ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA

Existen al menos cuatro factores importantes involucrados en la administración de la

demanda, a saber:
1. Predicción. Se refiere básicamente al pronóstico de la demanda anticipada de
los clientes. Sin embargo, involucra también otros factores, la mayoría de los cuales
tienen que ver con el hecho de que los pronósticos son, por definición, incorrectos.
Por lo que concierne a la administración de la demanda, lo importante es dilucidar
“qué tan incorrectos son” y “cómo hacer frente a la información incorrecta”.
• Primero es preciso comprender que existen varios métodos de pronóstico para
distintos propósitos. El punto de arranque fundamental consiste en seleccionar
el método de pronóstico apropiado para la proyección de la demanda en un sis-
tema de negocios dado.
• A continuación debe evaluarse y darse seguimiento al pronóstico, tanto para
ayudar a depurar y mejorar los métodos utilizados, como para obtener informa-
ción en cuanto al error de pronóstico esperado.
• Por último, es necesario encontrar métodos para hacer frente al impacto del
error esperado, y aminorarlo. Algunos de estos métodos incluyen:
• Comunicación. Esto implica abrir líneas de comunicación más efectivas
con los clientes, marketing y ventas, para comprender de manera más rápida
y precisa los patrones de demanda. Los canales de comunicación pueden ser
de naturaleza escrita, oral o electrónica.
• Influencia. Cuando el pronóstico es distinto de la disponibilidad de recur-
sos, con frecuencia se enfrenta una disyuntiva entre si es mejor modificar los
recursos o intentar influir sobre la demanda mediante herramientas de mar-
keting. Este problema es similar a los que se revisaron y resolvieron en el ni-
vel de PV&O.
• Reducción del tiempo de espera. Si el tiempo de espera para producir un
artículo y llevarlo hasta los clientes es menor que el tiempo de entrega espera-
do por el cliente, es posible iniciar la producción con información aproximada
de la demanda. Sin embargo, éste casi nunca es el caso; por lo tanto, mientras
más diferencia exista entre el tiempo total de espera para la entrega y las ex-
pectativas del cliente, lo recomendable es comenzar la producción lo más
pronto posible, incluso desconociendo la demanda. Otra de las características
de los pronósticos es que, mientras más a futuro se intente hacer la proyec-
ción, más grande será el error de pronóstico esperado. Esto significa, sobre to-
do, que si se trabaja para disminuir sustancialmente el tiempo de espera, el
error de pronóstico y los mecanismos subsecuentes que se implementen para
 hacerle frente pueden reducirse de manera importante, aun cuando el tiempo
de espera para la entrega nunca pueda satisfacer las expectativas del cliente.
• Flexibilidad de producción. Este factor está muy relacionado con la reduc-
ción del tiempo de espera, ya que ambos se ven impactados por la configu-
ración del proceso. Básicamente, si los procesos de producción son lo bastante
flexibles, será más probable que la operación se modifique rápida y fácilmen-
te para ajustarse a los volubles patrones de la demanda.
• Políticas que guían el desarrollo del PV&O y del programa maestro. El
desarrollo de estos planes de “alto nivel” suele darse bajo políticas explícitas
respecto de los niveles de servicio al cliente, políticas de inventario, políti-
cas sobre el uso de empleados temporales, etcétera. La naturaleza de estos
planes representa una importante fuente de habilidades para que la organi-
zación haga frente a la demanda inesperada.
• Inventario de seguridad o sobreplanificación del PMP. En realidad se trata
de casos especiales de las políticas de planificación maestra, específicamente
diseñados para hacer frente a los errores de pronóstico.

Seguimiento de la demanda. Para que las políticas, inventarios de seguridad y casi

todos los demás factores descritos como mecanismos para hacer frente a la demanda
inesperada resulten efectivos en cantidad y oportunidad, es preciso contar con informa-
ción suficiente. Tal información proviene del seguimiento y del análisis de la naturaleza
de la demanda, así como de la cuidadosa comparación entre ésta y los métodos de
pronóstico. Esta actividad no sólo dará como resultado el perfeccionamiento de los
métodos de pronóstico, sino que también permitirá el concienzudo desarrollo de pro-
cedimientos y políticas para enfrentar el error y administrar la demanda de manera
más efectiva.

Niveles de servicio. Casi todas las empresas tendrán, ya sea como estrategia o políti-
ca, algún nivel “objetivo” que desean alcanzar en cuanto al servicio al cliente, mismo
que suele medirse a través de índices de cumplimiento de pedidos. Es preciso que to-
dos los involucrados en la administración de la demanda comprendan con absoluta
claridad tales niveles objetivo, en virtud de que ejercen una importante influencia so-
bre el uso de los mecanismos administrativos. Por ejemplo, si se utiliza el inventario de
seguridad como mecanismo básico, la decisión clave tendrá que ser: “¿cuánto inventa-
rio de seguridad debo mantener y en qué nivel de la estructura de la lista de materia-
les?” Aquí se presenta un dilema fundamental: grandes niveles de servicio al cliente
implican mayores inventarios de seguridad para un nivel dado de variabilidad de la
demanda dentro del tiempo de espera. Esto conlleva claras consecuencias en cuanto a
costo, las que a su vez suelen tener cierta influencia sobre las políticas de fijación de
precios. El mismo tipo de análisis de disyuntivas es apropiado para prácticamente todos
los mecanismos que hemos venido describiendo.
2. Comunicación. El segundo elemento de la administración de la demanda es una
comunicación efectiva de dos vías, especialmente con el cliente. Una vez más, esto
puede asumir varias formas:
• Ingreso de pedidos. Resulta evidente que ésta es una oportunidad para obte-
ner información específica del cliente, así como de comunicar detalles particula-
res del pedido y actualizar al cliente.
 • Promesa de fecha de entrega del pedido. Algunas veces la promesa de entrega
del producto se ofrece durante el ingreso del pedido correspondiente, utilizando
como parámetro los tiempos de espera estándar, pero en algunos casos sólo
después de que la lógica de DPP o ciertas restricciones de entrega se analizan.
Algunas de estas restricciones incluyen recursos internos (equipo, personal, et-
cétera), mientras que otras son externas a la compañía, como proveedores, dis-
tribuidores o evaluaciones de material/capacidad.
• Servicio a los pedidos del cliente. Una vez que el pedido se ingresa y se com-
promete, existe en algunas compañías la necesidad de comunicar continuamente
el estado del pedido y otras cuestiones al cliente. En algunos casos, por ejem-
plo, el cliente espera inspeccionar él mismo el producto antes del envío.
3. Influencia. La capacidad de influir la demanda es una de las responsabilidades
básicas de la función de ventas y marketing. Sin embargo, para administrar de for-
ma efectiva la demanda, las funciones de ventas y marketing deben trabajar de
cerca con la función de planeación de operaciones con el objetivo de comprender
tanto las restricciones como las oportunidades.
4. Priorización y asignación. Una vez que el pedido ingresa, debe tomar su posi-
ción correcta respecto a los demás pedidos de productos y servicios de la compa-
ñía. En algunos casos esto se realiza de forma natural como parte de la actividad
de compromiso de pedidos, pero en otros casos los pedidos se comprometen con
un tiempo de espera estándar, obligando a las instalaciones a dar prioridades de
forma continua al banco de pedidos y a asignar recursos en consecuencia. Para
realizarlo deben existir lineamientos y reglas establecidas para asegurar la ade-
cuada asignación de recursos con base en las prioridades establecidas como apro-
piadas para el negocio.

Impacto de los entornos de operación

Si es posible generalizar en cuanto al efecto de los entornos sobre las actividades de
administración de la demanda, esta generalización sería principalmente acerca de la
comunicación con el cliente y el tipo de la actividad de pronóstico utilizada. De forma
más específica, mientras más preferencias del cliente se permita desplazar a la actividad
de producción (de la Fabricación para Almacenamiento a la Fabricación bajo Pedido),
mayor será la necesidad de una comunicación con el cliente de diversos tipos. Dado
que el pronóstico está fuertemente vinculado con la programación maestra, lo que se
pronostica, así como la forma como se hace, también serán influidos (ver figura ).
Fabricación para almacenamiento. Prácticamente no existe la actividad de pro-
mesa de pedidos, priorización o servicio a los pedidos dentro de un entorno de
MTS. La comunicación con frecuencia es mínima ya que el cliente por lo general
satisfará sus necesidades a partir del inventario de productos terminados. La úni-
ca excepción puede ser en los casos donde los clientes están dispuestos a aceptar
pedidos en espera cuando éstos son una política de la operación. En estos casos
la información de los pedidos en espera debe ser remitida según los canales de-
signados.
Sin embargo, en la mayoría de las instalaciones los principales elementos para
la administración de la demanda para entornos FPA tienden a ser las políticas de
 Necesidades de influencia y comunicación
con el cliente
Cliente Materias primas
Fabricación para almacenamiento

Ensamblado bajo pedido

Subensambles
de opciones Fabricación bajo pedido

Influencia del cliente sobre el

diseño y por tanto, comunicación
requerida con el cliente

Poca o nula influencia del cliente,

principalmente sólo comunicación
interna

pronósticos, inventarios e inventarios de seguridad. Las actividades de influencia

sobre la demanda por lo general son menos visibles en este entorno, especialmente
si el artículo del inventario es de tipo genérico estándar. Cuando no es estándar,
por lo regular se utilizan métodos comunes para influir sobre la demanda, que van
desde modificaciones al precio hasta publicidad y actividades promocionales.
Dado que la principal función de las operaciones es reabastecer el inventario,
el pronóstico con frecuencia se realiza al nivel de producto terminado, así como la
actividad de programación maestra.
Armado bajo pedido. El ambiente ATO (Assemble to Order) cuenta con más
influencia del cliente, en cuanto a que puede solicitar varias combinaciones de
subensambles estándar u opciones. Evidentemente en este entorno existe un ingreso
de pedidos y un compromiso de atenderlos, con mucho del énfasis en comprometer
los pedidos a través de la lógica de disponible para promesa (DPP) del programa
maestro.
La comunicación con el cliente debe ser en ambos sentidos, al menos hasta el
punto de influir el diseño del producto final. Como se analizó anteriormente en
el capítulo, la programación maestra por lo general se realiza al nivel de opciones,
del mismo modo que para los pronósticos. El ingreso de pedidos por lo general se
realiza a través del programa de ensamblaje final (PEF).
Aunque la flexibilidad tiende a ser bastante buena en este entorno por medio
de adecuadas acciones de planeación y administración de la demanda, debe re-
cordarse que la flexibilidad disminuye de forma constante a medida que la actividad
de demanda se desplaza al momento actual. Por este motivo, las acciones de in-
fluencia al cliente son adecuadas y regularmente utilizadas.
Fabricación bajo pedido. El entorno de MTO (Make to Order) cuenta con un
alto grado de influencia del cliente, lo que obliga a que el programa maestro y el
pronóstico se realicen de forma muy cercana al nivel de las materias primas. La
comunicación con el cliente y el compromiso de pedidos son muy importantes, en
 cuanto a que estas acciones influyen prácticamente toda la operación de produc-
ción. El factor crítico para el compromiso de pedidos tiende a desplazarse del in-
ventario a la administración de la capacidad. Nuevamente, el ingreso de pedidos
se realiza a través de un programa de ensamblaje final y aunque las técnicas de
marketing y ventas puedan ser un tanto distintas, siguen siendo adecuadas.

A medida que la tecnología avanza más compañías automatizan cada vez más es-
ta actividad. En varios casos la consulta de pedidos, el ingreso de pedidos e incluso la
configuración del producto, pueden realizarse de forma electrónica utilizando inter-
net. En los casos de ATO y en algunos de MTO, por ejemplo, el cliente puede ingresar
sus requerimientos en el sistema vía internet y recibir una confirmación casi inmediata
del pedido, fecha de entrega comprometida e incluso una cotización del precio.