STRATEGI BISNIS & PENGENDALIAN BISNIS

Perubahan lingkungan eksternal organisasi akan menggeser penekanan dalam sistem kontrol.
Mungkin lebih akurat untuk menunjukkan fungsi perencanaan antara lingkungan dan sistem kontrol
karena itu adalah tujuan dari kegiatan perencanaan untuk menilai lingkungan dan implikasinya bagi
organisasi.
Sistem kontrol harus berubah untuk menyertakan seperangkat variabel kontrol yang diperluas yang
dapat digunakan untuk mengelola organisasi dalam menanggapi tekanan-tekanan ini.
Idealnya, peran strategi adalah dinamis yang melibatkan manajer dalam menilai secara terus-
menerus cara kombinasi kondisi lingkungan, teknologi dan struktur meningkatkan kinerja.
MCS memiliki potensi untuk membantu manajer dalam proses ini dengan membantu mereka dalam
merumuskan strategi yang terkait dengan pasar, produk, teknologi yang dibutuhkan, dan struktur
yang sesuai untuk unit bisnis tertentu.
MCS kemudian dapat terlibat dalam implementasi dan pemantauan strategi. Di sini, MCS dapat
memberikan umpan balik untuk pembelajaran dan informasi yang akan digunakan secara interaktif
untuk benar-benar merumuskan strategi, tidak hanya menerapkan strategi. (lihat misalnya, Simons,
1987)

STRATEGI: Unit Korporasi & Bisnis

a. KORPORAT - STRATEGI TINGKAT
Bisnis apa yang harus ada di dalam organisasi?
b. STRATEGI LEVEL BISNIS
Bagaimana seharusnya organisasi bersaing dalam bisnis tertentu?

STRATEGI KOMPETITIF (Tipologi Porter)

1. STRATEGI BIAYA RENDAH (BIAYA PELANGGAN)
Perusahaan menetapkan untuk menjadi produsen biaya rendah industri
(Strategi Prospectors Miles & Salju)
2. STRATEGI DIFERENSIASI
Sebuah perusahaan berusaha untuk menjadi unik di industrinya sepanjang beberapa dimensi yang
secara luas dihargai oleh pembeli
(Strategi Pertahanan Miles & Salju)

STRATEGI BISNIS: Miles & Snow Typology (1978)

a. DEFENDERS: Organisasi yang terlibat dalam sedikit atau tidak ada pengembangan produk / pasar
baru, Bersaing terutama berdasarkan harga, kualitas, pengiriman, atau layanan
b. PROPEKTOR: Berusaha merintis dalam pengembangan produk / pasar, Bersaing terutama dengan
merangsang dan memenuhi peluang pasar baru
Dimensi kunci yang mendasari tipologi adalah tingkat di mana organisasi mengubah produk atau
pasarnya

Calon perusahaan akan cenderung menggunakan strategi diferensiasi dan membangun. Pembela, di
sisi lain, akan cenderung menggunakan strategi biaya kepemimpinan dan memegang atau panen.
JENIS STRATEGI DIFERENSIASI
1. BERDASARKAN INOVASI PRODUK: Untuk menciptakan produk yang paling up-to-date dan menarik
oleh pesaing terkemuka dalam kualitas, fungsi, efisiensi, desain, atau gaya
2. BERBASIS PEMASARAN INTENSIF: Untuk menciptakan citra unik untuk suatu produk melalui
praktik pemasaran

Strategi Generik Porter

1. Strategi Berbiaya rendah
• Menekankan efisiensi
• volume tinggi
• produk standar
• Harga rendah.
• Mengambil keuntungan dari skala ekonomi dan kurva pengalaman.
• Keterampilan rekayasa proses, pengawasan ketat tenaga kerja, Kontrol biaya ketat, Insentif
berbasis target kuantitatif

2. Strategi Diferensiasi
• Menciptakan & memberikan nilai superior untuk pelanggan (produk unik)
• membedakan karakteristik produk
• Perusahaan dapat meningkatkan harga, menimbulkan biaya tambahan dalam R & D, dan memiliki
margin yang lebih baik
• Keterampilan R & D yang kuat,
• Keterampilan teknik yang kuat, komunikasi yang jelas dan kuat, Insentif berdasarkan ukuran
subjektif.

Strategi Miles & Salju

 Karena lingkungan yang stabil yang diharapkan oleh perusahaan pembela untuk beroperasi,
sistem kontrolnya biasanya dicirikan oleh pengambilan keputusan terpusat dengan uraian pekerjaan
yang diformalkan dan prosedur operasi standar. Sebuah perusahaan pembela mengadopsi strategi
penetapan harga yang kompetitif dan karenanya, sangat menekankan pada pengendalian biaya dan
hal-hal efisiensi lainnya.
 Sebaliknya, sebuah perusahaan prospektor cenderung memiliki struktur yang fleksibel untuk
memungkinkannya menanggapi perubahan lingkungan dengan cepat. Pekerjaan di perusahaan
prospektor biasanya didefinisikan secara luas dan prosedur operasi standar seringkali sedikit untuk
mendorong inovasi. Kontrol dalam perusahaan prospektor cenderung terdesentralisasi dan
perusahaan sangat berorientasi pada hasil.
Strategi Porter
 Porter (1980) juga menyarankan bahwa kontrol biaya yang ketat sesuai untuk perusahaan, yang
mengikuti strategi kepemimpinan biaya.
 strategi diferensiasi, untuk ketergantungan kontrol melalui koordinasi, bukan pada kontrol
berbasis akuntansi formal, untuk mendorong kreativitas dan inovasi.
Strategi Generik Porter
1. Strategi Berbiaya rendah
• Menekankan efisiensi
• volume tinggi
• produk standar
• Harga rendah.
• Mengambil keuntungan dari skala ekonomi dan kurva pengalaman.
• Keterampilan rekayasa proses, pengawasan ketat tenaga kerja, Kontrol biaya ketat, Insentif
berbasis target kuantitatif

2. Strategi Diferensiasi
• Menciptakan & memberikan nilai superior untuk pelanggan (produk unik)
• membedakan karakteristik produk
• Perusahaan dapat meningkatkan harga, menimbulkan biaya tambahan dalam R & D, dan memiliki
margin yang lebih baik
• Keterampilan R & D yang kuat,
• Keterampilan teknik yang kuat, komunikasi yang jelas dan kuat, Insentif berdasarkan ukuran
subjektif.

STARTEGI KOMPETITIF: SISTEM PENGENDALIAN YANG DIPERLUKAN & ELEMEN ORGANISASI

1. Biaya Rendah
• Kontrol Biaya Ketat
• Organisasi & tanggung jawab terstruktur
• Kontrol Hasil
• Kontrol Output
• Pengukuran Tujuan (Pengukuran Keuangan)
• Insentif berdasarkan pada pencapaian target kuantitatif yang ketat

2. Diferensiasi
• Orientasi nilai pelanggan
• Koordinasi yang kuat antara fungsi R & D, pengembangan produk, dan pemasaran
• Pengendalian proses
• Perilaku & Kontrol Output
• Pengukuran subyektif (Fin. & Nonfocancial Measures)
• Fasilitas untuk menarik pekerja yang sangat terampil, ilmuwan, atau orang-orang kreatif

STRATEGI BISNIS & TINDAKAN KINERJA

1. Kepemimpinan Biaya
• Keunggulan yang diinginkan: efisiensi
• Tipe Penggunaan Kinerja & Konsep Efisiensi: TINDAKAN FINANSIAL
• Menekankan: EFISIENSI BIAYA
2. Dibedakan
• Keunggulan yang diinginkan: EFISIENSI, KUALITAS, FUNGSIONALITAS, LAYANAN, DESAIN atau
GAYA, GAMBAR, Dll
• Tipe Penggunaan Kinerja & Konsep Efisiensi: TINDAKAN KEUANGAN & NON KEUANGAN
• Menekankan: EFEKTIVITAS BIAYA

MEKANISTIK & MODEL PENGENDALIAN ORGANIK

Burns & Stalker (191) mengemukakan dua bentuk kontrol manajemen murni: mekanistik & organik
dianggap terletak pada ujung kontinum yang berlawanan
a. MEKANISTIK
Sangat Birokratis & Kaku.
Sentralisasi kontrol dan otoritas, spesialisasi tugas tingkat tinggi dan standardisasi, komunikasi
sebagian besar diformalkan, memanfaatkan komunikasi vertikal dan jalur pelaporan, keputusan,
hadiah dan hukuman mengalir turun, Peran manajemen lini hanya untuk mengoperasikan fasilitas
yang mapan, sistem, dan personil sesuai dengan aturan manajemen senior, peraturan, & target yang
telah ditentukan.

b. ORGANIK
Struktur Jauh Lebih Rendah. Adaptif dan Fleksibilitas
Desentralisasi kontrol dan otoritas yang lebih besar, gaya manajemen partisipatif, lebih
mengandalkan proses kelompok (kerja tim), komunikasi: horizontal, diagonal, dan vertikal
Semua organisasi harus terstruktur dengan cara yang paling efektif menangani kontingensi yang
ditimbulkan oleh lingkungan mereka (Lawrence & Lors, 1967; Khandawalla, 1972, 1977; Miller &
Friesen, 1982, 1984a)