permanente acompanhamento e fluxo ativo com os fatores ambientais, bem
como com cada um de seus elementos e partes, nos mais diversos níveis, tais como unidades
organizacionais, equipes de trabalho até todos os funcionários da empresa.
R3 – Ter competência estratégica; Ter abordagem administrativa ampla e integrada; Tratar a administração
estratégica como um processo contínuo; Promover o trabalho em equipe, principalmente
multidisciplinares
R4 Atitudes que projetam o futuro por extrapolação do presente – significa que o futuro é como um
acontecimento que se repete. Tratam o futuro como uma continuidade do passado e do presente. Não
percebem que o futuro é diferente e que as experiências do passado ou do presente, boas ou más, pouco
contribuem, efetivamente, para se obter sucesso ou para se evitar fracassos futuros. Já a atitude estratégica
olha o presente a partir do futuro, Exige uma mentalidade mais imaginativa e criativa diferente das
descritas anteriormente. Esse processo consiste em projetar mentalmente um futuro desejável, possível de
ser atingido, e a partir desse futuro olhar para trás, para hoje, e perguntar o que deve ser feito no presente
para que o idealizado se concretize no futuro.
R5 - Mentalidade imediatista – visualiza somente o que vai acontecer no próximo mês dentro do seu setor
de atuação na organização. Mentalidade operacional – baseia-se nos fatos do cotidiano e nas demandas do
que pode acontecer no prazo de 12 meses futuros. Mentalidade estratégica projeta e constrói a visão do
futuro, abstraindo-se mentalmente do presente, a fim de se colocar em uma posição adequada,
transportando a visão para cinco, dez ou mais anos à frente e posicionando-se de uma perspectiva global a
partir do futuro desejado,
Capítulo 2
R1 - O primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo nas atividades militares e do concorrente
na administração das empresas; o segundo, a avaliar os recursos do inimigo correlacionado com os
recursos dos concorrentes; e o terceiro alvo dizia respeito à sua disposição para lutar
R2 – 1) Estratégia corporativa responde à questão – em que negócios estamos e em que negócios

deveríamos estar?. Por exemplo, um grupo na área da comunicação, atuando no setor de televisão,
considera se entra ou não na área da Internet ou imprensa escrita. 2) Estratégia de negócio envolve a
tomada de decisões na divisão ou unidade de negócios, consistente com a estratégia global da organização
para a linha especifica do seu negócio. 3) Estratégia funcional trata das áreas especificas da administração,
tais como estratégia de marketing, de produção, de recursos humanos, financeira,
R3 - A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente –A

responsabilidade pelo controle e percepção da estratégia deve ser do principal executivo da organização.
O modelo da formação da estratégia deve ser mantido simples e informal. As estratégias devem ser únicas.
O processo está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva. As
estratégias devem ser explicitas e, portanto mantidas simples. As estratégias somente podem ser
135
implantadas após estarem totalmente formuladas no sentido de serem únicas, desenvolvidas, explicitas e
simples.
R4 - As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal,

decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por itens de controle e apoiada por técnicas. A
responsabilidade por todo o processo está, em principio, com o principal executivo e na prática a
responsabilidade pela execução está com os planejadores. As estratégias surgem prontas deste processo,
devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos,
orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos.
R5 - Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado. O mercado é

econômico e competitivo. O processo de formação de estratégia decorre da seleção dessas posições
genéricas com base em cálculos analíticos. Os analistas desempenham papel importante neste processo,
passando os resultados de seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções. As estratégias
são desenvolvidas para serem articuladas e implementadas, ou seja a estrutura do mercado dirige as
estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.
Capítulo 3
R1 - As fases são: a) delineamento dos modelos de administração estratégica e de gestão da empresa; b)

desenvolvimento e implantaçao de Planejamento Estratégico; c) desenvolvimento e implantaçao da
administração estratégica; d) desenvolvimento e implantação da direção estratégica; e) desenvolvimento e
implantação do controle estratégico; f) consolidaçao do desenvolvimento estratégico
R2 – O planejamento estratégico estabelece a direção a ser seguida pela empresa, visando obter o melhor
grau de interação possivel com o ambiente. A direção estratégica busca obter os melhores resultados nos
processos decisórios através da supervisão dos recursos alocados de forma interativa com os fatores
ambientais e com sinergia nas realçoes interpessoais.
R3 – A organização estratégica busca obter a melhor utilização dos recursos da empresa para interagir,
ativamente, com as realidades e os cenários do ambiente empresarial.
R4 – Permite visualizar e perceber o efeito com sendo o resultado desejado de qualquer processo e as
causas com sendo aqueles fatores ou as variáveis que interferem no resultado do processo em maior ou
menor grau, os quais devem ser gerenciadas e controladas
R5 - Os itens de controle são os itens que avaliam, medem o resultado de qualquer processo em termos de
qualidade intrinseca, custo, tempo de entrega e segurança do que está sendo fornecido pelo processo, bem
como a motivação e a moral das pessoas que trabalham no mesmo. Alguns exemplos: tempo de realização
do processo; nivel de inadimplencia dos clientes; percentual de contas não pagas no prazo de vencimento;
percentual de horas não trabalhadas por acidentes do trabalho; percentual de reclamações dos clientes.
Capítulo 4
R1 – As atividades consistem na análise do ambiente econômico, político, social, tecnológico e do setor do

negócio em que a empresa participa, e em segundo lugar a análise da organização seus pontos fortes e
fracos e suas competências e talentos.
R2 – Elas podem ser uma oportunidade para entrar em um novo negocio ou setor e uma ameaça quando
um desenvolvimento tecnológico substitui com vantagens uma tecnologia já existente. Exemplo de
oportunidade: a BIC entrou no mercado de aparelhos de lamina de barbear utilizando a tecnologia do
plástico aplicada em suas linhas de caneta BIC. Exemplo de ameaça o mesmo exemplo aplicado na Gillette
que teve que substituir imediatamente seus aparelhos de aço inox por aparelhos de estrutura plástica que
são mais econômicos, leves e práticos.
R3 – As Taxas de câmbios são uma ameaça para um setor exportador, que torna o produto do concorrente
importado mais barato e ao mesmo tempo pode ser uma oportunidade para a uma empresa obter novas
representações de empresas estrangeiras para vender novos produtos através de seus canais de
distribuição no mercado interno. Redução nas linhas de crédito do sistema financeiro é uma ameaça para
as empresas que necessitam de linhas de crédito e consequentemente reduzirão suas vendas. Por outro
lado pode ser uma oportunidade de aumentar as vendas a prazo para as empresas capitalizadas e não
necessitam de recursos de terceiros para financiar suas vendas a prazo.
R4 – As cinco forcas são: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes; poder de barganha dos clientes;
poder de barganha dos fornecedores; ameaça de novos entrantes e ameaça de produtos substitutos.
R5 - A Visão procura descrever o que a organização quer ser no futuro, enquanto que a Missão resulta de
uma reflexão sobre a razão da sua existência. A descrição de missão e visão de cada aluno deve
contemplar os conceitos dentro do seu negocio. Exemplo para uma instituição de ensino superior. Visão:
136
Estar entre as melhores instituições de ensino do pais. Missão: Formação de profissionais éticos,
diferenciados e competentes ao mercado de trabalho.
Capítulo 5
R1 - Organização estratégica define a estrutura e as operações da empresa e o modo de liderança, poder e

cultura organizacional para possibilitar que os funcionários da organização trabalhem com sinergia e
juntos para realizar os planos estratégicos da empresa
R2 – A interligação deve ser feita por cada projeto do planejamento estratégico, como seus objetivos e
metas, com os respectivos recursos da administração necessários em cada um deles
R3 - Unidades estratégicas de negócios; Por processo dominante; Por território; Por classes ou categorias
de clientes; Por produtos e serviços.
R4 - Alianças estratégicas são realizadas para compartilhar custos, riscos, alavancar necessidades mútuas,
beneficiando as partes para alcançar em conjunto objetivos comuns compartilhados.
R5 – Os fatores que promovam os menores custos e as melhores respostas de desempenho da organização

perante seu mercado.
Capítulo 6
1 ( d ); 2 ( a ); 3 ( e ); 4 ( b ); e, 5 ( c )
Capítulo 7
1 ( a ); 2 ( d ); 3 ( e ); 4 ( b ); e, 5 ( c )
Capítulo 8
1 ( a ); 2 ( e ); 3 ( c ); 4 ( b ); e, 5 ( d )
Capítulo 9
1 ( c ); 2 ( e ); 3 ( b ); 4 ( a ); e, 5 ( d )
Capítulo 10
1 ( b ); 2 ( a ); 3 ( c ); 4 ( e ); e, 5 ( d )

Livro ADMINISTRACAO ESTRATEGICA

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Livro ADMINISTRACAO ESTRATEGICA

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Conselho Editorial EAD

Obra organizada pela Universidade Luterana do

Atualmente o maior desafio de qualquer organização, independente

Ao final de cada capítulo, o aluno encontrará atividades para exercitar

Nestor Alberto Rancich Fº

É natural da cidade de Rio Grande, RS, graduou-se em 1971 em Enge-

Jorge Alexandre Vanin

É administrador pela PUC-RS, especialista em gestão financeira pela

1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - CONCEITO, CARACTERÍSTICAS E PREMISSAS 13

2 PENSAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................................... 22

3 COMO IMPLEMENTAR ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA .................................... 37

4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 48

5 ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA ......................................................................... 64

6 DIRECIONAMENTO DO ESFORÇO ESTRATÉGICO ............................................... 73

6.1 Colocando a estratégia em prática ........................................................... 73

6.2 Organizando estratégias funcionais ......................................................... 76

7.1 O que controlar ....................................................................................... 86

7.2 Como controlar ....................................................................................... 88

7.3 Benchmarking ........................................................................................ 90

7.4 Controles formais e informais .................................................................. 91

8 ESTRATÉGIA E SEU DESENVOLVIMENTO .......................................................... 95

8.1 Alinhamento da estratégia ...................................................................... 96

8.2 Outros aspectos de alinhamento da estratégia ....................................... 100

Ponto final.................................................................................................. 103

Atividades .................................................................................................. 103

9 OS GESTORES ESTRATÉGICOS E AS PESSOAS ................................................ 106

9.1 A importância das pessoas .................................................................... 106

9.2 O administrador como pessoa do momento............................................. 107

9.3 O exercício do poder pelo gerente .......................................................... 110

9.4 Mudança estratégica sob sua liderança ................................................. 113

Ponto final.................................................................................................. 114

Atividades .................................................................................................. 114

10 BSC - BALANCED SCORECARD.................................................................... 117

10.1 Gestão – um pouco de história e o atual momento................................. 118

10.2 O que é o balanced scorecard .............................................................. 120

10.3 Detalhando as quatro perspectivas do balanced scorecard ................... 121

10.4 Operacionalização .............................................................................. 126

10.5 Aplicação ........................................................................................... 127

Ponto final.................................................................................................. 127

Atividades .................................................................................................. 128

REFERÊNCIAS GERAIS .................................................................................... 132

REFERÊNCIAS POR CAPÍTULO ......................................................................... 133

GABARITO ...................................................................................................... 134

Nestor Alberto Rancich Fº

Jorge Alexandre Vanin

Neste capítulo vamos apresentar o conceito e a importância da admi-

Oliveiraa define administração estratégica da combinação de dois con-

Administração é um sistema estruturado e intuitivo que consolida um

Estratégia é a situação em que existe uma identificada, analisada e

a. Oliveira (2007, p.4-6)

Administração Estratégica é uma administração do futuro que, de

Já os autores Wright, Kroll e Parnellb definem Administração Estraté-

Oliveirac destaca que a administração para que seja estratégica deve

b Wright, Kroll e Parnell (2000, p45)

c Oliveira (2007, p.7-8)

Seus princípios estão em constante evolução quer seja de

Costad define gestão estratégica como sendo o processo sistemático,

Segundo o mesmo autor, a finalidade da gestão estratégica visa asse-

Segundo Wright, Kroll, Parnelle, a administração estratégica pode ser

1) Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no

O ponto fundamental que promove a dinâmica da administração estra-

Em sentido amplo, administração estratégica consiste em decisões e ações