INSTITUTO TECNÓLOGICO

DE CHETUMAL

MAESTRÍA EN CONSTRUCIÓN

SISTEMAS DE CALIDAD EN LA
CONSTRUCCION

TRABAJO: MEJORA DEL PROCESO DE

SERVICIO DE ENTREGA DE LA
EMPRESA: MATERIALES PICAPIEDRA

PROFR. DR. LUIS FELIPE JIMENEZ TORREZ

ALUMNOS:
ALEXIS BARRIENTOS GONZALEZ
DIANELY CHULIM TEC
JONATHAN DE DIOS FRIAS
EDGARD DAVID SAAVEDRA LÓPEZ
YAZMIN DEL ROCIO UCAN VILLAFANIA

CHETUMAL QUINTANA ROO A 11 DE JUNIO

DEL 2018
CONTENIDO

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA............................................................. 3

ADMINISTRACIÓN ........................................................................................... 4
INSTALACIONES, MAQUINARIA Y EQUIPO .................................................. 5
PASO 1. IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA ................ 7
PASO 2. SELECCIONAR EL PROCESO ............................................................ 8
PASO 3. ENTENDER EL PROCESO DE SERVICIO DE ENTREGA .................. 8
PASO 4. REDISEÑO DEL PROCESO DE SERVICIO DE ENTREGA ............. 11
4.1. ACTIVIDAD 1 ........................................................................................... 11
4.2. ACTIVIDAD 2 .......................................................................................... 12
4.3. ACTIVIDAD 3 ........................................................................................... 14
4.4. ACTIVIDAD 4 ........................................................................................... 15
CONCLUSIÓN ................................................................................................... 17
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

El día 31 de mayo del 2018, se realizó la entrevista con el gerente de la tienda

“Materiales Picapiedra”, la cual comercializa tanto materiales para la construcción
como de ferretería.

El comercio se encuentra localizada en el fraccionamiento Sian Ka’an II, al final de

la Av. Constituyentes entre Calle Curacao y Calle Antigua. El negocio cuenta con 5
años de operación y es la sucursal más joven que forma parte de un grupo de
tiendas que se desprende del negocio familiar en las que se encuentran “La
tortuga”, localizado en la Av. Insurgentes desde hace 35 años; y “La cobra” con 18
años de servicio, ubicada sobre la Av. Erick Paolo.

1 Arriba, mapa de la ciudad señalando la ubicación de 2. Fotografía de la fachada del local

la tienda.

El giro se concentra en la venta de materiales para la construcción que abarcan

desde: agregados, cemento, varillas, armex, y aglomerantes como: cal, cemento,
masilla y pegazulejo. No obstante, también decidió expandirse al sector ferretero
dentro de las mismas instalaciones.

Pese a contar con otras tiendas filiales, el dueño de la “Materiales Picapiedra”

sabe que la zona en la que se encuentra posee menor plusvalía a comparación de
las otras dos, lo que ocasiona también que por ende los precios otorgados ahí
sean más económicos.
Como nos fue expresado por el gerente, manejan un horario de servicio los 7 días
de la semana repartidas de la siguiente forma: lunes a viernes de 8:00hrs a
18:00hrs, los sábados de 8:00hrs a 15:00hrs y los domingos de 8:00hrs a
13:00hrs.

ADMINISTRACIÓN

De acuerdo con lo que comentó el Lic. Pedro Estrella, la empresa está integrada
por 8 trabajadores. El área administrativa está conformada por el gerente general
y un auxiliar de caja que trabaja media jornada en donde se encarga de atender al
público y programar las entregas. Dichas actividades también son ejecutadas por
el gerente general la ausencia del personal en caja. Además cuentan con una
contadora que trabaja desde el local matriz “La tortuga”, y que se encarga de la
contabilidad fiscal y la emisión de facturas de las tres empresas.

3. Organigrama creado a partir de la descripción del dueño del local

Por la parte técnica-operacional, cuentan con 4 trabajadores encargados de
conducir los vehículos de transporte de material pesado, y además 2 trabajadores
que realizan funciones de ayudantes, procurando siempre conservar uno en las
instalaciones de la empresa para cargar el material a los clientes que compran al
menudeo.

Como punto a destacar es el conocimiento que tiene el Lic. Pedro Estrella sobre la
jornada laboral y lo desgastante de las actividades derivadas de manejo y carga
de materiales para la construcción, por lo que los fines de semana –en particular
los domingos- promueve la convivencia bajo un ambiente “relajado” en el que
aprovechan para organizar pequeñas comidas y juegos de mesa.

Por otro lado, como parte de la contratación de personal, el gerente asegura que
no existe una capacitación como tal, sino que se establece un dialogo para
explicar los principios de comportamiento y la ética laboral que se desea seguir y
que se compone por: cumplimiento y entrega en tiempo y forma, respeto hacia el
cliente y evitar trabajar bajo el uso de sustancias tóxicas.

INSTALACIONES, MAQUINARIA Y EQUIPO

El local empleado por la tienda es el resultante de una casa de interés social

adaptada como bodega para el resguardo de material, por lo que toda la superficie
se encuentra techada. Cuenta con un acceso principal que dirige directo a la zona
de Caja en donde también se exhiben productos ferreteros. Mientras que cuenta
con otro acceso –el destinado como cochera- en donde se dispone del agregado
pétreo para su fácil carga de volquete o camión.

3. Instalaciones del local.

 4. Instalaciones del local.

Ya dentro de la tienda, poseen una división mediante muros paralelos de block, en

donde resguardan el material dependiendo su tipo, en el cuarto más angosto
almacenan material por tramos; tubería y varillas de acero. En el cuarto de en
medio almacenan block, parte de agregados y armex. Además este es el espacio
principal por el que se puede acceder al baño.

Y como último cuarto, detrás de la caja se encuentra el área destinada al

resguardo de cemento, cal, masilla y pegazulejo.

Debajo de la barra de la caja cuentan con su equipo de emergencias como lo es el

botiquín de primeros auxilios y un extinguidor de 6kg.

En cuanto a los vehículos con los que cuenta la tienda los clasifican como: un
camión de 1.5 ton., 1 camión de 2 ton., y 2 volquetes de 3 toneladas.
Adicionalmente, cuentan con maquinaria que únicamente opera en la sucursal de
la Av. Insurgentes y que está compuesta por 1 montacargas y 1 retroexcavadora
Bobcat.

Como dato a señalar es que todos los vehículos se resguardan en el parque

vehicular localizado en la sucursal de “La Tortuga”.
 5. Área de caja ferretería

PASO 1. IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

 Reclutamiento-contratación
 Nomina
 Capacitación y desarrollo del personal.
 Adquisición de los materiales
 Servicio de entrega
 Almacén
 Maquinaria y equipo
 Flujo de caja
 Bancos
 Pasivos-activos
 Contabilidad
 Impuestos
 Ventas
PASO 2. SELECCIONAR EL PROCESO

El constante crecimiento de la industria de la construcción y las diversas ofertas

que en este ramo se ofrecen, demandan que las empresas lleven a cabo
esfuerzos constantes para destacar del resto de opciones que están en el
mercado.

La mejor forma de lograrlo es ofreciendo lo que el cliente busca desde el momento

en que llega al negocio, esto es, la atención y servicio que hace que se sienta
satisfecho, regrese a él, he incluso lo promueva con sus conocidos.

De acuerdo a los procesos identificados, se elige el proceso de servicio de

entrega, el cual es de gran importancia, ya que forma parte de un conjunto de
actividades que deben cuidar y controlar, siendo un proceso que no solo abarca a
casi todas las áreas de la empresa sino que además representa la cara frente al
cliente.

PASO 3. ENTENDER EL PROCESO DE SERVICIO DE ENTREGA

El Lic. Pedro José Estrella Ortiz dueño de la tienda de materiales “Picapiedra”, nos
concedió una entrevista y una visita a la entrega de material programado
correspondiente a la descarga de vigueta y bovedilla.

En la entrevista, de acuerdo con el gerente, mantienen una rotación frecuente de

material, sobre todo en el caso de cemento, el cual procuran no tenerlo
almacenado más de un mes. Con respecto al agregado, dice que las épocas de
lluvia suelen ser las más problemáticas por que no se tritura el material y muchas
veces no cuenta con reserva suficiente en las demás sucursales, por lo que es
necesario comentarle al cliente que sus pedidos demorarán.

En cuanto al abastecimiento de material asegura que no existen inconvenientes de

llevar camiones de carga hasta la zona en la que se encuentra, pero siempre tiene
un control de pedido referente a conocimiento empírico del comportamiento del
material en años previos.
Por otro lado, referente al reparto de material, el Lic. Estrella dice que establece
rutas lógicas de entrega de material, primero le dan importancia a pedidos en
alguna de las colonias cercanas (Las américas, Sian Kaan I) y ya después ir
saliendo del radio de influencia.

Otro dato importante proporcionado por el gerente fue saber que pese a
establecerse rutas de reparto de antemano, muchas veces ocurren situaciones
que afectan o retrasan la entrega del material en el tiempo acordado. Algunos de
estas circunstancias son:

 Mala dirección proporcionada por los clientes, en especial en

asentamientos irregulares con caminos de terracería y falta de
señalamientos.
 Ausencia de personal que reciba el material en el sitio, lo que deriva en
tener que regresar otra vez al sitio y por ende mayor consumo de material,
sino además hacen más complejos las entregas posteriores por viajar con
exceso de material.
 Que los choferes interrumpan las rutas por utilizar el vehículo para fines
personales.

Para el traslado de material delicado como el cemento bajo condiciones climáticas

no favorables, se asegura siempre contar en los vehículos con lonas que
garanticen que el material se proteja del agua.

Aunque asegura que los trabajadores manejan la política de descargar el material

a 1 metro de la vía pública, el gerente también reconoce que de existir accesos
despejados y óptimos cooperan con la descarga del material dentro del terreno o
sitio donde se vaya a ocupar. El mantenimiento que se ejecuta en las unidades,
según lo expresado por el Lic. Estrella, es de tipo correctivo; es decir, que utilizan
los equipos al máximo hasta que estos ya no respondan y sea necesaria su
reparación o sustitución de piezas.

Por otro lado el gerente nos indicó que ellos no cobran al llevar el material, por lo
que no llevan un control de cuanto gastan por hacer las entregas.
Zonificación con área de influencia de 3 km de radio para entregas inmediatas.

En la visita el lugar de entrega de los materiales se localizaba a 2 cuadras de la

tienda habiéndose comenzado los trabajos de descarga de vigueta y bovedilla.
Seguidamente, preguntamos si en el sitio de descarga se encontraba la persona
que solicito el material, hecho que nos fue negado, por lo que el cabo que se
encontraba en aquel momento iba a fungir como responsable. El punto más
importante a considerar fue que los trabajadores de la tienda de materiales
estaban ayudando a los trabajadores de la obra a almacenar el material en la
azotea, por lo que aprovecharon las dimensiones del camión de reparto para
acomodarse en la cochera de la vivienda y hacer más fácil subir el material.
Durante este proceso se registró el tiempo que tomó efectuar esas actividades, y
tuvo una duración aproximada de 30 minutos para un pedido que consistía en la
descarga de 22 viguetas de 2.5 metros y 40 bovedillas de 15x25x56 centímetros.

Al final, los trabajadores de “Materiales Picapiedra” concluyeron con la descarga

del material pasados 20 minutos de su jornada de trabajo oficial. De acuerdo con
el chofer, el cabo les proporciono 150 pesos por ayudarlos con los trabajos
realizados.

PASO 4. REDISEÑO DEL PROCESO DE SERVICIO DE ENTREGA

Se propone para la mejora del proceso de entrega las siguientes actividades:

4.1. ACTIVIDAD 1

Conocer el porcentaje de utilización de las unidades para trazar mejores

rutas de reparto, para aprovechar mejor la capacidad de la flotilla de
acuerdo al siguiente indicador:

 Registrar todas las unidades de la empresa.

 Registrar para cada unidad los pedidos que hayan entregado durante
un periodo.
 Sumar de total de pedidos entregados.
 Calcular el porcentaje de utilización para cada unidad, es decir, la
proporción en que cada unidad participo en el total de las entregas
realizadas en el periodo. Para ello se divide el número de pedidos
entregados entre total de pedidos entregados en el periodos
multiplicado por 100.
 Evaluar el comportamiento de los porcentajes de utilización de la
flotilla considerando:
 a) unidad con mayor porcentaje: no debe presentar fallas, por lo
que se deberá procurar cuidar que se tenga puntualmente los
mantenimientos preventivos y tratar de no sobre utilizar la unidad.

b) unidad con el menor porcentaje: analizar las causas por las que
no se están aprovechando adecuadamente la unidad. (Vehículo
demasiado grande para surtir entregas, vehículo muy pequeño no
adecuado para las necesidades de la empresa o si se
descompuso la unidad).

4.2. ACTIVIDAD 2

Cuidar la capacidad de carga en volumen y peso de la unidad para darle un

mayor aprovechamiento en los gastos de transporte. Los indicadores que
se evalúan en el gasto de transporte, se caracterizan por ser cantidades
variable, los cuales afectan las finanzas de la empresa, los indicadores son:

 Porcentaje de gastos en combustible: controlar y monitorear

constantemente este indicador, le dará la seguridad de que el dinero
destinado para el combustible de las unidades sea utilizado
eficientemente. Se recomienda evaluar cada semana este indicador
y se calcula de siguiente manera:

a) Reunir todos los vales, notas y/o facturas de combustible de un

periodo y sumarlos. Pueden ser clasificados por unidad.

b) Calcular la cantidad de dinero que se obtuvo durante el periodo

de ventas con entrega a domicilio.

c) Calcular el porcentaje de gasto en combustible. Se divide el

gasto de combustible durante el periodo entre en total ingreso de
ventas con entrega a domicilio del periodo, multiplicado por 100.

d) Evalúe el comportamiento del porcentaje de gasto en

combustible considerando: que unidad gastó más en el periodo, el
 kilometraje que esta unidad haya recorrido y verificar que estos
recorridos equivalgan a su gasto en combustible, asi como
detectar en qué periodo del año, se incrementa el gasto en
combustible en la empresa.

 Porcentaje de gastos en mantenimiento: representa la parte

proporcional de las ventas con entrega a domicilio que se destina a
mantenimientos preventivos y correctivos de la flotilla para que ésta
se encuentre en óptimas condiciones. Le permitirá identificar si los
equipos están fallando mucho y se requiere hacer cambios en la
flotilla o si se está utilizando de manera incorrecta el presupuesto
destinado a mantenimiento. Dicho porcentaje puede calcularse de la
siguiente manera:
a) Reunir todas las facturas de mantenimientos, preventivos y
correctivos que hayan hecho durante un periodo y sumarlos.
b) Calcular la cantidad de dinero que se obtuvo durante el periodo
de ventas con entrega domicilio.
c) Calcular el porcentaje de gasto de mantenimiento de sus
ventas. Dividiendo el gasto en mantenimiento durante el periodo
entre el total del ingreso de ventas con entrega a domicilio,
multiplicado por 100.
d) evaluar el comportamiento del porcentaje de acuerdo a las
siguientes preguntas: ¿Qué unidades tenían programado
mantenimiento preventivo? ¿Qué unidades tuvieron
mantenimiento correctivo? ¿Qué refacciones son las que se
utilizan con mayor frecuencia y cuáles son sus costos? ¿Cuál es la
causa de los mantenimientos correctivos y si estos están o son
justificadas?

 gastos por kilómetro recorrido. Este indicador permite conocer cuánto

dinero cuesta en promedio cada kilómetro que las unidades recorren,
lo cual es útil si se desea cobrar un flete, ya que se sabrá cuánto
 cuesta llegar a diferentes destinos, sobre todo los más alejados.
Previamente se debe contar con todos los vales, notas y/o facturas
de mantenimiento y combustible que se haya utilizado durante un
periodo y sumarlos de igual manera se debe conocer la cantidad de
kilómetros recorridos por sus unidades durante el periodo. Se tiene
que realizar 3 cálculos para este indicador:

a) gasto en combustible durante el periodo entre la distancia

recorrida.

b) gasto en mantenimiento durante el periodo entre la distancia

recorrida.

c) calcular el gasto total por kilómetro en el periodo que es: gasto

en unidades durante el periodo entre la distancia recorrida durante
el periodo.

Y por último se evalúa el comportamiento del gasto por kilómetro

recorrido. Es decir si los kilometrajes de las unidades concuerdan
con las distancias que deben haber recorrido, de acuerdo a la zona
de entrega.

4.3. ACTIVIDAD 3

Elaborar un plan de mantenimiento para tener la seguridad de que las

unidades no van a fallar en el momento que más se necesite. Para eso se
siguen los siguientes pasos:

a) conseguir un calendario anual, en donde se puedan identificar

los 12 meses del año con sus respectivas semanas.

b) clasificar las unidades de acuerdo al tipo de unidad.

c) identificar cada cuanto kilómetro se debe proporcionar

mantenimiento preventivo a las unidades, de acuerdo a su uso y a
cuantos días equivale esto. Para ellos se necesita revisar el
 manual de mantenimiento de la unidad, la experiencia del
responsable y propia.

d) identificar y marcar en el calendario del plan de mantenimiento

los días y/o semanas de mayor utilización de los vehículos durante
el año. Es con la finalidad de no afectar la operación del negocio.

e) asignar una fecha de mantenimiento para cada una de las

unidades.

4.4. ACTIVIDAD 4

Mantener actualizada la información sobre el estado de las unidades. La

persona responsable de llenar la hoja de verificación del transporte es el
chofer de cada unidad ya que será capaz de reconocer los cambios
cotidianos del vehículo a su cargo. Para lograr esto se deberá capacitar a
los choferes para que puedan manejar un formato adecuadamente y
recalcar la importancia que tiene seguir el proceso en el trabajo. A
continuación se muestra una propuesta de hoja de verificación del
transporte así como la información que en ella se evalúa:
 HOJA DE VERIFICACIÓN DE UNIDAD

MARCA FECHA
MODELO
CHOFER RESPONSABLE
PLACAS
NUMERO INTERNO DE LA UNIDAD

KILOMETRAJE

NIVEL DE FLUIDOS BAJO MEDIO ALTO

Combustible
Agua o anticongelante
Aceite
Líquido de frenos

NIVEL DE AIRE DE LAS LLANTAS

FUNCIONAMIENTO DE LUCES DOCUMENTOS

Faros Tenencia
Frenos Refrendo
Direccionales Póliza de seguro

LIMPIEZA DE INTERIORES
LIMPIEZA DE EXTERIORES

MANTENIMIENTO PRÓXIMO

FECHA
CONCLUSIÓN

La reingeniería de procesos es un método en el cual una empresa u organización,

mediante la aplicación de herramientas y técnicas orientadas hacia el cliente,
pueden lograr un cambio radical que se ven reflejadas en la calidad y servicio.

Al seleccionar el proceso de Servicio de entrega, se hizo en función de la

importancia que ésta tiene en la empresa. Se hicieron las siguientes propuestas:

 Optimizar las rutas de entrega mediante el control del porcentaje de uso

de las unidades de entrega.
 Cuidar la capacidad de carga en volumen y peso de la unidad para
darle un mayor aprovechamiento en los gastos de transporte, utilizar
la unidad de acuerdo al volumen a transportar
 Elaborar un plan de mantenimiento con el fin de garantizar que las
unidades de entrega se encuentren en buenas condiciones cuando
se requiera de su uso, y
 Mantener actualizada la información sobre el estado de las unidades
mediante la elaboración de formatos de control.

Ya que se han elaborado las propuestas, lo siguiente seria su aplicación en la

empresa. Para ello se debe diseñar una estrategia de implementación, la cual
involucre al personal y en conjunto, establecer un compromiso con la finalidad de
llevar a cabo las mejoras de manera gradual. Asimismo, en la medida de lo
posible, se debe realizar un análisis y evaluación de las mejoras que se lleven a
cabo, ya que esto le ayudará en la toma de decisiones que harán crecer su
empresa.

Al realizar este trabajo, nos dimos cuenta que las empresas tienen algún proceso
para mejorar, y es importante su rediseño ya que con ello de obtienen ventajas
como ahorro en costos ya que se reducen en la medida de lo posible gastos
innecesarios, mejora de la calidad, así como una mejor organización en la
elaboración de procesos, lo que se traduce en la satisfacción del cliente.